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中圖分類號：F23文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：16723198（2015）26016501
0前言
高校財務(wù)績效評價對于高校的自身建設(shè)及教育教學(xué)質(zhì)量提升都具有重要影響，而當(dāng)前許多高校的財務(wù)管理尤其是在財務(wù)績效評價工作方面仍然存在著一些問題，這些問題包含的方面眾多，影響的范圍也較廣，如果無法得到及時解決與改善必然會導(dǎo)致整個學(xué)校運(yùn)作受到影響。
1當(dāng)前高校財務(wù)績效評價工作現(xiàn)狀
1.1重視不足
重視不足是當(dāng)前高校內(nèi)部管理及財務(wù)管理工作一直無法取得實質(zhì)性水平提升的關(guān)鍵問題，而重視不足的原因有很多。有高校領(lǐng)導(dǎo)對財務(wù)管理與績效評價態(tài)度輕視，如只重學(xué)生教育而不重自身管理，有因為知識不足造成管理偏差如重視建設(shè)及投入，而對經(jīng)濟(jì)效益與產(chǎn)出不夠重視。此外，也有自身財務(wù)狀況不夠良好而無法顧及等其他眾多原因。
1.2缺乏規(guī)范
規(guī)范化的管理是提升管理工作質(zhì)量的保證，但是在當(dāng)前環(huán)境下，財務(wù)績效評價的規(guī)范性卻有待進(jìn)一步加強(qiáng)，規(guī)范性的不足主要表現(xiàn)在缺乏科學(xué)的制度、缺乏具體有效的方法、缺乏嚴(yán)明有序的組織以及缺乏有效的協(xié)調(diào)溝通。管理上缺乏規(guī)范不僅無法讓具體制度得到有效執(zhí)行，同時對整個內(nèi)部管理環(huán)境的營造也會產(chǎn)生消極影響。
1.3缺乏監(jiān)督
績效評價從來都與考核和監(jiān)督密不可分，一旦無法得到有效監(jiān)督，評價工作想要獲得實際成效就會非常困難。當(dāng)前我國眾多高校雖然都在績效評價方面加大了工作力度，但在監(jiān)督問題上仍然顯得有些疲軟。監(jiān)督工作一直無法真正加強(qiáng)起來，原因也有很多，如長期以來的遺留問題造成管理上的錯位、結(jié)構(gòu)上的冗雜、權(quán)責(zé)上的劃分不清等，從而讓監(jiān)督辦法即便頒布出來也往往無法真正得到執(zhí)行。
2強(qiáng)化高校財務(wù)績效評價體系建設(shè)措施
前文我們就當(dāng)前高校在財務(wù)績效評價工作方面存在的問題進(jìn)行了簡要分析，而想要提升財務(wù)績效評價工作質(zhì)量就必須從體系建設(shè)入手，以及必須真正解決我們所看到的問題與不足。
2.1端正工作意識
端正工作意識算是老生常談，但真正將這項工作落到實處的卻少之又少，從而不僅影響到具體工作，同時也制約了高校的總體發(fā)展。對于高校財務(wù)績效評價工作來說，端正工作意識首先就是要對財務(wù)績效評價工作的重要性有一個系統(tǒng)而深入的了解，同時還要就財務(wù)績效評價工作開展的環(huán)境有一個正確的掌握，這樣才能夠避免工作開展過程中出現(xiàn)與實際脫節(jié)、無法發(fā)揮實際作用的問題。同時，高校管理者與決策者還應(yīng)該改變傳統(tǒng)的高效管理思維，要將內(nèi)部管理與教育教學(xué)并重起來，要明白自身管理工作搞上去了，對學(xué)生的教育才能夠取得進(jìn)一步提升，高校的教育教學(xué)質(zhì)量以及科研工作質(zhì)量才能夠得到保障。在管理活動中也要適時參入一些經(jīng)營管理的概念，要重視投入與產(chǎn)出之間的關(guān)系。而要真正做到這一點，就離不開扎實的學(xué)習(xí)，不僅要學(xué)習(xí)其他高校的成功經(jīng)驗，同時也要學(xué)習(xí)一些企業(yè)管理知識，從而才能夠站在全局的高度進(jìn)行工作指導(dǎo)，確保財務(wù)績效評價工作的科學(xué)性、經(jīng)濟(jì)性與可行性。
2.2加強(qiáng)規(guī)范化管理
財務(wù)績效評價工作雖然是財務(wù)管理的一個分支，但由于其工作覆蓋面廣、涉及人員和部數(shù)量眾多，因此要強(qiáng)化管理也必須從整個內(nèi)部管理環(huán)境入手，加強(qiáng)規(guī)范化建設(shè)。規(guī)范化管理要從幾個方面入手，首先要規(guī)范崗位設(shè)置，尤其是在財務(wù)管理內(nèi)部的崗位設(shè)置必須遵循科學(xué)、高效、制衡的原則，嚴(yán)格遵循財會人員職務(wù)不相容原則，同時根據(jù)高校財務(wù)管理的特殊性與復(fù)雜性，還應(yīng)該推行崗位輪替制度，定期或者不定期的進(jìn)行輪替，這樣一方面能夠幫助財務(wù)管理人員更好的了解整個財會管理系統(tǒng)的運(yùn)作及具體工作，從而從根本上認(rèn)識到每個崗位所應(yīng)該履行的責(zé)任和承擔(dān)的工作內(nèi)容，另一方面也能夠避免長期處于某一職務(wù)而滋生的利己主義思想，達(dá)到崗位與崗位之間的相互監(jiān)督、相互促進(jìn)。其次，要推行財務(wù)績效問責(zé)制度，問責(zé)范圍應(yīng)該從高校高層管理人員到基層教職員工，從而形成一個績效評價人人參與、人人有責(zé)的良好環(huán)境。
2.3加強(qiáng)監(jiān)督管控
要建立與績效評價體系相對應(yīng)的監(jiān)督管控機(jī)制，
也就是財務(wù)績效風(fēng)險預(yù)警機(jī)制，風(fēng)險預(yù)警機(jī)制應(yīng)該包括內(nèi)部審計、績效實時監(jiān)控、績效評價分析三個方面。內(nèi)部審計人員的構(gòu)成不僅要有專門的財會人員，同時還應(yīng)該包括高校內(nèi)部各科系主要負(fù)責(zé)人，從而確保內(nèi)部審計與高校管理及教學(xué)工作的契合度，績效實施監(jiān)控應(yīng)該包括績效數(shù)據(jù)庫（用于甄別安全數(shù)據(jù)與風(fēng)險數(shù)據(jù)），數(shù)據(jù)等級評定（分為初中高三個等級），從而為財務(wù)績效的后續(xù)分析評價工作提供科學(xué)依據(jù)，在績效評價分析階段要定期召開分析例會，會議內(nèi)容不僅要包括當(dāng)期管理工作所取得成績與存在的問題，同時應(yīng)該將重點放在如何解決這些問題上面，以便為下期具體管理工作的制定奠定良好基礎(chǔ)。
2.4加強(qiáng)財務(wù)績效評價體系構(gòu)建
優(yōu)化高校財務(wù)績效評價體系不僅要有許多輔助手段的支持，評價體系本身的改革與加強(qiáng)也是非常必要的。首先，應(yīng)該更加重視體系本身的整體性與完整性，從高校財務(wù)績效評價的特點入手，加強(qiáng)教育資金投入的成效、資金使用效率、經(jīng)濟(jì)價值發(fā)揮等幾個方面來調(diào)整整個評價體系，同時還要兼顧資金使用及管理以及資產(chǎn)管理兩方面的內(nèi)容，確?？冃гu價的公平與公正。其次，要重視財務(wù)績效評價體系的結(jié)果導(dǎo)向性，財務(wù)績效評價工作不僅僅是提供一個最終評價結(jié)果，其根本目的是為了通過評價來指導(dǎo)高校當(dāng)前建設(shè)及未來發(fā)展，所以應(yīng)該重視評價報告的編寫，尤其是要重視問題的分析與整改意見的提出，同時要將整改活動與獎懲機(jī)制掛鉤，激發(fā)管理者與教職員工的整改積極性和主動性。再次，要增強(qiáng)績效評價工作的互動性，財務(wù)績效評價的目的是為了改進(jìn)工作、提升質(zhì)量，因此如何將評價結(jié)果及整改意見落到實處才是最重要的，增強(qiáng)互動性的主要方法應(yīng)該是開辟信息反饋渠道、提升信息反饋效率，增強(qiáng)考核人員與被考核人員的溝通交流，確保評價活動在得到廣泛支持與理解的基礎(chǔ)之上獲得更為真實的評價數(shù)據(jù)，避免因為溝通不暢而造成的各種分歧與矛盾，促進(jìn)財務(wù)績效評價工作的有序開展。
企業(yè)在經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的進(jìn)程中，面臨著來自各方面的挑戰(zhàn)，企業(yè)只有不斷提升自身的競爭力，才能夠保證在激烈的競爭中保持良好的發(fā)展勢頭。而組織績效管理作為提升企業(yè)競爭力的有效途徑，其體系的優(yōu)化提升能夠在很大程度上促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)。
一、績效管理相關(guān)概念
1.績效
績效指的是企業(yè)在某時間段內(nèi)個人或者組織的投入和產(chǎn)出情況，其中，投入指的是對人力、物力、資金、時間等方面的物質(zhì)資源，產(chǎn)出指的是與工作任務(wù)相關(guān)的數(shù)量、質(zhì)量、效率等等。
2.績效管理
績效管理分為個人績效管理和組織績效管理兩個層次，指的是對員工及組織的行為與結(jié)果進(jìn)行控制的系統(tǒng)。個人績效管理是指企業(yè)管理人員為提升員工工作效率而設(shè)置的工作目標(biāo)，促使員工做出更好的工作。組織績效管理是管理人員為組織而設(shè)定的任務(wù)，包括要求組織在一定時間內(nèi)完成相應(yīng)工作的數(shù)量、質(zhì)量和效率而采取的相應(yīng)管理措施。總之，績效管理的過程需要企業(yè)員工與管理者雙方面的共同參與。
二、企業(yè)組織績效管理中存在的問題
1.對組織績效管理的認(rèn)識不到位
以奇瑞汽車河南有限公司為例，在企業(yè)中，仍然存在有很多落后的管理理念，這些落后理念的存在使得科學(xué)的前瞻性管理理念和方法很難真正落實。大部分的管理層人員沒有認(rèn)識到組織績效管理體系構(gòu)建的重要性，因此導(dǎo)致在該工作推行時管理者沒有把這項工作放在足夠重要的位置，使得績效管理工作的推行只是表面工作。
2.對績效考核與績效管理之間的區(qū)別認(rèn)識不清晰
績效管理工作是一個過程，具有連續(xù)性，在績效管理過程中，管理者與員工之間的交流增多，對員工的行為作出客觀評價，并因此作出對員工獎懲的決定，提高人力資源的開發(fā)和利用率，最終目的在于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，提升企業(yè)競爭力?？冃Э己耸瞧髽I(yè)績效管理的一個環(huán)節(jié)，在該環(huán)節(jié)中實現(xiàn)對員工行為的量化與評價，是階段性工作。由此可以看出績效管理與績效考核二者之間的理念與方法區(qū)別甚遠(yuǎn)。然而在企業(yè)中，很多管理者只是對員工進(jìn)行書面考核，并沒有注重在績效管理中的溝通問題。
3.績效考核體系不完善
在績效考核中，沒有統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，隨意性較強(qiáng)。首先，在考評指標(biāo)的設(shè)計中存在問題，使考評結(jié)果產(chǎn)生誤導(dǎo)，在績效考核中過于重視定量指標(biāo)，而沒有意識到定性指標(biāo)的重要性，在定量指標(biāo)的制定中也沒有與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系；在對員工的績效考核中，選取了很多空泛定性指標(biāo)，沒有區(qū)分開員工的素質(zhì)與績效考評。其次，績效考核標(biāo)準(zhǔn)不清晰，無法具體解釋每個考核指標(biāo)的含義，使得考核標(biāo)準(zhǔn)的主觀性強(qiáng)，操作性差，無法真正評價出員工工作。由于考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，因此無法使員工信服。
三、企業(yè)組織績效管理體系的優(yōu)化策略
1.優(yōu)化績效管理計劃，明確績效目標(biāo)
首先要對企業(yè)績效考核的指標(biāo)體系進(jìn)行規(guī)范，從企業(yè)財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營以及學(xué)習(xí)提升四方面進(jìn)行指標(biāo)的量化，找出其中的重要指標(biāo)，并結(jié)合公司的實際情況成立覆蓋企業(yè)整體的績效指標(biāo)體系。在指標(biāo)評價系統(tǒng)中，設(shè)置由部門經(jīng)理、總監(jiān)、副經(jīng)理、員工等組成的績效指標(biāo)鏈。通過這種形式，企業(yè)整體員工的積極性得以提升，而且通過這種鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)，管理者與員工的交流增多。其次，優(yōu)化績效計劃。在績效計劃的優(yōu)化過程中，要確保指標(biāo)鏈與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連。在績效計劃的執(zhí)行過程中，要爭取企業(yè)整體人員的參與，與每個人簽訂績效計劃書，使企業(yè)的績效管理目標(biāo)得到落實。
2.輔導(dǎo)與優(yōu)化績效執(zhí)行
第一，加強(qiáng)績效溝通，加強(qiáng)對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的實時調(diào)查，準(zhǔn)確把握企業(yè)的運(yùn)營狀況，及時把績效信息提供給員工，保證在績效評估過程中數(shù)據(jù)的客觀、真實。第二，對員工績效進(jìn)行考核?？梢愿鶕?jù)職位不同，采取不同的考核方式，一般情況下，要求部門經(jīng)理每季度參加一次考核，對員工每年進(jìn)行一次考核。第三，提升優(yōu)化績效的反饋與利用率。在績效考核結(jié)束后，管理部門應(yīng)該加強(qiáng)與員工的交流，讓員工認(rèn)識到自身不足以及后期工作注意事項。并根據(jù)考核結(jié)果制定對員工的培訓(xùn)計劃，確保員工整體素質(zhì)的提升。
