時(shí)間：2022-08-09 19:30:37
序論：速發(fā)表網(wǎng)結(jié)合其深厚的文秘經(jīng)驗(yàn)，特別為您篩選了11篇崗位績(jī)效考核方案范文。如果您需要更多原創(chuàng)資料，歡迎隨時(shí)與我們的客服老師聯(lián)系，希望您能從中汲取靈感和知識(shí)！
一、醫(yī)院內(nèi)部職能科室績(jī)效考核中出現(xiàn)的問題
（一）崗位職責(zé)與職能科室不明晰，績(jī)效考核依據(jù)欠缺
部門工作界定不清，崗位職責(zé)不明晰，互相推卻責(zé)任、扯皮的現(xiàn)象出現(xiàn)，以至于工作效率很低，此乃很多醫(yī)院行政管理的共同毛病。
（二）考核指標(biāo)不夠明晰，量化指標(biāo)不足
因?yàn)槁毮芸剖遗c業(yè)務(wù)科室相比，前者不像后者那樣有硬性的考核指標(biāo)，例如工作效率無法用分?jǐn)?shù)給予實(shí)際的評(píng)價(jià)，這就導(dǎo)致了一些工作指標(biāo)很難量化，評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)很難具體化?？己私Y(jié)果欠缺實(shí)際性。
（三）考核指標(biāo)選擇困難
職能科室的工作效果表現(xiàn)具有間接性、模糊性、潛在性，與直接經(jīng)濟(jì)效益的產(chǎn)生相關(guān)性不大，所以在績(jī)效考核指標(biāo)的選取方面來看，很難采用具體的財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)其評(píng)估。
二、醫(yī)院內(nèi)部職能科室績(jī)效考核原則
（一）科學(xué)評(píng)估原則
力求以科室態(tài)度、管理、能力、技術(shù)、業(yè)績(jī)責(zé)任等方面入手來制定標(biāo)準(zhǔn)，借助考核，對(duì)職能科室工作實(shí)際進(jìn)行行之有效、全方位、科學(xué)準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)。
（二）公正、公開、客觀的原則
考核標(biāo)準(zhǔn)要客觀、考核結(jié)果和待遇掛鉤要客觀、組織評(píng)價(jià)要客觀，將各職能部門各項(xiàng)工作的考核標(biāo)準(zhǔn)公開，力求以態(tài)度、管理、能力、責(zé)任、業(yè)績(jī)、技術(shù)等要素的不同視角，將工作實(shí)際客觀、全面、公平以及公開地呈現(xiàn)出來。
（三）指標(biāo)量化原則
盡量量化考核指標(biāo)，不能量化的分解為小項(xiàng)目加以評(píng)估，避免主觀片面性，多用數(shù)據(jù)與事實(shí)來陳述。
（四）目標(biāo)導(dǎo)向原則
年初醫(yī)院與各職能科室簽訂的目標(biāo)責(zé)任書內(nèi)容均列入考核指標(biāo)。
三、醫(yī)院內(nèi)部職能科室績(jī)效考核方案
（一）科學(xué)分析崗位，明確職位職責(zé)
應(yīng)明確規(guī)定出醫(yī)院職能科室中每個(gè)職位的任務(wù)和目標(biāo)，指定出該職位所要履行的職責(zé)以及崗位任務(wù)，并且結(jié)合崗位職責(zé)和任務(wù)確定對(duì)應(yīng)的考核指標(biāo)，而且還應(yīng)明確規(guī)定具備哪些條件人才有勝任的資格。
（二）關(guān)鍵考核指標(biāo)的確立
醫(yī)院內(nèi)部職能科室的人員有很多，他們的工作性質(zhì)、工作職能也各不相同，所以考核要求也應(yīng)該有所區(qū)別，必須“分層”進(jìn)行考核，考核指標(biāo)，比如成績(jī)、能力以及態(tài)度等也應(yīng)該根據(jù)職務(wù)職能的等級(jí)和類別進(jìn)行區(qū)分，考核的側(cè)重點(diǎn)要區(qū)分開來，換句話說，對(duì)他們?cè)趹B(tài)度和能力上有不同的要求，所以，考核指標(biāo)應(yīng)該和實(shí)際相結(jié)合，根據(jù)職位的特征來確立。
（二）考核方法的建立
1.多維測(cè)評(píng)
一是一線科室測(cè)評(píng)，職能服務(wù)效果通過醫(yī)技科室和臨床醫(yī)療打分;二是“誰主管、誰點(diǎn)評(píng)”，主管領(lǐng)導(dǎo)每月對(duì)主要工作任務(wù)進(jìn)行效果打分，對(duì)所分管科室完成檢查評(píng)估，批評(píng)不足，肯定優(yōu)點(diǎn)，提出要求，增強(qiáng)主管領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督管理責(zé)任與職權(quán)影響力;三是職能科室相互之間測(cè)評(píng)，職能科室完成對(duì)相互配合協(xié)作情況的打分，相互監(jiān)督與促進(jìn)，共同進(jìn)步。
2.綜合考評(píng)
每月通過“聽、看、問、查、評(píng)”的方法來對(duì)辦公室進(jìn)行考核，量化考核和定性考評(píng)相結(jié)合完成打分，并按照考核結(jié)構(gòu)評(píng)出四個(gè)檔次：優(yōu)秀（95 分以上）、良好（85到94 分）、合格（60 到84 分）、不合格（60分以下）。考核領(lǐng)導(dǎo)小組審定考核結(jié)果完成后在全院公布，限期對(duì)反饋的不足與問題進(jìn)行整改?？剖覍?duì)考核結(jié)構(gòu)有不同觀點(diǎn)的，可在考核結(jié)構(gòu)公布后五天內(nèi)向考核領(lǐng)導(dǎo)小組提出復(fù)核或是申訴要求，考核領(lǐng)導(dǎo)小組受理后七天內(nèi)進(jìn)行處理與答復(fù)。
3.考核結(jié)果的應(yīng)用
（1）科室二次分配。各科室要細(xì)化分解目標(biāo)任務(wù)，建立合理與科學(xué)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)職工實(shí)施的績(jī)效考核每月（年）進(jìn)行。個(gè)人獎(jiǎng)金和考核結(jié)果掛鉤，并提供職工晉級(jí)、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)、調(diào)配以及辭職的憑證。（2）獎(jiǎng)懲和考核結(jié)果掛鉤。一旦科室考核不通過，科室負(fù)責(zé)人當(dāng)月職務(wù)津貼的百分之二十就要被扣除;倘若一連兩次考核不通過的，科室負(fù)責(zé)人當(dāng)月職務(wù)津貼的百分之五十就要被扣除;連續(xù)三次或者超過三次不達(dá)要求的，扣除當(dāng)月全部職務(wù)津貼，通過此種方式來體現(xiàn)考核的正規(guī)。（3）實(shí)行一票否決。如果科室發(fā)生重大事件未及時(shí)通報(bào)的、因管理不善導(dǎo)致工作出現(xiàn)重大失誤的，沒有完成重要的工作指標(biāo)的，或者出現(xiàn)嚴(yán)重的違法亂紀(jì)、有損醫(yī)德的事件，被媒體新聞報(bào)道造成社會(huì)輿論嚴(yán)重?fù)p害醫(yī)院形象的，都實(shí)行一票否決，月度和年度考核定為不合格。
四、醫(yī)院內(nèi)部職能科室實(shí)行績(jī)效考核的方案
（一）不斷改善績(jī)效考核方案
績(jī)效考核的目的是為了讓醫(yī)院在不同階段的目標(biāo)能更好的實(shí)現(xiàn)。醫(yī)院如果缺乏健全、科學(xué)、合理的績(jī)效考核方案就無法的出準(zhǔn)確的、客觀的、公正的考核結(jié)果。 首先，應(yīng)該及時(shí)收集并處理反饋信息，對(duì)成績(jī)要予以鼓勵(lì)，對(duì)缺點(diǎn)要予以改善。建立健全醫(yī)院每一個(gè)崗位的重點(diǎn)績(jī)效指標(biāo)（KPI）考核標(biāo)準(zhǔn)，定量、定性的對(duì)績(jī)效考核的順利完成加以協(xié)助。尤其是一定要全方位考核臨床醫(yī)技科室對(duì)職能部門工作的滿意度，是重點(diǎn)績(jī)效指標(biāo)（KPI）之一。實(shí)施方案原則一年左右加以修訂。其次，績(jī)效考核方案除了要力求合理、全面、具體、明確以及富于可操作性，還要努力做到和相關(guān)政策配套的有關(guān)制度不脫節(jié)，要杜絕績(jī)效考核方案和相關(guān)制度、政策在運(yùn)作上的相互排斥。再次，醫(yī)院應(yīng)該對(duì)在評(píng)價(jià)過程中容易出現(xiàn)的分歧與異議問題進(jìn)行統(tǒng)一的界定，以方便方案的執(zhí)行。最后，科室應(yīng)按照工作情況完成二次分配，加大激勵(lì)
作用。
（二）制定醫(yī)院內(nèi)部職能科室崗位說明書
結(jié)合醫(yī)院不同階段的目標(biāo)以及工作計(jì)劃，制定醫(yī)院職能科室崗位說明書，囊括崗位的工作量、工作性質(zhì)、工作責(zé)任、崗位操作流程及標(biāo)準(zhǔn)、工作關(guān)系、工作時(shí)間、復(fù)雜程度、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)酬勞等，并詳細(xì)向員工講解崗位說明書涵蓋的內(nèi)容，包括此崗位的從業(yè)人員需具備的工作知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、性別以及年齡等?？?jī)效考核方案是基于崗位說明書建立的，好的崗位說明書才能使得績(jī)效考核順利進(jìn)行，也才能建立好的績(jī)效考核方案。目前，大多數(shù)醫(yī)院欠缺全面的、詳盡的崗位說明書，讓績(jī)效考核工作無法順利進(jìn)行。國(guó)內(nèi)有些醫(yī)院在績(jī)效考核工作上進(jìn)行得很好，值得大家學(xué)習(xí)與效仿。
總結(jié)：總而言之，醫(yī)院內(nèi)部職能科室績(jī)效考核是一項(xiàng)長(zhǎng)期的過程，考核方案應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的、創(chuàng)新的，所以要在工作中不斷的總結(jié)和完善，考核方案應(yīng)該將重點(diǎn)放在對(duì)職能科室的考核上，及時(shí)的補(bǔ)充不足，從而提高醫(yī)院的整體管理水平，更好的實(shí)現(xiàn)醫(yī)院目標(biāo)。
參考文獻(xiàn)：
二、國(guó)企人力資源在績(jī)效考核中問題點(diǎn)
（一）績(jī)效考核的核心點(diǎn)不明確
績(jī)效考核的核心是為了讓企業(yè)員工更有積極性的全身心的投入到工作中，獎(jiǎng)罰分明，把企業(yè)的分配的工作當(dāng)成自己的事業(yè)去不打折扣的完成，績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)不但要切合實(shí)際讓更多的員工近距離的去感受到只要努力付出都能得到相應(yīng)的回報(bào)。這就是績(jī)效考核具有的科學(xué)性。績(jī)效考核應(yīng)該在每個(gè)月或者每個(gè)季度的做出相應(yīng)的調(diào)整并一一的落實(shí)到書面，并及時(shí)傳達(dá)到每個(gè)相應(yīng)崗位的員工上。往往有些員工還是停留在績(jī)效考核無非就是怎么分?jǐn)偣べY，還有些錯(cuò)誤理解就是績(jī)效考核就是讓員工之間為了增加工資間的差距。這樣來達(dá)到員工的干勁提升員工的競(jìng)爭(zhēng)力。
（二）績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)制定不明確
企業(yè)的績(jī)效考核制定應(yīng)在有必要的前提下做到以天、每星期、一個(gè)月、一季度、年綜合評(píng)審。制定的績(jī)效考核應(yīng)充分考慮到現(xiàn)實(shí)的誤差自然因素，等不可違的不理?xiàng)l件，必須讓員工做到有據(jù)有理可循。員工的工作效果和員工的工作態(tài)度去綜合考慮和量化，不僅僅是單一的取決這樣會(huì)讓員工失去相應(yīng)的公平性和競(jìng)爭(zhēng)力。
（三）績(jī)效考核不具公開性
有些國(guó)企的績(jī)效考核完全由企業(yè)高層拍板決定，然后下發(fā)到財(cái)務(wù)根據(jù)所謂的績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)去執(zhí)行對(duì)員工的獎(jiǎng)懲和工資構(gòu)成，對(duì)于某些員工有異義的沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的解釋和依據(jù)，讓員工不能理解和對(duì)工作產(chǎn)生抵觸情緒，這就是績(jī)效考核沒做到完全的公開。績(jī)效考核應(yīng)當(dāng)在每個(gè)月初或者上個(gè)工資結(jié)算日后下發(fā)到每個(gè)級(jí)別的員工手上讓大家真正做到有據(jù)可依有理可據(jù)，讓員工對(duì)自己的工作態(tài)度及工作效率有相應(yīng)的調(diào)整和計(jì)劃。最大化提升員工和企業(yè)的利益效益最大化提高員工的自身素質(zhì)的提高。
（四）績(jī)效考核執(zhí)行力度不夠
企業(yè)制定了一套完善的績(jī)效考核制度后就必須針對(duì)各員工有針對(duì)性的對(duì)照制度表去給予相應(yīng)的考核，是獎(jiǎng)勵(lì)必須在會(huì)議上表彰，批評(píng)改進(jìn)的必須要有書面的落實(shí)計(jì)劃和制度上相應(yīng)的懲罰，特別是公司的所謂高層管理人員也要有相應(yīng)制度執(zhí)行，財(cái)務(wù)管理部門不能諱于是領(lǐng)導(dǎo)或者關(guān)系戶就開綠燈，這樣只會(huì)導(dǎo)致公司的考核方案與耳邊風(fēng)眼中刺，不利于公司團(tuán)結(jié)和公司管理。
三、解決績(jī)效考核的措施
（一）提高對(duì)績(jī)效考核的理解，一個(gè)成功企業(yè)的績(jī)效考核不單純是為了計(jì)算每個(gè)階層或崗位的工資計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)，這樣只會(huì)讓員工為了績(jī)效考核而考核，不利于員工的思想教育的深化這樣不能讓員工在企業(yè)深耕。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該和員工的分期績(jī)效考核目標(biāo)一樣都是為了企業(yè)的共同利益促進(jìn)企業(yè)的和諧發(fā)展走上新臺(tái)階。
