時間：2023-03-06 16:04:07
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的，以項目經(jīng)理個人負責制為基礎和以項目為獨立實體進行經(jīng)濟核算，并按照項目內在的邏輯規(guī)律進行有效的計劃、組織、協(xié)調、控制的系統(tǒng)管理活動。
2、為什么要有項目管理？
沒有項目管理，項目也有可能成功。但沒有管理的項目，很難保證項目
的利潤空間，對公司來說，虧損的風險就大。所以我們要有項目管理，以保證公司在總體上是盈利的，注意不是每一個項目都要盈利。
另外，有了項目管理，就有了管理改進的基礎，無論剛開始的項目管理多么糟糕，只要有管理，就有了改進的可能性，至于能不能得到改提供進，以及改進的快慢，則取決于兩個因素：一個是人，特別是各級管理者；另一個是利益。關鍵是“利益”，準確的說是“利益的分配”，在權責利明確的前提下，人才能充分的發(fā)揮作用。還需要指出的是“利益”是多元的，這里的多元不僅指利益的具體形式，而且指利益的受眾是多元的，包括客戶方相關人員個人的利益。
3、項目管理的發(fā)展與現(xiàn)狀。
今天，項目管理作為一種現(xiàn)代化管理方式在國際上已獲得了廣泛的應用，從最初的國防、航天、建設工程領域，迅速發(fā)展到電子、通信、計算機、軟件開發(fā)、金融等行業(yè)以及政府機關的項目管理工作。隨著計算機、網(wǎng)絡系統(tǒng)的迅速發(fā)展，項目管理技術的不斷進步，項目管理軟件產(chǎn)品層出不窮，其功能、特點、應用對象也各不相同。當前，越來越多的企業(yè)和組織在內部推廣項目管理的理論方法及管理模式，如果都采用項目管理軟件進行管理，效果就更加明顯，可以節(jié)省大量的資源和財富。國外90%以上的項目管理都采用軟件進行，但我國在這方面的應用還不到10%。新世紀項目管理在中國的迅速興起，給軟件企業(yè)的發(fā)展帶來了前所未有的發(fā)展機遇。
項目管理在軟件開發(fā)中的應用的成因
隨著信息技術的飛速發(fā)展，軟件產(chǎn)品的規(guī)模也越來越龐大，個人單打獨斗的作坊式開發(fā)方式已經(jīng)越來越不適應發(fā)展的需要。各軟件企業(yè)都在積極將軟件項目管理引入開發(fā)活動中，對開發(fā)實行有效的管理。從概念上講，軟件項目管理是為了使軟件項目能夠按照預定的成本、進度、質量順利完成，而對成本、人員、進度、質量、風險等進行分析和管理的活動。實際上，軟件項目管理的意義不僅僅如此，進行軟件項目管理有利于將開發(fā)人員的個人開發(fā)提供能力轉化成企業(yè)的開發(fā)能力，企業(yè)的軟件開發(fā)能力越高，表明這個企業(yè)的軟件生產(chǎn)越趨向于成熟，企業(yè)越能夠穩(wěn)定發(fā)展（即減小開發(fā)風險）。同時，隨著軟件開發(fā)規(guī)模及開發(fā)隊伍的逐漸增大，軟件開發(fā)不再是向過去那樣一二個開發(fā)人員即可解決的事情。迫切需要一種開發(fā)規(guī)范來規(guī)范每個開發(fā)人員、測試人員與支持人員的工作，每個項目組成員按約定的規(guī)則準時完成自己的工作。同時采用規(guī)范化管理，專業(yè)分工也可以降低對開發(fā)人員的要求，從而降低產(chǎn)品研發(fā)成本。
軟件開發(fā)是一項復雜的系統(tǒng)工程，牽涉到各方面的因素，實際工作中，經(jīng)常會出現(xiàn)各種各樣的問題，甚至面臨失敗。如何總結、分析失敗的原因，得出有益的教訓，對一個公司來說，是在今后的項目中取得成功的關鍵。
早在20世紀60年代中期，人們就發(fā)現(xiàn)軟件的生產(chǎn)出現(xiàn)了“問題”，主要表現(xiàn)在生產(chǎn)過程不規(guī)范，缺乏管理。后來，人們在軟件工程方法學中引入了工程的概念、原理、技術和方法，這種思想在一定程度上解決了軟件生產(chǎn)過程中遇到的問題。但是直至80年代還是沒有提出一套管理軟件開發(fā)的通用原則，軟件管理不善的問題依舊在大范圍內存在。
目前的軟件開發(fā)正逐步趨向于復雜化、多元化，大多數(shù)開發(fā)團隊中都會出現(xiàn)同時開發(fā)多個版本、開發(fā)/維護工作并存、多地點同時開發(fā)等情況，給軟件開發(fā)管理帶來了前所未有的困難。如果管理不善，必將造成版本混亂，提供
各個開發(fā)人員的工作相互交叉、干擾，整個開發(fā)團隊的工作在一種無秩序的不良狀況下運行，嚴重影響軟件產(chǎn)品開發(fā)的進度和質量。
因此，隨著軟件開發(fā)的深入、各種技術的不斷創(chuàng)新以及軟件產(chǎn)業(yè)的形成，人們越來越意識到軟件過程管理的重要性，管理學的思想逐漸融入軟提供件開發(fā)過程中，應用開發(fā)的項目管理日益受到重視。而項目管理技術的發(fā)展與計算機技術的發(fā)展是密不可分的，隨著計算機性能的迅速提高，大量的項目管理軟件涌現(xiàn)出來。它們可以用于各種商業(yè)活動，提供便于操作的圖形界面，幫助用戶制定任務、管理資源、進行成本預算、跟蹤項目進度等。
軟件項目管理常見問題及解決方案
對于軟件開發(fā)項目|中，經(jīng)常出現(xiàn)兩種極端情況，一種是創(chuàng)造了新的生產(chǎn)率和質量的紀錄；一種則完全是一場災難，不是被取消就是拖延很長時間。前者如在很短的時間內，為了趕進度，在幾乎不可能的時間內開發(fā)出一套軟件產(chǎn)品，創(chuàng)造了軟件開發(fā)的記錄，滿足了上級所要求的上機日期，由于開發(fā)時間太短，過于倉促，上機時，問題百出，試運行時間長達幾個月或一年半載的，而且程序一改再改，維護工作量大。
后者，如某套系統(tǒng)未弄清楚需求，或因設計問題，開發(fā)失敗。通過提煉這些成功和失敗的例子，軟件項目成功或失敗的根本原因可能會更清晰一些。
目前我國大部分軟件公司，無論是產(chǎn)品型公司還是項目型公司，都沒有形成適合自己公司特點的軟件開發(fā)管理模式，雖然有些公司根據(jù)軟件工程理論建立了一些軟件開發(fā)管理規(guī)范，但并沒有從根本上解決軟件開發(fā)的質量控制問題。這樣導致軟件產(chǎn)品質量提供不穩(wěn)定，軟件后期的維護、升級出現(xiàn)麻煩，同時最終也會損害用戶的利益。
分析目前項目管理需要改進的問題可以從幾種相關角色的角度去考慮：項目經(jīng)理、項目組成員、公司管理人員、市場人員、客戶等。
問題一：缺乏項目管理系統(tǒng)培訓（相關對象：項目經(jīng)理、管理人員）
項目經(jīng)理在項目管理方面的培訓較少或不夠系統(tǒng)。項目經(jīng)理或管理人員不了解項目管理的知識體系和一些常用工具和方法，所以在實際工作中沒有項目管理知識的指導，完全依靠個人現(xiàn)有的知識技能，管理工作的隨意性、盲目性比較大。在軟件企業(yè)中，以前幾乎沒有專門招收項目管理專業(yè)的人員來擔任項目經(jīng)理（甚至很少是管理專業(yè)的），被任命的項目經(jīng)理主要是因為他們能夠在技術上獨當一面，而管理方面特別是項目管理方面的知識比較缺乏。
解決方案：項目經(jīng)理接受系統(tǒng)的項目管理知識培訓是非常必要的，有了專業(yè)領域的知識與實踐，再加上項目管理知識與實踐和一般管理的知識和經(jīng)驗的有機結合，必能大大提高項目經(jīng)理的項目管理水平。應實行項目經(jīng)理知識技能資格考核制度，讓項目經(jīng)理自覺補充學習項目管理的知識和一些常用工具和方法。
問題二：項目計劃意識問題（相關對象：項目經(jīng)理）
項目經(jīng)理對總體計劃、階段計劃的作用認識不足。項目經(jīng)理認為計劃不如變化快，項目中也有很多不確定的因素，做計劃是走過場，因此制定總體計劃時比較隨意，不少事情沒有仔細考慮；階段計劃因工作忙等理由經(jīng)常拖延，造成計劃與控制管理脫節(jié)，無法進行有效的進度控制管理。沒有計劃或者是隨意的不負責任的計劃的項目是一種無法控制的項目。
解決方案：在高技術行業(yè)，日新月異是主要特點，因此計劃的制定需要在一定條件的限制和假設之下采用漸近明細的方式進行不斷完善。提高項目經(jīng)理的計劃意識，采用項目計劃制定相關各種知識、技術、工具，加強對開發(fā)計劃、階段計劃的有效性進行事前事后的評估。
問題三、管理意識問題（相關對象：項目經(jīng)理）
部分項目經(jīng)理沒有意識到自己項目經(jīng)理的角色，從總體上去把握管理整個項目，而是埋頭于具體的技術工作，造成項目組成員之間忙的忙、閑的閑，計劃不周、任務不均、資源浪費。在軟件企業(yè)中，項目經(jīng)理大多是技術骨干，技術方面的知識比較深厚，但無論是項目管理知識，還是項目管理必備的技能、項目管理必備的素質都有待補充和提高，項目管理經(jīng)驗也有待豐富。有些項目經(jīng)理對于一些不服管理的技術人員，沒有較好的管理方法，工作不好安排的工作只好自己做。另外由于工作分解結構設計的合理性，項目任務無法有效、合理地分配給相關成員，以達到“負載均衡”。
解決方案：加強項目管理方面的培訓，并通過對考核指標的合理設定和宣傳引導項目經(jīng)理更好地做好項目管理工作。技術骨干在擔任項目經(jīng)理之前提供，最好能經(jīng)過系統(tǒng)的項目管理知識，特別是其中的人力資源管理、溝通管理的學習，并且在實際工作中不斷提高自己的管理素質，豐富項目管理經(jīng)驗，提高項目管理意識。
問題四：溝通意識問題（相關人員：項目經(jīng)理、項目組成員）