總之，在當(dāng)前競爭激烈的國際形勢下，企業(yè)要想獲得長遠(yuǎn)發(fā)展，必須對組織績效管理體系進(jìn)行優(yōu)化，制定科學(xué)有效的組織績效管理體系，切實提升企業(yè)的競爭力。
參考文獻(xiàn)
民營醫(yī)院績效管理有利于醫(yī)院的發(fā)展和進(jìn)步，也有利于醫(yī)院突破傳統(tǒng)的瓶頸在競爭中獲得有利地位，績效考核管理與醫(yī)院的長期戰(zhàn)略組合在一起，能夠獲得更高的成效。如何在民營醫(yī)院中建立起一套公平的、完善的、合理的、科學(xué)的績效管理體系是目前民營醫(yī)院需要解決的重要問題。
一、民營醫(yī)院績效考核的現(xiàn)狀和問題
（一）民營醫(yī)院績效考核的發(fā)展現(xiàn)狀
民營醫(yī)院在發(fā)展過程中越來越受到患者的青睞，但是在發(fā)展過程中仍然存在一些問題需要解決，以促進(jìn)民營醫(yī)院更好的發(fā)展。
首先，缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃。民營醫(yī)院在目前階段處于高速發(fā)展的時期，一些醫(yī)院有建立連鎖醫(yī)院或者附屬醫(yī)院的愿景。欲躋身在省市的三甲醫(yī)院，提高營業(yè)額，但是這種目標(biāo)在醫(yī)院的各個科室中并沒有實現(xiàn)，各個科室的工作仍然處于以往的混亂狀態(tài)。員工在醫(yī)院的工作價值和使命感無法建立起來，并且逐漸減少對醫(yī)院的信心。其次，民營醫(yī)院在質(zhì)量管理方面有所欠缺。醫(yī)生和護(hù)士的工作質(zhì)量直接關(guān)系到醫(yī)療事故和醫(yī)療糾紛的產(chǎn)生。若管理體系中缺少相應(yīng)的職能，那么質(zhì)量管理就會缺少導(dǎo)向性和規(guī)范性。醫(yī)院的質(zhì)量管理執(zhí)行部門是醫(yī)教科、護(hù)理部和院辦等部門，很多醫(yī)院存在的問題是缺少檢查力度，并且很多醫(yī)護(hù)管理人員在檢查過程中只是進(jìn)行“面子工程”，工作態(tài)度不認(rèn)真，責(zé)任意識薄弱。
（二）民營醫(yī)院績效考核存在的問題
民營醫(yī)院在績效考核方面存在問題可以總結(jié)為以下幾點：
首先，認(rèn)識方面的問題?？冃Э己耸菫獒t(yī)院的發(fā)展和衛(wèi)生工作者的進(jìn)步而服務(wù)的，但是存在上述問題的原因主要是認(rèn)識問題，醫(yī)院各個科室對績效管理的認(rèn)識不夠全面，并且在宣傳上也沒有下工夫，很多職工和領(lǐng)導(dǎo)都對績效管理缺乏根本性的認(rèn)識，對績效計劃和培訓(xùn)等有所忽視?？冃Ч芾聿粌H僅是工作人員的績效考核那么簡單，其中還包含對業(yè)績考核計劃、評定、問題分析和改進(jìn)方面的工作，醫(yī)院在考核過程中需要根據(jù)考核的結(jié)果來對員工進(jìn)行獎勵和懲罰。
其次，執(zhí)行方面存在的問題。在績效管理的執(zhí)行方面存在的問題是過于形式化，很多員工對績效考核管理沒有足夠的重視，認(rèn)為考核結(jié)果好壞無所謂。另外還有一些考核結(jié)果缺乏依據(jù)支撐，一些民營醫(yī)院的績效考核成果常有輪派現(xiàn)象發(fā)生。（由于缺少溝通）很多員工對考核的結(jié)果呈抵抗情緒，不認(rèn)同，這是因為在考核以前沒有與員工進(jìn)行良好的溝通。
二、優(yōu)化設(shè)計思路
（一）設(shè)計的原則和內(nèi)容
首先，戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。這個原則是醫(yī)院績效管理體系建立的重要原則，需要對戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行充分的認(rèn)識，然后將戰(zhàn)略管理的各個階段目標(biāo)淋漓盡致的表現(xiàn)出來。其次，目標(biāo)管理原則和公開性原則。目標(biāo)管理原則是建立起短期目標(biāo)、中期目標(biāo)和長期目標(biāo)，以層層遞進(jìn)的方式提升員工的工作責(zé)任感。公開性原則是指績效管理體制的確立需要與員工進(jìn)行溝通，聽取員工的建議和意見，堅持公開透明原則，以獲得員工的支持。設(shè)計的內(nèi)容主要包含以下幾個方面：首先，要對環(huán)境進(jìn)行分析。若處于經(jīng)濟(jì)政治文化比較發(fā)達(dá)的地區(qū)那么人口也會增多，對醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展就會提出挑戰(zhàn)。對國家政策環(huán)境的分析主要是國家要改變看病貴的問題，所以提出提高診療手術(shù)費(fèi)，降低藥品價格和醫(yī)療設(shè)備的使用價格以及耗材費(fèi)用的政策。在這種情況下，雖然百姓的看病貴問題得到了一部分緩解，但是醫(yī)院，特別是民營醫(yī)院來說將是巨大的壓力。其次，對醫(yī)院的人力資源進(jìn)行分析。醫(yī)院的人力資源分析主要側(cè)重幾個方面，分別是醫(yī)院的工作人員組成結(jié)構(gòu)，醫(yī)院的用人機(jī)制和培訓(xùn)體系等等。在人力資源方面要對員工進(jìn)行明晰的職業(yè)規(guī)劃，建立起定期培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的制度，在用人上注重員工能力與態(tài)度，提升員工的工作積極性。
（二）績效管理體系的選用
民營醫(yī)院績效管理體系的選用能夠在一定程度上反映出醫(yī)院目前運(yùn)行狀況的好壞。績效考核管理體系需要建立起長期的發(fā)展目標(biāo)，然后將此目標(biāo)劃分成多個階段。本文所研究的是具有戰(zhàn)略規(guī)劃的績效管理體系，這樣可以對民營醫(yī)院的具體工作進(jìn)行衡量和檢查，也有利于醫(yī)院管理工作的長期開展。
三、優(yōu)化設(shè)計的措施
（一）培養(yǎng)正確的價值觀和醫(yī)院文化
為醫(yī)護(hù)工作者培養(yǎng)正確的價值觀需要進(jìn)行職位價值評估。職位價值評估是建立在醫(yī)護(hù)工作者的工作責(zé)任和工作態(tài)度基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。如何確定職位的價值需要對職位工作成果進(jìn)行評估，對醫(yī)護(hù)工作者職位的評估主要從以下因素進(jìn)行，工作者的學(xué)歷、職稱、門診患者數(shù)量、手術(shù)的難易程度、手術(shù)患者的多少、手術(shù)費(fèi)用的高低、病例的制作、加班值班情況以及對本專業(yè)的科學(xué)研究等等，這些都是對職位進(jìn)行評估的因素，只有這些加以完善才能真正提升醫(yī)護(hù)工作者的工作態(tài)度。在醫(yī)院文化建設(shè)方面，要把醫(yī)院的文化進(jìn)行廣泛的宣傳，定期的為員工開展文化活動，并且在醫(yī)院各個辦公室頒發(fā)一些文化粘貼和文化錦旗等，時刻提醒工作者遵循企業(yè)文化區(qū)工作。
（二）注重績效管理的輔導(dǎo)和培訓(xùn)
績效管理的輔導(dǎo)和擬培訓(xùn)需要管理者為員工召開會議或者定期的培訓(xùn)，讓員工對績效管理的作用和目的等進(jìn)行充分的認(rèn)識，并且實行績效考試制度，經(jīng)過輔導(dǎo)和培訓(xùn)，考試成績不合格的員工才能繼續(xù)回到崗位上為患者服務(wù)，若不合格還要繼續(xù)參加培訓(xùn)，學(xué)習(xí)績效管理知識，提升自己對績效管理的認(rèn)識水平。
（三）完善績效激勵體系
醫(yī)院在業(yè)績的績效激勵方面主要采取的辦法是利用平衡計分卡，讓員工對平衡計分卡有足夠的認(rèn)識，因為它可以將員工的業(yè)績記錄下來，醫(yī)院的整體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，分為財務(wù)方面、患者方面和內(nèi)部的工作流程方面。利用平衡計分卡可以將員工的工作態(tài)度、工作責(zé)任和工作能力結(jié)合在一起，改變以往單一的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核的短期效應(yīng)。平衡計分卡是在醫(yī)院整體績效管理戰(zhàn)略上發(fā)展起來的，能夠促進(jìn)醫(yī)院、醫(yī)療工作者和患者三者之間的平衡。平衡計分卡代表了醫(yī)院中的各個角色。從財務(wù)角度上看，平衡記分卡的作用是如何做好醫(yī)院預(yù)算工作，減少醫(yī)院成本；從患者角度來說，平衡計分卡是醫(yī)院如何看待患者；從醫(yī)院角度來說是如何做好管理和控制。所以利用平衡計分卡進(jìn)行績效管理更有利于對出色員工進(jìn)行獎勵，對不積極工作的員工進(jìn)行激勵。
（四）完善基礎(chǔ)管理工作
首先，制定各個科室的績效指標(biāo)。不同科室具有不同的指標(biāo)制定方法。臨床是醫(yī)院的主體科室，也是患者可信賴的科室，對臨床而言，采用平衡記分卡和主要業(yè)績相統(tǒng)一的方法。對于后勤保障部門等服務(wù)型科室，更多的事傾向事務(wù)性業(yè)績指標(biāo)。臨床的業(yè)績指標(biāo)可以從平均住院日、患者病床的使用率和病床的周轉(zhuǎn)率等方面進(jìn)行檢測。另外還要對不同的科室進(jìn)行不同工作計劃的制定，對科室的績效考核進(jìn)行管理，并落實到各個部門中，增強(qiáng)執(zhí)行力度。其次，制定崗位績效指標(biāo)考核體系。崗位績效指標(biāo)就要落實到具體醫(yī)護(hù)工作者身上，考核指標(biāo)體系中需要包含以下幾個方面的信息，其中有對工作者工作態(tài)度的考核、工作作風(fēng)的考核、合作管理的考核。在這些考核中要進(jìn)行指標(biāo)的定量定性，把工作質(zhì)量和工作效率提升上去，并且落實醫(yī)療工作者的服務(wù)態(tài)度。
四、總結(jié)
綜上所述，本文對民營醫(yī)院在績效管理過程中容易出現(xiàn)的問題及成因進(jìn)行了分析，并提出細(xì)致的改進(jìn)策略，希望能夠進(jìn)一步促進(jìn)民營醫(yī)院的進(jìn)步與成長，在醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)中能擁有自己的有利地位，提升競爭能力。
參考文獻(xiàn)
1績效管理體系概述
進(jìn)行績效管理體系的優(yōu)化，先要了解什么是績效管理?？冃怯晌鞣絺鬟^來的概念，是一種綜合性的概念，簡單來說，就是個體或者是群體在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中所采取的行動，以及做出的成績或得到的效果。包括組織、團(tuán)隊、個體三方面的績效。在組織和團(tuán)隊方面，主要考察的是任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量和效率等方面的執(zhí)行情況。對于個體員工來說績效就是員工的工作行為和產(chǎn)出。對于績效的評判是復(fù)雜的，主要有三個重要的組成方面：第一是要對員工進(jìn)行多維的評價，結(jié)合多個側(cè)面，并要按照實際的情況進(jìn)行權(quán)重的分析；第二是要進(jìn)行多因性的分析?？冃У暮脡氖艿蕉喾矫娴挠绊懀ōh(huán)境、制度、機(jī)會、技能等，要準(zhǔn)確進(jìn)行分析然后進(jìn)行調(diào)整；第三是績效評價是動態(tài)的，隨著時間的推進(jìn)，員工的績效情況會發(fā)生一定程度的改變，要確定合理的績效考核周期，全面、及時的掌握員工的績效情況[1]?？冃Ч芾碇饕腥齻€方面的內(nèi)容：一是把績效管理當(dāng)作一個整體的系統(tǒng)，通過對組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)工藝和業(yè)務(wù)流程的調(diào)整，實現(xiàn)組織的價值和目標(biāo)；二是把績效管理當(dāng)成一個員工的績效系統(tǒng)，主要對員工的工作效果和發(fā)展?jié)摿M(jìn)行評價和獎懲；三是把前兩者結(jié)合在一起，重點挖掘員工的潛力，把員工的工作目標(biāo)和組織及企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相統(tǒng)一，實現(xiàn)公司整體績效的提高。這三方面的管理主要是通過管理者和員工之間進(jìn)行有效的溝通來進(jìn)行的，這一過程就是使管理者和員工在績效目標(biāo)上達(dá)到一致共識的過程?？冃Ч芾淼哪康木褪鞘蛊髽I(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的工作行為結(jié)合起來，并在這一過程中為企業(yè)的管理者提供有效的信息幫助，促進(jìn)整個公司管理水平的提高。在員工方面，主要為員工提供準(zhǔn)確的績效反饋，幫助員工不斷實現(xiàn)工作水平和個人能力的提高[2]。
2城司績效管理體系現(xiàn)狀分析
