時(shí)間：2023-03-07 15:21:01
序論：速發(fā)表網(wǎng)結(jié)合其深厚的文秘經(jīng)驗(yàn)，特別為您篩選了11篇員工生日福利方案范文。如果您需要更多原創(chuàng)資料，歡迎隨時(shí)與我們的客服老師聯(lián)系，希望您能從中汲取靈感和知識(shí)！
二、福利項(xiàng)目
1、三年(含)以上店齡的員工在生日當(dāng)天可計(jì)為有薪假期，按正常出勤計(jì)考勤。因工作需要，不能在生日當(dāng)天休假的員工可由部門根據(jù)實(shí)際另行安排調(diào)休。(此條需斟酌)
2、紅雞蛋
員工生日當(dāng)天，可在員工食堂處享受代表吉祥如意的紅雞蛋兩個(gè)
3、生日賀卡、生日禮物
生日賀卡和生日禮物由人力資源部統(tǒng)一申購管理，并在員工生日的前一天當(dāng)面發(fā)給生日員工(禮物標(biāo)準(zhǔn)附后)。
飯店領(lǐng)班級(jí)(含)以上的員工在其生日當(dāng)天由總經(jīng)理親自發(fā)放生日禮物。
4、生日專欄
在飯店的宣傳欄里設(shè)一個(gè)員工生日專欄，每天對(duì)于過生日的同事，附上生日的祝福。
5、短信祝福
由人力資源部通過手機(jī)向當(dāng)天過生日的員工編發(fā)短信祝福。
6、集體活動(dòng)
在每月底，舉辦一次本月生日人員的集體生日PARTY， 活動(dòng)內(nèi)容：卡拉OK、蹦迪，集體生日蛋糕。若當(dāng)月生日人數(shù)較少，就兩月或季度舉辦一次。
四、責(zé)任部門：
1、人力資源部：負(fù)責(zé)生日員工的信息和宣傳欄生日專欄信息的;相關(guān)費(fèi)用的申請(qǐng)，生日物品的申購。
2、后勤處：按照人力資源部提供的生日人員名單，提供生日紅雞蛋。
五、具體要求：
1、人力資源部在每月 25號(hào)前統(tǒng)計(jì)下月度生日人員名單及具體生日(以員工信息登記表上生日為準(zhǔn))。
2、名單確定后，后勤和人力資源部各留一份。人力資源部每天10：00前將當(dāng)天生日員工名單及祝福語張貼于員工生日專欄里。
3、人力資源部提前一天準(zhǔn)備好員工的生日賀卡， 并提前一天下午由人力資源部親自把生日賀卡和生日禮品送給員工并給予祝賀。
4、每月底由人力資源部安排組織本月生日人員的集體生日PARTY，負(fù)責(zé)人員的組織和安排，并在當(dāng)天準(zhǔn)備好蛋糕、水果和零食。與KTV協(xié)商在不影響正常經(jīng)營的情況下安排好場(chǎng)地。
5、遇飯店領(lǐng)班級(jí)(含)以上人員的生日，人力資源部需提前一天告知總經(jīng)理。
六、費(fèi)用預(yù)算
1、紅雞蛋2個(gè)：2元/人
2、賀卡1張：2元/人左右
3、生日禮物：
員工：20元以內(nèi)
領(lǐng)班(含享受領(lǐng)班級(jí)待遇人員)：100元以內(nèi)
主管：150元以內(nèi)
經(jīng)理：200元以內(nèi)
總監(jiān)以上的飯店領(lǐng)導(dǎo)：300元以內(nèi)
經(jīng)理級(jí)以上人員另送生日蛋糕一個(gè)(50元)。
4、集體生日PARTY：每次500元左右。
七、其他規(guī)定
一枚煎蛋的成本也就一塊錢，公司每個(gè)月在這枚煎蛋上的投入頂多兩萬五千元。難道公司現(xiàn)在連這點(diǎn)兒錢都拿不出來了嗎？
管理者
公司的車位和員工餐都是免費(fèi)的，加上培訓(xùn)、生日、拓展等諸多福利費(fèi)用，公司在人性化管理方面已經(jīng)付出了很多，為何員工只看到了那枚煎蛋呢？
問題在哪里？
A 誰動(dòng)了員工的煎蛋？
其實(shí)早餐費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)沒變，煎蛋的消失也與公司的資金困境無關(guān)，只是為應(yīng)對(duì)物價(jià)上漲而已。作為員工福利的一部分，員工餐屬于無償支出，在無法對(duì)現(xiàn)行福利方案進(jìn)行強(qiáng)制干預(yù)的情況下，管理者想在員工餐方面控制開支，說到底這種做法無可厚非。
B員工在乎一枚煎蛋？
如果員工只是在乎煎蛋的有無，或許事情還會(huì)簡(jiǎn)單些。試想一下，一開始就沒有煎蛋這樣的福利，其實(shí)員工也不會(huì)覺得缺少什么。但是這種“由奢入儉”的改變，卻在員工心里形成了一種負(fù)面的心理附加值，此時(shí)員工的不滿已經(jīng)不僅僅是一枚煎蛋的問題。
C 都是這煎蛋惹的禍？
在企業(yè)陷入資金困境的非常時(shí)期，管理者為避免造成不必要的恐慌，往往會(huì)采取低調(diào)應(yīng)對(duì)的態(tài)度；而員工則由于對(duì)局勢(shì)不明，神經(jīng)變得異常敏感。這時(shí)，任何一處細(xì)節(jié)的變化都容易被理解為一種負(fù)面的暗示，加劇員工對(duì)企業(yè)未來發(fā)展態(tài)勢(shì)的擔(dān)憂。如果此時(shí)管理者再站出來強(qiáng)調(diào)該變化與企業(yè)當(dāng)前所處的困境無關(guān)，或者被動(dòng)恢復(fù)早餐煎蛋供應(yīng)，往往又會(huì)被解讀為“此地?zé)o銀三百兩”，則更容易引起恐慌。
應(yīng)該怎么做？
建立較為科學(xué)的、符合企業(yè)發(fā)展實(shí)際狀況的薪酬分配模式與薪資等級(jí)序列，起到有效的激勵(lì)作用；
二、適用范圍：拓展部營銷人員（培訓(xùn)顧問）；
三、薪資組成及計(jì)算方法
1、業(yè)績(jī)核算標(biāo)準(zhǔn)
1）營銷人員當(dāng)月銷售任務(wù)完成總額以當(dāng)月合同簽單總額為準(zhǔn)，計(jì)算期為每月1日至當(dāng)月最后一天；
2）核算業(yè)績(jī)提成比例以當(dāng)月簽單的實(shí)際回款額為準(zhǔn)；
2、薪資結(jié)構(gòu)
1）、正式營銷人員薪資包括：本薪、職級(jí)加給、簽單提成、年終銷售獎(jiǎng)金、季/年度銷售冠軍獎(jiǎng)金、團(tuán)補(bǔ)、出差津貼、其他福利項(xiàng)目；
2）、本薪
①
新進(jìn)營銷人員進(jìn)行為期7天的崗前培訓(xùn)，培訓(xùn)期間每天發(fā)15元生活補(bǔ)貼，不另發(fā)給其他任何報(bào)酬；如試用期通過，此項(xiàng)補(bǔ)貼計(jì)入當(dāng)月工資中并隨當(dāng)月工資的發(fā)放日期發(fā)放；如7天試用期未通過考核，公司將給予無薪辭退處理。
②
培訓(xùn)考核通過開始推銷之日起的頭2個(gè)月為試用期，試用期享有本薪、業(yè)績(jī)提成外不另發(fā)其他任何報(bào)酬（如出差則實(shí)報(bào)實(shí)銷）；試用期間考核標(biāo)準(zhǔn)及工資構(gòu)成如下所示：
注：入司當(dāng)月工資同第一個(gè)月試用期工資一同發(fā)放；
試用期具體考核指標(biāo)如下：
試用
時(shí)段
本薪
（元）
考核指標(biāo)及所占權(quán)重
電話量
銷售任務(wù)
準(zhǔn)意向客戶
專業(yè)知識(shí)
工作態(tài)度及可塑性
第一月
800
25%
無
10家（30%）
30%
15%
第二月
900
15%
1萬（50%）
10家（20%）
無
15%
考核得分相對(duì)應(yīng)工資標(biāo)準(zhǔn)如下：
試用時(shí)段
考核得分及相應(yīng)工資標(biāo)準(zhǔn)
第一月
70分以下
70—80分
80—90分
90分以上
補(bǔ)貼600元辭退
700元
750
800
第二月
60分以下
60—70分
70分以上
補(bǔ)貼600辭退
800元
1000元，給予轉(zhuǎn)正；
注：試用期員工所在部門的部門經(jīng)理需在每月3號(hào)前將員工的考核成績(jī)依次上報(bào)隸屬事業(yè)部總監(jiān)、公司人力資源部、財(cái)務(wù)部、總經(jīng)理進(jìn)行審批；審批后的文件交辦公室存檔并做為工資依據(jù)；
③
正式營銷人員本薪每月核定，核定依據(jù)是當(dāng)月業(yè)績(jī)完成總額，具體如下表：
當(dāng)月業(yè)績(jī)完成總額
（單項(xiàng)利潤達(dá)成不能低于15%）
本月以應(yīng)本薪
（元）
不足6000元
650
6000元以上，不足2.5萬元
750
2.5萬元以上，不足3.5萬元
900
3.5萬元以上，不足4.5萬元
1100
4.5萬元以上，不足5.5萬元
1300
5.5萬元以上，不足6.5萬
1500
6.5萬元以上，不足7.5萬
1700
7.5萬元以上
每增加1萬元業(yè)績(jī)，本薪增加200元
3、職級(jí)加給：
營銷人員轉(zhuǎn)正時(shí)均為1級(jí)，一個(gè)季度業(yè)績(jī)考核一次，依考核結(jié)果調(diào)整級(jí)次，各級(jí)次對(duì)應(yīng)的職務(wù)加給金額如下表：
級(jí)別
1級(jí)
2級(jí)
3級(jí)
4級(jí)
5級(jí)
6級(jí)
加給金額
100元
200元
300元
500元
700元
900元
月標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績(jī)?nèi)蝿?wù)不低于3.5萬元，季度總業(yè)績(jī)?yōu)?05000元；具體季度考核說明如下：
升級(jí)：
1）季度考核總業(yè)績(jī)達(dá)成率在100%以上，職級(jí)加給金上調(diào)1個(gè)級(jí)別；
2）季度考核總業(yè)績(jī)達(dá)成率在150%以上，職級(jí)加給金上調(diào)2個(gè)級(jí)別；
3）季度考核總業(yè)績(jī)達(dá)成率在200%以上，職級(jí)加給金上調(diào)3個(gè)級(jí)別；
降級(jí)：