在項目中一些重要信息沒有進行充分和有效的溝通。在制定計劃、意見反饋、情況通報、技術問題或成果等方面與相關人員的溝通不足，造成各做各事、重復勞動，甚至造成不必要的損失；有些人沒有每天定時收郵件的習慣，以至于無法及時接收最新的信息。
解決方案：制定有效的溝通制度和溝通機制，對由于缺乏溝通而造成的事件進行通報作為教訓提醒，以提高溝通意識；溝通方式應根據(jù)內容而多樣化，講究有效率的溝通；通過制度規(guī)定對由于未及時收取郵件而造成損失的責任歸屬；對于特別重要的內容要采用多種方式進行有效溝通以確保傳達到位，例如除發(fā)送郵件外還要電話提醒、回執(zhí)等，重要的內容還要通過舉行各種會議進行傳達。
問題五：風險管理意識問題（相關人員：項目經(jīng)理）
項目經(jīng)理沒有充分分析可能的風險，對付風險的策略考慮比較簡單。項目經(jīng)理在做項目規(guī)劃時常常沒有做專門的風險管理計劃文檔，而是合并在項目計劃書中。有些項目經(jīng)理沒有充分意識到風險管理的重要性，對計劃書中風險管理的章節(jié)簡單應付了事，隨便列出幾個風險，隨便地寫一些簡單的對策，對于后面的風險防范起不到什么指導作用。
解決方案：通過學習項目管理知識掌握風險識別、量化、對策研究、反應控制的工具和方法掌握項目風險管理所必備的知識。通過加強對項目規(guī)劃本論文提供>由整理提供中風險管理計劃的審核提高項目組的風險管理意識?？偨Y本行業(yè)項目中常見的風險及其對策作為風險管理計劃中必要的風險內容，并切實評估相應對策的有效性和可行性。
問題六：不重視項目經(jīng)驗的總結（相關人員：項目經(jīng)理、管理人員）
項目經(jīng)理在項目結束時有些是因為自身對寫文檔工作的興趣或意識，或
者是因為緊接著要參加下一個項目，總體對項目總結的重視程度不夠。有些是項目總結報告一再拖延，有些是交上來的報告質量較低，敷衍了事。
解決方案：在制度上鼓勵和加強項目經(jīng)驗總結工作，使得項目總結及時并且具有指導意義而不是走過場。
問題七：項目干系人相關問題（相關人員：項目經(jīng)理、項目成員、客戶）
在范圍識別階段，項目組對客戶的整體組織結構、有關人員及其關系、
工作職責等沒有足夠了解以致于無法得到完整需求或最終經(jīng)權威用戶代表確認的需求。由于項目經(jīng)理的工作問題，客戶參與程度部不高，客戶方相關責任人不明確或對范圍和要求責任心不強，提出的要求具有隨意性，項目前期對需求的確認不夠積極；或者是多個用戶代表各說各話、昨是今非但同時又要求項目盡早交付；項目后期需求變化隨意，造成項目范圍的蔓延，進度的拖延，成本的擴大。
解決方案：項目的目的就是實現(xiàn)項目干系人的需求和愿望。項目干系人管理應當從項目的啟動開始，項目經(jīng)理及其項目成員就要分清項目干系人包含哪些人和組織，通過溝通協(xié)調對他們施加影響，驅動他們對項目的支持，調查并明確他們的需求和愿望，減小其對項目的阻力，以確保項目獲得成功。
問題八：項目團隊內分工協(xié)作問題（相關人員：項目經(jīng)理、項目成員）
項目團隊內部有時由于各階段不同角色或同階段不同角色之間的責任
分工不夠清晰而造成工作互相推諉、責任互相推卸的現(xiàn)象，有時各階段不同角色或同階段不同角色之間的責任分工比較清晰但是各項目成員只顧完成自己那部分任務、不愿意與他人協(xié)作。這些現(xiàn)象或多或少地造成了項目團隊內部資源的損耗，從而影響了項目的進展。
解決方案：項目經(jīng)理應當對項目成員的責任進行合理的分配并清楚地說明，同時應強調不同分工、不同環(huán)節(jié)的成員應當相互協(xié)作，共同完善。
以上對軟件開發(fā)項目管理中出現(xiàn)的問題的分析還不夠深入，也無法列舉所有遇到或將遇到的問題，解決方案也要根據(jù)實際情況進行調整，希望引起對這些問題更多的思考和改進。
結束語：項目管理雖然沒有非常高深的理論，但要真正實施起來，也絕非易事。對于軟件開發(fā)企業(yè)而言，這不是一個小的改變，而是一種變革，企業(yè)需要為此付出艱苦的努力，宣傳并樹立公司范圍內的項目管理文化十分重要。從而在實踐中鍛煉提高，解決各種各樣的問題，使項目管理工作越做越好。
參考文獻：
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NealWhitten（孫艷春等譯）《管理軟件開發(fā)項目》（第二版）軟件項目管理系列叢書
人類社會經(jīng)歷了三次經(jīng)濟革命從農(nóng)業(yè)革命、工業(yè)革命到目前正在經(jīng)歷的信息革命。信息化正在日益改變人們的思維方式和生活習慣。在推動信息化過程中，計算機及其軟件產(chǎn)品發(fā)揮著至關重要的功能。對于軟件項目的管理成為項目管理領域一個令人興奮的課題。本文將結合項目管理中的控制方法分析軟件項目管理控制的相關新問題．以期提高軟件項目的開發(fā)效率。
1、有關軟件項目管理
1．1項目和項目管理
項目是一個旨在完成一個或一些獨特產(chǎn)品或服務的過程．它有著一系列被具體描述的屬性。由于項目的獨特性和一次性特征，引伸出它的其他特征．如目標的確定性．成果的不可挽回性組織的臨時性和開發(fā)性等?；陧梖lI的這些特征．項目運作更加注重項目決策前的計劃以及對實施過程的控制，以減少項目運作的風險。項目管理是2O世紀50年代后期發(fā)展起來的一種計劃管理方法，它運用先進科學的管理方式．有效解決大型組織的效率低下和小型企業(yè)面臨的風險增加新問題以組織的機動靈活．面向客戶和資源利用率高而被廣泛應用。在工程設計．施工軟件項目的開發(fā)、實麓中經(jīng)常會碰到進度拖延．費用超支、質量不達要求等新問題除去極少數(shù)是因為技術原因造成，絕大部分是源于僵化的管理和不當?shù)墓芾矸绞健?/p>
1．2軟件項目管理
各軟件企業(yè)都在積極將軟件項目管理引入開發(fā)活動中．對開發(fā)實行有效的管理。從概念上講．軟件項目管理是為了使軟件項目能夠按照預定的成本．進度、質量順利完成．而對成本、人員、進度、質量、風險等進行分析和管理的活動。同時，隨著軟件開發(fā)規(guī)模及開發(fā)隊伍的逐漸增大，軟件開發(fā)不再是向過去那樣一二個開發(fā)人員即可解決的事情。迫切需要一種開發(fā)規(guī)范來規(guī)范每個開發(fā)人員、測試人員和支持人員的工作每個項目組成員按約定的規(guī)則準時完成自己的工作。同時采用規(guī)范化管理．專業(yè)分工也可以降低對開發(fā)人員的要求，從而降低產(chǎn)品研發(fā)成本。
2、軟件項目控制
2．1軟件項目控制
軟件項目跟蹤和監(jiān)控包括對照已文檔化的估計、約定和計劃評審和跟蹤軟件完成情況和結果?；趯嶋H的完成情況和結果調整這些計劃。軟件項目的已文檔化的計劃(即軟件開發(fā)計劃，正如在軟件項目計劃關鍵過程區(qū)域中所描述的)用作跟蹤軟件活動傳送狀態(tài)和修訂計劃的基礎管理者監(jiān)控軟件活動．主要通過在所選出的軟件工作產(chǎn)品完成時和在所選擇的里程碑處，將實際的軟件規(guī)模工作量成本和時間表和計劃相比較，來確定進展情況。當確定未實現(xiàn)軟件項目計劃時，采取糾正辦法。這些辦法可以包括修訂軟件開發(fā)計劃以反映實際的完成情況和重新計劃遺留的工作或者采取改進性能的辦法。
2．2軟件項目控制的內容
軟件項目控制的目的是為軟件項目的過程提供足夠的能見度，從而可以在執(zhí)行過程中發(fā)生對計劃的嚴重偏離時能夠采取適當?shù)母袨?。軟件項目控制包括：a。追蹤軟件項目的進展于表現(xiàn)從而和所作的估計、承諾和計劃做出對比：b。追蹤軟件項目的風險；C。在發(fā)生對計劃的嚴重偏離時采取適當?shù)母袨椤?/p>
2．3軟件項目控制步驟
由于軟件開發(fā)是處在一個開放的動態(tài)系統(tǒng)中，開發(fā)環(huán)境的不斷變化要求不斷修改項目計劃，以適應新的變化。此外項目經(jīng)理及其組織在完成任務的過程中不可避免的要碰到這樣或那樣的新問題．解決這些新的矛盾和新問題均屬項目控制的范疇項目的預算和進度計劃只能為項目經(jīng)理提供決策的依據(jù)．假如在項目實施過程中控制不住．很難在限定的時間和預算要求下實現(xiàn)項目管理工作的目標。因此軟件項目控制的過程包括以下四個步驟：a、猜測什么會發(fā)生——要做出開發(fā)計劃并建立工作標準b、查明什么正在發(fā)生——用建立的工作標準檢查當前的工作；c、正在(或已經(jīng))發(fā)生的實事同猜測的結果進行比較——分析誤差產(chǎn)生的原因：d及時采取補救辦法．以滿足項目目標，預算和進度的要求。
3、軟件項目控制具體操作
3．1軟件項目進度控制
為了確保軟件開發(fā)中的各項工作能按照計劃預定的日程順利完成．對項目的進度要進行控制。進度控制的過程是．在項目實施過程中，不斷地進行實際進度值和計劃值的比較、發(fā)現(xiàn)偏差、檢查分析其產(chǎn)生的原因，并采取相應的辦法加以解決。
3．1．1進度控制流程
(1)進度控制的輸入
進度計劃。項目進度基準是項目測量和報告的基礎和標準。
實施報告。實施報告提供了有關項目進度發(fā)展實情。報告未來可能發(fā)生的進度新問題。
變更要求。項目變更要有嚴格的申請和審批手續(xù)。
進度管理的技術和工具。
(2)進度管理的技術和工具
進度控制變更系統(tǒng)。為有效實現(xiàn)進度管理和控制．進度控制系統(tǒng)應設立實現(xiàn)重新計劃的全部功能。包括：文件設立．跟蹤即實施報告．變更評估等。
實施情況測量。項目進度控制系統(tǒng)中的一個重要組成部分是決定對遲發(fā)生的進度偏差是否采取糾偏辦法。而實施情況報告提供了決策的主要信息。如變更分析．趨向分析．已實現(xiàn)價值分析等。