城司是應(yīng)融資體制的改革而建設(shè)的，雖然具有獨立法人的資格，但是其中的部分運(yùn)營是以公共服務(wù)為目的的，這就使城司在績效管理上具有雙重目標(biāo)。企業(yè)既要遵從政府職能部門的要求，提高城市的建設(shè)水平，也要尊重市場規(guī)律，滿足企業(yè)自身的發(fā)展。這使得城投企業(yè)對于員工的管理既要使員工具備相應(yīng)的工作技能，也要加強(qiáng)員工對于國家政策和政府決策的把握和理解，準(zhǔn)確的執(zhí)行相應(yīng)的政府職能，實現(xiàn)整體的社會效益。對于這兩方面的要求，必須通過強(qiáng)有力的、合理有效的績效管理措施來實現(xiàn)。城司的績效管理流程大致如下：首先，制定績效計劃，根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行階段性工作目標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)的制定；其次，進(jìn)行績效的執(zhí)行和員工的輔導(dǎo)，員工按照相應(yīng)的績效計劃來進(jìn)行工作，管理者進(jìn)行員工的輔導(dǎo)、監(jiān)督工作，并對績效計劃進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整；再次，進(jìn)行績效的考核，根據(jù)既定的工作目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和方法，對員工工作的執(zhí)行情況進(jìn)行考核?？己苏咭c員工就績效完成工作達(dá)成一致。然后進(jìn)行績效的反饋和提升，通過對于績效的了解，使員工認(rèn)清自己工作中的不足和優(yōu)勢，進(jìn)行工作的改進(jìn)；最后，進(jìn)行績效結(jié)果的運(yùn)用，包括對于薪酬和獎金的分配，并結(jié)合績效管理對整體的人力資源開發(fā)進(jìn)行計劃的制定[3]。但是城司當(dāng)前的績效管理存在著一些問題，需要進(jìn)行相應(yīng)的優(yōu)化，主要的問題包括以下幾個方面：首先，制定的績效計劃沿襲了舊有的方式，沒有具體的、量化的績效指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。其次，缺少對于員工績效的輔導(dǎo)提高。在執(zhí)行工作的過程中，城司完全依照公司的流程和制度分配員工的工作，缺少對于整個工作過程的掌控，員工的提升途徑較少。再次，考核的方法比較僵化，缺少相應(yīng)的動態(tài)性和全面性，包括述職、民主測評等方面，但是各項權(quán)重沒有分配好，缺少合理的評價。最后，績效管理與企業(yè)的運(yùn)行與人力資源開發(fā)結(jié)合性太弱，沒有很好的利用績效考核的結(jié)果，改進(jìn)員工、組織的工作效率，更沒有結(jié)合績效管理進(jìn)行人力資源開發(fā)的調(diào)整，僅作為獎金發(fā)放的憑證，對于績效管理的利用效率不高。這些問題對整個公司的發(fā)展造成了阻礙，所以我們要進(jìn)行相應(yīng)的績效管理優(yōu)化。
3企業(yè)績效管理體系的改進(jìn)
明確了問題，就可以進(jìn)行整體績效管理的提高。首先，進(jìn)行績效管理計劃的優(yōu)化，建立明確的績效目標(biāo)。先建立規(guī)范的指標(biāo)體系，按照公司的財務(wù)、客戶、內(nèi)部的營運(yùn)、學(xué)習(xí)成長這四個角度分解成量化的指標(biāo)和目標(biāo)，提取出最為關(guān)鍵的指標(biāo)，結(jié)合整個公司，建立遍布整個公司的績效指標(biāo)體系。分別設(shè)置部門、部門經(jīng)理、總監(jiān)、副經(jīng)理、員工等不同的指標(biāo)評價系統(tǒng)，形成績效指標(biāo)鏈。這樣一來就使每個人的績效相互聯(lián)系起來，加強(qiáng)管理者的管理熱情，并且形成了鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)，更容易促使管理者和員工進(jìn)行有效的溝通[4]。建立了完整的指標(biāo)體系，就要進(jìn)行績效計劃的制定，在這一過程中，要把指標(biāo)鏈與公司的發(fā)展目標(biāo)以及對人民群眾的服務(wù)相聯(lián)系起來。在績效計劃的執(zhí)行過程中要爭取全員進(jìn)行參與，協(xié)調(diào)各方面的矛盾，并與員工簽訂績效計劃書，確保與員工達(dá)成一致，并落實績效管理目標(biāo)。然后要進(jìn)行績效執(zhí)行的輔導(dǎo)和優(yōu)化。首先要進(jìn)行績效的溝通，實時地了解公司的內(nèi)外部環(huán)境，隨時對公司的運(yùn)行情況進(jìn)行掌握，并為員工提供績效信息的支持與收集，使主管部門對績效情況有一定的了解，及時地幫助員工。在這一過程中，還要注意對于員工績效信息的收集，為績效的評估提供真實、客觀的數(shù)據(jù)支持。在這一過程中，要注意科學(xué)的收集信息，通過工作記錄、他人的反饋、主管部門的評價等進(jìn)行員工績效的歸檔。然后進(jìn)行員工績效的考核。根據(jù)不同的職級，可以合理的安排好考核的時間，普通員工可以半年進(jìn)行一次考核，部門經(jīng)理應(yīng)每季度進(jìn)行考核。最后，進(jìn)行績效的反饋和利用效率的提升優(yōu)化。績效考核后，主管部門應(yīng)該與員工進(jìn)行深入的溝通，使員工認(rèn)清自己工作上的不足，并了解主管部門對自己的期望。在進(jìn)行溝通前，可以讓員工先行回顧自身的績效情況。進(jìn)行工作總結(jié)，然后找出績效的優(yōu)點和缺點，逐一分析原因，并寫出希望得到的幫助，然后寫改進(jìn)計劃。之后與主管部門就以上問題進(jìn)行深入的溝通與共識，提高員工的績效。對于績效結(jié)果進(jìn)行充分的利用，不僅要利用在獎金發(fā)放和崗位調(diào)整上，也要用于員工的培訓(xùn)和發(fā)展上，根據(jù)績效情況制定合理的培訓(xùn)計劃，促進(jìn)員工整體素質(zhì)的提高。
市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及全球化的深入使得各企業(yè)所面臨的壓力開始越來越大。在企業(yè)的發(fā)展過程中，人才屬于關(guān)鍵性因素，這是當(dāng)前各企業(yè)人才需求不斷提高的主要原因?？冃Ч芾眢w系屬于對員工進(jìn)行管理的主要體系，其是否完善決定著企業(yè)員工的積極性能否被充分的調(diào)動。當(dāng)前，鋼鐵集團(tuán)公司員工工作積極性不高的問題與其績效管理體系的不完善存在很大聯(lián)系，因此對其進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計很有必要。
一、績效管理概述
績效管理屬于企業(yè)管理中的重要部分。績效一詞與員工的行為以及結(jié)果均存在聯(lián)系，所謂行為主要指的是員工在工作過程中的種種表現(xiàn)，而結(jié)果指的則是員工為企業(yè)創(chuàng)造的價值。在對績效進(jìn)行評價的過程中，不應(yīng)僅僅看到結(jié)果，還應(yīng)對其行為進(jìn)行分析?？冃Ч芾碇傅氖菍T工的績效進(jìn)行評價，并將評價結(jié)果以不同的形式反饋給員工的一種工作，其主要目的在于使員工認(rèn)識到自身在工作當(dāng)中存在的優(yōu)勢以及不足，從而使其能夠充分發(fā)揮其優(yōu)勢，并對不足之處加以改正，以為企業(yè)帶來更大的價值。對員工績效進(jìn)行評價的過程稱為績效考核?？己说姆椒ò?60度考核法以及關(guān)鍵績效指標(biāo)法等很多種，在績效管理工作中，績效考核屬于重點部分。除績效考核之外，整個績效管理過程還包括績效計劃、績效實施以及績效反饋與應(yīng)用等。為提高管理水平，上述因素均必須加以重點考慮。
二、鋼鐵集團(tuán)公司績效管理體系優(yōu)化設(shè)計原則
隨著時代的發(fā)展，鋼鐵集團(tuán)公司在績效管理方面存在的問題也開始逐漸呈現(xiàn)出來，其中管理過程缺乏科學(xué)性、對經(jīng)驗的依賴嚴(yán)重以及管理目標(biāo)不清晰屬于非常明顯的兩大問題，因此，必須對公司績效管理工作進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計。優(yōu)化設(shè)計過程中需要堅持的原則如下：
1.管理目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致
績效管理的目標(biāo)應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。在對員工績效考核的過程中，要以其工作行為與結(jié)果是否滿足企業(yè)的發(fā)展需要為主要出發(fā)點去完成，在這一基礎(chǔ)上，員工的考核結(jié)果便自然能夠反映出企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)到的程度。
2.具體問題具體分析
在對員工進(jìn)行考核的過程中，鑒于不同部門的所發(fā)揮的職能也不盡相同，因此考核標(biāo)準(zhǔn)以及管理標(biāo)準(zhǔn)均不能一概而論，要堅持具體問題具體分析，根據(jù)不同部門的不同特點，制定出一套特殊的管理與考核體系，這樣才能使績效管理能夠更加人性化與科學(xué)化。3.員工參與績效管理不應(yīng)僅僅由管理人員以及領(lǐng)導(dǎo)者參與完成，為使管理手段以及績效考核結(jié)果能夠服眾，必須使員工也能夠參與其中。員工必須充分了解績效考核所評價的內(nèi)容，這樣才能使其了解到自身存在的欠缺點，在此基礎(chǔ)上，其工作積極性必定能夠得到提高，同時其努力方向也能夠得到調(diào)整，而企業(yè)也能夠因人盡其才而獲得更大的利益。
三、鋼鐵集團(tuán)公司績效管理體系優(yōu)化設(shè)計思路
為解決績效管理工作中存在的問題，鋼鐵集團(tuán)公司必須從績效計劃、績效實施、績效評估、績效范闊以及績效結(jié)果的應(yīng)用五個角度出發(fā)去對整個管理工作進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計。
1.績效計劃的優(yōu)化
績效計劃主要在績效初期完成，為使其能夠得到優(yōu)化，首先必須明確鋼鐵集團(tuán)企業(yè)在一一定階段內(nèi)以及長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，要將兩個目標(biāo)相結(jié)合，去對績效計劃進(jìn)行制定，并在計劃內(nèi)容中重點體現(xiàn)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)有關(guān)的問題。除此之外，為保證績效計劃的員工滿意度能夠得到提高，在對計劃進(jìn)行制定的過程中必須要求員工參與其中，要充分考慮員工的意見，這樣才能減少員工對績效考核結(jié)果的異議。最后，績效計劃制定完成之后，需要對計劃進(jìn)行總結(jié)，并制定出計劃書，通過領(lǐng)導(dǎo)層與員工的簽字，使計劃書獲得鋼鐵集團(tuán)企業(yè)整體的認(rèn)可，從而保證其能夠充分發(fā)揮其效力。
2.績效實施的優(yōu)化
績效實施過程需要根據(jù)績效計劃書的規(guī)定來完成，實施過程需要貫穿到整個績效管理過程中。績效實施工作的優(yōu)化需要將其分為不同的階段來實現(xiàn)，即要以周為單位，去對員工的行為以及結(jié)果進(jìn)行初步的總結(jié)，并以月為單位，綜合每一星期的績效評價結(jié)果，去對員工進(jìn)行整體性的總結(jié)，這樣的總結(jié)方式相對而言更加科學(xué)。
3.績效評估的優(yōu)化
績效評估工作對于合理性要求較高，具體評估過程中，不僅需要考慮員工的部門，同時還要結(jié)合其平時的工作表現(xiàn)對其進(jìn)行判斷，這樣才能使評估結(jié)果更加合理。除此之外，績效評估還應(yīng)嚴(yán)格按照具體的程序分周期性的進(jìn)行，且要將評估主體擴(kuò)大到包括管理者在內(nèi)的整個企業(yè)的范圍。
4.績效反饋的優(yōu)化
在評估完成之后，管理者以及領(lǐng)導(dǎo)者需要通過面對面的方式將評估結(jié)果反饋給員工，在這一過程中，要充分聽取員工的意見，如其對于評估結(jié)果存在異議，需要充分考慮其所提出的問題，這樣才能使評價體系更加完善，同時也才使績效管理體系更加人性化。
5.績效結(jié)果應(yīng)用優(yōu)化
績效結(jié)果能夠在一定程度上反應(yīng)出當(dāng)前企業(yè)的經(jīng)營水平以及需要改進(jìn)的問題，根據(jù)對績效結(jié)果的分析，如員工表現(xiàn)普遍較差，則需要從企業(yè)的角度分析原因，以從根本上解決問題。另外，企業(yè)必須對績效表現(xiàn)一直存在問題的員工進(jìn)行處理，以保證企業(yè)內(nèi)部的員工均能夠最大程度的發(fā)揮其價值。
四、結(jié)論
在鋼鐵集團(tuán)公司的管理工作中，績效管理屬于非常重要的內(nèi)容，但就目前的情況看，公司在管理過程中卻存在著多方面的問題。為使問題能夠得到有效解決，以使績效管理體系能夠得到優(yōu)化，必須從績效計劃、績效實施、績效評估、績效反饋以及績效結(jié)果應(yīng)用四個角度實現(xiàn)優(yōu)化過程，這對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展具有重要價值。
參考文獻(xiàn)
引 言
績效首先是建立在一個具有明確發(fā)展目標(biāo)基礎(chǔ)上的，并將目標(biāo)分解，落實在企業(yè)的各個部門和崗位上，使每個部門和每個人的工作都與之相關(guān)，并將企業(yè)內(nèi)每個人的行為與企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)連接起來，從而有利于企業(yè)的發(fā)展。20世紀(jì)90年代以來，傳統(tǒng)的績效考核方法正在逐漸被更系統(tǒng)更有效地績效管理所替代?？冃Ч芾碜鳛橐环N重要的人力資源決策，更加強(qiáng)調(diào)了基于目標(biāo)的員工行為管理和組織的可持續(xù)發(fā)展。