5）季度考核總業(yè)績(jī)達(dá)成率在70%以下，職級(jí)加給金下調(diào)1個(gè)級(jí)別（如原為1級(jí)者不變動(dòng)）；
6）季度考核總業(yè)績(jī)達(dá)成率在50%以下，職級(jí)加給金下調(diào)2個(gè)級(jí)別；
7）季度考核總業(yè)績(jī)達(dá)成率在25%以下，職級(jí)加給金按最初1級(jí)進(jìn)行，并留職查看1月，若仍無進(jìn)步，公司將給予辭退處理；
8）季度考核總業(yè)績(jī)達(dá)成率為0者，公司將給予勸退處理；
4、簽單提成
（僅用于單筆拓展項(xiàng)目員工個(gè)人提成比率標(biāo)準(zhǔn)，其它業(yè)務(wù)項(xiàng)目的提成不采用此標(biāo)準(zhǔn)）
1）拓展項(xiàng)目利潤率15%以下，不予計(jì)算提成；
2）拓展項(xiàng)目利潤率15%以上不足20%的，計(jì)算提成比例為：10%
3）拓展項(xiàng)目利潤率20%以上不足25%的，計(jì)算提成比例為：12.5%
4）拓展項(xiàng)目利潤率25%以上不足30%的，計(jì)算提成比例為：15%
5）拓展項(xiàng)目利潤率30%以上不足35%的，計(jì)算提成比例為：17.5%
6）拓展項(xiàng)目利潤率35%以上不足40%以上計(jì)算提成比例為：20%
7）拓展項(xiàng)目利潤率40%以上計(jì)算提成比例為：25%
8）以上單筆拓展項(xiàng)目利潤額不得低于1000元，否則不予計(jì)算提成。
拓展項(xiàng)目利潤率=拓展項(xiàng)目利潤/拓展項(xiàng)目實(shí)際回款
拓展項(xiàng)目實(shí)際回款應(yīng)大于或等于拓展項(xiàng)目合同金額，不得存在應(yīng)收款項(xiàng)。
注：拓展項(xiàng)目利潤核算辦法：
單筆拓展項(xiàng)目利潤=拓展項(xiàng)目實(shí)際回款
—
拓展項(xiàng)目所有直接出團(tuán)、或分推成本支出（食宿、交通、門票、保險(xiǎn)、外部教練費(fèi)、內(nèi)部教練費(fèi)、服裝租用、學(xué)員用品、發(fā)票稅金、業(yè)務(wù)回扣等）
單筆拓展項(xiàng)目利潤率=單筆拓展項(xiàng)目利潤/實(shí)際回款（即營業(yè)收入）
單筆拓展項(xiàng)目個(gè)人提成=拓展項(xiàng)目利潤率*相應(yīng)提成比例
5、年度銷售獎(jiǎng)金：
正式營銷人員服務(wù)滿6個(gè)月可享受年終獎(jiǎng)金，營銷部門年終獎(jiǎng)金總額為該業(yè)務(wù)項(xiàng)目年利潤的10%，具體由該業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人根據(jù)部門人員實(shí)際工作情況制定獎(jiǎng)金分配方案，依次報(bào)公司人事部、財(cái)務(wù)部、總經(jīng)理、董事長(zhǎng)審批后方可執(zhí)行。
6、季/年度銷售冠軍獎(jiǎng)金：
1）季度銷售冠軍：獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金300元
評(píng)選資格：在完成個(gè)人季度銷售總?cè)蝿?wù)105000元的基礎(chǔ)之上，方有評(píng)選資格；
2）年度銷售冠軍：獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金2000元
評(píng)選資格：在完成個(gè)人年度銷售總?cè)蝿?wù)的基礎(chǔ)之上，方有評(píng)選資格；
7、團(tuán)補(bǔ)（本規(guī)定適用于營銷部各崗位人員）：
1）跟團(tuán)培訓(xùn)1天補(bǔ)助30元，前三次跟團(tuán)無補(bǔ)助；
2）1天旅游按半天培訓(xùn)算，即補(bǔ)助15元；
3）半天旅游不計(jì)入補(bǔ)助范圍內(nèi)；
4）早上8點(diǎn)前出團(tuán)、培訓(xùn)結(jié)束返鄭在18：30之前不予打的費(fèi)報(bào)銷，特殊情況下的報(bào)票需經(jīng)事業(yè)部總監(jiān)、總經(jīng)理批準(zhǔn)后方可報(bào)銷；
5）出團(tuán)調(diào)休
①規(guī)定一次性出團(tuán)2天以上可申請(qǐng)調(diào)休1天，2天以下的出團(tuán)不予調(diào)休；一次調(diào)休最多為1天，不得超出1天，超出部分按事假處理；該項(xiàng)調(diào)休為帶薪調(diào)休；
②出團(tuán)人員根據(jù)出團(tuán)天數(shù)及工作安排，在不影響本部門正常工作開展的情況下申請(qǐng)調(diào)休，經(jīng)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后執(zhí)行；未調(diào)休者或在調(diào)休日上班者，公司不再給予加班補(bǔ)貼；
③當(dāng)月調(diào)休須在當(dāng)月完成，逾期不予累計(jì)。
8、出差津貼
1）出差產(chǎn)生的交通費(fèi)、招待費(fèi)實(shí)報(bào)實(shí)銷；
注：出差的出發(fā)時(shí)間、返回時(shí)間在8：00—18：30之間的，不給予打的費(fèi)報(bào)銷；
2）出差的個(gè)人食宿費(fèi)不給予報(bào)銷，公司給予60元/天的出差補(bǔ)助；如不產(chǎn)生住宿，則該項(xiàng)補(bǔ)貼為30元/天；
9、其他福利項(xiàng)目：
“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)”對(duì)于中國新一代的寬帶用戶早已不陌生，它正以驚人的速度改變著人們的生活方式。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展始于3G技術(shù)的成熟以及3G網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展。然而不到兩年的時(shí)間，4G終端已出現(xiàn)，4G的網(wǎng)絡(luò)發(fā)展迅猛，已有取代3G的勢(shì)頭。信息技術(shù)的發(fā)展速度除了讓人感嘆，也讓運(yùn)營商對(duì)于人才的使用和管理面臨更大的挑戰(zhàn)。我國運(yùn)營商已經(jīng)具有一批高素質(zhì)的基本通信專業(yè)人才隊(duì)伍，這些寶貴的資源已構(gòu)成了運(yùn)營商的核心競(jìng)爭(zhēng)力。然而面對(duì)即將到來的4G全業(yè)務(wù)時(shí)代，運(yùn)營商在人才儲(chǔ)備與人才布局上還存在著很多不足。
一、復(fù)合型人才偏少
據(jù)調(diào)查，電信運(yùn)營商在4G業(yè)務(wù)的開拓上最為需求的人才是復(fù)合型人才。復(fù)合型人才具有承上啟下、開拓創(chuàng)新的能力。他們能夠既熟悉傳統(tǒng)的電信技術(shù)，又精通3G與4G技術(shù)，既能夠把握現(xiàn)有的客戶的應(yīng)用需求，又能基于4G應(yīng)用為客戶創(chuàng)造新的價(jià)值。目前，這種復(fù)合型人才嚴(yán)重短缺。
二、人才流失情況嚴(yán)重
近年來，通信行業(yè)發(fā)展迅速，與此同時(shí)，人才大量流失也成為一個(gè)不容忽視的大問題。從部門上看，近兩年來，電信運(yùn)營商人才流失最嚴(yán)重的部門主要集中在數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)部門，人才流失已成為運(yùn)營商正常運(yùn)營的不穩(wěn)定因素。
三、忽略人才價(jià)值轉(zhuǎn)化
一直以來，各大運(yùn)營商一直把擁有多少博士、碩士、學(xué)士作為衡量人力資源的主要標(biāo)準(zhǔn)，卻很少對(duì)擁有人才之后能產(chǎn)生什么進(jìn)行深層次的思考。留住人才就能創(chuàng)造價(jià)值嗎？企業(yè)內(nèi)有很多人才并沒有完全創(chuàng)造價(jià)值，其創(chuàng)造力和潛力只是被有限地釋放，在某種程度上就成為一種無謂的耗費(fèi)。
四、運(yùn)營商的人才策略
在當(dāng)前運(yùn)營商“三國鼎立”的局面下，運(yùn)營商應(yīng)從戰(zhàn)略高度重視4G人才儲(chǔ)備工作，合理引進(jìn)、選拔人才，使用人才，同時(shí)增加企業(yè)粘著力，留住人才。
（一）引進(jìn)、選拔人才
所謂發(fā)現(xiàn)人才就是結(jié)合運(yùn)營商戰(zhàn)略發(fā)展的各增長(zhǎng)領(lǐng)域，開展4G人才類型研究，針對(duì)人才細(xì)分群體設(shè)計(jì)差異化招聘策略，滿足人才個(gè)性化需求，主要針對(duì)各增長(zhǎng)領(lǐng)域的培植發(fā)展，研究分析不同領(lǐng)域所需人才的主要人群分布，探索這些人群的主導(dǎo)需求、人力資本發(fā)展趨勢(shì)和求職基本特征，在此基礎(chǔ)上分別設(shè)定不同的信息溝通方式、招聘渠道和主要吸引點(diǎn)等差異化招聘策略，使企業(yè)的招聘策略能更靈活地滿足人才的個(gè)性化需求，進(jìn)一步提升招聘效率。
同時(shí)，貫徹以人為本的理念，適應(yīng)不同人才的擇業(yè)習(xí)慣，優(yōu)化重組人才引進(jìn)流程，以人性化服務(wù)感召人才，主要是改進(jìn)、優(yōu)化現(xiàn)有人才引進(jìn)流程，通過為人才在引進(jìn)過程中的不同關(guān)注點(diǎn)和服務(wù)需求提供有針對(duì)性的專業(yè)服務(wù)與咨詢，構(gòu)建專業(yè)的人才引進(jìn)系統(tǒng)。