糾偏計劃。很少有項目能完全按計劃進度進行為實現(xiàn)項目進度或總進度要求，在項目實施過程中．需要不斷對原計劃進行調整或增加新的工作內容。為此．需要不斷對實施的項目進行活動時間猜測。修改活動過程．替代進度方案分析。
項目管理軟件。它的功能是跟蹤項目按計劃日期展開實際工作的情況．對照進度計劃分析進度目前狀況，找出進度的偏差．分析進度偏差對項目的影響．猜測未來走勢
(3)項目進度控制的輸出
進度更新。包括對項目管理中任何進度信息的修改。進度調整是其中的一種．師隊員進度計劃中活動開始和結束時間的改變。糾偏行動。通過改變資源投入將實際進度拉回到計劃的行動過程。
從中獲得的教訓。有關進度偏差產(chǎn)生的原因。糾偏方案的評估和選擇以及其他方面的感受和教訓都應紀錄在案成為日后有用的歷史資料。
3．1．2進度控制方法
一般項目進度控制采用因果分析．分析用四步完成：
(1)明確新問題。實際完成情況和項目里程碑相對照．確定是否超期．超期的部分是在哪里。
(2)查找產(chǎn)生該新問題的原因。位從系統(tǒng)角度充分熟悉各方原因．應組織具有代表性任務人員并采用頭腦風暴法進行。項目主管要通過他領導的辦公室或小組，以及在各職能部門的人共同分析新問題產(chǎn)生原因。
(3)確定個原因對新問題產(chǎn)生的影響程度。對影響程度的評估可以采用專家小組打分的方法，事先確定權數(shù)．而后打分得出分析結果。
(4)畫出帶箭頭的魚刺圖。分析出原因后各部門各就其職針對新問題提出解決方案．并實施。
3．1．3軟件項目進度控制具體辦法
在實施進度計劃過程中，會有種種故障：客戶的需求進行了補充或修改；工作量估算不準，造成進度不平衡或是有人不遵從開發(fā)規(guī)范．導致產(chǎn)品出現(xiàn)缺陷；或是技術環(huán)節(jié)出現(xiàn)故障，這些新問題往往是在進度計劃外出現(xiàn)的．一旦出現(xiàn)這些新問題，項目進度不得不進行調整。開發(fā)過程中為了有效控制類似新問題，可以采用以下輔助辦法，控制進度按計劃執(zhí)行：
(1)政策性辦法。對于不遵從開發(fā)規(guī)范，人員不按時履行職責的．給予經(jīng)濟或是職務上的處罰．這種辦法應是建立在分配任務之前；
(2)人員布置。在各子項目接口處適當布置機動人員和機動時間。這一辦法有賴于項目組織的機構設置能動性好。此處比較難解決的是人員業(yè)績評估．獎勵新問題。
(3)技術辦法，要想很好地執(zhí)行進度計劃，需要事先有統(tǒng)一的規(guī)范例如開發(fā)語言的統(tǒng)一，文檔的歸類。這樣便于下一階段人員理解上一階段人員意圖，交流更加輕易。
(4)信息流辦法。該辦法要求建立一個信息流系統(tǒng)．準時匯報項目進度．便于主控人員調整進度，并且保證信息流通順暢。避免開發(fā)期壓到最后造成嚴重拖工。
(5)資金辦法。財務部門可以定期檢查各部門財務情況．控制資金流出時間．進而控制項目進度。這和后面要講到的三者權衡有密切關系。
3．2軟件項目費用控制
費用控制就是要保證各項工作要在他們各自的預算范圍內進行。其基礎是實現(xiàn)就對項目進行費用預算。整個項目費用應包括項目范圍規(guī)劃階段。軟件需求分析階段．原型設計階段開發(fā)階段．測試階段和項目投入使用后的使用階段所消耗費用的總和。軟件開發(fā)項目承擔公司為了完成項目目標和獲得更多的利潤．在實施項目過程中就要控制成本．在控制過程中，首先要擬定一個標準．即計劃值．然后進行實際至于計劃值的比較，確定實際值和計劃標準的偏差大?。员阍诖嘶A上采取各種辦法糾正偏差．常用的分析工具是偏差分析。
偏差是指實際成本對相應計劃的偏離，成本偏差的數(shù)學公式為：
CV=BCWP-ACWP(負數(shù)CV表明出現(xiàn)超支；反之，則節(jié)資)(3—1)
其中：CV為成本偏差，BCWP為計劃工作預算，ACWP為完成工作實際成本。
在進行成本偏離計劃程度分析時，常用計劃偏差率反應時給予計劃的偏離程度。
CVP=CV／BCWP(3-2)
其中CVP為成本偏差率。
偏差值是控制分析中的一個關鍵參數(shù)，因而應向各級組織匯報。對于不同的項目或同一項目不同階段或不同管理層次，對偏差的控制程度不一樣，制定偏差答應值的方法也不同。由于隨著時間的推移風險減少了，因而偏差答應也可降低。超級秘書網(wǎng)
3．3軟件項目質量控制
需求管理對軟件項目能否最終實現(xiàn)產(chǎn)生至關重要的影響。任何的軟件項目都必須進行合理的、細致的、一致的需求管理，只有這樣才能制定正確合理的軟件開發(fā)計劃，軟件項目才能順利地開發(fā)完成。
2、溝通與協(xié)作
軟件項目管理中的溝通與協(xié)作是指信息的交流,是使信息發(fā)揮積極作用和達到目標的手段；協(xié)作是指和諧地在一起工作的活動。溝通技術可分分四類：(1)正式書面溝通,包括項目文檔和備忘錄、項目里程碑和交貨時間表、需求變更和錯誤跟蹤規(guī)程、數(shù)據(jù)字典、系統(tǒng)分析模型(用例圖等)；(2)正式口頭溝通,包括狀態(tài)審查會、需求評審會、設計評審會、代碼評審會、用戶測試,項目定期例會等；(3)非正式口頭溝通,包括小組碰頭會、同行討論、與直屬業(yè)務領導討論等；(4)電子溝通,包括電子郵件、內部BBS等。協(xié)作技術包括資源合理配置、開發(fā)步驟有序化、工作目標一致化、提高關心程度、信息共享等。
3、風險管理
軟件項目風險管理是指對在軟件開發(fā)過程中所遇到的預算和進度等方面的問題進行分析,尋求風險應對方法,做好風險管理計劃。
針對軟件項目中的風險管理問題,不少專家、組織提出了自己的風險管理模型。常見的主要風險管理模型如下。
1.SEI的連續(xù)風險管理模型(CRM)。SEICRM模型的風險管理原則是不斷地評估可能造成惡劣后果的因素；決定最迫切需要處理的風險;實現(xiàn)控制風險的策略；評測并確保風險策略實施的有效性。CRM模型要求在項目生命期的所有階段都關注風險識別和管理,它將風險管理劃分為五個步驟：風險識別、分析、計劃、跟蹤、控制。
2.BarryBoehm模型。Boehm模型的思想核心是：10大風險因素列表。針對每個風險因素,都給出了一系列的風險管理策略。在實際操作時,Boehm以10大風險列表為依據(jù),總結當前項目具體的風險因素,評估后進行計劃和實施,在下一次定期召開的會議上再對這10大風險因素的解決情況進行總結,產(chǎn)生新的10大風險因素表,依此類推。Boehm模型的基本形式可描述為：RE=P(UO)3L(UO),其中RE表示風險或者風險所造成的影響；P(UO)表示令人不滿意的結果所發(fā)生的概率；L(UO)表示糟糕的結果會產(chǎn)生的破壞性的程度。
3.軟件工程風險模型(SERIM).SERIM模型要求從技術和商業(yè)兩個角度對軟件風險管理進行剖析,考慮的問題涉及開銷、進度、技術性能等。它還提供了一些指標和模型來估量和預測風險,由于這些數(shù)據(jù)來源于大量的實際經(jīng)驗,因此具有很強的說服力。
五、軟件項目管理技術
1．CMM。CMM是美國卡納基梅隆大學軟件工程研究所(CMU/SEI)提出的軟件研發(fā)項目管理的一系列方法,它基于組織對關鍵過程域的支持,定義了軟件過程成熟度的五個級別。級別1(初始級)描述了不成熟,或者說是未定義過程的組織。級別2(可重復級),級別3(已定義級),級別4(已管理級)和級別5(優(yōu)化級)分別描述了軟件過程成熟度級別遞增的組織。和這些級別相關的KPA是:級別2：需求管理,軟件項目計劃,軟件項目跟蹤和監(jiān)控,軟件子合同管理,軟件質量保證,軟件配置管理。級別3：組織級過程焦點,組織級過程定義,培訓大綱,集成軟件管理,軟件產(chǎn)品工程,組間協(xié)調,同行評審。級別4：定量過程管理,軟件質量管理。級別5：缺陷預防,技術更新管理,過程更改管理。
2．CMMI。CMMI被看作是把各種CMM集成為一個系列的模型中。CMMI的基礎源模型包括:軟件CMM2.0版(草稿C),EIA-731系統(tǒng)工程,以及IPDCMM(IPD)0.98a版。CMMI也描述了5個不同的成熟度級別:級別1(初始級)代表了以不可預測結果為特征的過程成熟度。過程包括了一些特別的方法、符號、工作和反應管理,成功主要取決于團隊的技能。級別2(已管理級)代表了以可重復項目執(zhí)行為特征的過程成熟度。組織使用基本紀律進行需求管理、項目計劃、項目監(jiān)督和控制、供應商協(xié)議管理、產(chǎn)品和過程質量保證、配置管理、以及度量和分析。
3．PSP。PSP(PersonalSoftwareProcess,個體軟件過程)是由CMU/SEI開發(fā)出來的,它的推出在軟件工程界引起了極大的轟動,可以說是由定向軟件工程走向定量軟件工程的一個標志。PSP為基于個體和小型群組軟件過程的優(yōu)化提供了具體而有效的途徑,例如如何制訂計劃,如何控制質量,如何與其他人相互協(xié)作等等。在軟件設計階段,PSP的著眼點在于軟件缺陷的預防,其具體辦法是強化設計約束準則,而不是設計方法的選擇。因此,PSP保障軟件產(chǎn)品質量的一個重要途徑是提高設計質量。
4、小結
本文分析研究了軟件項目管理中的需求管理、員工之間的溝通與協(xié)作、軟件項目風險管理。最后結合實踐,提出并分析了軟件項目管理技術。我們相信隨著軟件工程的發(fā)展和進一步成熟,軟件項目管理技術的發(fā)展會取得更大的進步。在實際項目中,我們要堅持改善軟件工程的管理,并在實踐中總結適合自身的經(jīng)驗,這樣才有利于管理技術的進步和軟件項目的順利完成,創(chuàng)造出更高的品質、更大的效益。
