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【中圖分類號】R197.322【文獻標識碼】A【文章編號】1044-5511（2011）10-0252-01
【Abstract】disease prevention and control of performance appraisal is a reference to a scientific evaluation methods and indicators, reflecting the comprehensive disease prevention and control organization to perform functions, improve service capabilities, improve performance and achieve the objectives of the situation, the Ministry of Health is implementing health system important measure of the spirit of reform is to promote disease prevention and control system an important tool of science for sustainable development.
【Key words】disease; prevention and control; performance appraisal
績效考核最早起源于英國的文官制度。現(xiàn)在世界范圍內(nèi)的多數(shù)企業(yè)開始引入績效考核，或稱為業(yè)績考評或“考績”。2008年，衛(wèi)生部為積極推進疾病預防控制績效考核工作，以統(tǒng)一數(shù)據(jù)收集、統(tǒng)一指標計算、統(tǒng)一績效測量、統(tǒng)一考核流程，特制定了《衛(wèi)生部關(guān)于印發(fā)和》（衛(wèi)疾控發(fā)[2008]68號）用以指導全國疾病預防控制組織的績效考核，適用于對創(chuàng)建國家衛(wèi)生城鎮(zhèn)、健康城市（城區(qū)）、促進基本公共衛(wèi)生服務逐步均等化和人人享有初級衛(wèi)生保健及省市縣三級疾控機構(gòu)工作考核，對促進疾病控制工作科學可持續(xù)發(fā)展有十分重要的意義?；鶎蛹部刂行娜绾巫龊迷擁椆ぷ?，作者淺談以下實踐經(jīng)驗供工作交流。
1績效考核準備階段
1.1制定方案和落實組織：
績效考核將是一項長期的持續(xù)的疾病控制測評工作。要做好當?shù)卣?、衛(wèi)生行政、財政、人事等部門的溝通和協(xié)調(diào)，保證人員編制、經(jīng)費、項目配套、監(jiān)測檢驗設施設備等落實到位，這是做好該項工作的外部大環(huán)境；基層疾控中心應制定詳細考核實施方案以形成長效機制，明確責任領(lǐng)導和工作權(quán)限以加強領(lǐng)導和督促，落實指標負責人、培養(yǎng)指標明白人，確定資料保管人等，以保證關(guān)鍵環(huán)節(jié)運行有效，這都是做好該項工作的組織保證。
1.2全員培訓和指標分解：
縣級疾控機構(gòu)績效考核指標包括疾病預防控制、公共衛(wèi)生事件應急處置、信息管理、健康危害因素監(jiān)測評價與控制、實驗室檢驗、健康教育與健康促進、技術(shù)指導與應用研究、綜合指標等8個類別35個項目101個指標。結(jié)合指標要求和崗位工作實際分條塊進行全員培訓，以中心質(zhì)量管理職能統(tǒng)一協(xié)調(diào)各科室指標分解，整合指標共用資源，形成統(tǒng)一而方便的資料鏈接途徑，形成基礎資料共享習慣，確定資料保密原則。既做到指標分工明確，又保證資料邏輯正確（指標在縱向、橫向和時序上的邏輯關(guān)系）?？陀^準確、高效利用、協(xié)調(diào)配合，有機統(tǒng)一的指標分解是做好該項工作的關(guān)鍵。
2績效考核階段
2.1資料收集和驗證核實：
系統(tǒng)規(guī)范的按照績效考核指標的界定與解釋、指標依據(jù)和計算方法，收集方法和責任部門，資料整理要素和共享內(nèi)容進行統(tǒng)一的資料收集和數(shù)據(jù)準備，是績效考核過程中最繁雜艱巨和最本質(zhì)的工作，是保證工作績效得到客觀公正評價的基礎，是進行定性和定量測評的重要依據(jù)。疾控中心績效考核負責部門或質(zhì)量管理部門必須對收集的資料信息和數(shù)據(jù)，通過實物檢查、資料核對、原始記錄、現(xiàn)場觀察、基層調(diào)查、走訪座談、問詢調(diào)查以及其他特殊資料進行嚴格仔細的驗證核實，以確保資料的全面性、真實性、可靠性。
2.2綜合分析和數(shù)據(jù)錄入：
堅持公正循證原則，以事實為基礎對資料的體系進行完整性和一致性分析，對資料質(zhì)量進行對比和邏輯分析，對資料形成進行時間空間、過程和結(jié)果分析，對符合要求的指標進行準確“標化”處理。在數(shù)據(jù)錄入時，各指標負責人應同時到場對各自的數(shù)據(jù)資料進行進一步核實檢查，保證引用數(shù)據(jù)準確統(tǒng)一，鏈接途徑簡便易查，避免繁雜和浪費，力求精煉準確，最好在同一時段內(nèi)將所有數(shù)據(jù)錄入完成并在系統(tǒng)內(nèi)進行邏輯檢驗，以便及時發(fā)現(xiàn)問題、查找原因和及時彌補。
3績效考核報告階段
隨著社會的不斷進步，經(jīng)濟的不斷發(fā)展，績效考核作為人力資源管理中的核心環(huán)節(jié)，是有效提高職工整體素質(zhì)和工作積極性，強化事業(yè)單位管理的有利的助手。績效考核體系是指通過績效考核內(nèi)容和標準相結(jié)合，有效地將考核對象、周期、方法和結(jié)果等有效連接成一個整體，最大程度的利用和轉(zhuǎn)化績效考核的價值和作用。
一、本單位（以下簡稱中心）績效考核體系現(xiàn)狀概述
（一）績效考核的指導思想和基本原則
績效考核的指導思想是：以優(yōu)化人才資源配置、提高管理能力與技術(shù)服務水平為核心，充分發(fā)揮績效考核和績效分配的激勵作用，調(diào)動本單位各類人員的積極性和創(chuàng)造性，促進經(jīng)濟建設和環(huán)境保護事業(yè)的發(fā)展?；驹瓌t是：堅持效率優(yōu)先、兼顧公平、促進和諧發(fā)展的原則，客觀公正、公開公平，簡便易行，堅持定性與定量相結(jié)合，以量化考核為主。
（二）績效考核的組織機構(gòu)和實施范圍
組織機構(gòu)為中心成立考核工作小組，具體負責組織實施。組長為中心主要負責人，副組長為中心領(lǐng)導副職，成員為中心領(lǐng)導班子成員、中心黨支委員、各部門正職、辦公室負責人事管理人員。實施范圍為中心全體在崗人員，包括行政管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和工勤人員。
（三）績效考核的內(nèi)容和周期
績效考核以職位職責和所承擔的工作任務為依據(jù)，及時記錄工作人員的“德、能、勤、績、廉”等方面的日常表現(xiàn)，重點評價完成日常工作任務、階段性工作目標等情況，結(jié)合職位職責和工作目標，細化為考核指標?？冃Э己酥笜朔譃楣残灾笜撕蛡€性指標兩大類。共性指標包括政治品質(zhì)、職業(yè)道德、工作作風、廉潔自律、出勤情況等方面，是對工作人員的普遍、共性要求；個性指標包括完成工作數(shù)量、質(zhì)量、效率以及成效和業(yè)務能力等方面。績效考核周期分為全體職工的月度考核和年度考核，中層領(lǐng)導干部的半年考核，中高級技術(shù)人員的年度考核。
（四）績效考核方法與步驟
采取自查自評、民主評議和考核小組評定相結(jié)合的方法進行考核。第一步根據(jù)績效考核的內(nèi)容，被考核人填寫自查述職報告和績效考核評分表。述職報告內(nèi)容包括：個人思想品質(zhì)和政治狀況、履職崗位職責情況，存在的突出問題和改進措施。第二步進行民主測評，填寫述職評議測評表，并根據(jù)不同的評鑒分工和評分權(quán)重來計算被考核人的得分。第三步考核小組評定考核結(jié)果等次?？己诵〗M根據(jù)自查自評、民主評議結(jié)果等綜合評定，給出被考核人考核等次，分優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格四檔。
（五）績效考核結(jié)果公示及運用
中心將評議、考核結(jié)果存檔并公示，公示期5日，在公示期內(nèi)對提出異議申請進行復核?？冃Э己说牡却?，將作為其績效獎勵工資確定、崗位聘用、年度評先表彰和職位晉升的主要依據(jù)。
二、中心績效考核體系的優(yōu)勢和不足
（一）績效考核體系的優(yōu)勢