（二）合理培養(yǎng)使用人才，增加企業(yè)粘著力
所謂發(fā)展人才就是要利用專家通道、薪酬、培訓(xùn)、崗位管理等手段，使員工得到全面發(fā)展，使員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)。
第一，加大4G人才培訓(xùn)力度，重點(diǎn)培養(yǎng)高層次4G復(fù)合型人才。通過培訓(xùn)使員工增值，使員工與公司同步發(fā)展。運(yùn)營商要根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的技能需要，實(shí)施科學(xué)的培訓(xùn)需求預(yù)測(cè)，制定培訓(xùn)體系發(fā)展規(guī)劃，保證員工整體職業(yè)能力符合戰(zhàn)略需求，要加強(qiáng)與科研單位、設(shè)備廠商等上下游單位緊密合作，建立培訓(xùn)資源共享的深度合作關(guān)系，以此開拓培訓(xùn)領(lǐng)域和內(nèi)容，更好滿足企業(yè)經(jīng)營4G業(yè)務(wù)的需求。
第二，建立員工職業(yè)生涯發(fā)展模式，創(chuàng)造珍視員工的使用環(huán)境。探索跨專業(yè)能力發(fā)展模式，制定專業(yè)間轉(zhuǎn)移發(fā)展策略和多專業(yè)復(fù)合發(fā)展策略，積極培養(yǎng)滿足4G發(fā)展要求的復(fù)合型人才，在公司內(nèi)部建立專業(yè)技術(shù)人才上升的職業(yè)發(fā)展通道，并根據(jù)不同專業(yè)和層次的特點(diǎn)，建立有針對(duì)性的人才發(fā)展模式，為各類員工的發(fā)展提供指導(dǎo)和保障。
第三，利用商業(yè)保險(xiǎn)、期權(quán)、專業(yè)技術(shù)補(bǔ)貼等長(zhǎng)、短期薪酬手段，在薪酬福利方面向4G人才傾斜，達(dá)到激勵(lì)和約束的目的。要結(jié)合4G骨干人才隊(duì)伍的建設(shè)，建立一套具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的個(gè)性化福利方案，使薪酬激勵(lì)在企業(yè)留住人、用好人中發(fā)揮積極作用。
第四，利用崗位的輪換等多種手段進(jìn)一步調(diào)動(dòng)員工的積極性，激發(fā)員工的潛能。尤其是4G網(wǎng)絡(luò)核心技術(shù)人才，他們是公司重要資源，要結(jié)合公司的發(fā)展和個(gè)人能力、意愿，適當(dāng)調(diào)整，做到“人崗匹配”，以期達(dá)到最佳效果。同時(shí)，加強(qiáng)人才滿意度的改進(jìn)工作，將改進(jìn)重點(diǎn)融入績(jī)效計(jì)劃，形成持續(xù)改進(jìn)機(jī)制。通過員工滿意度的持續(xù)改進(jìn)，不斷提高企業(yè)的人才凝聚力。
首先，本年度順利簽訂了公司全員勞動(dòng)合同。簽訂勞動(dòng)合同是維護(hù)企業(yè)與員工雙方權(quán)益的保障，往年因存在一定的客觀原因，故未簽訂，今年為解決這一難題，從兩方面入手加以落實(shí)。其一、對(duì)原工資進(jìn)行分塊，明確原基本工資中含體息日加班工資，并與財(cái)務(wù)溝通，在工資表中體現(xiàn)出休息日加班
工資這一項(xiàng)。其二、經(jīng)與勞動(dòng)部門多次協(xié)調(diào)，最終同意我司對(duì)部分崗位實(shí)行不定時(shí)工作制和綜合工時(shí)計(jì)算工作制，使公司的用工進(jìn)一步合法化。
其次，進(jìn)行勞動(dòng)年審工作。勞動(dòng)年審是否合格，直接關(guān)系到工商、保險(xiǎn)、稅務(wù)、人事立戶、暫住證辦理等工作。在目前公司有些方面還不健全和規(guī)范的情況下，經(jīng)精心準(zhǔn)備，從而使各公司通過了勞動(dòng)年審，并且均達(dá)到優(yōu)秀，為以上工作的順利開展奠定了扎實(shí)的基礎(chǔ)。
第三、做了大量工作防范勞動(dòng)糾紛的發(fā)生及處理勞資糾紛。針對(duì)各公司在辭退員工時(shí)方式過于簡(jiǎn)單和不考慮后果，致使被辭退員工的不滿，從而引發(fā)勞資糾紛的情況。我們部門多次進(jìn)行培訓(xùn)、督導(dǎo)、協(xié)調(diào)各公司妥善處理。同時(shí)對(duì)已出現(xiàn)的勞資糾紛進(jìn)行合理的處理，一方面維護(hù)了公司良好的形象，另一方面，改善了與員工的關(guān)系。
第四、針對(duì)公司員工大部分需進(jìn)關(guān)的事實(shí)，我們進(jìn)行了大量的工作，申請(qǐng)了460個(gè)特區(qū)暫住證辦理指標(biāo)，同時(shí)為322人辦理了特區(qū)暫住證，為195人辦理了寶安區(qū)暫住證。理順了集團(tuán)內(nèi)部各種社保關(guān)系，在社保局先后申請(qǐng)成立了8個(gè)勞動(dòng)保險(xiǎn)單位編號(hào)，并為全體員工上繳保險(xiǎn)。為五位員工辦理了工傷理賠、為一位員工落實(shí)了住院醫(yī)療費(fèi)用的報(bào)銷事宜。
通過以上這些事情的合理落實(shí)與完善，提高了全體員工的滿意度，增強(qiáng)了他們對(duì)公司的忠誠度。
首先，在工資方面：今年上半年，結(jié)合公司的實(shí)際情況，本著公平、公正、激勵(lì)等原則，草擬了工資福利管理規(guī)程，規(guī)范了工資審核發(fā)放程序，做到工資審核嚴(yán)格把關(guān)，堵住了一些漏洞，杜絕了私自用人的不良現(xiàn)象。并建立了整個(gè)公司的工資臺(tái)帳，做到工資審核發(fā)放心中有數(shù)。截止到十月份，整個(gè)公司今年的工資總額為1047萬元，人均2209元/月，較去年有一定幅度的增長(zhǎng)。同時(shí)，結(jié)合售樓員近兩年的工資狀況、今年的銷售情況和公司員工工資水平相比較，對(duì)售樓員工資進(jìn)行了分析并提出了合理的改進(jìn)意見；在混凝土公司財(cái)務(wù)基礎(chǔ)不扎實(shí)的情況下，結(jié)合該公司同行業(yè)工資方案及公司實(shí)際情況草擬了混凝土公司工資方案。
其次，在考勤、福利方面：公司年初出臺(tái)了《各種休假管理規(guī)定》，增加了相應(yīng)的有薪假，針對(duì)這一規(guī)定，制定了各種休假上報(bào)制度，督促各公司做好休假記錄，進(jìn)行嚴(yán)格管理體制，為考核提供依據(jù)；同時(shí)今年增加了過節(jié)費(fèi)、項(xiàng)目部提高了涼茶標(biāo)準(zhǔn)、為各食堂增加了涼茶、為員工送去生日慰問等福利；組織截止去年底入司員工的體檢及注射乙肝疫苗工作，查出三人不合格，并作相應(yīng)處理，使全體員工放心地在公司工作、生活。
為了使新入職員工能夠盡快了解公司相關(guān)的制度、企業(yè)文化，盡快地融入公司這個(gè)大家庭，并增強(qiáng)他們的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，從而有效地提高他們的積極性和創(chuàng)造性，今年共舉行了十二次新入職員工的培訓(xùn)，培訓(xùn)員工400多人次。為了不影響施工現(xiàn)場(chǎng)工作，深入施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行了三次培訓(xùn)。同時(shí)，為了提高廣大中層及以上管理人員的管理水平，每個(gè)月組織兩次中層及以上人員的培訓(xùn)工作，通過這項(xiàng)工作，使廣大中層及以上人員的管理能力和水平有了較大程度的提高，這在一定程度上提高了公司的整體管理水平，起到了較好的效果。在直接組織員工相關(guān)培訓(xùn)工作的同時(shí)，也指導(dǎo)，督促各子公司的相應(yīng)培訓(xùn)工作的開展，如建筑公司五大員的培訓(xùn)等。通過各種形式的培訓(xùn)工作，使員工有了很大的歸屬感，同時(shí)整體素質(zhì)也有了大的提高。
（
針對(duì)公司涉及的行業(yè)和工種比較多的特點(diǎn)，我們?cè)谧龊谜麄€(gè)考核方案的基礎(chǔ)上，抓住重點(diǎn)對(duì)整個(gè)公司中層管理人員進(jìn)行360度全方位考核，對(duì)中層以下的員工考核交給各公司根據(jù)其具體情況具體實(shí)施，我們對(duì)其進(jìn)行指導(dǎo)和督導(dǎo)，并對(duì)其考核結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控。這樣光中層管理人員的考核就要
進(jìn)行一千六百多份資料的準(zhǔn)備和統(tǒng)計(jì)，并進(jìn)行分析，為公司領(lǐng)導(dǎo)提供相關(guān)的信息資料。經(jīng)過考核，一方面，使被考核人找出差距，提高了工作；另一方面，為領(lǐng)導(dǎo)層的決策和中層管理人員的優(yōu)化配置提供了相關(guān)的信息。同時(shí)，借用考核對(duì)不合適的員工進(jìn)行調(diào)職，辭退處理，進(jìn)一步完善人才的使用情況。
本年度我們多次下到各公司了解情況，參與各基層員工的轉(zhuǎn)正述職，掌握相關(guān)信息為領(lǐng)導(dǎo)用人決策提供資料。在混凝土公司組建不久，存在問題較多的情況下，我們下到該公司，通過與二十多人面談，了解了公司存在的各種問題，及員工的思想動(dòng)態(tài)，并為領(lǐng)導(dǎo)提供了詳細(xì)的決策信息。針對(duì)物業(yè)公司保安保潔流動(dòng)率較高的情況，我們分幾次下到物業(yè)公司各管理處，通過與絕大部分保安保潔面談，掌握了他們想法，他們的住宿、生活條件，并提出了合理的改善意見。同時(shí)由于材料員、倉管員把控著
