時間：2022-03-04 05:44:30
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2物資招標(biāo)管理
中煤建設(shè)集團(tuán)公司加強對物資招標(biāo)文件編制的審查管理由供應(yīng)采購部門，紀(jì)委、財務(wù)部門，企業(yè)管理部門聯(lián)合成立招標(biāo)委員會，對所要招標(biāo)的物資在網(wǎng)上公布，公開招標(biāo)，公示招標(biāo)結(jié)果，做到了公開，公正透明的合理競爭模式。
3物資集中采購管理
傳統(tǒng)的采購方式是分散的模式，不利于管理，造成了物資的浪費。中煤集團(tuán)公司成立了物資管理中心，專門負(fù)責(zé)采購任務(wù)，對市場合理分析和比較公開招標(biāo)，選擇合適的供應(yīng)商，簽定長期供貨協(xié)議，建立了框架戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，降低采購成本，避免了在采購當(dāng)中很多不規(guī)范的操作，維護(hù)了企業(yè)的利益，防范物資采購風(fēng)險，集中采購是煤炭企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。
4統(tǒng)一儲備管理
倉庫的儲備對企業(yè)物資管理也相當(dāng)重要，合理的倉儲即能保證物資的及時供應(yīng)，又能使庫存資金保持最低水平，中煤建設(shè)集團(tuán)公司為了降低倉儲減少資金的占用制定了幾點措施：①加強計劃管理，將需用計劃準(zhǔn)確率和及時率納入采購管理的績效考核。②建立物資采購專家?guī)?，由生產(chǎn)、技術(shù)和企管部門共同參與采購方案的研究，供應(yīng)商現(xiàn)場考察及使用評價，簽定質(zhì)量要求和技術(shù)協(xié)議選擇詢價方案為采購工作提供強有力的技術(shù)保障。③引入競爭，打破技術(shù)指定，廠家指定，設(shè)計指定造成的獨家采購狀況。④生產(chǎn)常用材料推行無庫存管理和利用與供應(yīng)商簽定長協(xié)和框架協(xié)議來控制。⑤強化倉庫管理應(yīng)用A.B.C分類庫存控制法，其基本原理是根據(jù)庫存物資中存在著少量物資占用大部分資金，相反大多數(shù)物資占用很少資金，利用庫存和資金占用之間這種規(guī)律對庫存物資按其消耗，價值大小進(jìn)行分類排列，統(tǒng)一管理。
5物資統(tǒng)一管理中供應(yīng)商管理
物資統(tǒng)一管理中對供應(yīng)商的管理是不容忽視的，因物資的采購質(zhì)量取決于供應(yīng)商的實力和水平要想降低成本，提高采購物資成本，就需要對供應(yīng)商進(jìn)行規(guī)范管理，中煤建設(shè)集團(tuán)公司具體的辦法就是通過市場調(diào)整把供應(yīng)商分成四大類：制造商、經(jīng)銷商、商和服務(wù)商，優(yōu)化供應(yīng)商資源，根據(jù)供應(yīng)商所供物資的質(zhì)量，價格和發(fā)貨的速度對評價好的供應(yīng)商建立長期良好的合作關(guān)系，簽定長期供貨協(xié)議，建立框架合作伙伴關(guān)系，集團(tuán)公司按照供應(yīng)商所供物資和合作關(guān)系又合理分類，分為戰(zhàn)略供應(yīng)商、主力供應(yīng)商、關(guān)鍵供應(yīng)商和一般供應(yīng)商，集團(tuán)公司對供應(yīng)商遵循“統(tǒng)一管理，兩級負(fù)責(zé)，動態(tài)考核，扶優(yōu)汰劣”的原則，統(tǒng)一管理供應(yīng)商，并且統(tǒng)一建立供應(yīng)商管理體系，實現(xiàn)供應(yīng)商準(zhǔn)入和認(rèn)證，考評激勵和退出電子檔案等全生命周期的信息化管理保證了采購物資的質(zhì)量、價格，杜絕了采購當(dāng)中違紀(jì)違規(guī)現(xiàn)象的發(fā)生，在更公開更透明的環(huán)境下進(jìn)行采購工作。
6加強考核工作
考核是一種管理的實踐，是一個標(biāo)桿，同時也是一種指南，嚴(yán)格的管理是使規(guī)章制度有效執(zhí)行的有力保證，中煤建設(shè)集團(tuán)制定了物資采購供應(yīng)考核辦法，對各項物資管理實行打分制，獎罰分明，各項管理制度的執(zhí)行，集團(tuán)公司將不定期地進(jìn)行檢查，對違紀(jì)違規(guī)人員嚴(yán)肅處理，有效地促進(jìn)了供應(yīng)系統(tǒng)工作水平的提高。
一、互聯(lián)網(wǎng)+背景下國有企業(yè)物資采購管理的發(fā)展要求
現(xiàn)代的采購管理模式下，企業(yè)對物料的采購成本控制與采購方式轉(zhuǎn)變，都對采購管理提出新的要求與期望。迫切需要打破國有企業(yè)與供應(yīng)商之間的壁壘，實現(xiàn)物資需求和計劃等相關(guān)信息的共享，供應(yīng)商、產(chǎn)品信息類型的共享，并將需求信息與供應(yīng)信息相匹配，從而提高采購效率。
二、互聯(lián)網(wǎng)+背景下國有企業(yè)物資采購管理的創(chuàng)新策略
1.創(chuàng)新物資采購流程、完善管理體系
（1）加強物資采購管理監(jiān)管抓好企業(yè)物資采購平臺制度的建立和完善，按照公開、公平、公正原則，通過對比質(zhì)量、價格、信譽等，實行物資采購管理全過程的制度化和規(guī)范化。通過多元化渠道，選擇最佳的物資采購供應(yīng)商。降低物資采購成本，確保國有企業(yè)物資采購管理工作能夠走進(jìn)良性循環(huán)軌道。（2）積極探索新型物資采購方式現(xiàn)代采購模式是指運用現(xiàn)代科學(xué)的采購技術(shù)和方法，通過計算機網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)信息收集、供應(yīng)商選擇、采購、運輸、庫存管理，最大限度地滿足生產(chǎn)需要，降低采購成本，實現(xiàn)采購目標(biāo)的過程?？茖W(xué)的采購技術(shù)和方法主要有：經(jīng)濟(jì)批量采購法、MRP采購法、JIT采購法、網(wǎng)絡(luò)采購技術(shù)等。伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的不斷更新發(fā)展，電子商務(wù)的應(yīng)用逐漸深化，物資采購的網(wǎng)上競價機制開始更具可行性，成為了一種新型的物資采購方式。
2.積極引入全新的物資采購管理模式
目前，基于第三方的大型電子商務(wù)采供平臺已經(jīng)相當(dāng)成熟，為企業(yè)間的采購交易提供信息化的專業(yè)服務(wù)。我集團(tuán)公司積極引入阿里巴巴、平臺進(jìn)行輔助工程材料詢價、招標(biāo)采購，將物資需求投放到大型電子商務(wù)平臺上，由潛在供應(yīng)商在線進(jìn)行報價，采購單位根據(jù)報價結(jié)果合理合規(guī)選擇成交供應(yīng)商的采購模式，可以吸引更多優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的介入，解決傳統(tǒng)采購方式下市場信息獲取不足、采購效率不高、采購?fù)该鞫鹊偷葐栴}，促進(jìn)物資采購管理水平和效率的提升。但網(wǎng)上競價的開展還需要一定的網(wǎng)絡(luò)支持，加強信息安全等管理，并對價格供應(yīng)商進(jìn)行教育和培訓(xùn)，以便于合理運用網(wǎng)上競價體系。
三、中鐵一局集團(tuán)工程輔助材料網(wǎng)絡(luò)競價采購管理創(chuàng)新實例分析
1.集團(tuán)公司推行阿里平臺網(wǎng)采已有兩年時間，對輔助材料網(wǎng)采工作非常重視。集團(tuán)公司物資部負(fù)責(zé)該電商平臺的功能規(guī)劃及業(yè)務(wù)流程的設(shè)計和完善，以物資招投標(biāo)法律法規(guī)為基礎(chǔ)，與電子商務(wù)平臺共同建立網(wǎng)絡(luò)競價規(guī)則，維護(hù)網(wǎng)絡(luò)競價交易秩序，保證競價采購的公平、透明和高效。三級公司在接收到下級單位的采購計劃時，按照既定程序，將采購信息到網(wǎng)絡(luò)集采平臺，供應(yīng)商可以在互聯(lián)網(wǎng)上在限定時間內(nèi)不受地域限制的進(jìn)行報價響應(yīng)，網(wǎng)絡(luò)可以自動對資質(zhì)和價格進(jìn)行比較排序，最終由需求方根據(jù)需求評審確定中標(biāo)供應(yīng)商。
2.網(wǎng)絡(luò)采購打破了傳統(tǒng)線下零售采購的固有模式，為企業(yè)采購提供更多的信息。通過兩年來的不斷努力，網(wǎng)采額度明顯提高，取得了顯著的經(jīng)濟(jì)效益。2016年全年完成網(wǎng)采額近90000萬元。網(wǎng)絡(luò)競價采購模式的應(yīng)用，在大幅降低項目采購成本的同時，也為集團(tuán)公司的物資采購戰(zhàn)略作出了突出貢獻(xiàn)。但是網(wǎng)絡(luò)采購不能完全擺脫傳統(tǒng)采購活動中的幾大要素，其中交通運輸方式和貨物到達(dá)的時效性，是目前網(wǎng)采管理的重點，不同的工程類別，不同的施工地域，都會受到網(wǎng)絡(luò)采購不同程度的影響。從下圖中看，不考慮工程類別的數(shù)量多少，單從各類工程網(wǎng)采指數(shù)來看，公路項目的網(wǎng)采管理水平相對比較落后，對網(wǎng)絡(luò)采購的響應(yīng)速度比較緩慢，造成這一結(jié)果的主要原因，一是公路項目干擾大，網(wǎng)采環(huán)境較差；二是物機人員有畏難情緒，未積極主動作好各方面溝通與協(xié)調(diào)；三是計劃性差，今天提計劃，明天就要到場使用，未給網(wǎng)采留時間；四是個別公路項目地理位置特殊，交通欠發(fā)達(dá)，網(wǎng)采時效差，供應(yīng)商響應(yīng)不積極，網(wǎng)采難以實現(xiàn)。
3.采購類目數(shù)據(jù)分析影響項目成本的主要材料中，鋼材絕對是最重要的核算指標(biāo)之一，網(wǎng)采也不例外，在網(wǎng)采指標(biāo)完成情況中處于主導(dǎo)地位，其中主要包括型材、板材、管材及其他金屬類防護(hù)材料等。其他類目中主要包括安全防護(hù)、個人勞保、五金工具、電工電氣等輔材料，這類材料一直是網(wǎng)采以來實現(xiàn)管理目標(biāo)的基礎(chǔ)和保證，也是推行網(wǎng)絡(luò)采購的初衷，網(wǎng)采完成額中此類采購金額的占比，決定著公司網(wǎng)采采購的發(fā)展水平。機械、設(shè)備網(wǎng)采類目主要包含常見的，行業(yè)通用的小型機具和設(shè)備，屬E類周轉(zhuǎn)材料，例如洗石機、小型龍門吊等，公目前正在積極將此類采購向阿里平臺引導(dǎo)，在今后的實際采購中，小型機械設(shè)備的比重會有所增加。
四、結(jié)語
綜上所述，互聯(lián)網(wǎng)+背景下，基于第三方電子采購平臺進(jìn)行物資采購僅是一種手段，做到對采購成本的把控，才是最終提高采購管理水平、提高企業(yè)效益的目的。國有企業(yè)部署互聯(lián)網(wǎng)+下地網(wǎng)上采購平臺上線，實現(xiàn)業(yè)務(wù)審批、供應(yīng)商注冊、信息共享和采購檔案管理等功能，確保能夠及時進(jìn)行信息共享和溝通，從而保證項目所急需的物資可以及時反饋到各相關(guān)管理人員和部門，能夠及時配送到操作現(xiàn)場，在儲備和保證質(zhì)量的同時，有效提升急需物資地供求能力，以此推動國有企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。
作者:張蓓 單位:中鐵一局集團(tuán)物資工貿(mào)有限公司
二、化工企業(yè)的采購管理和成本管理面臨的問題
（一）化工企業(yè)成本管理面臨的問題
1.采購成本的增加
由于原料的逐漸短缺，原料及生產(chǎn)設(shè)備的采購成本成為當(dāng)今企業(yè)成本的主要部分。由于化工企業(yè)本身的性質(zhì)，其涉及的領(lǐng)域和相關(guān)的企業(yè)較為復(fù)雜，采購原料的組成也就相對復(fù)雜，這樣很容易受原料成本價格波動的影響。而采購成本的增加直接導(dǎo)致整個成本的增加，成本管理也變得較為復(fù)雜。