中心的績效考核現(xiàn)狀有了很大程度的提升，且績效考核指標、方式、方法等也呈現(xiàn)出多樣化趨勢，對績效考核體系的完善起了積極的作用。首先建立了科學的考核體系，分類進行績效考核。針對管理、專業(yè)技術(shù)、工勤不同類別的職工，根據(jù)工作職責、工作崗位、工作重點等分類分層制定相適應的績效考核方案。如中層領(lǐng)導實施《中層領(lǐng)導干部工作考核辦法》，專業(yè)技術(shù)人員實施《專業(yè)技術(shù)崗位考核辦法》；工作人員實施《其他工作人員考核辦法》?？己酥芷诓扇≡露瓤己撕湍甓瓤己讼嘟Y(jié)合的方式。其次建立具體的考核體系，對績效考核指標進行量化。從“德、能、勤、績、廉”作為一級指標，對職工的綜合素質(zhì)進行考核，還設定了二級、三級指標，加入了工作數(shù)量、質(zhì)量、效率、創(chuàng)新突破等，并制定具體的分值和權(quán)重。同時，引入加分和減分選項，激勵員工提升自身素質(zhì)，爭先創(chuàng)優(yōu)。最后采用自查自評、民主評議和考核小組評鑒相結(jié)合的方式，并根據(jù)不同的職位確定評鑒人和評分權(quán)重，如部門正職由中心領(lǐng)導和分管領(lǐng)導評鑒，部門副職由分管領(lǐng)導和部門正職評鑒，工作人員由部門正職和部門副職評鑒，評分權(quán)重分別占60%和40%。同時，自查自評的評分占總體評分權(quán)重的20%。這樣避免了考核結(jié)果的失真。
（二）績效考核體系的不足
盡管中心的績效考核體系有了進步和提升，但是仍然還存在一些不足之處。首先缺乏有效的溝通機制。在制定績效考核方案前，沒有和被考核人員有效的溝通，制定適應的績效計劃和目標，沒有與被考核人員在績效期望上達成共識。其次缺乏明顯的激勵機制?？冃Э己说母灸康木褪羌ぐl(fā)職工的工作熱情和積極性，通過績效考核的結(jié)果，評估職工工作完成的情況，激勵先進，獎懲分明。然而在考核結(jié)果運用中，存在晉升機制模糊，淘汰機制缺失，參與獎勵性績效分配的薪酬過少，忽視對職工個人的培養(yǎng)發(fā)展，導致達不到有效的激勵效果。最后缺乏申訴和監(jiān)督機制。當職工在績效考核中遇到不公平待遇并申訴未果時，會導致職工對績效考核體系的信任喪失。監(jiān)督機制有利于績效考核的公平性、公正性、嚴肅性、權(quán)威性、真實性。
三、完善中心績效考核體系
（一）建立溝通機制
讓職工能夠參與到績效考核的整個過程中，并通過不斷的溝通來完善績效考核體系?？冃Э己饲靶枰岣呗毠冃Э己说恼J知，消除誤區(qū)，了解績效考核的作用與價值，從而提高職工的重視度和積極性。在對單位的戰(zhàn)略目標和崗位職責劃分進行明確之后，設置職工績效考核指標的過程中，要充分與職工對崗位的特色和性質(zhì)，工作情況進行雙向溝通、了解，保證設置績效考核指標的科學合理性?？冃Э己诉^程中，要及時和職工溝通交流，針對具體情況及時反饋和糾正，幫助和引導職工解決問題，達到讓職工完成工作任務的目的。考核后針對考核的結(jié)果應加強與職工的溝通和反饋，及時進行總結(jié)，促進職工了解自己的不足，提高工作的熱情和主動性，充分發(fā)揮績效考核的鞭笞作用，使考核能準確的反映職工工作的真實情況，從而有利于單位的整體發(fā)展，共同推動單位的進步。
（二）完善激勵機制
積極有效利用考核結(jié)果，完善激勵機制。首先加強績效考核與績效獎金的發(fā)放、福利待遇的提高、職務晉升等方面的關(guān)聯(lián)性，真正做到獎罰分明，調(diào)動職工的主觀能動性和激發(fā)潛能，避免考核流于形式。其次建立健全優(yōu)勝劣汰的競爭機制，樹立內(nèi)部人員的危機與競爭意識，打破“大鍋飯”，“終身制”，營造“比學趕幫超”的工作氛圍，提高激勵效果。最后采取精神獎勵和物質(zhì)獎勵相結(jié)合的方式，加大獎勵性績效工資的分配額度，同時注重精神獎勵，如成就感，個人發(fā)展，職業(yè)規(guī)劃、培訓開發(fā)等，為職工開拓進取提供優(yōu)越的發(fā)展空間。
（三）構(gòu)建監(jiān)督和申訴機制
為了認真落實績效考核，確?？己说墓焦?，推動績效考核工作的順利開展，必須建立監(jiān)督機制。首先成立績效考核工作監(jiān)督小組，專門負責監(jiān)督績效考核工作，可以由紀檢監(jiān)察和人事部門共同承擔該項工作。其次認真做好考核前、考核中及考核后的監(jiān)督工作，制定明確的規(guī)章制度，保障監(jiān)督工作在整個績效考核過程中的順利運行。最后明確公示制度和舉報制度，對考核工作中違法違紀現(xiàn)象嚴查，并建立問責機制，對違法人員進行追責。同時要建立完善的申訴渠道。對考核結(jié)果有異議，可以向組織申請復核。申請人有申訴和解釋的權(quán)利，并以書面的形式申請復核，考核小組要認真開展調(diào)查研究，并在限期內(nèi)提出復核意見，以書面形式答復申請人。只有這樣才能彰顯績效考核的公平公正透明，嚴肅認真，使得績效考核工作取得良好的效果。
四、結(jié)束語
績效考核是提高職工績效的雙刃劍，當然，績效考核體系只是人力資源管理系統(tǒng)中的一個組成部分，并不是百治百效的靈丹妙藥，績效考核體系自身也是一個不斷完善的過程，要與其他管理措施互相補充才能最大限度發(fā)揮作用，促進職工同單位共同完成績效目標，實現(xiàn)長遠發(fā)展。
參考文獻：
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[2]郭燕娟.我國事業(yè)單位人力資源管理中績效考核問題研究[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2016（14）
高職院校輔導員績效考核，就是高職院校運用科學的考核標準和方法，由學生工作部門、人事部門、院(系)和學生共同參與，對輔導員的品德素質(zhì)、工作實績、工作能力及工作態(tài)度等進行全面考核，并把相應考核結(jié)果向輔導員進行反饋和溝通的過程。
二、當前高職院校輔導員績效考核存在的問題
（一）內(nèi)涵不全面督導員績效考核主要是對輔導員全面工作素質(zhì)的考核，因此很多院校將德、能、績、勤作為績效考核的內(nèi)容，但是這些卻不能準確的反映出輔導員的工作內(nèi)涵，因為輔導員的工作并不能以直觀的成績作為評價，因此這些指標的設置存在不合理性，最終導致輔導員工作績效考核不夠系統(tǒng)性、規(guī)范性。
（二）操作性不強績效考核的制定與實施必須要具有可操作性，但是目前很多院校實施的績效考核主要以定性考核為主，以制定相應的考核指標為評價的依據(jù)，雖然此種方法能夠解決績效考核中的隨意性，但是由于輔導員工作的特殊性，使得單獨依靠定性指標考核模式，不能準確的反映輔導員的實際工作，以輔導員的工作成績?yōu)槔瑢τ谳o導員的績效考核主要是分析其工作效果，但是很多時候輔導員的工作是處理日常中的具體事項，而這些具體的事項又很難反映出具有顯性的成績。
（三）溝通不夠?qū)o導員績效考核的主要目的就是以完善的績效考核提高輔導員的工作積極性，因此績效考核的制定必須要立足于輔導員的實際情況，但是很多院校在制定績效考核體系時，缺乏實地調(diào)研，很多是由高職院校的人事部制定，而忽視了與輔導員之間的溝通，導致績效考核體系的出臺受到輔導員的質(zhì)疑，進而會形成負面影響。
三、完善高職院校輔導員績效考核的對策
（一）明確輔導員考核主體首先，在考核過程中要明確考核主體。輔導員考核主體應該包括以下四個類別：輔導員本人；學校以組織人事部門和學生工作部牽頭，還應該包括團委、宣傳、教務等平時工作關(guān)系較密切的部門；院系里學生工作相關(guān)的領(lǐng)導和人員；輔導員的工作對象同時也是考核主體的學生。其次，要明確每一個考核主體的數(shù)量，特別是對于學生的數(shù)量要做出規(guī)定。各院校進行輔導員考核時，應根據(jù)自身的實際情況，本著全面、客觀的原則確定考核主體的數(shù)量。最后，對考核主體在輔導員考核過程中所占的比重要量化。對輔導員的自評互評、學校相關(guān)職能部門的考評、院（系）的考評和學生評議分別在輔導員考核中所占的比重要有明確的規(guī)定，并在考核過程中加以實踐。
（二）量化輔導員考核內(nèi)容輔導員考核內(nèi)容的量化是指對無論自評、互評還是考評等所依據(jù)的內(nèi)容進行分類和定值，這是考核的依據(jù)，也是輔導員考核過程中最核心的部分。一般來說，輔導員考核的內(nèi)容主要涵蓋德、能、勤、績等幾個方面，并分別設置合理的考核項和相應的分值，考核時按項打分綜合得出每個考核主體的評分，最后按照每個考核主體在輔導員考核過程中的比例得出輔導員的考核得分。整體而言，輔導員的考核應涵蓋以上內(nèi)容，但針對不同的考核主體，在考核內(nèi)容的設置方面應該根據(jù)實際情況各有所重，盡量使考核結(jié)果能客觀、全面反映對輔導員的評價。
河南省電力公司技能培訓中心（以下簡稱“技培中心”）成立于2012年6月，由原河南電力工業(yè)學校、南陽電力技工學校和河南電力仿真培訓中心整合而成，主要承擔公司及代管縣供電公司技術(shù)技能培訓、公司電力仿真培訓和農(nóng)電用工的技能培訓任務，是一所集中高級技術(shù)技能人才培訓、退役士兵崗前培訓、技能競賽、技能鑒定等功能于一身的新型電力教育培訓機構(gòu)。
為了改變教育培訓的面貌，激發(fā)員工的工作熱情，2011年河南省電力公司技能培訓中心在認真學習領(lǐng)會河南省電力公司績效管理辦法，并總結(jié)其他企業(yè)成功經(jīng)驗的基礎上，設計了一套制度全面、標準全理，既吸納現(xiàn)代企業(yè)核心價值又符合技培實際的績效管理體系，以適應電力企業(yè)對技能培訓提出的新要求。
技培中心績效管理體系建設的原則
技培中心全員績效管理堅持以戰(zhàn)略為指引，以業(yè)績?yōu)閷?，突出考核重點，堅持考核對象分級，考核內(nèi)容分類，考核目標與考核標準量化，堅持考核指標與流程統(tǒng)一規(guī)范，評價方法科學有效；堅持以人為本，以提升管理、促進工作為目標，考核結(jié)果堅持權(quán)責對等、強化績效激勵作用。
技培中心績效管理體系構(gòu)成