整個(gè)公司建材方面的命脈，起著比較重要的作用，我們下到各工地及混凝土公司通過與他們本人面談及與他們有工作聯(lián)系的相關(guān)人員面談，對(duì)他們的人品，工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績(jī)等方面做了了解和分析，為領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)用人提供依據(jù)。
企業(yè)的文化分為精神文化、制度文化、和物質(zhì)文化等方面，在制度文化建設(shè)方面，今年我們部門在公司領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下，草擬了《工資福利管理規(guī)程》、《員工考勤規(guī)定》、《勞動(dòng)合同管理規(guī)定》、《人事檔案管理》、《員工制服管理辦法》等制度，并對(duì)已實(shí)施的各項(xiàng)制度嚴(yán)格執(zhí)行并督導(dǎo)各子公司依制度執(zhí)行，在執(zhí)行過程中遇到不合理和需要修改的地方，進(jìn)行完善。同時(shí)，有一套行之有效的招人、進(jìn)人程序和制度并依照制度嚴(yán)格執(zhí)行，為公司把好了人員進(jìn)出關(guān)。為公司相關(guān)制度的推行奠定了好的基礎(chǔ)，為公司制度文化建設(shè)做出了我們應(yīng)有的作用。
西門子人力資源管理簡(jiǎn)介
西門子公司是一家擁有40萬名員工,以電子、電器為主產(chǎn)品的高科技跨國公司。目前,西門子公司已在世界上190多個(gè)國家和地區(qū)設(shè)立了代表處,西門子公司在50多個(gè)國家建有400多個(gè)生產(chǎn)廠家,僅中國就有西門子公司的合資和獨(dú)資企業(yè)39家,投資額已達(dá)3.9億美元。經(jīng)濟(jì)全球化戰(zhàn)略已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。在眾多成功的歐洲公司中,西門子公司是十分引人注目的?？偨Y(jié)其成功經(jīng)驗(yàn),最重要的一條就是有效的人力資源開發(fā)和管理。長(zhǎng)期以來,西門子制定和形成了一系列人力資源開發(fā)和管理方面的科學(xué)制度和行為準(zhǔn)則,這些制度和準(zhǔn)則的嚴(yán)格執(zhí)行,為“百年老店”永葆青春提供了人才和智力保證。
一、招聘
(一)招聘計(jì)劃
西門子每年都有一個(gè)預(yù)算,每年五六月份,根據(jù)上一年的業(yè)務(wù)狀況和明年業(yè)務(wù)發(fā)展的需求,各個(gè)業(yè)務(wù)部門就開始考慮預(yù)算。公司需要拓展哪方面的業(yè)務(wù)、組織結(jié)構(gòu)有什么樣的調(diào)整、某一業(yè)務(wù)需要多少人,這都是需要考慮的問題。然后,把下一年需要哪方面的人、多少人統(tǒng)計(jì)上來;接著根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)的發(fā)展、業(yè)務(wù)量的增長(zhǎng)、工作的分配情況,分時(shí)段地把需要的人分批招募進(jìn)來。
(二)招聘流程
西門子的招聘流程:招聘信息篩選簡(jiǎn)歷面試進(jìn)入試用期。西門子早期多在覆蓋面較廣的報(bào)紙上招聘信息,現(xiàn)在主要通過外部的人才網(wǎng)站和西門子網(wǎng)站進(jìn)行招聘。
(三)招聘方法
1.內(nèi)部晉升制度
西門子公司十分重視內(nèi)部人力資源的開發(fā)。公司每遇有空缺職位時(shí),總是先在企業(yè)內(nèi)部張貼廣告,充分挖掘內(nèi)部人才潛力,只有當(dāng)企業(yè)在內(nèi)部招聘不到合適人選時(shí),才向外界招聘。
對(duì)于企業(yè)內(nèi)部員工的推薦,受雇用內(nèi)部員工推薦的他/她所認(rèn)識(shí)或熟識(shí)的人才。第一線的經(jīng)理把職位空缺的信息報(bào)告給人事部門,人事部門的負(fù)責(zé)人把這一信息通過公司內(nèi)部的信息渠道向公司內(nèi)部員工,公司員工看到這一信息后即可告訴其認(rèn)識(shí)的人才,愿意申請(qǐng)這個(gè)職位的人可以先填申請(qǐng)表,待通過了公司人事部門的審查后,就可以前來應(yīng)聘,一旦被公司錄用并通過了考核期(一般是三到六個(gè)月),公司會(huì)給推薦新員工的老員工一定的獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于比較特殊的職位,獎(jiǎng)勵(lì)也會(huì)特殊些。
2.“圈”才制度
招聘大學(xué)畢業(yè)生是公司的一種中長(zhǎng)期策略,在很多時(shí)候,尤其是當(dāng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展的時(shí)候,非常需要招聘比較成熟和富有經(jīng)驗(yàn)的人才,但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)著眼,需要招聘大學(xué)畢業(yè)生,把他們培養(yǎng)成為公司的骨干力量。
3.社會(huì)招聘
從外面招來的管理人員,因?yàn)闆]有服務(wù)于本公司的歷史,帶來的最大的問題就是是否會(huì)長(zhǎng)時(shí)間忠于本企業(yè)。另外,這一計(jì)劃本身還包含一個(gè)特別的預(yù)選方案,這一方案的目的是為那些重要的崗位預(yù)先選擇儲(chǔ)備人才,這個(gè)方案是在全球范圍內(nèi)實(shí)施,在一定的管理層面上,公司每年審查一次。
招聘的人員大致有:學(xué)生、manager(中層管理人員)、professional(專業(yè)人士)。三種人員的側(cè)重點(diǎn)不同,招聘manager時(shí)主要注重經(jīng)驗(yàn)、能力、學(xué)識(shí)等方面;招professional時(shí)更注重經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技能;而學(xué)生沒有絲毫經(jīng)驗(yàn),在學(xué)校學(xué)到的專業(yè)知識(shí)幾乎沒多大用,最主要的還是看能力,像創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力、組織協(xié)調(diào)能力等。相對(duì)而言,招聘的大學(xué)生多數(shù)屬于技術(shù)類職位,而銷售、市場(chǎng)類職位傾向招聘社會(huì)上有經(jīng)驗(yàn)的人。
二、甄選
人力資源部淘汰掉不合適的人選之后,把合適的人選的情況發(fā)送給招人部門,并與部門經(jīng)理進(jìn)行討論。
(1)面試為主
一個(gè)面試可能長(zhǎng)達(dá)2個(gè)小時(shí),要進(jìn)西門子可能要進(jìn)行2～3次的面試,根據(jù)職位的不同,可能有的人會(huì)經(jīng)過更多的面試考察。人事部重點(diǎn)考察能力部分,業(yè)務(wù)部門考察經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)部分。每個(gè)職位的招聘流程并不完全一樣,沒有固定模式。比如:招聘研發(fā)工程師一般先由業(yè)務(wù)部門進(jìn)行面試,因?yàn)樗麄兏私饧夹g(shù)要求、業(yè)務(wù)狀況。個(gè)別時(shí)候會(huì)有筆試。
(2)CompetencyModel行為事件訪談
西門子(全球)建立了一個(gè)CompetencyModel,定義了17種Capabilities(能力),比如主動(dòng)性、學(xué)習(xí)能力、戰(zhàn)略導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向、創(chuàng)造性、溝通技巧、變革導(dǎo)向等。針對(duì)每一個(gè)職位,定義出職位的KeyCapabilities(關(guān)鍵能力)。所有職位定義都會(huì)根據(jù)這17種能力定義來確定。
(3)以活動(dòng)形式考察
應(yīng)聘者比較多的時(shí)候會(huì)采用活動(dòng)的形式。活動(dòng)包括向他們介紹西門子公司、做一份問卷調(diào)查、英文演講、小組討論、角色扮演,最后是和每一個(gè)應(yīng)聘者進(jìn)行單獨(dú)交流。
(4)試用期
只有在工作當(dāng)中,才能體現(xiàn)一個(gè)人的實(shí)力。西門子一般和員工簽訂3年的合同,最長(zhǎng)有6個(gè)月的試用期,公司會(huì)在這6個(gè)月中進(jìn)一步考核一個(gè)人。直到試用期結(jié)束,招聘工作才算完成。
三、培訓(xùn)
西門子作為一家歷史悠久、技術(shù)先進(jìn)的老牌跨國公司,全球化對(duì)其人力資源管理提出了更高的要求。高質(zhì)量的員工培訓(xùn)是西門子人力資源管理中最有特色、最有成效的一部分,由此形成的高素質(zhì)的員工隊(duì)伍是西門子強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的來源之一。
1.第一職業(yè)培訓(xùn)
即新員工的“入門”培訓(xùn)。西門子在1992年就撥?？钤O(shè)立了專門用于培訓(xùn)新工人的“學(xué)徒基金”。現(xiàn)在公司在全球擁有60多個(gè)培訓(xùn)場(chǎng)所,如在公司總部慕尼黑設(shè)有西門子學(xué)院,在愛爾蘭設(shè)有技術(shù)助理學(xué)院,它們都配備了最先進(jìn)的設(shè)備,每年培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)近8億馬克。目前共有10000名學(xué)徒在西門子接受第一職業(yè)培訓(xùn),大約占員工總數(shù)的5%,他們學(xué)習(xí)工商知識(shí)和技術(shù),畢業(yè)后可以直接到生產(chǎn)一線工作。
