時間：2022-03-03 19:00:58
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一、引言
房地產行業(yè)是關系到我國國民經濟命脈的支柱性產業(yè)，對我國的經濟發(fā)展發(fā)揮著不可替代的作用。隨著國家的宏觀調控以及市場競爭的加劇等因素的影響下，房地產企業(yè)的暴利時代已瀕臨結束，利潤空間的日漸縮小，所以，加強成本管理對于房地產企業(yè)提高市場占有率以及提高經濟效益以及保持市場競爭力是一個重要途徑。
二、房地產企業(yè)成本管理工作中存在的問題
（一）成本管理意識薄弱
近幾年，房地產開發(fā)企業(yè)的成本管理核算方式主要是在工程結束后，但是房地產企業(yè)投資時間長，資金總額投入量大，以至于現在許多企業(yè)都將房地產企業(yè)定義為高利潤的行業(yè)，由于這其中涉及的各種影響因素比較多、不確定性大，很難控制，這就形成了企業(yè)管理者對成本管理的概念和意識不明確，缺乏對成本管理的全面把握，大大降低了成本管理的重要性。比如說，國家出臺的對土地政策的調整、消費者對房地產市場的反應度、建筑材料的價格隨市場的波動情況以及房地產企業(yè)管理者的管理水平高低參差不齊等諸多因素都會對房地產的成本管理產生一些阻力。而一些房地產企業(yè)恰恰就是因為缺乏成本管理的系統理念，不能夠全局把握企業(yè)的成本控制，以至于企業(yè)會喪失企業(yè)的市場競爭力，更有甚者還會喪失了長期可持續(xù)發(fā)展的能力。
（二）成本管理機制和模式不健全
1.缺少一條完整的成本管理鏈條。目前，市場大部分企業(yè)只注重對企業(yè)內部成本的計算，而沒有進行全面的計算，特別對于原料的采購與房屋的銷售、服務等環(huán)節(jié)的成本計算并沒有給予足夠的重視，無法形成一個系統的、完整的企業(yè)成本管理鏈條。而且，絕大多數企業(yè)只關注眼前利益，沒有把企業(yè)的長期發(fā)展放在第一位，過于重視企業(yè)對市場的占有率和企業(yè)利潤，沒有形成一套合理、完整的成本管理系統，這大大降低了房地產開發(fā)企業(yè)市場的競爭力。
2.目前大多數房地產公司的組織管理模式不利于項目的成本管理，管理機制不健全，容易產生多頭管理的弊端。人員權限設置不明確，審批過程復雜，對于一些開發(fā)周期較長，過程復雜，在實施過程中涉及到眾多的決策的項目而言，各級財務人員、管理人員要根據自己的權限范圍進行審批，由于時間上的差距，這些常常會阻礙項目的進度要求。另外，如果公司開發(fā)的項目比較多，在一些人力資源配備上也不能夠滿足這種組織管理模式的需要。人員素質不太高，不利于企業(yè)的長期發(fā)展，公司的各個職能部門協調難度加大。所以，應該根據各地區(qū)各個時間段不同的發(fā)展情況，分地區(qū)、分項目實行多種項目管理模式。
（三）成本管理方法比較落后
當前我國房地產企業(yè)很多企業(yè)在房產項目中成本預測方式和方法滯后，房地產開發(fā)企業(yè)的成本管理核算方式主要是在工程結束后，這種成本方法無法及時的收集、處理生產過程中出現的數據信息，一些管理財務人員無法對其成本管理出現的問題提出切實可行的解決方案，以至于企業(yè)的經濟效益低下，社會競爭力減弱。另外，成本管理的一些核算方法與當前的社會需要不能適應，房地產開發(fā)過程中的核算主要依據的是財務核算，但財務核算有時效性的限制，以至于預期情況和實際情況會有偏差。最后，由于缺乏事前決策與事中控制，成本管理過程中核算體系只能夠依照規(guī)章進行，這可能就會導致財務成本出現不可挽回的局面。房地產行業(yè)是一個特殊的行業(yè)，與普通企業(yè)的會計核算不盡相同，所以一些會計科目的設置和核算不健全，主觀因素和判斷比較多，所以很多成本管理方法都是在摸索中前進。
三、房地產企業(yè)成本管理的完善措施
（一）加強管理人員成本管理意識
1.切實做好各個環(huán)節(jié)的項目成本管理。項目成本控制主要是指，通過建立起以項目經理作為工程核心的項目成本的控制體系，將成本管理工作按照責任制實行科學分工，并將項目的成本目標分散以及落實到有關部門、個人中，從而防止項目成本的控制出現人人有責卻人人不管的現象[1]。房地產項目一般工期長，項目成本控制需要建立成本控制責任制。項目工程中一些項目經理、管理人員、財務人員、技術人員、施工人員等等都需要建立相應的責任機制，做到某項職責具體到某個人的模式。因此，當前這樣一個嚴峻的房地產時期，當前市場競爭激烈，房地產企業(yè)要想穩(wěn)健實現高增長、高收益，必須加強房地產開發(fā)中的所有員工以及管理人員自身的成本管理意識，樹立全員性的成本控制觀念。
2.加強房地產企業(yè)的風險評估意識。房地產企業(yè)的風險評估需要企業(yè)自身加強成本管理工作，承擔相應的施工價格風險，并制定一套科學、有效的管理機制，形成企業(yè)特色的一套定額管理模式。我們知道，在工程的實施過程中，房地產開發(fā)時需要承擔的風險壓力，這對于工程的進程具有重要的影響，且在一定程度上產生了阻礙作用，因此，為了確保成本管理工作順利展開，解決成本管理中的問題，我們需要加強房地產開發(fā)過程中的風險評估意識，確保其具有切實可行的風險評估手段，然后制定出科學的風險防范措施，進而使成本管理工作的順利進行。
（二）建立健全的成本管理機制
1.在成本管理過程中，我們要始終堅持職責與權限相互結合的工作原則，做到有功必有賞、有錯必有罰的獎罰機制，這不僅能夠能提高員工的積極性與主動性，還能使房地產開發(fā)中成本管理工作能夠健康、科學發(fā)展。在房地產開發(fā)的管理層中，建立必要的監(jiān)督考核機制，制定以及完善該行業(yè)有關于成本方面的責任制度以及成本的監(jiān)督策略，把房地產的成本管理作為重中之重，成本管理是房地產企業(yè)開發(fā)成本的成本控制指標，要高效的運行整個行業(yè)，必須加強成本管理工作從而健全房地產開發(fā)中的成本管理工作。
2.還要創(chuàng)新成本管理理念。房地產企業(yè)一般是傳統成本管理，只是事后進行核算，所以建立全過程的、動態(tài)的成本管理，并且要重視企業(yè)運營成本的管理。隨著經濟的快速發(fā)展，房地產企業(yè)要建立戰(zhàn)略成本管理機制，降低企業(yè)的運營成本，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢，并把兩者協調起來進行統籌管理。例如萬科的EAS成本管理信息系統，可以對成本管理過程進行實時監(jiān)控。
3.提高房地產企業(yè)的管理水平和人員素質。一個好的管理環(huán)境直接影響到管理水平的后果，成本管理需要企業(yè)的管理水平和人員素質要達到一個高度，創(chuàng)新成本管理理論、提高企業(yè)系統的信息化程度都需要一個高素質隊伍。因此，房地產企業(yè)要想真正的全面開展成本管理工作，就要不斷提高企業(yè)的管理水平，提高員工素質，多向成功的企業(yè)學習。
（三）完善成本管理核算方法
1.建立完善的企業(yè)財務制度，特別是會計規(guī)范體系。房地產開發(fā)企業(yè)項目大、周期長，應視具體情況來進行成本核算，合理選用會計制度。房地產開發(fā)的成本核算、收入確認、成本結轉和稅金繳納等方面比較特殊，并且它的會計處理和其他行業(yè)的企業(yè)相比有很大出入。在不影響對外的統一財務報告提供的前提下，房地產企業(yè)可以根據自身情況對會計科目進行自主增設、分拆、合并，可以借用已逐步停止執(zhí)行的《房地產開發(fā)企業(yè)會計制度》中的會計科目，對不存在的交易和事項可以不設置相關的會計科目[2]。
2.加強房地產企業(yè)事前、事中、事后控制。房地產企業(yè)的成本管理要針對開發(fā)的各個階段對成本進行分析。房地產開發(fā)之前，要對管理項目做一個全面預算，整體規(guī)劃，這會大大有利于以后工作的順利展開。房地產開發(fā)過程中，針對開發(fā)的每個階段，根據不同的成本性態(tài)，對房地產的成本進行分析、管理，找出成本可以控制的空間，實現成本的有效管理和控制。在房地產開發(fā)的后期，一定不要放松懈怠。開發(fā)項目竣工結算后，一般不需要成本、費用的投入，所以也幾乎不用進行成本管理。但是，項目完工以后仍然需要對整個項目開發(fā)的成本進行管理，此時的管理重點對建立的成本管理體系進行分析，對于一些如投資回收期、全成本均價等指標分析，分析實際成本與預算成本之間的偏差，進而去總結成本管理的成功經驗和失敗教訓，積累歷史經驗數據，供后續(xù)項目的成本管理參考借鑒。