技培中心全員績效管理體系包括管理組織、考核指標、考核評價、管理流程、結(jié)果應用和基礎工作等內(nèi)容。通過實施“四全”管理（全面應用目標管理，全員實行量化考核管理，全面推行績效經(jīng)理人管理，全員實施績效合約管理），實現(xiàn)績效管理“四統(tǒng)一”（統(tǒng)一考核層級和分類，統(tǒng)一考核模式和指標體系，統(tǒng)一績效計劃管理和過程管控，統(tǒng)一考核結(jié)果分級和應用），形成標準規(guī)范、科學精益、操作簡便的常態(tài)管理機制。
全員績效管理工作實行“分級管理，分類考核”?？己藢蛹墳閮杉墸粗行目己瞬块T、部門考核班組?？己朔譃槿?，即企業(yè)負責人考核、管理機關(guān)考核和班組考核。中心成立績效管理委員會，下設績效管理辦公室，設立績效管理員。各部門配合績效辦公室開展績效管理工作。實行績效經(jīng)理人制度，績效經(jīng)理人是被考核者的直接管理人，績效經(jīng)理人負責與被考核者確定績效目標、簽訂績效合約、實施考核、進行溝通反饋、制定改進工作計劃等。被考核者在績效經(jīng)理人的指導下，進行崗位績效自我管理，制訂個人績效計劃并實施；對工作中存在的問題，及時與績效經(jīng)理人進行溝通；對考核結(jié)果有異議的，及時向績效辦公室進行申訴。
績效考核方法及實施
績效考核分為管理機關(guān)績效考核和班組績效考核，管理機關(guān)績效考核是指對職能、業(yè)務部門和管理員工的考核。管理部門實行定量考核和定性評價相結(jié)合的方式。考核內(nèi)容包括目標任務指標與減項扣分指標。
目標任務指標（100分）
考核內(nèi)容包括關(guān)鍵業(yè)績指標和重點工作任務指標。
關(guān)鍵業(yè)績指標包括上級下達指標、根據(jù)部門職責提煉的關(guān)鍵業(yè)績指標以及其他部門分配的關(guān)聯(lián)性指標。評價時采用目標比較法、歷史評價法、標桿評價法等方法，由指標業(yè)務分管部門進行評價。
重點工作任務指標由上級確定的年度重點工作任務、本部門年度重點工作任務和臨時性重要交辦任務組成。對重點工作任務指標從工作任務實施的進度、質(zhì)量、成效等方面進行評價，采用部門自評與績效經(jīng)理人評價相結(jié)合的方式。
減項扣分指標
是將安全生產(chǎn)、反腐倡廉、隊伍穩(wěn)定、保密工作、輿論宣傳、依法治企等項目作為減分項指標進行考核。每發(fā)生一起，扣減相應分值，減分累計計算。
部門考核采用部門自評、指標業(yè)務分管部門評價、績效辦公室匯總計算、績效管理委員會審定的流程進行考核。管理部門考核采用季度、年度考核評價的方式。
員工實施目標任務制與減項扣分指標考核。目標任務制考核內(nèi)容包括目標任務指標、綜合評價兩部分。目標任務指標（80分）：考核內(nèi)容包括關(guān)鍵業(yè)績指標和重點工作任務指標，由部門目標任務指標分解落實并結(jié)合崗位職責提煉形成。綜合評價（20分）：包括考勤、工作態(tài)度、工作能力、創(chuàng)新精神等內(nèi)容。重點對管理創(chuàng)新、破解難題等方面的工作給予評價。
部門主要負責人綜合評價指標由其績效經(jīng)理人考核，部門副職、部門員工由其績效經(jīng)理人進行考核，并與部門考核結(jié)果掛鉤。員工考核采取季度、年度考核評價的方式。
年度綜合評價得分取本人當年季度綜合評價的平均分。
績效管理實施流程
績效管理實施流程包括績效計劃、監(jiān)控與輔導、考核評價、溝通與反饋、績效申訴五個環(huán)節(jié)，通過對五個環(huán)節(jié)的過程管理，達到績效管理過程控制的預期目的，實現(xiàn)績效管理工作目標。
制訂績效計劃、簽訂績效合約是全員績效管理工作的基礎和前提
每年10月下旬，中心啟動下一年度績效計劃編制工作，研究擬定關(guān)鍵業(yè)績指標和重點工作任務建議，績效辦公室匯總后報本單位績效管理委員會審定。各部門根據(jù)與中心所簽定的年度業(yè)績考核責任書和中心“兩會”確定的年度重點工作任務，結(jié)合本部門實際，建立績效考核指標體系；逐級分解并確定部門年度考核目標任務。部門根據(jù)年度考核目標任務，編制《重點工作任務計劃書》并將工作任務指標分解到員工。各級績效辦公室組織員工與其績效經(jīng)理人簽訂績效合約，確保全員覆蓋。
績效監(jiān)控與輔導是績效管理工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和有效保障
各級績效經(jīng)理人須月度跟蹤監(jiān)控績效計劃進展情況，做好績效記錄，及時糾正工作中與績效合約內(nèi)容可能出現(xiàn)的偏差，尋找影響績效的原因，進行必要的溝通和輔導，雙方共同尋求提高績效的方法，促進績效計劃的實現(xiàn)。建立績效看板制度，實施績效管理的全過程可控、在控、能控，并進行結(jié)果反饋?？冃Ч芾磙k公室定期將各部門關(guān)鍵業(yè)績指標完成情況及部門績效考核結(jié)果進行分析排序并公布。部門及班組內(nèi)部公布員工績效考核結(jié)果。并按季總結(jié)本單位績效指標完成情況、分析存在的問題、提出改進建議，并形成分析報告。分析報告報本單位績效管理委員會。每年12月，各部門對本年度績效考核情況進行全面總結(jié)。
人力資源部做好員工績效計劃、績效考核結(jié)果、績效溝通的信息歸檔工作，形成員工績效檔案，為員工的能力提升和職業(yè)發(fā)展提供支撐。
績效委員會及部門內(nèi)部召開季度、年度績效管理例會，總結(jié)當期工作，確定績效考核結(jié)果，提出改進措施；并制定下期工作計劃，做到工作有計劃、任務有總結(jié)。
考核評價是績效管理工作的重點內(nèi)容和結(jié)果體現(xiàn)
根據(jù)績效計劃確定的目標與標準，定期對企業(yè)負責人、管理機關(guān)、一線員工進行考核。
年度績效考評流程：
（1）合約調(diào)整。每年12月，績效辦公室啟動本年度部門及部門主要負責人績效考評流程。部門主要負責人根據(jù)年度實際工作調(diào)整績效合約內(nèi)容，提交績效經(jīng)理人審核。
（2）初評。關(guān)鍵業(yè)績指標及減項扣分指標由指標業(yè)務分管部門考評，重點工作任務指標由承擔部門自評總結(jié)；同時，提供績效證明。初評后，提交中心領(lǐng)導審核評價。
（3）中心領(lǐng)導考評。中心領(lǐng)導考評審核部門年度重點工作任務指標，并由中心分管領(lǐng)導進行綜合評價后，交績效辦公室匯總計算。
（4）績效委員會審定?？冃мk公室匯總計算后提交績效管理年度例會，由績效委員會審定并確定部門及部門主要負責人年度績效等級結(jié)果。
（5）績效辦公室歸檔。結(jié)果公示5個工作日后，績效辦公室歸檔部門及部門負責人年度績效結(jié)果。
溝通與反饋是績效管理工作的有效手段和基本方法
在考核時績效經(jīng)理人必須與各被考核者進行面談和溝通，將考核結(jié)果進行反饋。績效經(jīng)理人和被考核者要共同對考核結(jié)果進行分析，充分肯定被考核者成績，指出問題、分析原因，提出改進措施、明確努力方向。
績效申訴是保證考核公平、公正的制度保障
被考核者對考核結(jié)果持有異議，在績效考核結(jié)果公示5個工作日內(nèi)，應首先與績效經(jīng)理人進行溝通解決；若溝通無效可按規(guī)定程序向本單位績效辦公室進行申訴，績效辦公室接到申訴后應及時進行調(diào)查核實，并在接到申訴5個工作日內(nèi)協(xié)調(diào)解決；不能協(xié)調(diào)的應及時提出處理意見，提交本單位績效管理委員會最終裁定。
績效考核結(jié)果應用
建立員工年度績效等級積分制度
員工的年度綜合績效考核結(jié)果，按得分順序劃分為A、B、C、D四個等級。月度績效薪金根據(jù)上一季度（年度）績效考核結(jié)果兌現(xiàn)發(fā)放，連續(xù)3年績效考核等級為A級的員工，由中心根據(jù)單位實際情況，給予一次性特別獎勵。
員工績效考核結(jié)果和累計績效等級積分與人才選拔、升遷競聘、評優(yōu)評先、職稱評定、技能鑒定、教育培訓等掛鉤。
績效考核結(jié)果與職業(yè)發(fā)展掛鉤
將績效考核結(jié)果作為員工職務、職稱或技能等級晉級的依據(jù)，與員工職業(yè)發(fā)展通道掛鉤。上年度績效等級為A級的員工，優(yōu)先推薦申報技能鑒定和職稱評定，優(yōu)先推薦參加各級各類優(yōu)秀（專家）人才的選拔和職業(yè)生涯規(guī)劃的重點輔導。
中圖分類號 TM 文獻標識碼 A 文章編號 1673-9671-(2012)031-0200-02
近年來隨著電網(wǎng)迅速發(fā)展，運維的各類輸變電設備數(shù)量快速增加，繼續(xù)傳統(tǒng)的設備定期檢修模式，使得設備的檢修和試驗工作量大大增加，檢修、試驗工作人員緊缺的問題日益突出。另一方面，隨著輸變電設備制造質(zhì)量的提升，集成式、少維護式設備在電網(wǎng)中大量應用，同時電網(wǎng)設備改造力度的加大，電力系統(tǒng)運行設備的故障率逐年降低，設備定期試驗、檢修有時不能發(fā)現(xiàn)和消除設備內(nèi)部的故障和缺陷，造成“過度”檢修、“陪修”率增高。
基于企業(yè)檢修工作現(xiàn)狀，迫切需要在充分考慮電網(wǎng)安全、環(huán)境、效益等多方面因素情況下，尋求一種更能兼顧可靠性和經(jīng)濟性的新型維修模式。本文提出的基于風險評估的輸變電設備檢修技術(shù)管理體系研究，一方面是從設備和系統(tǒng)兩個角度全面評價設備的價值和地位，借助風險概念量化評價，最終綜合兩個方面的評價從而形成對設備維修的正確策略，另一方面是研究建立大同電網(wǎng)基于風險的狀態(tài)檢修工作管理體系，使狀態(tài)檢修工作深入開展。