傳統(tǒng)的發(fā)電企業(yè)長期以來一直“重生產(chǎn)，輕管理”，雖然普遍實行了績效管理辦法，但由于缺乏科學(xué)的績效管理體系，對企業(yè)發(fā)展的作用并不明顯。2003年，我國電力體制開始實施“廠網(wǎng)分開、競價上網(wǎng)”的重大改革，徹底地打破了發(fā)電市場的壟斷格局，隨著電力供需矛盾逐步緩和，電力市場出現(xiàn)了供大于求的局面，由賣方市場逐漸向買方市場轉(zhuǎn)變。而與此同時，2003年至今，電煤價格上漲了一倍以上，上網(wǎng)電價漲幅只有32%。在這種“市場煤、計劃電”的模式下，發(fā)電企業(yè)經(jīng)營環(huán)境日趨嚴(yán)峻，已進(jìn)入微利時代，積極拓展產(chǎn)業(yè)鏈如集中供熱、供冷等，盡快實現(xiàn)由單一發(fā)電企業(yè)向綜合型能源企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，已成為眾多發(fā)電企業(yè)的共同選擇，充分利用績效管理工具，使企業(yè)的戰(zhàn)略決策能夠清晰的分解成日常運(yùn)作中可執(zhí)行的計劃，是發(fā)電企業(yè)在未來的市場競爭中獲得勝利的法寶。
本文以浙江浙能蘭溪發(fā)電有限責(zé)任公司（以下簡稱“蘭電公司”）為例，在深入了解公司戰(zhàn)略環(huán)境的基礎(chǔ)上，對績效管理的現(xiàn)狀進(jìn)行診斷，探索如何在績效管理理論的指導(dǎo)下，設(shè)計出一套科學(xué)、合理的績效管理體系，以解決蘭電公司績效管理的現(xiàn)存問題，旨在提升企業(yè)的競爭力。
1.蘭電公司績效管理現(xiàn)狀
蘭電公司地處浙江省中部，裝機(jī)容量為4臺60萬千瓦國產(chǎn)超臨界燃煤發(fā)電機(jī)組，該公司下設(shè)11個職能部門，共有員工476人，其中黨員155人，平均年齡不到35歲。其中高級職稱16人，中級職稱75人，初級職稱242人。
蘭電公司現(xiàn)行采用公司領(lǐng)導(dǎo)、中層管理人員、普通員工三個層次的分類考核評價體系。公司領(lǐng)導(dǎo)班子由上級單位根據(jù)全年的經(jīng)營、安全、黨風(fēng)廉政等指標(biāo)完成情況進(jìn)行年度考核；中層管理人員實行部門績效與群眾測評相結(jié)合的考核模式；中層管理人員以下的所有員工采用工作考核辦法。
蘭電公司績效評估的時間分為月度評估和年度評估。月度評估主要內(nèi)容為是否完成月度工作計劃，并以此作為各部門月度獎金發(fā)放的參考依據(jù)；年度評估是對各部門一年來工作完成情況進(jìn)行綜合評估，評估結(jié)果作為年終獎金發(fā)放的依據(jù)。
2.蘭電公司績效管理體系現(xiàn)狀分析
現(xiàn)行的績效管理體系經(jīng)過多年的實踐，在蘭電公司管理中發(fā)揮了一定的作用。比如考核主體較為明確，考核結(jié)果能與實際工作相聯(lián)系，已經(jīng)基本實現(xiàn)了績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤，但其中也存在一些問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
（1）績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略實施相脫節(jié)。許多部門和崗位的績效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略分解得到的，而是根據(jù)以前的習(xí)慣和靜態(tài)的職能界定提出的，并沒有隨著企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整而改變。
（2）績效考核體系有待進(jìn)一步完善。員工普遍感覺考核辦法可操作性差，考核結(jié)果不能反映員工的真實工作績效。另外，績效考核以經(jīng)濟(jì)責(zé)任制為基礎(chǔ)，一方面對生產(chǎn)系統(tǒng)考核嚴(yán)厲，考核項目、考核指標(biāo)繁多，但不系統(tǒng)；一方面對生產(chǎn)系統(tǒng)以外的其他部門考核處于粗放狀態(tài)。
（3）忽視員工的參與，缺乏有效溝通。考核指標(biāo)的制定、績效實施過程中、部門主任沒有與員工缺法溝通，而且缺乏績效反饋環(huán)節(jié)和員工申述通道。
（4）考評結(jié)果運(yùn)用不當(dāng)。由于考核結(jié)果未與教育培訓(xùn)、薪酬獎勵、升遷異動掛鉤，員工普遍感到不公平、不合理。
3.蘭電公司績效指標(biāo)體系優(yōu)化設(shè)計
根據(jù)蘭電公司未來戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，公司的使命是為社會發(fā)展提供優(yōu)質(zhì)低價的電力、熱力服務(wù)。為了實施上述戰(zhàn)略，一方面要通過強(qiáng)化機(jī)組管理和科技創(chuàng)新，來最大限度的降低發(fā)電成本，提升公司在電力市場中的競爭力；另一方面要大力發(fā)展供熱事業(yè)，拓展供熱市場，創(chuàng)造新的利潤增長點，實現(xiàn)公司價值創(chuàng)新。為了適應(yīng)公司這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要，績效管理體系有必要進(jìn)行一些優(yōu)化與完善。
3.1優(yōu)化公司級績效指標(biāo)體系
平衡計分卡在戰(zhàn)略圖的基礎(chǔ)上，將組織戰(zhàn)略分成四個維度：財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度、學(xué)習(xí)與成長維度。再在戰(zhàn)略地圖基礎(chǔ)上，通過以下方法確定公司級指標(biāo)體系。第一，吸取公司多年來的有益經(jīng)驗。通過訪談了解公司級指標(biāo)在績效管理實踐中的問題，聽取其對指標(biāo)優(yōu)化的積極意見。第二，借鑒系統(tǒng)內(nèi)兄弟企業(yè)的實踐經(jīng)驗。通過電話訪談系統(tǒng)內(nèi)兄弟企業(yè)績效管理相關(guān)管理人員，通過查找閱讀其績效管理實踐材料，分析提取科學(xué)可操作的績效考核指標(biāo)。第三，詢問有關(guān)專家學(xué)者。向管理領(lǐng)域，尤其是績效管理領(lǐng)域內(nèi)的專家學(xué)者咨詢，聽取其對績效指標(biāo)選取流程和標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)電企業(yè)績效管理指標(biāo)體系建立，發(fā)電企業(yè)公司級績效指標(biāo)體系優(yōu)化等方面的意見和建議。
在完成上述三個步驟之后，提煉了基于平衡計分卡四個維度的系列指標(biāo)。經(jīng)過上述一系列步驟，可得到公司級指標(biāo)體系表，以蘭電公司為例，公司級指標(biāo)體系如下：
3.2優(yōu)化部門級績效指標(biāo)體系
部門級績效指標(biāo)體系，在宏觀上要與公司戰(zhàn)略相匹配，在微觀上要符合各部門工作實際，體現(xiàn)各部門的職責(zé)特點?；谔m電公司及大部分發(fā)電企業(yè)的實際情況，大致可以將部門類型分為生產(chǎn)部門和職能部門兩類。
在部門級績效指標(biāo)體系構(gòu)建過程中，要應(yīng)用好KPI管理工具。KPI指標(biāo)提取時需盡可能量化、過程化、細(xì)化。一是能夠量化的指標(biāo)首先應(yīng)該盡可能量化，二是不能量化的指標(biāo)，將這個工作內(nèi)容過程化，并對工作過程進(jìn)行控制考核，三是不能量化，也不能過程化的指標(biāo)，進(jìn)行細(xì)化，直到不能再細(xì)化為止。
另外，還要特別注意兩點：第一，注重過程性指標(biāo)與結(jié)果性指標(biāo)的均衡，在長期指標(biāo)中以結(jié)果性指標(biāo)為主，過程性指標(biāo)為輔，在短期指標(biāo)中以過程性指標(biāo)為主，結(jié)果性指標(biāo)為輔；第二，職能部門工作很難量化，部門間工作差異又較大，對職能部門指標(biāo)的設(shè)計要特別注意職能部門的職責(zé)特點，進(jìn)行恰當(dāng)?shù)脑O(shè)計和選擇。
3.3優(yōu)化員工個人績效指標(biāo)體系
員工個人績效指標(biāo)優(yōu)化的主要管理工具是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和目標(biāo)管理法。建立KPI體系的流程主要是，首先明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并找到保證戰(zhàn)略實現(xiàn)的業(yè)務(wù)重點，然后將關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域量化為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），形成企業(yè)級KPI。接著，各部門主管根據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI。然后，各部門的主管和部門的人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)，這些業(yè)績指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。
4.績效管理的日常運(yùn)作系統(tǒng)設(shè)計
4.1績效實施與考核
蘭電公司月度考核指標(biāo)由兩部分組成，第一部分為KPI指標(biāo)；第二部分為目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)。年度考核指標(biāo)由兩部分組成，第一部分為月度績效考核成績，考核權(quán)重為70%；第二部分為民主測評，考核權(quán)重為30%（權(quán)重參照國有企業(yè)普遍規(guī)則）。公司在每年年初根據(jù)公司目標(biāo)和各崗位職責(zé)的調(diào)整相應(yīng)的調(diào)整各崗位KPI指標(biāo)的內(nèi)容。
基于對原有績效管理體系問題的把握，以及對績效反饋和面談過程重要性的了解，在研究過程別對績效反饋和面談進(jìn)行了深入優(yōu)化?？冃Ч芾磉^程中，管理者需要與下屬進(jìn)行面對面的交談，通過績效反饋與面談這一環(huán)節(jié)，使下屬了解管理者對自己的期望，知道自己的績效和有待改進(jìn)的方面，同時，下屬也可以提出自己在完成績效目標(biāo)中遇到的困難，請求給予必要指導(dǎo)和幫助。
4.2績效考核結(jié)果的應(yīng)用
績效考核結(jié)果將作為公司獎金發(fā)放、評選先進(jìn)、薪資調(diào)整、職務(wù)升降、崗位調(diào)整、考核辭退、培訓(xùn)設(shè)計、員工發(fā)展等的重要依據(jù)。
一是用于薪酬的分配和調(diào)整。
二是用于職位的變動?？冃Э己说慕Y(jié)果也為員工崗位的變遷提供一定的依據(jù)。員工的績效很突出，就可以讓其承擔(dān)更多的責(zé)任。如果在某些方面的績效不理想，很可能是他所從事的職位不適合他，可以進(jìn)行職位的調(diào)整，使他從事更加適合的工作。
三是用于員工培訓(xùn)和個人發(fā)展計劃。通過績效考核，員工可以知道自己哪些方面做得好，哪些方面做得不好，做得好的方面要繼續(xù)發(fā)揚(yáng)光大，做得不好的方面要在今后培訓(xùn)和發(fā)展中重點地加以改進(jìn)及完善。
四是作為員工選拔和培訓(xùn)的指標(biāo)。績效考核的結(jié)果可以用來衡量培訓(xùn)、招聘和選拔的有效性。
4.3績效考核申述
在考核結(jié)果公布后3日內(nèi)，申訴人可向有關(guān)部門提交申述書，則申訴程序正式啟動。
5.績效管理的保障
為配合公司績效管理活動的順利開展，公司在組織架構(gòu)上需要增設(shè)績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，作為公司績效考核的領(lǐng)導(dǎo)和管理機(jī)構(gòu)，對公司績效管理進(jìn)行綜合領(lǐng)導(dǎo)。
6.結(jié)論
本文運(yùn)用現(xiàn)代管理學(xué)的相關(guān)理論和研究方法，對蘭電公司進(jìn)行績效管理體系再設(shè)計，并經(jīng)過實踐運(yùn)行，積累了以下一些經(jīng)驗：
第一，績效管理只有與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤才有生命力。
第二，績效管理有別于績效考核，是一個持續(xù)改進(jìn)的循環(huán)過程，因此，績效管理沒有結(jié)束，只有不斷地超越和發(fā)展，只有持續(xù)地改進(jìn)和提高，達(dá)到有效和高效運(yùn)行的目的。
第三，績效考核指標(biāo)需具有可操作性。考核指標(biāo)要盡量量化，不能量化的也要盡量過程化，這樣才能使考核指標(biāo)具有針對性，能夠?qū)δ繕?biāo)事件實現(xiàn)有效的管理。
第四，績效管理體系的順利運(yùn)行需要通過強(qiáng)化組織領(lǐng)導(dǎo)，完善內(nèi)部管理制度和加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，加快內(nèi)部管理信息化的開發(fā)和實施加以保障。
在蘭電公司績效管理體系再設(shè)計過程中，雖然相對于原有體系有了較大的改進(jìn)，但由于績效管理是一個長期的、動態(tài)的過程，面對復(fù)雜多變的外部環(huán)境，績效管理沒有句號，只有逗號，只有不斷地超越和發(fā)展，持續(xù)地改進(jìn)和提高，才能保證和保持績效管理體系的有效和高效運(yùn)行。