（二）科學(xué)的進(jìn)行工作分析制定出不同工作崗位的績(jī)效考核方案，一定要使績(jī)效考核的結(jié)果更具有客觀性有據(jù)可依合情合理?？?jī)效考核方案首先要建立在公司的戰(zhàn)略定位，每個(gè)崗位每個(gè)每個(gè)階層的管理人員首先要端正態(tài)度然后設(shè)計(jì)出適合具體崗位的績(jī)效考核目標(biāo)和指標(biāo)，關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵部門將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分到各部門然后要明確部門的績(jī)效目標(biāo)最后形成結(jié)果建立各崗位的考核指標(biāo)體系。
（三）加強(qiáng)績(jī)效考核制定者和員工的溝通，績(jī)效考核過程難免員工和績(jī)效考核的目標(biāo)產(chǎn)生分歧，在這個(gè)過程中及時(shí)的溝通和協(xié)調(diào)能有助于績(jī)效考核的實(shí)施，更有利于團(tuán)結(jié)員工，因?yàn)榭?jī)效考核規(guī)章制定人不能及時(shí)了解被考核者的心聲和難點(diǎn)，知識(shí)單一的站在自己的立場(chǎng)角度或者完全的借鑒成功的績(jī)效方案，每個(gè)公司的績(jī)效都因人而定因力所定，不一定在甲公司成功后硬生硬的搬到乙公司。制定考核前應(yīng)多和被考核者溝通提取問題的關(guān)鍵點(diǎn)找準(zhǔn)方案中的亮點(diǎn)去完善?？己撕蟾皶r(shí)溝通有助于結(jié)果的反饋和應(yīng)用，把握好被考核著的申述，及時(shí)了解到被考核者需要的幫助及時(shí)完善績(jī)效考核方案。
不同于其他行業(yè)，醫(yī)院的職能部門的業(yè)績(jī)難以考量，各工作環(huán)節(jié)之間的工作內(nèi)容也大不相同，其他行業(yè)中行之有效的績(jī)效考核模式并不適用于這一部門。因此，醫(yī)院的職能部門直至今日，還在實(shí)行定額工資的形式，這就容易導(dǎo)致員工在實(shí)際工作中，產(chǎn)生等現(xiàn)象，在一定程度上會(huì)導(dǎo)致人才的流失，從而使醫(yī)院的服務(wù)水平與工作效率下降，影響醫(yī)院的社會(huì)形象。
1我國(guó)醫(yī)院職能部門績(jī)效考核難以開展的原因
1.1醫(yī)院管理理念刻板，管理模式陳舊
在我國(guó)，醫(yī)療機(jī)構(gòu)在其日常的管理工作中，普遍存在著管理理念刻板僵化、管理模式呆板陳舊等問題，未能緊跟社會(huì)發(fā)展的趨勢(shì)而進(jìn)行科學(xué)的管理體制改革。部分管理人員在工作中，過度關(guān)注門診部門、急診部門等臨床部門，認(rèn)為職能部門未能提供醫(yī)療服務(wù)，也不能為醫(yī)院創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)收益，這種看法就過于偏頗。此外，部分管理人員缺乏績(jī)效考核的意識(shí)，使得職能部門的績(jī)效考核工作徒有虛名。而平均分配的績(jī)效獎(jiǎng)金更是大大降低了職能部門醫(yī)護(hù)人員的工作積極性。
1.2績(jī)效考核缺乏科學(xué)指標(biāo)
部分醫(yī)院的職能部門績(jī)效考核指標(biāo)的不科學(xué)與不合理主要體現(xiàn)在以下方面：1.2.1沒有將醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略作為工作目標(biāo)部分醫(yī)院盲目實(shí)行職能部門的績(jī)效考核，在對(duì)制定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，沒有將醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略作為指導(dǎo)方向，更遑論落實(shí)到具體崗位具體職責(zé)的指標(biāo)制定。醫(yī)院對(duì)于職能部門的不重視，對(duì)于績(jī)效考核的不重視，使得部分管理人員并不考慮職能部門員工是否有了解醫(yī)院發(fā)展方向的必要，在自己過往的管理經(jīng)驗(yàn)及主觀臆斷下胡亂制定績(jī)效指標(biāo)，這就容易給職能部門的工作帶來混亂。1.2.2沒有進(jìn)行差異化的績(jī)效考核部分醫(yī)院對(duì)于職能部門的績(jī)效考核，沒有根據(jù)不同部門、不同科室、不同醫(yī)患情況等因素進(jìn)行差異化的考量，績(jī)效考核方式過于單一，績(jī)效考核缺乏合理性與科學(xué)性，也不具備公平性與激勵(lì)性。1.2.3職能部門的績(jī)效考核定量較難職能部門的日常工作十分繁雜，且不同的工作有較大的差別，很難針對(duì)工作內(nèi)容進(jìn)行定量考核。現(xiàn)階段，不少醫(yī)院的管理人員，會(huì)用較為簡(jiǎn)單的評(píng)價(jià)指標(biāo)作為職能部門的績(jī)效考核方式，以“優(yōu)、良、中、及、差”的五級(jí)評(píng)分制來評(píng)價(jià)員工的工作業(yè)績(jī)，運(yùn)用這種方式進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，難免會(huì)受到管理人員的主觀影響。同時(shí)，難以定量的職能部門績(jī)效考核，缺乏有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，難以真正體現(xiàn)員工在實(shí)際工作中的表現(xiàn)與業(yè)績(jī)能力，績(jī)效考核流于形式。
1.3沒能對(duì)績(jī)效考核的主體加以明確
醫(yī)院職能部門的績(jī)效考核工作，其主體在于職能部門的員工，而以往的績(jī)效考核工作未能實(shí)現(xiàn)以職能部門員工為主體而盲目考核。傳統(tǒng)的績(jī)效考核，通常會(huì)將職能部門的領(lǐng)導(dǎo)與主管人員作為考核主體，這就很容易受到考核人員的主觀因素影響，阻礙了績(jī)效考核的公平性與客觀性。
1.4未能實(shí)現(xiàn)考核結(jié)果的及時(shí)反饋
以往職能部門的績(jī)效考核工作，通常缺乏有效的反饋渠道，其考核結(jié)果并不會(huì)向員工進(jìn)行公布，這就使員工無法明確自身不足，更不能進(jìn)行有針對(duì)性地改進(jìn)與提高。同時(shí)，未能進(jìn)行及時(shí)有效的反饋，被考核的員工對(duì)考核結(jié)果產(chǎn)生疑惑，對(duì)考核人員產(chǎn)生不滿與怨懟，這不利于醫(yī)院的和諧發(fā)展。
2醫(yī)院職能部門績(jī)效考核方案的設(shè)計(jì)
2.1設(shè)計(jì)原則
2.1.1目標(biāo)性原則醫(yī)院職能部門績(jī)效考核方案的設(shè)計(jì)，應(yīng)當(dāng)遵循目標(biāo)性原則，即方案需要以實(shí)現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展為制定目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院職能部門管理水平的提高。在制定績(jī)效考核指標(biāo)之時(shí)，應(yīng)當(dāng)在遵循方案設(shè)計(jì)的目標(biāo)性原則的前提下，將醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行合理化的分解，按照不同崗位職責(zé)以及員工的不同層級(jí)，將績(jī)效考核的指標(biāo)明確到每一個(gè)人。因此，績(jī)效考核指標(biāo)的制定，應(yīng)當(dāng)考慮到員工業(yè)績(jī)所涉獵的每一個(gè)方面，并排除不重要的冗余信息。2.1.2客觀性原則對(duì)于醫(yī)院職能部門績(jī)效考核方案的設(shè)計(jì)，要嚴(yán)格遵循客觀性原則，在合理的考評(píng)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，選任多位考評(píng)人員，對(duì)職能部門的員工進(jìn)行“會(huì)審制”的考評(píng)形式。即，會(huì)同多名考評(píng)人員，對(duì)員工進(jìn)行綜合性的評(píng)價(jià)。2.1.3可行性原則在設(shè)計(jì)醫(yī)院職能部門的績(jī)效考評(píng)方案時(shí)，應(yīng)當(dāng)遵循可行性原則，絕不能盲目追求考核方案的所謂“先進(jìn)性”與“完美性”。過于繁復(fù)的考核方案，會(huì)令考核工作存在太多不必要的環(huán)節(jié)，也會(huì)使得職能部門的員工無法準(zhǔn)確理解考核指標(biāo)與考核過程，缺乏基本的可行性。因此，職能部門年度績(jī)效考核應(yīng)當(dāng)盡可能地簡(jiǎn)潔明晰。
2.2指標(biāo)設(shè)計(jì)
2.2.1績(jī)效考核的層級(jí)設(shè)計(jì)醫(yī)院職能部門年度績(jī)效考核方案，在設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)整體與局部的統(tǒng)一，需要以全方位考評(píng)為主體，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、部門同事、其他同事及自我評(píng)價(jià)為分支，按照不同的層級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)，在最終考核時(shí)，需要綜合每一層級(jí)的評(píng)價(jià)對(duì)員工進(jìn)行全面的考評(píng)。其中，“其他同事”為接受服務(wù)的醫(yī)院門診部門、急診部門等臨床系統(tǒng)的醫(yī)護(hù)人員。2.2.2績(jī)效考核的個(gè)性化指標(biāo)設(shè)計(jì)對(duì)醫(yī)院職能部門的員工進(jìn)行績(jī)效考核，需要制定個(gè)性化的考核指標(biāo)。在遵循醫(yī)院整體發(fā)展戰(zhàn)略的前提下，按照部門中不同的崗位職責(zé)，制定個(gè)性化考核指標(biāo)。同時(shí)，對(duì)于所面臨的重大事項(xiàng)如難以攻克的醫(yī)學(xué)難題或醫(yī)療難度較高的病患等，需要制定額外的考核指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的客觀考評(píng)。2.2.3績(jī)效考核的整體性指標(biāo)設(shè)計(jì)除了不同崗位職責(zé)所特有的考核指標(biāo)之外，還應(yīng)該制定整個(gè)職能部門所共有的整體性考核指標(biāo)。例如：職業(yè)道德、服務(wù)水平、是否嚴(yán)格按照醫(yī)療質(zhì)量服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行工作等等[1]。
2.3績(jī)效考核系統(tǒng)的職能設(shè)計(jì)
2.3.1考核系統(tǒng)的組織架構(gòu)對(duì)職能部門進(jìn)行年度績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)當(dāng)設(shè)立專門的考核系統(tǒng)，由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)及其他臨床醫(yī)療部門的代表人員共同組成，共同主導(dǎo)并執(zhí)行對(duì)職能部門的考核工作，聽取職能部門的業(yè)績(jī)匯報(bào)，合理控制績(jī)效考核的進(jìn)程，互相制約，避免對(duì)被考核人員的主觀評(píng)價(jià)，同時(shí)協(xié)調(diào)在業(yè)績(jī)考核過程中浮現(xiàn)的各種矛盾。2.3.2成立專門的監(jiān)督部門考核過程中，需要成立專門的監(jiān)督部門，以確?？?jī)效考核的公平性與客觀性，并設(shè)立投訴機(jī)制，接受員工的匿名投訴，審查在績(jī)效考核中所發(fā)生的不公平現(xiàn)象。考核時(shí)員工可就考評(píng)結(jié)果進(jìn)行抗辯。監(jiān)督部門的主要職能在于：對(duì)績(jī)效考核的全部環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)督；對(duì)不符合考核標(biāo)準(zhǔn)的情況進(jìn)行處理；對(duì)員工投訴進(jìn)行調(diào)查與問責(zé)；聽取員工抗辯，并就其抗辯的內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)了解，以明確責(zé)任。
2.4績(jī)效考核內(nèi)容與方法
對(duì)于職能部門的工作情況，應(yīng)當(dāng)由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合實(shí)際情況，在年初制定年度工作任務(wù)，并以書面形式下發(fā)至職能部門，職能部門需要積極完成工作任務(wù)。2.4.1半年度績(jī)效考核組織半年度績(jī)效考核會(huì)議，由職能部門各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)備書面文件及相關(guān)資料，同時(shí)做好會(huì)議記錄；醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)就職能部門的上半年任務(wù)進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)，指出其中不足，就下半年的工作任務(wù)進(jìn)行指示；將醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下半年任務(wù)的指示以書面形式反饋并存檔。2.4.2年度績(jī)效考核針對(duì)年初的年度工作任務(wù)，由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)及成立的考核部門與監(jiān)督部門共同審核；職能部門的各科室按照崗位職責(zé)呈交書面報(bào)告，就本年度工作任務(wù)的完成情況進(jìn)行闡述，并分析工作中存在的疏漏，提出相應(yīng)的整改方式；考核部門對(duì)書面報(bào)告進(jìn)行審核，并傳達(dá)整改建議；考核部門對(duì)職能部門各崗位的負(fù)責(zé)人進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)，并給出評(píng)價(jià)與意見；明確職能部門的各崗位職責(zé)在面臨重大事項(xiàng)時(shí)所起到的作用，并給出評(píng)價(jià)與意見；監(jiān)督部門聽取員工的投訴與抗辯，并有針對(duì)性地進(jìn)行重新調(diào)查；根據(jù)實(shí)際的業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)有所區(qū)分地下發(fā)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金與績(jī)效工資[2]。