2.生產(chǎn)技術(shù)相對落后，生產(chǎn)成本較高
由于化工企業(yè)是技術(shù)密集型企業(yè)，化工企業(yè)自身對技術(shù)的要求較高。但是當(dāng)今我國大多數(shù)的化工企業(yè)的設(shè)備相比國外還是比較落后，產(chǎn)品的制造工藝也相對落后，這樣整個化工行業(yè)的整體競爭力就會不足，生產(chǎn)成本相對國外就會偏高。同時化工行業(yè)一般為高耗能產(chǎn)業(yè)，能源產(chǎn)品的利用率不高也間接的增加了企業(yè)的成本，因此提高企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)水平，對于整個企業(yè)的成本控制具有重要的影響。
3.物流費用提高，物流成本增加
化工產(chǎn)品一般就有較強的腐蝕性和易燃性，這對物流和庫存的要求就比較高，高的要求自然帶來了較高的成本，對整個成本的管理工作也帶來了巨大的挑戰(zhàn)。因此，在進(jìn)行運輸、儲藏時應(yīng)該有計劃的進(jìn)行，以免因安排不合理造成成本的增加。同時還要注意產(chǎn)品的安全性，產(chǎn)品的泄露等事故會在很大程度上增加成本。無論是運輸還是庫存，作為化工企業(yè)都要進(jìn)行合理的規(guī)劃、安排，這對整個企業(yè)的成本控制是極其有益的。
4.化工產(chǎn)品價格上漲幅度較弱
目前，隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，企業(yè)的產(chǎn)值在不斷的增加，但當(dāng)前的下游需求度還不能滿足產(chǎn)能增加，造成整個化工產(chǎn)品的價格上漲幅度較弱，缺乏價格上漲的動力?；ぎa(chǎn)品的盈利能力不高，直接導(dǎo)致企業(yè)的整個利潤率不高，這對企業(yè)的成本管理帶來更大的挑戰(zhàn)。
（二）化工企業(yè)采購管理面臨的問題
1.采購管理制度不完善
隨著當(dāng)今市場的快速發(fā)展，現(xiàn)代化工企業(yè)對采購的專業(yè)化程度也提出了更高的要求。但是很多企業(yè)都是傳統(tǒng)型企業(yè)，還沒有完全適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需求，相關(guān)的采購管理制度還不是很完善，各部門之間的分工合作和協(xié)調(diào)還不是很到位，這樣就很難保證采購管理的效率，對企業(yè)的發(fā)展造成一定的阻礙，同時與供應(yīng)商之間的協(xié)調(diào)也存在責(zé)任不清的問題，這些看似瑣碎的問題對企業(yè)的正常運行也成為不小的障礙。
2.采購人員的素質(zhì)良莠不齊
由于當(dāng)今化工行業(yè)涉及到的行業(yè)比較復(fù)雜，這就要求化工企業(yè)的采購人員應(yīng)該具有較高的素質(zhì)，以適應(yīng)當(dāng)前化工行業(yè)采購的需要。但是當(dāng)前很多企業(yè)的采購人員還是屬于傳統(tǒng)型，很多新的原料和新的設(shè)備對他們來說還是比較陌生，他們當(dāng)前的知識水平較難滿足化工企業(yè)的需求，這就要求化工企業(yè)要不斷對采購人員進(jìn)行定期的培訓(xùn)，這對整個企業(yè)的正常運行是必須的措施。
3.采購策略不完善
當(dāng)今化工行業(yè)的采購數(shù)量比較大，采購層面也比較廣，在制定采購策略時，很多化工企業(yè)不能全面分析采購中遇到的問題，對采購的預(yù)期做的不是很充分，這樣在制定策略時，就會出現(xiàn)采購策略制定的不夠完善的情況，或者不能找到最優(yōu)的采購策略。完善的采購策略對一個企業(yè)具有重大的影響。
三、采購管理在企業(yè)成本管理中的應(yīng)用措施
（一）通過招標(biāo)、競爭性談判
對于采購物資的價值、采購周期、供應(yīng)商類型的不同，采用的采購策略也是不同的，但最終目的就是在保證一定質(zhì)量的前提下，盡量降低采購的成本。例如，可以通過招標(biāo)的辦法，除了對于一些必須進(jìn)行招標(biāo)的情況外，一般的情況也可以進(jìn)行招標(biāo)，招標(biāo)不但會相對的降低成本，而且還能引進(jìn)比較先進(jìn)的技術(shù)，對整個企業(yè)來說，成功的招標(biāo)是有益的。除此之外，還可以進(jìn)行競爭性談判，有些時候，招標(biāo)的效果可能不是很理想，可以通過競爭性談判的方法，找到更適合的合作對象。
（二）實時詢價，建立長期合作關(guān)系
現(xiàn)在各個行業(yè)競爭是比較激烈的，在采購時，面對多個商家，采購人員可以擴大詢問的范圍，通過比較分析，找到最適合自己企業(yè)的供應(yīng)商。如果這個供應(yīng)商能夠滿足自己企業(yè)的需求那可以建立長期的合作關(guān)系，爭取穩(wěn)定合作，這樣既能保證充足的貨源，又能實現(xiàn)長期價格上的優(yōu)惠。建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，對一個企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展是極其有利的。
（三）對采購的數(shù)量，質(zhì)量進(jìn)行精確管理
由于化工企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模較大，因此需要的原材料就會相對較多，在進(jìn)行采購時，對采購產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量的把握尤為重要，采購數(shù)量過多會造成資源的浪費，采購質(zhì)量過差直接導(dǎo)致后期維護(hù)成本的增加，因此在進(jìn)行采購時應(yīng)該做好采購的預(yù)期工作，加強對采購數(shù)量和質(zhì)量的精確管理。
2鐵路施工企業(yè)物資采購管理工作面臨的主要困難和存在的問題
2．1施工特點及采購計劃、信息不暢都給物資采購管理帶來影響
由于鐵路建設(shè)一般都是距離比較長，施工的流動性很大且施工的地點不集中，比較分散，這些都在客觀上影響了施工企業(yè)在物資采購上的管理。施工地點分散，進(jìn)行物資采購時就沒有數(shù)量上的采購的優(yōu)勢，再加上流動性很大，就沒有辦法和當(dāng)?shù)氐奈镔Y供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的供應(yīng)關(guān)系，享受不到固定客戶在價格上的優(yōu)惠，也影響了物資供應(yīng)商不能積極地去參與施工企業(yè)物資采購的競標(biāo)。此外，在鐵路建設(shè)過程中，不能有效地進(jìn)行整合，“三邊”問題仍然很嚴(yán)重，工程施工所需的物資沒有比較準(zhǔn)確的總量計劃，邊計劃邊預(yù)定，沒有與物資供應(yīng)商進(jìn)行價格上的談判優(yōu)勢。同時信息不暢，不能及時了解物資的市場價格，可以利用的采購信息和供應(yīng)商的信息只靠采購人員掌握，無法進(jìn)行信息共享。
2．2鐵路施工企業(yè)的物資采購管理體制不健全
二級法人管理體制在一定程度上限制了鐵路施工企業(yè)的物資采購管理工作的進(jìn)行，施工企業(yè)的一個項目部甚至?xí)袔讉€不同的法人的項目分部存在，各自的利益和需求不同，無法進(jìn)行統(tǒng)一的協(xié)調(diào)，使得物資的采購比較分散，無法進(jìn)行批量的物資采購，這些都對施工企業(yè)的物資采購管理工作造成影響。再加上采購管理機構(gòu)的不健全，管理職責(zé)和權(quán)限模糊，使得物資采購管理混亂，物資采購供應(yīng)渠道泛濫，采購環(huán)節(jié)增多，物資采購的成本增加但是質(zhì)量卻無法保證。一些單位為了片面追求效益，權(quán)利下放，忽視物資供應(yīng)和采購管理的重要性，物資采購混亂和松散。
2．3物資采購方式不合理，觀念落后，物資采購人員素質(zhì)不高
根據(jù)鐵道部的規(guī)定，施工企業(yè)擁有對工程實體的物資采購的自行采購的權(quán)利，物資采購范圍的擴大，在擴大了施工企業(yè)的采購權(quán)限外，也使施工企業(yè)面臨著更多的風(fēng)險和需要承擔(dān)的責(zé)任。鐵路項目采取低價中標(biāo)的方式采購物資，這對降低物資的成本是最好的方法，但是供應(yīng)商的不平衡報價或者以低價中標(biāo)在操作過程中不能提供質(zhì)量保證，都使得低價中標(biāo)沒有真正發(fā)揮它的作用，不僅影響了工程的施工工期，更是增加了施工的成本。目前，施工企業(yè)的大宗物資的采購很少采用招標(biāo)、議標(biāo)的方式，對物資的質(zhì)量和價格缺乏細(xì)致反復(fù)的比較對比，沒有提高物資采購的效益。另外施工企業(yè)的物資采購人員不能與時俱進(jìn)，及時更新自己的理念和提高現(xiàn)代化的科學(xué)管理方法，專業(yè)素質(zhì)的人才不多，造成管理上的盲目性和滯后性，最終導(dǎo)致施工企業(yè)的發(fā)展受到制約。
3加強改進(jìn)鐵路施工企業(yè)物資采購管理工作
3．1鐵路施工企業(yè)建立符合需要的物資采購管理體制
針對物資采購中出現(xiàn)的各種問題，鐵路施工企業(yè)要建立健全物資采購的管理體制，以保障物資采購的各項工作有章可循，使管理工作向制度化、規(guī)范化方向發(fā)展。各級領(lǐng)導(dǎo)階層都要提高認(rèn)識，把物資采購管理工作真正放到重要位置，以提高施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和降低生產(chǎn)成本為發(fā)展觀念。改革傳統(tǒng)的管理體制，以市場經(jīng)濟(jì)為依托建立新的物資采購管理體制，強化物資管理機構(gòu)的職能，各部門既分工合作，又各司其職，保持密切聯(lián)系，使物資管理工在管理、供應(yīng)和信息等各渠道的順暢，這樣才能真正地是鐵路施工企業(yè)的物資采購工作順利進(jìn)行。
3．2加強施工企業(yè)的項目物資采購管理工作
目前，鐵路施工企業(yè)在進(jìn)行鐵路建設(shè)時更多地采用項目法，實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。項目的物資采購管理工作是整個施工企業(yè)物資管理的重中之重，它在保障施工所用材料的質(zhì)量和降低物資消耗等方面發(fā)揮著關(guān)鍵作用，是控制整個施工項目成本的關(guān)鍵點。首先，各級物資管理部門要根據(jù)物資采購管理需要，進(jìn)行明確地分工，確定各自的物資采購權(quán)限，在自己的職責(zé)范圍之內(nèi)進(jìn)行有序的物資采購工作，不得越權(quán)進(jìn)行采購。其次，各級物資部門的人員應(yīng)該具有過硬的管理能力，熟識國家的經(jīng)濟(jì)法律法規(guī)并且經(jīng)驗豐富，這樣有利于管理與調(diào)配，更有利于項目物資的采購與管理，切實有效地能夠控制成本。再者，項目部在物資采購過程中要增加透明度，堅持運用比質(zhì)比價的原則，在保證質(zhì)量的同時降低物資采購的成本。
3．3鐵路施工企業(yè)制定合理的物資采購方式
鐵路物資采購管理工作要順應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，鐵路施工企業(yè)的物資采購要堅持公開、公正、公平的競爭原則，集中采購獲取批量的優(yōu)勢。實行公開招標(biāo)采購方式，擴展物資采購的各種手段。選擇什么樣的采購方式取決于是否能保證采購成本最低、效率最高且效益最好。鐵路施工所需要的物資數(shù)量比較龐大是集中采購的優(yōu)勢，數(shù)量越大，享受的價格優(yōu)惠也就越多，使采購成本大大降低。當(dāng)然要做好采購計劃，否則會造成物資的浪費。由于鐵路建設(shè)所用的物資產(chǎn)品具有共性，不同的鐵路單位或企業(yè)可以聯(lián)合起來共同進(jìn)行招標(biāo)采購，這樣可以更好地降低成本。計算機信息技術(shù)的發(fā)展，也大大方便了物資采購，不僅可以及時進(jìn)行訂貨，減少庫存的積壓，還可以節(jié)省人力，在一定程度上避免了一些不必要的損失。
2企業(yè)產(chǎn)品發(fā)展的3個階段