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軟件行業(yè)是一個極具挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的行業(yè),軟件開發(fā)是一項復雜的系統(tǒng)工程,牽涉到各方面的因素,在實際工作中,經(jīng)常會出現(xiàn)各種各樣的問題,甚至面臨失敗。如何總結、分析失敗的原因,得出有益的教訓,對一個公司來說,是在今后的項目中取得成功的關鍵。
1.項目管理在軟件開發(fā)中的應用的成因
目前我國大部分軟件公司,無論是產(chǎn)品型公司還是項目型公司,都沒有形成完全適合自己公司特點的軟件開發(fā)管理模式,雖然有些公司根據(jù)軟件工程理論建立了一些軟件開發(fā)管理規(guī)范,但并沒有從根本上解決軟件開發(fā)的質量控制問題。這樣導致軟件產(chǎn)品質量不穩(wěn)定,軟件后期的維護、升級出現(xiàn)麻煩,同時最終也會損害用戶的利益。
隨著軟件開發(fā)的深入、各種技術的不斷創(chuàng)新以及軟件產(chǎn)業(yè)的形成,人們越來越意識到軟件過程管理的重要性,管理學的思想逐漸融入軟件開發(fā)過程中,應用開發(fā)的項目管理日益受到重視。
2.軟件項目管理常見問題及解決方案
(1)缺乏項目管理系統(tǒng)培訓
在軟件企業(yè)中,以前幾乎沒有專門招收項目管理專業(yè)的人員來擔任項目經(jīng)理,被任命的項目經(jīng)理主要是因為他們能夠在技術上獨當一面,而管理方面特別是項目管理方面的知識比較缺乏。
解決方案:項目經(jīng)理接受系統(tǒng)的項目管理知識培訓是非常必要的,有了專業(yè)領域的知識與實踐,再加上項目管理知識與實踐和一般管理的知識和經(jīng)驗的有機結合,必能大大提高項目經(jīng)理的項目管理水平。
(2)項目計劃意識問題
項目經(jīng)理對總體計劃、階段計劃的作用認識不足,因此制定總體計劃時比較隨意,不少事情沒有仔細考慮;階段計劃因工作忙等理由經(jīng)常拖延,造成計劃與控制管理脫節(jié),無法進行有效的進度控制管理。
解決方案:計劃的制定需要在一定條件的限制和假設之下采用漸近明細的方式進行不斷完善。提高項目經(jīng)理的計劃意識,采用項目計劃制定相關知識、技術、工具,加強對開發(fā)計劃、階段計劃的有效性進行事前事后的評估。
(3)管理意識問題
部分項目經(jīng)理不能從總體上把握整個項目,而是埋頭于具體的技術工作,造成項目組成員之間忙的忙、閑的閑,計劃不周、任務不均、資源浪費。有些項目經(jīng)理沒有很好的管理方法,不好安排的工作只好自己做,使項目任務無法有效、合理地分配給相關成員,以達到“負載均衡”。
解決方案:加強項目管理方面的培訓,并通過對考核指標的合理設定和宣傳引導項目經(jīng)理更好地做好項目管理工作。技術骨干在擔任項目經(jīng)理之前,最好能經(jīng)過系統(tǒng)的項目管理知識,特別是其中的人力資源管理、溝通管理的學習,并且在實際工作中不斷提高自己的管理素質,豐富項目管理經(jīng)驗,提高項目管理意識。
(4)溝通意識問題
在項目中一些重要信息沒有進行充分和有效的溝通。在制定計劃、意見反饋、情況通報、技術問題或成果等方面與相關人員的溝通不足,造成各做各事、重復勞動,甚至造成不必要的損失;有些人沒有每天定時收郵件的習慣,以至于無法及時接收最新的信息。解決方案:制定有效的溝通制度和溝通機制,提高溝通意識;采取多種溝通方式,提高溝通的有效性。通過制度規(guī)定對由于未及時收取郵件而造成損失的責任歸屬;對于特別重要的內容要采用多種方式進行有效溝通以確保傳達到位,例如:除發(fā)送郵件外還要電話提醒、回執(zhí)等,重要的內容還要通過舉行各種會議進行傳達。
(5)風險管理意識問題
有些項目經(jīng)理沒有充分意識到風險管理的重要性,對計劃書中風險管理的章節(jié)簡單應付了事,隨便列出幾個風險,隨便地寫一些簡單的對策,對于后面的風險防范起不到什么指導作用。
解決方案:通過學習項目管理知識掌握風險識別、量化、對策研究、反應控制的工具和方法,掌握項目風險管理所必備的知識。通過加強對項目規(guī)劃中風險管理計劃的審核提高項目組的風險管理意識。總結本行業(yè)項目中常見的風險及其對策作為風險管理計劃中必要的風險內容,并切實評估相應對策的有效性和可行性。
(6)項目干系人問題
在范圍識別階段,項目組對客戶的整體組織結構、有關人員及其關系、工作職責等沒有足夠了解以至于無法得到完整需求或最終經(jīng)權威用戶代表確認的需求;或者是多個用戶代表各說各話、昨是今非,但同時又要求項目盡早交付;項目后期需求變化隨意,造成項目范圍的蔓延,進度的拖延,成本的擴大。超級秘書網(wǎng)
解決方案:項目的目的就是實現(xiàn)項目干系人的需求和愿望。項目干系人管理應當從項目的啟動開始,項目經(jīng)理及其項目成員就要分清項目干系人包含哪些人和組織,通過溝通協(xié)調對他們施加影響,驅動他們對項目的支持,調查并明確他們的需求和愿望,減小其對項目的阻力,以確保項目獲得成功。
(7)項目團隊內分工協(xié)作問題
項目團隊內部有時由于各階段不同角色或同階段不同角色之間的責任分工不夠清晰而造成工作互相推諉、責任互相推卸的現(xiàn)象;有時各階段不同角色或同階段不同角色之間的責任分工比較清晰,但是各項目成員只顧完成自己那部分任務,不愿意與他人協(xié)作。這些現(xiàn)象都將造成項目組內部資源的損耗,從而影響項目進展。
一、引言
項目管理(PM，projectmanagement)是指利用現(xiàn)有的知識、方法和技術手段，有效地計劃、調度、控制和跟蹤項目的開始、執(zhí)行、直止終止的過程，是項目順利實現(xiàn)的有效手段。軟件項目管理則是在項目管理的基礎上，結合軟件產(chǎn)品的實際，利用工程的概念和方法來開發(fā)與維護軟件，對成本、風險、時間、質量、過程、配置等進行分析、管理、控制，最終目的是為了讓軟件項目的整個生命周期都在管理者的控制范圍內，以預定成本按期、按質完成軟件的開發(fā)并交付用戶使用。目前，軟件產(chǎn)品已廣泛應用于各個領域，但是很多軟件項目的成功率并不高．雖然有些公司根據(jù)軟件工程理論建立了一些軟件開發(fā)管理規(guī)范．但并沒有從根本上提高軟件項目管理問題，這就導致軟件產(chǎn)品質量不穩(wěn)定甚至是項目的失敗，同時也損害了用戶的利益。本文結合我國軟件項目管理的特點并經(jīng)實踐應用．以提高軟件質量、降低成本、加強軟件項目的可控性為目標，通過對CMM的研究和改進，給出了一個基于CMM加強軟件項目管理的實踐模式，在這個模式中對目前CMM中的KPA做適當?shù)牟脺p，定義了6個關鍵過程域和3個工作組。
二、軟件項目管理中目前存在的問題
影響軟件項目成功率的因素主要是軟件質量問題，而在整個軟件項目的實施過程中需求不明確、跟蹤和監(jiān)督不力、缺乏客觀的軟件評審和軟件配置以及風險管理意識不足等都阻礙著軟件質量的提高。
2．1需求不明確
需求管理是軟件項目管理中非常關鍵的一個步驟．需求分析的完整與否可以降低軟件質量、延長項目周期、加大成本。由于用戶對計算機系統(tǒng)認識的不足，對于系統(tǒng)的需求往往比較模糊，遺漏甚至是錯誤的問題經(jīng)常出現(xiàn)(包括管理流程、業(yè)務流程、數(shù)據(jù)或報表的分析處理等)，但這些問題往往沒有暴露給開發(fā)人員，而是隨著項目的進展才逐漸明確。對于開發(fā)人員來說，需求的變更意味著軟件產(chǎn)品的部分內容必須重新開發(fā)，而對于整個軟件項目管理而言，勢必要重新分配資源、調整計劃、估算成本等等，導致軟件產(chǎn)品質量下降。
2.2跟蹤和監(jiān)督不力
跟蹤和監(jiān)督主要針對過程而言，也是項目管理中最容易被忽視的環(huán)節(jié)。軟件項目過程由多個任務構成，大部分任務都有前置任務和后置任務，這就要求項目管理者要嚴格跟蹤和監(jiān)督每一個任務。任務的完成主要從時間進度和質量兩方面來衡量，還要充分考慮因客戶方引起的一些客觀因素(更改需求分析等)。項目管理者雖然制定了具體的項目進度內容，但如果缺乏有效的跟蹤和監(jiān)督機制，對于每一個階段所要完成的任務疏于評價，就會影響下階段軟件產(chǎn)品的質量，有時甚至是軟件產(chǎn)品的重新開發(fā)，最終影響整個軟件項目。
2．3缺乏客觀的軟件評審
客觀的軟件評審是軟件產(chǎn)品質量的直接保障，軟件評審一直貫穿于整個軟件項目的過程中，對軟件產(chǎn)品的評審應有客戶使用人員和軟件業(yè)中的同行來進行?？蛻羰褂萌藛T對軟件產(chǎn)品做階段性的評審可以及時發(fā)現(xiàn)軟件產(chǎn)品功能方面的不足，同行評審可以從軟件業(yè)的規(guī)范及標準去發(fā)現(xiàn)問題．軟件評審可以降低軟件開發(fā)的成本提高軟件產(chǎn)品的質量。大多情況下項目管理者沒有做任何階段性的評審，通常只是在軟件產(chǎn)品開發(fā)基本完成之后來組織評審，果發(fā)現(xiàn)了很多問題，但要修改已經(jīng)非常困難．要花費很長的時間甚至從頭再來。
2．4軟件配置混亂
軟件配置是指軟件產(chǎn)品在各個階段各種版本的文檔、程序及數(shù)據(jù)的集合，貫穿于整個軟件項目的始終。隨著軟件產(chǎn)品開發(fā)的進行，由于各種客觀原因，其中的預算、設計方案、進度等內容都有可能需要大大小小的更改(這些改動可能是合理的)，整個改變的過程對軟件項目的參與人員來說必須是可視的，以便提高軟件的可靠性和質量，而這一切都應該有正確的軟件配置來控制如果失去正確的軟件配置管理，那么針對軟件產(chǎn)品發(fā)生的任何更改或者是維護都會給軟件項目帶來混亂甚至是失敗。