1 基于風險的狀態(tài)檢修工作體系建設目標
按照“集團化、集約化、精益化、標準化”的基本要求，根據(jù)“安全第一，試點先行，總結(jié)經(jīng)驗、持續(xù)完善”的指導思想,通過電網(wǎng)基于風險的狀態(tài)檢修管理工作體系的全面實施，建立健全管理工作流程和工作標準，循序漸進開展狀態(tài)檢修工作，最終全面提高輸變電設備的狀態(tài)檢修工作效率和水平。
2 組織保障體系建設分析
為確保狀態(tài)檢修工作扎實規(guī)范開展， 取得實效，該公司成立了由各生產(chǎn)單位專業(yè)人員組成的輸變電設備狀態(tài)檢修績效評估工作小組，對狀態(tài)檢修工作的開展情況和效果進行評估和檢查。評估工作小組具體
負責：
1）組織評估公司系統(tǒng)實施狀態(tài)檢修策略后的成績與效果。
2）組織績效評估的各項指標動態(tài)修訂， 明確各項指標在不同期不同階段的目標值， 發(fā)現(xiàn)在執(zhí)行過程中存在的主要問題。
3）根據(jù)績效評估的結(jié)果， 特別是對較差的指標制定有針對的改進措施，從而實現(xiàn)輸變電設備狀態(tài)檢修的動態(tài)管理和持續(xù)改進。
4）指導和檢查所屬公司實施狀態(tài)檢修績效評估工作， 按照相關(guān)辦法組織驗收小組對所屬公司狀態(tài)檢修績效評估工作進行驗收。
5）組織協(xié)調(diào)狀態(tài)檢修績效評估工作中的相關(guān)問題。
3 工作體系建設分析
基于風險狀態(tài)檢修工作的基本流程主要包括設備信息收集、設備狀態(tài)評價、風險評估、檢修維護策略制定、檢修實施及績效評價等環(huán)節(jié)。建立基于風險分析的500 kV輸變電設備狀態(tài)檢修管理體系，定位各工作部門的工作流程和工作標準，通過信息系統(tǒng)實現(xiàn)狀態(tài)檢修工作管理。
3.1 建立設備信息收集規(guī)則
設備信息收集包括：原始資料，運行、檢修資料，試驗資料，帶電實時信息。
3.2 狀態(tài)檢修工作考核目標
為使狀態(tài)檢修工作有效開展，提高狀態(tài)檢修管理水平，本論文研究制定了狀態(tài)檢修工作考核目標和指標，進一步規(guī)范了狀態(tài)檢修實施工作，明確了狀態(tài)檢修工作各環(huán)節(jié)工作的相關(guān)責任部門及其人員的安全責任，在對各部門進行動態(tài)績效考核，同時將結(jié)果作為部門負責人績效考核指標。
績效考核分為設備績效考核和相關(guān)部門績效考核。
1）設備狀態(tài)檢修績效評估。狀態(tài)檢修績效評估采用自評、檢查、審核相結(jié)合的方式。
超高壓公司狀態(tài)檢修績效自評估主要采用分項和綜合評分的方法，每年對變壓器（含高壓電抗器）、斷路器 （含GIS）、輸電線路和其他變電設備（互感器、避雷器、隔離開關(guān)等），根據(jù)狀態(tài)評價、檢修策略、計劃實施、檢修效果和檢修效益進行分項評分；最后依據(jù)各分類權(quán)重計出整體評估結(jié)果，計算方法見公式（1）。
S=0.1S1+0.3S2+0.2S3+0.2S4+0.2S5 （1）
其中：S1─組織管理評的估分值；
S2─變壓器設備的評估分值；
S3─斷路器的評估分值；
S4─輸電線路的評估分值；
S5─其他變電設備的評估分值。
公司每年采用調(diào)查詢問、檢查比對、現(xiàn)場抽查等方法對內(nèi) 部狀態(tài)檢修績效自評結(jié)果進行檢查審核確認。
2）相關(guān)部門狀態(tài)檢修績效評估。部門狀態(tài)檢修工作績效考核直接與部門負責人的績效考核掛鉤，與部門工作人員的獎金掛鉤。
設備信息與資料收集的考核：①對于運行部門未按要求開展設備狀態(tài)信息收集的，每發(fā)現(xiàn)一次扣責任部門當月績效考核分0.5分，特別重要的（如不良工況信息未及時收集上報的等） 發(fā)現(xiàn)一次扣責任部門當月績效考核分2分；②檢修試驗單位未按要求設備檢修試驗信息收集的，每發(fā)現(xiàn)一次扣責任部門當月績效考核分0.5分；③運行、檢修、試驗單位未按要求完成設備缺陷信息收集的，每發(fā)現(xiàn)一次扣責任部門當月績效考核分0.5分；④生技處未及時設備家族缺陷信息月度考核中每條扣減生技處2分；⑤基建資料未按時移交考核相關(guān)責任部門當月績效考核分1分。
設備評價的考核：①未在規(guī)定的時間內(nèi)上報狀態(tài)評價工區(qū)級評價報告，每延期1天扣減責任單位當月績效的0.5分；②未按時組織專家委員會進行初評報告的專業(yè)評審，并編制狀態(tài)評價專業(yè)報告， 每延期1天扣減責任單位當月績效的0.5分；③評價報告不正確，不完整扣減責任單位當月績效1分。
檢修策略的考核：①未按要求及時提交公司狀態(tài)檢修綜合報告，每延期 1天扣減責任單位當月績效的0.5分；②綜合報告內(nèi)容不完善，扣減責任單位當月績效1分。
檢修計劃編制的考核：①檢修計劃編制不及時，每延期1天扣減責任單位當月績效的0.5分；②檢修計劃編制不合理造成重復停電或可靠性降低，扣減責任單位當月績效1分。
檢修實施過程的考核：①檢修質(zhì)量不良造成的設備缺陷，扣減責任單位當月績效2分；②檢修工作中未執(zhí)行標準化作業(yè)或執(zhí)行不到位按照《大同超高壓供電公司現(xiàn)場標準化作業(yè)管理辦法》進行考核；③檢修執(zhí)行過程中丟項、漏項的，扣減責任單位當月績效1分。
狀態(tài)檢修績效評估的考核：①未按時組織開展狀態(tài)檢修績效評估工作，每延期1天扣減責任單位當月績效的0.5分；②績效評估結(jié)果不正確，扣減責任單位當月績效1分；③未根據(jù)績效評估的結(jié)果按時提出公司狀態(tài)檢修工作優(yōu)化建議，扣減責任單位當月績效1分。
4 建設方法分析
4.1 500 kV輸變電設備狀態(tài)評估管理體系分析
1）評估模型依據(jù)國家電網(wǎng)公司《輸變電設備風險評估導則（試行）》，風險評估以風險值為指標，綜合考慮資產(chǎn)、資產(chǎn)損失程度及設備發(fā)生故障的概率三者的作用，以量化的方法對輸變電設備進行風險評估，設備風險值的大小按下式（2）計算。
R（t）＝A（t）×F（t）×P（t） （2）
式中：t―某個時刻（Time）；
A―資產(chǎn)（Assets）；
F―資產(chǎn)損失程度（Failure）；
P―設備平均故障率（Probability）；
R―設備風險值（Risk）。
2）風險評估模型基礎參數(shù)的確定。風險評估模型所涉及的基本參數(shù)均需依據(jù)電網(wǎng)結(jié)構(gòu)、自然環(huán)境、設備臺帳和設備狀態(tài)等相關(guān)信息進行設定或計算。
資產(chǎn)A設備資產(chǎn)評估是通過市場經(jīng)濟規(guī)律評定設備的現(xiàn)時價值，反映資產(chǎn)的價值量，以利于資產(chǎn)的計算。設備風險評估中，設備資產(chǎn)評估綜合考慮設備價值A1、用戶等級A2 和設備地位A3 等三個因素，計算某一設備資產(chǎn)的相對值。
資產(chǎn)損失程度是從設備的損壞、環(huán)境損失、人員傷亡和供電量減少等角度，計算設備事故所帶來的損失后果的嚴重程度，它由成本、環(huán)境和安全三個要素的損失程度確定，其中安全損失程度由人身安全和電網(wǎng)安全兩個子要素的損失程度構(gòu)成。資產(chǎn)損失程度中所包含的每一要素的損失程度由要素損失值和要素損失概率確定。①要素損失值IOF。等級劃分參考國網(wǎng)公司的導則推薦值，如表1所示；②要素損失概率POF。要素損失概率POF 需要對大量歷史數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析而得；③要素損失程度及資產(chǎn)損失程度，即：F=F1+F2+F5=F1+F2+F3+F4 。
3）風險評估結(jié)論分析。為有效評估設備所面臨的風險及設備故障可能導致的后果，為設備狀態(tài)檢修提供決策依據(jù)，對設備評價結(jié)果為非正常狀態(tài)的設備，結(jié)合風險評估結(jié)果進行了綜合分析，并確定了檢修
策略。
4.2 基于風險分析的狀態(tài)檢修輔助決策系統(tǒng)分析
建立基于風險分析的狀態(tài)檢修輔助決策系統(tǒng)，獲取并處理輸變電設備相關(guān)基礎資料、設備實時、歷史數(shù)據(jù)等反映設備健康狀態(tài)的特征參數(shù)，評價設備當前健康狀況，預測未來發(fā)展趨勢。對狀態(tài)劣化和趨勢不良的設備及時狀態(tài)預警消息，并進行有效的故障模式和原因的分析。最終通過綜合優(yōu)化檢修策略模型分析，提出檢修決策建議,并將決策建議傳送到安全生產(chǎn)管理系統(tǒng)，有效支持狀態(tài)檢修工作的具體實施。
完整的狀態(tài)檢修輔助決策系統(tǒng)實現(xiàn)業(yè)務功能，即：數(shù)據(jù)獲取、數(shù)據(jù)處理、監(jiān)測預警、狀態(tài)評價、狀態(tài)診斷、預測評估、風險評價、決策建議。
參考文獻
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[2]束洪村.電力系統(tǒng)以可靠性為中心的維修[M].北京機械出版社,2008.