2.5醫(yī)院職能部門績(jī)效考核的配套制度
2.5.1建立完善的績(jī)效考核反饋機(jī)制醫(yī)院職能部門的績(jī)效考核，需要將醫(yī)院的職能部門員工作為考核主體，以減少考核人員的主觀因素對(duì)于考核結(jié)果的影響。同時(shí)，應(yīng)當(dāng)建立完善的績(jī)效考核反饋機(jī)制，通過反饋渠道向員工公布考核指標(biāo)、考核結(jié)果及得到這樣的考核評(píng)價(jià)的原因，使績(jī)效考核過程更加公開與公平，減少職能部門員工對(duì)于績(jī)效考核工作的疑慮，幫助員工進(jìn)行有針對(duì)性的提高與完善。2.5.2建立健全獎(jiǎng)懲機(jī)制在建立有效的績(jī)效考核制度的基礎(chǔ)上，建立健全獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，將考核結(jié)果同績(jī)效獎(jiǎng)金、績(jī)效工資、職務(wù)職稱進(jìn)行緊密的聯(lián)結(jié)，對(duì)于考核評(píng)分較低的員工進(jìn)行懲處，對(duì)于考核評(píng)分較高的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)于職能部門員工的有效激勵(lì)，以此實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的最終目的，提高醫(yī)院整體的經(jīng)濟(jì)效益。
3結(jié)束語
現(xiàn)階段，我國(guó)醫(yī)院的職能部門績(jī)效考核工作落實(shí)情況不甚理想，因此，應(yīng)結(jié)合醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)特色及實(shí)際的發(fā)展情況設(shè)計(jì)合理的績(jī)效考核方案，并在真正的實(shí)施過程中成立專門的績(jī)效考核部門及監(jiān)督部門，對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)并聽取員工的投訴與抗辯，提出整改意見，以此作為績(jī)效工資與業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的參考依據(jù)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)。
參考文獻(xiàn)：
二、在企業(yè)管理中，如何開展績(jī)效考核
1.設(shè)定科學(xué)的考核指標(biāo)和考核體系
通過集中本企業(yè)專家或邀請(qǐng)外來專家制定，最好是邀請(qǐng)外來專家，經(jīng)詳細(xì)介紹本單位目標(biāo)指標(biāo)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況、員工結(jié)構(gòu)、企業(yè)發(fā)展方向來設(shè)定考核指標(biāo)和考核體系，不應(yīng)由員工和主管來界定。必須制定操作性強(qiáng)的定量與定性指標(biāo)相結(jié)合的指標(biāo)體系，指標(biāo)是崗位的工作核心，要精而減，不宜多而繁瑣，使績(jī)效考核工作規(guī)范、有序、高效。
2.成立績(jī)效考核機(jī)構(gòu)
針對(duì)企業(yè)管理涉及的崗位多、人員復(fù)雜的情況，企業(yè)在績(jī)效考核中要建立考核機(jī)構(gòu)。一是分層級(jí)抽調(diào)業(yè)務(wù)熟悉、公道正派的人員建立專職或兼職的績(jī)效考核機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)各層級(jí)的績(jī)效考核工作。二是由人事勞資、紀(jì)檢監(jiān)察等相關(guān)部門成立績(jī)效考核監(jiān)督管理部門，負(fù)責(zé)被考核部門、員工對(duì)績(jī)效考核認(rèn)為對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用不當(dāng)、有失公平審查和處理。三是成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組，全面領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效考核，審定績(jī)效考核方案，負(fù)責(zé)績(jī)效考核爭(zhēng)議或申訴的最終裁決。
3.定期實(shí)施績(jī)效考核
要充分發(fā)揮績(jī)效考核在企業(yè)管理中的作用，提升企業(yè)管理水平，績(jī)效考核方案中要明確考核周期。結(jié)合企業(yè)管理要求，設(shè)置月度、季度、半年和年度績(jī)效考核。
4.開展績(jī)效考核分析
通過績(jī)效考核的有效分析，明確哪些是完成目標(biāo)任務(wù)的工作要素，將各項(xiàng)工作要素納入績(jī)效考核指標(biāo)，有針對(duì)性地考核企業(yè)各個(gè)團(tuán)隊(duì)和崗位的工作行為，才能達(dá)到圍繞工作計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)開展工作。
三、現(xiàn)行績(jī)效考核應(yīng)注意的問題
每個(gè)企業(yè)都在管理體系中建立了績(jī)效考核制度，但在實(shí)際操作中往往存在很多問題，要做好績(jī)效考核工作，應(yīng)注意：
1.建立科學(xué)性、系統(tǒng)性和精確程度高的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)
2.制定操作性強(qiáng)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)
堅(jiān)持考核標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到準(zhǔn)確量化，盡量使用數(shù)量表示和計(jì)算;考核標(biāo)準(zhǔn)要反映修定的生產(chǎn)技術(shù)和管理水平，在行業(yè)應(yīng)當(dāng)有前瞻性，使員工每項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)的考評(píng)結(jié)果不出現(xiàn)嚴(yán)重的偏差;針對(duì)不同的崗位以及承擔(dān)本崗位工作的所有被考評(píng)人員的素質(zhì)特點(diǎn)制定績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。
3.做好關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定
第一，選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是可以定量和行為化，對(duì)組織目標(biāo)不斷增值，各個(gè)指標(biāo)有明確的界定和簡(jiǎn)便易行的計(jì)算方法，可以通過努力和辛勤勞作來完成，而不是望而不可。第二，提取關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，各部門圍繞單位總目標(biāo)進(jìn)行制定部門目標(biāo)任務(wù)，各崗位圍繞部門目標(biāo)制定崗位工作計(jì)劃（月度、季度、年度），提煉出企業(yè)成功的關(guān)鍵績(jī)效模塊，把關(guān)鍵績(jī)效模塊層層分解為關(guān)鍵要素，建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。第三，審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，工作結(jié)果是最終、最好的結(jié)果，多個(gè)考評(píng)者的考評(píng)結(jié)果一致，關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)的完成為工作完成的80%以上，關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)可操作性強(qiáng)。
四、如何將員工績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用在企業(yè)管理管理中
1.確?？?jī)效考核結(jié)果的準(zhǔn)確性
一是建立績(jī)效考核反饋制度。考評(píng)部門或考評(píng)員要將績(jī)效考核結(jié)果告訴被考核部門或員工，并開展績(jī)效考核面談，指出成績(jī)明顯，工作突出的方面，警醒存在的不足和努力的方向。
二是建立績(jī)效考核公開、審查制度，單位應(yīng)該在內(nèi)部網(wǎng)、單位公示欄中定期公布績(jī)效考核結(jié)果，征求廣大干部員工的意見，指明申訴期限。
三是建立績(jī)效考核申訴制度，打通員工考核申訴途徑，解決好員工對(duì)考核結(jié)果不滿，或認(rèn)為考核者在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的掌握上不公正，或認(rèn)為對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用不當(dāng)、有失公平的申訴。
2.將績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用到企業(yè)管理中
績(jī)效考核是企業(yè)管理中的重要手段之一，如何將績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用到企業(yè)管理中，對(duì)企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的完成，企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，人才的培養(yǎng)起著十分重的作用。
1當(dāng)前供電企業(yè)員工激勵(lì)存在的問題
當(dāng)前，多數(shù)供電企業(yè)的員工激勵(lì)方案滯后，激勵(lì)手段比較單一，主要以薪酬激勵(lì)為主，實(shí)行崗位技能工資制度。然而，崗位技能工資制度主要以技能工資和崗位工資為主，沒有績(jī)效工資內(nèi)容，造成了薪酬激勵(lì)結(jié)構(gòu)不合理。同時(shí)由于崗位工資沒有劃分等級(jí)，導(dǎo)致崗位相同的員工缺乏工作主動(dòng)性和創(chuàng)造性。另外，其他激勵(lì)措施也不完善，例如培訓(xùn)激勵(lì)方面，培訓(xùn)對(duì)象單一，內(nèi)容單調(diào)，缺乏專業(yè)培訓(xùn)，導(dǎo)致員工專業(yè)知識(shí)和技術(shù)技能的更新過慢，員工成長(zhǎng)需要得不到滿足。因此，改進(jìn)提升員工激勵(lì)工作是供電企業(yè)當(dāng)前面臨的重要課題。
2供電企業(yè)三維立體員工激勵(lì)方案
1構(gòu)建體現(xiàn)崗位價(jià)值、績(jī)效貢獻(xiàn)和能力素質(zhì)的薪酬激勵(lì)方案依據(jù)公平理論，薪酬激勵(lì)方案要重視公平問題，公平、公正地對(duì)待每名員工，還要盡可能地讓每名員工都感受到這種公平、公正。因此，供電企業(yè)要按照人力資源“全員全額全口徑”管理的要求，實(shí)行以崗位定薪、按業(yè)績(jī)?nèi)〕?、靠能力?jìng)爭(zhēng)的崗位績(jī)效工資制度。
崗位績(jī)效工資制度以薪點(diǎn)工資和績(jī)效工資為主。薪點(diǎn)工資體現(xiàn)崗位價(jià)值和員工能力，它是在薪級(jí)和崗級(jí)的基礎(chǔ)上，工資標(biāo)準(zhǔn)按照薪點(diǎn)數(shù)設(shè)定，發(fā)放額度依據(jù)點(diǎn)值核算?？?jī)效工資主要反映員工的工作業(yè)績(jī)和所做貢獻(xiàn)，發(fā)放形式主要為專項(xiàng)考核獎(jiǎng)和績(jī)效考核獎(jiǎng)兩種。績(jī)效工資占個(gè)人工資收入的比重，要按照崗位層級(jí)和類別合理確定，隨著崗位層級(jí)的升高比重要加大?？?jī)效考核獎(jiǎng)是定期發(fā)放的，以員工月度、季度或年度績(jī)效考核的結(jié)果為依據(jù)。專項(xiàng)考核獎(jiǎng)是指為完成某項(xiàng)重點(diǎn)工作或重要項(xiàng)目，設(shè)立專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，根據(jù)員工在該項(xiàng)目（工作）中的績(jī)效評(píng)價(jià)情況進(jìn)行考核發(fā)放的工資項(xiàng)目。
實(shí)行崗位績(jī)效工資制度一方面能夠真正做到按勞分配，效率優(yōu)先，兼顧公平。以崗位價(jià)值和員工能力素質(zhì)、工作業(yè)績(jī)作為薪酬分配的主要依據(jù)，各類人員薪酬分配關(guān)系更加合理；另一方面解決了崗位技能工資制度存在的一崗一薪，崗不變薪不變的問題，相同崗級(jí)的人員因?yàn)槿瞬?、學(xué)歷、職稱、成果等條件不同，其工資也將不再一致。
2構(gòu)建以業(yè)績(jī)、專業(yè)、全員為主體的績(jī)效考核激勵(lì)方案