2．5風險管理意識不足
風險管理是軟件項目中防止失敗的一種重要手段，軟件項目不同的階段存在著不同的風險，并且風險會隨著項目的進展而變化，目前國內的軟件企業(yè)大都不注意軟件項目的風險管理。除了社會環(huán)境風險、商業(yè)風險等這些客觀風險之外．可控的軟件項目風險主要指技術風險。技術風險主要是指與軟件項目本身相關的的技術因素變化帶來的風險，如果在一定的條件下達不到技術條件能夠實現(xiàn)的目標，不但延緩項目的進度而且會增加項目的成本．繼而使整個項目受到影響。
三、通過過程管理加強軟件項目管理的實踐模式
利用cMMfCapabilityMaturityModeforSoftware)的核心思想把軟件項目管理看作一個軟件過程，并根據(jù)這一原則對整個軟件項目的開發(fā)和管理進行過程監(jiān)控，監(jiān)督發(fā)現(xiàn)過程中影響項目的關鍵問題并予以解決。軟件過程是指軟件開發(fā)人員開發(fā)和維護軟件及相關產(chǎn)品的一套行為、方法、實踐及變換過程，包括軟件開發(fā)過程和軟件管理過程。CMM把軟件開發(fā)機構按照不同開發(fā)水平劃分為5個級別。每個等級被分解為幾個KPA(關鍵過程域)，KPA是指在某個成熟度等級應重點關注的區(qū)域，也是達到此成熟度等級必須解決的關鍵點。①初始級，無過程意義。軟件過程是無序的、隨機的、缺乏總計劃，無預見性，大多數(shù)活動是應付危機，經(jīng)常超期超支，成功取決于個人。②可重復級，具備基本的項目管理。KPA分別是：需求管理、軟件項目計劃、軟件跟蹤與監(jiān)督、軟件子合同管理、軟件質量保證、軟件配置管理；③已定義級，已定義軟件過程。已將軟件管理和軟件工程兩方面的過程文檔化、標準化，并綜合成該組織的標準軟件過程。KPA分別是：組織過程焦點、組織過程定義、培訓大綱、集成軟件管理、軟件產(chǎn)品工程、組間協(xié)調、同行評審；④可管理級，過程可度量。已收集了軟件過程和產(chǎn)品質量的詳細度量方法，軟件過程和產(chǎn)品均可被定量地理解和控制。KPA分別是：定量過程管理、軟件質量管理；⑤優(yōu)化級，過程控制。通過過程的量化反饋以及新技術、新方法促使過程不斷改進。KPA分別是：缺陷預防、技術更新預防、過程更改管理。
CMM只是一個過程改進的框架．并沒有給出具體實施的辦法。在該模式中對目前CMM中的KPA做適當裁減．定義了6個關鍵過程域：軟件項目計劃(SPP)、需求管理(RM)、軟件項目跟蹤和監(jiān)督(SPTO)、軟件質量保證(SQA)、軟件配置(SCM)、同行評審(PR)，設置了三個工作組：軟件項目過程組(SPPG)、軟件工程組(SEG)、軟件質量保證組(SQAG)。通過工作組對關鍵過程域的操作來加強軟件項目的管理。
3．1定義KPA
3.1.1軟件項目計劃(SPP)
軟件項目計劃是為要實施的軟件項目編制軟件過程活動的安排，包括進度控制、成本控制、質量控制、風險控制等，也是實施CMM2的核心此階段在安排過程活動的同時開展項目設計的前期工作，設計和界定在整個項目中各階段所需的開發(fā)、質量、跟蹤、評審、風險、成本等工作。項目計劃是指導項目過程的具體措施，要在有軟件項目實施經(jīng)驗的人員領導下投人大量的時間和人力資源來完成。制定項目計劃應注意7個問題。①在科學論證的基礎上制定過程，充分調動人員積極性合理地確定項目組的參加人員；②對軟件項目各程中的任務進行分解，明確項目的里程碑和檢查點；③正確估計軟件項目中的軟件資源、硬件資源、人力資源及其它費用；④正確估計各方面因素帶來的風險并制定應對措施；⑤制定項目實施過程中的跟蹤和監(jiān)督措施；⑥確定軟件的評審和測試方法；⑦詳細的文檔資料。
3．1．2需求管理(RM)
需求分析主要包括面向用戶的用戶需求和面向開發(fā)人員的系統(tǒng)需求．是整個軟件工程的第一步．也是非常關鍵的一個環(huán)節(jié)。需求分析主要針對用戶的業(yè)務流程、系統(tǒng)功能、性能、數(shù)據(jù)分析進行嚴格的定義．是設計一個軟件應用系統(tǒng)的起點與基本依據(jù)，通過它來評判軟件產(chǎn)品是否能夠解決用戶問題，也是項目成功與否的標準。就目前國內現(xiàn)狀來講，一般簽定軟件項目合同的用戶是主管信息技術的負責人，它所關心的可能是整個系統(tǒng)的目標需求，用戶方中層管理人員關心的是業(yè)務流程需求．終端操作人員則注重軟件本身的易操作性和功能特性，因此．面向用戶的需求一定要和用戶多方人員多溝通、交流．最終通過雙方有關部門人員的論證以文檔資料的形式確定下來。任何一個需求分析因客觀原因可能存在著需求更改的現(xiàn)象，對于這種情況一定要注意需求更改的可控性．要建立需求的基準版本和更改版本控制文檔資料．使受需求變化影響的產(chǎn)品與需求變更一致。但要注意在更改需求的同時要衡量需求的穩(wěn)定性，如果一個需求的變更比較頻繁，意味著本項目并沒有真正了解用戶想要解決的實際問題?？梢哉f需求分析的完整性和變更可控性直接影響到軟件過程的改進，它可以降低軟件質量、加大軟件開發(fā)的成本、甚至是導致項目的失敗。軟件工程組(SEG)中要明確定義一個需求管理員。
3．1．3軟件項目跟蹤和監(jiān)督(SPTO)
軟件項目的跟蹤和監(jiān)督始終貫穿于整個軟件項目的過程中，是項目得以控制的前提和條件、是軟件質量的根本保障，其目的是增加軟件過程中進度、成本、工作量、質量、風險等內容的可視性，也是實施CMM2的核心。除去市場、法律等不可控制因素外，根據(jù)項目計劃對項目進展的有關情況及影響項目實施的相關因素進行及時、客觀、準確的信息采集，將采集到的需求、成本、進度、風險等內容形成文檔并建立一個項目跟蹤信息平臺。項目負責人定期召集軟件過程人員、開發(fā)人員、質量保證人員、用戶方有關人員召開開放式的例會，例會的主要內容是檢查項目進展、數(shù)據(jù)的分析、認識的偏差、資源的搭配、相關的風險等問題并討論確切的解決辦法，通過跟蹤和監(jiān)督使項目始終處于可視化的受控狀態(tài)。
3.1.4軟件質量保證(SQA)
軟件質量保證是與軟件產(chǎn)品滿足規(guī)定的和隱含的需要能力有關的特征或特性的組合。對用戶來講主要體現(xiàn)在軟件產(chǎn)品的有效性、一致性、完整性、可靠性和可操作性等方面，對于軟件產(chǎn)品本身來講體現(xiàn)在軟件產(chǎn)品的可移植性、易維護性、健壯性、可重用性等方面。具體實踐中．軟件質量保證應在軟件項目計劃、需求分析、跟蹤和監(jiān)督、軟件配置和軟件評審的相互配合下完成．軟件質量保證要做到以事先預防和跟蹤為主，事后糾偏為輔。
3．1．5軟件配置(SCM)
軟件配置是針對軟件產(chǎn)品的跟蹤和控制活動．貫穿于整個軟件項目的過程中．目的是建立和維護在整個生命周期內軟件產(chǎn)品的完整性和一致性，使整個軟件產(chǎn)品的演進過程處于可控的狀態(tài)，繼而提高軟件的可靠性和質量。在實踐應用中主要做到五個子項的配置①配置項的標識。標識做到唯一性。便于跟蹤和管理。②版本管理。對整個軟件過程中的文件和目錄提供有效的跟蹤手段。③變更控制。保持并傳遞修改信息。④配置審計。確定整個項目生產(chǎn)周期中產(chǎn)品在技術和管理上的完整性。⑤系統(tǒng)整合。把系統(tǒng)的不同部分集成后完成一組特定的功能。
3．1．6同行評審(PR)
同行評審是根據(jù)預定的規(guī)范和標準對軟件產(chǎn)品進行評審。評審的結果是衡量軟件產(chǎn)品質量的依據(jù)。在整個軟件過程中對詳細設計和軟件綜合測試作為兩個關鍵評審點來進行評審，評審的過程中注意要結合本軟件項目的具體要求和標準。
3．2組的定義
在具體的實踐應用中設置了三個組，在降低了人員成本的同時提高了軟件過程改進能力和軟件質量。
軟件項目過程組(SPPG)組織具體的項目實施活動，管理并協(xié)調整個軟件項目的過程，主要完成SPP和SPTO。
軟件工程組(SEG)負責軟件工程的需求分析、概要設計、詳細設計、編碼、測試、維護工作。
軟件質量保證組(SQAG)主要完成SPTO、SCM、PR、SQA等工作。
四、實踐模式效率評估
4．1開發(fā)時間
軟件開發(fā)由需求分析、概要設計、詳細設計、編碼、軟件測試、項目維護和軟件集成幾部分內容組成，在需求分析和設計階段采用CMM框架實施過程管理所花費的時間要多于沒有實施過程管理花費的時間。首先對項目做大量分析，論證項目的可行性。然后在和用戶做良好溝通、反復論證的基礎上做需求分析，形成文檔資料。這種模式下花費在需求分析和設計上的時間大約占項目總開發(fā)時間的40％，但這兩個階段完成了數(shù)據(jù)流程、算法描述、詳細的規(guī)格說明等內容，為代碼編寫、軟件測試、軟件維護等后續(xù)內容的工作節(jié)省了時間，軟件項目的開發(fā)周期大大縮短。經(jīng)過評估，采用該實踐模式實施軟件過程管理的軟件項目開發(fā)周期比沒有實施軟件過程管理的軟件項目開發(fā)周期縮短20％。:
4．2開發(fā)質量
關鍵詞：軟件項目管理軟件產(chǎn)品質量因素
在軟件和信息科技行業(yè)，項目管理經(jīng)常決定了一個產(chǎn)品或者企業(yè)能否成功。項目管理得到越來越多的企業(yè)和政府部門的重視，例如中國于2002年4月召開了有關項目管理的首次國際研討會。具體操作與項目最根本的不同在于具體操作是具有連續(xù)性和重復性的，而項目則是有時限性和唯一性的。本文由中國收集整理。項目是一項為了創(chuàng)造某一唯一的產(chǎn)品或服務的時限性工作。所謂時限性是指每一個項目都具有明確的開端和明確的結束;所謂唯一是指該項產(chǎn)品或服務與同類產(chǎn)品或服務相比在某些方面具有顯著的不同。各種層次的組織都可以承擔項目工作。項目有時只涉及一個組織的某一部分，有時則可能需要跨越好幾個組織。項目是執(zhí)行組織商業(yè)戰(zhàn)略的關鍵。