四、結論
綜上所述，我們可以看到，成本管理作為房地產企業(yè)開發(fā)過程中的一個重要環(huán)節(jié)，對于提高企業(yè)的經濟效益乃至于具備核心競爭力具有關鍵意義。文章從以上三個角度考慮房地產企業(yè)現存的狀況為出發(fā)點，房地產企業(yè)成本管理是一個漫長而又艱巨的過程，想要做到提高成本管理的效率，提高企業(yè)的經濟效益和社會綜合競爭能力，加強房地產企業(yè)成本管理工作意義重大。
1.1財務成本管理體系不完善財務成本管理體系不完善，是當前大多數房地產企業(yè)都存在的問題。不完善的成本管理體系，不僅無法保證管理工作的工作效率，也難以發(fā)揮實質性的作用。很多房地產企業(yè)的成本管理工作不僅僅沒有起到降低企業(yè)生產成本的效果，還阻礙了項目施工過程的順利進行，給項目施工帶來了很多不必要的麻煩。我國房地產企業(yè)成本管理體系建設的起步較晚是如今的體系不完善的主要原因，在今后的發(fā)展過程中企業(yè)應該積極汲取發(fā)展過程當中的經驗教訓，在學習西方先進的管理的技術的同時，充分認清企業(yè)自身的事情。只有堅持一切從實際出發(fā)，靈活運用的原則，積極進行探索，企業(yè)才能建立一套適合自身發(fā)展需求的財務成本管理系統，因此才能發(fā)揮財務管理系統最大的功效。
1.2專業(yè)的管理人才不足專業(yè)型財務成本管理人才不足是造成財務管理工作存在眾多的問題的根本原因之一。專業(yè)型人才的缺失造成最直接的后果就是外行領導內行，目前很多房地產企業(yè)的財務成本管理人員都并不具有相關方面的知識，也有的雖然是相關專業(yè)出身的，但是就業(yè)后缺乏系統的培訓對就業(yè)單位的實際情況并不了解，從而導致學無所用，久而久之曾經學過的那點知識也早已遺忘了。缺乏專業(yè)的管理人才，就無法及時發(fā)現成本管理當中存在的各種問題，更不能指望他們能對現有的財務成本管理體系進行完善，并提出一些建設性的建議。專業(yè)人才的缺失，使得很多需要專業(yè)技術才能進行的環(huán)節(jié)遭到了忽視，很多工作也只是流于形式并沒有發(fā)揮實質性的作用，這多企業(yè)的正常運營是非常不利的。這些不專業(yè)的管理人員不僅不能降低企業(yè)的運營成本，反而還會阻礙一些工作的正常進行，從而增加了企業(yè)的運行成本，這與預定的目的完全是背道而馳的。
2.房地產財務成本管理策略探討
2.1加大人才培養(yǎng)的力度要想盡快解決當前財務成本管理當中存在的各種問題，其首要工作是要加大對專業(yè)型人才的培養(yǎng)力度，因為一切問題都是需要人去解決的。假若一直沒有專業(yè)的人才，解決問題更是無從談起，現有的成本管理體系也無法得到任何實質性的改善。加大人才的培養(yǎng)力度，首先企業(yè)應該給予財務成本管理工作高度重視，積極改善管理人員的工作條件，讓更多的人意識到其工作的重要性以及他們的發(fā)展前景，只有如此管理人員才會樂于積極主動的去學習更多的知識。其次企業(yè)應該加大和相關高校和培訓機構的合作力度，組織管理人員不定期的參加各種培訓，并鼓勵他們到相關的高校去進修深造或到國外的相關企業(yè)去參觀學習，讓他們接觸一些先進的財務管理技術和理念，這非常有助于他們更加快速的提升自己的專業(yè)水平，掌握更多的專業(yè)知識。
2.2加強對財務成本的管理監(jiān)督財務成本管理的絕大部分工作都與錢有關，而關于錢的事情往往都容易出現弄虛作假的情況，滋生腐敗，因此要加強對財務成本管理工作的監(jiān)督。要保證財務管理工作有序正常的進行，應該加強對財務管理的各個環(huán)節(jié)的監(jiān)督管理，要讓任何工作都做到有憑有據，能在出現問題時能夠及時找出出現該問題的依據。加強監(jiān)督管理，首先得把財務管理各個環(huán)節(jié)的責任細化到個人，以便于在出現問題時更好地解決問題，也能督促相關的管理人員更加認真地工作，讓他們清楚地意識到財務管理工作不允許弄虛作假，讓管理人員不敢為了一己私利而損害企業(yè)的利益。對于發(fā)現的各種問題要進行及時的處理，對于對應的責任要進行相應的處罰，而對于表現突出的管理人員應該進行積極的宣傳，以使其發(fā)揮榜樣的作用。
2.3提升成本管理的意識企業(yè)財務管理體系的完善需要員工的積極參與，也需要更多領導的重視。因此對成本管理的作用進行積極的宣傳，讓更多的人意識到房地產財務管理的重要性是非常有必要的一項工作。為了促進財務管理水平的提升，企業(yè)領導應該不定時的抽查財務成本管理的成效，督促財務管理人員更加認真的完成相關的工作。為了吸引更多的員工參與財務管理工作，企業(yè)應該對現有的獎勵機制進行調整，應該經歷完善的績效考核方案，并根據企業(yè)實際發(fā)展情況采取相應的獎勵措施。讓更多的員工充分意識到財務管理其實也是一件與其自身利益息息相關的事情，讓他們充分理解現有的財務管理制度，也有助于提高他們對新財務管理體制的認可度，讓他們更加配合財務管理的相關工作，這對提升財務管理工作的工作效率是非常有幫助的。
2.4建立健全的財務成本管理體系如今的房地產市場競爭異常激烈，企業(yè)如果不積極主動地學習各種先進的知識，不斷進行改革創(chuàng)新，不斷完善自己的管理體系，那么將很快就會被市場淘汰。要想做好房地產財務管理的相關工作，提高財務管理的水平，首先從企業(yè)發(fā)展和整個行業(yè)發(fā)展的角度出發(fā)，不斷對現有的財務成本管理體系進行完善，及時淘汰那些不能適應當前房地產發(fā)展需求的管理條例。建立健全現有的財務管理體系，可以學習國外的先進技術和管理理念，但是一定不能生搬硬套，在學習的過程中一定要結合我國的國情企業(yè)發(fā)展的實際需要做出效應的改變，否則只會是得不償失。
2.5采用項目資金集中管理的模式，提高資金的利用率資金鏈是企業(yè)的生命線，只有資金的正常運營得到了保障，企業(yè)的其他工作才能順利進行。因此在企業(yè)項目開發(fā)的前期就應該更具項目的實際情況制定完善的資金使用計劃，這能是今后的成本管理工作具有更強的目的性。將項目資金進行集中管理，可以有效地提升資金的利用率，可以有效地避免出現超支和大量資金閑置的情況。因此應該盡量保持資金的平衡，是項目資金得到合理的使用，為企業(yè)帶來更大的利潤空間。項目資金管理是房地產財務成本管理的一項重要工作，資金的使用情況將對項目的施工過程產生巨大的影響，而采用項目資金集中管理的管理模式，有助于提高資金的利用率，為企業(yè)創(chuàng)造更好的經濟效益。
隨著房地產競爭日趨加劇，應對復雜的地產形勢和將來發(fā)展趨勢，要向管理要效益，保證成本的支出獲得最大效益，以經濟合理性提升產品的競爭力，房地產成本管理控制成為重中之重。而只有做好成本控制中的目標成本管控才能形成行業(yè)成本優(yōu)勢來迎接更嚴峻的競爭和挑戰(zhàn)。本文從房地產目標成本形成、問題分析及解決入手進行研究，為房地產成本管理人員提供借鑒、參考。
1 房地產目標成本概念及現狀存在問題
目標成本顧名思義指在一定時期內為保證目標利潤實現，并作為合成中心全體人員奮斗目標而設定的一種預計成本，它是成本預測與目標管理方法相結合的產物。房地產的目標成本是房地產項目開發(fā)周期內的全過程成本， 遵循成本的“總值可控、動態(tài)管理”。
房地產目標成本科目主要包括開發(fā)期內完成房地產產品開發(fā)建設所需投入的各項費用，主要包括：土地費用、前期工程費用、基礎設施建設費用、建筑安裝工程費用、公共配套設施建設費用、開發(fā)間接費用、財務費用、管理費用、銷售費用、開發(fā)期稅費、其他費用以及不可預見費用等。在房地產目標成本科目中，土地費用為市場招拍掛形式確定，公共配套費用為各地市繳費標準，開發(fā)間接費用、財務費用、管理費用、銷售費用及開發(fā)稅費均根據國家及房產開發(fā)公司標準執(zhí)行，基礎設施建設費用、建筑安裝工程費用及公共配套設施建設費用根據市場招投標及開發(fā)全過程工程控制為主，在房地產全過程成本控制中往往出現以下問題：