注 釋：
①李煥輝、李敏：火力發(fā)電企業(yè)績效管理指標(biāo)體系研究，華南理工大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版）2005年8月第七卷第四期，第32頁。
②楊正宇、杜紅：以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向的高校教師績效評估體系研究，東北師范大學(xué)2003年碩士學(xué)位論文，第44頁。
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加入WTO是我國經(jīng)濟(jì)與世界進(jìn)行接軌所跨出的一大步，給我過經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶來了更廣闊的前景。與世界接軌的過程中，公司面臨著更多機(jī)遇的同時，也面臨著很多的挑戰(zhàn)，這就要求我們必須有更加成熟的管理系統(tǒng)?？冃Э己颂岣吖竟芾砟芰蛦T工個人能力的有效手段，也是進(jìn)行人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。業(yè)績考核的主要目的是為了讓公司更加有活力，更快更好的發(fā)展，合理適當(dāng)?shù)目冃Э己四軌虺浞旨ぐl(fā)員工的活力，使員工為了實現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，在員工實現(xiàn)自我價值的同時，完成企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。
一、 s公司績效考核現(xiàn)狀
（一） s公司的業(yè)績考核整體狀況
（1）公司總體人數(shù)為400人，其中進(jìn)行生產(chǎn)工作的有300人，管理生產(chǎn)工作的有3人；從事管理財務(wù)工作的有4人；從事管理銷售工作的有8人。公司具有著非常嚴(yán)重的裙帶色彩。公司的文化色彩主要取決于公司的管理人員，管理人員的行事風(fēng)格也就基本決定了公司的整體風(fēng)格。近幾年，公司出于自身發(fā)展的考慮，聘請了專業(yè)的管理人員，來進(jìn)行公司內(nèi)部管理系統(tǒng)的完善，使得企業(yè)的業(yè)績得到了有效的提高。
（2）s公司考核情況。公司在發(fā)展初期，由于管理系統(tǒng)不完善，管理人員不成熟，使得管理方面存在著較多的問題。不成熟的管理系統(tǒng)使得公司內(nèi)部出現(xiàn)了職責(zé)不明、目標(biāo)不清等狀況，獎懲的主要依據(jù)基本以管理人員的主觀意識為主。管理系統(tǒng)的不完善使得公司不可避免的遇到了發(fā)展的阻礙。要想形成較為成熟的管理系統(tǒng)，績效考核是其中不可缺少的關(guān)鍵步驟。
（二）s公司中績效考核存在的問題
（1）績效考核職責(zé)不明確。公司的組織狀況總體呈現(xiàn)扁平型，由于公司管理層存在著嚴(yán)重的裙帶現(xiàn)象，因此在進(jìn)行績效考核時不可避免的存在著較多的問題。由于s公司屬于小型公司，因此公司的決策并非由管理層人員整體參與，而是由公司老板一人決定，老板個人的行事風(fēng)格很大程度的影響了績效考核的結(jié)果，績效考核并不能真正體現(xiàn)公司員工的真正工作狀況，這種管理系統(tǒng)下的績效考核對于公司整體的發(fā)展也就無足輕重了。
（2）考核體系不完善。由于公司較小，因此公司的老板并沒有設(shè)立專門的人力資源部，更沒有進(jìn)行績效考核的專業(yè)人員，因此公司的績效考核存在著不完善的現(xiàn)象。公司目前的管理主要依靠已有的經(jīng)驗，并沒有形成科學(xué)成熟的管理系統(tǒng)，公司的績效考核主要有主管財務(wù)的經(jīng)理來進(jìn)行，對員工的考核結(jié)果主要是由財務(wù)主管個人的主觀意識來進(jìn)行評判，存在著很大的主觀因素，并沒有反應(yīng)公司的真實狀況。
（3）考核內(nèi)容單一。公司的規(guī)模較小，目前公司老板主要戰(zhàn)略目標(biāo)放在了公司業(yè)務(wù)擴(kuò)展速度上，以業(yè)務(wù)量和銷售額作為進(jìn)行考核的硬性指標(biāo)?？冃Э己酥饕前凑諉T工對自身工作的完成情況來進(jìn)行評估。對員工的基本考核也僅僅只是針對考勤和制度遵守倆個方面，并沒有對員工進(jìn)行全面的考核。
（4）考核作用有限。公司進(jìn)行績效考核的主要目的是進(jìn)行績效管理。目前公司在進(jìn)行績效管理以后，將績效管理的作用用在進(jìn)行工資的調(diào)整上，而沒有關(guān)于對于職務(wù)的調(diào)整。沒有充分的調(diào)動員工的積極性，使得優(yōu)秀的員工沒有充足的動力，沒有形成公司的核心凝聚力。
（5）缺少必要的溝通途徑。公司的管理者在進(jìn)行績效考核時，管理者與公司的員工有效溝通較少，員工對于公司主要考察的內(nèi)容不清楚?？己送瓿珊?，管理者僅僅將考核的結(jié)果反饋給公司員工，公司員工并不清楚考核的內(nèi)容與自身存在的問題，由于公司內(nèi)部存在著嚴(yán)重的裙帶關(guān)系，甚至有些考核存在著暗中操作行為，在公司內(nèi)部形成了較壞的影響，對公司的長遠(yuǎn)發(fā)展形成了嚴(yán)重的阻礙。
三、s公司的績效考核改進(jìn)措施
（一）改正績效觀
公司裙帶關(guān)系嚴(yán)重，缺乏真正的管理型人才，對于績效考核管理的認(rèn)識缺乏較大的誤區(qū)，績效考核的作用并沒有真正體現(xiàn)在公司的管理上。沒有真正運(yùn)用績效管理的方式來對公司進(jìn)行管理。對于公司績效考核的定位模糊，對于考核的真正目的不清晰，僅僅將考核放在了工資的調(diào)整上，且公司沒有一套切實可行的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。
（二）嚴(yán)格的績效考核流程
公司進(jìn)行績效考核的目的是是為了激勵員工，能夠讓公司更快更好的發(fā)展。在績效考核基于客觀的基礎(chǔ)上，管理層對績效考核的結(jié)果進(jìn)行評價對于公司員工有較為清醒的認(rèn)識，找出公司管理制度和員工自身存在的問題，這才真正能夠讓公司更快的發(fā)展?？己藨?yīng)該以人為根本，以事實為基礎(chǔ)，進(jìn)行績效考核時應(yīng)該進(jìn)行全面的看問題，將績效考核與個人和公司的發(fā)展聯(lián)系到一起?？冃Э己斯芾淼男Ч麑井a(chǎn)生直接的影響，績效考核流程科學(xué)合理，得到正確的實施，將為公司的發(fā)展產(chǎn)生強(qiáng)大的推動作用，反之，混亂的績效考核流程，或者考核過程中沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，充斥暗箱操作，那么將會給公司的長遠(yuǎn)發(fā)展造成嚴(yán)重的阻礙。
（三）建立有效考核制度
s公司在發(fā)展的初期階段，沒有完整的績效考核制度。因此目前對績效考核的改善，應(yīng)該首先從建立有效考核制度開始。管理層要明確進(jìn)行績效考核的目的，并對績效考核的結(jié)果進(jìn)行科學(xué)的分析，根據(jù)績效考核的結(jié)果對公司員工進(jìn)行內(nèi)部分析。同時績效考核應(yīng)該制定一定的標(biāo)準(zhǔn)，減少其中的主管人為因素，使考核做到量化，根據(jù)公司的自身發(fā)展，使公司的績效考核具有一定的針對性。
（四）選擇合適的考核方法
企業(yè)要對不同的部門、不同的崗位分別進(jìn)行相應(yīng)的績效考核，每一個部門與崗位都應(yīng)有相應(yīng)的績效考核方法，有不同的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。目前我國采用的績效考核方法主要有以下幾種：
（1）目標(biāo)管理法。目標(biāo)管理法是指將所有的工作都進(jìn)行目標(biāo)化管理，經(jīng)過專業(yè)的人員為公司設(shè)定一套流程，使得公司目標(biāo)具有實際的可操作性。目標(biāo)管理法需要對所需要的目標(biāo)進(jìn)行清晰的文字界定，因此，不同公司的目標(biāo)管理法各不相同，很難進(jìn)行完全的套用，因此只能選擇性的運(yùn)用目標(biāo)管理法。
（2）360度績效考核。所謂的360度績效考核，即為全方位績考核，這種績效考核方法，目前在國內(nèi)外均比較流行，具有較強(qiáng)的實用性。考評者由多個不同的主體來進(jìn)行綜合的考評。對于s公司來看，由于其內(nèi)部績效考核的主觀因素影響較大，因此使用360度績效考核方法，可以最大程度的減少績效考核中主觀因素的影響，使考核的結(jié)果與實際情況能夠達(dá)到一定程度的符合。全方位績效考核在進(jìn)行使用時，由于其涉及的部門較多，方法比較復(fù)雜，因此必須由專業(yè)的人員根據(jù)公司的實際情況來進(jìn)行設(shè)計，公司在全方位績效考核的運(yùn)用中，應(yīng)該充分考慮公司的實際情況，謹(jǐn)慎采用，在某些重要崗位和部門才可選擇采用全方位績效方法。
四、結(jié)論
績效考核指公司人力資源部門最重要的工作，也是企業(yè)發(fā)展的一大動力，對企業(yè)的發(fā)展有著不言而喻的意義?？冃Э己斯ぷ饔行У倪M(jìn)行，能夠提高公司員工的積極性，使公司員工具有強(qiáng)烈的成就感和滿足感，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，保證公司具有強(qiáng)大的生命力和凝聚力。
⒖嘉南祝
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中圖分類號:G645文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A文章編號:1673-291X(2009)18-0238-02
高校教師績效評估的觀念由來已久,目前部分高校采用的“工作定額制”是將組織目標(biāo)分解成若干的子目標(biāo)和小目標(biāo),然后按量化要求進(jìn)行績效評估,最后兌現(xiàn)獎懲。因此,對教師的行為起到激勵的作用,增強(qiáng)了教師的競爭意識,促進(jìn)了學(xué)校的管理科學(xué)化和規(guī)范化。但是,由于高校教師工作的特殊性,導(dǎo)致教師工作成果難以量化、難以設(shè)定有效的指標(biāo)進(jìn)行準(zhǔn)確的測量等原因,導(dǎo)致實施的過程困難重重,因此優(yōu)化科研績效評估體系迫切需要解決。
一、高校教師的科研績效評估體系存在的問題
由于教師的勞動是一種能夠創(chuàng)造價值的復(fù)雜腦力勞動,這就要求在進(jìn)行教師績效評估系統(tǒng)的研究和設(shè)計時要充分考慮到教師職業(yè)的特殊性和勞動的復(fù)雜性。盡管“工作定額制”已在許多高校實施了一段時間,但多數(shù)是在走過場,沒有太大的成效,存在著諸多問題。
1.評估指導(dǎo)思想缺乏戰(zhàn)略性。各高校推行的教師“工作定額制”的指導(dǎo)思想有所相同,有的是基于本校的長遠(yuǎn)發(fā)展和對學(xué)術(shù)興榮的責(zé)任感和使命感,把科研工作好壞放在對教師績效評估的首要方面進(jìn)行規(guī)劃和執(zhí)行,有的則更傾向于注重教學(xué),而只把科研工作作為其以后發(fā)展的一個重要方面來把握,還有些對教師基本上無科研任務(wù)要求,甚至部分高校對教師進(jìn)行績效評估的決策權(quán)集中在少數(shù)校領(lǐng)導(dǎo)手中,在對教師進(jìn)行績效評估時主要基于領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)利益進(jìn)行考量?？偟膩碇v,現(xiàn)行的高校教師績效評估的指導(dǎo)思想缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性,不利于高校的長遠(yuǎn)發(fā)展。
2.評估方法存在不足。實行科研“工作定額制”主要是為了充分調(diào)動高校教師的科研積極性,鼓勵教師科學(xué)創(chuàng)新,不斷促進(jìn)科學(xué)知識的發(fā)展,實際上是把定性的教師科研成果數(shù)量化,這種方法主要參照了企業(yè)人力資源管理中組織成員工作績效的評估方式。但是,在評估過程中,大部分高校采取表格打分、手上統(tǒng)計匯總的情況,統(tǒng)計上作耗時費(fèi)力,效率較低,另一方面,評估主體對評估標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)識上的不統(tǒng)一、評估客體出于某些因素的考慮而提供不客觀的材料、對評估客體提供的評審材料不認(rèn)真核實,使得某些數(shù)據(jù)含有一定的水分都使定量評估存在誤差。
另外,評估指標(biāo)和評估周期的選擇不當(dāng)也都會對評估結(jié)果產(chǎn)生影響。
二、高校教師科研績效評估中存在問題的原因探析
中國高校教師科研“工作定額制”已經(jīng)得到了廣泛推行,但是在學(xué)校的實際評估實踐中卻遇到了各種各樣的問題,究其原因,綜合來看主要有如下幾個方面的因素:
1.評估指導(dǎo)思想功利化。在中國多數(shù)高校教師科研績效評估的過程中,行政化傾向表現(xiàn)比較嚴(yán)重,單純地把教師科研評估簡單歸結(jié)為發(fā)表文章、申請項目的數(shù)量,把評估變成行政管理的手段和工具。這種主觀認(rèn)識上的偏頗導(dǎo)致評估過程重數(shù)量輕實質(zhì),也使很多教師為了評估去寫文章和拉項目,使評估喪失了其本身的意義。