隨著物業(yè)市場化進程的不斷推進，在廣大居民居住生活質(zhì)量不斷提高的同時，居民對物業(yè)管理公司的要求也在不斷的提高。物業(yè)管理的目標是為居住區(qū)域內(nèi)的業(yè)主和使用人提供各種常規(guī)服務和保持安全、整潔、舒適的居住環(huán)境。相信在此之前通過歷任領(lǐng)導和全體公司員工的努力，各項工作已基本成形。因我對公司目前的管理環(huán)境、管理制度、管理標準及行政手法未曾有所了解，今天能有機會爭取加入到公司的管理團隊，我深表感謝！如我能成功入職，將展開一系列具體工作，重點集中以下幾個方面：
一、主旨公司現(xiàn)有管理制度，積極學習《物業(yè)管理條例》，借鑒出色物業(yè)管理公司的成功案例。優(yōu)質(zhì)的管理服務是品牌的基礎，質(zhì)量是品牌的生命，推行以“讓業(yè)主滿意、讓業(yè)主感動，提供超越業(yè)主期待的服務，一流的專業(yè)化物業(yè)管理企業(yè)”的質(zhì)量方針和樹立“業(yè)主并不總是對的，但他們永遠是第一位的”企業(yè)服務宗旨，并營造“安全、溫暖、快速、清潔、方便”的生活和辦公環(huán)境為目標，確保公司的質(zhì)量體系能夠得以長期、穩(wěn)定的運行，從而保證服務質(zhì)量的不斷提升。結(jié)合公司實際情況，爭取從工作實際出發(fā)，細化和規(guī)范隸屬各塊管理，重點推進質(zhì)量目標管理；可細分為《行政管理部質(zhì)量目標》、《客戶服務部質(zhì)量目標》、《管理處質(zhì)量目標》、《物業(yè)部質(zhì)量目標》、《工程維護部質(zhì)量目標》、《保安部質(zhì)量目標》、《環(huán)衛(wèi)部質(zhì)量目標》等等。
例如：制定《管理處質(zhì)量目標》
1，業(yè)主對物業(yè)管理服務質(zhì)量的綜合滿意率：80%。
2，月物業(yè)管理費收繳率：95%。
3，有效投訴處理及時率：100%。
4，影響電梯正常運行的故障率每月不超過2%。
5，非預期性的停水、停電全年各不超過3次。
6，重大安全、消防責任事故為零。
利用有效的目標管理，可有效督導各部門主管及各部門人員的工作范疇，并列入到公司的年\季度工作報告，作為員工評級考核依據(jù)，以此評定各部門管理人員的工作能力與領(lǐng)導能力。
二、編訂切實的人事管理方案及管理表格；為加強對公司員工的績效考核工作指導、監(jiān)督與管理，保證公司績效考核工作順利、有效的進行，提高員工隊伍素質(zhì)，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，保持公司人力資源的活力和競爭力，制定完善的公司員工績效考核管理制度。統(tǒng)一編訂季度\年終《崗位責任書》、《工作業(yè)績計劃考核表》、《員工發(fā)展規(guī)劃表》、《員工績效反饋面談記錄表》、《員工績效考核申訴表》、《績效評價參與各方的責任表》、《普通員工年終績效評價表》、《普通員工績效評價表》、《一般管理人員績效評價表》、《中級管理人員績效評價表》、《高級管理人員績效評價表》、《中高層管理人員績效評價表》、《中層管理人員績效評價表》、《高層管理人員績效評價表》、《中高層管理人員述職報告》等，由直屬上級跟進員工計劃執(zhí)行過程，就績效問題與員工保持持續(xù)的溝通，并定期（建議至少每月一次）與員工一起就計劃執(zhí)行情況進行正式的回顧和溝通，幫助員工分析、解決計劃執(zhí)行中已經(jīng)存在或潛在的問題。
例如《普通員工績效評價表》
1、首先制定相應職位的工作計劃
2、計劃跟進與調(diào)整，過程輔導與激勵
3、績效評定（含自評與上級評定），績效反饋（含績效面談與隔級面談），個人能力與發(fā)開展計劃
4、薪酬激勵，學習與發(fā)展。
各項目可按得分高低劃分，即第1-3名定為A“優(yōu)秀”；第4-6名定為B“良好”；第7-11名定為C“合格”；第12-13名定為D“需改進”（如有必要時定為E“不可接受”）。所有員工的評定以兩級上級評價為主（時間：下個考核周期首月第一周結(jié)束日前）直接上級應按照員工的《崗位說明書》、《績效計劃/考核表》的要求，參考員工自評和參與評價者（員工參與項目的負責人、合作伙伴、客戶等）的意見，對員工本考核期的工作業(yè)績和核心勝任能力進行評價。
人力資源部為每位員工建立績效考核檔案，考核結(jié)果將作為獎金發(fā)放、評選先進、工薪調(diào)整、職務升降、崗位調(diào)整、員工福利、制定培訓、考核辭退等的重要依據(jù)，確保執(zhí)行有效的跟宗，與達到提升在職員工的管理意識與崗位職責素質(zhì)。
三、熟悉工作環(huán)境，跟進工作，提高在職及新入職員工的業(yè)務水平與專業(yè)技巧；由于物業(yè)管理的業(yè)務過程與消費過程是在同一個環(huán)節(jié)里，業(yè)務過程暴露在業(yè)主面前，服務人員的一個笑容，一個眼神、一個舉止都會導致業(yè)主的投訴與認可，因此，人最重要。雖然在聘用員工時會對其進行一系列考評與了解，但能力與技巧并不是天生具來的，所以對員工的培訓、考核工作不容勿視，具體方案可體現(xiàn)在；
1、入職前培訓；內(nèi)容包括公司的企業(yè)文化、宗旨及工作方針、公司組織架構(gòu)及各主要負責人、各相關(guān)部門工作關(guān)系、公司人事制度、員工手冊（行為規(guī)范）、公司行政管理手冊、公司基本之財務政策（工資發(fā)放規(guī)定），具體工作細項由在職員工帶領(lǐng)，行政跟進督導。
堅持以科學發(fā)展觀為指導，按照“‘四個統(tǒng)一’、‘四化建設’、‘四個轉(zhuǎn)變’、‘四高目標’”的總體要求，確立以“基礎工作、職能服務、消費維權(quán)、行政執(zhí)法、‘兩協(xié)’工作、社會評價”等為主要內(nèi)容的績效考評體系，促進收費工商向監(jiān)管服務工商轉(zhuǎn)變，為爭上工商工作新水平、促進全市工商行政管理工作在新的起點上實現(xiàn)跨越發(fā)展、建設富裕秀美平安和諧新××作出積極貢獻。
二、考核對象
15個基層分局、所。
三、考核方式
績效考核堅持“五結(jié)合”的原則，即考核重點工作與考核基礎性工作相結(jié)合，考核日常工作與考核創(chuàng)新工作相結(jié)合，定期檢查考核與平時檢查考核結(jié)合，考核組檢查考核與機關(guān)科室（直屬分局）檢查考核相結(jié)合，效能監(jiān)察與績效評估相結(jié)合。
四、考核內(nèi)容
考核的內(nèi)容由六個部分共85項組成。即基礎工作、職能服務、消費維權(quán)、行政執(zhí)法、“兩協(xié)”工作、社會評價。總分為100分，其中基礎工作39項共40分，職能服務23項共23分，消費維權(quán)10項共10分，行政執(zhí)法8項共15分，“兩協(xié)”工作2項共6分，社會評價3項共6分。同時，對爭先進位、工作創(chuàng)新、宣傳報道、文明創(chuàng)建、預算管理、執(zhí)法辦案、表彰通報實行加分，對出現(xiàn)新聞媒體曝光、集體上訪、復議改處、訴訟敗訴、通報批評等情況的實行罰分。
五、考評程序
1、市局成立基層單位績效考核領(lǐng)導小組。組長：××。副組長：市局其他黨組成員。成員：辦公、人教、法規(guī)、監(jiān)審、財務等科室負責人。領(lǐng)導小組下設辦公室，辦公室設在市局辦公室，××同志兼任辦公室主任。
2、基層各單位對照《××市工商局基層單位績效考評細則》（附后）進行自評，向市局考評辦公室報送自評報告。
3、每年6月和12月，市局組織工作專班，對照《××市工商局基層單位績效考評細則》進行初評。
4、市局考評辦公室對自評和初評結(jié)果進行匯總；并將匯總結(jié)果報市局考核小組審定。
5、市局考評辦公室將考評審定結(jié)果向基層單位反饋。
6、局長辦公會對考核領(lǐng)導小組審定和反饋情況進行審定，并對獎罰分事項進行認定，確定基層單位績效考核的最終結(jié)果。
市局每年對基層單位績效工作完成情況分半年和年底兩次進行考評，加權(quán)計算年終考評分。其中，半年考評分按40%計算，年底考評分按60%計算。市局對于工作成績突出、年終考核分數(shù)名列前茅的單位給予精神和物質(zhì)獎勵。
六、獎罰分事項
（1）對創(chuàng)新工作實行加分制，半年考評一次，上半年考核創(chuàng)新點子的價值，年底考核創(chuàng)新思路的成效。創(chuàng)新思路具有一定價值并經(jīng)局長辦公會認可的，在半年考核時一個創(chuàng)新點子加0.5分，創(chuàng)新思路運用效果較好并經(jīng)局長辦公會認可的，在年終考核時一個創(chuàng)新點子加1分；創(chuàng)新成果被國家總局、省局、市局（含××市委市政府）推廣認可的（須經(jīng)局長辦公會認定），在年終考核時分別加2.5分、2分、1.5分（總加分以5分為限）。
（2）宣傳報道工作實行加分制，半年考評一次，根據(jù)《××市工商局宣傳信息考核獎勵辦法》考核并獎勵分。同時，工作經(jīng)驗被省局、孝感市局、市局主要領(lǐng)導批示肯定的按每次3分、2分、1分加分，被××市級以上領(lǐng)導批示肯定的參照加分。由市局辦公室組織實施，考評結(jié)果上報市局績效考核辦公室核實，由績效考核辦公室提交局長辦公會審定。
（3）爭先進位實行加分制，根據(jù)《××市工商局爭先進位考核獎勵辦法》執(zhí)行。由市局人教科組織實施，考評結(jié)果上報市局績效考核辦公室核實，由績效考核辦公室提交局長辦公會審定。
（4）預算執(zhí)行情況實行獎罰分制，半年考評一次。實現(xiàn)罰沒預算超10%加1分，每差5%扣1分。獎罰分情況由財務科負責統(tǒng)計報市局考核辦公室核實后，由市局考核辦公室提交局長辦公會審定。
（5）執(zhí)法辦案數(shù)實現(xiàn)獎勵分制，半年考一次。辦案數(shù)超出市局下達任務數(shù)的，每超10%加2分，由法規(guī)科負責統(tǒng)計報市局考核辦公室核實后，由市局考核辦公室提交局長辦公會審定。
堅持以科學發(fā)展觀為指導，按照“‘四個統(tǒng)一’、‘四化建設’、‘四個轉(zhuǎn)變’、‘四高目標’”的總體要求，確立以“基礎工作、職能服務、消費維權(quán)、行政執(zhí)法、‘兩協(xié)’工作、社會評價”等為主要內(nèi)容的績效考評體系，促進收費工商向監(jiān)管服務工商轉(zhuǎn)變，為爭上工商工作新水平、促進全市工商行政管理工作在新的起點上實現(xiàn)跨越發(fā)展、建設富裕秀美平安和諧新*作出積極貢獻。