1.1 房地產用地規(guī)劃時對業(yè)態(tài)規(guī)劃模糊，未形成真正意義上的目標成本，導致效益降低。例如：像城市綜合體等多業(yè)態(tài)項目，業(yè)態(tài)規(guī)劃時未分析市場的銷售及業(yè)態(tài)成本情況，導致了產品建造后銷售慘淡及利潤降低。
1.2 方案、深化及施工圖設計階段標準化程度較低，設計滿足不了施工及銷售要求，產生了大量成本浪費情況，影響了目標成本的準確性。
1.3 實施階段設計變更、簽證較多影響了目標成本的可控性。
2 目標成本存在問題分析
房地產業(yè)一直為國家朝陽產業(yè)，前幾年有可觀的利潤。隨著國家調控及市場的激烈競爭，房地產效益不斷縮水，問題也逐漸暴露。許多房企也由原來“核算型”企業(yè)（做了再算）向“價值創(chuàng)造型”（算了再做）企業(yè)轉型?，F針對以上房地產各階段影響目標成本的因素中，現展開進行分析如下：
首先，在房地產用地規(guī)劃階段，因業(yè)態(tài)分類模糊導致了利潤的降低，許多房地產公司拿地后便考慮立即進行開發(fā)并達到預售條件，往往對用地規(guī)劃階段成本把關不嚴，隨意對業(yè)態(tài)進行規(guī)劃，不考慮效益最大化。這就使許多項目沒有經過考察論證就急于規(guī)劃報批，致使房地產目標成本前期便處于“粗放式”狀態(tài)，最終導致項目建設過程中銷售、成本壓力驟增。
第二，方案圖紙及施工圖紙設計階段，許多房地產公司因標準化程度較低，沒有限額設計，沒有統一的建筑風格，沒有較好的設計成本團隊，導致了目標成本的不可控制。
第三，施工階段因為項目人員業(yè)務能力差，工作責任心不強以及圖紙設計的錯、碰、樓等現場導致了施工中出現大量的設計變更及簽證。
經過考察諸多房產項目，以上幾方面對目標成本影響效果所占的比例如下：第一項本階段成本控制的效果約為75%～80%。第二項本階段成本控制的效果約為15%～20%。第三項施工圖設計結束至項目實施階段，本階段成本控制效果約為5%以內。
3 目標成本控制需采取的措施
3.1 項目產品定位清晰明確，形成房地產目標成本“概算版”
首先，在房地產開發(fā)前期（尤其像城市綜合體的多業(yè)態(tài)項目）充分調研當地地產市場，調研各業(yè)態(tài)的銷售情況，應用容積率指標控制面積，結合市場需求對不同業(yè)態(tài)建筑面積的合理配置，建多少高層、多層、商業(yè)、別墅、花園洋房；配置那些基礎設施和配套設施，獲得最大銷售額。
其次，根據本地區(qū)需求情況采用不同產品進行比例搭配及確定交房標準。參考往期類似業(yè)態(tài)成本情況（其中包括配套費用、建安成本、各項開發(fā)稅費等），將各不同業(yè)態(tài)進行組合，并進行測算（銷售收入及成本支出測算），選取滿足“效益最大化”的業(yè)態(tài)搭配比例。業(yè)態(tài)比例及初步交房標準出具后，形成房地產目標成本第一版—成本“概算版”。
3.2 方案的設計比較，進一步細化目標成本。
各業(yè)態(tài)搭配比例及目標成本“概算版”確定后，對業(yè)態(tài)和戶型進行多方案設計比較，通過比較確定單體平面和戶型；通過對建筑面積、套內面積、公攤面積的比例測算，確定最合理戶型和戶型搭配從而獲得最大得房率和銷售面積，并根據當地情況確定合理成本。此階段對交房標準已基本確定，根據擴初方案進一步將目標成本“概算版”細化。
3.3 施工圖設計及深化階段，確定目標成本“預算版”。
施工圖設計階段將價值工程及限額設計兩者相結合。
首先，根據價值工程，做好房屋建造標準。價值工程是把技術與經濟結合起來的管理技術，通過對產品的功能分析，達到產品適當的價值，以最低的成本去實現產品的必要功能。房地產價值工程體現以下幾個方面：（1）功能不變，成本下降。（2）功能大幅提高，成本略有增加。（3）功能提高，成本降低。（4）功能略有降低，成本大幅降低（5）成本不變，功能提高。在價值工程體系中選取適合本項目價值體系，并確定房屋建造標準。
其次，項目限額設計，限額設計是按照批準的設計任務書及投資估算控制設計，對設計規(guī)模、設計標準、工程數量和預算指標等各方面的控制，凡是能進行定量綜合的設計內容，均要通過計算確定，要充分考控制建筑設計標準，控制單體工程配置標準；比較外墻保溫材料和作法，門窗材質、標準；外裝飾材料的選擇搭配，室內不同公共部分裝修標準、裝飾材料的選擇搭配，在滿足必要使用功能的同時成本最合理。充分考慮施工的可能性和經濟性。在限額設計中結合價值工程，充分運用價值工程分析，確定合理功能。
第三，在施工圖設計階段，充分考慮細節(jié)，對土建、水、電、暖專業(yè)進行各種技術經濟比較，例如：人防工程決策、土建車庫與機械車庫的技術經濟比較、電梯、空調的配置方式、基礎形式、主體結構形式、擋墻形式等等。在設計細節(jié)上滿足后期使用功能，同時在此階段應選擇業(yè)務實力強的設計院進行設計，保證使用功能滿足要求，減少后期的設計變更。
施工圖經過深化及內部審核后，需委托工程造價咨詢單位介入進行預算的編制，同時根據市場價格確定材料暫定價，編制本項目目標成本第二版—目標成本“預算版”。目標成本“預算版”編制完成后進行招投標工作，并與投標單位進行工程量及組價的核對，最終完善目標成本“預算版”確保施工圖紙范圍內的內容明確，目標成本“預算版”一經確定不得更改。
3.4 項目實施階段以目標成本“預算版”來指導工程施工及招投標工作，通過后期成本動態(tài)管理及決算管理形成目標成本第三版—目標成本“決算版”。
項目實施階段原則上不能突破目標成本“預算版”的各個子目，如有突破，應根據金額大小向成本管理委員會各個部門說明，在過程中時刻調整（增減）目標成本。同時在施工過程中工程人員應提高素質及責任心，基本杜絕變更、簽證，保證目標成本順利實施，同時項目結束后，將各總分包工程及設備供應結算進行梳理，最終形成目標成本第三版“決算版”，作為與目標成本前兩版本的最終結果進行比較計入最終績效考核及成本后評估。
精細成本：管理
財務成本管理主要是指企業(yè)生產經營過程中采取的費用、成本管理策略和措施，通過一系列的方法實現管理過程的科學性，主要活動包括計劃、決策、預測、控制、核算、考核、分析等。財務管理成本管理的根本目的是幫助企業(yè)降低成本、提高經濟效益。財務成本管理從特點上可以劃分為財務成本決策、財務成本預測、財務成本核算、財務成本控制、財務成本計劃、財務成本考核、財務成本分析等。這幾個方面的財務成本管理存在內在的聯系性，幾類成本管理之間相互作用，形成一個循環(huán)的關系。只有從根本上對財務成本管理內容進行分析，才能做到事前預測的合理性，為計劃和決策奠定重要的基礎。房地產企業(yè)財務成本管理需要事中控制和核算，事后主要是進行考核和分析，形成一個完整的財務成本管理循環(huán)鏈條，最終才能幫助房地產企業(yè)實現全方位的財務成本管理。
房地產企業(yè)在發(fā)展中需要實現收支的整體平衡，只有實現收入能夠很好的彌補支出，才能實現長期的資本積累。在發(fā)展過程中，房地產企業(yè)會受到外壓和內壓，外壓的來源主要是市場競爭，從我國房地產行業(yè)的市場發(fā)展特點看，這個行業(yè)利潤相對較多，所以參與的企業(yè)同樣較多，形成一個激烈的市場競爭環(huán)境。行業(yè)豐厚的利潤是吸引投資者的主要因素，造成房地產企業(yè)市場競爭異常激烈，投資者要想在激烈的市場中取得勝利，必須實現產品的低成本，采取全面的財務成本管理是保證房地產企業(yè)項目產品低成本的重要途徑。
財務成本管理從指標角度分析比較復雜，因其涉及到的指標相對較多，指標本身也具有綜合性特點，如何處理好綜合性較強的財務管理成本指標是房地產企業(yè)必須解決的關鍵問題。房地產企業(yè)積極穩(wěn)妥的開展財務成本管理工作，可以提高各方面的經濟管理工作。具體體現為質量管理、技術管理、生產管理、勞動管理、物資管理等。企業(yè)實施財務成本管理工作，一方面可以幫助企業(yè)實現成本控制，提高經濟效益；另一方面可以幫助企業(yè)提高其他方面的管理水平。