企業(yè)采購管理的3個層次與企業(yè)產(chǎn)品線開發(fā)設(shè)計所處階段息息相關(guān)，特別是采購管理上升到第三個層次，采購和開發(fā)設(shè)計實現(xiàn)整合，可以獲得總體價值的增值。采購?fù)ㄟ^跨職能團(tuán)隊方法推進(jìn)設(shè)計降本，面臨的瓶頸問題就是企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計是否滿足采購供應(yīng)鏈建設(shè)的需求。如果企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計無序，沒有標(biāo)準(zhǔn)化，以及立足于供應(yīng)鏈的全生命周期設(shè)計定位，采購單方面強力推進(jìn)降本就形同空中樓閣，實施起來困難重重，針對通過縱向集成形成的大型企業(yè)來說基本上無法實現(xiàn)。因此，需要針對產(chǎn)品設(shè)計所在階段就勢而為。一般企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計所處的3個階段包括產(chǎn)品工程定制階段、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化階段和產(chǎn)品立足于供應(yīng)鏈的集成產(chǎn)品開發(fā)階段。
2.1產(chǎn)品工程定制階段
國內(nèi)部分企業(yè)在發(fā)展的初期一般處于此階段。企業(yè)已開發(fā)了某類產(chǎn)品，但標(biāo)準(zhǔn)化程度不夠，往往根據(jù)客戶多樣化的需求由具體設(shè)計人員自行增減設(shè)計，交付的均是工程化定制產(chǎn)品，最終導(dǎo)致一類產(chǎn)品衍生出多個工程定制產(chǎn)品。這些產(chǎn)品之間選型個性化突出，相互關(guān)聯(lián)度不足，沒有立足于設(shè)計共享、供應(yīng)鏈集中等層面進(jìn)行設(shè)計，設(shè)計管理粗放，主要定位于設(shè)計任務(wù)完成，沒有產(chǎn)品型譜系列。從采購管理角度看，采購物料分散，選型多樣，對應(yīng)供應(yīng)商數(shù)量多而分散，核心供應(yīng)商不明顯，此階段采購與設(shè)計沒有協(xié)同關(guān)系。
2.2產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化階段
產(chǎn)品工程定制產(chǎn)生了大量衍生設(shè)計，加大了設(shè)計工作量，此時從設(shè)計自身需求出發(fā)，開始將原工程定制的多樣性設(shè)計進(jìn)行優(yōu)化梳理，企業(yè)進(jìn)入產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計階段。設(shè)計管理逐漸細(xì)化，設(shè)計規(guī)范逐步推進(jìn)，產(chǎn)品向標(biāo)準(zhǔn)化方向收斂整合，形成產(chǎn)品的型譜系列，產(chǎn)品的設(shè)計選型也開始按照核心、重點、一般等進(jìn)行分類。從采購管理角度看，產(chǎn)品選型物料集中，對應(yīng)供應(yīng)商數(shù)量減少，供應(yīng)商分類開始體現(xiàn)。在產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化階段，設(shè)計的選型優(yōu)化還主要立足于設(shè)計技術(shù)自身，更多關(guān)注技術(shù)可行性和互用性，雖然兼顧考慮成本及供應(yīng)商等因素，但沒有上升到體系化層面，此階段采購與設(shè)計開始出現(xiàn)自發(fā)性協(xié)同。
2.3集成產(chǎn)品開發(fā)階段
即IPD開發(fā)方式，產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計實現(xiàn)矩陣式管理，研發(fā)體系涉及營銷、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、財務(wù)等多個角色，產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計綜合技術(shù)先進(jìn)性和互用性、采購成本、供應(yīng)鏈穩(wěn)定性、選型物料生命周期、可制造性等多方面，產(chǎn)品設(shè)計過程實現(xiàn)多層面協(xié)同。產(chǎn)品設(shè)計完成時供應(yīng)鏈也基本建成，采購降本管理在設(shè)計時即已介入，并在產(chǎn)品整個生命周期里聯(lián)動供應(yīng)商實現(xiàn)同步設(shè)計優(yōu)化降本，此階段采購與設(shè)計深度協(xié)同。企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計發(fā)展的3個階段并不是均要經(jīng)歷，有的企業(yè)一開始可能就是第二或第三階段，有的企業(yè)發(fā)展歷經(jīng)了3個階段，而也有企業(yè)尚在第一階段徘徊。
3針對企業(yè)產(chǎn)品發(fā)展階段有效開展采購管理
當(dāng)企業(yè)確定了加強采購管理、建設(shè)供應(yīng)鏈的目標(biāo)后，不能主觀地制定統(tǒng)一的采購管理及供應(yīng)鏈建設(shè)規(guī)則，按照同一計劃同一步驟推進(jìn)，特別是縱向集成較多的大型企業(yè)，由于多數(shù)下屬分公司是通過收購并入企業(yè)的，更容易存在發(fā)展水平不一的情況，如果不深入分析產(chǎn)品發(fā)展現(xiàn)狀，而是自上而下硬性開展集中采購管理、供應(yīng)鏈建設(shè)等措施，往往事倍功半，甚至拔苗助長。應(yīng)該對各分公司及產(chǎn)品線發(fā)展階段進(jìn)行分析，結(jié)合產(chǎn)品線的設(shè)計發(fā)展階段，分步驟有針對性地開展采購降本管理。
3.1針對企業(yè)產(chǎn)品發(fā)展階段建立采購管理的階段目標(biāo)
大型企業(yè)開展采購及供應(yīng)鏈管理時，首先應(yīng)該對各分公司及產(chǎn)品線進(jìn)行分析，了解其分別處于哪個階段。由于產(chǎn)品設(shè)計的變化不是一蹴而就的，需要結(jié)合產(chǎn)品設(shè)計人力水平、管理能力建立采購管理階段性目標(biāo)，由下而上、由上而下形成產(chǎn)品線標(biāo)準(zhǔn)化互用、多產(chǎn)品之間標(biāo)準(zhǔn)化互用的幾個階段，具備條件時逐次推進(jìn)采購管理深化，最終企業(yè)各分公司達(dá)到采購管理及供應(yīng)鏈建設(shè)的統(tǒng)一要求。
3.2產(chǎn)品工程定制階段的采購管理措施
在此階段，在完成采購交付、保證項目順利實施的同時，不要急于就具體物料自主聯(lián)系具體設(shè)計人員推進(jìn)優(yōu)化選型。由于設(shè)計人員尚處于各自為政狀態(tài)，不同的采購人員聯(lián)系各自對應(yīng)的設(shè)計人員，采購人員畢竟不是專業(yè)設(shè)計人員，采購優(yōu)化的出發(fā)點與產(chǎn)品設(shè)計的定位不一定能保持一致，而設(shè)計人員之間又不能保持統(tǒng)一的優(yōu)化思路，優(yōu)化選型的結(jié)果可能是供應(yīng)商愈發(fā)發(fā)散，表面上采購實現(xiàn)了降本，但從總成本角度看卻是負(fù)面的。此時，強行推進(jìn)集中采購、硬性歸并選型和供應(yīng)商也會帶來隱患。在此階段，采購管理可以從以下方面開展工作：一是就該產(chǎn)品線的物料選型、成本及對應(yīng)供應(yīng)商資質(zhì)、行業(yè)定位、交付能力、供應(yīng)商主要供應(yīng)客戶等情況進(jìn)行梳理，并交付產(chǎn)品線設(shè)計負(fù)責(zé)人員，推動設(shè)計人員了解選型物料的成本、供應(yīng)體系與該產(chǎn)品線的對應(yīng)程度；二是采購部門通過主動聯(lián)系供應(yīng)商將該產(chǎn)品線物料選型的生命周期情況進(jìn)行梳理，并交付給設(shè)計部門，推動設(shè)計部門建立產(chǎn)品線生命周期管理的定位；三是將企業(yè)內(nèi)與該產(chǎn)品相關(guān)的產(chǎn)品線選型物料信息進(jìn)行梳理并提交設(shè)計部門，推動設(shè)計部門為企業(yè)內(nèi)產(chǎn)品物料及供應(yīng)商梳理整合做好鋪墊；四是企業(yè)管理層要求該分公司或產(chǎn)品線啟動標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計或IPD集成開發(fā)設(shè)計，同時，需要結(jié)合該產(chǎn)品線的人力配置及管理基礎(chǔ)提出階段性目標(biāo)要求；五是在該產(chǎn)品設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程中，采購部門主動配合設(shè)計部門完成物料的核心、重點、瓶頸、一般的分類及對應(yīng)供應(yīng)商分級工作，建立設(shè)計部門與重要供應(yīng)商的溝通平臺，并有序推動重要供應(yīng)商在設(shè)計優(yōu)化等方面主動介入服務(wù)；六是隨著設(shè)計優(yōu)化的進(jìn)展，采購部門有步驟地開展集中采購、供應(yīng)鏈建設(shè)工作，逐步提升該產(chǎn)品線進(jìn)入到第二、三階段。
3.3產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化階段的采購管理措施
從采購角度看，此階段和集成產(chǎn)品開發(fā)階段的物料特征相似，如設(shè)計選型比較統(tǒng)一，物料和供應(yīng)商相對集中。采購部門比較容易開展集中采購規(guī)模降本、建立供應(yīng)鏈體系等工作，但一旦采購部門快速開展該項工作，就使此產(chǎn)品的設(shè)計相對固化下來，掩蓋了該階段設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化并沒有全面梳理成本及供應(yīng)鏈合理性的不足，因此，采購管理就此階段可以從以下方面開展工作：①推進(jìn)該類或相似類型產(chǎn)品物料的集中采購工作，推動規(guī)模降本。同時，保證采購供應(yīng)、滿足項目需要。②采購部門同樣將該類產(chǎn)品線物料成本、供應(yīng)商情況進(jìn)行梳理并交付設(shè)計部門，推動供應(yīng)鏈層面的選型優(yōu)化。③采購部門同樣主動聯(lián)系供應(yīng)商將該產(chǎn)品線物料選型的生命周期情況進(jìn)行梳理交付設(shè)計部門，建立全生命周期管理模式。④企業(yè)管理層要求該分公司或產(chǎn)品線啟動IPD集成產(chǎn)品開發(fā)，同時，需要結(jié)合該產(chǎn)品線的人力配置，提出階段性目標(biāo)要求。⑤隨著該類產(chǎn)品線IPD研發(fā)進(jìn)展，采購融入矩陣化管理組織，采購管理工作逐步進(jìn)入規(guī)范化模式。
3.4集成產(chǎn)品開發(fā)階段的采購管理措施
集成產(chǎn)品開發(fā)是比較完善的產(chǎn)品設(shè)計發(fā)展階段，其立足于市場需求、供應(yīng)鏈、項目運營等層面，采購與供應(yīng)商已經(jīng)實現(xiàn)早期介入。但針對縱向集成的大型企業(yè)來說，可能存在分公司自身IPD研發(fā)體系完善而該分公司的采購與集團(tuán)公司集中采購組織隔離的情況，這仍然不利于企業(yè)的整體采購管理和供應(yīng)鏈建設(shè)。因此，采購管理就此階段可以從以下方面開展工作：①將該分公司或產(chǎn)品線的采購納入企業(yè)整體采購管理，但維持其在該產(chǎn)品線的采購角色定位。②將該產(chǎn)品線提升到企業(yè)層面開展集中框架采購和供應(yīng)鏈管理。③企業(yè)管理層將該分公司的運行模式在其他分公司進(jìn)行合理化復(fù)制，但要結(jié)合其現(xiàn)有人員組織配置及管理基礎(chǔ)。④推動該分公司或產(chǎn)品線立足于企業(yè)各類相關(guān)產(chǎn)品線層面進(jìn)一步優(yōu)化選型，為企業(yè)產(chǎn)品線貢獻(xiàn)更多的CBB（公用構(gòu)建模塊），優(yōu)化供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。