二、考核對象
15個基層分局、所。
三、考核方式
績效考核堅持“五結(jié)合”的原則，即考核重點工作與考核基礎性工作相結(jié)合，考核日常工作與考核創(chuàng)新工作相結(jié)合，定期檢查考核與平時檢查考核結(jié)合，考核組檢查考核與機關(guān)科室（直屬分局）檢查考核相結(jié)合，效能監(jiān)察與績效評估相結(jié)合。
四、考核內(nèi)容
考核的內(nèi)容由六個部分共85項組成。即基礎工作、職能服務、消費維權(quán)、行政執(zhí)法、“兩協(xié)”工作、社會評價。總分為100分，其中基礎工作39項共40分，職能服務23項共23分，消費維權(quán)10項共10分，行政執(zhí)法8項共15分，“兩協(xié)”工作2項共6分，社會評價3項共6分。同時，對爭先進位、工作創(chuàng)新、宣傳報道、文明創(chuàng)建、預算管理、執(zhí)法辦案、表彰通報實行加分，對出現(xiàn)新聞媒體曝光、集體上訪、復議改處、訴訟敗訴、通報批評等情況的實行罰分。
五、考評程序
1、市局成立基層單位績效考核領(lǐng)導小組。組長：*。副組長：市局其他黨組成員。成員：辦公、人教、法規(guī)、監(jiān)審、財務等科室負責人。領(lǐng)導小組下設辦公室，辦公室設在市局辦公室，*同志兼任辦公室主任。
2、基層各單位對照《*市工商局基層單位績效考評細則》（附后）進行自評，向市局考評辦公室報送自評報告。
3、每年6月和12月，市局組織工作專班，對照《*市工商局基層單位績效考評細則》進行初評。
4、市局考評辦公室對自評和初評結(jié)果進行匯總；并將匯總結(jié)果報市局考核小組審定。
5、市局考評辦公室將考評審定結(jié)果向基層單位反饋。
6、局長辦公會對考核領(lǐng)導小組審定和反饋情況進行審定，并對獎罰分事項進行認定，確定基層單位績效考核的最終結(jié)果。
市局每年對基層單位績效工作完成情況分半年和年底兩次進行考評，加權(quán)計算年終考評分。其中，半年考評分按40%計算，年底考評分按60%計算。市局對于工作成績突出、年終考核分數(shù)名列前茅的單位給予精神和物質(zhì)獎勵。
六、獎罰分事項
（1）對創(chuàng)新工作實行加分制，半年考評一次，上半年考核創(chuàng)新點子的價值，年底考核創(chuàng)新思路的成效。創(chuàng)新思路具有一定價值并經(jīng)局長辦公會認可的，在半年考核時一個創(chuàng)新點子加0.5分，創(chuàng)新思路運用效果較好并經(jīng)局長辦公會認可的，在年終考核時一個創(chuàng)新點子加1分；創(chuàng)新成果被國家總局、省局、市局（含*市委市政府）推廣認可的（須經(jīng)局長辦公會認定），在年終考核時分別加2.5分、2分、1.5分（總加分以5分為限）。
（2）宣傳報道工作實行加分制，半年考評一次，根據(jù)《*市工商局宣傳信息考核獎勵辦法》考核并獎勵分。同時，工作經(jīng)驗被省局、孝感市局、市局主要領(lǐng)導批示肯定的按每次3分、2分、1分加分，被*市級以上領(lǐng)導批示肯定的參照加分。由市局辦公室組織實施，考評結(jié)果上報市局績效考核辦公室核實，由績效考核辦公室提交局長辦公會審定。
（3）爭先進位實行加分制，根據(jù)《*市工商局爭先進位考核獎勵辦法》執(zhí)行。由市局人教科組織實施，考評結(jié)果上報市局績效考核辦公室核實，由績效考核辦公室提交局長辦公會審定。
（4）預算執(zhí)行情況實行獎罰分制，半年考評一次。實現(xiàn)罰沒預算超10%加1分，每差5%扣1分。獎罰分情況由財務科負責統(tǒng)計報市局考核辦公室核實后，由市局考核辦公室提交局長辦公會審定。
（5）執(zhí)法辦案數(shù)實現(xiàn)獎勵分制，半年考一次。辦案數(shù)超出市局下達任務數(shù)的，每超10%加2分，由法規(guī)科負責統(tǒng)計報市局考核辦公室核實后，由市局考核辦公室提交局長辦公會審定。
中圖分類號：C812 文獻標識碼：A
一、績效考核的基本理論
1.績效考核的概念
績效考核是企業(yè)對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的業(yè)績，工作的數(shù)量、質(zhì)量和社會效益、工作能力、工作態(tài)度（含品德）等進行評價，并用評價結(jié)果來判斷員工與其崗位的要求是否相稱。其目的是確認員工的工作成就，改進員工的工作方式，以提高工作效率和經(jīng)營效益。
2.績效考核的內(nèi)容
考核是對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度等進行評價，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱。在我國傳統(tǒng)的績效考核中，常常將考核內(nèi)容分為德、能、勤、績四個方面。
“德”是人的精神境界、道德品質(zhì)和思想追求的綜合體現(xiàn)。德決定一個人的行動方向――為什么而做；行動的強弱――做的努力程度；行為的方式――采取何種手段達到目的。
“能”主要指人的能力素質(zhì)，即認識世界和改造世界的能力。對能力的評價應該在素質(zhì)考察的基礎上，結(jié)合其在實際工作中的工作表現(xiàn)來判斷。一般包括動手操作能力、認識能力、思維能力、表達能力、研究組織指揮能力、協(xié)調(diào)能力、決策能力等。
“勤”就是指一種工作態(tài)度，它主要體現(xiàn)在日常工作表現(xiàn)上，如工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性、努力程度以及出勤率上。對勤的評價不僅要有對量的衡量，如出勤率，也要有質(zhì)的衡量，即是否以滿腔的熱情，積極、主動地投入工作。
“績”，就是員工的工作業(yè)績，包括完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、經(jīng)濟效益。在企業(yè)中崗位責任不同的人，其工作業(yè)績的評價重點也有側(cè)重。對績的考核是對員工績效評價的核心。
3.績效考核的方法
常用的績效考核方法主要有以下幾種：一是以業(yè)績報告為基礎的績效考核方法，如自我報告法和業(yè)績評定表法；二是以員工比較為基礎的績效考核方法，如簡單排序、配對比較或強制分布法；三是關(guān)注員工行為及個性特征的績效考核方法，如因素考核法、圖解式考核法、行為錨定評定表法；四是以個人績效合約為基礎的績效考核方法；五是以特殊事件為基礎的績效考核方法，如關(guān)鍵事件法和不良事故考核法；六是立體考核法，如360度考核方法；七是其他績效考核方法，如工作標準法（勞動定額法）、自我考核法、民意測驗法和綜合法（各類績效考核的方法進行綜合運用）。
4.常用的績效考核指標設計方法
績效考核指標設計的3種方法，一是用“目標管理法”設計績效考核指標；二是用“平衡計分卡法”設計績效考核指標；三是用“關(guān)鍵績效指標法”設計績效考核指標。
GS目標管理法，最早是管理學大師德魯克開創(chuàng)其研究的，現(xiàn)在廣泛地運用于各個機構(gòu)和組織的管理實踐當中，是目前最常見的績效考核方法。
BSC是USA的卡普蘭教授創(chuàng)立的，據(jù)調(diào)查，目前全世界的前500強的企業(yè)中有70%企業(yè)已運用了BSC，可見其確實對企業(yè)績效管理和運營有一定的作用。它主要包括4個考核維度，內(nèi)部運營，客戶，學習和成長和財務。
KPI關(guān)鍵績效指標是對業(yè)績產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的那部分指標。KPI指標是企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，具體化和內(nèi)化過程的結(jié)果。確定KPI主要有三種方法，即標桿基準法、成功關(guān)鍵分析法和策略目標分解法。
指標設計方法 優(yōu)點 缺點
GS目標管理法 1.明確的目標引導員工合理安排時間、投入精力 1.沒有指出達到目標所要求的行為
2.目標的合理分解使任務、責任明確，效果立竿見影 2.傾向于短期目標，容易助長短期行為
3.有助于改進組織結(jié)構(gòu)與職責分工，改變職權(quán)不清的情況 3.績效標準因人而異難于進行相互比較。
4.目標經(jīng)商量設定，客觀公平，可減少人為偏差
5.強調(diào)自我控制，可提高士氣和創(chuàng)造性
6.實用性強，成本費用低
7.有利于促進上下級交流和相互了解，改善人際關(guān)系
BSC平衡計分卡 1.具有系統(tǒng)性和全面性，達到內(nèi)部外部、長期短期平衡，可以為組織績效管理提供戰(zhàn)略框架 1.依賴于公司的戰(zhàn)略清晰度和正確性，如果一個公司本身戰(zhàn)略不夠清晰或方向錯誤，那么平衡計分卡很難發(fā)揮出積極作用，甚至會出現(xiàn)負面作用。
2.通過上下共同明晰目標、制定指標、實現(xiàn)平衡的過程，可以促進組織學習提高 2.BSC實施難度大，工作量也大建立較為困難。尤其是確立各個績效指標之間的因果關(guān)系難度較大。
3.通過快速反應機制：市場-戰(zhàn)略-目標-推進，可以使變革管理更加及時、有效 3.更加適合于公司和部門層面的業(yè)績評價，落實到基層員工則數(shù)據(jù)收集難度會加大，不能有效地考核個人
4.通過指標平衡、流程改進，可以為組織內(nèi)的協(xié)調(diào)和聯(lián)系提供劑和粘合劑 4.BSC系統(tǒng)龐大，短期很難體現(xiàn)其對戰(zhàn)略的推動作用。
KPI關(guān)鍵績效指標 1.目標明確，有利于公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) 1.KPI指標比較難界定；
2.提出了客戶價值理念 2.KPI會使考核者誤入機械的考核方式；
3.有利于組織利益與個人利益達成一致 3.KPI并不是針對所有崗位都適用。
二、企業(yè)實施GS系統(tǒng)考核前的現(xiàn)狀和存在的問題
企業(yè)實施GS系統(tǒng)考核前，實行的是KPI 考核的方式，經(jīng)過幾年的實踐執(zhí)行，暴露出一些比較突出的問題，嚴重制約著企業(yè)經(jīng)營政策和管理措施的有效落地和執(zhí)行。