一、軟件產(chǎn)品項目管理的重要性
20世紀80--90年代，許多大型企業(yè)管理信息系統(tǒng)MIS的開發(fā)都以失敗而告終。這是為什么?一個重要原因是軟件項目管理水平上不去，尤其是需求分析管理水平上不去，使得項目快要驗收或交付時，卻出了大問題:要么發(fā)現(xiàn)用戶需求獲取不準確，要么發(fā)現(xiàn)用戶需求變了，致使做好的系統(tǒng)不能用或不好用。20世紀90年代初，上海一家公司在青島做一個港口MIS項目，北京有一個單位在天津做一個港口MIS項目，都是因為甲乙雙方軟件工程基本知識不具備，使得項目管理不到位，導致2個大型項目不成功?，F(xiàn)在軟件應用領域空前廣闊，深人到社會和科學研究等領域的各個方面。軟件的需求也比以往更加多，軟件系統(tǒng)設計也空前復雜。軟件的項目管理問題也就因此而產(chǎn)生了。90年代中期，軟件項目管理不善的問題仍然嚴重。據(jù)美國軟件工程狀況調查，只有10%的項目能夠在預定的費用和進度下交付。于是軟件項目管理成為軟件項目發(fā)展中最重要的核心問題。為了使軟件項目開發(fā)獲得成功，必須對軟件開發(fā)項目的工作范圍、可能遇到的風險、需要的資源(人、硬件、軟件)、要實現(xiàn)的任務、經(jīng)歷的里程碑、花費的工作量(成本)，以及進度安排等做到心中有數(shù)。軟件項目管理的目的就是提供這些信息，分析信息，并根據(jù)分析結果對項目做出調整。軟件項目管理開始于技術工作之前，在軟件開發(fā)的整個過程中持續(xù)進行，最后中止于軟件過程結束。
二、軟件項目管理體系
隨著軟、硬件技術以及通信技術的日益成熟，軟件技術可以與所有的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)相結合，促進產(chǎn)品的更新?lián)Q代，大幅度提高產(chǎn)品的附加值，提高勞動生產(chǎn)率，推動產(chǎn)業(yè)結構與產(chǎn)品結構的調整。因此，軟件的開發(fā)以及應用不僅僅是軟件開發(fā)機構的任務，更深地涉及軟件使用者的切身利益，尤其像管理信息系統(tǒng)MIS(ManagcmentInformationSystem)、計算機集成制造系統(tǒng)CIMS(ComputerIntegrationManufacturingSystem)、企業(yè)資源計劃ERP(EnterpriseResourcePlanning)及商業(yè)智能BI(BusinessIntelligence)等大型的復雜軟件更是綜合了管理科學、計算機科學、通信技術以及數(shù)學等各方面的知識，需要各類人員的協(xié)調工作才能完成。因此也就有必要從項目管理的角度去管理軟件的開發(fā)和運行。從用戶的角度來看，軟件項目的生命周期應該包括項目前期的論證工作、項目計劃、軟件開發(fā)、運行、維護以及項目后評價。由此可見軟件項目管理的范圍不僅包括傳統(tǒng)的軟件開發(fā)過程，還應該包括開發(fā)之前的準備工作以及運行中的維護工作和對項目的總結工作。同時，在軟件項目生命周期中存在著許多活動。根據(jù)活動之間的相關性，可以將軟件項目的各種活動分為九大類。
(1)戰(zhàn)略管理。根據(jù)用戶的經(jīng)營目標制定軟件項目的策略，以便為其他各方面的活動提供指導。在制定項目策略的時候應該充分考慮用戶和其他利益相關者的實際需求和市場因素。另外創(chuàng)造和諧的項目環(huán)境和連續(xù)改進也是戰(zhàn)略管理的重要任務
(2)范圍管理。其目的是控制軟件項目的全部活動過程都在需求范圍內，以確保項目各種資源的高效利用。成功的項目管理離不開用戶、軟件開發(fā)隊伍和項目經(jīng)理的一致理解和協(xié)調配合
(3)成本管理。軟件項目的成本不僅包括開發(fā)成本，也包括開發(fā)之前立項階段以及軟件在運行中的費用。操作者的培訓費用和項所使用的各種硬件設施費用也都是整個項目成本的一部分。這些成本都需要很好地計劃和控制。
(4)時間管理。其內容有確定各項活動之間的時間相關性;估計各項活動的持續(xù)時間，跟蹤各項活動的進展情況，動態(tài)調筷各項活動之間在時間上的協(xié)調。本文由中國收集整理。
(5)人力資源管理。在軟件項目中應該為軟件開發(fā)人員和管理人員等各類項目人員創(chuàng)造一個和諧良好的工作氛圍。使他們能感到項目成功的把握和積極的工作心態(tài)，確保項目隊伍的穩(wěn)定性和連續(xù)性。
(6)溝通管理。溝通管理是一個收集、存儲、配置和項目生命周期內所形成的各種信息的過程為了讓每個項目相關人員及時得到所需的信息，需要很好地解決“什么時候、向什么人禮報什么的”的問題，此外軟件開發(fā)隊伍和用戶之間的溝通也是溝通管理中的一項重要工作。
(7)風險管理。由于軟件項目中存在著很多的不確定因索，也就必然存在著各種風險而且風險有可能造成不良的結果，對風險進行分析和監(jiān)控貫穿于整個軟件項目生命周期。
(8)質量管理。目前軟件的質量還是一個模糊的概念并且難以衡量由于軟件質量主要是在開發(fā)階段形成的，因此軟件項目質量管理的重點應放在系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設計和編碼階段，走查、評審、調試和測試是保證軟件質量的重要手段軟件工程能力成熟度模型CMM(CapabilityMaturityModel)較好地解決了軟件開發(fā)過程中的質量管理問題。
綜合管理。綜合管理的任務是對前面討論的各類管理活動進行協(xié)調和控制，使這些活動相互配合。其核心任務是對各種方案進行評價，協(xié)調各方面的利益沖突確保項目總體標的最終實現(xiàn)。
三、軟件項目管理的核心是全面客戶滿意
當前，不少軟件業(yè)管理人上認為，軟件開發(fā)的問題主要在軟件開發(fā)的工程化、規(guī)范化和軟件開發(fā)管理體制。他們按照CMM(CapabilityMaturityModel),IS09002的標準來建立他們的管理體系。這里有商業(yè)競爭的因素在起作用。但是，他們忽略了商業(yè)競爭中取勝最重要的因素—客戶滿意。他們沒有考慮到他們的管理方法能否滿足客戶不斷變化的需求。從長遠來看，軟件項目真正的成功是客戶的全面滿意。以客戶滿意為中心的質量是必需的。漠視質量或只關心產(chǎn)品/服務是否符合需要的方法再也不足以留住和獲得客戶。因此，軟件開發(fā)項目組織必須先確定什么產(chǎn)品/服務可以讓顧客滿意，然后再努力滿足客戶的需求和期望。要實現(xiàn)此目標，組織必須識別對軟件產(chǎn)品的各種特性中哪些是對客戶的滿意起決定作用的要素。例如，服務器操作系統(tǒng)軟件，需要長時間穩(wěn)定連續(xù)工作。穩(wěn)定性則是該軟件產(chǎn)品的關鍵要素。因此系統(tǒng)的開發(fā)管理圍繞著這一關鍵要素來展開。盡管不少的組織明白沒有客戶一個組織就不能生存和發(fā)展，或者說沒有客戶就沒有組織，但在項目實施過程中，仍然存在著客戶滿意的障礙:
(1)項目管理組織沒有發(fā)展和完善對客戶不斷變化的需求和期望作出快速響應的能力。
(2)項目管理組織沒有聽取客戶意見和建議的能力。
1.1軟件項目功能的識別和度量依據(jù)軟件項目的開發(fā)特點，軟件項目功能模塊包括基本功能和擴展功能，根據(jù)需要還會有衍生的附加功能。它在產(chǎn)品中的作用和價值有很大差異。對整體的投入/產(chǎn)出有很大的影響。如何定義這些功能，并進行合理的功能劃分，包括其必要性和可能性、以及交付的時間節(jié)點，需要充分考慮用戶需求、開發(fā)成本、時間因素、質量要求，將這些基本需要和用戶真實需求進行匹配和對接，體現(xiàn)價值工程思想在軟件項目中的應用和契合。
1.2軟件項目成本的識別和度量軟件項目成本是指為獲取軟件功能而付出的成本，主要體現(xiàn)為人力、物力、財力和時間的投入。相應的成本和出，最終都可以從價值論的角度用統(tǒng)一的度量標準、度量方法和度量單位進行分析和度量。在項目生命周期中，啟動、規(guī)劃設計、結束階段相應的成本較低，實施階段的成本最高，應該進行有效的評估和設計。通過掙值管理（EVM），了解項目成本、進度的偏差，及時進行糾偏或變更管理。
1.3軟件項目價值的識別和度量在價值工程中，價值、功能和成本三者之間的關系應該是：價值=功能（或效用）/成本（或生產(chǎn)費用），用公式可表示為：V=F/C。V代表Value，即為價值；F代表Function，即為功能，C代表Cost，即為費用。從項目管理的角度出發(fā)，影響產(chǎn)品的價值不僅是功能和費用，還需要考慮相應的時間成本以及質量要求所帶來的成本，綜合以上因素，有學者提出其價值可用公式表示為：V=(F+Q)/(C+T)。上式中增加了質量（Q代表Quality）因素和時間（T代表Time）因素在價值中的作用。在實際的操作中，其具體的核算指標依據(jù)項目特點會有很大差異。影響價值的因素，除了以上各項，還包括用戶體驗、供需關系和認可度等諸多方面。
1流程
根據(jù)項目管理的一般原理，項目管理的過程從總體上可以分為5個階段，每個階段包含有一個或多個管理過程。這5個階段分別是:項目啟動、項目計劃編制、項目計劃執(zhí)行、綜合管理控制和項目收尾。它們之間的聯(lián)系如圖1所示。