2.現(xiàn)行評估體制行政化?？冃гu估理論認(rèn)為,績效評估指標(biāo)體系的設(shè)計必須符合組織的發(fā)展目標(biāo),才能改善組織成員的績效水平,促進(jìn)組織的長遠(yuǎn)發(fā)展。這就要求學(xué)校根據(jù)自己的不同發(fā)展階段不同時期的總體戰(zhàn)略目標(biāo)及具體的客觀環(huán)境有針對性地設(shè)計績效評估指標(biāo)體系,但是中國許多高校做不到這一點。原因在于,中國高校的管理體制主要是沿襲行政管理的體制,高校現(xiàn)行的領(lǐng)導(dǎo)體制是書記領(lǐng)導(dǎo)下的校長負(fù)責(zé)制。從建國以來,高校是被作為政府機(jī)關(guān)的附屬單位來管理,政府的教育行政體系深入到高校內(nèi)部,高校自身也形成了行政模式來組織和運(yùn)轉(zhuǎn),這就形成了中國高校行政主導(dǎo)的管理體制。這種由行政主導(dǎo)缺乏教師參與的教師科研績效評估,在評估標(biāo)準(zhǔn)和評估政策的制定上表現(xiàn)出追求效益和效率的最大化。
3.評估忽視學(xué)科差異性。不同學(xué)科和其學(xué)術(shù)研究有其自身特殊的規(guī)律性,不能采用統(tǒng)一的科研量化評估體系和標(biāo)準(zhǔn)對所有學(xué)科研究進(jìn)行評估。如理工類學(xué)科的科研大多為應(yīng)用技術(shù)研究,科研成果轉(zhuǎn)化率高,直接經(jīng)濟(jì)效益高,申請發(fā)明專利多,評估指標(biāo)易于量化;而社會科學(xué)學(xué)科的研究評估涉及價值判斷、歷史判斷和性質(zhì)判斷,需要時間的沉淀和歷史的評估,不能用單一的量化標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估。不同學(xué)科的學(xué)術(shù)研究都具有各自的獨特性,以同一種評估標(biāo)準(zhǔn)來統(tǒng)一評估不同學(xué)科的研究成果,難以實現(xiàn)評估的客觀、公平和公正。因此,不能簡單地要求從事應(yīng)用學(xué)科研究的學(xué)者像從事基礎(chǔ)學(xué)科研究的學(xué)者那樣發(fā)表很多論文,也不能要求從事基礎(chǔ)學(xué)科研究的學(xué)者像從事應(yīng)用學(xué)科研究的學(xué)者那樣有多少科研成果的轉(zhuǎn)化和產(chǎn)生多少經(jīng)濟(jì)效益。
三、優(yōu)化高校教師科研績效評估的對策選擇
針對如上問題和原因,本文提出如下對策:
1.績效評估體系設(shè)計中指導(dǎo)思想的確定。照高校發(fā)展戰(zhàn)略類型的不同,中國高校大致可以分為四種類型:研究型、教學(xué)開發(fā)型、專業(yè)特色型和效益型。第一種是研究型高校,一般是學(xué)科齊全的綜合性大學(xué),但其學(xué)科并不都是一流水平的,其個性主要表現(xiàn)為擁有不同的優(yōu)勢學(xué)科,應(yīng)確立以學(xué)科建設(shè)為龍頭,帶動學(xué)校發(fā)展整體上臺階的戰(zhàn)略思路;第二種是教學(xué)開發(fā)型高校,其特點是以教學(xué)為重心,積極開展科學(xué)研究,應(yīng)要求科研工作服從于學(xué)校的教學(xué)工作,而且科研工作的重點,也要根據(jù)社會發(fā)展的實際需求,以應(yīng)用型科研項目為主;第三種是專業(yè)特色型高校,它旨在根據(jù)學(xué)校的發(fā)展基礎(chǔ)和現(xiàn)實條件,立足于校情,確立為某些熱門專業(yè)培養(yǎng)優(yōu)秀人才的戰(zhàn)略目標(biāo);第四種是效益型高校,其重點在于依托優(yōu)勢學(xué)科,發(fā)展特色產(chǎn)業(yè),走產(chǎn)學(xué)研協(xié)調(diào)發(fā)展的辦學(xué)道路,從而形成人才培養(yǎng)、科學(xué)研究、產(chǎn)業(yè)開發(fā)的協(xié)調(diào)發(fā)展。
2.高校科研活動規(guī)律的合理把握。由于中國高校以上的四種分類,各自的發(fā)展目標(biāo)及所承擔(dān)的科研任務(wù)是不相同的,因此以一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估教師科研是不合適的,高校在進(jìn)行教師科研評估時,應(yīng)根據(jù)高校自身發(fā)展需要、學(xué)科門類及教師科研活動規(guī)律,針對不同類型、不同學(xué)科的科研活動進(jìn)行分層、分類評估。
在評估的過程中,首先應(yīng)注意高校類型差異和學(xué)科差異,這在客觀上要求高校應(yīng)多層次開展科學(xué)研究。其次要鼓勵教師參與政策制定,這樣讓教師充分感受到了教師作為主體地位的尊重,有利于教師科研工作積極性的發(fā)揮。
3.績效評估體系設(shè)計中評估方法的選擇。每一種評估方法都有其自身的優(yōu)點和缺點,本文提出目標(biāo)管理法比較適合高等學(xué)校教師的績效評估。目標(biāo)管理法是使管理活動圍繞和服務(wù)于目標(biāo)中心,以分解和執(zhí)行目標(biāo)為手段,以圓滿實現(xiàn)目標(biāo)為宗旨的一種管理方法。
在學(xué)校實行目標(biāo)管理法來進(jìn)行高校教師績效評估可采用如下具體操作方法:首先明確學(xué)校的總體戰(zhàn)略目標(biāo),無論是總體戰(zhàn)略目標(biāo)還是具體目標(biāo),必須是明確的、可行的、有挑戰(zhàn)性的、具體的和可以驗證和計量的,學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)一般分為教學(xué)目標(biāo)和科研目標(biāo);其次分解學(xué)校的最高戰(zhàn)略目標(biāo)。學(xué)校的最高戰(zhàn)略目標(biāo)確定后,就必須結(jié)合本高校辦學(xué)實力、辦學(xué)特色、辦學(xué)規(guī)模、發(fā)展方向、政策環(huán)境、學(xué)校外部環(huán)境等因素將總發(fā)展目標(biāo)的信息傳達(dá)給各個院系,院系再根據(jù)教師為總目標(biāo)所負(fù)的責(zé)任和義務(wù)將院系目標(biāo)分解到每位教師。院系的每位老師,都要在學(xué)?？傮w戰(zhàn)略目標(biāo)和院系目標(biāo)的導(dǎo)向下,知曉各自工作的具體職責(zé)和標(biāo)準(zhǔn)并制定達(dá)成目標(biāo)的具體計劃,同時制定執(zhí)行計劃中的績效評估標(biāo)準(zhǔn);接下來的環(huán)節(jié)是績效評估,在目標(biāo)管理的過程中,對照設(shè)定的目標(biāo)和績效評估標(biāo)準(zhǔn),分階段對教師完成任務(wù)的情況作出具體的評估,最后檢查調(diào)整。通過績效評估,教師找出自己實際工作績效與預(yù)定目標(biāo)之間的差距,緊接著就必須分析這些差距的原因,并且通過調(diào)整自己的工作方法等手段,致力于縮小乃至消除上述差距,努力達(dá)到自己的目標(biāo),同時也促成院系乃至學(xué)校總體目標(biāo)的實現(xiàn)。
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TIAN Zai-lan
關(guān)鍵詞 護(hù)士；績效考評；優(yōu)化；工作量
護(hù)士績效考核是衛(wèi)生部提出開展“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程”活動中護(hù)理改革的重要內(nèi)容之一［1］，國內(nèi)關(guān)于護(hù)士工作績效考核的方法多種多樣,缺乏統(tǒng)一的護(hù)士績效評價指標(biāo)體系［2］。目前大部分醫(yī)院對護(hù)士工作數(shù)量完成情況按護(hù)理項目測算，通常是由專人負(fù)責(zé)統(tǒng)計核對，實際在臨床中護(hù)士從事的所有工作內(nèi)容很難進(jìn)行量化，從而可能影響績效考評的結(jié)果，挫傷護(hù)士的參與積極性，降低護(hù)理管理效率。在這種狀態(tài)下，管理者如何激發(fā)護(hù)士工作熱情、提高護(hù)理管理效率是一個迫切需要解決的問題。2010年，我科作為第一批優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)試點病房，在院內(nèi)率先對科室護(hù)士實施績效考評，不斷優(yōu)化績效考評體系，簡化護(hù)士工作量統(tǒng)計。優(yōu)化后護(hù)士績效考評體系科學(xué)客觀、公平合理、可操作性強(qiáng)，為院內(nèi)其他科室應(yīng)用?，F(xiàn)報道如下。
1資料與方法
1.1一般資料我科共有床位41張，16名護(hù)士，均為女性。年齡20~39歲，平均（26.7±4.36）歲。主管護(hù)師2名，護(hù)師4名，護(hù)士10名。本科3名，大專10名，中專3名。2010年12月~2011年11月采用優(yōu)化前績效考評體系，2011年12月~2012年11月采用優(yōu)化后考評體系，休產(chǎn)假、全脫產(chǎn)學(xué)習(xí)的護(hù)士不參加績效考評。
1.2方法
1.2.1優(yōu)化前績效考評體系及考評方法（1）考評指標(biāo)。由工作態(tài)度、工作量、技術(shù)難度、工作數(shù)量、加分項目共5個模塊組成：前4個模塊每項指標(biāo)折算分值，滿分為100分，第5個模塊為加分項目。第1模塊：工作態(tài)度占18分，考評內(nèi)容包括職業(yè)道德（勞動紀(jì)律、核心制度執(zhí)行情況、儀容儀表）、服務(wù)態(tài)度（積極主動、語言恰當(dāng)、團(tuán)結(jié)協(xié)作）；第2模塊：工作質(zhì)量占40分，考評內(nèi)容包括護(hù)理質(zhì)量（病區(qū)管理、分級護(hù)理、護(hù)理文書、搶救物品、消毒隔離、患者滿意度調(diào)查）、護(hù)理安全；第3模塊：技術(shù)難度占7分，考評內(nèi)容包括責(zé)任護(hù)士職稱與工作能力、實習(xí)帶教、專科操作掌握程度；第4模塊：工作數(shù)量占35分, 考評內(nèi)容包括基礎(chǔ)護(hù)理與?？谱o(hù)理操作項目數(shù)量統(tǒng)計；第5模塊：加分項目包括參值中夜班、獲最滿意護(hù)理人員、表揚(yáng)信或病友征求意見簿點名表揚(yáng)、接受不同級別檢查考核分值達(dá)標(biāo)、提供合理化建議科室采納、主動報告不良事件、分管科室臺賬記錄符合要求、護(hù)理部各類理論或操作考試成績≥95分。（2）考評標(biāo)準(zhǔn)。工作態(tài)度、工作質(zhì)量、技術(shù)難度3個模塊根據(jù)考評內(nèi)容分不同等級標(biāo)準(zhǔn)賦予不同分值，考評時按護(hù)士達(dá)到不同標(biāo)準(zhǔn)要求得分； 工作數(shù)量考評分值根據(jù)基礎(chǔ)護(hù)理、?？谱o(hù)理內(nèi)涵賦予每項操作分值，考評時按護(hù)理人員完成例數(shù)計算分值；加分項目均給予不同分值。（3）考評方法。成立科室護(hù)士績考核評價小組，護(hù)士長擔(dān)任組長，護(hù)理骨干為組員。每月1~5日完成上月考評，先由護(hù)士自評，考評小組進(jìn)行總評，按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行扣分或加分，工作數(shù)量得分由專人統(tǒng)計核算，考評結(jié)果向全科護(hù)士公布，護(hù)士確認(rèn)簽名。
1.2.2優(yōu)化后績效考評體系及考評方法（1）考評指標(biāo)。對于臨床護(hù)士績效評價重點在于對臨床工作考核，依據(jù)績效考核的內(nèi)容分類法［3］，由4項一級評價指標(biāo)、11項二級評價指標(biāo)、28項三級評價指標(biāo)組成：一級指標(biāo)包括工作態(tài)度（7分）、工作質(zhì)量（34分）、工作能力（22分）和工作量（37分），每一級指標(biāo)后面分別有其相應(yīng)的二級指標(biāo)和三級指標(biāo)。工作態(tài)度的二級指標(biāo)包括職業(yè)道德（三級指標(biāo)：勞動紀(jì)律、核心制度執(zhí)行情況、儀容儀表）、服務(wù)態(tài)度（三級指標(biāo)：患者表揚(yáng)到不同部門、患者投訴到不同部門）、個人表現(xiàn)（三級指標(biāo)：接受不同級別的檢查、質(zhì)控和獲得不同級別的獎勵）；工作質(zhì)量的二級指標(biāo)包括護(hù)理質(zhì)量（三級指標(biāo)：病區(qū)管理、分級護(hù)理、護(hù)理文書、搶救物品、消毒隔離、患者滿意度調(diào)查）、護(hù)理安全（三級指標(biāo)：已采取或未采取防范措施發(fā)生護(hù)理不良事件）、教學(xué)質(zhì)量；工作能力的二級指標(biāo)包括業(yè)務(wù)能力（三級指標(biāo)：常見病護(hù)理、?？拼笫中g(shù)和重病護(hù)理、常用護(hù)理操作、?？齐y度大操作）、教學(xué)能力（三級指標(biāo)：臨床帶教資質(zhì)、授課能力）、科研能力；工作量的二級指標(biāo)包括崗位（三級指標(biāo)：責(zé)任組長、責(zé)任護(hù)士、責(zé)輔班、主班、晚夜班，崗位系數(shù)為分別為2.0，1.2，1.0，1.0，1.0，0.6）、班次（三級指標(biāo)：責(zé)任白班、其他崗位白班、晚夜班、卡班班次系數(shù)分別為0.8，0.6，1.0，0.3）。其中服務(wù)態(tài)度、個人表現(xiàn)和科研能力為加分、扣分指標(biāo)項目。（2）考評標(biāo)準(zhǔn)。針對優(yōu)化前績效考評體系在運(yùn)行中存在的缺陷以及按各項指標(biāo)在工作中的相對重要性，調(diào)整各指標(biāo)分值權(quán)重，工作量根據(jù)各個班次的技術(shù)與辛苦程度、風(fēng)險責(zé)任大小、工作時間設(shè)定崗位和班次的權(quán)重系數(shù)［3］，并依據(jù)護(hù)理部護(hù)士層級劃分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定不同層級護(hù)士系數(shù)(N0為0，N1為0.2，N2為0.4，N3為0.6，N4為0.7，N5為0.9，N6為1.0)。（3）考評方法。每月護(hù)士個人及考評小組完成考評后，護(hù)士長按公式計算分值，即：綜合得分＝綜合指標(biāo)（工作態(tài)度、工作質(zhì)量、工作能力）得分和×出勤天數(shù)+加分-扣分；工作量得分＝崗位得分（15×層級系數(shù)×崗位系數(shù)×崗位出勤天數(shù)）+班次得分（22×層級系數(shù)×班次系數(shù)×班次數(shù)）,其中15為二級指標(biāo)崗位權(quán)重分值，22為二級指標(biāo)班次權(quán)重分值；當(dāng)月護(hù)士個人績效考核總得分＝綜合得分+工作量得分。