1.KPI考核指標體系存在欠公平性
企業(yè)的KPI關(guān)鍵績效指標，由于分工不同，有的崗位有明確的考核指標，如收入數(shù)、銷售額、發(fā)展數(shù)、維護數(shù)、流失數(shù)等，這些在報表上看得見，領(lǐng)導關(guān)注度高，考核相對容易，因此考核指標設置和考核時容易偏向只注重可量化的指標。但有些崗位經(jīng)常需要承擔相對長期性、過程型、輔和難以量化的關(guān)鍵工作任務，這些工作任務在KPI指標中往往不能體現(xiàn)，但KPI考核結(jié)果應用在員工薪酬分配、晉升管理、培訓學習等方面，從而對績效考核結(jié)果形成不公正或不公平的影響。
2.KPI考核在過程績效考核方面欠缺
企業(yè)的KPI考核只能反映指標的完成情況，無法看到任務執(zhí)行的過程。由于企業(yè)處于業(yè)務轉(zhuǎn)型期，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整頻繁，改革創(chuàng)新措施不斷推出，考核制度體系和考核結(jié)果已不具有可比性，同時根據(jù)企業(yè)精確化管理的要求，不僅需要對員工的結(jié)果績效進行考核，還需要對員工的過程績效進行考核，增強執(zhí)行力。
3.KPI考核體系難以支撐執(zhí)行過程管控
對企業(yè)管理者與部門經(jīng)理而言，作為任務部署者，目前企業(yè)采取的傳統(tǒng)績效考核體系存在兩點明顯不足：一是不能即時全面地掌控工作任務的執(zhí)行情況；二是任務執(zhí)行者缺乏與上級的溝通交流。任務的執(zhí)行情況，過程中存在的問題及解決方案，意見及建議等等，缺少一個及時快速的溝通渠道，影響共識的達成，對任務的執(zhí)行造成不必要的阻礙。
三、企業(yè)建立GS考核系統(tǒng)的情況
工作目標設定（Goal Setting，簡稱GS）是指員工在考核期內(nèi)應該完成的主要工作及其效果；是對工作職責范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔和難以量化的關(guān)鍵工作任務完成情況，即對過程績效的評價方法。GS能彌補完全量化的關(guān)鍵績效指標所不能反映的方面，更加全面反映尤其是基層員工的表現(xiàn)。
從GS在國內(nèi)外的成功實踐來看，企業(yè)在績效目標設定中，一般會將KPI與GS相互結(jié)合，協(xié)同運用，從而實現(xiàn)客觀公正與全面衡量的標準。
1.建立GS考核系統(tǒng)的目的
建立加強實行重點工作進度和質(zhì)量的全過程控制、痕跡化管理，改變結(jié)果難以量化的重點工作推進無抓手、結(jié)果難以考核的狀況，形成一套上下暢通的溝通機制。
2.建立GS考核系統(tǒng)的目標
一是建立對專項任務的責任機制，強化執(zhí)行力，讓責任人在落實專項工作中產(chǎn)生主動意識，而非“有義務的”操作。二是與KPI管理共同組成更準確有效的員工績效考核體系。
3.建立GS考核系統(tǒng)的效能
（1）彌補KPI的不足，全面反映員工績效情況
GS重點工作管理系統(tǒng)將不能量化的工作納入綜合評價體系，納入考核。GS系統(tǒng)成為整個考核評價體系的重要一環(huán)，根據(jù)崗位的不同，與KPI指標考核分配不同權(quán)重，評價體系達到相對的公正，形成考核評價、晉升發(fā)展、薪酬分配良性循環(huán)。
（2）實現(xiàn)任務過程規(guī)范化管理，加強任務過程控制力
第一，任務計劃。根據(jù)KPI目標創(chuàng)建計劃，分解后的計劃細項，具體到每個執(zhí)行人員。第二，每日執(zhí)行計劃。查看待辦，規(guī)劃并執(zhí)行自己的行程、執(zhí)行方法、采用工具等。第三，常規(guī)報告。任務進展情況，競爭對手情況，客戶情況，意見，建議，動態(tài)等。第四，任務控制。對任務進展情況進行評估，采取相應措施等。第五，任務評價。任務目標完成情況，成本，費用，動態(tài)，異常處理，下階段目標與計劃等。
（3）上通下達，建立暢通的交流渠道
GS重點工作管理系統(tǒng)通過對重點工作的過程跟蹤及反饋，實現(xiàn)痕跡化管理。第一，任務部署時，明確任務內(nèi)容、預期目標、交付成果要求、完成時限、匯報周期、責任部門、公司分管領(lǐng)導等內(nèi)容，可采用自下而上申請上報和自上到下任務派發(fā)二種方式。第二，任務推進中，可以跟蹤任務部署的分解路線，查看定期匯報，進行問題決策，開展工作交流。第三，任務結(jié)束后，通過GS評價模型進行評分。
GS通過過程管理解決了任務跟蹤問題，通過針對任務的定期匯報、問題請示、工作交流等功能解決了任務溝通問題。溝通渠道的建立，對任務起到了巨大的推進作用，掃清了任務執(zhí)行過程中的障礙，無疑可以提高工作效率，降低工作成本，減少內(nèi)耗。另一方面，通過交流工具，領(lǐng)導與員工實現(xiàn)在同一框架內(nèi)的無障礙對話，為同一目標而努力，拉近了距離，加強了企業(yè)的向心力和凝聚力。
（4）優(yōu)化員工績效考核指標體系框架
優(yōu)化后的員工績效考核指標體系框架為：量化KPI+具象化崗位職責KPI+GS任務指標+加分減分項。這個體系框架，很好地解決了崗位工作性質(zhì)與考核評價體系的矛盾，在考核評價體系上的創(chuàng)新給員工帶來光明的前景，推動企業(yè)與個人雙發(fā)展。
（5）變被動到主動，提高員工積極性
企業(yè)管理者一直關(guān)注的是員工的積極性主動性，希望員工能主動承擔能力范圍內(nèi)更多、更艱巨的任務，提高團隊的活力，希望員工能主動與上級交流，而不是僅等著上級指示。
GS重點工作管理系統(tǒng)為員工創(chuàng)造了一個主動申請任務的環(huán)境，對公司的經(jīng)營管理想法提出自己的建議。這是一個公平競爭的平臺，為有準備者提供先機，從而在單位內(nèi)部形成一個“目標明確、競爭有序、好壞分明、優(yōu)勝劣汰”的良好的競爭環(huán)境。
四、企業(yè)建立GS系統(tǒng)后考核權(quán)重分配
綜合績效考核，主要衡量員工在本崗位工作的綜合業(yè)績結(jié)果。綜合績效考核全員采取KPI+GS的績效考核模式。KPI考核本崗位所涉及的關(guān)鍵KPI量化業(yè)績指標和崗位KPI指標；GS考核體現(xiàn)“目標清晰、計劃有序、結(jié)果導向”的工作要求，采用任務式管理，重點考核任務完成的質(zhì)量和時序進度。
第一，員工績效考核采取KPI+GS的績效考核模式，實行100分制。考核權(quán)重KPI占比70%（其中基礎工作占比40%，重點考核指標占比30%），GS占比為30%。其中，班組長員工績效考核權(quán)重為：部門總經(jīng)理占40%，分管副經(jīng)理占60%。普通員工績效考核權(quán)重為：部門總經(jīng)理占20%，分管副經(jīng)理占35%，直屬班組長占45%。
第二，GS考核采取滾動方式，單獨記錄、統(tǒng)計、評價、計分，分自評、上級評測兩部分。自評僅做偏離度考察，不納入最終得分；期末直接將GS考核結(jié)果輸入到當期績效考評總分中。其中，班組長員工GS評價權(quán)重為：部門總經(jīng)理占40%，分管副經(jīng)理占60%；普通員工GS評價權(quán)重為：分管經(jīng)理或副經(jīng)理占40%，直屬班組長占60%。
第三，GS考核按照分段評估法進行考核。超出期望值可以加分，低于期望值可以減分。GS考核按0-1-2-3-4分段評估，定義如下：
4：超出期望，系數(shù)=1.33；
3：符合期望，系數(shù)=1.0；
2：低于期望，系數(shù)=0.67；
1：遠低于期望，系數(shù)=0.33；
0：未啟動，系數(shù)=0
班組長、普通員工無GS任務的，參照0.67處理；多任務GS計分采用加權(quán)平均（GS任務權(quán)重×完成質(zhì)量權(quán)重）
五、關(guān)于GS系統(tǒng)考核工作的建議
1.加強GS系統(tǒng)考核執(zhí)行過程的監(jiān)控
物業(yè)管理屬于服務性行業(yè)，筆者所在的企業(yè)是集體所有制下鎮(zhèn)政府下屬的物業(yè)企業(yè)，由此決定了企業(yè)的服務項目，大多都是鎮(zhèn)政府下屬部門，服務的單位基本上都是上級部門指定。公司的物業(yè)服務單位是既定的，服務項目也是既定。公司沒有可以任意發(fā)揮的余地，公司也沒有過多的利潤，只能讓公司按部就班的生存，不能得到更好的發(fā)展。但是，在激烈的市場競爭下，企業(yè)要想求發(fā)展，在市場上占有一席之地，物業(yè)企業(yè)就不能止步于前，只想在鎮(zhèn)政府的羽翼下生存，在此種狀態(tài)下，企業(yè)為了有更好的發(fā)展，在企業(yè)領(lǐng)導層的決策下，通過上級部門的幫助，企業(yè)自身的努力，新增了兒童醫(yī)院項目的物業(yè)服務，這個項目純粹是自負盈虧，這就要求企業(yè)的物業(yè)服務，與鎮(zhèn)政府指定項目既有相似之處，又有不同之處。
作為集體所有制下的企業(yè)，我們不但要服務好服務單位，還要有一定的利潤，這樣企業(yè)才能生存下去。眾所周知，集體所有制下企業(yè)的服務單位，尤其是指派的物業(yè)服務，大家認為都是一家人，沒有必要向社會上的那樣斤斤計較，只要企業(yè)正常服務，收入比正常經(jīng)營自負盈虧的企業(yè)要偏低，基本上企業(yè)沒有什么大的利潤，只是略有盈余。為此，在服務好指定單位的服務項目上，企業(yè)的服務重點，應是那些自負盈虧的項目。只有這樣的項目才能創(chuàng)造更高的利潤，員工獎金等福利項目才有可能發(fā)放。企業(yè)的福利好，才能吸引更多的人才服務企業(yè)，不至于人員流失。
現(xiàn)在的形勢下，物業(yè)行業(yè)是個低利潤行業(yè)。我們物業(yè)企業(yè)服務單位上級指派既定，服務項目及服務費用一般也既定，要想利潤最大化，我們只有成本降低，成本降低但是服務質(zhì)量不能降低。物業(yè)企業(yè)成本大部分為人員費用，如何降低人員工資就成為企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的重中之重，人員工資如何控制在合理范圍之內(nèi)，我們就只有導入精益理念，實現(xiàn)管理現(xiàn)代化，對公司人員進行績效管理.