有待完善
隨著經濟社會的發(fā)展，房地產企業(yè)的規(guī)模越來越大。我國商品房交易市場不斷改革和深化，房地產項目開發(fā)企業(yè)之間的競爭力逐漸增強。而成本是影響房地產企業(yè)經濟效益的重要因素，如果房地產企業(yè)在項目實施過程中不能很好的進行成本管理，很難在激烈的市場環(huán)境下獲取成功。
通過分析可以看出，房地產企業(yè)成本管理的意義是財務成本管理實現的首要問題。當前很多房地產企業(yè)沒有真正在財務成本管理過程中實現全過程、全員、全方位、全要素的管理，有些房地產企業(yè)對財務成本管理的認識不夠，認為財務成本管理的重點是在設計階段，而忽視項目實施過程中的財務成本控制。還有部分房地產企業(yè)認為財務成本管理的關鍵是材料和設備，只要把材料和設備管理好就能很好的控制項目成本。這些觀點在房地產企業(yè)成本管理過程中都存在很大的問題，不能全方位、全要素的對企業(yè)成本進行控制。隨著房地產企業(yè)發(fā)展速度的加快，房地產企業(yè)必須實現精細化的管理模式，才能適應行業(yè)發(fā)展的要求，哪怕是微小的成本也要在成本策略中考慮。同時成本要素統計過程中要堅持全面性原則。房地產企業(yè)項目實施周期長，企業(yè)的成本與企業(yè)全體員工都存在緊密的關系，企業(yè)在財務成本管理過程中只有實現全面管理，才能保證成本管理的合理性、有效性。
我國房地產企業(yè)財務管理體系不健全、不完善是影響財務成本管理的重要問題，很多房地產企業(yè)沒有建立與自身企業(yè)發(fā)展相適應的財務管理體系。財務成本管理一直處于粗放狀態(tài)，無法滿足現代企業(yè)發(fā)展的需要。部分企業(yè)在發(fā)展過程中建立一套相對完整的財務成本管理體系。但是在具體執(zhí)行過程中形同虛設，沒有從根本上發(fā)揮作用。房地產企業(yè)發(fā)展過程中各個崗位的職責設置不合理，導致企業(yè)員工出現干多干少一個樣的狀況、獎勵懲罰不公的問題。如果房地產企業(yè)不能從根本上改變當前的財務成本管理方式，就會嚴重影響廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，對企業(yè)提高競爭力，實現全面發(fā)展是完全不利的，只有從根本上改變成本分配現狀，才能完成房地產企業(yè)全面轉軌、實現協調發(fā)展。
此外，當前所采取的成本管理措施和管理方法落后。從房地產企業(yè)傳統財務成本管理的方法分析，主要是利用財務管理部門的財務決算報告為依據，按照此方法對財務成本進行核算具有時間的滯后性的缺點。即使核算過程中發(fā)現問題，但是項目已經實施，無法進行相關的彌補工作。沒有及時進行事前預測和事中控制，因此在項目完成階段財務成本核算顯得很被動。如果在財務賬面上的成本出現失控狀況，則無法挽回已經產生的損失。
修煉內功必修課
房地產企業(yè)在財務成本管理過程中應該樹立系統管理意識，只有把企業(yè)財務成本管理看成是一個系統工程，才能從全局和整體角度出發(fā)，對企業(yè)進行全面成本管理。房地產企業(yè)成本管理必須堅持內容、方法、對象的全面性原則，針對企業(yè)不同的成本采取不同的財務成本管理策略和方法。隨著社會經濟的發(fā)展、市場經濟的深化，房地產企業(yè)財務成本管理必須從市場競爭的實際出發(fā)，財務成本管理不僅要考慮物質成本，同樣要考慮非物質成本。只有實現成本內容的擴展，才能完成房地產企業(yè)全面財務成本管理的目標。房地產企業(yè)所涉及到的成本主要有服務成本、產權成本、人力資源成本、環(huán)境成本等。針對如此多的成本只有采取科學、規(guī)范、合理的方法，才能保證管理的實效性。
中圖分類號：F293.33文獻標識碼： A 文章編號：
隨著我國房地產市場的日趨成熟，房地產企業(yè)原來的粗放型項目經營管理模式存在著潛在的風險。房地產企業(yè)的經營離不開三個要素，即土地、建筑物和房地的統一體，房地產企業(yè)的發(fā)展同時帶動著第二、第三產業(yè)的發(fā)展，是推動國民經濟發(fā)展的支柱型產業(yè)[1]。近幾年，國家相關政策的出臺使得可開發(fā)土地資源在不停地縮減，加上建筑原材料、人工使用等費用的上漲，地產企業(yè)在運作中面臨著嚴峻的形勢。在這種狀況下，研究如何進行項目開發(fā)成本控制和管理，保證企業(yè)在持續(xù)的激烈競爭下獲得行之有效的經濟效益，已成為房地產企業(yè)生存發(fā)展的重要途徑。
1、房地產企業(yè)在成本管理方面存在的問題
項目的成本管理是企業(yè)的核心競爭力的真正體現，現代項目的成本管理和控制優(yōu)先思考的是如何通過工程管理，以最低的資源消耗來完成項目的全部活動。當前，房地產企業(yè)由于其開發(fā)周期長，又屬于資金密集型產業(yè)，在項目成本管理方面存在著很大的不足。
1.1 工程項目立項環(huán)節(jié)成本管理不完善
“凡事預則立，不預則廢”。房地產企業(yè)的項目從設計、建造和完善三個步驟是環(huán)環(huán)相連的，這些元素共同構成了企業(yè)總的投資成本和經濟效益。房地產企業(yè)所實現的成本管理是在整個項目建設進程中對整個過程的管理[2]，地產企業(yè)要想做好項目的成本管理和控制，就必須實現擬定好項目的成本計劃，然而多數企業(yè)只重視對生產過程中成本的管控，大多忽視了項目生產前的研發(fā)成本管理和材料供應變化造成的附加成本。
1.2 對項目成本管理的認識不足、缺少系統性的管理
從某種程度來說，大多數房地產企業(yè)在項目開發(fā)進程中過多的注意開發(fā)規(guī)模的大小而忽略了開發(fā)所產生的實際經濟效益。由于沒有形成完善的成本管理體系和制度，項目成本計劃的制定習慣于采用傳統的思維模式來看待當前面臨的問題，形成注重規(guī)模大小、忽視經濟效益，重視短期利益、忽視長遠規(guī)劃，重視建設過程、輕視管理決策的惡性循環(huán)當中。
1.3 成本過程的管理權責混亂、管控不科學性
部分企業(yè)在項目建設過程中缺乏行之有效的管理責任制度，只注重追求開發(fā)過程的任務目標而不顧項目的經濟效益指標，忽視了決策為管理經營服務的真正內涵。或者對已制定的成本管理體系不予置理、管理比較松散，項目成本的核算不能定期實行，忽視了項目建設的動態(tài)變化過程，造成企業(yè)的成本增加。
1.4 缺乏行之有效的監(jiān)督和獎勵機制
目前，部分房地產企業(yè)的權責分工不相對應，成本管理制度形同虛設，缺少有效的監(jiān)督和激勵措施，賞罰不夠分明，挫傷管理人員的積極性。另外，在成本管理體系的執(zhí)行中，存在暗箱操作的現象，管理制度不能得到落實，對成本管理制度的執(zhí)行過程缺乏有效的監(jiān)督。
2、工程項目建設降低成本管理的方法和對策
隨著房地產建設市場建設的逐步完善，地產界也越來越重視降低項目成本的管理方法，以期達到提高企業(yè)經營效益。結合我國目前房地產市場的成本管理現狀，運用成本管理和控制理論，提出了成本管理以下幾個方面的對策：
2.1 加強項目設計初期成本管理
工程項目的初期設計是進行項目建設的源頭，一份高質量的設計方案不僅可以降低房地產企業(yè)的項目成本管理、取得良好的經濟效益，還可取得較好的社會效益。首先，企業(yè)可采用招標競選的方式，通過對比各個方案的優(yōu)劣性，將設計中的優(yōu)點合理組合來實現方案的優(yōu)化設計。其次，在滿足項目總體要求的情況下，對項目的設計實行科學的限額控制。最后，合理使用價值工程優(yōu)化原理，對設計方案和圖紙的設計進行核對，以期提高工程設計的完美性，避免因工程項目的設計缺陷給整個項目建設帶來不可估量的損失。
2.2 結合現代管理體系，加強施工階段成本管控
在項目施工建設階段，企業(yè)面臨著大量的現場問題，甚至是變更設計方案等重大問題。建立現代企業(yè)管理體系是適應現代社會經濟化的結果，是實現經濟社會可持續(xù)發(fā)展的必然產物，是房地產企業(yè)走向成熟的必然選擇。在項目施工階段，可根據場情況及時對存在的成本管理問題進行糾正，制定非約束性措施，以期降低成本管理。而對于企業(yè)下達的針對性措施要制定嚴格的約束性措施，實現成本控制的量化。因此，在項目建設階段，制定約束性措施和非約束性手段相結合是很有必要的。