依據(jù)期望理論，績(jī)效考核激勵(lì)方案要把握好期望估計(jì)、價(jià)值估計(jì)與績(jī)效獲獎(jiǎng)估計(jì)等因素，提高激勵(lì)措施的針對(duì)性，全面激發(fā)員工的工作積極性。因此，供電企業(yè)對(duì)員工績(jī)效考核要綜合運(yùn)用定性（軟指標(biāo)）和定量（硬指標(biāo)）的分析方法，對(duì)員工的工作態(tài)度、行為、效果以及對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)和價(jià)值進(jìn)行的考核和評(píng)價(jià)。
一是構(gòu)建“業(yè)績(jī)考核體系”。將企業(yè)年度目標(biāo)細(xì)化分解成多項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，搭建公司級(jí)KPI體系。公司級(jí) KPI考核結(jié)果作為年底各部門評(píng)先樹優(yōu)、發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金的依據(jù)。二是構(gòu)建“專業(yè)績(jī)效考核體系”。按照各部門管理職責(zé)，將公司級(jí)KPI從專業(yè)管理的角度分解落實(shí)到各部門，形成專業(yè)KPI。專業(yè)考核結(jié)果，作為日常獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)。三是構(gòu)建“全員績(jī)效考核體系”。各部門將負(fù)責(zé)的目標(biāo)、指標(biāo)、重點(diǎn)工作分解到各個(gè)崗位，建立員工KPI指標(biāo)。同時(shí)實(shí)施以“月度重點(diǎn)工作為主線”的考核，確保月度工作與年度工作的協(xié)同推進(jìn)。將年度的目標(biāo)任務(wù)、重點(diǎn)工作、對(duì)標(biāo)（業(yè)績(jī)）指標(biāo)，分解到月度，逐月對(duì)責(zé)任部門和員工進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，考核評(píng)價(jià)結(jié)果納入員工月度薪酬的績(jī)效工資單元，按月兌現(xiàn)。
業(yè)績(jī)、專業(yè)、全員為主體的績(jī)效考核激勵(lì)方案一方面實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)各層級(jí)和員工的全方位覆蓋，保證了下級(jí)和上級(jí)、個(gè)體和整體的有效聯(lián)動(dòng)；另一方面實(shí)現(xiàn)部門和員工的雙激勵(lì)，能夠引導(dǎo)全員轉(zhuǎn)變作風(fēng)，激發(fā)了員工潛能和企業(yè)活力，不斷提升管理水平和工作績(jī)效。
3構(gòu)建全面覆蓋、內(nèi)容豐富、形式多樣的培訓(xùn)激勵(lì)方案
員工培訓(xùn)是人力資源管理活動(dòng)。供電企業(yè)要結(jié)合企業(yè)目標(biāo)與員工目標(biāo)，采取各種方式，讓員工開闊視野，拓寬思路，豐富知識(shí)，提高技能，增強(qiáng)其成就感。培訓(xùn)激勵(lì)方案要以崗位需求為核心，有針對(duì)性地分為崗前培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)、待崗培訓(xùn)、職（執(zhí)）業(yè)資格培訓(xùn)等。
一是崗前培訓(xùn)。培訓(xùn)對(duì)象是新進(jìn)人員，分為學(xué)習(xí)培訓(xùn)和崗位實(shí)習(xí)。新入職員必須按照崗位規(guī)范要求，通過崗前培訓(xùn)達(dá)到上崗條件，并經(jīng)考核合格后才能正式上崗。二是崗位培訓(xùn)。培訓(xùn)對(duì)象是各層級(jí)員工，以脫產(chǎn)學(xué)習(xí)為主。高層管理人員脫產(chǎn)培訓(xùn)國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理技能等；管理崗位人員和專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)新知識(shí)、新技術(shù)、新方法等。技能人員培訓(xùn)新的操作技能等。三是待崗培訓(xùn)。管理和技術(shù)崗位“兩無” 人員（無學(xué)歷、無職稱）和生產(chǎn)崗位“三無”人員（無學(xué)歷、無職稱、無技能等級(jí)）不允許上崗，需要依據(jù)崗位要求進(jìn)行崗位能力考試，考試合格后才能上崗。四是職（執(zhí)）業(yè)資格培訓(xùn)。按照國(guó)家有關(guān)規(guī)定和電力行業(yè)特點(diǎn)，從事國(guó)家實(shí)行就業(yè)準(zhǔn)入工種的員工，必須獲得政府有關(guān)部門頒發(fā)的職（執(zhí)）業(yè)資格證書后，如特種作業(yè)操作證、電工進(jìn)網(wǎng)作業(yè)許可證等，才能上崗。
二、在企業(yè)管理中，如何開展績(jī)效考核
1.設(shè)定科學(xué)的考核指標(biāo)和考核體系
通過集中本企業(yè)專家或邀請(qǐng)外來專家制定，最好是邀請(qǐng)外來專家，經(jīng)詳細(xì)介紹本單位目標(biāo)指標(biāo)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況、員工結(jié)構(gòu)、企業(yè)發(fā)展方向來設(shè)定考核指標(biāo)和考核體系，不應(yīng)由員工和主管來界定。必須制定操作性強(qiáng)的定量與定性指標(biāo)相結(jié)合的指標(biāo)體系，指標(biāo)是崗位的工作核心，要精而減，不宜多而繁瑣，使績(jī)效考核工作規(guī)范、有序、高效。
2.成立績(jī)效考核機(jī)構(gòu)
針對(duì)企業(yè)管理涉及的崗位多、人員復(fù)雜的情況，企業(yè)在績(jī)效考核中要建立考核機(jī)構(gòu)。一是分層級(jí)抽調(diào)業(yè)務(wù)熟悉、公道正派的人員建立專職或兼職的績(jī)效考核機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)各層級(jí)的績(jī)效考核工作。二是由人事勞資、紀(jì)檢監(jiān)察等相關(guān)部門成立績(jī)效考核監(jiān)督管理部門，負(fù)責(zé)被考核部門、員工對(duì)績(jī)效考核認(rèn)為對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用不當(dāng)、有失公平審查和處理。三是成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組，全面領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效考核，審定績(jī)效考核方案，負(fù)責(zé)績(jī)效考核爭(zhēng)議或申訴的最終裁決。
3.定期實(shí)施績(jī)效考核
要充分發(fā)揮績(jī)效考核在企業(yè)管理中的作用，提升企業(yè)管理水平，績(jī)效考核方案中要明確考核周期。結(jié)合企業(yè)管理要求，設(shè)置月度、季度、半年和年度績(jī)效考核。
4.開展績(jī)效考核分析
通過績(jī)效考核的有效分析，明確哪些是完成目標(biāo)任務(wù)的工作要素，將各項(xiàng)工作要素納入績(jī)效考核指標(biāo)，有針對(duì)性地考核企業(yè)各個(gè)團(tuán)隊(duì)和崗位的工作行為，才能達(dá)到圍繞工作計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)開展工作。
三、現(xiàn)行績(jī)效考核應(yīng)注意的問題
每個(gè)企業(yè)都在管理體系中建立了績(jī)效考核制度，但在實(shí)際操作中往往存在很多問題，要做好績(jī)效考核工作，應(yīng)注意：
1.建立科學(xué)性、系統(tǒng)性和精確程度高的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)
2.制定操作性強(qiáng)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)
堅(jiān)持考核標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到準(zhǔn)確量化，盡量使用數(shù)量表示和計(jì)算；考核標(biāo)準(zhǔn)要反映修定的生產(chǎn)技術(shù)和管理水平，在行業(yè)應(yīng)當(dāng)有前瞻性，使員工每項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)的考評(píng)結(jié)果不出現(xiàn)嚴(yán)重的偏差；針對(duì)不同的崗位以及承擔(dān)本崗位工作的所有被考評(píng)人員的素質(zhì)特點(diǎn)制定績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。
3.做好關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定
第一，選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是可以定量和行為化，對(duì)組織目標(biāo)不斷增值，各個(gè)指標(biāo)有明確的界定和簡(jiǎn)便易行的計(jì)算方法，可以通過努力和辛勤勞作來完成，而不是望而不可。第二，提取關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，各部門圍繞單位總目標(biāo)進(jìn)行制定部門目標(biāo)任務(wù)，各崗位圍繞部門目標(biāo)制定崗位工作計(jì)劃（月度、季度、年度），提煉出企業(yè)成功的關(guān)鍵績(jī)效模塊，把關(guān)鍵績(jī)效模塊層層分解為關(guān)鍵要素，建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。第三，審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，工作結(jié)果是最終、最好的結(jié)果，多個(gè)考評(píng)者的考評(píng)結(jié)果一致，關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)的完成為工作完成的80%以上，關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)可操作性強(qiáng)。
四、如何將員工績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用在企業(yè)管理管理中
1.確保績(jī)效考核結(jié)果的準(zhǔn)確性
一是建立績(jī)效考核反饋制度。考評(píng)部門或考評(píng)員要將績(jī)效考核結(jié)果告訴被考核部門或員工，并開展績(jī)效考核面談，指出成績(jī)明顯，工作突出的方面，警醒存在的不足和努力的方向。二是建立績(jī)效考核公開、審查制度，單位應(yīng)該在內(nèi)部網(wǎng)、單位公示欄中定期公布績(jī)效考核結(jié)果，征求廣大干部員工的意見，指明申訴期限。三是建立績(jī)效考核申訴制度，打通員工考核申訴途徑，解決好員工對(duì)考核結(jié)果不滿，或認(rèn)為考核者在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的掌握上不公正，或認(rèn)為對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用不當(dāng)、有失公平的申訴。
公司有沒有清晰的戰(zhàn)略？
在2011年年終會(huì)議上，三環(huán)公司總裁張勝利作出了一個(gè)重要的決定：2012年必須把績(jī)效考核強(qiáng)力推行下去，如果誰不服從這個(gè)決定，或者消極應(yīng)對(duì)，誰就走人。有了總裁這個(gè)重要的決定，人資部立馬就跟進(jìn)了，首先在網(wǎng)上COPY一個(gè)現(xiàn)代化的崗位說明書，要求大家按照模板填寫，收集了大家的崗位說明書后，人資部就根據(jù)崗位說明書提取指標(biāo)，最后一套像樣的績(jī)效考核體系就出來。記得績(jī)效考核體系剛公布時(shí)，張總還挺欣慰的，看來世上無難事，只怕有強(qiáng)權(quán)。但考著考著，越來越不對(duì)勁了。怎么公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)絹碓讲?，而考核結(jié)果一個(gè)比一個(gè)漂亮呢？張總緊張了。
為什么會(huì)存在這種情況？其實(shí)很簡(jiǎn)單，三環(huán)公司沒有一個(gè)清晰的戰(zhàn)略，績(jī)效考核沒有與公司的戰(zhàn)略掛鉤。有人說績(jī)效考核與戰(zhàn)略有什么關(guān)系？績(jī)效考核說到根本是為了改善公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，為什么要改善公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，原因是為了達(dá)到公司戰(zhàn)略目標(biāo)。所以，績(jī)效考核與戰(zhàn)略是緊密聯(lián)動(dòng)在一起的，如果在考核中，你僅盯著一個(gè)可能會(huì)變動(dòng)的崗位說明書，績(jī)效考核肯定會(huì)與戰(zhàn)略目標(biāo)脫鉤。那績(jī)效考核分?jǐn)?shù)很漂亮，但經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)卻很差的情況就不足為奇了。所以，做績(jī)效考核第一步，明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略，不僅要明確戰(zhàn)略目標(biāo)，而且要分解目標(biāo)，制定可行動(dòng)計(jì)劃，然后從縱向上的戰(zhàn)略目標(biāo)分解，再輔以符合實(shí)情的崗位說明書，我們才能開始進(jìn)行績(jī)效考核。
你有沒有規(guī)范的崗位說明書？