3.5根據(jù)各產(chǎn)品線的發(fā)展階段目標(biāo)逐次提升企業(yè)總體采購管理水平
隨著各產(chǎn)品線設(shè)計與采購整合的階段性推進(jìn)，逐步將相關(guān)產(chǎn)品線進(jìn)行優(yōu)化，從而開展企業(yè)級的采購降本管理和供應(yīng)鏈建設(shè)，有序推進(jìn)集中框架采購，發(fā)展集成供應(yīng)鏈，最終實現(xiàn)全企業(yè)IPD加ISC運營模式，以提升企業(yè)的核心競爭力。
2施工企業(yè)物資集中招標(biāo)采購管理的模式分析
很多工程施工企業(yè)大部分采用的是項目管理方式，這種方法主要是從工程項目處成立項目經(jīng)理部門，然后由企業(yè)進(jìn)行授權(quán)管理，對工程項目中所需的物資管理和采購等工作進(jìn)行全面統(tǒng)籌兼顧。但是，隨著時代的發(fā)展和工程投資的不斷擴大化，對于工程施工管理的范圍也在不斷的擴大，使得企業(yè)的物資采購和管理比較龐大，而依靠工程項目部進(jìn)行物資管理和采購等工作，已經(jīng)顯示出諸多的弊病，這種管理模式的缺點主要有：在物資進(jìn)行采購的同時，議價能力較低，特別是對于單一項目中的物資采購沒有形成系統(tǒng)的規(guī)模，使得項目在議價問題上沒有更多的籌碼。項目采購的管理水平較低是另一缺點，由于項目采購的議價水平較差，對于項目采購的有關(guān)計劃和管理水平也較難控制。物資供應(yīng)的質(zhì)量跟不上，使得工程項目部的管理出現(xiàn)一定的困擾，加上各方的采購物資，使得供應(yīng)的質(zhì)量出現(xiàn)參差不齊，況且項目所在地的地域原因?qū)椖课镔Y的采購具有較大的影響。最后，在進(jìn)行物資的使用和管理方面，也出現(xiàn)比較難以管理的缺點，在工程項目逐漸增多的同時，企業(yè)的管理工作大幅上升，對于物資的使用過程中出現(xiàn)了大量消耗和各種浪費等情況，以及閑置物資等處理能力明顯不足。針對企業(yè)實施物資集中采購和管理的模式中，主要運用的方法是利用企業(yè)進(jìn)行大宗物資采購和供應(yīng)管理，并有效控制物資在使用中的管理工作和閑置物資和廢舊物資管理工作。同時，在物資的采購和一些物資處置的同時，進(jìn)行科學(xué)的集中管理，能夠使企業(yè)的物資采購成本有效降低，然后建立完整穩(wěn)定的保障體系，來確保物資的供應(yīng)，使物資管理具有較多的規(guī)范性，減少物資采購環(huán)節(jié)和消耗、處置等各種環(huán)節(jié)中的浪費現(xiàn)象。這兩種模式中，第一種已經(jīng)明顯不能適應(yīng)現(xiàn)代化的施工規(guī)模要求，利用第二種物資集中招標(biāo)采購管理方式，能夠有效地降低施工和采購的成本。但是僅僅是降低一些采購成本和管理成本，對于工程施工企業(yè)來說，還有更高的要求，要能夠利用物資集中管理的方式使項目管理中的閑置物資和廢棄物資進(jìn)行高效的利用，從而為企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益。
3物資集中招標(biāo)采購管理模式的有效措施
這種管理模式需要有利的措施和手段，主要是要明確物資集中管理的經(jīng)營范圍。由于工程施工企業(yè)的物資所需求量較大，且需要的種類繁多，使得物資的各種價值都不一致，在實際的操作中出現(xiàn)一定的困難。因此，要選擇集中管理的方式以及集中經(jīng)營的理念，明確其范圍，根據(jù)企業(yè)自身的實際情況選擇價值較高、使用廣泛和通用性比較強的物資進(jìn)行集中管理。其次，要對物資管理部門以及工程企業(yè)物資管理的有關(guān)職能進(jìn)行清晰的定位。有關(guān)工程施工企業(yè)要建立起專門的物資管理部門，對其部門進(jìn)行明確清晰的職能定位，使物資的管理和有了明確的責(zé)任和義務(wù)、權(quán)利。針對物資管理部門主要負(fù)責(zé)的是企業(yè)的物資等業(yè)務(wù)，對于一些規(guī)章制度和項目工程中的實體物資都要有一個全面的管理和監(jiān)督。同時，物資管理部門要針對各種情況，協(xié)調(diào)和處理一些部門關(guān)于物資糾紛等方面的問題，需要注意的是物資管理部門不需承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任。然后，成立有關(guān)物資公司，界定經(jīng)濟(jì)關(guān)系，加強制度層面的保障。成立獨立的物資經(jīng)營實體，物資公司和工程施工企業(yè)進(jìn)行項目和其他方面的業(yè)務(wù)聯(lián)系和指導(dǎo)。同時物資公司要明確公司以及物資公司和項目三者的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，對于物資的采購權(quán)以及經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)進(jìn)行清晰的劃分，明確經(jīng)濟(jì)關(guān)系。同時，在制度上給予保障，要推行完善的集中經(jīng)營管理，就需要獨立自主的管理經(jīng)營以及完善的制度保證，使有關(guān)物資的違法行為得到制止。最后，還要進(jìn)行績效考核，成立物資公司后，要想對企業(yè)的閑置物資進(jìn)行經(jīng)營和改善，使企業(yè)最大限度的增長利潤，就尤其重視對績效的考核。要建立必要的考核體系，對物資公司的經(jīng)營范圍進(jìn)行必要的明確，對于物資公司的一些資產(chǎn)進(jìn)行科學(xué)合理的評估和量化，使得企業(yè)的物資資產(chǎn)明確清晰。制定明確的物資經(jīng)營目標(biāo)，還要簽訂相應(yīng)的經(jīng)營責(zé)任書，使經(jīng)營的獎懲制度得到有效的貫徹和執(zhí)行。按照物資的市場行情來進(jìn)行投入資產(chǎn)和管理，使企業(yè)資產(chǎn)得到有效的增加，鼓勵有關(guān)項目到物資公司進(jìn)行租賃或者購買等措施。
隨著我國改革開放的深入和市場經(jīng)濟(jì)的逐步建立，企業(yè)并購也已成為我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)中較為鮮明的主題。企業(yè)并購作為一項實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、促進(jìn)企業(yè)資源優(yōu)化配置的方法在中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮著積極作用。由于各種原因，在并購過程中存在著大量風(fēng)險，其中又以財務(wù)風(fēng)險最為突出．財務(wù)風(fēng)險貫穿于整個并購活動的始終，是決定并購是否成功的重要影響因素。
1 企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險概述
1.1 企業(yè)并購的概念
企業(yè)并購是企業(yè)兼并或收購的統(tǒng)稱，是并購企業(yè)實現(xiàn)自身擴張和增長的一種方式，一般以企業(yè)產(chǎn)權(quán)作為交易對象，并以取得被并購企業(yè)的控制權(quán)作為目的。以現(xiàn)金、有價證券或者其他形式購買被并購企業(yè)的全部或者部分產(chǎn)權(quán)或者資產(chǎn)作為實現(xiàn)方式。
1.2 企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險的概念
企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險是指在并購活動的過程中所存在的各種不確定因素，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生財務(wù)狀況惡化或財務(wù)成果損失的可能性，是并購價值預(yù)期與價值實際嚴(yán)重負(fù)偏離而導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)困境和財務(wù)危機。
在某種意義上，企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險是一種價值風(fēng)險，是各種并購風(fēng)險在價值量上的綜合反映，是貫穿企業(yè)并購全過程的不確定因素對預(yù)期價值產(chǎn)生的負(fù)面作用和影響。
2 企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的分類
2.1 目標(biāo)企業(yè)價值評估風(fēng)險
所謂目標(biāo)企業(yè)價值評估風(fēng)險是指在并購過程中，由于對目標(biāo)企業(yè)價值的評估而導(dǎo)致并購企業(yè)財務(wù)狀況出現(xiàn)損失的可能性。目標(biāo)企業(yè)的價值評估是并購交易的精髓，目標(biāo)企業(yè)的估價取決于并購企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)未來收益的大小和時間預(yù)期。
導(dǎo)致目標(biāo)企業(yè)價值評估風(fēng)險的因素主要包括：
第一，財務(wù)報表風(fēng)險。財務(wù)報表是企業(yè)價值評估的重要依據(jù)，如果目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)報表本身不夠真實或者經(jīng)過粉飾美化，那么計算出來的目標(biāo)企業(yè)的價值就沒有太大的參考價值。
第二企業(yè)管理論文，利潤預(yù)測風(fēng)險。目標(biāo)企業(yè)以前年度的財務(wù)數(shù)據(jù)對了解該企業(yè)的經(jīng)營狀況有很重要的借鑒作用，但是，并購企業(yè)真正關(guān)注的是目標(biāo)企業(yè)的未來收益能力，并以此為主來對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行價值評估。
第三，貼現(xiàn)系數(shù)風(fēng)險。通過預(yù)測企業(yè)未來價值增值的方法來評估企業(yè)價值，貼現(xiàn)率的估計就是一個關(guān)鍵問題，而這種估計由于存在很強的主觀性，往往會造成結(jié)果的不正確。
2.2 流動性風(fēng)險
并購占用并購企業(yè)大量的流動性資源，將導(dǎo)致并購企業(yè)資產(chǎn)的流動性降低。并購后，并購企業(yè)可能由于債務(wù)負(fù)擔(dān)過重，缺乏短期融資，導(dǎo)致出現(xiàn)支付困難。當(dāng)并購企業(yè)采取現(xiàn)金收購時，首先考慮的是資產(chǎn)的流動性。流動資產(chǎn)和速動資產(chǎn)的質(zhì)量越高，變現(xiàn)能力越強，并購企業(yè)越能順利、迅速地獲取收購資金論文開題報告范例。這同時也說明，并購活動占用了企業(yè)大量的流動性資源，從而降低了并購企業(yè)對外部環(huán)境變化的快速反應(yīng)和調(diào)節(jié)能力，增加了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。
2.3 融資風(fēng)險
并購的融資風(fēng)險主要是指能否按時足額地籌集到資金，保證并購的順利進(jìn)行，如何利用企業(yè)內(nèi)部和外部的資金渠道在短期內(nèi)籌集到所需的資金是關(guān)系到并購活動能否成功的關(guān)鍵。并購對資金的需要決定了企業(yè)必須綜合考慮各種融資渠道。
如果企業(yè)進(jìn)行并購只是暫時持有，待適當(dāng)改造后重新出售，這就需要投入相當(dāng)數(shù)量的短期資金才能達(dá)到此目的。這時可以選擇資本成本相對較低的短期借款方式，但還本付息的負(fù)擔(dān)較重，可能會陷入財務(wù)危機。如果買方是為了長期持有目標(biāo)公司，就要根據(jù)目標(biāo)企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)及其持續(xù)經(jīng)營的資金需求，來確定收購資金的具體籌集方式。并購企業(yè)應(yīng)針對目標(biāo)企業(yè)負(fù)債償還期限的長短，維持正常的營運資金，使投資回收期與借款種類相配合，合理安排資本結(jié)構(gòu)。