2.3 目標責權懲罰與激勵相結合的管理制度
制定一套科學的懲罰與激勵制度可以提高管理人員的積極性，從而增強企業(yè)競爭力。這種責權懲罰與激勵相結合的管理體系，一方面使得管理人員積極地為自己的本職工作努力；另一方面，在做好本職工作的同時還可以獲得企業(yè)的獎勵，為房地產企業(yè)在當前的競爭條件下積蓄力量。
2.4 加強資金管理、構建完善的房地產財務管理制度
結合現代企業(yè)管理制度，加強房地產企業(yè)的財務管理體系，為企業(yè)實現發(fā)展目標做好資金保證。對企業(yè)的財務管理部門分工明確、細化管理，制定科學的財務管理體系，定期進行核對，加強內部審計工作，及時發(fā)現財務問題。積極為企業(yè)的經營管理層提出對策，作出客觀評價。此外，房地產企業(yè)屬于資金密集型產業(yè)，應注意加強資金的籌措管理，縮短資金流程、加快資金周轉力度，為企業(yè)的投資建設提供保障。
3、結束語
房地產企業(yè)的成本管理是企業(yè)提高核心競爭力，適應市場發(fā)展趨勢、實現企業(yè)經濟可持續(xù)發(fā)展的根本途徑。本文針對我國目前房地產企業(yè)在項目成本管理和控制方面存在的問題，分別從加強項目設計初期成本管理、加強施工階段成本管控、建立目標責權懲罰與激勵相結合的管理制度以及加強資金管理、構建完善的房地產財務管理制度等四個方面為切入點，探討了房地產企業(yè)降低工程項目成本管理的方法和對策。
成本管理是財務概念，更是戰(zhàn)略概念-----低成本優(yōu)勢與差異化結合戰(zhàn)略是企業(yè)保持競爭力的有力保障。成本管理已經從核算型、控制型模式轉為價值創(chuàng)造型的模式。成本核算和成本控制是基礎，價值創(chuàng)造是核心。
房地產開發(fā)成本項目劃分為：土地費用、前期工程費用、基礎設施建設費用、建筑安裝工程費用、公共配套設施建設費用、開發(fā)間接費用、財務費用、管理費用、銷售費用、開發(fā)期稅費、其他費用以及預備費用，從土地取得前期到方案設計、初步設計、施工圖設計、項目施工、項目竣工決（結）算各階段，分別通過不同時點的成本控制表進行成本動態(tài)指導和控制。通過細分成本構成，分解到具體的項目執(zhí)行部門，進行目標責任控制制度。
根據戰(zhàn)略規(guī)劃、經營目標情況，對目標地塊在進行市場調研的基礎上進行土地成本測算，并提交給相關決策部門進行決策。土地成本測算包含技術經濟指標表、投資估算表、投資利潤表、土地競價表、項目現金流量預測表。根據需要，規(guī)劃設計部需要提供三種以上的概念方案供測算參考，并根據測算需要提供規(guī)劃方面的技術支持。
土地取得后，根據土地取得相應的價格，在相應概念方案的基礎上，結合市場情況，進行方案的深化，在方案確定時，應有工程、經濟人員的參與并征求相關經濟專業(yè)人員的認可，保證方案在滿足公司戰(zhàn)略、市場定位的前提下能達到經濟最優(yōu)化。在方案確定后，成本控制部門根據方案情況對總投資估算進行調整，并根據調整的估算下達初步設計限額設計指標及其他配套指標作為前期工程各項費用的控制標準。
初步設計、施工圖設計階段，在確定的方案以及調整后的總投資估算表下，通過設計合同約定的方式強制要求設計單位進行控制目標范圍內的限額設計，設計單位在接到限額設計指標的基礎上，可以通過投資總額控制、工程量分解的方式進行限額設計。在限額設計的期間，預算部要在結構形式、建筑材料設備選用等重大節(jié)點上參與測算與控制，規(guī)劃設計部必須全程參與。在設計基本確定時，成本控制部門根據節(jié)點情況重新調整投資總體控制標準，為項目下一步進展提供控制標準。
招投標階段，設計招標：公司在方案之前，進行方案競選和設計招標，優(yōu)選出設計單位和設計方案，特殊情況下進行的設計議標應經過相關流程批準；主體招標：根據總投資控制目標和預算標底，在不低于三家施工單位參與情況下，通過競爭優(yōu)選出資金雄厚、信譽良好、業(yè)績優(yōu)秀、管理到位、滿足項目特征的施工隊伍?？偼顿Y控制目標、預算標底作為合同價的最高限額，不得突破。在必須突破的情況下，必須經過相關流程批準。材料招標：首先在設計階段確定甲方采購材料、材料規(guī)格型號、采購標準，在不低于三家材料供應商的前提下，通過競爭優(yōu)選出資金雄厚、質量過硬、價格適中的材料供應單位?？偼顿Y控制目標中材料采購總價標準作為合同價的最高限額，不得突破。在必須突破的情況下，必須經過相關流程批準。在公司業(yè)務擴大的基礎上建立集團采購模式，并建立關鍵材料、大宗材料的長期合作伙伴和資料庫。配套工程招標：該部分屬于政府控制內容。首先應同相關政府機構建立良好的合作關系，能減免的費用爭取最大幅度的減免，不能減免的考慮緩交，爭取同政府關聯施工單位簽訂合同，引入競爭機制。
項目施工階段，在項目施工前及時確定項目詳細成本控制表，作為項目控制標準嚴格執(zhí)行，并制定相關責任控制部門；預算部作為工程類成本總體監(jiān)控部門，隨時監(jiān)控工程成本的動態(tài)發(fā)生情況，重大變動情況隨時報告成本總控部門。項目動態(tài)成本控制表作為項目成本的控制執(zhí)行標準，必須得到嚴格重視，在執(zhí)行過程中不得隨意突破，所有成本控制流程必須嚴格執(zhí)行。
2中小型房地產企業(yè)做好項目全過程成本管理的方法、途徑和措施
1成本管理應做好的兩個前提性工作1)加強成本管理，建立一套完整的成本管理體系和管理制度(包括獎罰機制)，建立和推行全員參與成本管理的責任意識和管理理念，要求全員參與成本管理，量化責任，落實到具體崗位人員，用好激勵機制，充分發(fā)揮各崗位人員的主動性。2)中小型房地產企業(yè)應改變用人標準，相關崗位，尤其是財務、采購、招標、成本等關鍵崗位應該按照崗位要求，大膽選用具備專業(yè)能力和技術水平的人員，通過一系列的科學的管理手段，采取有效的系統管控方法來加強成本管理，以真正使項目成本管理科學合理。2項目各階段的成本管理與控制1投資決策階段的成本控制1)實事求是地進行市場分析，避免項目決策的盲目性，減少和降低投資風險，充分考慮建設項目在未來市場中的競爭力，使設計任務書更具科學性和可靠性。2)根據類似項目的技術、經濟指標，測算項目各項費用，同時加強工程地質、水文地質以及征地、水源、供電、運輸、環(huán)保等工程項目外部條件的工作深度，使投資估算有充分依據。同時應廣泛調查研究，比較同類項目，認真進行功能分析、多方案比較和選擇，經過充分的技術論證和經濟評價后，最終確定技術先進、功能可靠、經濟合理的項目建設方案，從而計算出較為準確、切合實際的投資估算額，使工程成本從一開始就定位在一個較為合理的水平上。2設計階段的成本控制1)提高標準設計意識，推廣標準設計:推廣標準設計有利于較大幅度降低工程成本，節(jié)約設計費用，大大加快提供設計圖紙的速度，縮短設計周期。構件預制廠生產的標準件能使工藝定型，容易提高工人技術，提高勞動生產率及統一配件、節(jié)約材料，有利于降低構配件成本。據統計，采用標準構件的工程項目可降低10%～25%的費用。標準設計有較強的通用性，可大量重復使用，較為經濟，也符國家關于低碳、環(huán)保方面的要求。2)改革現行設計取費辦法，建立激勵機制，推行限額設計，嚴格控制設計變更:應對現行設計取費辦法進行改革，建立激勵機制，與設計費掛勾，加強技術與經濟的對立統一，強化設計人員的工程成本意識，樹立設計人員高度的責任感，實行在現有收費辦法的基礎上，推行限額設計，如每平方鋼筋含量、混凝土含量、窗地比等技術指標進行限制設計，通過對設計方案、設備選型、參數匹配、效益分析等方面進行最優(yōu)化的設計控制，設計單位各專業(yè)之間應加強溝通，認真做好圖紙的審查工作，可以減少圖紙中的錯漏現象，使設計階段的施工圖預算更為準確。對因設計合理節(jié)約投資按節(jié)約部分予以提成，因設計變更增加投資按超出部分扣除一定比例設計費，實行優(yōu)質優(yōu)價收費辦法，這樣做有利于加強設計人員的經濟意識，也有利于控制工程成本，真正使限額設計落到實處。3)優(yōu)化設計方案:優(yōu)化設計方案是設計階段的重要步驟，是控制工程成本的有效方法。