(1)項目啟動:根據(jù)必要的工作(如可行性分析，技術評估等)結果，批準一個項目的運行。
(2)項目計劃編制:收集和編寫項目所需要的各種資料，進行各種計劃活動并制訂相應的計劃，將各種計劃的結果匯總成為連貫、一致的文檔，即項目計劃文檔。在軟件項目中，具體的活動包括需求和范圍管理計劃、進度計劃、人力資源計劃、成本計劃、溝通計劃、風險計劃等。
(3)項目計劃執(zhí)行:通過進行項目計劃所規(guī)定的各種活動，實施項目計劃。
(4)綜合管理控制:在項目計劃實施的過程中，對各種活動進行監(jiān)控，協(xié)調并控制整個項目期間的變更。在軟件項目中，主要的活動包括范圍變更控制、進度計劃控制、成本控制、質量控制、風險監(jiān)督和控制等。
(5)項目收尾:項目或階段的正式接收并達到有序的結束。其中，項目的中間過程(計劃、執(zhí)行、控制)是一個循環(huán)反復的過程。項目計劃是計劃執(zhí)行和計劃控制的基準;計劃執(zhí)行的結果受到計劃控制的監(jiān)控;計劃控制根據(jù)比較計劃執(zhí)行的結果和項目計劃的偏差，以及各種因素引起的變化，對項目計劃進行修正，從而形成下一個循環(huán)的項目基準。它們之間的流程如圖2所示。
2生命周期模型
任何軟件的開發(fā)都要經(jīng)歷一個“生命期”，生命期模型的主要功能是確定一種標準，確定項目規(guī)格、建立原型、設計、實現(xiàn)、檢查、測試或執(zhí)行一些其他活動，以此確定在軟件開發(fā)過程中是否是以某種次序一個任務接著一個任務進行。作為一個項目的主要計劃，軟件生命期模型的選擇對項目成功的影響非常重要。恰當?shù)纳谀Ｐ涂梢允管浖椖苛鞒袒?，并幫助項目人員一步一步接近目標。假如選擇了適宜的生命期模型，就可以提高開發(fā)速度、提升質量、加強項目跟蹤和控制、減少成本、降低風險，或是改善用戶關系。
2.1瀑布模型
最經(jīng)典的軟件生命周期模型是瀑布型模型，它是其他生命期模型的基礎。在瀑布模型中，項目從始至終按照一定順序的步驟從初始的軟件概念進展到系統(tǒng)測試。項目確保在每個階段結束時進行檢查，以判定是否可以開始下一階段工作。假如檢查的結果是項目還沒有預備好進人下一階段，它就停留在當前階段，直到當前階段工作完成。如圖3所示。
瀑布模型是文檔驅動型的，主要工作成果通過文檔從一個階段傳遞到下一個階段。假如有一個穩(wěn)定的產(chǎn)品定義和很輕易被理解的技術解決方案時，瀑布模型可以幫助及早發(fā)現(xiàn)新問題，降低項目的階段成本，是快速開發(fā)的一個恰當選擇。但在很多實際情況中，由于需求、技術等很多不確定性，瀑布模型并不適合于進行快速開發(fā)。
2.2漸進原型
漸進原型是從開發(fā)系統(tǒng)概念開始的一種生命期模型，通常是從最核心的方面開始，向用戶展示完成的部分，然后根據(jù)用戶的反饋信息繼續(xù)開發(fā)原型，并重復這一過程，直到開發(fā)者和用戶都認為原型己經(jīng)足夠好。然后，完成結尾工作，交付作為最終產(chǎn)品的原型，如圖4所示。
“漸進原型”模型以逐步增加的方式進行開發(fā)，以便于隨時根據(jù)客戶或最終用戶的反饋來修正系統(tǒng)，在需求變化很快的時候，或者用戶很難提出明確需求的時候，或者開發(fā)人員對最佳的架構或算法沒有把握的時候，漸進原型非凡有用。但是，漸進原型是以犧牲項目的可控制性來換取較多的客戶反饋以及較好的過程可視性的。由于原型的功能和特性會隨著用戶的反饋而經(jīng)常發(fā)生變化，因此較難確定產(chǎn)品的最終形態(tài)。
2.3階段交付
階段交付模型是另一種生命期模型，該模型可以持續(xù)地在確定的階段向用戶展示軟件。和漸進原型不同，在階段交付的時候，開發(fā)者明確地知道下一步要完成什么工作。階段交付的特征是在項目整個開發(fā)過程中持續(xù)不斷地交付階段性成果。如圖5所示。
在“階段交付”生命模型中，軟件被分階段進行開發(fā)。在通常情況下，首先開發(fā)最重要的功能。階段付并不能減少軟件產(chǎn)品研發(fā)所需要的時間，但是它能充分降低軟件研發(fā)中的風險，而且能夠提供切實的、客戶可見的以及管理層評價項目狀態(tài)時所需要的標記。
2.4漸進交付
漸進交付是一種結合了漸進原型和階段交付兩種模型的生命期模型。在這種模型下，首先開發(fā)產(chǎn)品的一種版本，展示給用戶看，然后根據(jù)用戶的反饋改善產(chǎn)品，如圖6所示。
漸進交付模型在階段交付的可控制性和漸進原型的靈活性之間尋找平衡。在可能的情況下，它可以把軟件的某些選定的部分提前交付，從而有利于快速開發(fā)的進行;同時，在項目進行的過程中，它也具有響應用戶要求并改變產(chǎn)品方向的能力。
3開發(fā)應用
3.1要員管理
軟件項目成功的關鍵是有高素質的軟件開發(fā)人員，然而大多數(shù)軟件產(chǎn)品規(guī)模都很大，以至單個軟件開發(fā)人員無法在給定期限內完成開發(fā)，因此，必須把多名軟件開發(fā)人員組織起來，使他們分工協(xié)作共同完成開發(fā)工作?，F(xiàn)有的軟件開發(fā)項目組的組織方式有:
(1)民主制程序員組
小組成員完全平等，享有充分民主，通過協(xié)商做出技術決策。小組成員間的通信是平行的，假如小組有n個成員，則可能的通信信道有n(n-1)/2條。
(2)主程序員組
主程序員既是成功的管理人員又是經(jīng)驗豐富能力強的高級程序員負責體系結構設計和關鍵部分(或復雜部分)的具體設計，并且負責指導其他程序員完成具體設計和編碼工作。
后備程序員也應該技術熟練而且富于經(jīng)驗，協(xié)助主程序員工作并且在必要時接替主程序員的工作。編程秘書負責完成和項目有關的全部事務性工作。
(3)現(xiàn)代程序員組
技術組長:只對技術工作負責。
行政組長:全權負責非技術事務。
項目開發(fā)方把軟件工程中的軟件項目組的組織理論文檔化后，形成了自己的一套具體的、適合在實際工作中使用的要員管理理論。
3.2進度管理
軟件項目的進度布置是一項活動，它通過把工作量分配給特定的軟件工程任務，并規(guī)定完成各項任務的起、止日期，從而將估算的工作量分布于計劃好的項目持續(xù)期內。進度計劃將隨著時間的流逝而不斷演化。在項目計劃的早期，首先制定一個宏觀的進度布置表，標示出主要的軟件工程活動和這些活動影響到的產(chǎn)品功能。隨著項目的發(fā)展，把宏觀進度表中的每個條目都精化成一個具體進度表。于是完成一個活動所必須實現(xiàn)的特定任務被標示出來，并布置好了實現(xiàn)這些任務的進度。超級秘書網(wǎng)
3.3配置管理
在開發(fā)計算機軟件的過程中，變化(或稱為變動)是不可避免的。假如不能適當?shù)乜刂坪凸芾碜兓?，勢必造成混亂并產(chǎn)生很多嚴重的錯誤。軟件配置管理是在計算機軟件整個生命周期內管理變化的一組活動。它不同于軟件維護。軟件維護是在軟件交付給用戶使用后才發(fā)生的，而軟件配置是在軟件項目啟動時就開始，并且一直持續(xù)到軟件退役后才終止的一組跟蹤和控制活動。其主要任務有:標識、版本控制、變化控制、配置審計和報告。只要參加過軟件開發(fā)的人都清楚，現(xiàn)在的軟件項目完全由一個人來完成是難以想象而且也是不可能的，通常是有一個研發(fā)小組來共同分析、設計、編碼和維護，并有專門的測試小組對己完成編碼調試的軟件進行全面的測試。在軟件開發(fā)這個龐大而復雜的過程中，需要涉及到各個方面的人員，信息的交流反饋不僅僅是在研發(fā)小組的成員之間及各個研發(fā)小組之間，還存在于客戶和研發(fā)者之間。所有的這些交流反饋意見信息都有可能導致對軟件的修改，小的可能只是對某個源文件中的某個變量的定義改動，大到重新設計程序模塊甚至可能是整個需求分析變動。
3.4軟件測試
1•1研究目標
研究的目標是,研究開發(fā)出科學、規(guī)范的項目管理領域工程碩士專業(yè)學位論文評審模型,并通過與另一應用軟件開發(fā)課題配合,實現(xiàn)論文評審的電子化操作,努力使研究成果達到國內先進水平,并與國際接軌。
1•2主要研究內容與流程
(1)研究《標準》,建立評審指標體系。通過調查研究,結合《項目管理領域工程碩士專業(yè)學位標準》,建立學位論文評審指標體系。(2)借鑒國際先進評審模型,構建學位論文評審模型雛形。借鑒、引進、消化國際先進的項目管理評審模型,結合我國項目管理領域工程碩士專業(yè)學位論文考核特點,構建我國項目管理領域工程碩士專業(yè)學位論文評審模型雛形。(3)依據(jù)科學原理,構建模型。依據(jù)系統(tǒng)工程理論以及系統(tǒng)模型的構建原理,運用聚類分析、層次分析、對比分析等方法開發(fā)出滿足我國項目管理領域工程碩士專業(yè)學位論文評閱和答辯考核要求的評審模型。(4)研究量化的評審方法。(5)對指標的權重進行設置,采用加權法等綜合評審方法,系統(tǒng)設計定量評審方法。(6)設計科學公正的評審流程。(7)試運行,驗證。(8)為實用軟件的設計預留對接接口。本研究成果具有開放性和多適應性,也可以運用于解決類似的評估、評審問題。
2課題研究的開展
2•1主要技術路線
(1)明確目標、確定范圍。(2)調查研究,收集信息、數(shù)據(jù),進行統(tǒng)計分析。(3)找出主要因素,確定主要變量。(4)識別和分析各種關系(內含的科學定律,管理關系、規(guī)則等)。(5)形成系統(tǒng)模型雛形。(6)進行“驗證、符合試驗”,檢查模型是否反映所研究的問題。(7)簡化和規(guī)范模型的表達形式。
2•2研究工作重點