2.協(xié)議書
經(jīng)理要在新員工到公司上班之前,根據(jù)職位和新員工的背景、經(jīng)驗(yàn)起草目標(biāo)協(xié)議書。這個(gè)協(xié)議書描述新員工的職位,列出工作任務(wù)和設(shè)定目標(biāo),幫助員工融入的培訓(xùn)計(jì)劃等,旨在幫助新員工清楚地了解自己的工作任務(wù),獲取新工作需要的技能培訓(xùn),從而順利起步,度過試用期。
上班后,新員工就會(huì)和經(jīng)理一起討論這個(gè)協(xié)議書,根據(jù)雙方的期望和員工的表現(xiàn)可以調(diào)整條款,并簽訂協(xié)議書。此后,經(jīng)理人和新員工根據(jù)協(xié)議書,定期開會(huì)討論新員工的工作表現(xiàn)和碰到的困難,幫助他們完成目標(biāo)任務(wù)。
3.直線經(jīng)理
經(jīng)理會(huì)為新員工事先指定融入階段的教練,這個(gè)教練通常是新員工的直線經(jīng)理。他們對(duì)新員工提供指導(dǎo)和幫助,支持范圍相當(dāng)廣泛,從解釋部門工作流程、軟件使用,到介紹客戶、供應(yīng)商,直到周邊環(huán)境信息咨詢等。
4.綜合考核
西門子的新進(jìn)大學(xué)畢業(yè)生首先要接受綜合考核,內(nèi)容包括專業(yè)知識(shí)、實(shí)際工作能力、團(tuán)隊(duì)精神,公司根據(jù)考核結(jié)果分派適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫弧?/p>
5.尖子培訓(xùn)
西門子每年還從新來的大學(xué)生中選出數(shù)十名尖子進(jìn)行專門培訓(xùn),培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)能力,為期10個(gè)月,分3個(gè)階段:
第一階段全面熟悉企業(yè)的情況,學(xué)會(huì)從因特網(wǎng)上獲取信息;
第二階段進(jìn)入一些商務(wù)領(lǐng)域工作,全面熟悉本企業(yè)的產(chǎn)品,并加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神;
第三階段安排到下屬企業(yè)(包括境外企業(yè))承擔(dān)具體工作,在實(shí)際工作中獲取實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)目前,西門子共有400多名這類“精英”,其中四分之一在接受海外培訓(xùn)或在海外工作。大學(xué)精英培訓(xùn)計(jì)劃為西門子儲(chǔ)備了大量管理人員。
6.在職員工分類培訓(xùn)
在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)上,在頗具靈活性和長(zhǎng)期性的商務(wù)活動(dòng)中,人是最主要的力量,知識(shí)和技術(shù)必須不斷更新?lián)Q代,才能跟上商業(yè)環(huán)境以及新興技術(shù)的發(fā)展步伐。西門子公司正在努力走上一個(gè)“學(xué)習(xí)型企業(yè)”之路,特別重視員工的在職培訓(xùn),每年投入的8億馬克培訓(xùn)費(fèi)中有60%用于員工在職培訓(xùn)。西門子公司特地設(shè)置了干部培訓(xùn)中心和13個(gè)基層管理培訓(xùn)中心。每年約有80名公司管理人員參加培訓(xùn)。
員工在職培訓(xùn)和進(jìn)修主要有兩種形式:
(1)管理教程:以其獨(dú)特和有效而聞名,分五個(gè)級(jí)別,各級(jí)培訓(xùn)分別以前一級(jí)別培訓(xùn)為基礎(chǔ),從第五級(jí)別到第一級(jí)別所獲技能依次提高。
(2)在職員工再培訓(xùn)計(jì)劃。
7.管理人才培養(yǎng)
針對(duì)性培訓(xùn)三種能力:
(1)專業(yè)技術(shù)能力;
(2)激發(fā)和調(diào)動(dòng)個(gè)人及團(tuán)結(jié)力量的人事能力;
(3)將內(nèi)部和外部利益協(xié)調(diào)統(tǒng)一為企業(yè)整體利益的能力,專對(duì)高層管理者。
前兩種主要針對(duì)基層和中層管理者。
8.西門子管理學(xué)院
為了在中國的業(yè)務(wù)需要,公司于1995年在華成立了專門培訓(xùn)機(jī)構(gòu)“西門子管理學(xué)院”,其特點(diǎn)是學(xué)習(xí)環(huán)境寬敞、舒適,適合成人學(xué)習(xí),并能實(shí)施小組討論、網(wǎng)上學(xué)習(xí)及現(xiàn)代化的聲像等現(xiàn)代化的教學(xué)手段。
任務(wù)包括對(duì)公司管理層的培訓(xùn)、員工培訓(xùn),特別針對(duì)西門子合資企業(yè)的職業(yè)教育和商務(wù)培訓(xùn)以及與中國高校合作培養(yǎng)后備力量。此外,學(xué)院還負(fù)責(zé)與中國有關(guān)機(jī)構(gòu)的聯(lián)絡(luò)及合作培訓(xùn)。
培訓(xùn)過程包括五個(gè)階段的教學(xué)與研討,持續(xù)10個(gè)月。每一級(jí)教程的基礎(chǔ)知識(shí),可以通過公司內(nèi)聯(lián)網(wǎng)輔助培訓(xùn)或光盤材料學(xué)習(xí)。通過自學(xué)獲得的這些理論知識(shí)會(huì)在短期強(qiáng)化項(xiàng)目研討會(huì)上進(jìn)一步闡述,并且學(xué)習(xí)過程以將所學(xué)知識(shí)應(yīng)用于實(shí)踐為目標(biāo)。
每一教程按以下順序進(jìn)行:
啟動(dòng)研討會(huì)階段:解釋自學(xué)材料的特點(diǎn),讓學(xué)員理解實(shí)踐學(xué)習(xí)的涵義,同時(shí)傳授自學(xué)的技巧。
預(yù)備自學(xué)階段:學(xué)員通過自學(xué)獲取一些基礎(chǔ)知識(shí)。學(xué)員可以選擇作為管理學(xué)習(xí)基礎(chǔ)的適當(dāng)項(xiàng)目,并主動(dòng)向其上級(jí)請(qǐng)教適合的課題。西門子管理學(xué)院在公司內(nèi)聯(lián)網(wǎng)上建立項(xiàng)目庫,包括各級(jí)教程中的可能性項(xiàng)目。
研討會(huì)第一階段:所有參與者第一次進(jìn)行個(gè)人接觸,不僅有專職培訓(xùn)老師傳授技巧與知識(shí),還有學(xué)員之間交流經(jīng)驗(yàn),并由學(xué)員組成團(tuán)隊(duì)進(jìn)行具體項(xiàng)目的操作與管理。
項(xiàng)目工作階段:學(xué)員返回工作崗位,在團(tuán)隊(duì)中執(zhí)行其選定的項(xiàng)目。
研討會(huì)第二階段:與第一階段類似,繼續(xù)交流經(jīng)驗(yàn),進(jìn)一步執(zhí)行項(xiàng)目。
實(shí)現(xiàn)階段(公司實(shí)踐):參與者對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行總結(jié),將結(jié)果提交給項(xiàng)目輔導(dǎo)員并制成文件輸入公司內(nèi)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)。再將參與者的項(xiàng)目結(jié)果公布出來,為西門子增添一份經(jīng)驗(yàn),為“知識(shí)共享”貢獻(xiàn)一份力量,以使公司成為學(xué)習(xí)型組織。
四、績(jī)效
(一)考核制度保證獎(jiǎng)勵(lì)的公平性
公司專門的考核部門根據(jù)員工上一年度的出色業(yè)績(jī)確定晉資人員名單,并予以及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容包括晉資、獎(jiǎng)金和福利待遇。
(二)績(jī)效考核制度
1.PMP(全球績(jī)效管理項(xiàng)目)流程
由PMP圓桌會(huì)議和PMP員工對(duì)話兩部分組成。
(1)PMP圓桌會(huì)議每年舉行一次,參加人員是公司管理人員:中高級(jí)經(jīng)理和人力資源管理顧問。圓桌會(huì)議上,參與者對(duì)公司團(tuán)隊(duì)和重點(diǎn)員工的潛能進(jìn)行預(yù)測(cè);回顧過去一年的業(yè)績(jī);提出改進(jìn)后的與業(yè)績(jī)掛鉤的薪酬體系;制定具體的管理本地化和全球化有效融合的措施等。
(2)另外一項(xiàng)重要內(nèi)容是員工對(duì)話。員工對(duì)話在一年中隨時(shí)持續(xù)進(jìn)行,由經(jīng)理人員和員工直接開展,并在年終填寫“PMP員工對(duì)話表格”。這些表格經(jīng)過匯總成為圓桌會(huì)議的重要參考。
2.上下級(jí)定期談話制度(簡(jiǎn)稱EFA談話),增強(qiáng)上下級(jí)人員的了解與溝通。西門子公司評(píng)價(jià)員工是看業(yè)績(jī)、行為方式,而不是看國籍。
五、薪酬
(一)工資發(fā)放原則體現(xiàn)以下四點(diǎn):
1.一致性;
2.外有競(jìng)爭(zhēng)性;
3.員工貢獻(xiàn)得到很好反映,具有說服力;
4.敢于公開。
(二)員工的工資決定于崗位、業(yè)績(jī)