有人說，什么年代了，還談崗位說明書，哪個(gè)企業(yè)會(huì)沒有崗位說明書呢？事實(shí)上，有很多企業(yè)沒有崗位說明書。以前，我走訪調(diào)查的時(shí)候，就看到一家企業(yè)沒有崗位說明書。沒有崗位說明書怎么工作呢？每天，下級(jí)就等著上級(jí)吩咐，上級(jí)叫下級(jí)干什么就干什么。
沒有崗位說明書怎么考核呢？簡(jiǎn)單式考核，張三這個(gè)月應(yīng)該打多少分呢？李四應(yīng)該打多少分呢？讓我想想，張三這個(gè)月表現(xiàn)似乎還不錯(cuò)，90分吧。李四似乎差了一點(diǎn)，85分吧。這就是沒有崗位說明書的員工考核狀態(tài)。這種狀態(tài)，無論是普通員工，還是管理者都不愿意看到，更不用說要掏出真金白銀的老板呢。從本質(zhì)上來講，這無論是對(duì)員工的成長(zhǎng)，還是對(duì)企業(yè)的發(fā)展，都是一種慢性自殺。所以，做績(jī)效考核第二步，要審視是否每個(gè)崗位都有崗位說明書，而且崗位說明書必須是規(guī)范的。何為規(guī)范呢？最基本在兩點(diǎn)：第一，符合公司實(shí)情的，不是一味COPY別人的；第二，是可變動(dòng)的，不是一成不變，一錘定音的。
公司是否有匯報(bào)體系？
績(jī)效考核難的是什么？大家都知道，關(guān)鍵就在于兩點(diǎn)，第一點(diǎn)就是考核指標(biāo)的設(shè)定，這點(diǎn)關(guān)系著很多方面；第二點(diǎn)就是考核跟蹤，做好了這兩點(diǎn)，基本上績(jī)效考核就成功了一大半。指標(biāo)設(shè)定很重要，為什么考核跟蹤也很重要呢。其實(shí)，這就是績(jī)效考核中的一個(gè)重要誤區(qū)。很多人都認(rèn)為指標(biāo)設(shè)定了，然后就可以等著考核結(jié)果了。但是人的能力有強(qiáng)弱之分，也許能力強(qiáng)的人，你把目標(biāo)告訴他，他就會(huì)給你一個(gè)結(jié)果；而有的人，你把目標(biāo)告訴他，還要不斷跟著他，扶著他，否則他可能達(dá)不到目標(biāo)。假若公司都是能力強(qiáng)的人，還無所謂。如果公司能力弱的人比較多，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，大家都沒有達(dá)到目標(biāo)，這應(yīng)該怎么辦呢？
事已至此，為了確保公司績(jī)效考核推行下去，并取得應(yīng)有的結(jié)果，就應(yīng)該在公司內(nèi)建立從上至下的命令系統(tǒng)和從下至上的匯報(bào)系統(tǒng)，并制定制度，明確每個(gè)崗位匯報(bào)的對(duì)象，匯報(bào)的時(shí)間，匯報(bào)的頻次。只有通過這樣的匯報(bào)，上級(jí)知道下級(jí)做到哪一步了，下級(jí)知道上級(jí)對(duì)于自己的動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)，適時(shí)調(diào)整自己的方法和策略，確保達(dá)成目標(biāo)。否則，按照目標(biāo)一確定，指標(biāo)一制定的策略，如果達(dá)成目標(biāo)了大家都高興，如果沒達(dá)成目標(biāo)就只能怨天尤人了。
公司是否有考核文化？
文化重不重要？非常重要。企業(yè)越大，文化的影響力和制約力就越大?？梢哉f，技術(shù)能力、市場(chǎng)影響能力這些顯性能力決定企業(yè)能否走得穩(wěn)，那么企業(yè)文化就決定企業(yè)能否走得遠(yuǎn)。如果一個(gè)企業(yè)在文化上出錯(cuò)了，那么這家企業(yè)一定不會(huì)走得很遠(yuǎn)，最終會(huì)步入歧途而消亡。
同樣，在績(jī)效考核上也是這樣，為什么在很多企業(yè)推行績(jī)效考核都非常難呢？為什么阻力很大呢？除了與績(jī)效考核體系不健全有關(guān)系外，最大的原因就是缺乏績(jī)效考核文化。大家從心眼里懷疑績(jī)效考核，抵制績(jī)效考核，認(rèn)為這個(gè)東西純屬?zèng)]事找事干，或者就是為了讓我多干活，少發(fā)獎(jiǎng)金和工資給我。而沒有認(rèn)識(shí)到，績(jī)效考核一方面是讓大家在有目標(biāo)的狀態(tài)下工作，完成目標(biāo)得到自己應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)，另一方面是通過績(jī)效考核讓大家發(fā)現(xiàn)自身存在的問題，從而不斷改進(jìn)，不斷提升自己。假若在這樣一種狀態(tài)下考核，結(jié)果可想而知，因?yàn)榇蠹叶疾慌浜夏?，大家都從心里抵制你，無論多么好的東西，肯定會(huì)無疾而終。
因此，在進(jìn)行績(jī)效考核之前有必要進(jìn)行一次客觀的摸底調(diào)查，員工喜歡績(jī)效考核嗎？對(duì)績(jī)效考核有正確的認(rèn)知嗎？如果大家都很反感，那么績(jī)效考核就要從貫徹學(xué)習(xí)開始了，讓大家在學(xué)習(xí)中感知，再輔以激勵(lì)的方案，讓大家接受它。
人力資源部是否有足夠的權(quán)力？
關(guān)于人力資源部是否有足夠的權(quán)力這個(gè)話題？我曾經(jīng)走訪過十幾家企業(yè)，也許不具代表性，但可以說明一點(diǎn)問題。在我走訪的企業(yè)中，有的企業(yè)人力資源部負(fù)責(zé)人權(quán)力足夠大，大到老板沒在家，就由人力資源部負(fù)責(zé)人當(dāng)家。但也有的企業(yè)人力資源部負(fù)責(zé)人權(quán)力足夠小，小到什么程度呢？人力資源部負(fù)責(zé)人就是管“后勤”的，老板直言“人資部”就是“不管部”，別人不愿意管的就給人資部管。
有人問，人力資源部的權(quán)力與績(jī)效考核有什么關(guān)系？關(guān)系重大！因?yàn)榭?jī)效考核肯定會(huì)觸動(dòng)一些人的利益，從而引起這些人抵制。如果沒有足夠的權(quán)力，就會(huì)導(dǎo)致績(jī)效考核在抵制中流于形式或不了了之。此外，績(jī)效考核不僅是人力資源部的事情，而是全公司、全員的事情，如果沒有足夠的權(quán)力讓其他部門積極配合，僅靠人力資源部之力，這樣的績(jī)效考核肯定是沒有意義和效果的。所以，實(shí)施績(jī)效考核之前，要先看一下人力資源部在組織體系設(shè)計(jì)中是否有足夠的權(quán)力，否則憑一個(gè)“不管部”的角色去做績(jī)效考核，肯定是辛辛苦苦卻換來一場(chǎng)空。
老板是否有足夠的耐心？
不管是績(jī)效考核，還是任何其他的變革，老板的耐心在整個(gè)過程中扮演著非常重要的角色。在與HR的交談中，我經(jīng)常會(huì)聽到很多HR對(duì)老板的抱怨。有的人說，其實(shí)只要考核方案堅(jiān)持下去，肯定會(huì)取得好效果的。有的人說，挺可惜的，只要再堅(jiān)持一段時(shí)間，再抵制一些壓力，我們?cè)O(shè)定的績(jī)效考核方案就可以全面鋪開了。為什么最后都有始無終呢？原因是老板失去耐心了，對(duì)方案改變主意了。
在企業(yè)中經(jīng)常會(huì)見到這樣的案例，在企業(yè)開始實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，老板會(huì)信心滿懷，表示會(huì)全力支持，但是當(dāng)一套方案實(shí)施一兩個(gè)月，還沒有取得較好的效果時(shí)，老板的信心就開始打折扣了，最后在一些人的抵制下，就失去耐心了，最終方案流產(chǎn)。
作為公立醫(yī)院管理體系的重要組成部分，其與基本的要求相比依然存在較大的差距，尤其是在績(jī)效考核指標(biāo)體系建設(shè)和績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用等方面上，需要根據(jù)新醫(yī)改的要求進(jìn)行進(jìn)一步的調(diào)整和完善，這樣才能進(jìn)一步發(fā)揮績(jī)效考核體系在公立醫(yī)院建設(shè)和發(fā)展當(dāng)中的地位和作用，通過完善的績(jī)效考核體系不斷提高公立醫(yī)院的管理能力和醫(yī)療服務(wù)水平。
一、新醫(yī)改下公立醫(yī)院績(jī)效考評(píng)體系完善的必要性
1.考評(píng)結(jié)果與醫(yī)院預(yù)算掛鉤的必然要求。隨著公立醫(yī)院醫(yī)療改革的進(jìn)一步深入，對(duì)公立醫(yī)院的內(nèi)部管理工作提出了更高的標(biāo)準(zhǔn)和要求，其中在績(jī)效考核工作當(dāng)中，更是要求績(jī)效考評(píng)結(jié)果必須體現(xiàn)出預(yù)算的內(nèi)容和要求。2019年起公立醫(yī)院取消執(zhí)行行業(yè)會(huì)計(jì)并入政府會(huì)計(jì)制度，醫(yī)院財(cái)務(wù)工作不僅體現(xiàn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)也要體現(xiàn)預(yù)算會(huì)計(jì)，體現(xiàn)出了預(yù)算管理在醫(yī)院財(cái)務(wù)管理工作中的重要性。由于醫(yī)院資金來源基本為單位自有資金，當(dāng)前多數(shù)公立醫(yī)院都缺乏有效的全面預(yù)算，預(yù)算管理在公立醫(yī)院財(cái)務(wù)管理中屬于薄弱環(huán)節(jié)，隨著醫(yī)療改革的不斷深入，預(yù)算管理是醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的重中之重。公立醫(yī)院預(yù)算方案編制審批以后，就需要將預(yù)算方案嚴(yán)格落實(shí)到醫(yī)院的管理實(shí)踐當(dāng)中，并通過績(jī)效考核及檢查預(yù)算方案的貫徹落實(shí)情況，分析預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題，并采取針對(duì)性的措施解決這些問題。在這一過程中，績(jī)效考評(píng)結(jié)果就必須充分體現(xiàn)出醫(yī)院預(yù)算方案的內(nèi)容和要求。目前公立醫(yī)院的績(jī)效考評(píng)體系與預(yù)算方案之間缺乏必要的聯(lián)系，在考核內(nèi)容上沒有充分體現(xiàn)出預(yù)算方案的要求，所以這種情況下就無法將考評(píng)結(jié)果與預(yù)算方案掛鉤，無法通過績(jī)效考評(píng)全面客觀的反映出預(yù)算方案的貫徹落實(shí)情況。所以要想解決這些問題，就需要對(duì)現(xiàn)有的績(jī)效考評(píng)體系進(jìn)行調(diào)整和完善，績(jī)效考評(píng)體系的內(nèi)容和方法，能夠體現(xiàn)出預(yù)算方案的內(nèi)容和要求，通過績(jī)效考評(píng)工作能夠真正的體現(xiàn)出預(yù)算的貫徹執(zhí)行情況。2.完善公立醫(yī)院內(nèi)部控制體系的必然要求。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，任何一家醫(yī)院要想在激烈的醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)上脫穎而出，都必須重視和加強(qiáng)內(nèi)部控制。公立醫(yī)院雖然在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，通過改革建立了較為完善的管理體系，但是在內(nèi)部控制機(jī)制上依然存在一定的不足，這也是個(gè)別公立醫(yī)院在經(jīng)營(yíng)發(fā)展中發(fā)生較為嚴(yán)重的問題的一個(gè)重要原因。制約內(nèi)部控制機(jī)制完善的因素有很多，其中一個(gè)非常重要的因素就是績(jī)效考核體系不完善，無法發(fā)揮績(jī)效考核在內(nèi)部控制機(jī)制中的作用，在一定程度上影響了公立醫(yī)院內(nèi)部控制體系的完善及其作用。為了進(jìn)一步提高公立醫(yī)院的內(nèi)部控制能力與水平，就必須根據(jù)新醫(yī)改的要求，對(duì)績(jī)效考核體系進(jìn)行改進(jìn)和完善，利用績(jī)效考核客觀全面的反映出醫(yī)院各個(gè)部門、工作崗位的實(shí)際工作績(jī)效狀況，對(duì)干部職工的工作進(jìn)行有效的監(jiān)督，使之在工作當(dāng)中能夠嚴(yán)格遵守醫(yī)院的各項(xiàng)規(guī)章制度。所以，完善公立醫(yī)院的績(jī)效考核體系，也是醫(yī)院內(nèi)部控制機(jī)制完善的必然要求。
二、新醫(yī)改下公立醫(yī)院績(jī)效考核體系完善建議