(1)重在調查研究。設計調查問卷,召開座談會,深入調查研究,廣泛和重點調查我國現(xiàn)有在崗的與項目管理領域工程碩士教育相關的專家、教授,已經(jīng)通過論文答辯的項目管理領域工程碩士研究生,企業(yè)界的項目管理客座教授、研究生導師,在讀項目管理領域工程碩士研究生;認真聽取他們的意見、建議;以盡量掌握足量的、必要的、有代表性的信息。(2)精心構建模型。應注意以下幾點:①應用現(xiàn)代項目評估的相關原理和方法;②借助社會上項目管理評估方面專家的智力;③借鑒國際、國內先進的相關評估模型,結合實際,改造創(chuàng)新,構建本模型。
3模型的構建
3•1模型構建的原則
在具體操作時充分考慮以下7個方面:(1)真實性。反映系統(tǒng)的本質。(2)簡明性。反映系統(tǒng)的主要特征,簡單明了,容易操作、求解。(3)完整性。系統(tǒng)模型全面、完整,應包括目標與約束兩個方面。(4)規(guī)范化。盡量采用教指委現(xiàn)有的《項目管理領域工程碩士專業(yè)學位標準》和《論文評審參考標準》的相關內容,模型與現(xiàn)有標準互動和對應,在創(chuàng)新和與國際接軌的同時,盡量使之適用并有利于下一步的操作軟件開發(fā)。(5)創(chuàng)新性。通過模型的建立和應用,克服原有標準的某些弊端,在模型體系結構、指標設置、綜合評審等方面注意范圍明確,盡量量化,以克服參與評審的教師、專家的隨意性,專業(yè)關注的局限性;引導與規(guī)范教師、專家在發(fā)揮其專業(yè)水平的同時,注重全面、客觀、公平、公正地按模型標準范圍進行評審。(6)開放性。使模型系統(tǒng)化、模塊化,參數(shù)可選擇,可更改,有利于改進和拓展。(7)可操作性。為開發(fā)實用、可操作性的計算機管理軟件奠定基礎。本課題組和國內的軟件開發(fā)公司做了溝通和交流,可以開發(fā)出簡單可操作性的軟件。
3•2評審模型結構設計特點
項目管理領域工程碩士專業(yè)學位論文評審模型系統(tǒng)結構采用模塊式,包括四個子系統(tǒng)模塊:(1)評審目標設置。(2)評審指標(標準)與權重體系設計。(3)子準則和評審量表設計。(4)評審程序與制度設計。同時,給出可以選用的空間,以備選擇應用。
3•3項目管理領域工程碩士專業(yè)學位論文評審模型
本研究所建立的模型是一個完整的系統(tǒng),分為類、指標、子準則3個層次,如圖1所示。指標層用于綜合評分的累計,子準則層用于量化計分,采用100分制。通過對子準則評分得到其分數(shù),再乘以相應的權數(shù),然后累計加和(采用加法規(guī)則),即可以得出被評審項目的評審分數(shù)。圖1中的子準則只是通過一個例子進行了示意,評審流程如圖2所示,詳細的量化評分表如表1所示。
3•4模型特點及用到的方法
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產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理 （PDM） 是將計算機在產(chǎn)品設計、分析、制造、工藝規(guī)劃和質量管理等方面的信息孤島集成在一起，對產(chǎn)品整個生命周期內的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一的管理，廣泛應用于與產(chǎn)品設計相關的很多領域。
1 項目管理的功能、建立及實施 PDM按照應用的范圍可以分為企業(yè)級PDM和工作組級PDM，企業(yè)級PDM的功能結構如圖1所示。
其中項目管理功能是PDM系統(tǒng)最核心的功能，本文將對項目管理的功能、建立及實施進行研究。 項目管理的定義是：為了在確定的時間范圍內，完成一個既定的項目，通過一定的方式合理地組織有關人員，并有效地管理項目中的所有資源（人員、設備等）與數(shù)據(jù)，控制項目進度的系統(tǒng)管理方法。項目管理所涉及的信息最多，范圍最廣，實現(xiàn)起來也最復雜。
項目管理主要包括三個方面的信息，即人的信息、物的信息、任務的信息。其中人的信息包括項目人員指定，項目人員編組，人員角色分配。物的信息是指該項目要完成的產(chǎn)品對象，以及在完成過程中參考的資料、生成的文檔和產(chǎn)品零部件等。人對物的作用構成任務信息。項目管理通過任務分配將將人和物聯(lián)系起來，任務的分配和進行又要遵循一定的流程規(guī)則，按照一定的流程規(guī)則進行的項目使得用戶在管理項目和監(jiān)督項目時十分方便。下面以自行開發(fā)的 PDM 軟件 FIEYEEPDM 在項目A-142冷墩機上的應用， 論述項目管理功能的實現(xiàn)。 在創(chuàng)建一個新的項目后，通常要對項目進行產(chǎn)品結構上的分解，指定項目人員，為人員指定不同角色，分配不同任務。
1.1 項目產(chǎn)品結構分解
項目產(chǎn)品結構分解是把項目要完成的產(chǎn)品進行結構上的分解，項目產(chǎn)品結構分解有利于優(yōu)化對項目的管理， 項目產(chǎn)品結構按照樹狀關系存于PDM數(shù)據(jù)庫之中。A-142 冷墩機的結構分解見圖 2。項目人員編組是在項目產(chǎn)品結構分解基礎上的對項目人員的二次組織，不同的編組稱為團隊（TEAMWORK） ，它們都是所屬項目的子工作組，項目的子工作組之間的關系按照樹狀存于 PDM 數(shù)據(jù)庫之中。
1.2 項目人員指定
項目人員指定是指從企業(yè)指定一部分人組成一個臨時的工作組 （也叫團隊） 來完成特定的項目，在指定過程中，可以指定企業(yè)某一部門的所有人員，也可以指定企業(yè)某一部門的某一個特定的人或角色來參加項目。對于部門作為一個整體來參加項目的，在項目管理時將把此部門作為項目工作組的子部門來管理，它在項目編組時并不出現(xiàn)在編組中。
人員角色分配是用來為項目人員指定角色來完成特定類型工作的，一個角色對應企業(yè)中的一個特定的工作崗位，如設計員，主人設計師，工藝員，主任工藝師，總設計師等，不同的企業(yè)人員可以承擔同一個角色。
在 PDM 系統(tǒng)中，角色分為靜態(tài)角色和動態(tài)角色，企業(yè)中固定的部門中的固定的崗位對應的角色稱為靜態(tài)角色。在項目中的角色由于其隨著項目的存在而存在，被稱為動態(tài)角色。不同的角色之間存在類似上下級的管轄關系，其關系如圖 3。
角色與用戶之間的關系用樹狀關系存于 PDM 數(shù)據(jù)庫之中。
1.3 項目任務分解
任務分配是為不同項目成員或角色分配任務，不同的PDM在任務分配上有所不同， 有的PDM是按照角色進行任務分配的，有的是按照用戶直接進行分配的， 有的是混合使用兩種方法。 FIEYEEPDM就是混合使用兩種方法。任務分配的很重要的功能是任務分解，任務分解分為橫向分解和縱向分解，橫向分解是將某一任務分解為幾個平行的子任務，子任務之間沒有時間上的先后關系，通常橫向分配都是按照產(chǎn)品結構進行分配的，如上圖中對 A-142冷墩機的分解?？v向分解是將任務按照時間先后順序分解，通常是按照模板進行分解；模板是在對以往相似的工作進行分析總結的基礎上，找出它們在過程上的共性，抽象而成的固定的流程模型。
按照模板進行分解的任務通過模板來監(jiān)控任務的進行情況，整個項目也可以讓其遵循一個任務模板，如A-142冷墩機開發(fā)項目可以讓其遵循如圖 4所示的新產(chǎn)品開發(fā)模板。
按照模板分解而成的任務還可以按照橫向分解和縱向分解進行再分解，如此層層分解就實現(xiàn)了項目的任務分解，在進行項目任務分解過程中系統(tǒng)將自動紀錄當前任務的父任務和當前任務遵循的流程。
1.4 項目任務信息
在進行項目任務分配過程中，為了讓特定的成員知道完成任務的具體操作，需要指定任務的輸入和輸出對象，任務完成的標志也是通過檢查輸出對象來確定的，輸入對象主要是一些參考文檔，技術要求文檔，任務書等，輸出對象主要是產(chǎn)品圖紙，工藝卡片，或者產(chǎn)品樣品等。
當系統(tǒng)在進行以上操作后，任務監(jiān)控就變得十分容易了，因為整個項目都已經(jīng)通過橫向分解和縱向分解分解開來，任務之間通過樹狀關系表單和任務模板聯(lián)系起來，具體的人和具體的產(chǎn)品對象通過任務聯(lián)系起來，任務執(zhí)行情況通過檢查輸入和輸出對象來監(jiān)控，任務的進行通過流程規(guī)則來約束和驅動，考慮到實際情況中任務的重復執(zhí)行，任何一個任務都有如圖5所示信息
例如在設計A-142冷墩機沖頭部的連桿時，整個設計過程的負責人為王飛羽，該任務是從冷墩機沖頭部設計任務橫向分解而來，因此父任務為沖頭部的設計，該任務的輸入對象為連桿設計任務書，輸出對象為經(jīng)過審核批準通過的連桿圖形文件，該任務不是遵照任何流程模板分解而來的，所以不屬于任何流程模板，該任務的結束標志為輸出對象即圖形文件完成為止。該任務本身又按照模板進行縱向分解如圖6。
其中設計圖紙和技術說明由林文完成，校對圖紙也由林文完成，審核圖紙由該項目的圖紙審核角色即審核員來審核，最后圖紙由項目文檔管理員進行圖紙發(fā)放。任務在執(zhí)行過程中，按照任務的類型將決定任務結束后流程將進行到哪一任務節(jié)點，對于設計節(jié)點，任務完成后直接進行到下一節(jié)點，但是對于審批類任務，任務執(zhí)行人可以將流程退回到前面某一節(jié)點，例如在冷墩機下胎部圖紙設計過程中，存在圖7的關系。
在項目管理過程中，通過監(jiān)控每一個任務的全部信息，整個項目將會處于完全監(jiān)控之下，項目管理就可以實現(xiàn)了。
2 結 論
按照本論文提供的信息建立起來的項目管理模型，可以方便直觀地監(jiān)督控制項目的全部信息，實現(xiàn)項目管理，為項目管理軟件的開發(fā)提供一個借鑒。