西門子為員工提供優(yōu)越的薪資與福利,更為表現(xiàn)突出的員工提供高薪,或進(jìn)行頻繁的加薪。西門子公司在制定本土員工薪酬時(shí)經(jīng)過嚴(yán)密的薪酬福利調(diào)查后,遵循隨行就市的原則制定員工薪酬,使公司的薪酬具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,確保其薪酬水平與員工創(chuàng)造的價(jià)值相應(yīng),甚至不能低于意欲挖墻腳的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出價(jià)。
公司嚴(yán)格根據(jù)員工業(yè)績(jī)表現(xiàn)“按勞取酬”,“不能致功,雖有賢名,不予之賞”。
六、福利
1.為員工繳納“四金”
養(yǎng)老金、失業(yè)保險(xiǎn)金、醫(yī)療保險(xiǎn)金、公積金。
2.公司還提供其他一系列的福利“套餐”
每年為員工繳納人壽保險(xiǎn)金,進(jìn)行體檢,組織外出旅游以及開展其他親情活動(dòng)等。每逢員工生病、過生日等都會(huì)收到人力資源部送來的禮物,讓員工真實(shí)地感覺到集體的溫暖。這些都增強(qiáng)了企業(yè)的內(nèi)部凝聚力,增進(jìn)了員工之間的情感互通。
3.彈利計(jì)劃
先對(duì)員工進(jìn)行了福利方面調(diào)查,收集了他們?cè)诟＠矫娴男枨?再根據(jù)需求制定出不同的更有創(chuàng)新意義的福利項(xiàng)目,使得員工感激公司,讓他們選擇自己感興趣的東西,而不是被動(dòng)接受公司的安排。
4.年終獎(jiǎng)金鼓勵(lì)
公司每年初都要進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定,包括公司的全年目標(biāo)和每個(gè)員工的全年目標(biāo),年底根據(jù)全年目標(biāo)完成情況,來計(jì)算年終獎(jiǎng)金,浮動(dòng)比例為0—200%。
西門子人力資源管理
表一:略
西門子人力資源管理SWOT分析
表二:略
第四部分德國企業(yè)人力資源管理特征
第五部分歐洲人力資源管理經(jīng)驗(yàn)給我國的啟示
通過對(duì)西門子著名制造銷售企業(yè)的人力資源管理,以及企業(yè)人力資源管理特征的探討,有不少值得中國企業(yè)學(xué)習(xí)的地方,我們可以結(jié)合自身實(shí)際,借鑒其成功經(jīng)驗(yàn),改進(jìn)和提高我們的人力資源管理水平。
技能。
1.實(shí)施真正的人力資源開發(fā)與管理,做到以人為本
組織之間的競(jìng)爭(zhēng)說到底還是人才之間的競(jìng)爭(zhēng),對(duì)人的開發(fā)與有效管理將會(huì)使組織在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)。為了提升我國企業(yè)在國際中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),我國要實(shí)施真正的人力資源開發(fā)與管理,關(guān)注員工的根本利益與長(zhǎng)遠(yuǎn),做到以人為本,具體包括:
①加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)。組織應(yīng)根據(jù)員工的知識(shí)與技能的缺口,為員工制定個(gè)性化的培訓(xùn)、開發(fā)計(jì)劃與職業(yè)生涯規(guī)劃,并可通過正規(guī)教育、評(píng)價(jià)、工作實(shí)踐以及開發(fā)性人際關(guān)系等方式開發(fā)員工;
②通過工作豐富化和非物質(zhì)內(nèi)容以對(duì)員工形成長(zhǎng)期的、內(nèi)在的激勵(lì)。隨著我國高等教育的普及,大量的知識(shí)員工群體出現(xiàn),他們往往希望從工作中獲得更持久的激勵(lì),且對(duì)職業(yè)的忠誠度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對(duì)組織的忠誠度。通過安排有挑戰(zhàn)性的、豐富的工作,使員工能在工作上保持永久的動(dòng)力。此外,非物質(zhì)激勵(lì)更能滿足這些員工自我實(shí)現(xiàn)的需求;
③為員工提供發(fā)揮其才能的制度保障與技術(shù)支持。我們應(yīng)該提倡“人人是人才”的觀點(diǎn),為了每位員工的職業(yè)發(fā)展,組織應(yīng)為他們提供足夠的支持,例如:在績(jī)效考核方面,通過績(jī)效面談等方式不斷改進(jìn)員工的績(jī)效;允許員工失敗,特別是對(duì)那些從事風(fēng)險(xiǎn)性較高工作的員工;給予員工充分的工作自。
2.形成具有中國特色的人力資源管理理論、方法與工具
盡管自改革開放以來,我國的經(jīng)濟(jì)改革已經(jīng)取得了巨大的成就,但截止到目前,我國仍缺乏真正屬于自己的管理理論,包括人力資源管理理論。具有中國特色人力資源管理理論的提出與形成將有利于我國企業(yè)堅(jiān)定地走自我創(chuàng)新的道路,擴(kuò)大在全球競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì),而該理論的形成需要多方面的努力,首先我國的企業(yè)管理實(shí)踐還需要進(jìn)一步擴(kuò)大化與科學(xué)化,為管理理論提供充足的實(shí)踐來源與檢驗(yàn);其次,從事理論研究(特別是管理理論)的學(xué)者要善于從我國企業(yè)的管理實(shí)踐中提煉出共性的、具有價(jià)值的東西,并形成系統(tǒng)的框架與體系;
最后,政府部門應(yīng)該整合各方面的資源,為理論體系的建立提供支持。此外,在方法與工具方面,無論是理論界還是實(shí)踐界,都需要善于從管理實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)和挖掘?qū)儆谧约旱臇|西,也可在吸收國外的基礎(chǔ)上進(jìn)行第二次的創(chuàng)新與開發(fā),其旨在于形成能適應(yīng)中國實(shí)際情況的、具有中國特色的方法與工具。
3.讓人力資源管理成為組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵因素
我國的人力資源職能應(yīng)從一種單純的管理職能轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略伙伴。為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo),對(duì)我國企業(yè)而言應(yīng)采取如下措施:
①要有戰(zhàn)略定位。人力資源管理部門首先應(yīng)該把角色定位為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴,而不僅僅是處理瑣碎事務(wù)的行政部門。戰(zhàn)略定位能從思想上改變?nèi)肆Y源管理從業(yè)者及其他員工對(duì)該部門的看法,利于以后的戰(zhàn)略合作;
②將人力資源管理與企業(yè)的業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略緊密相連。人力資源管理部門不僅要關(guān)心公司的業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略,而且還要參與到相關(guān)的決策中去;
③通過人力資源業(yè)務(wù)外包,減少對(duì)行政性和事物性工作的處理時(shí)間,而集中力量擔(dān)當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴,為實(shí)現(xiàn)企業(yè)更大的價(jià)值提供支持;
④提升自身的能力。目前在很多企業(yè)中,從事人力資源管理的人員素質(zhì)不高,無法真正理解高層的戰(zhàn)略意圖以及缺乏與企業(yè)的業(yè)務(wù)相關(guān)的基本知識(shí)。為了成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴,人力資源管理從事者不僅要提升與人力資源管理相關(guān)的知識(shí),而且還要具備一定的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品能力與知識(shí)。隨著人力資源管理從業(yè)者人數(shù)的增多,在企業(yè)中倡導(dǎo)行業(yè)人力資源管理從業(yè)者(即只能在該行業(yè)從事人力資源管理)將會(huì)加快其成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。
4.建立健全從業(yè)人員的職業(yè)準(zhǔn)入退出機(jī)制
準(zhǔn)入和退出機(jī)制包括兩個(gè)方面:一是通過嚴(yán)格的科學(xué)的職業(yè)資格認(rèn)證考試,使合格的管理者具有各級(jí)職業(yè)資格證書,從而可以從事人力資源管理工作;然而獲得了職業(yè)資格證書只說明在現(xiàn)階段可以從業(yè)并不能表示可以永遠(yuǎn)從業(yè),所以另一方面要加強(qiáng)對(duì)從業(yè)人員的管理工作,通過定期考核和核查從業(yè)記錄的方法,對(duì)不合格者予以退出。雖然目前我國已實(shí)行了人力資源職業(yè)認(rèn)證制度,但是在認(rèn)證的信度、效度和對(duì)從業(yè)人員的管理方面仍有許多地方有待完善。
[參考文獻(xiàn)]
1.莫海燕.西門子招聘方略[C].名企訪談,2003.(6).
2.亦丹.西門子人力資源:百年戰(zhàn)車的強(qiáng)勁引擎[J].HR經(jīng)理人,2008.(4).
3.馮璽玲.西門子奇妙的管理培訓(xùn)[J].人才瞭望,2003(9).
4.洪正芹.西門子公司的人力資源開發(fā)和管理制度[J].教育與人才,2003(2).
5.韓婧.西門子的人性化管理[J].人才開發(fā),2002(5).