1.重視和加強(qiáng)績(jī)效考評(píng)體系建設(shè)。為了確?？?jī)效考核體系改進(jìn)和完善工作的順利進(jìn)行，公立醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)要真正的認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核體系在公立醫(yī)院經(jīng)營(yíng)發(fā)展中的重要作用，并結(jié)合新醫(yī)改對(duì)公立醫(yī)院績(jī)效考評(píng)要求，從思想上認(rèn)識(shí)到現(xiàn)有績(jī)效考核體系的不足，以及制約績(jī)效考核體系完善的主要因素，通過觀念的更新在績(jī)效考核體系的完善創(chuàng)造更好的條件。在重視此項(xiàng)工作的基礎(chǔ)上，成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組，從而自上而下的推動(dòng)，檢查當(dāng)前績(jī)效考核體系中存在的不足，組織相關(guān)人員分析影響績(jī)效考核體系的主要因素，制定具體的改革完善方案，并對(duì)相關(guān)制度進(jìn)行調(diào)整和完善，為績(jī)效考核體系的完善提供堅(jiān)實(shí)的制度保障，通過自上而下的管理推動(dòng)，使績(jī)效考核體系的改革與完善方案得到全面的貫徹執(zhí)行。在這一過程中，要充分分析新醫(yī)改的要求，將績(jī)效考核體系的完善方案與新醫(yī)改的要求結(jié)合起來，真正融入到改革方案當(dāng)中，在適應(yīng)新醫(yī)改要求的基礎(chǔ)上，確保完善以后的績(jī)效考核體系能夠適應(yīng)公立醫(yī)院改革的發(fā)展要求。2.進(jìn)一步發(fā)揮財(cái)務(wù)管理部門在績(jī)效考核體系中的作用。財(cái)務(wù)管理工作與績(jī)效考核工作息息相關(guān)。在新醫(yī)改中要求公立醫(yī)院在績(jī)效考核工作中必須建立以量化考核為核心的績(jī)效考核指標(biāo)體系，增強(qiáng)績(jī)效考核的可量化性，在這一過程中財(cái)務(wù)管理部門的核算作用不容忽視，尤其是在一些量化考核指標(biāo)的考核依據(jù)上，需要更好的發(fā)揮財(cái)務(wù)管理部門的作用。一方面，在績(jī)效考核體系中，需要通過制度建設(shè)進(jìn)一步明確財(cái)務(wù)管理部門在績(jī)效考核中的地位和作用，明確規(guī)定其具體的職責(zé)范圍，要求財(cái)務(wù)管理部門的會(huì)計(jì)核算工作，除了嚴(yán)格執(zhí)行政府會(huì)計(jì)制度和行政事業(yè)單位會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的要求之外，還必須與行業(yè)醫(yī)院會(huì)計(jì)制度相結(jié)合，充分考慮績(jī)效考核體系的運(yùn)行需要，為考核指標(biāo)體系提供必要的數(shù)據(jù)依據(jù)，并圍繞這些依據(jù)開展會(huì)計(jì)核算。另一方面，除了部分會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)之外，財(cái)務(wù)管理部門還需要按照醫(yī)院的績(jī)效管理規(guī)定，貫徹執(zhí)行、運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果，確?？?jī)效考核結(jié)果能夠體現(xiàn)在會(huì)計(jì)核算工作中，比如說在干部職工的薪資核算上，需要按照公立醫(yī)院的績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用的相關(guān)制度體現(xiàn)在薪資待遇的核算中，使會(huì)計(jì)核算工作能夠全面對(duì)接績(jī)效考核體系。3.完善公立醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo)體系?？?jī)效考核指標(biāo)體系是公立醫(yī)院的績(jī)效考核體系的核心內(nèi)容，所有的績(jī)效考核工作都是圍繞考核指標(biāo)體系的建立和運(yùn)用進(jìn)行的，公立醫(yī)院是否能夠全面發(fā)揮績(jī)效考核體系在經(jīng)營(yíng)發(fā)展中的作用，關(guān)鍵在于現(xiàn)有的績(jī)效考核指標(biāo)體系能否客觀全面的反映出被考核對(duì)象的實(shí)際績(jī)效狀況。多數(shù)公立醫(yī)院在改革中都建立了相對(duì)比較完善的考核指標(biāo)體系，但是很多公立醫(yī)院的績(jī)效考核指標(biāo)體系側(cè)重于定性考核、對(duì)定量考核缺乏足夠的重視。從新醫(yī)改的角度來講，要求公立醫(yī)院必須建立現(xiàn)代化的績(jī)效考核體系，這主要體現(xiàn)在以定量考核為核心的績(jī)效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建與完善上。公立醫(yī)院在績(jī)效考核指標(biāo)體系的調(diào)整和完善上，必需充分利用科室量化指標(biāo)，借鑒其他兄弟醫(yī)院對(duì)此方面的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，可以以雙因素理論等先進(jìn)的績(jī)效考核理論為基礎(chǔ)，對(duì)現(xiàn)有的績(jī)效考核指標(biāo)體系進(jìn)行梳理和分析，找到現(xiàn)有績(jī)效考核指標(biāo)體系的不足并加以改進(jìn)和完善。一方面，在現(xiàn)有的績(jī)效考核指標(biāo)體系上可以采用分部門進(jìn)行建立的方式進(jìn)行，這樣以部門工作為基礎(chǔ)所建立起來的績(jī)效考核指標(biāo)體系更具有針對(duì)性，更能夠體現(xiàn)出不同部門的不同工作崗位的實(shí)際績(jī)效狀況。另一方面，在績(jī)效考核指標(biāo)體系的指標(biāo)設(shè)置上，應(yīng)該充分體現(xiàn)出不同工作崗位的工作績(jī)效影響因素，以影響因素為基礎(chǔ)來選擇和構(gòu)建評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，不是要分析評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的可量化，盡量減少定性指標(biāo)所占的比重，對(duì)于部分可以用定量指標(biāo)代替的定性評(píng)價(jià)項(xiàng)目，可以選擇可替代的定量指標(biāo)代替。根據(jù)“業(yè)績(jī)定酬、任務(wù)定酬、勞動(dòng)復(fù)雜程序定酬”精神，建立起以服務(wù)數(shù)量、成本控制、服務(wù)質(zhì)量為核心、以崗位責(zé)任與績(jī)效為基礎(chǔ)的績(jī)效考核體系。4.強(qiáng)化績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用?？?jī)效考核結(jié)果必須全面應(yīng)用于醫(yī)院的各項(xiàng)管理工作，比如說預(yù)算管理工作、崗位工作調(diào)整等，這些工作都需要以績(jī)效考核結(jié)果為基礎(chǔ)進(jìn)行。在具體的改革當(dāng)中，要通過制度建設(shè)的方式明確績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用方法和形式，進(jìn)一步提高績(jī)效考核結(jié)果在公立醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理當(dāng)中的作用。結(jié)合公立醫(yī)院的特點(diǎn)，在績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用上，應(yīng)該包括四個(gè)領(lǐng)域，也就是預(yù)算制定和執(zhí)行領(lǐng)域、人力資源管理領(lǐng)域、干部職工隊(duì)伍建設(shè)領(lǐng)域、內(nèi)部控制領(lǐng)域等等。在預(yù)算制定和執(zhí)行領(lǐng)域當(dāng)中，績(jī)效考核結(jié)果作為預(yù)算制定的重要依據(jù)，同時(shí)也是預(yù)算執(zhí)行的重要檢查方式。在人力資源管理領(lǐng)域，績(jī)效考核結(jié)果作為薪資待遇確定的重要依據(jù)加以運(yùn)用。在干部職工隊(duì)伍建設(shè)上，除了將績(jī)效考核結(jié)果作為招聘依據(jù)之外，還需要將其作為培訓(xùn)教育的重要依據(jù)，明確干部職工需要培訓(xùn)教育的內(nèi)容。在內(nèi)部控制領(lǐng)域，要通過績(jī)效考核過程及其結(jié)果分析企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行狀況及其潛在的風(fēng)險(xiǎn)。通過上述四個(gè)方面，進(jìn)一步提高績(jī)效考核結(jié)果在公立醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理當(dāng)中的地位和作用。
三、公立醫(yī)院績(jī)效考核體系完善策略
公立醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo)體系的完善過程中，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)自上而下的推動(dòng)作用非常關(guān)鍵，在這一過程中要認(rèn)真分析新醫(yī)改對(duì)公立醫(yī)院績(jī)效考核體系的要求，遵循財(cái)務(wù)管理原則，合理控制預(yù)算收支平衡，績(jī)效工資總額控制的基礎(chǔ)上明確績(jī)效考核體系的完善內(nèi)容及其目標(biāo)。在績(jī)效考核體系完善的過程中，積極引導(dǎo)職工參與，通過廣大職工的深入?yún)⑴c，及時(shí)將職工的意見融入到績(jī)效考核體系當(dāng)中，進(jìn)一步加深廣大職工對(duì)公立醫(yī)院績(jī)效考核體系的認(rèn)同感，為績(jī)效考核體系的貫徹實(shí)施創(chuàng)造良好的條件?？傊?，新醫(yī)改要求公立醫(yī)院必須重視和加強(qiáng)自身的管理組織建設(shè)，適應(yīng)醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)的發(fā)展需要，構(gòu)建起一個(gè)更加科學(xué)完善的績(jī)效考評(píng)機(jī)制，通過績(jī)效考評(píng)來進(jìn)一步提高自身的醫(yī)療服務(wù)能力和水平，為廣大人民群眾提供更高水平的醫(yī)療服務(wù)。
中國(guó)的教育培訓(xùn)業(yè)尚處于起步階段，教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)已有過萬家。目前全國(guó)品牌化的教育機(jī)構(gòu)像新東方、學(xué)大教育、華圖教育、安博教育、環(huán)球雅思等教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)占據(jù)語言類、課外輔導(dǎo)、職業(yè)教育等行業(yè)領(lǐng)頭地位。這些領(lǐng)軍企業(yè)在近年來通過加盟、直營(yíng)分校等形式在2-5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)了初級(jí)市場(chǎng)全面覆蓋。占領(lǐng)了中國(guó)教育培訓(xùn)類企業(yè)的超過60%的市場(chǎng)份額。
一方面我們看到教育培訓(xùn)企業(yè)飛速發(fā)展，但我們也清楚的認(rèn)識(shí)到教育培訓(xùn)企業(yè)仍屬于勞動(dòng)密集型服務(wù)行業(yè)，企業(yè)員工知識(shí)層次及素質(zhì)涵養(yǎng)高于服務(wù)業(yè)平均水平，因此對(duì)于企業(yè)的員工管理難度高于一般服務(wù)行業(yè)。在員工管理中，績(jī)效考核是這些企業(yè)采用的員工薪酬與工作目標(biāo)掛鉤的最直接手段。
一、現(xiàn)有績(jī)效考核方案存在的問題
績(jī)效考核是企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工將來的工作行為和工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。教育培訓(xùn)企業(yè)是一種特殊的服務(wù)行業(yè)，而國(guó)內(nèi)企業(yè)多借鑒國(guó)外企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，并未找到一種適合教育培訓(xùn)企業(yè)的績(jī)效管理模式，現(xiàn)行企業(yè)績(jī)效管理過程中也存在著諸多問題。
1、部分企業(yè)基層員工考核流于形式
績(jī)效考核是一門管理工具，是對(duì)員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工將來的工作行為和工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生正面引導(dǎo)，因此對(duì)于基層管理者來說非常重要。但走訪部分教育培訓(xùn)企業(yè)過程中發(fā)現(xiàn)，部分部門對(duì)于基層員工的績(jī)效考核流于形式，沒有完整的績(jī)效考核方案，或是到月末需要給人力部門提交月度績(jī)效考核結(jié)果時(shí)才開始績(jī)效考核過程，而目的也僅僅是為了為員工發(fā)放工資?？己说倪^程存在諸多不科學(xué)不合理的現(xiàn)象，如績(jī)效打分表內(nèi)容簡(jiǎn)單，分值分配不合理，考核過程簡(jiǎn)單粗暴，僅憑領(lǐng)導(dǎo)印象評(píng)分后強(qiáng)制分布，結(jié)果不能充分利用起來，耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力。完全沒有發(fā)揮績(jī)效考核的真正作用。
2、績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)存在一定的不合理性
對(duì)于基層員工的績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)中相對(duì)較為簡(jiǎn)單，大致分為兩部分，一個(gè)是可量化工作任務(wù)，如收入、成本、時(shí)間、數(shù)量、錯(cuò)誤率、出勤率等等數(shù)學(xué)方法進(jìn)行考核，另外就是不可量化部分，如員工的行為規(guī)范、工作態(tài)度、臨時(shí)工作任務(wù)等，這些可以通過評(píng)分、評(píng)價(jià)或考勤考核等方式體現(xiàn)。績(jī)效考核應(yīng)該根據(jù)員工工作內(nèi)容及工作目標(biāo)設(shè)定合理的考核項(xiàng)及考核權(quán)重，否則則直接影響考核結(jié)果。
在部分培訓(xùn)企業(yè)中，由于企業(yè)增幅過快管理人員并未重視員工績(jī)效考核工作，中層的績(jī)效考核為上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)責(zé)任書的細(xì)則分拆組成，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及分值設(shè)定直接參考上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的考核方案，這就產(chǎn)生了中層工作重點(diǎn)不清晰，考核指標(biāo)缺乏針對(duì)性。如某企業(yè)中，教務(wù)人員主要工作為合理調(diào)配優(yōu)化師資隊(duì)伍，保障班次師資數(shù)量、質(zhì)量及教學(xué)效果。因此該員工績(jī)效考核設(shè)定應(yīng)以師資調(diào)配滿足率、調(diào)配成本、及教學(xué)事故等幾方面進(jìn)行考核，但在該企業(yè)中，教務(wù)人員績(jī)效考核中占分最高的考核項(xiàng)是月度營(yíng)業(yè)收入，此項(xiàng)考核顯然存在較大不合理。