設計方案優(yōu)選的方法和目的就是采用設計招標及設計方案競選，運用價值工程優(yōu)化設計方案和設計方案的技術經濟評價分析。通過功能和價值分析將技術問題與經濟問題緊密的結合起來，按照經濟效果評價原則對設計方案的功能、造價、工期、設備、材料、人工消耗等方面進行定量與定性分析。從中選出技術上先進、經濟上合理，既能滿足功能和工藝要求，又能降低工程造價的技術方案。技術與經濟相結合是控制建筑工程成本的最優(yōu)化手段。工程設計是建設項目成本控制的源頭，要有效控制工程成本，達到投資省、進度快、質量好的效果，就要把控制重點放在設計這個關鍵階段。3實施階段的成本控制1)招投標階段:合理確定招標方式，應加強對招標文件的編制管理，盡可能細化與工程成本有關的條款，責任清晰，風險自擔;加強標底(或控制價)的編制，確保標底(或控制價)的準確性，為評標確定中標單位起到支撐作用，同時又能有效地控制合理的中標價格;評標應綜合考慮報價、業(yè)績、信譽等各方面因素，綜合評定得分最好的合理低價中標原則，應杜絕惡意競爭低于成本的報價;在簽定的過程中，對招標文件和設計中不明確、不具體的內容，通過談判，爭取得到有利于合理低價的合同條款。同時，正確預測在施工過程中可能引起索賠的因素，對索賠要有前瞻性、有效避免過多索賠事件的發(fā)生。此外，應爭取工程保險、工程擔保等風險控制措施，使風險得到適當轉移、有效分散和合理規(guī)避，提高工程成本的控制效果。2)施工階段:重視圖紙會審及技術交底，把存在的問題在施工前提出和解決，減少和避免因設計變更造成的返工損失;如施工過程中必須進行設計變更時，應對設計變更進行成本測算，選擇成本較低方案進行變更，不得隨意變更;加強動態(tài)成本管理，及時將設計變更、經濟簽證、物價漲跌等因素導致工程成本變化及時反映出來，為公司領導決策提供真實和準確的成本數據作支撐;建立目標成本限額和預警機制，在工程實施過程中定期進行成本發(fā)生實際值與目標成本進行比較，找出偏差，分析產生偏差的原因，并采取有效措施加以控制，真正做到時時控制工程項目成本。加強合同管理，嚴格控制審核經濟簽證，減少工程索賠。4竣工驗收結算階段的成本控制工程竣工結算，各方都應嚴格執(zhí)行合同條款約定進行辦理。該階段應作好工程竣工結算資料的審核，重點審核技術、經濟資料的真實性、準確性和完整性，嚴格按照施工合同規(guī)定條款進行審核和辦理工程竣工結算。工程竣工結算，一般都會涉及許多具體復雜的問題，各方應堅持實事求是，要針對具體情況具體分析，從實際出發(fā)，對于具體疑難問題的處理要慎重，要有針對性，做到既合法，又合理，既堅持原則，又靈活對待，不得以任何借口和強調特殊原因，高估冒算和增加費用，也不得無理壓價，以致損害對方的合法利益。
只有通過“三全管理模式”的推行，才能更好地做好成本管理工作，為房產企業(yè)爭取更大的利潤空間，為企業(yè)的進一步發(fā)展積累更多財富。房地產開發(fā)項目的成本管理工作是項目管理過程的一個組成部分，始終貫穿于建設項目實施的所有過程中，因此也可分為事前、事中、事后控制三個階段。房地產開發(fā)的策劃決策階段、設計階段是成本管理的事前控制階段，施工階段、項目動用前的準備階段是成本控制的事中控制階段，項目的使用階段則是成本管理的事后控制階段。
雖然建設項目的策劃決策階段、設計階段通常只占到整個建設項目實施階段的四分之一或者更少時間，花費的成本費用占到整個建設項目的投資額的10％左右，但策劃決策、設計階段是定義和構造建設項目主要功能、建設項目規(guī)模、標準，設計工作完成即基本確定了建設項目的總投資額，策劃、設計工作的好壞也決定建設項目的價值高低，10％的投資決定了建設項目60％以上的費用，這個階段的成本管理工作有“四兩撥千斤”的獨特功效，所以房地產企業(yè)的決策者應該在此階段多下一點功夫。
此階段的成本管理工作可以做到主動的控制，主動的控制可以起到“事半功倍”的效果，此階段工作如果不扎實，將會給后續(xù)的實施階段造成很大麻煩，如造成開發(fā)過程中變更改造項目增多、重復花費，也會給后期物業(yè)管理造成維修成本的增加。雖然事中階段——房地產開發(fā)項目的施工階段、項目動用前的準備階段是項目的形成階段，從時間上占到了這個建設項目建設期的60％左后，花費的建設工程的費用也占到的建設項目總投資額的60％左右，但此階段的工作基本上只是按照設計文件進行實施，調整幅度不會很大。
房地產項目管理是一個復雜、系統性要求較高的工作，是一個資源融合的行業(yè)，資金占用大，開發(fā)周期長、風險大、控制節(jié)點多，部門工作相關性強，涉及面廣，項目差異性大。加上整個行業(yè)發(fā)展的時間短，可復制的成熟的可借鑒管理模式不多。房地企業(yè)需要在經營過程中不斷地總結經驗，不斷化解項目開發(fā)過程中遇到的各種風險。項目不可復制，但經驗可以沉淀，教訓可以銘記，工作模塊可以固化。建立房地產企業(yè)作業(yè)流程、記憶系統等工作在房地產企業(yè)的管理中顯得異常重要和迫切。一個公司沒有一套規(guī)范化的管理模式、作業(yè)流程、扎實的內力、人力儲備等，發(fā)展無從談起。
房地產企業(yè)為顧客提品和服務，不僅要借核算成本過程為其產品、服務等市場定價提供基礎依據，而且還要通過運營分析和流程化等發(fā)現引起成本變動的真正原因，控制成本以獲取關鍵優(yōu)勢。成本管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，是企業(yè)立足于市場并提高其競爭力的法寶。從總體上看，戰(zhàn)略成本管理體系主要由價值鏈分析、對標分析、作業(yè)成本法和作業(yè)基礎管理、目標成本法、流程再造、平衡計分卡等一系列方法體系構成，且各方法體系之間存在高度融合性、互補性。僅房地產企業(yè)流程制度體系就包括論證管理、策劃管理、設計管理、成本管理、采購管理、施工管理、營銷管理、銷售管理、客戶管理、計劃管理、財務管理、人力管理、行政管理、風險管理等內容。
此文僅就計劃管理、成本管理、采購管理的相關內容進行簡要闡述。就房地產企業(yè)流程建設與成本管理而言，主要從管理和技術兩個層面提高公司的整體管理水平，保障項目順利的開發(fā)，為客戶提供優(yōu)良的產品及服務，逐漸建立公司良好的品牌，建立企業(yè)內部的管理模式，為公司的發(fā)展和擴展打好堅實的基礎。加強向行業(yè)標桿企業(yè)的學習，加強內部培訓，從思想上讓大家統一對流程的認識，認識到流程建設對企業(yè)管理的好處，不斷完善公司流程并堅決執(zhí)行，不能光說不做或執(zhí)而不行。當然在流程執(zhí)行不順時，要適時調整優(yōu)化，讓流程成為一種習慣性的工作方式。技術層面上，由內部來不斷總結自己已完成項目的優(yōu)缺點，將經驗在流程中、制度中體現出來，形成模式化的范本，避免在后面項目中重犯，減少項目的風險。外部可以建立公司的專家指導制度，從市場、設計、工程、研發(fā)、成本等進行支持、保障項目的合理開發(fā)，豐富公司人員的專業(yè)技術和知識，逐步提高自身的專業(yè)技術能力。
房地產企業(yè)制度流程建設主要達到以下幾個目標：
1、通過學習實踐形成適合公司的規(guī)范化管理模式
根據公司特性調整適合公司的規(guī)范化管理模式——系統的管理流程、作業(yè)指引；
2、建立公司記憶系統
根據流程、作業(yè)指引的要求形成記錄性文件——表格表單；
根據經驗數據用用市場調研形成公司數據庫；
通過工作經驗的積累，形成公司的文件模板。
3、打好公司底盤，促進公司發(fā)展
不斷完善記憶系統，形成體系，做到管理模式的可復制；滿足企業(yè)形成規(guī)模經營的要求；
4、通過經營管理，系統考慮項目開發(fā)節(jié)點，增強預見性，協調各部門間的交叉工作，在開發(fā)周期中合理分配資源，實現資源效率的最大化。
一、計劃管理流程：《項目作業(yè)管理計劃指引》、《項目開發(fā)總體計劃管理流程》、《專項計劃編制作業(yè)指引》。
一級計劃：服從于公司長期（3-5年）發(fā)展規(guī)劃，由“項目開發(fā)總體計劃”及“年度重點專項工作”兩部分組成。公司總經理負責對一級節(jié)點進行控制。