喂“快?！保颉捌Ｅ！?，淘“懶?！?，讓“牛管?！?/p>
通過幾年的發(fā)展，奮斗快樂電器開始小有名氣。伴隨而來的是，主動(dòng)來找李強(qiáng)的廠家越來越多。06年年底，一個(gè)世界名牌，原來的省商彩電，冰箱，洗衣機(jī)，空調(diào)全系列產(chǎn)品一年總銷售額不到1000萬元，害得廠家一年換幾個(gè)省區(qū)經(jīng)理。聽說李強(qiáng)有好的分銷網(wǎng)絡(luò)，該品牌總監(jiān)幾次從韓國飛到長(zhǎng)沙，極力說服他合作。機(jī)會(huì)果然是垂青有準(zhǔn)備的人。李強(qiáng)光這一個(gè)新品牌，07年就突破銷售4000萬元，08年銷售突破9000萬元。公司的總銷售額也跟著突破三億元。輝煌成績(jī)的背后有一個(gè)重要的原因就是，從07年開始，李強(qiáng)在公司開創(chuàng)性地推行品牌公司KPI考核負(fù)責(zé)制模式。由于公司的品牌已達(dá)到10幾個(gè)，產(chǎn)品種類20幾個(gè)，渠道重點(diǎn)都不一樣，廠家各自的要求也不一樣。于是李強(qiáng)分別成立了三家商業(yè)公司。分別為專業(yè)品牌公司，綜合品牌公司，小家電品牌公司。專業(yè)品牌公司負(fù)責(zé)合資高端產(chǎn)品，重點(diǎn)做直供大客戶渠道和本地連鎖家電賣場(chǎng)。（全國性連鎖家電賣場(chǎng)由廠家直供）。綜合品牌公司負(fù)責(zé)國內(nèi)的一線和二線品牌，一線品牌重點(diǎn)做長(zhǎng)沙周邊縣城及鄉(xiāng)鎮(zhèn)渠道。（一線品牌一般不設(shè)省）二線品牌重點(diǎn)做地市級(jí)二級(jí)渠道。小家電品牌公司專做廚衛(wèi)生活系列產(chǎn)品，重點(diǎn)做超市百貨渠道。每一個(gè)公司設(shè)一個(gè)總經(jīng)理，根據(jù)廠家的價(jià)格和政策，每一個(gè)總經(jīng)理制定年度量本利方案，并把銷售任務(wù)，銷售費(fèi)用，人員編制，利潤目標(biāo)，銷售政策做一個(gè)詳細(xì)的年月度計(jì)劃。總經(jīng)理對(duì)李強(qiáng)負(fù)責(zé)，總經(jīng)理下設(shè)并考核品牌或品類經(jīng)理，區(qū)域業(yè)務(wù)員由品牌或品類經(jīng)理帶領(lǐng)和考核。在這個(gè)大方案下，所有人員都對(duì)自己的品牌，產(chǎn)品，渠道，銷售目標(biāo)，銷售費(fèi)用，銷售利潤負(fù)責(zé)。超額完成銷售指標(biāo)或降低了費(fèi)用指標(biāo)，公司除重獎(jiǎng)個(gè)人還要獎(jiǎng)勵(lì)集體。按照李強(qiáng)的說法，原來是他一個(gè)人當(dāng)家，現(xiàn)在是每個(gè)人都在當(dāng)家。因?yàn)槊總€(gè)人的收入就直接跟他的全部工作掛鉤，而且考核起來很具體很透明，真正做到公開，公平，公正。事務(wù)性的工作，比如出差行程，客戶回訪次數(shù)，工作計(jì)劃與總結(jié)，產(chǎn)品陳列，終端培訓(xùn)等完成情況都跟底薪掛鉤。而新客戶開發(fā)，促銷活動(dòng)，銷售回款，銷售費(fèi)用，高端產(chǎn)品占比，銷售利潤都跟提成和獎(jiǎng)金掛鉤。過去分銷客戶都喜歡打電話給李強(qiáng)要政策，業(yè)務(wù)員多少覺得不公平?，F(xiàn)在客戶打電話來，李強(qiáng)就推辭說已不管具體業(yè)務(wù)了，有事請(qǐng)找總經(jīng)理?？偨?jīng)理也不能越權(quán)。業(yè)務(wù)員真正實(shí)現(xiàn)“當(dāng)家作主”。李強(qiáng)用這樣的品牌公司負(fù)責(zé)制，加上末位淘汰制，獎(jiǎng)勵(lì)了“快?！?，棒打了“疲?！?，也淘汰了“懶?！?。這幾年公司的員工流動(dòng)率低于20%，李強(qiáng)只要管好“三只領(lǐng)頭牛”就夠了。
0 引言
美、日同是發(fā)達(dá)的資本主義國家，其薪酬管理模式是東西方管理中兩個(gè)最具典型的代表。美日兩國在國情、歷史傳統(tǒng)和文化基礎(chǔ)方面的迥然不同決定著其在薪酬管理方面的重大差異。美國的薪酬管理具有制度化、市場(chǎng)化和剛性的特征，注重以知識(shí)、技能及能力為主的薪酬模式。日本的薪酬管理則強(qiáng)調(diào)群體而非個(gè)人的貢獻(xiàn)，采用的是年功序列制以及多樣化的福利的薪酬體系。因此，研究這兩個(gè)具有代表性的國家的薪酬管理模式，對(duì)我國企業(yè)具有重要的借鑒和啟示作用。
1美、日兩國薪酬管理模式的比較
1.1外部競(jìng)爭(zhēng)性薪酬方面
美國人崇尚個(gè)人主義，要體現(xiàn)個(gè)人能力就必須通過公平的競(jìng)爭(zhēng)，這形成美國完善而發(fā)達(dá)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系。而美國人生活方式的高度流動(dòng)性，使得其人員配置大多依賴外部勞動(dòng)力市場(chǎng)。為了吸引到優(yōu)秀人才，美國的薪酬管理就不得不以市場(chǎng)為準(zhǔn)繩，注重薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性，形成了市場(chǎng)化的薪酬管理策略。在美國不同的企業(yè)從事相同職業(yè)的員工，其報(bào)酬收人基本上是相等的。薪酬水平的高低成為衡量一個(gè)企業(yè)優(yōu)劣的主要標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也是決定著企業(yè)能否吸引到最優(yōu)秀的人才。大多數(shù)美國知名企業(yè)的薪酬水平在市場(chǎng)上是處于領(lǐng)先地位的，世界電腦產(chǎn)業(yè)的霸主IBM就是很好的例子。IBM公司的薪酬理念是“一流公司，就應(yīng)付給職工一流公司的工資”，這樣員工也會(huì)以身在一流公司而自豪，從而轉(zhuǎn)化為熱愛公司的精神和對(duì)工作充滿熱情。為確保比其它公司擁有更多的優(yōu)秀人才，IBM在確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，首先就某些薪酬項(xiàng)目進(jìn)行薪酬的市場(chǎng)調(diào)查，確切掌握同行業(yè)其它公司的標(biāo)準(zhǔn)，并注意在同行業(yè)中經(jīng)常保持領(lǐng)先地位。選擇調(diào)查對(duì)象主要考慮以下幾個(gè)方面，第一、基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)、員工福利都優(yōu)越的一流企業(yè);第二、與IBM從事相同工作的人員的待遇進(jìn)行比較，選擇從事技術(shù)、制造、營業(yè)、服務(wù)部門的企業(yè);第三、一些發(fā)展前景比較好的企業(yè)。注重薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性的政策為美國企業(yè)吸引大批優(yōu)秀人才，這也是美國企業(yè)成功的一個(gè)重要因素。
日本企業(yè)以人本管理理念而著名，企業(yè)在注重培養(yǎng)員工的主人翁思想的同時(shí)，也注重提高員工的基本技能和基本素質(zhì)的提高，注重員工潛能的開發(fā)。所以日本企業(yè)極其重視員工的培訓(xùn)和開發(fā)，形成完善的員工培訓(xùn)體系，再加上日本員工的低流動(dòng)性、高忠誠度，日本的勞動(dòng)力市場(chǎng)逐步內(nèi)部化，人員配置主要采用內(nèi)部選拔的方式。因而日本的薪酬管理是以企業(yè)為基礎(chǔ)的，在不同的企業(yè)從事相同職業(yè)的工作報(bào)酬差異很大。這種薪酬體系雖然有利于企業(yè)控制自己的成本，使企業(yè)能夠在創(chuàng)業(yè)階段或是危機(jī)階段適當(dāng)?shù)販p少員工薪酬，讓企業(yè)順利度過難關(guān)。但是在當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)全球化的情況下，只是關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的薪酬政策也難以吸引和留住優(yōu)秀人才，保持企業(yè)長(zhǎng)期活力。
1.2內(nèi)部一致性薪酬方面
美國的薪酬分配十分注重個(gè)人業(yè)績(jī)和能力，而非其經(jīng)驗(yàn)和資歷。所以美國有70%的大型企業(yè)采用的是建立在個(gè)人業(yè)績(jī)、能力的基礎(chǔ)上業(yè)績(jī)工資計(jì)劃。以IBM公司為例，IBM公司已經(jīng)形成了極具特色的績(jī)效薪酬管理，而且已將這種績(jī)效薪酬管理發(fā)展成為高績(jī)效文化。在薪酬構(gòu)成方面沒有學(xué)歷工資和工齡工資，學(xué)歷僅僅是求職的敲門磚，而不是獲得待遇的憑證;每一位員工薪酬漲幅有一個(gè)關(guān)鍵的參考指標(biāo)，即個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃(PBC)。每位員工要制定一份PBC，然后按計(jì)劃執(zhí)行，年終根據(jù)PBC的完成情況進(jìn)行考核。主要是從三個(gè)方面進(jìn)行考核，第一是致勝。勝利是第一位，員工必需完成在PBC中制定的計(jì)劃，無論過程如何艱辛，達(dá)到目的是最重要的。第二是執(zhí)行。執(zhí)行是非常重要的一個(gè)過程監(jiān)控，它反映員工的素質(zhì)和執(zhí)行能力要無止境修煉。第三，團(tuán)隊(duì)精神。強(qiáng)調(diào)員工之間的合作以及互相支持。最后按考核結(jié)果制定不同的個(gè)人薪酬計(jì)劃。