2.4 整合風(fēng)險
在整合期間，財務(wù)風(fēng)險的形成是各種因素綜合作用的結(jié)果。根據(jù)其表現(xiàn)形式可分為：
第一，企業(yè)財務(wù)組織機制風(fēng)險。是指并購企業(yè)在整合期內(nèi)由于相關(guān)的企業(yè)財務(wù)機構(gòu)設(shè)置、財務(wù)職能、財務(wù)管理制度、財務(wù)組織更新、財務(wù)協(xié)力效應(yīng)等因素的影響，使并購企業(yè)實現(xiàn)的財務(wù)收益與預(yù)期財務(wù)收益發(fā)生背離，因而有遭受損失的可能性。
第二，資本運營風(fēng)險。并購?fù)瓿珊笃髽I(yè)在進(jìn)行資產(chǎn)經(jīng)營過程中，要對企業(yè)的資產(chǎn)、成本、財務(wù)運作、負(fù)債、盈利等財務(wù)職能按照協(xié)同效益最大化的原則實施財務(wù)整合和科學(xué)監(jiān)控，以實現(xiàn)企業(yè)的并購目的。但由于宏觀環(huán)境和具體環(huán)境的不可確定性，以及企業(yè)內(nèi)部財務(wù)行為的管理失誤企業(yè)管理論文，而使企業(yè)并購后未能實現(xiàn)預(yù)期的并購目的，會導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險和財務(wù)危機。
第三，盈利能力風(fēng)險。實施并購后企業(yè)資本是否能實現(xiàn)保值增值、能否帶來預(yù)期的投資回報是并購企業(yè)最為關(guān)心的問題。企業(yè)并購后的盈利能力風(fēng)險，不僅關(guān)系到企業(yè)的持續(xù)生存問題，同時也關(guān)系到管理者和其他股東的未來收益與債權(quán)人長期債權(quán)的風(fēng)險程度。
3 企業(yè)并購中財務(wù)風(fēng)險的控制與防范
3.1 盡量獲取目標(biāo)企業(yè)全面準(zhǔn)確的信息，降低企業(yè)估價風(fēng)險
中小企業(yè)對并購前財務(wù)風(fēng)險的防范，應(yīng)采取以下對策：
3.1.1 對目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)報表進(jìn)行審查。
目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)報表是并購過程中首要信息來源與重要價值評估依據(jù)。其數(shù)據(jù)的真實性對評估結(jié)果有著重要作用。因此，為了防范價值評估風(fēng)險，首先就要對目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)報表審查。對目標(biāo)企業(yè)的各項資產(chǎn)、負(fù)債進(jìn)行清理。評價目標(biāo)企業(yè)的會計計量和確認(rèn)及會計處理方法是否符合相關(guān)準(zhǔn)則和規(guī)定，財務(wù)狀況、財務(wù)比率是否恰當(dāng)，是否有人為操縱利潤的情況。
3.1.2 采用恰當(dāng)?shù)墓纼r方法合理確定目標(biāo)企業(yè)的價值。
目標(biāo)企業(yè)的估值定價是非常復(fù)雜的．一般需要各種估價方法進(jìn)行綜合運用，采用不同的價值評估方法對同一目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行評估，可能會得到不同的并購價格。并購企業(yè)可根據(jù)并購動機、并購后目標(biāo)企業(yè)掌握資料信息的充分與否等因素來決定采用合適的評估方法。常用的方法有清算價值法、市場價值法、現(xiàn)金流量法?？傊?，對目標(biāo)企業(yè)的價值評估應(yīng)當(dāng)根據(jù)并購的特點，選擇較為恰當(dāng)?shù)牟①徆纼r模型。
3.2 合理確定融資結(jié)構(gòu)
在企業(yè)并購中，合理確定融資結(jié)構(gòu)，應(yīng)當(dāng)將風(fēng)險控制放在首位，然后考慮成本最小化。因為一旦融資失敗，將會導(dǎo)致企業(yè)并購的財務(wù)危機，這樣成本最小化也就失去了意義。并購融資結(jié)構(gòu)中的自有資本、債務(wù)資本和權(quán)益資本要保持適當(dāng)?shù)谋壤?，但在選擇融資方式時要考慮擇優(yōu)順序。
具體而言：(1)測算企業(yè)可利用自有資金的數(shù)量和時間。準(zhǔn)確預(yù)測企業(yè)可以利用的自有資金的數(shù)量和時間，對于合理使用自有資金，優(yōu)化企業(yè)并購融資結(jié)構(gòu)至關(guān)重要。(2)推算企業(yè)償債的能力和負(fù)債融資的風(fēng)險臨界規(guī)模。準(zhǔn)確測算企業(yè)的償債能力，并根據(jù)償債能力確定融資的風(fēng)險臨界規(guī)模，對于合理確定負(fù)債融資規(guī)模和避免財務(wù)風(fēng)險具有重要作用。(3)確定并購的股權(quán)融資規(guī)模。
3.3 增強杠桿收購中目標(biāo)企業(yè)未來現(xiàn)金流量的穩(wěn)定性杠桿
收購的特征決定了償還債務(wù)的主要來源是整合后目標(biāo)企業(yè)未來的現(xiàn)金流量。首先，目標(biāo)企業(yè)必須是經(jīng)營風(fēng)險小，產(chǎn)品有較為穩(wěn)固的需求和市場，發(fā)展前景較好，才能保證收購以后有穩(wěn)定的現(xiàn)金流來源。其次，收購前并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)的長期債務(wù)都不宜過多，這樣才能保證預(yù)期較穩(wěn)定的現(xiàn)金流量能夠支付經(jīng)常性的利息支出論文開題報告范例。最后，并購企業(yè)最好在日常經(jīng)營中能提取一定的現(xiàn)金作為償債基金以應(yīng)付債務(wù)高峰的現(xiàn)金需要，避免出現(xiàn)技術(shù)性破產(chǎn)而導(dǎo)致杠桿收購的失敗。
3.4．整合期財務(wù)風(fēng)險的防范
企業(yè)實施并購后，財務(wù)必須實施一體化管理。目標(biāo)企業(yè)必須按并購企業(yè)的財務(wù)管理模式進(jìn)行整合。中小企業(yè)并購后財務(wù)整合的必要性體現(xiàn)在以下方面：
首先，財務(wù)整合的必要性來自于財務(wù)管理在公司運營中的重要作用。任何企業(yè)如果沒有一套健全高效的財務(wù)管理體系，就不可能健康成長。許多中小企業(yè)之所以被并購，正是由于財務(wù)管理不善企業(yè)管理論文，成本費用居高不下，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理，反映到產(chǎn)品成本上便是無競爭優(yōu)勢。
其次，財務(wù)整合是發(fā)揮企業(yè)并購所具有的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)保證。財務(wù)協(xié)同效應(yīng)主要是指并購給企業(yè)財務(wù)方面帶來的各種效益。一般表現(xiàn)在：通過并購實現(xiàn)合理避稅，預(yù)期效應(yīng)對并購的巨大刺激作用。這些都需要在財務(wù)整合的基礎(chǔ)上得以實現(xiàn)。
最后，財務(wù)整合是實現(xiàn)并購企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)有效控制的途徑，更是實現(xiàn)并購戰(zhàn)略的重要保障。并購企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營實施有效控制，并做出及時、準(zhǔn)確的決策，重要的前提是具有充分的信息。一般而言，并購雙方的會計核算體系、定額體系、考核體系、財務(wù)制度等并不完全一致．因此并購企業(yè)客觀要求統(tǒng)一會計口徑，才能實施有效控制。
4 結(jié)論
并購是市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)擴張的一個重要工具。對大多數(shù)企業(yè)來說，并購比內(nèi)部擴張更能有效地促進(jìn)企業(yè)成長。在并購中，企業(yè)財務(wù)管理是整個并購過程中重要且關(guān)鍵的一環(huán)。在并購中，企業(yè)應(yīng)該重視財務(wù)管理環(huán)節(jié)，要意識到財務(wù)風(fēng)險，并采取相應(yīng)措施來盡量減少風(fēng)險。這樣，才能為成功的并購打下良好的基礎(chǔ)。同時，政府與企業(yè)都應(yīng)樹立憂患意識，通過促進(jìn)優(yōu)勢企業(yè)并購快速提高我國的整體競爭能力，并在未來開放的市場中占有一席之地。
參考文獻(xiàn)
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[5]王會恒，高偉，并購財務(wù)風(fēng)險分析及控制財會通訊學(xué)術(shù)版2007：78-80
（1）集團(tuán)公司采購預(yù)算由采購中心管理部門（以下簡稱采購管理部）負(fù)責(zé)，采購管理部以集團(tuán)年度產(chǎn)品產(chǎn)量大綱為基礎(chǔ)，結(jié)合市場價格走勢編制年度《物資采購預(yù)算表》，經(jīng)主管副總審核后，提交財務(wù)中心預(yù)算管理小組初審，之后報送預(yù)算管理委員會審核，最后上報董事會、股東大會審批并執(zhí)行。
（2）采購中心在執(zhí)行采購預(yù)算過程中，若預(yù)算制定不符合實際情況或外部環(huán)境發(fā)生重大變化，應(yīng)申請預(yù)算調(diào)整，并按照規(guī)定的程序進(jìn)行授權(quán)審批。
（3）財務(wù)中心預(yù)算管理小組負(fù)責(zé)：制定預(yù)算管理的具體措施和辦法，協(xié)調(diào)并解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的具體問題，對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督、檢查和考核，督促完成預(yù)算目標(biāo)。
2.實際執(zhí)行情況分析
（1）預(yù)算編制，從流程上看雖然符合規(guī)定，但是通過檢查取證發(fā)現(xiàn)，“走過場”現(xiàn)象嚴(yán)重，預(yù)算人員的工作態(tài)度不端正，存在簡單的數(shù)據(jù)邏輯錯誤，編制依據(jù)不科學(xué)、不切實，在將年度細(xì)化為季度預(yù)算當(dāng)中直接將年度預(yù)算總額平分至各季，根本沒有結(jié)合企業(yè)的實際情況，編制環(huán)節(jié)實質(zhì)僅是一個形式上的數(shù)字匯總、表單簽字審批，使采購預(yù)算流于形式。財務(wù)中心預(yù)算管理小組由于綜合能力有限，無法對預(yù)算數(shù)字的合理性、科學(xué)性等進(jìn)行把關(guān)，預(yù)算管理委員會幾乎是名存實亡，沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。這樣上報董事會、股東大會的預(yù)算初稿也即成了最終的定稿。
（2）預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，通過對采購中心某年度預(yù)算情況的專項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，預(yù)算執(zhí)行嚴(yán)重偏離了制度規(guī)定，該調(diào)整的未調(diào)整，多采購、該采購未及時采購現(xiàn)象屢禁不止，造成了資金盲目占用、生產(chǎn)被迫停止，采購環(huán)節(jié)的成本不斷上升。
（3）預(yù)算執(zhí)行后期考核環(huán)節(jié)，僅停留在數(shù)字羅列上，對預(yù)算產(chǎn)生差異的原因沒有進(jìn)行分析、責(zé)任追究，使預(yù)算執(zhí)行不了了之，造成采購人員麻痹大意、為所欲為的工作態(tài)度，直接影響了集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。
3.應(yīng)對風(fēng)險的策略