1.3觀察指標(biāo)記錄實施優(yōu)化績效考評體系前后各1年每月護(hù)士工作量統(tǒng)計耗時情況；并通過發(fā)放自行設(shè)計問卷的方式調(diào)查護(hù)士對優(yōu)化前后績效考評體系的滿意度。
1.4統(tǒng)計學(xué)處理采用PEMS 3.1統(tǒng)計軟件，計量資料比較采用t檢驗，計數(shù)資料比較采用配對資料的χ2檢驗，檢驗水準(zhǔn)α=0.05。
2結(jié)果
2.1實施優(yōu)化績效考評體系前后全科護(hù)士工作量統(tǒng)計耗時情況比較（表1）
2.2護(hù)士對優(yōu)化前后績效考評體系的滿意度比較（表2）
3討論
構(gòu)建一個客觀公正、科學(xué)合理的績效考核評價體系，對于充分調(diào)動并發(fā)揮護(hù)士的主觀能動性，促進(jìn)管理目標(biāo)的實現(xiàn)具有十分積極的作用［4］。國內(nèi)護(hù)士績效評價的內(nèi)容和方法比較多，各醫(yī)院所實行的護(hù)士績效考核評價方法，雖各有所長，但并沒有形成一個健全完善的體系。我科自2010年始實施的護(hù)士績效考評體系, 雖已量化各項考評指標(biāo)，但由于其分項指標(biāo)所占權(quán)重比例不合理，只要上班，無論上多少天，不同層級護(hù)士在“德、能、績”方面分值差距不大，在考核過程中無法避免主觀因素；而工作數(shù)量考評分值雖按護(hù)理項目計算，上一天班就有一天的分值，但忽略了護(hù)理工作效率、護(hù)理工作風(fēng)險與責(zé)任、護(hù)理技術(shù)難度等要素，同時無法對護(hù)士所從事的全部工作內(nèi)容進(jìn)行指標(biāo)量化，工作量完成情況的統(tǒng)計只能每天手工登記，每月累加得分，方法繁瑣、復(fù)雜、耗時，增加了護(hù)理管理的人力成本。
績效考核標(biāo)準(zhǔn)并不是制定后就一成不變，進(jìn)行及時糾正，提高臨床護(hù)士的工作熱情和護(hù)理管理效率，能促使績效的持續(xù)改進(jìn)［5］。在實施考核過程中注重對不同意見和建議的收集，不斷優(yōu)化績效考評體系，調(diào)整各指標(biāo)分值權(quán)重，從崗位和班次方面對護(hù)士的工作量進(jìn)行考評，整套考評體系結(jié)合護(hù)士層級及護(hù)士出勤率，按公式統(tǒng)計績效分值，避免了手工累加和統(tǒng)計不全狀態(tài)，考核科學(xué)客觀，統(tǒng)計簡單快捷，測評結(jié)果真實可信，持續(xù)調(diào)動了護(hù)士的積極性，創(chuàng)造了和諧的工作氛圍，大大節(jié)省了時間、人力，提高了護(hù)理管理效率［3］。
筆者認(rèn)為，在目前國內(nèi)絕大部分三級綜合醫(yī)院尤其是基層醫(yī)院對護(hù)士績效考核未能實現(xiàn)信息化管理的情況下，本文的研究方法可供參考。
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項目基金：重慶青年職業(yè)技術(shù)學(xué)院校級課題，課題名稱：重青院績效考核制度推行中的問題及對策建議，課題編號：CQY2013004
在2010年7月，國務(wù)院《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要（2010-2020年）》提出要確立科學(xué)的考核和激勵機(jī)制，完善中國特色的現(xiàn)代大學(xué)制度，要求高校根據(jù)自身實際構(gòu)建完善教師績效考核體系，完善內(nèi)部管理制度。
一、高校專任教師績效考核體系的設(shè)計原則
1.戰(zhàn)略導(dǎo)向性。教師績效考核指標(biāo)體系對教師的工作和發(fā)展有較強(qiáng)的引導(dǎo)作用，績效考核的最終目標(biāo)是為了通過考核改進(jìn)教師績效、提升教師業(yè)務(wù)水平、將教師的發(fā)展方向與學(xué)校的戰(zhàn)略目標(biāo)密切結(jié)合、實現(xiàn)學(xué)校辦學(xué)目標(biāo)。
2.對外競爭性。高校的薪資水平是吸引人才、促進(jìn)教師隊伍穩(wěn)定發(fā)展的重要因素，績效工資水平結(jié)構(gòu)與人才市場的平均水平比較，應(yīng)具有一定競爭性。
3.經(jīng)濟(jì)效益性。在保有競爭性的同時，要根據(jù)學(xué)校的承受能力堅持可持續(xù)的觀點，避免短視現(xiàn)象和短期行為。
4.激勵優(yōu)化性?？冃ЧべY結(jié)構(gòu)設(shè)計關(guān)鍵是激勵效能的最大化，績效考核體系應(yīng)保持合理的結(jié)構(gòu)水平差距，根據(jù)教職工的實際貢獻(xiàn)兌現(xiàn)報酬，讓業(yè)績較差的職工分析不足、改進(jìn)績效、爭取進(jìn)步。
5.均衡動態(tài)性。不同崗位的績效工資結(jié)構(gòu)水平應(yīng)和崗位對學(xué)校的貢獻(xiàn)一致，同時，績效工資結(jié)構(gòu)設(shè)計不僅要考慮不同系列的崗位，還要考慮同一系列不同層次的崗位，對教職工的差異進(jìn)行有效調(diào)控。學(xué)校應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展階段和教師具體工作崗位的變化對考核指標(biāo)體系做出適時調(diào)整，達(dá)到考核效果最優(yōu)。
6.全面可行性。對高校教師的考核內(nèi)容要全面合理，考核指標(biāo)要反映教師工作的本質(zhì)特征，除了教學(xué)和科研方面的考核，還要從工作狀況、教師素質(zhì)、工作業(yè)績等方面綜合考核。
二、高校專任教師績效考核體系的現(xiàn)狀及存在的問題
1.考核方法的不盡合理、操作失當(dāng)
現(xiàn)行的考核方法以上級領(lǐng)導(dǎo)考核和全方位考核兩種方法為主，上級領(lǐng)導(dǎo)審查式的考核是一種較傳統(tǒng)的考核方式，另一種是通過教師自己、上級、同事和學(xué)生等相關(guān)主體來掌握教師工作績效的考核方法，對教師績效的全方位考核，這會使考核變成發(fā)展個人人際關(guān)系的手段。
2.考核指標(biāo)的籠統(tǒng)粗糙、缺乏科學(xué)系統(tǒng)的體系
現(xiàn)行的考核中普遍存在用簡單評語評價員工政治思想、工作表現(xiàn)的現(xiàn)象，這影響了考核等次的客觀性和公正性，還有一些注重了量化考核，引入了學(xué)生教學(xué)質(zhì)量評價和工作量評價，但卻走向數(shù)字考核的極端，使考核機(jī)械化，缺乏靈活性和全面性，使沒有量化的工作難以管理，不利于教師的全面發(fā)展和教學(xué)工作的開展。另外，制訂教師績效考核計劃時應(yīng)發(fā)揮教師的主體參與性，讓教師樹立與學(xué)?？冃繕?biāo)一致的自我發(fā)展目標(biāo)，尊重教師的知情權(quán)、參與權(quán)和監(jiān)督權(quán)。
3.考核導(dǎo)向缺少鼓勵教師學(xué)習(xí)發(fā)展的動態(tài)指標(biāo)
對專任教師的績效考核，不僅要發(fā)揮考核的甄別功能，還要發(fā)揮對教師的教育改進(jìn)和激勵優(yōu)化功能，鼓勵教師在績效考核的促進(jìn)中使自身的綜合素質(zhì)得到鞭策和鼓勵、獲得更大發(fā)展。當(dāng)前在對教師的績效考核中，缺乏關(guān)于教師職業(yè)生涯開發(fā)規(guī)劃的指標(biāo)。
4.考核結(jié)果反饋不足、有效利用度不夠
績效考核的意義，一方面是為了對教師已有工作做出評價和總結(jié)，另一方面，是為了推進(jìn)未來工作的改進(jìn)和明確下一步的努力方向，目前高校的績效考核工作缺少對考核對象的反饋交流，績效考核較多流于形式，績效考核的利用度嚴(yán)重不夠。
三、對高校專任教師績效考核體系的優(yōu)化建議
推行績效考核是高校應(yīng)對發(fā)展變化的教育市場環(huán)境的客觀要求，通過考核實現(xiàn)高校發(fā)展目標(biāo)，有賴于績效考核指標(biāo)體系的科學(xué)性和績效管理的有效性，這需要針對高校專任教師的工作特點，構(gòu)建合理有效的績效考核體系。
1.通過崗位分析制定崗位說明書
通過崗位分析明確崗位職責(zé)，是績效考核的前提和依據(jù)。為了提高考核指標(biāo)的有效性，應(yīng)首先根據(jù)高校的發(fā)展戰(zhàn)略定位分析各院系、各類崗位要具備的特定技能、專業(yè)素質(zhì)和具體職責(zé)，制定崗位說明書，為高校教師的績效考核提供標(biāo)準(zhǔn)，在設(shè)計績效考核指標(biāo)時，應(yīng)根據(jù)崗位分析的結(jié)果按照職能和等級對各崗位分類，設(shè)計指標(biāo)體系框架，再根據(jù)各崗位的核心職能，對指標(biāo)體系框架細(xì)化，設(shè)計出個性化的績效考核指標(biāo)體系。
2.確立科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)體系，將定性考核和量化考核有機(jī)結(jié)合。
定性考核簡單易行，但容易受到主觀因素影響，降低了考核結(jié)果的客觀性，定量考核結(jié)果準(zhǔn)確客觀，但分析過程繁瑣，并且單純的定量考核不能全面體現(xiàn)工作需要。教師績效考核要注重定性考核和量化考核的結(jié)合，在堅持全面性原則的前提下，應(yīng)充分考核院系特色與崗位實際要求，將“德、能、勤、績”的指標(biāo)細(xì)化，分別確定細(xì)項的分值和權(quán)重，使績效考核指標(biāo)科學(xué)合理。
3.根據(jù)學(xué)科和專業(yè)特點進(jìn)行分類考核。
學(xué)科是高校存在的重要基石，作為知識傳播者的教師應(yīng)根據(jù)學(xué)科發(fā)展與時俱進(jìn)。高校教師在教學(xué)和科研中找到平衡點，在教學(xué)中將學(xué)科研究的最新動態(tài)和發(fā)展趨勢介紹給同學(xué)，豐富教學(xué)內(nèi)容、啟迪學(xué)生思維、開拓學(xué)生視野、激發(fā)探究科學(xué)的興趣。在績效考核指標(biāo)的設(shè)計中，教學(xué)和科研是績效考核的核心要素，針對教師個人所屬學(xué)科和能力特點的不同，在教學(xué)、科研考核要素的權(quán)重設(shè)計中，應(yīng)體現(xiàn)個體差異，尊重教師勞動。
4.構(gòu)建多維度的考核主體。
不同考核主體對考核對象有不同的考核角度和內(nèi)容，因此，在實施績效考核時，要處理好考核主體與考核內(nèi)容的匹配關(guān)系，建立多層次、全方位、客觀公正的考核體系，這一體系包括上級考核、下級評議、教師互評、學(xué)生考核、教師自評等方面，院系認(rèn)為對教師的某些行為應(yīng)予以規(guī)范和引導(dǎo)的，可以根據(jù)實際情況在績效考核中有所體現(xiàn)，鼓勵教師發(fā)表意見，建立起管理者與教師共同努力的合作型團(tuán)隊。
參考文獻(xiàn)
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隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和高等教育改革的深化，尤其是《教育部關(guān)于積極發(fā)展、規(guī)范管理高?？萍籍a(chǎn)業(yè)的指導(dǎo)意見》和《教育部關(guān)于高校產(chǎn)業(yè)規(guī)范化建設(shè)中組建高校資產(chǎn)經(jīng)營有限公司的若干意見》頒發(fā)以后，高校的經(jīng)營性資產(chǎn)已經(jīng)改由經(jīng)營性資產(chǎn)管理委員會、資產(chǎn)經(jīng)營有限公司進(jìn)行監(jiān)督與管理，建立起新型的法人治理結(jié)構(gòu)，高校對資產(chǎn)經(jīng)營公司的債務(wù)只承擔(dān)以出資額為限的有限責(zé)任，較好地解決了高校在經(jīng)營性資產(chǎn)運(yùn)營管理中比較突出的投資風(fēng)險問題，也增強(qiáng)了高校及其資產(chǎn)經(jīng)營公司的市場抗風(fēng)險能力和核心競爭力。然而，兩者分離以后，如何構(gòu)建、優(yōu)化高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評價體系并使之符合高校經(jīng)營性資產(chǎn)特點和發(fā)展需求，充分發(fā)揮高校經(jīng)營性資產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)效益和獨有的社會效益，助推高校使命、價值的實現(xiàn)，成為高校資產(chǎn)管理的新課題。