3、績(jī)效考核周期的設(shè)置不盡合理
績(jī)效考核的周期是指多長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行一次考核。在企業(yè)中，不同工作性質(zhì)、不同職位級(jí)別，考核周期應(yīng)該是存在一定差異的。一般而言對(duì)于經(jīng)理級(jí)以下員工按照每月制定任務(wù)開展考核是較為合理的；但經(jīng)理級(jí)仍然為公司的業(yè)務(wù)管理者，直接面對(duì)公司的業(yè)務(wù)，因此對(duì)于二級(jí)部門經(jīng)理仍然需要按照月度進(jìn)行績(jī)效考核；而對(duì)于總監(jiān)級(jí)年度考核時(shí)間間隔過大，對(duì)于日常管理中或決策中出現(xiàn)的偏差不能及時(shí)調(diào)整，為避免在管理中將問題積壓或者暴露在年終，總監(jiān)級(jí)或其他一級(jí)部門負(fù)責(zé)人有必要將績(jī)效考核周期應(yīng)為季度或半年度。在某中小學(xué)教育培訓(xùn)企業(yè)中，自總經(jīng)理至員工均采用月度考核方式進(jìn)行績(jī)效考核，帶來諸多弊端，如浪費(fèi)過多人力精力組織考核；不能明確各職位級(jí)別之間的工作重點(diǎn)；頻繁考核造成考核流于形式，甚至部分部門對(duì)于考核采用輪差制，失去了績(jī)效考核的設(shè)置意義。
4、缺乏有效的績(jī)效輔導(dǎo)，未引發(fā)員工的重視
績(jī)效考核直接影響到企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，是對(duì)整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行精細(xì)化拆分，賦予每個(gè)員工對(duì)應(yīng)的工作內(nèi)容及工作目標(biāo)。對(duì)于基層員工來說，績(jī)效考核明確并總結(jié)了員工的每項(xiàng)工作內(nèi)容，確定了工作重點(diǎn)，而輔導(dǎo)則有助于幫助員工總結(jié)本月工作開展完成情況，發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題和隱患，為下個(gè)月制定工作的計(jì)劃和目標(biāo)；員工在績(jī)效考核中實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)方面的增長(zhǎng)也獲得了企業(yè)對(duì)員工的認(rèn)可，更能夠激發(fā)員工工作積極性，管理者從而更好的實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)，因此績(jī)效是需要企業(yè)中每一個(gè)參與者重視并認(rèn)真完成的。但是目前在多數(shù)的中型教育培訓(xùn)企業(yè)中，績(jī)效輔導(dǎo)工作在部門中均沒有有效的開展，員工和管理人員對(duì)于績(jī)效工作的重視程度不夠，因此也會(huì)產(chǎn)生上述幾方面問題。
二、如何對(duì)現(xiàn)有績(jī)效考核進(jìn)行改進(jìn)
1、設(shè)計(jì)建立結(jié)合工作崗位的績(jī)效考核方案
績(jī)效考核的考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是根據(jù)實(shí)際工作情況來制定的，因此需要各個(gè)企業(yè)的人力資源部門在訂立標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要對(duì)照各個(gè)部門工作崗位的工作內(nèi)容及工作量等真實(shí)數(shù)據(jù)，在經(jīng)營(yíng)決策層的指導(dǎo)下對(duì)各個(gè)部門進(jìn)行組織架構(gòu)及崗位職責(zé)、人員編制的梳理，掌握整個(gè)企業(yè)的人力整體數(shù)據(jù)。然后對(duì)崗位進(jìn)行分類梳理，制定不同類型崗位的績(jī)效考核范本。對(duì)于基本考核指標(biāo)、考核權(quán)重、評(píng)分規(guī)則提前設(shè)定，制定合理的績(jī)效考核方案。同時(shí)，可以積極鼓勵(lì)員工參與討論、完善績(jī)效考核方案，并對(duì)員工積極開展績(jī)效考核輔導(dǎo)，使員工能夠重視績(jī)效考核，更好的完成工作。
除對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)的優(yōu)化和調(diào)整外，對(duì)于績(jī)效考核的考核時(shí)間也應(yīng)該做出調(diào)整，對(duì)于操作層、執(zhí)行層員工，即經(jīng)理級(jí)及經(jīng)理級(jí)以下員工，應(yīng)按照月度開展績(jī)效考核，以提高執(zhí)行反饋速度；對(duì)于一級(jí)管理層、經(jīng)營(yíng)層員工，即總監(jiān)及副總監(jiān)級(jí)員工，按照季度設(shè)定工作任務(wù)，開展季度日?？己耍甓?60度考核；對(duì)于決策層按照年度進(jìn)行360度考核。
在績(jī)效考核的設(shè)計(jì)過程中建立以目標(biāo)管理為導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)價(jià)流程，制定客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容，例如對(duì)產(chǎn)品管理崗位工作人員工作職責(zé)為課程銷售管理、課程銷售服務(wù)支持、產(chǎn)品市場(chǎng)推廣支持等工作，在績(jī)效考核中將此項(xiàng)內(nèi)容設(shè)定為主要考核事項(xiàng)，分別占30分、20分、20分，日常考勤及行為規(guī)范20分，領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)占10分，并依據(jù)工作目標(biāo)設(shè)計(jì)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。同樣，對(duì)于中層管理者依據(jù)主要工作職責(zé)及工作目標(biāo)制定針對(duì)性的目標(biāo)責(zé)任書，避免領(lǐng)導(dǎo)直接分派指標(biāo)的情況出現(xiàn)，讓中層管理者能夠有效的開展工作。
2、保障公平有效的績(jī)效考核過程及結(jié)果的反饋
考核體系是客觀地、實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)、評(píng)價(jià)每位員工工作的長(zhǎng)處和短處，以達(dá)到揚(yáng)長(zhǎng)避短、持續(xù)改進(jìn)和提高績(jī)效的目的。最終實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展。因此在完成了建立結(jié)合工作崗位的績(jī)效考核方案后，需要做到兩個(gè)工作以提高績(jī)效考核的有效性。
績(jī)效考核中基層員工首先進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)自評(píng)分，然后領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)指標(biāo)打分，但起最終決定因素的仍然是領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分。若部門領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分較為隨意，未認(rèn)真評(píng)閱績(jī)效考核書，最終產(chǎn)生的評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)也較為隨意，難以保障績(jī)效考核的真實(shí)性和有效性。另外，由于基層員工薪資較低，績(jī)效工資在收入中所占比例也比較低，績(jī)效考核最終反饋到薪資中時(shí)就變成了杯水車薪，對(duì)于員工缺乏有效的激勵(lì)，從而降低了績(jī)效考核對(duì)員工的正向激勵(lì)作用，因此在開展績(jī)效考核工作過程中，對(duì)于結(jié)果應(yīng)在多方面體現(xiàn)，考核結(jié)果應(yīng)與人才使用相結(jié)合，通過信息化手段。
建立員工考核檔案，充分發(fā)揮績(jī)效考核結(jié)果在績(jī)效工資分配、專業(yè)技術(shù)職稱評(píng)定、優(yōu)秀人才選撥、崗位變動(dòng)、評(píng)選評(píng)模、職務(wù)變動(dòng)方面的重要參考作用，形成能力與業(yè)績(jī)并重的用人向?qū)А?/p>
3、建立績(jī)效考核輔導(dǎo)及申訴機(jī)制
由于教育培訓(xùn)類企業(yè)人員多，人員流動(dòng)性較高，員工的整體素質(zhì)也不盡相同，在快速發(fā)展過程中很多員工都是較新員工，對(duì)于工作熟練掌握情況欠佳，甚至通過考核反饋出個(gè)別員工不符合崗位要求。中層管理者通過日?？?jī)效考核發(fā)現(xiàn)問題后要及時(shí)對(duì)員工開展輔導(dǎo)工作，一方面使員工重視績(jī)效考核評(píng)分，一方面幫助員工克服考核中反應(yīng)出的問題。
隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，績(jī)效考核制度歷經(jīng)多次改革變化，因此，在考核過程中難免存在不合理的個(gè)別問題，考核結(jié)果也會(huì)影響到員工的個(gè)人利益。因此公司應(yīng)建立完善的考核申述制度，解決考核結(jié)果不滿意，對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用不當(dāng)?shù)葐栴}。并做到堅(jiān)持以事實(shí)為依據(jù)，對(duì)照考核標(biāo)準(zhǔn)，妥善解決員工所申訴的問題。使公司的績(jī)效考核和員工的成長(zhǎng)同發(fā)展、同改進(jìn)，共同推動(dòng)教育企業(yè)的業(yè)績(jī)及管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
參考文獻(xiàn)
H公司始建于1956年，經(jīng)過近60年的發(fā)展壯大，已成為一家擁有1500余名員工的大公司，是當(dāng)?shù)赝袠I(yè)的業(yè)內(nèi)老大。但盡管如此，該公司內(nèi)部仍然問題重重，主要體現(xiàn)在以下幾方面：
1、由于H公司有60年的發(fā)展歷史，在當(dāng)?shù)厣钍馨傩招刨?，需求很大；同時(shí)，因?yàn)樵摴井a(chǎn)業(yè)鏈很多，導(dǎo)致公司工作量嚴(yán)重超出員工負(fù)荷范圍，不得不依賴加班完成工作（在H公司員工加班屬于義務(wù)行為，沒有報(bào)酬），工作積極性不高。
2、盡管員工常常加班，依然完不成工作，很多加急的訂單不得不利用節(jié)假日完成，致使員工怨聲載道。
3、“三高”人員，即高年資、高職稱、高職位人群深入一線的主動(dòng)性差，使得在生產(chǎn)線上暴露出的問題不能及時(shí)反映到公司領(lǐng)導(dǎo)層，導(dǎo)致惡性循環(huán)，普通員工更加怠惰。
4、一線職工工作難度和強(qiáng)度非常大，但收入偏低，近幾年出現(xiàn)了離職，很多公司花了幾年時(shí)間培養(yǎng)出來的技術(shù)人才，陸續(xù)離去，且由于從眾心理，越來越多的人才流失，生產(chǎn)工作更加舉步維艱。
正是因?yàn)榇嬖谶@些問題，H公司近幾年的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)品質(zhì)引起了消費(fèi)者的強(qiáng)烈不滿，公司服務(wù)部接到越來越多的投訴，同時(shí)，因?yàn)閱T工積極性差和技術(shù)人員短缺兩方面的原因，該公司生產(chǎn)技術(shù)水平提升緩慢，出現(xiàn)被同行業(yè)趕超的局面。
面對(duì)如此不堪的局面，2012年，公司決定進(jìn)行績(jī)效管理改革，建立更為完善的績(jī)效管理分配機(jī)制，一是向“苦、累、臟、險(xiǎn)、忙”的部門和崗位傾斜，提高一線員工的待遇，調(diào)動(dòng)其工作積極性；二是解決妨礙公司發(fā)展的瓶頸問題，促進(jìn)公司技術(shù)水平的提高和服務(wù)態(tài)度的改善，減少投訴，提高消費(fèi)者滿意度。
二、H公司改革措施
公司成立專門的績(jī)效辦公室，組織人員參加學(xué)習(xí)班，并且到國(guó)內(nèi)績(jī)效改革取得成效的公司取經(jīng)，多次調(diào)研，最終采用RBRVS法，將績(jī)效考核獎(jiǎng)金分為即時(shí)獎(jiǎng)（單項(xiàng)獎(jiǎng)）、加班補(bǔ)貼、與績(jī)效獎(jiǎng)和年終績(jī)效獎(jiǎng)四類。以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向，加大經(jīng)濟(jì)增加值考核范圍和權(quán)重，把價(jià)值創(chuàng)造理念和要求落實(shí)到全體員工；以戰(zhàn)略目標(biāo)為牽引，測(cè)算工作量，制定平衡記分卡，優(yōu)化效益、效率、創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)、客戶和“短板”考核指標(biāo)，根據(jù)崗位特點(diǎn)的不同，和部門簽訂《科室目標(biāo)管理責(zé)任書》，按照最終考核結(jié)果，根據(jù)各類績(jī)效獎(jiǎng)金的性質(zhì)發(fā)放相應(yīng)檔次的績(jī)效獎(jiǎng)金，使是績(jī)效考核做到上下銜接、橫向到邊、縱向到底，壓力傳遞到每個(gè)員工身上，步步為營(yíng)、層層推進(jìn)、不斷將新的管理理念、方法融入考核中，最終達(dá)到激勵(lì)員工、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的目的。
三、績(jī)效考核取得的成效
經(jīng)過兩年的績(jī)效改革，H公司的經(jīng)營(yíng)情況得到良好改善：