（1）集團(tuán)公司董事會要準(zhǔn)確定位預(yù)算管理委員會職能，督促高管層提高預(yù)算管理意識。
（2）財務(wù)中心預(yù)算管理小組應(yīng)把好預(yù)算事前控制關(guān)，深入實際、調(diào)查研究，了解預(yù)算年度的產(chǎn)品需求情況、生產(chǎn)加工能力等，對采購中心上報預(yù)算數(shù)據(jù)的合理性、科學(xué)性、準(zhǔn)確性等進(jìn)行求證、判斷、過濾，發(fā)揮好預(yù)算事前控制作用，對重復(fù)編制預(yù)算、預(yù)算編制數(shù)字出錯、為應(yīng)付檢查拼湊上報預(yù)算數(shù)據(jù)等現(xiàn)象，要嚴(yán)加管制；要注重預(yù)算管理小組成員綜合能力的培養(yǎng)，加大對預(yù)算管理小組的考核力度，使其成為實質(zhì)意義上的“預(yù)算管理小組”，避免其配合其他中心一起走過場現(xiàn)象。
（3）財務(wù)中心預(yù)算管理小組應(yīng)認(rèn)真履行采購預(yù)算的事中、事后監(jiān)督職能。一是制定《預(yù)算管理實施細(xì)則》、《預(yù)算管理考核辦法》、《預(yù)算考核細(xì)則》等制度，并嚴(yán)格執(zhí)行，防止預(yù)算走形式的現(xiàn)象發(fā)生；二是監(jiān)督采購中心嚴(yán)格按照預(yù)算要求執(zhí)行，對不符合要求的情況進(jìn)行制止或情況上報；三是加強預(yù)算執(zhí)行情況的事后考核，考核時不能僅僅依據(jù)采購中心管理部門上報的預(yù)算執(zhí)行情況報告，要深入實際自行調(diào)查，使考核做到有理有據(jù)有說服力，監(jiān)督被考核單位自覺遵守采購預(yù)算，從而達(dá)到預(yù)算控制的目的。
二、采購定價與執(zhí)行環(huán)節(jié)的風(fēng)險分析與應(yīng)對策略
1.財務(wù)內(nèi)控制度規(guī)定
（1）采購物資實行標(biāo)準(zhǔn)價格，新物資價格定價時，財務(wù)中心價格處人員應(yīng)在采購中心管理部門配合下與供方議價，之后提交集團(tuán)公司的CFO（首席財務(wù)官）或CEO（首席執(zhí)行官）審批，審批通過后財務(wù)中心進(jìn)行備案并以此作為采購物資的標(biāo)準(zhǔn)價格；常規(guī)物資采購價格，隨著市場環(huán)境的不斷變化，價格處應(yīng)不定期與供應(yīng)商議價，切實做好標(biāo)準(zhǔn)價格的調(diào)整工作。
（2）簽訂采購合同時，財務(wù)中心應(yīng)派出相關(guān)人員對采購物資價格進(jìn)行監(jiān)督，對不符合標(biāo)準(zhǔn)價格的情況要予以制止，情況嚴(yán)重者及時上報相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)。
2.實際執(zhí)行情況分析
（1）實物中定價高了供應(yīng)商保持沉默，定價低了反復(fù)討價還價，甚至出現(xiàn)在集團(tuán)公司生產(chǎn)任務(wù)較忙時拒絕供貨的尷尬局面。
（2）財務(wù)中心價格處反映物資價位難以制定，尤其是采購一些不具有可比性的物資，再加上財務(wù)人員缺乏產(chǎn)品技術(shù)、加工工藝等方面的知識，難免出現(xiàn)“拍腦袋”定價格的現(xiàn)象。
（3）其他管理中心屢屢反映價格處亂砍價，或直接將采購中心第一次采購價格作為集團(tuán)公司標(biāo)準(zhǔn)價的失職行為。
（4）幾年來，因定價不合理，造成采購員從中謀利、供應(yīng)商提供質(zhì)次材料、影響集團(tuán)公司產(chǎn)品質(zhì)量信譽度的情況時有發(fā)生，給企業(yè)帶來了巨額損失。
3.應(yīng)對風(fēng)險的策略
（1）正視目前大多數(shù)企業(yè)出現(xiàn)的自相矛盾現(xiàn)象：物資采購?fù)耆韶攧?wù)中心定價，財務(wù)人員沒這個能力，由采購中心配合定價的，財務(wù)中心管理者又不放心。為了解決這種難題，可采取兩種策略：一是為財務(wù)中心價格處補充技術(shù)方面的人員，鼓勵價格處人員走出去，到市場上多做調(diào)查，不要關(guān)起門來搞定價，與供應(yīng)商多溝通，了解采購材料的加工過程、需要的材質(zhì)、供應(yīng)商的加工能力及內(nèi)部管理情況等，為采購定價做到心中有數(shù)；二是加強與采購中心管理部門的橫向溝通，積極主動索取供應(yīng)商的綜合材料、利用財務(wù)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行價格分析等方式進(jìn)行合理定價。
（2）財務(wù)中心管理者應(yīng)督促價格處，對常規(guī)物資采購定價的合理性，定期進(jìn)行評估、更新，對嚴(yán)重偏離市場價格的情況及時進(jìn)行調(diào)整。
（3）財務(wù)中心應(yīng)扭轉(zhuǎn)價格控制即是壓價的錯誤認(rèn)識，產(chǎn)品都是有成本的，利潤空間更是有限度的，一味虧本做生意的企業(yè)是做不下去的，應(yīng)懂得“雙贏”的道理。
三、付款環(huán)節(jié)的風(fēng)險分析與應(yīng)對策略
1.財務(wù)內(nèi)控制度規(guī)定
（1）財務(wù)中心在辦理會計付款業(yè)務(wù)時，應(yīng)當(dāng)對采購發(fā)票、結(jié)算憑證、驗收證明、質(zhì)檢證明等相關(guān)憑證的真實性、合法性、合規(guī)性、完整性進(jìn)行認(rèn)真審核。
（2）1萬元以下的零星采購支出方可采用現(xiàn)金支付方式。
（3）監(jiān)督采購中心業(yè)務(wù)執(zhí)行是否符合集團(tuán)內(nèi)控規(guī)定。
2.實際執(zhí)行情況分析
（1）財務(wù)中心管理者誤認(rèn)為，采購中心供應(yīng)商的選擇及采購數(shù)量的確定、采購管理部是否對供應(yīng)商管理進(jìn)行了規(guī)范管理等這些事情與財務(wù)中心無關(guān)，結(jié)果集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)享受到的商業(yè)折扣或現(xiàn)金折扣未享受到。
（2）對采購方式監(jiān)督不力。集團(tuán)公司規(guī)定的采購方式有定點采購、招標(biāo)采購、比價采購、零星采購等，但結(jié)果全部執(zhí)行為定點采購，采購當(dāng)事人借此機會利用權(quán)力之便從中謀利。
（3）財務(wù)中心付款環(huán)節(jié)管理薄弱。一是近1年內(nèi)超限額規(guī)定，現(xiàn)金支付貨款業(yè)務(wù)累計發(fā)生19筆業(yè)務(wù)；二是對網(wǎng)上支付貨款業(yè)務(wù)監(jiān)控不嚴(yán)，存在經(jīng)辦人隨意轉(zhuǎn)款，擅自購買銀行理財事件的發(fā)生；三是對付款印章管理不規(guī)范，在辦理付款業(yè)務(wù)所需的全部印章交由一個人保管，用印時未履行相關(guān)的審批手續(xù)；四是對辦理貨幣資金支付業(yè)務(wù)的財務(wù)人員，多年未實行輪崗，存在隱患。
3.應(yīng)對風(fēng)險的策略
（1）財務(wù)中心管理者應(yīng)樹立企業(yè)業(yè)務(wù)事前、事中、事后全過程監(jiān)督的意識，這是因為企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動最終都會在財務(wù)數(shù)字上面得到體現(xiàn)。
（2）建立健全財務(wù)中心付款控制制度，可通過四個環(huán)節(jié)規(guī)避風(fēng)險：一是采購中心提出支付申請時，經(jīng)辦人必須填寫請（借）款單，并注明款項的用途、金額、預(yù)算情況、支付方式等內(nèi)容，同時加附：相關(guān)交易或事項發(fā)生的原始批準(zhǔn)件、發(fā)票、驗收入庫單、質(zhì)量管理中心質(zhì)檢單、采購合同等相關(guān)原始單據(jù)；二是支付審批環(huán)節(jié)，財務(wù)中心應(yīng)監(jiān)督支付業(yè)務(wù)嚴(yán)格按照財務(wù)制度規(guī)定的“審批權(quán)限一覽表”執(zhí)行，價格處應(yīng)特別關(guān)注采購物資價格的復(fù)核，確認(rèn)結(jié)算單價與合同單價、財務(wù)中心標(biāo)準(zhǔn)價格三者是否完全一致，對存在不真實、不合理、不合規(guī)、不合法等情形，予以拒絕；三是支付款項復(fù)核。應(yīng)付賬款主辦會計應(yīng)當(dāng)對批準(zhǔn)后的支付申請進(jìn)行復(fù)核，復(fù)核支付申請的批準(zhǔn)范圍、權(quán)限、程序是否正確，手續(xù)及相關(guān)單證是否齊備、合法合規(guī)，金額計算是否準(zhǔn)確，支付方式、收款人是否正確等。確認(rèn)無誤后，交由出納辦理支付手續(xù)；四是辦理支付。財務(wù)中心應(yīng)建立備用金管理制度，避免因資金緊張造成的合同違約現(xiàn)象的發(fā)生，出納人員對付款憑證進(jìn)行最終再次復(fù)核，查看所有付款手續(xù)是否齊備、付款憑證金額與附件金額是否相符、付款單位是否與發(fā)票一致等，復(fù)核無誤后按規(guī)定辦理貨款支付手續(xù)。
（3）對網(wǎng)上銀行支付業(yè)務(wù)實行特殊控制。集團(tuán)公司應(yīng)與承辦銀行簽訂網(wǎng)上銀行操作協(xié)議，明確雙方在資金安全方面的責(zé)任、義務(wù)、交易范圍等；應(yīng)實行網(wǎng)上交易、電子支付操作人員不相容崗位相互分離的原則，同時配備專人加強對支付行為的審核，監(jiān)督操作人員根據(jù)操作授權(quán)和密碼進(jìn)行規(guī)范操作，以防舞弊現(xiàn)象的發(fā)生。
（4）盡量杜絕現(xiàn)款采購業(yè)務(wù)的發(fā)生，以防舞弊現(xiàn)象的發(fā)生，如遇特殊情況必須現(xiàn)金支付供應(yīng)商的，應(yīng)有財務(wù)人員的跟蹤監(jiān)督。
（5）堅持實行財務(wù)人員輪崗制度，以強化復(fù)核的作用，防止錯誤或舞弊發(fā)生。
四、采購物資、應(yīng)付/預(yù)付賬款，后期財務(wù)管理風(fēng)險分析與應(yīng)對策略
1.財務(wù)內(nèi)控制度規(guī)定
（1）財務(wù)中心定期或不定期與物流中心進(jìn)行賬務(wù)核對、實物盤點。
（2）財務(wù)中心應(yīng)付賬款管理處，至少每月與供應(yīng)商對賬一次。
2.實際執(zhí)行情況分析
（1）財務(wù)中心缺乏對實物的監(jiān)督，對超量采購、退貨、已采購并領(lǐng)用但未入庫等違規(guī)現(xiàn)象未予以監(jiān)督。依據(jù)一次對物流中心采購物資庫存情況的專項檢查發(fā)現(xiàn)，大批預(yù)算物資采購生產(chǎn)車間已領(lǐng)用但未經(jīng)過倉庫入庫的現(xiàn)象，財務(wù)賬面上也無任何反應(yīng)，直接帶來管理的混亂，造成產(chǎn)品成本不實。
（2）財務(wù)中心管理者錯誤地認(rèn)為，采購物資給不給錢買方說了算，不主張與供應(yīng)商對賬，造成往來賬目不清，預(yù)付賬款占資金現(xiàn)象不斷加劇、合同付款到期應(yīng)付未付貨款違約現(xiàn)象不斷發(fā)生。
（3）財務(wù)中心與采購中心橫向溝通不暢，對供應(yīng)商的后期監(jiān)督管理不嚴(yán)，出現(xiàn)供應(yīng)商已破產(chǎn)、注銷、更名，集團(tuán)還未知情，預(yù)付賬款無法收回，給集團(tuán)公司直接造成經(jīng)濟(jì)損失。
（4）財務(wù)中心與供應(yīng)商財務(wù)相關(guān)人員缺少溝通，發(fā)票丟失現(xiàn)象時有發(fā)生，采購員怕?lián)?zé)任隱瞞不報，財務(wù)后期發(fā)現(xiàn)時，增值稅專用發(fā)票已經(jīng)過期，后期責(zé)任難以追究。
3.應(yīng)對風(fēng)險的策略