二級計劃：為達成公司一級計劃目標而必須完成的行動計劃。包括“二級項目開發(fā)計劃”和“部門專項工作計劃”，每項二級計劃均由單一部門負責。
三級計劃：是指導某一計劃執(zhí)行人工作的行動清單，它由二級計劃分解而來，每條本級計劃任務都應由某人獨立主責。
運營計劃管理可以使項目在運營過程中有序進行，部門之間的工作可互相牽制、互相推進、互相監(jiān)督，當項目運營偏離目標時起到預警的作用，保障項目在可控的目標內運轉，是公司績效考核的重要工具。
二、成本管理流程：
1、項目全過程成本管理流程，流程目的：規(guī)范成本管理工作，提高管理效率。適用于房地產項目開發(fā)全過程。
2、項目成本分類與核算作業(yè)指引，流程目的：加強成本管理，規(guī)范企業(yè)成本核算，正確計算開發(fā)產品成本，便于成本資料的比較和分析。適用于項目開發(fā)全過程的成本管理。
3、可研階段成本估算作業(yè)指引，流程目的：為了加強買地前可研階段的成本估算管理，提高成本估算的效率，有效地控制成本、降低風險。適用于購地前可研階段成本估算工作。
4、策劃階段目標成本管理作業(yè)指引，流程目的：規(guī)范目標成本管理，通過確定成本目標值，明確各部門的成本控制責任，在項目開發(fā)各階段嚴格控制過程成本。適用于買地后，項目目標成本的估算與責任分解；
5、設計階段成本優(yōu)化作業(yè)指引，流程目的：總結設計階段成本優(yōu)化的方法，在正式施工圖完成前，實施成本優(yōu)化，提高設計階段的成本管理意識，提高成本控制效果；適用于概念設計、規(guī)劃設計、方案設計、施工圖設計各階段。適用建筑、結構、安裝、景觀、室內設計各專業(yè)；
6、招標階段成本優(yōu)化作業(yè)指引，流程目的：規(guī)范招標階段成本評審工作。適用于施工及材料設備招標。
7、施工階段變更簽證作業(yè)指引，流程目的：規(guī)范工程變更簽證的辦理流程，包括施工變更形成的《施工指令單》及設計變更形成的《設計變更單》，施工完成后，對新增工程的量價的確認。適用于合同簽訂后發(fā)生的工程變更。
8、工程合同款支付作業(yè)指引，流程目的：加強對項目付款的管理，規(guī)范工程付款作業(yè)，提高項目資金管理能力。適用于所有在建工程的付款。
9、工程竣工結算作業(yè)指引，流程目的：明確結算程序，提高結算效率。適用于各項目工程結算。
10、后評估階段成本總結作業(yè)指引，流程目的：適用于評價項目成本的科學合理性，總結成本管理的經驗教訓，為新項目成本測算提供參照系。適用于公司所有完工結算項目。
11、成本管理評估作業(yè)指引，流程目的：明確成本管理工作的重點，促進發(fā)現公司成本管理的優(yōu)缺點，便于公司高管對公司成本管理工作的評估，最終提高成本管理的水平。
三、采購管理流程：
1、施工及材料設備招標管理流程、設計招標管理流程與營銷招標管理流程，流程目的：確保招標采購過程的嚴謹、科學、透明；采用招投標方式實施采購，保證質量、降低成本、提高效益。
2、合同管理流程，流程目的確保合同簽訂、合同履行、合同變更、合同后評估管理的標準化與規(guī)范化，提升合同管理質量。
3、供方管理流程，流程目的：有效高效管理供方，提升集團運營效益。
4、采購管理流程，流程目的：確保采購的產品或服務符合規(guī)定的采購要求，并依據采購的產品或服務對項目整體品質的影響進行控制。
5、招投標委員會評標作業(yè)指導，流程目的：成本委員會——公司非常設機構，根據業(yè)務需要臨時組建，負責授權范圍內的評標定標；規(guī)范評標活動的公平、公正，維護公司權益。
房地產企業(yè)流程建設與成本管理是一個全員參與的過程，這個過程要讓大家感受到制度和流程給企業(yè)管理帶來的好處。制度和流程是一個堅守的過程，就像一個人克服壞習慣建立好習慣一樣，一個人有了好的習慣才能活得輕松，一個企業(yè)有了適合自身的制度和流程才能健康的發(fā)展。
參考文獻
Abstract: the author discusses many years engaged in the real estate project engineering cost management experience, from real estate enterprise internal management of project cost management for the project of the key some links, analyze how to do these link through the work to make the cost for the project management, and finally achieve reasonable effectively reduce the real estate project development costs, improve the purpose of profit.
Keywords: real estate development; Project cost management; Reduce cost
中圖分類號：F293.33 文獻標識碼：A 文章編號：
一、引 言
工程成本管理是房地產項目開發(fā)管理中重要的一部分，一方面需要預先科學合理的確定工程成本，為整個工程成本管理確定目標；另一方面需要在工程的施工階段，對成本進行合理的過程控制，努力使最終實際成本控制在一定的范圍之內。房地產項目工程成本涉及的因素比較復雜，幾乎涉及所有的工程關系方：設計單位的水平好壞直接影響整個工程項目的總成本，而施工單位和監(jiān)理單位的經營效果和合作關系也直接影響到工程項目的總成本?？梢赃@么說，工程成本管理貫穿了整個項目從設計到最后施工驗收完畢的所有階段，關鍵是要加強重點階段和關鍵環(huán)節(jié)的成本管理。房地產開發(fā)商必須在確保品質的前提下嚴格控制工程造價，合理有效降低項目成本，才能在市場競爭中立于不敗之地。筆者將從以下幾個方面分析怎樣做好房地產的工程成本管理。
二、設計階段的成本控制
設計階段是房地產項目成本控制的關鍵與重點。盡管設計費在建設工程全過程費用中比例不大，但對工程造價的影響有著比其他過程不可比擬的優(yōu)勢和作用，并且通過優(yōu)化設計，可做到花費最小的代價獲得最大的效果。首先是項目產品定位及規(guī)劃方案設計，其次是設計質量的好壞直接影響建設費用的多少和建設工期的長短，都直接決定人力、物力和財力投入的多少。合理科學的設計，可合理有效地降低工程造價 ，但在工程設計中，不少設計人員更注重安全性，偏向高安全系數或設計標準，而較少考慮經濟性，從而在根本上影響了項目成本的合理有效控制，造成了一定的浪費。因此，設計階段對項目投資的影響是極其重要的。要做好設計階段的成本管理工作，可從開展限額設計、采用合同措施等方面入手。
首先在設計委托工作中要推行限額設計，健全設計經濟責任制。開發(fā)商工作人員應與設計單位和設計人員做好交流，熟悉建筑工程的目標和要求，然后按項目投資估算控制初步設計及概算，再用初步設計概算控制施工圖設計及概算。因此，各專業(yè)在保證功能及技術指標的前提下，必須合理分解和使用投資限額，將施工圖設計和施工圖預算統一考慮，把技術和經濟有機結合起來。目前設計人員普遍存在著設計不精、深度不夠的情況，造成設計頻繁變更，給工程成本控制帶來一定的難度，有的變更得晚了，還會帶來很大的返工，產生一定的無效成本，這是設計階段增加不必要工程成本的主要原因。依據開發(fā)經驗和投資估算的要求，必須有效地確定設計限額（造價、三材消耗指標等），并建立獎懲考核激勵機制。對哪個專業(yè)或哪一段突破了成本指標，必須分析原因，用設計修改的辦法加以彌補。不能只顧畫圖、不顧算賬，并利用同類建筑工程的技術指標進行科學分析、比較，優(yōu)化設計，降低工程成本。
另外，針對目前設計人員經濟觀念淡薄，圖紙深度不夠引起設計變更隨心所欲的問題，筆者認為加強合同措施是十分必要的。在設計合同經濟條款上，增加設計變更及修改的費用額度限制條款，如未經開發(fā)商允許的情況下，設計變更費超出施工合同價的某一比例（如 5%）時，則扣罰一定比例的設計費。采取一定的約束力是對設計規(guī)范、設計標準、設計質量、工程量與概預算指標等各方面控制的一種舉措。