2014年H公司業(yè)務(wù)收入同比增長(zhǎng)16%，結(jié)余同比增長(zhǎng)38.26%；業(yè)務(wù)收入和結(jié)余環(huán)比也有不同程度的增長(zhǎng)，絕大多數(shù)部門完成了公司下達(dá)的目標(biāo)管理任務(wù)。近兩年的實(shí)施成果表明：H公司的績(jī)效方案是符合公司要求、員工期望的，具體成績(jī)總結(jié)如下：
1、H公司的績(jī)效方案將員工完成的每項(xiàng)工作量核定成相對(duì)合理的工作量負(fù)荷系數(shù)，并據(jù)此歸類確定相應(yīng)的績(jī)效費(fèi)率，避免了員工績(jī)效收入與業(yè)務(wù)收入直接掛鉤。
2、績(jī)效分配基本上兼顧了各部門的相對(duì)公平。
3、充分調(diào)動(dòng)了員工的積極性，H公司的生產(chǎn)工作取得了長(zhǎng)足進(jìn)步：“三高”人員主動(dòng)到一線為技術(shù)人員指導(dǎo)，提高了產(chǎn)品質(zhì)量；各部門員工主動(dòng)加班，服務(wù)態(tài)度得到改善，投訴減少；“臟、苦、累、忙、險(xiǎn)”部門績(jī)效得到一定程度傾斜，員工安心本崗位工作積極性得到鼓勵(lì)，部分員工主動(dòng)申請(qǐng)到忙、累科室工作，“多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得”目標(biāo)在一定程度實(shí)現(xiàn)。
四、H公司在績(jī)效考核中所存在的問題
由于績(jī)效考核對(duì)企業(yè)的發(fā)展有著及其重要的促進(jìn)作用，很多企業(yè)都將這一機(jī)制引入到自己的管理實(shí)踐中，以期實(shí)現(xiàn)對(duì)人力資源的充分開發(fā)和利用，但在具體的實(shí)施過程中，相當(dāng)一部分企業(yè)績(jī)效考核導(dǎo)入的效果卻不是很理想，沒有達(dá)到預(yù)期的目的。國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所做的一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果顯示，只有79.2%的企業(yè)建立了定期人員績(jī)效考核制度，實(shí)行人員績(jī)效考核的企業(yè)比例為63.7%，其中約占一半（占總體32.7%）執(zhí)行不力，考核結(jié)果也不理想。
盡管H公司的績(jī)效改革取得了巨大成就，但正如世界上沒有“完美”，和絕大多數(shù)實(shí)行績(jī)效的公司一樣，H公司的績(jī)效考核仍然有很多不足之處：
1、部分部門無法完成既定工作量，即使在調(diào)整之后，完成任務(wù)仍有困難。由于沒有完成目標(biāo)，績(jī)效獎(jiǎng)金只能拿相對(duì)地的檔次，挫傷了這些部門員工的工作積極性。
2、目前的績(jī)效方案，對(duì)部分中層領(lǐng)導(dǎo)，特別是部分大部門的負(fù)責(zé)人隱形工作量反映不夠，挫傷了部分中層領(lǐng)導(dǎo)的工作積極性。
3、由于個(gè)別部門的復(fù)雜性，其績(jī)效費(fèi)率相對(duì)欠合理，有待進(jìn)一步理順。
4、由于績(jī)效考核明確了各部門會(huì)得到績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的行為，出現(xiàn)部門之間相互推諉，辦任何事都先要獎(jiǎng)勵(lì)，沒有績(jī)效不干活的情況。
5、目前的績(jī)效方案考核中成本部分考核未得到體現(xiàn)，對(duì)部門和員工的績(jī)效溝通和反饋不足。
從這一案例中可以看出我國(guó)企業(yè)績(jī)效考核所存在的問題：
關(guān)鍵詞 ：醫(yī)療衛(wèi)生單位 績(jī)效考核 滿意度
在醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位，設(shè)立科學(xué)合理的考核制度，不但可以提升員工們的積極性，而且還能夠鍛煉管理人員的能力，可以讓他們更加全面的去看待問題，發(fā)現(xiàn)單位中管理方面所存在的問題。這對(duì)于醫(yī)療單位最終目標(biāo)的達(dá)成以及提升整體事業(yè)的水平都是有很大幫助的。只是從現(xiàn)階段來看，有很多地區(qū)的醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位并不重視這種績(jī)效考核管理制度，致使其存在著很大的漏洞，很大程度上影響了員工的積極性，對(duì)此問題我們將進(jìn)行深入研究和解決。
一、醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績(jī)效考核制度現(xiàn)存問題
在不斷的改革發(fā)展中，醫(yī)療衛(wèi)生部門的績(jī)效工資制度相比以前有了非常大的進(jìn)步，這有利于實(shí)現(xiàn)工資分配的公平性以及規(guī)范化的調(diào)整，但是由目前的狀況來看，醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位在績(jī)效管理的制度上還有一些不足之處，這直接影響到了工作人員滿意度的提升。筆者本文結(jié)合自身于醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的從業(yè)經(jīng)歷，認(rèn)為醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位績(jī)效考核制度現(xiàn)存問題主要體現(xiàn)在以下幾方面：
（一）員工滿意度較低，績(jī)效考核效果不明顯。所謂績(jī)效工資改革，其最終的目的就是為了在最大程度上把員工們的工作積極性激發(fā)出來，然而反觀現(xiàn)在，工作人員們對(duì)醫(yī)療事業(yè)單位所設(shè)立的績(jī)效工資制度顯然不滿意，造成這個(gè)現(xiàn)象的主要原因在于醫(yī)療單位的績(jī)效考核工作并沒有取得明顯的成效，導(dǎo)致其并不能滿足員工對(duì)績(jī)效工資的期望，員工所期待的績(jī)效工資水平與現(xiàn)實(shí)的工資水平存在著很大差距，這就是造成員工對(duì)績(jī)效考核的滿意度較的原因，員工滿意度較低也不利于其工作積極性的提高。
（二）考核指標(biāo)有待完善，區(qū)分度較低。醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位所核發(fā)的績(jī)效工資大都是由各級(jí)財(cái)政部門統(tǒng)籌保障的，但是由于受到“獎(jiǎng)勵(lì)性工資不能夠超過50%”這一規(guī)定的限制，導(dǎo)致各單位所能夠?qū)嶋H支配的績(jī)效工資總額也受到很多因素的制約，在結(jié)合員工績(jī)效進(jìn)行工資分配的過程中就會(huì)使得不同員工之間的績(jī)效工資具有很小的差距，極易出現(xiàn)“吃大鍋飯”的現(xiàn)象，這種不具備較大區(qū)分度的考核指標(biāo)亟待進(jìn)一步完善，否則將會(huì)對(duì)員工積極性產(chǎn)生不利影響，不利于醫(yī)療衛(wèi)生單位行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)水平的提升。
（三）考核權(quán)重設(shè)置不合理，反饋機(jī)制不完善。由于醫(yī)療衛(wèi)生單位涉及到管理、醫(yī)技、公共衛(wèi)生、護(hù)理以及醫(yī)療服務(wù)等極為復(fù)雜的崗位組成，因而對(duì)其績(jī)效考核工作提出了較高的要求。但是就目前而言，不少地區(qū)的醫(yī)療單位績(jī)效考核方法相當(dāng)粗略，考核權(quán)重設(shè)置也不甚合理，各崗位考核標(biāo)準(zhǔn)難以量化、極為籠統(tǒng)。而且不少地區(qū)的醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果非常重視，卻不注重于建立科學(xué)的反饋交流機(jī)制，導(dǎo)致單位管理者并不能夠根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果及時(shí)幫助員工分析原因、找出錯(cuò)誤同時(shí)制定相對(duì)應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃，這就在很大程度上限制了員工水平和能力的提升，也不利于單位員工滿意度的提高。
二、提高醫(yī)療事業(yè)單位員工績(jī)效考核滿意度對(duì)策研究
針對(duì)上述問題，筆者認(rèn)為醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)應(yīng)從深化自身績(jī)效工資制度改革做起，結(jié)合本單位的實(shí)際情況，制定最為行之有效的績(jī)效考核制度，這樣才能最大限度促進(jìn)收入分配的公平和規(guī)范，也有利于職工積極性的提高。筆者認(rèn)為現(xiàn)階段提高醫(yī)療事業(yè)單位員工績(jī)效考核滿意度主要可以采取以下對(duì)策:
（一）深入推進(jìn)績(jī)效工資改革，改進(jìn)薪酬分配方案。對(duì)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位而言，其應(yīng)不斷深入開展和推進(jìn)績(jī)效工資制度改革，加強(qiáng)對(duì)員工的教育和宣傳，使績(jī)效工資改革的觀念深入人心，以通過績(jī)效工資進(jìn)一步提高衛(wèi)生行業(yè)員工的工作積極性，而不僅僅是通過工資制度改革使員工的工資獲得單方面的增長(zhǎng)，所以，醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位首先就應(yīng)細(xì)致、科學(xué)、結(jié)合實(shí)際地深入推進(jìn)績(jī)效工資改革工作。在此基礎(chǔ)上，各單位還應(yīng)進(jìn)一步優(yōu)化薪酬分配方案，將績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)不斷朝著突出貢獻(xiàn)人員、各崗位業(yè)務(wù)骨干以及關(guān)鍵崗位員工進(jìn)行傾斜，這樣才能不斷提高員工的績(jī)效考核滿意度，提高醫(yī)療衛(wèi)生部門的公共服務(wù)積極性，促進(jìn)地區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生體系的均衡健康發(fā)展。
（二）完善績(jī)效考核程序，科學(xué)設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)?？?jī)效工資的分配應(yīng)以科學(xué)的績(jī)效考核結(jié)果作為依據(jù)，員工績(jī)效工資改革滿意程度受到績(jī)效考核工作質(zhì)量好壞及其公正性、合理性以及科學(xué)性的直接影響。因而，各地區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位都應(yīng)大力促進(jìn)績(jī)效考核程序的完善，結(jié)合地區(qū)醫(yī)療服務(wù)部門的實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況，在確保績(jī)效考核方法的有效度與可信度的前提下設(shè)計(jì)科學(xué)合理的績(jī)效考核指標(biāo)，規(guī)范績(jī)效考核人員的崗位配置，這樣才能最大程度保障績(jī)效考核結(jié)果的可信度，也有利于促進(jìn)績(jī)效工資分配過程中的公正性和公平性，對(duì)提高員工的工作積極性和績(jī)效工資改革滿意程度都是非常有利的。
（三）優(yōu)化考核權(quán)重設(shè)置，建立長(zhǎng)效溝通反饋機(jī)制。醫(yī)療單位的績(jī)效工資制度不應(yīng)僅僅停留于單位的日常管理方面，其應(yīng)同醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，單位應(yīng)不斷優(yōu)化績(jī)效考核權(quán)重設(shè)置，設(shè)計(jì)具有較強(qiáng)導(dǎo)向性的績(jī)效考核方案，此外，員工的績(jī)效考核結(jié)果也可作為其評(píng)先評(píng)優(yōu)、職務(wù)任用、繼續(xù)教育等的參考，這樣才能充分提高員工的重視程度和積極性。另外，醫(yī)療服務(wù)單位還應(yīng)構(gòu)建長(zhǎng)效績(jī)效考核溝通反饋機(jī)制，特別要注重根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果，幫助員工分析總結(jié)其績(jī)效問題及原因，根據(jù)不同員工的具體情況制定相對(duì)應(yīng)的績(jī)效改進(jìn)方案和方式方法，以使其取得最佳的個(gè)人績(jī)效，進(jìn)而在整體實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，提高整體績(jī)效和各崗位員工滿意度。
三、結(jié)束語
綜上所述，針對(duì)現(xiàn)階段醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位員工對(duì)績(jī)效考核滿意度不高的現(xiàn)象，單位應(yīng)從薪酬分配方案的改進(jìn)、考核指標(biāo)和考核程序的優(yōu)化設(shè)計(jì)以及長(zhǎng)效溝通反饋機(jī)制的建立等方面著手，這樣才有利于構(gòu)建完整的具有目標(biāo)性的績(jī)效管理綜合系統(tǒng)，加速績(jī)效考核改革工作在醫(yī)療事業(yè)單位的推行，不僅能夠很大程度提高員工的滿意程度，還能夠最大效能提升醫(yī)療單位的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
參考文獻(xiàn)：
[1]王斐敏.基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位員工績(jī)效工資改革滿意度調(diào)查研究[D].杭州師范大學(xué). 2013(05).
[2]宋偉.我國(guó)事業(yè)單位績(jī)效工資執(zhí)行中的問題與消解對(duì)策研究[D].西北大學(xué). 2014(06).