一、高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評價的現(xiàn)狀分析
建立科學(xué)、全面的績效評價體系是提高高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理質(zhì)量的核心環(huán)節(jié)和重要保障。在高校經(jīng)營性資產(chǎn)建立起新型法人治理結(jié)構(gòu)之后，對高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效的評價主要轉(zhuǎn)化為對高校資產(chǎn)經(jīng)營公司的績效評價。筆者深入分析了這方面的改革實踐和理論研究后發(fā)現(xiàn)，高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評價主要存在以下不足。
（1）績效評價主體亟待明確。高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評價由于缺少獨立、權(quán)威、統(tǒng)一的管理績效評價機(jī)構(gòu)，評價體系碎片化問題嚴(yán)重，沒有形成系統(tǒng)、規(guī)范的評價體系。當(dāng)前，高校應(yīng)進(jìn)一步將經(jīng)營性資產(chǎn)從國有資產(chǎn)、整體資產(chǎn)中剝離出來，明確高校資產(chǎn)經(jīng)營公司的經(jīng)營、管理主體責(zé)任和高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理委員會的監(jiān)督、評價主體責(zé)任。
（2）績效評價目標(biāo)尚需厘清。在高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理中，很多高校只是被動地開展績效評價工作，沒有從思想上深刻地理解對高校經(jīng)營性資產(chǎn)績效評價的積極作用，從而使得高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評價體系建設(shè)先天不足，無法真正、高效地推進(jìn)高校經(jīng)營性資產(chǎn)支持科技轉(zhuǎn)化和保值增值等目標(biāo)。
（3）評價指標(biāo)體系還待完善。在現(xiàn)有的高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評價指標(biāo)體系中，不僅評價要素薄弱、結(jié)果評價指標(biāo)較多、過程評價指標(biāo)少，而且現(xiàn)有評價指標(biāo)的選取比較隨意、單一，尚未將科技成果轉(zhuǎn)化、內(nèi)部制度建設(shè)、服務(wù)人才培養(yǎng)等形成一個明確指向的多元體系，內(nèi)涵、指標(biāo)、方法和程序需要形成一個專業(yè)、完整的評價體系。
二、高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評價的優(yōu)化方向
筆者認(rèn)為，構(gòu)建、優(yōu)化高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評價體系應(yīng)該堅持三個基本方向。
第一，有利于反映績效評價與戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成度。高校經(jīng)營性資產(chǎn)首先也是資產(chǎn)，要受市場機(jī)制、規(guī)律的制約，對其的管理首要目標(biāo)是保值增值，其次才是體現(xiàn)“高?！钡奶卣鳎w現(xiàn)高校的高科技特征，基于高校學(xué)科水平、科研成果推進(jìn)產(chǎn)業(yè)化，孵化新的科技企業(yè)，提升原有企業(yè)的科技含量，同時為教師、學(xué)生創(chuàng)業(yè)提供平臺，而不能市場需要什么，就投資什么、經(jīng)營什么?？冃гu價體系要達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，就是要依據(jù)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，選取有效的評價內(nèi)容和多元化的評價指標(biāo)，在保障國有資產(chǎn)的保值增值基礎(chǔ)上形成引導(dǎo)性發(fā)展指標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置、學(xué)?？萍汲晒霓D(zhuǎn)化、產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，與高校自身的內(nèi)涵建設(shè)互促互進(jìn)，體現(xiàn)高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理的整體效能。
第二，有利于反映績效評價指標(biāo)對內(nèi)外環(huán)境的適應(yīng)性。績效管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在績效管理的過程中必須重視績效評價體系對內(nèi)外部環(huán)境的動態(tài)適應(yīng)性。一方面要重視目標(biāo)制定的過程，改變簡單分配任務(wù)的方式，而要進(jìn)行目標(biāo)先自上而下分解、再自下而上匯總的過程，有效、通暢地了解環(huán)境的變化和資產(chǎn)經(jīng)營公司以及校辦企業(yè)的思考，實現(xiàn)學(xué)校資產(chǎn)整體目標(biāo)與企業(yè)自身目標(biāo)的一致性。另一方面，高校要結(jié)合國家相關(guān)政策的新標(biāo)準(zhǔn)、會計核算的新變化等，及時更新經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評價體系內(nèi)的各項指標(biāo)內(nèi)涵，綜合考慮一年數(shù)據(jù)和歷年數(shù)據(jù)，以消弭偶發(fā)因素的影響。
第三，有利于反映資產(chǎn)經(jīng)營公司引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的多元態(tài)。①綜合考慮經(jīng)營績效與運(yùn)營架構(gòu)。一個科學(xué)的績效評價體系應(yīng)當(dāng)是企業(yè)戰(zhàn)略管理、法人治理結(jié)構(gòu)、預(yù)算管理、成本管理、人力資源管理、薪酬分配制度等企業(yè)內(nèi)部管理各個要素的有機(jī)結(jié)合。②與前述相關(guān)，綜合設(shè)計績效定量與貢獻(xiàn)定性。無法直接量化、體現(xiàn)科技發(fā)展、與高校良性互動的很多內(nèi)容，如果單純使用定量指標(biāo)，容易影響評價的完整性，因此需要增加一些定性指標(biāo)，形成定量的經(jīng)濟(jì)績效評價指標(biāo)與定性的社會績效評價指標(biāo)。③綜合考慮結(jié)果評價與過程評價。無論使用凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)投資回報率等利潤指標(biāo)還是經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）來進(jìn)行財務(wù)評價，都過多強(qiáng)調(diào)短期經(jīng)營、事后評價，需要加強(qiáng)資產(chǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)過程的評價和對企業(yè)經(jīng)營過程的監(jiān)控，引導(dǎo)公司形成、實施長期的發(fā)展戰(zhàn)略。
三、高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評價體系的改進(jìn)策略
基于當(dāng)前高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評價中存在的問題，高校依據(jù)以上基本方向，在實踐中促進(jìn)績效評價體系向多元化、綜合化轉(zhuǎn)變，進(jìn)而提升評價的質(zhì)量與效果。
（1）評價重點轉(zhuǎn)向資本經(jīng)營。在新形勢下，高校與資產(chǎn)經(jīng)營有限公司變成兩個法人實體之間的關(guān)系，學(xué)校與校辦企業(yè)之間已經(jīng)由行政管理下的無限責(zé)任演變?yōu)楝F(xiàn)代企業(yè)制度下資產(chǎn)經(jīng)營公司承擔(dān)的有限責(zé)任，高校關(guān)注重點已經(jīng)從資產(chǎn)安全性、完整性轉(zhuǎn)變?yōu)樽陨頇?quán)益的增長。高校應(yīng)由此及時轉(zhuǎn)變經(jīng)營性資產(chǎn)的管理理念，從傳統(tǒng)的管理資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碣Y本，通過資產(chǎn)經(jīng)營公司這個資本運(yùn)作平臺，引入更多的社會資本，促進(jìn)科技成果及時轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，通過股權(quán)套現(xiàn)等方式實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的增長并同時實現(xiàn)科技成果的轉(zhuǎn)化，提高經(jīng)營性資產(chǎn)管理的效果與質(zhì)量。這就意味著高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評價思維的一個重要轉(zhuǎn)型。
（2）評價指標(biāo)增加過程考核。從評價結(jié)果維度來設(shè)計管理績效指標(biāo)體系，結(jié)果性財務(wù)指標(biāo)容易選取，也易于有說服力，但往往具有滯后性，也比較適合資產(chǎn)經(jīng)營有限公司對各企業(yè)的評價。對于資產(chǎn)經(jīng)營有限公司的評價，考慮到其作為經(jīng)營性資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)的身份，主要代表高校行使出資人權(quán)利而其本身不直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，應(yīng)該增加決策、監(jiān)督機(jī)制等過程性指標(biāo)項的比重，形成從決策―計劃―實施―監(jiān)管―評價的完整的過程性評價指標(biāo)體系，以提高內(nèi)部控制、科學(xué)決策水平，防范企業(yè)風(fēng)險。
（3）績效評價體現(xiàn)社會效益。對高校經(jīng)營性資產(chǎn)無論是按照資產(chǎn)進(jìn)行經(jīng)營、管理還是按照資本來運(yùn)作，其首要目的就是實現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值，為高校帶來更多的經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)高校自我發(fā)展能力和服務(wù)社會的能力，為教育和科研提供更強(qiáng)有力的物質(zhì)保障。但是，高校的使命、價值需要資產(chǎn)經(jīng)營公司引導(dǎo)企業(yè)做出更多的社會貢獻(xiàn)，也應(yīng)將社會績效納入評價體系之中。社會績效評價指標(biāo)可考慮細(xì)分為科研成果收益率、師生平臺利用率、學(xué)校公益出資率等小指標(biāo)，促進(jìn)其社會效益最大化。這也是高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評價的終極目標(biāo)。
（4）評價指標(biāo)堅持完全窮盡。完全窮盡且相互獨立原則（MECE）是全球知名咨詢公司麥肯錫思維過程的一條基本準(zhǔn)則，其實質(zhì)就是在分析和評價某個重大議題的時候，有效把握問題核心，將問題進(jìn)行細(xì)分，變?yōu)椴煌幕ゲ恢丿B的子問題，同時做到分類不重疊、不遺漏，并使各部分之間既相互獨立，又全面周密。在建構(gòu)高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評價體系的時候，應(yīng)充分考量所有影響績效管理目標(biāo)實現(xiàn)的重要因素，從各個角度來評價管理績效，同時確保同一層次的各個指標(biāo)其評價內(nèi)容應(yīng)當(dāng)是彼此獨立的，指標(biāo)定義明確，不存在重復(fù)或重疊，確保評價指標(biāo)的科學(xué)性與合理性。
高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理具有獨特的屬性，不同高校、同一高校不同發(fā)展階段的經(jīng)營性資產(chǎn)管理面臨不同的任務(wù)和功能，對其的績效評價也永遠(yuǎn)面臨著新的挑戰(zhàn)，但對此績效評價的不斷完善、不斷發(fā)展的過程，也必將是一個對高校經(jīng)營性資產(chǎn)本質(zhì)認(rèn)識、規(guī)律認(rèn)識不斷升華的過程，是一個不斷助推高校經(jīng)濟(jì)實力增強(qiáng)、教育質(zhì)量和科研水平提升的過程。
本文系浙江省教育會計學(xué)會2016年度立項課題“高校經(jīng)營性資產(chǎn)績效評價研究”（ZJK1699）的階段性成果。
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