（1）對于超預(yù)算采購問題，財務(wù)中心在付款審核環(huán)節(jié)應(yīng)予以監(jiān)督，凡屬于超預(yù)算的情況不付款；對未入庫直接領(lǐng)用的情況，督促集團(tuán)公司高管層追究采購中心、物流中心、使用單位的責(zé)任，并將結(jié)果與集團(tuán)公司年終的經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核直接掛鉤。
（2）驗收環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制，是目前很多企業(yè)面臨的難題，尤其是大型制造業(yè)。采購物資如果完全檢查不現(xiàn)實，抽查的結(jié)果又不完全可靠。因此，集團(tuán)公司應(yīng)堅持合作共贏的經(jīng)營理念，加強與供應(yīng)商的高層交流，與其建立長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，共同應(yīng)對質(zhì)量問題，從源頭解決質(zhì)量問題，因為質(zhì)量好壞不是抽查的結(jié)果而是制造的結(jié)果。
（3）財務(wù)中心管理者應(yīng)當(dāng)扭轉(zhuǎn)對采購環(huán)節(jié)往來賬務(wù)管理的錯誤認(rèn)識，分階段對目前存在的問題進(jìn)行整頓。一是集團(tuán)公司內(nèi)部進(jìn)行付款環(huán)節(jié)的賬務(wù)清理，對應(yīng)付賬款、預(yù)付賬款進(jìn)行整頓，分出應(yīng)付未付、超付與預(yù)付等情況；二是與供應(yīng)商進(jìn)行溝通，核對往來賬務(wù)，對存在的對賬差異進(jìn)行清查，保證雙方掛帳的一致性，并形成長期有效的財務(wù)對賬機制，以免造成賬務(wù)混亂的局面；三是賬務(wù)中心與物流中心應(yīng)定期或不定期進(jìn)行溝通，材料會計應(yīng)至少每月一次與物流中心核算員進(jìn)行對賬、抽查盤點實物，從賬務(wù)、實物兩種途徑對物流中心進(jìn)行監(jiān)督，切實做到賬賬相符、賬實一致，確保集團(tuán)公司資產(chǎn)的安全性。
二、企業(yè)并購的財務(wù)分析
1、一般意義上的財務(wù)分析從財務(wù)決策的角度出發(fā)，無論是財務(wù)并購還是戰(zhàn)略并購，只有當(dāng)企業(yè)能增加企業(yè)的價值，即并購效益要大于并購成本時才可行。企業(yè)并購的經(jīng)濟(jì)收益(R)指并購后新企業(yè)的價值大于并購前并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)的價值之和的差額。假定A公司并購B公司，并購后A公司的價值為VAB，則企業(yè)并購的經(jīng)濟(jì)效益為：R=VAB-(VA+VB)只有當(dāng)R>0時，經(jīng)濟(jì)上才是可行的。企業(yè)并購成本(C)指并購企業(yè)因并購發(fā)生的全部支出。并購企業(yè)的全部支出包括：并購過程中所支付的各項費用，如咨詢費、談判費和履行各種法律程序的費用等，記為C1；并購目標(biāo)企業(yè)的應(yīng)付價款，記為C2；并購后的整合成本，記為C3。設(shè)因企業(yè)并購，并購企業(yè)所發(fā)生的全部支出為C，則并購成本可表示為C=C1+C2+C3。對于并購企業(yè)來說，只有并購收益大于并購成本才可行。對于目標(biāo)公司來說，如果C2<VB，于己不利，不會同意被并購。企業(yè)并購的凈收益(NR)指企業(yè)并購的經(jīng)濟(jì)收益減去并購成本后的凈額。企業(yè)并購的經(jīng)濟(jì)收益是并購活動中產(chǎn)生的全部經(jīng)濟(jì)收益，這個收益要在主并企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)之間進(jìn)行分配。對于并購公司來說，來自并購活動的凈收益為：NRA=R-C對于目標(biāo)公司來說，凈收益為：NRB=C2-VB只有在分配后雙方的凈收益為正時，并購才可能成交。2、會計角度上的并購財務(wù)分析（一）現(xiàn)金收購的財務(wù)分析假定企業(yè)甲擬收購企業(yè)乙。設(shè)V甲為甲企業(yè)的市場價，V乙為乙企業(yè)的市場價值，V甲乙為并購后聯(lián)合企業(yè)的市場價值。成功的并購前提條件是：這也就是說，并購后聯(lián)合企業(yè)的現(xiàn)金流量現(xiàn)值應(yīng)大于并購前兩個企業(yè)現(xiàn)金流量現(xiàn)值之和，并購才應(yīng)進(jìn)行。就甲企業(yè)而言，并購后帶來的收益應(yīng)該高于并購所支付的成本，否則，并購在經(jīng)濟(jì)上是不可行的?，F(xiàn)金收購是一種由收購者以支付現(xiàn)金取得目標(biāo)企業(yè)所有權(quán)的收購行為。收購是否經(jīng)濟(jì)合理的判定條件為：式中：為企業(yè)甲為收購企業(yè)乙所支付的成本，由于收購行為常會引起企業(yè)乙股票價格上升，所以主要包括企業(yè)乙的原市場價值和溢價部分。如果企業(yè)乙被收購后，不組成新的聯(lián)合企業(yè)，而是在企業(yè)甲的控制下獨立經(jīng)營，那么收購成功與否的評價標(biāo)準(zhǔn)是：式中：為企業(yè)乙在企業(yè)甲控制下的市場價值；為企業(yè)乙在被收購前的市場價值；為企業(yè)乙因被收購而引起的溢價；為因收購而引起的企業(yè)乙的溢價率。顯然，對企業(yè)甲而言，也存在收購后的市場價值大于其收購前的市場價值。企業(yè)甲收購企業(yè)乙的最低和最高的價格標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是：（1）最低收購價———指在既定的投資報酬率的條件下，目標(biāo)企業(yè)（企業(yè)乙）可包含溢價的市場價值，即：式中：為目標(biāo)企業(yè)第t年的現(xiàn)金凈流量；為目標(biāo)企業(yè)的預(yù)測期限；i為既定的投資報酬率；g為目標(biāo)企業(yè)預(yù)測期限后每年現(xiàn)金凈流量的固定增長率；L為目標(biāo)企業(yè)目前的負(fù)債。在預(yù)測期后，假定目標(biāo)企業(yè)每年現(xiàn)金凈流量的增長率固定為g，上式才成立。(2)最高收購價———指目標(biāo)企業(yè)(企業(yè)乙)，在收購企業(yè)(企業(yè)甲)的控制下，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)后所能形成的新的市場價值，即：式中：表示目標(biāo)企業(yè)在收購企業(yè)控制下第t年的現(xiàn)金凈流量。成功的收購應(yīng)有。（二）股票收購的財務(wù)分析企業(yè)并購的目的，在于最大限度地增加股東的長期財富。因此采用股票收購方式進(jìn)行企業(yè)并購時，必須兼顧并購雙方股東的利益。其衡量的標(biāo)準(zhǔn)是：企業(yè)股票的市價是否超過其并購前的水平。因此，在確定調(diào)換比率時，并購雙方通常關(guān)注的是并購對每股收益（EPS）的影響。股東都希望并購使其每股收益得到增加，而不希望被稀釋。并購價格AP對EPS的影響如下圖所示。顯然，并購后的每股收益隨并購價格AP的提高而不斷下降。當(dāng)時，(并購前每股收益)；當(dāng)時；當(dāng)時，。那末，臨界并購價由什么來決定的呢?設(shè)：為并購后的收益總額；為并購企業(yè)并購前所發(fā)股票數(shù)；為并購企業(yè)的股票市價；為協(xié)商的并購價格；為被并購企業(yè)(目標(biāo)企業(yè))并購前所發(fā)股票數(shù)；為并購企業(yè)為實行并購而必須增發(fā)的股票數(shù)。則并購后每股收益為：其中：并購價格.，X為股票交換率，X為并購企業(yè)為并購目標(biāo)企業(yè)所需增發(fā)的股票數(shù)。假定：(并購企業(yè)并購前的收益)(目標(biāo)企業(yè)并購前的收益)所以，當(dāng)股票交換率時，則有，此時并購價格即為臨界并購價格，即此時的股票交換率也就是臨界股票交換率。
三、結(jié)束語
與國外上百年的企業(yè)并購歷程相比，我國當(dāng)前企業(yè)并購活動仍然十分幼稚，在規(guī)模上、方式上、動因及成效方面均有很大的差距。特別的是，有相當(dāng)數(shù)量涉及有關(guān)上市公司的并購案例均帶有明顯的投機因素。這些并購事件對廣大投資者、投資機構(gòu)造成了重大的損失，也有損于資本市場的健康發(fā)展。本文通過對并購的一般理論認(rèn)識和并購財務(wù)分析的闡述，基本上為我們在評論并購的財務(wù)分析上提供了一個框架。
參考文獻(xiàn)：
1：艾青向正軍，企業(yè)并購的動因與理論分析，中南財經(jīng)政法大學(xué)學(xué)報，2004第2期雙月刊總第143期
2：淺析企業(yè)并購的動機，《發(fā)展論壇》2003年第6期
關(guān)鍵詞：財務(wù)文化 周秦倫理 管理理論
近年來，國內(nèi)外企業(yè)財務(wù)造假事件接連發(fā)生，于此相關(guān)的企業(yè)輕則股票在股市上應(yīng)聲而跌，重則使企業(yè)喪失持續(xù)經(jīng)營的生命力。這種慘痛的教訓(xùn)迫使企業(yè)必須構(gòu)建財務(wù)文化，塑造有利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的財務(wù)精神。
財務(wù)文化內(nèi)涵
一般來說，財務(wù)文化是指在一定的社會經(jīng)濟(jì)、政治、文化等環(huán)境影響下，企業(yè)長期倡導(dǎo)和培育由理財者和全體員工共同塑造的道德精神、財務(wù)行為規(guī)范和實體性理財設(shè)施等物質(zhì)財富和精神財富總的和。廣義財務(wù)文化指影響財務(wù)發(fā)展變化及其模式選擇和財務(wù)行為的所有文化構(gòu)成，表現(xiàn)為財務(wù)物質(zhì)文化、財務(wù)制度文化和財務(wù)精神文化。狹義財務(wù)文化指理財者和員工的財務(wù)道德精神，它居于觀念層次，表現(xiàn)為理財者和員工在處理財務(wù)問題時的思想意識和倫理觀念等內(nèi)容，即所謂的財務(wù)精神文化。狹義的財務(wù)文化具有歷史繼承性和漸進(jìn)性，并且具有比較穩(wěn)定的狀態(tài)，是財務(wù)文化的靈魂，對其他層面的文化起支配、指導(dǎo)和統(tǒng)馭作用，是形成財務(wù)物質(zhì)文化和財務(wù)制度文化的思想基礎(chǔ)和道德源泉，它一般直接作用于制度層文化并通過制度層文化影響物質(zhì)層文化。它源于企業(yè)內(nèi)、外部的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。
在競爭激烈的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)的生存發(fā)展取決于產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量、經(jīng)營管理成本和企業(yè)形象尤其是企業(yè)的信譽度，因此財務(wù)管理必須堅持誠信型長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略；現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和SA8000企業(yè)社會責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)的逐步推廣，人們對企業(yè)的社會預(yù)期也在不斷發(fā)生變化，要求企業(yè)不只是對股東負(fù)責(zé)，還應(yīng)以科學(xué)理性的態(tài)度處理好與經(jīng)營者、員工以及債權(quán)人、債務(wù)人、政府和社會公眾的關(guān)系，追求社會利益相關(guān)者的滿意，把企業(yè)的第一位目標(biāo)界定為保證自身的生存和發(fā)展，把利潤最大化作為第二位目標(biāo)，關(guān)心企業(yè)長期的資本收益最大化，這必然要求企業(yè)在執(zhí)行相關(guān)法律、規(guī)章和制度的同時，還應(yīng)有一種倫理道德為全員所認(rèn)同；另外，財務(wù)管理在企業(yè)現(xiàn)代管理中居于核心地位，綜合性極強，貫穿在運營的方方面面，所以企業(yè)精神就在籌資、投資、運營、收回和分配各理財環(huán)節(jié)廣泛滲透，形成財務(wù)文化的內(nèi)容。優(yōu)秀的財務(wù)文化會引導(dǎo)企業(yè)財務(wù)行為朝著誠實、守信、客觀、公正、和諧和具有強烈的社會責(zé)任感的良好方向發(fā)展，從而提升和改善企業(yè)的整體管理水平，促進(jìn)和推動企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展壯大。