三、目標成本管理
許多房地產開發(fā)商所做的目標成本起不到控制標準的作用，導致成本失控，資金緊張。因此，按照工程目標成本合理地進行成本核算是房地產開發(fā)企業(yè)成本管理工作中的又一重點，其中包括目標成本編制與執(zhí)行。
（一）項目工程目標成本的編制
項目目標成本的管理必須做到事前控制，借鑒當地類似項目的成本，結合本公司的產品類型和建筑經濟指標，綜合當地建筑市場行情，包括勞務、材料市場的價格行情，合理編制目標成本；項目目標成本編制完畢經領導審批確定后，及作為控制標準進行執(zhí)行，后續(xù)工程成本核算工作就有了“有的放矢”的目標。會計科目中成本類明細科目的設置應盡量與工程成本主體內容相一致，以便日后能與工程成本目標數同口徑進行對比、分析，從而有效實施事中成本管理和控制；并為事后的經驗總結和新開發(fā)項目的成本管理與控制提供參考和標準。
（二）目標成本的分解與執(zhí)行
房地產項目開發(fā)涉及很多專業(yè)和人員，應把目標成本作為項目經營考核內容之一，寫進項目年度工作計劃和管理目標之中，并同項目的進度目標、銷售目標等項目經營指標一起，組織向項目全體人員宣傳，統一思想、統一目標，不僅清楚公司的總體目標，而且清楚自己的目標，形成人人有目標，人人關心目標，為目標而努力工作。
目標成本應根據項目的管理架構和職責分工，在項目內部分解細化，落實到部門及人員。例如項目的工程管理人員，不僅清楚自己分管工程的質量和進度要求，同時也應清楚目標成本要求，如此“三位一體”融入到意識當中，使工程的質量、進度和成本在他們的日常管理中不至于脫節(jié)，只有這樣才能使成本得到真正有效控制。
在工程營造過程中，以分解目標成本為導向，對比實際成本與目標成本的差異，超目標成本時，有相應的措施加以合理解決，如優(yōu)化方案、內部平衡等等，以確保最終成本與目標成本的差異不至于太大。
四、加強結算的審核工作
作為房產開發(fā)商，在工程已經完成的情況下，做好結算審核工作，避免不合理、不必要的成本支出，因此，結算工作也是成本控制至關重要的一個環(huán)節(jié)。結算審核要做到有理可依、有據可查，把審增額控制在合理的范圍以內。結算工作完成后，校審很有必要，能有效避免多算、重算，提高結算的準確性，加快工作進展。審核的重點為工程量計算是否準確，結算單價套用是否正確，各項取費標準是否符合現行規(guī)定。而在審核工作的具體步驟中要注重以下幾個方面：
（一）工程量的審核
工程量是否正確是關系到結算準確性的一個重要方面，應著重注意如下幾點：
1. 審核工程項目劃分是否合理；
2. 審核工程量的計算規(guī)則是否與合同約定的保持一致；
3. 審核簽證憑據，核準工程量。
（二）結算單價選用的審核
1. 工程項目特征與設計圖紙標準是否一致，如：砼標號；
2. 單價子目內容是否與設計及簽證相符；
3. 主材價格套用是否合理。
（三）取費審核
取費應根據當地工程造價管理部門頒發(fā)的文件及規(guī)定嚴格執(zhí)行。審核時應注意如下幾點：
1. 取費文件的時效性；
2. 執(zhí)行的取費文件是否與工程性質相符；
3. 費率計算是否正確；
隨著市場經濟的發(fā)展和宏觀經濟的調控，房地產企業(yè)盈利空間逐步縮小，企業(yè)之間的競爭日趨激烈。房地產企業(yè)是國家重要的物質生產部門，其成本管理的好壞已成為衡量企業(yè)管理水平和市場競爭力的重要標志。加強房地產企業(yè)成本管理，必須轉變成本管理理念，完善目標成本管理，加強工程成本控制，實行全面預算管理，才能降低經營成本，滿足市場需求，提高經濟效益，增強市場競爭力。
2 房地產企業(yè)實行成本管理的意義
所謂房地產成本，是指房地產企業(yè)在生產、銷售房地產產品過程中而花費的各項耗費之和，其中主要包括前期工程費、土地征用及拆迀補償費、基礎設施費、貸款利息、管理費、公共配套設施費、建筑安裝工程費、稅費以及其他費用。成本控制在房地產企業(yè)生產過程中是一項重要工作，是一個企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的系統工程。一個企業(yè)成本管理的領先是企業(yè)在日漸激烈競爭中取勝的重要戰(zhàn)略之一，更多的企業(yè)不斷打響開源節(jié)流、降低支出的口號。事實上，任何企業(yè)無論采取何種方法及措施，都無法取代成本預算控制管理這一項工作。從長遠看，對于房地產企業(yè)而言，有效的成本控制管理是企業(yè)必須重視的問題。由于成本管理指標是一種經濟指標，成本指數顯示房地產商的工作是好還是壞。開展成本管理工作，有利于促進生產管理，提高房地產企業(yè)的綜合管理水平，所以房地產企業(yè)實行成本預算控制管理勢在必行，抓好這項管理工作可以帶動全局。
3 房地產企業(yè)成本管理存在的問題
3.1成本管理體系缺乏全面的、全方位的控制
從價值鏈的角度來看，企業(yè)沒有對房地產開發(fā)進行深入分析，僅僅局限于對實際發(fā)生成本的控制，把開發(fā)項目的成本管理看成一項成本控制工作，沒有從根本上控制開發(fā)成本的消耗，忽視了對影響開發(fā)成本因素的控制。其次，僅僅局限于房地產企業(yè)傳統的節(jié)約模式，往往忽視潛在的成本損失，對于每用一筆款都要進行成本控制，雖然在某一方面將成本控制到一個最低點，但是在后期的施工和銷售的過程中，由于缺乏對成本進行全方位的控制管理，使成本控制的弊端逐漸凸顯出來，需要不時地填補成本控制造成的一些漏洞。
3.2成本控制管理忽視重點成本控制
只重視土建、安裝、室外工程、材料設備采購、招投標等“顯性成本”的控制，忽視項目開發(fā)進度控制、項目資金收支計劃管理、規(guī)劃設計過程中固化的成本預控、合同管理等“隱性成本”的控制。成本控制往往忽視前期開發(fā)工程費用階段。通常只關注項目施工階段的“事中”成本控制，缺乏對前期決策、規(guī)劃設計、招標、合約等前期運營階段“事前”成本控制的足夠重視。把壓縮必要的項目費用開支當作成本控制的主要手段，反而使項目整個經營計劃和開發(fā)進度目標受到很大影響，導致項目的最終實際開支成本大大增加，利潤降低，增加了項目后期的開發(fā)風險。
3.3未將成本管理與工程項目質量有效結合
在房地產開發(fā)過程中，房地產企業(yè)關注的大多是施工成本怎樣控制在預算內，而對工程項目質量的要求并不高，甚至在兩者發(fā)生矛盾時傾向于前者。輕視工程項目質量所帶來的品牌影響、返工成本等有時是房地產企業(yè)難以承受的。
4 加強房地產企業(yè)成本管理的策略
4.1加強企業(yè)成本管理意識，實行全面成本管理
大多數員工應當樹立良好的成本管理意識，提高員工的成本管理意識，提高員工專業(yè)知識水平，使其全面參與到房地產管理工作中。加強成本管理，充分認識成本和收入之間的緊密聯系，貫通技術與經濟結合、生產與管理并重的原則，加強宣傳教育，提高職工的成本意識。房地產企業(yè)管理者要提高職工的自主管理意識，在日常成本管理中，積極地采用約束與激勵機制，達成自主管理，從而有效降低成本。
4.2加強成本管理技術運用
全面了解公司的成本結構和管理，提高其競爭優(yōu)勢。在現代房地產企業(yè)中，間接成本占很大一部分，它的結構和歸屬性徹底變化，在生產過程之外也產生很多費用，它以顧客鏈為導向，以價值鏈為中心，完全轉變了房地產企業(yè)的“工作流程”，強調協調內部和外部客戶之間的關系，房地產企業(yè)要協調各個部門、各個環(huán)節(jié)之間的聯系，對房地產企業(yè)的需求、材料的供應、生產和銷售環(huán)節(jié)的操作形成連續(xù)，同步“工作流程”。通過作業(yè)分析，對房地產開發(fā)企業(yè)流程優(yōu)化改造，消除所有不能增加價值的作業(yè)，選擇成本較低的作業(yè)，真正做到房地產企業(yè)的持續(xù)作業(yè)改進，提高作業(yè)效率。通過流程優(yōu)化重組，結束部門之間繁瑣的文件傳遞和工作交接，減少審核和監(jiān)督，提高房地產開發(fā)流程的運轉效率，促進房地產企業(yè)的整體優(yōu)化，建立房地產企業(yè)的競爭優(yōu)勢。通過加強房地產企業(yè)的成本控制，不斷提高成本控制水平，確保企業(yè)獲得最大經濟效益。