公司服務單位有8個之多，服務單位服務內(nèi)容也不近相同，服務單位有大有小，人員配備有多有少，每個項目部配備項目主管，其余皆為一線工作人員。目前公司有績效管理辦法，一月一次績效考核，部門主管級績效考核由主管經(jīng)理負責考核，本人自評；項目部主管由物業(yè)部經(jīng)理及主管經(jīng)理考核，本人自評；普通職工由所屬直屬主管考核，本人自評。雖然有績效評價體系，但是沒有起到真正的作用，企業(yè)績效管理存在不少的問題。
一、企業(yè)績效評價流于形式，只是按期報告、考核，沒有實際意義
企業(yè)員工在工作中沒有大的錯誤，基本都能拿到績效工資。企業(yè)沒有在日常工作中，挖掘出員工的工作亮點，對職工進行獎懲。為此，企業(yè)應該把企業(yè)績效管理目標層層分解，目標下放到各部門，直至每個員工身上。企業(yè)按月、按季、按年報告和考核，并及時發(fā)現(xiàn)漏洞，使績效評價真正能夠服務于企業(yè)。企業(yè)對管理層人員的考核，考評周期需要半年，因為管理層需要把控企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，考慮的是企業(yè)的長期利益，如果考評周期短，就會急功近利，只追求短期利益，而忽略企業(yè)的長遠發(fā)展；企業(yè)部門經(jīng)理的考評周期需要季度考評是因為部門經(jīng)理執(zhí)行的是管理?臃紙庀呂吹囊滴瘢?只是執(zhí)行層面，并且部門經(jīng)理對員工進行績效考核，起的是橋梁作用，承接的上層為管理層，下層為普通員工，需要各方面配合與溝通。普通員工的考評周期為月評。因為普通員工是執(zhí)行部門經(jīng)理分配的工作計劃，工作一般為既定，沒有大的改變，如有工作漏洞需要隨時調(diào)整。
二、企業(yè)績效的考核目標不明確，考核標準制定有待管理層與員工共同商談
企業(yè)在市場經(jīng)營中應該有明確的戰(zhàn)略目標，并且應該讓所有的員工知道。企業(yè)把戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為對員工的考核目標。企業(yè)應該把考核目標一級一級分解下去，直至分解到最底層員工。所謂績效目標，是指員工未來績效所要達到的目標，它可以幫助員工關(guān)注那些對于企業(yè)更為重要的項目，鼓勵員工更好的發(fā)揮潛能，為達到目標而做的行動計劃準備。而員工個人績效目標又來源于企業(yè)總體目標的分解和傳承，即通過一種專門設計的過程使目標具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標分解到企業(yè)的各個單位。企業(yè)的整體目標被轉(zhuǎn)換為每一下級部門的具體目標，即從整體組織目標到經(jīng)營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。而個人績效目標的制訂又來自于個人的工作計劃，從年度計劃到季度計劃，最后分解到月度計劃。員工有了工作目標，企業(yè)才能根據(jù)工作目標制定績效考核標準，考核標準既不能定的太高，也不能定的太低，如果考核目標太高，員工非常努力還完成不了，就會打消員工工作積極性；如果考核目標太低，員工就會人浮于事，不把工作當回事，沒有創(chuàng)新意識。最好的辦法是企業(yè)管理層與員工進行多方商談，已達到合理的績效考核目標。企業(yè)管理層不要做硬性規(guī)定，只有考核標準員工經(jīng)過努力能夠達到才能起到積極的管理作用。所有員工都完成了考核目標，企業(yè)的戰(zhàn)略目標才有實現(xiàn)的可能。
三、企業(yè)績效考核不應是企業(yè)領(lǐng)導的責任，企業(yè)員工也有義務，應積極參與進來
績效考核管理是主管領(lǐng)導和員工雙方的責任，因此必須讓員工主動地參與。從績效考核標準的設定到績效提高中，主管領(lǐng)導對員工工作內(nèi)容的制定，以及員工需要達到的工作目標，雙方應進行充分的溝通。有些企業(yè)常常會認為績效管理是主管領(lǐng)導對員工的監(jiān)督管理，員工在這一過程中沒有自主性，完全是被動的被評估者。企業(yè)不應該持有這樣的態(tài)度，在具體工作中，主管領(lǐng)導制定好考核標準，并強制員工執(zhí)行這個標準，員工對考核標準不認可，就會有負面情緒，這種消極情緒就會帶入工作中，從而影響工作的順利完成。在績效考核管理制度的制定過程中，對員工考核標準的制定，是一項復雜的工作，考核標準數(shù)據(jù)的收集，即需要有專業(yè)人員的參與，也需要主管領(lǐng)導付出一定的精力與時間，更需要能夠得到員工的認可。企業(yè)員工也應該積極參與進來，因為員工是績效考核中的被考核人員，績效考核主要是對員工的工作情況進行考核。員工對自己的工作內(nèi)容最熟悉，考核標準數(shù)據(jù)一部分由員工收集，員工對考核的數(shù)據(jù)就不會質(zhì)疑，也解放了主管領(lǐng)導的精力與時間。專業(yè)人員，主管領(lǐng)導，員工三方共同制定考核標準，考核標準說服力會得到三方認可。
四、企業(yè)物業(yè)服務單位比較多，組織架構(gòu)設置復雜，主管領(lǐng)導以及辦事人員達到資源共享
企業(yè)在人員的配置上，如果配置相同的人員，就會造成人員浪費，如果人員配置相對較少，又不能保證完成服務目標，在這種形式下，要保證所有物業(yè)服務單位的服務效果，我們就應該把所有人員進行資源共享，每個服務單位配備最基礎的人員，公司總部配備專門人員，對有需求的部門進行服務支持。企業(yè)的組織架構(gòu)應盡可能的簡單，企業(yè)管理層要統(tǒng)抓全局，制定好企業(yè)的戰(zhàn)略目標，做好工作計劃，有改變及時調(diào)整；主管領(lǐng)導應對自己主管部門情況、工作內(nèi)容和人員情況盡可能熟悉。
五、企業(yè)績效目標未及時進行評價，績效考核評價未及時反饋到員工本人
公司領(lǐng)導主要職責在于對員工的業(yè)績作出及時的評估和反饋?？冃гu價既要及時，又要適度。企業(yè)員工的業(yè)績評價主要由上一級直接領(lǐng)導負責，因為上一級直接領(lǐng)導對其下屬員工最了解，知道他們的工作計劃，工作目標，也最能了解他們的工作表現(xiàn)。上級領(lǐng)導的評價要直接反饋給員工本人，這樣有助于員工對工作進行改進。如果員工對評價結(jié)果不認可，也要給員工申辯的機會。這種反饋不應只是自上而下，也要有自下而上。因為企業(yè)與員工的共同目標是企業(yè)價值最大化，提高企業(yè)在市場上的競爭力。員工的績效考核主管領(lǐng)導有時因為工作原因，不按時限評價，造成考評沒有及時進行，導致考核評價未能及時反饋到員工?？冃Э己酥鞴茴I(lǐng)導不管任何原因，都應該在規(guī)定的時間內(nèi)進行評價，員工收到評價結(jié)果后，才能對工作中的疏漏進行彌補。也有可能員工對考核評價不認可，員工也要及時與主管領(lǐng)導進行溝通，消除雙方的不和諧見解，才能使績效考核更好的為企業(yè)創(chuàng)造更大價值。
六、企業(yè)績效管理考核與薪酬掛鉤目標不明確，沒有起到促進的作用，流于形式
企業(yè)要想將績效管理與員工薪酬掛鉤，就必須保證績效管理系統(tǒng)可靠。既然企業(yè)將績效與員工薪酬聯(lián)系起來，績效評估就變成企業(yè)領(lǐng)導與員工雙方都共同關(guān)注的敏感話題。員工對待績效評估結(jié)果也會格外關(guān)注。如果績效評估的結(jié)果不能得到企業(yè)領(lǐng)導與員工的共同認可，就會引起企業(yè)領(lǐng)導與員工的爭議。企業(yè)因此做出的與薪酬有關(guān)的決策就會帶來對公司不利的一面?？冃Ч芾響摪凑招蕛?yōu)先，兼顧公平的分配原則，用考核評價的結(jié)果確定員工的工資水平。企業(yè)及時對員工的工作進行考評，有獎有懲，才能更大的發(fā)揮績效管理的作用。
七、企業(yè)的績效考核與員工的工作調(diào)動和職位升降沒有掛鉤
駕駛員: 車管： 績效時間:
工作目標
完成期限
考核標準
標準分
個人自評
部長評估
服務質(zhì)量
工作態(tài)度
每月
1、按車輛管理員的安排，以最安全快捷的方式完成出車任務，有行程變更及時通知車管，未通知每次扣2分；
2、熱情接待乘車人員，工作效率高，質(zhì)量能保證，接到用車部門服務質(zhì)量投訴每次扣5分；
3、服從安排及車輛調(diào)度，不得以各種理由推拖出車或拒絕承擔出車任務，發(fā)現(xiàn)一次扣10分；
4、無派車單擅自出車，每次扣5分；
25
出勤率
每月
1、當月請假2天（含）以上扣10分；
2、遲到、早退、完成出車任務后未及時返回公司或返回后未告知車管，每次扣3分。
3、公司報銷話費的手機需24小時開機，特殊情況需及時報告車管臨時聯(lián)系方式，無法聯(lián)系一次扣10分。
15
交通規(guī)則行車安全
每月
1、未按照交通規(guī)則行、停車，受到交通或城管部門處罰的，每次扣20分；
2、因駕駛員不慎造成交通事故，損失500元以下扣5分，500元以上扣10分，3000元以上扣20分。
20
車輛維護
每天
1、每天檢查水、電、油及其它性能是否正常，發(fā)現(xiàn)問題及時向車管報告，此項未檢查造成的車輛故障一次扣3分； 2、對所駕駛車輛應做到及時保養(yǎng)，車輛出現(xiàn)故障未及時上報維修造成車輛損失的一次扣10分。
10
車容車貌
車輛清潔
每天
1、車內(nèi)無異味，車窗明亮，不在車內(nèi)抽煙，并制止他人在車內(nèi)吸煙，發(fā)現(xiàn)每次扣5分； 2、車輛內(nèi)外干凈整潔，無雜物，并能在雨雪后及時清潔車輛，發(fā)現(xiàn)每次扣5分。 3、保持個人儀容整潔，接聽電話使用禮貌用語，違反一次扣2分。
15
車輛手續(xù)
溝通建議
每月
1、特別注意各類證照審驗、保險等手續(xù)的到期或需要辦理的情況，及時報告車管，未報告但未造成損失的扣3分，造成拖保、拖審的扣5分； 2、日常工作中出現(xiàn)異常問題及時與車管溝通解決，因不溝通產(chǎn)生不良后果，造成工作無法完成的每次扣10分。
15
合計
100
項目
時限
獎勵標準
獎勵額度
處罰額度
車輛安全
每月
全月無任何事故發(fā)生且全月無交通違規(guī)的獎勵20元，全年無事故和交通違規(guī)的一次性獎勵300元。
出車補貼
每月
車輛行駛公里數(shù)×0.15元
績效考核
每月
（主管評分×20%+經(jīng)理評分×80%）÷100×300元
其他
合計