財務(wù)文化的理論根基
中國文化源遠(yuǎn)流長，從周秦以來就有重視德性與理性、“道德人”和“經(jīng)濟(jì)人”統(tǒng)一的傳統(tǒng)，這是建構(gòu)當(dāng)代企業(yè)財務(wù)精神文化必不可少的民族文化根基。德國著名歷史學(xué)家馬克斯•韋伯指出：一切有倫理取向的行為，都受著兩種不同類型的價值準(zhǔn)則支配，一是信念倫理，二是責(zé)任倫理。而這兩種倫理正是中國周文化精神和秦文化精神的統(tǒng)一。周文化的基本內(nèi)容是天命信仰、德性精神、禮樂象征體系。美籍華裔歷史學(xué)家許倬云認(rèn)為，周文化在形成期就具有超越部族的天命觀念以及隨著道德性天命而衍生的理性主義，這使得周文化在倫理上具有包容性和開放性；他認(rèn)為周人“天命靡常”、“唯德是輔”的價值觀第一次為人類社會生活確立了道德標(biāo)準(zhǔn)，賦予了人生在世以更為高尚的價值和更為深遠(yuǎn)的意義。北京大學(xué)陳來認(rèn)為，從西周到春秋的理性主義注重政治文明和人文德行。而秦文化的基本內(nèi)容是“公利”原則、理性精神、法術(shù)勢管理體系。秦人經(jīng)過商鞅變法，其行為目標(biāo)已不是彼岸的天命信仰而是世俗的“公利”追求。秦人崇尚首功戰(zhàn)功，“非有文德”，寡義趨利，“不別親屬”，超越了以親緣關(guān)系為基礎(chǔ)的德行倫理，拋卻了以天命觀念為信仰的信念倫理。一切事情都按理性法律規(guī)范處理：在權(quán)力繼承上“擇勇猛者立之”，在耕戰(zhàn)技術(shù)上，重視理性的計算和操作，以至于富強起來并凌駕于他國之上。秦文化是兩千年中國文化的基礎(chǔ)，秦大一統(tǒng)后其觀念是責(zé)任倫理功效和價值體現(xiàn)。漢代的董仲舒綜合了周秦倫理精神，建構(gòu)了“陽儒陰法” 、“德主刑輔”的綜合倫理體系，中國封建社會從盛（漢唐）到衰（明清）的社會倫理生活，一直受其支配。當(dāng)前隨著工商文明的興起和發(fā)展，企業(yè)構(gòu)建財務(wù)文化必須吸收周秦倫理文化的精神內(nèi)涵，繼承周代的德行精神和寬容精神，繼承秦代的理性精神和勇敢精神。把德性與理性、“道德人”和“經(jīng)濟(jì)人”融為一體，這也是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)管理理論成果在企業(yè)財務(wù)精神構(gòu)建上的具體運用。
在當(dāng)財精神中融進(jìn)德性與理性相結(jié)合的倫理價值觀更有著當(dāng)代環(huán)境所導(dǎo)致的深層原因：第一，隨著物質(zhì)生活水平的提高，社會公眾對優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、清潔的環(huán)境、安全的工作場所、高尚文明的精神生活越來越渴望，這種需求強烈排斥企業(yè)的非道德理財行為，加之信息傳遞的迅速，非道德理財行為的暴露會使企業(yè)瞬間失去原有的一切，而且隨著改革的加快，法律法規(guī)在逐步完善，政府的執(zhí)法力度在不斷加大，企業(yè)非道德理財行為成本必將高于非道德理財?shù)耐稒C收益。第二，在全球經(jīng)濟(jì)一體化的市場環(huán)境下，企業(yè)爭的是忠誠顧客，即顧客滿意度高企業(yè)就能持續(xù)發(fā)展，再加上有德行的企業(yè)能給員工創(chuàng)造不斷實現(xiàn)自我價值的職業(yè)平臺，從而留住人才。第三，管理的實質(zhì)就是協(xié)調(diào)，想使理財活動卓有成效，就必須做到方方面面在利益的分配上相協(xié)調(diào)，這是企業(yè)科學(xué)理財?shù)牡赖碌拙€。
財務(wù)文化的倫理價值觀構(gòu)建思路
基于以上論述當(dāng)代財務(wù)精神應(yīng)建立在理性和德性相結(jié)合的倫理價值觀基礎(chǔ)上。在理財實踐中首先以誠為本、以信守業(yè)。我國目前已經(jīng)在《反不正當(dāng)競爭法》中把它確立為基本原則，并在具體的條款中作了規(guī)定，在目前的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下只要堅持至誠守信，最終一定會帶來更大的利益收獲。誠實守信要求企業(yè)提供的財務(wù)信息如實反映財務(wù)狀況、真實披露財務(wù)成果，不偷逃稅金，對各種投資者同股同利，不故意拖欠供應(yīng)商貨款，對債權(quán)人按期還本付息，不欺詐合作伙伴，不坑害消費者，遵守諾言、實踐成約。其次要崇德重利、以德載業(yè)。在處理財務(wù)問題碰到利義沖突時，要舍利取義。自覺遵守競爭道德文明經(jīng)商，通過內(nèi)部財務(wù)制度的制定和貫徹逐漸消除理財中的不良財務(wù)行為，籌資時既要計算籌資成本更要考慮籌資行為的合法合規(guī)性，投資時既要考慮企業(yè)的投資報酬與風(fēng)險，更要考慮投資項目的社會效益和環(huán)保要求，運營中既要注意收支的積極適時平衡，增收節(jié)支開源節(jié)流，更要顧及員工的身心健康與消費者的“物有所值”。最后要和諧共進(jìn)。制定財務(wù)戰(zhàn)略時注重協(xié)調(diào)，在理財中利用經(jīng)濟(jì)手段協(xié)調(diào)國家、投資者、債權(quán)人、購銷客戶、經(jīng)營者、勞動者等各方經(jīng)濟(jì)利益，維護(hù)各方合法權(quán)益。對外追求“人和”，堅守正道，力避過與不及的短視理財行為，使企業(yè)外部財務(wù)關(guān)系保持一種正義和諧持久的良好狀態(tài)，以便充分利用外部資源，并使企業(yè)的發(fā)展和社會的進(jìn)步、民族工業(yè)的繁榮統(tǒng)一起來，使企業(yè)與人文社會環(huán)境、自然生態(tài)環(huán)境之間保持和諧的可持續(xù)發(fā)展，把企業(yè)利潤和社會文明、企業(yè)價值和社會價值以及環(huán)境價值相統(tǒng)一。
在理財中通過資金劃撥和監(jiān)督使用，保證綠色生態(tài)環(huán)境的維護(hù)，把企業(yè)應(yīng)承擔(dān)的社會責(zé)任溶入財務(wù)預(yù)算中，滲透在財務(wù)指標(biāo)體系里，在理財系統(tǒng)建立科學(xué)理性的責(zé)任保障網(wǎng)絡(luò)，將用于社區(qū)、環(huán)保、慈善等項資金予以規(guī)劃，將目標(biāo)任務(wù)逐層分解、量化落實、授權(quán)負(fù)責(zé)并及時進(jìn)行事后考核；對內(nèi)則通過平等和諧的理財環(huán)境使財務(wù)精神理念得到全體員工的認(rèn)同，給員工創(chuàng)造安居樂業(yè)的生存空間，通過財務(wù)指標(biāo)來體現(xiàn)對經(jīng)營者和勞動者價值的承認(rèn)與尊重，使企業(yè)財務(wù)目標(biāo)和經(jīng)營者及員工個人目標(biāo)相協(xié)調(diào)，并在理財過程中注意企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的和諧和各項物質(zhì)資源的和諧并存。
結(jié)合企業(yè)實際，吸收傳統(tǒng)文化精髓并借鑒外國優(yōu)秀管理經(jīng)驗，構(gòu)建符合時代精神特征的企業(yè)財務(wù)文化是企業(yè)未來走向成功的前提條件。
參考文獻(xiàn)：
二、企業(yè)財務(wù)管理溝通的原則
企業(yè)財務(wù)管理溝通主要堅持整體系統(tǒng)、整體協(xié)調(diào)和整體最優(yōu)的原則。因為企業(yè)的財務(wù)管理是整個企業(yè)管理工作的重要一部分，是要為企業(yè)管理的效率提升做出貢獻(xiàn)，同時財務(wù)管理又具有相對獨立的職能，因此在企業(yè)財務(wù)管理溝通中應(yīng)保證財務(wù)管理不脫離整體，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一且資源優(yōu)化配置的效益。首先，企業(yè)財務(wù)管理溝通要堅持整體性原則，盡管財務(wù)部門的管理工作相對獨立，但財務(wù)管理離不開公司的系統(tǒng)整體，也難以脫離系統(tǒng)的整體，要在公司的管理全局上進(jìn)行財務(wù)管理的溝通，一切以公司整體的大局為重，保證企業(yè)管理的整體系統(tǒng)性。其次，要堅持整體協(xié)調(diào)的原則。在財務(wù)管理中要做好企業(yè)上級部門與下級部門之間溝通的協(xié)調(diào)性，同時也要保證財務(wù)部門與其他部門之間的協(xié)調(diào)關(guān)系，有效進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)，為企業(yè)做好財務(wù)工作和企業(yè)整體管理工作奠定基礎(chǔ)。再次，要堅持資源優(yōu)化配置最優(yōu)的原則。這就需要企業(yè)的財務(wù)部門與其他部門充分溝通，充分快捷企業(yè)財務(wù)管理系統(tǒng)的構(gòu)成要素，并針對各要素之間的關(guān)系進(jìn)行分析，對其的影響因素進(jìn)行深入剖析，通過系統(tǒng)要素的相互協(xié)調(diào)與配合產(chǎn)生整體性的功能，有效促進(jìn)資源的優(yōu)化配置，達(dá)到資源整體最優(yōu)的要求。
三、加強企業(yè)財務(wù)管理溝通機制建立的措施
(一)建立有效的溝通機制
企業(yè)可以通過正式和非正式的多種溝通渠道加強財務(wù)部門與其他部門的溝通，企業(yè)上級與下級的溝通交流。正式的溝通渠道可以采取月會、周會、座談會、企業(yè)內(nèi)刊、公告欄等方式促進(jìn)各部門以及上下級的有效溝通。非正式的溝通渠道可以通過電子郵件、微信平臺、QQ群、周末旅游和小型聚會，這樣可以不局限于傳統(tǒng)的溝通的方式，有利于為員工的溝通提供和諧輕松的環(huán)境，促進(jìn)溝通效果的提升。同時管理者不論在正式場合還是非正式場合都要向員工傳達(dá)準(zhǔn)確的信息，且要進(jìn)行有效傾聽，能夠使員工在溝通交流中暢所欲言，不要打斷其發(fā)言或批評其的發(fā)言有誤，管理者應(yīng)充分的相信和依靠員工，全力支持員工的工作，有效注重溝通的情感交流，做到真誠和換位思考，真正的站在對方的角度思考問題，有效保證員工建言獻(xiàn)策的積極性，并促進(jìn)企業(yè)財務(wù)管理溝通機制的建立和健全。
(二)完善溝通程序
要促進(jìn)企業(yè)財務(wù)部門與其他部門建立交流的機制，要完善溝通的程序。首先要從財務(wù)部門與其他部門業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)會的召開做起。這種業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)會要求財務(wù)部門經(jīng)常召開，針對財務(wù)工作中發(fā)生的突出問題和財務(wù)制度所表現(xiàn)出來的缺陷以及可能引發(fā)的隱患進(jìn)行相關(guān)的討論。有效促進(jìn)財務(wù)部門與其他部門的溝通與交流，促進(jìn)其他部門加強對財務(wù)部門的監(jiān)督。其次，企業(yè)其他部門應(yīng)邀請財務(wù)部門參加其部門召開的年度工作會議，針對各部門在其工作中發(fā)生的財務(wù)問題與財務(wù)部門的專業(yè)人員進(jìn)行有效溝通，建立暢通的信息溝通渠道，有效保證信息溝通的暢通性，完善溝通程序建立有效的溝通機制。再次，要將會議的召開的時間定下來，形成企業(yè)的溝通重要方式之一，如內(nèi)季度召開財務(wù)制度討論會議，每周進(jìn)行員工座談會，每年進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)會，開展專題培訓(xùn)等，每半年召開員工交流會等等，企業(yè)可以根據(jù)自身的情況進(jìn)行制定，將溝通的程序進(jìn)行完善，有效促進(jìn)企業(yè)財務(wù)管理溝通機制的建立健全。