此外美國公司內(nèi)部薪酬制定的基礎(chǔ)是職務(wù)分析，公司在制定薪酬政策時(shí)，主要考慮工作的內(nèi)涵及該工作對(duì)公司經(jīng)營效率所作出的貢獻(xiàn)。在這種制度下，優(yōu)秀員工和落后員工、高層經(jīng)理和普通員工之間的工資福利差別相當(dāng)大，充分體現(xiàn)個(gè)人至上、能力至上的宗旨。例如，2000年美國最大的365家企業(yè)首席執(zhí)行官年薪增長(zhǎng)幅度高達(dá)6.30Io，其薪酬已超過普通員工的200多倍。
日本在其家族企業(yè)文化的影響下，強(qiáng)調(diào)員工對(duì)企業(yè)的忠誠度。在薪酬管理上主要就是體現(xiàn)年功序列制度。年功序列制是以工齡以及學(xué)歷為基礎(chǔ)的。在這種薪酬制度下，一個(gè)員工的報(bào)酬主要是由他在公司服務(wù)的年限、進(jìn)人公司時(shí)的年齡和教育水平?jīng)Q定的。公司每年都要對(duì)上一年的工作成績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，實(shí)行對(duì)每個(gè)人的基本薪酬進(jìn)行“定期升薪”的制度。另外，在福利方面特別重視公平和合理的原則，強(qiáng)調(diào)員工的工作態(tài)度、進(jìn)取精神、與人合作的能力等，因而薪酬分配不是過分關(guān)注個(gè)人業(yè)績(jī)，而是重視團(tuán)隊(duì)績(jī)效。
1.3激勵(lì)薪酬方面
美國企業(yè)為了激發(fā)員工的工作積極性，在薪酬管理往往是多采用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)方式，注重外在薪酬以滿足員工的高度物質(zhì)需求。企業(yè)重能力，不重資歷，采用以業(yè)績(jī)、能力為基礎(chǔ)的激勵(lì)薪酬體系。績(jī)效加薪和發(fā)放一次性獎(jiǎng)金或?qū)嵨锸瞧髽I(yè)最常采用的短期激勵(lì)手段。通常是在年度績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)束時(shí)，企業(yè)根據(jù)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果以及事前確定下來的績(jī)效加薪規(guī)則，決定員工在第二年的基本薪酬，績(jī)效加薪所產(chǎn)生的基本薪酬增加會(huì)得到積累。一次性的獎(jiǎng)金或?qū)嵨镆彩呛苤匾囊环N激勵(lì)薪酬方式。1999年美國CEO的一次性獎(jiǎng)金占其薪酬比重的16%;在玫琳凱化妝品公司，成績(jī)最好的銷售女性人員可以獲得粉紅色的凱迪拉克轎車、水貂皮大衣以及鉆戒等。這種薪酬激勵(lì)方式不會(huì)使員工的基本薪酬得到累加，所以員工若想再次獲得這種獎(jiǎng)勵(lì)就必須進(jìn)行持續(xù)的努力。除了采用有效的短期薪酬激勵(lì)之外，越來越多的美國公司把注意力放在長(zhǎng)期激勵(lì)上。1965年長(zhǎng)期激勵(lì)在美國CEO的總報(bào)酬中所占的比例是20%，而1999年則上升為70%。在長(zhǎng)期激勵(lì)方面，主要采用是股票所有權(quán)計(jì)劃包括員工購股計(jì)劃、股票贈(zèng)與計(jì)劃、影子股票計(jì)劃、獎(jiǎng)勵(lì)性股票選擇權(quán)計(jì)劃等類型。長(zhǎng)期激勵(lì)手段旨在培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠度，將員工自身的利益與企業(yè)經(jīng)營績(jī)效緊密相連，為公司的長(zhǎng)期發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。
日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)員工以“和諧、安定”為價(jià)值觀，對(duì)企業(yè)高度忠誠。因此，更注重內(nèi)在薪酬所帶來的精神享受。日本企業(yè)更加關(guān)注員工的工作態(tài)度以及價(jià)值觀，而非工作結(jié)果。所以在薪酬激勵(lì)上具有很強(qiáng)的家族式文化特征，側(cè)重薪酬的柔性部分如薪酬的心理收人、生活質(zhì)量等方面去激發(fā)員工的工作積極性。另外，日本的薪酬體系中福利費(fèi)用所占比例較高。據(jù)日本經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟的調(diào)查，日本企業(yè)的福利費(fèi)用占到企業(yè)收人的14%。企業(yè)十分強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部人際關(guān)系的親密性、和諧性，認(rèn)為“和諧高于一切”。松下幸之助曾說:“事業(yè)的成功之首在人和”。其“家庭主義”的管理方式極具人情味，雇員、管理人員、經(jīng)理之間有一種親屬式的關(guān)系。這種和諧融洽的工作關(guān)系，使得員工在工作中或是在與下屬、同行、上司的交往中獲得極大的快樂感。有些企業(yè)對(duì)員工結(jié)婚、生孩子、過生日等情況，都能及時(shí)了解并派人前去送禮祝賀。員工家辦喪事，企業(yè)也派人去吊唁。這種情感上的交流，使員工感到企業(yè)就是自己的，從而樂于為企業(yè)效勞，愿意為企業(yè)出力。
1.4薪酬制度方面
美國是一個(gè)高度法制化的國家，這就使美國企業(yè)管理建立在契約、理性、剛性制度基礎(chǔ)上，其薪酬管理就具有法治化、規(guī)范化的特點(diǎn)。企業(yè)的薪酬體系具有較強(qiáng)的剛性特征。企業(yè)工作分析很科學(xué)，職務(wù)規(guī)范嚴(yán)格，個(gè)人權(quán)責(zé)明確，職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化意識(shí)強(qiáng)，在此基礎(chǔ)上，企業(yè)普遍實(shí)行“崗位等級(jí)工資制”，員工收入的95%以上都是按小時(shí)計(jì)算的固定工資。這種薪酬體制不必考慮對(duì)員工的額外支付工資，控制了成本。近年來，隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化趨勢(shì)，寬帶薪酬作為一種與企業(yè)組織扁平化相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式應(yīng)運(yùn)而生。它是對(duì)傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)的一種改進(jìn)和替代，它的最大特點(diǎn)就是壓縮級(jí)別;它的出現(xiàn)更好的推動(dòng)企業(yè)扁平化的進(jìn)程，從而有利于企業(yè)引導(dǎo)員工將注意力從職位晉升或薪酬等級(jí)的晉升轉(zhuǎn)移到個(gè)人發(fā)展和能力的提高方面，給予了績(jī)效優(yōu)秀者比較大的薪酬上升空間，使企業(yè)迅速適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。
日本企業(yè)職務(wù)規(guī)范線條粗、個(gè)人權(quán)責(zé)不甚明確、職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化意識(shí)弱，從而導(dǎo)致日本的薪酬管理缺乏定量化，形成了彈性的薪酬體系。日本企業(yè)通過年功序列制方式，將員工與企業(yè)的命運(yùn)緊密相連，員工的收人與企業(yè)的經(jīng)營效益之間相連。在日本企業(yè)中職工的薪酬有四分之一采用分紅的形式。日本企業(yè)管理的基礎(chǔ)是關(guān)系，重視富有彈性的制度安排，組織結(jié)構(gòu)具有含蓄的職務(wù)主義，側(cè)重于靠人對(duì)企業(yè)進(jìn)行控制。一方面有嚴(yán)明的紀(jì)律和嚴(yán)格的要求，另一方面又有一種無形的約束和含蓄的控制，企業(yè)更側(cè)重于通過樹立企業(yè)的價(jià)值觀念，潛移默化的影響員工的行為，使其自覺的與企業(yè)目標(biāo)和要求相一致。企業(yè)內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關(guān)系，情感上的互動(dòng)，是管理的主要手段。 隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化，日本的傳統(tǒng)的管理模式也遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。例如其終身雇傭制和年功序列制雖然對(duì)提供員工忠誠度以及塑造良好的企業(yè)文化起到重要作用，但是它卻使日本管理體制僵化，難以靈活的應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。因而在薪酬管理方面日本也相應(yīng)對(duì)原有體制進(jìn)行改革。在20世紀(jì)60年代一些鋼鐵企業(yè)開始了將職位責(zé)任薪酬引進(jìn)年功序列體系;七、八十年代又采用了能力薪酬體系，以在當(dāng)今復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境下保持企業(yè)活力和生機(jī)。
2中國企業(yè)在薪酬管理方面的現(xiàn)實(shí)選擇
中國企業(yè)在傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響下，薪酬管理工作存在很多問題，其主要表現(xiàn)為，薪酬體系設(shè)計(jì)以“人”為中心，強(qiáng)調(diào)人的資歷、學(xué)歷、行政級(jí)別等，而非員工的能力和技術(shù)，這樣就導(dǎo)致薪酬內(nèi)部不公平，嚴(yán)重?fù)p害了核心技術(shù)人員的積極性;薪酬分配仍然是平均主義，薪酬沒有與績(jī)效相掛鉤，吃大鍋飯、搭便車的行為盛行;福利制度缺乏靈活性和針對(duì)性，忽視員工個(gè)體的差異性，員工的薪酬滿意度低。針對(duì)這種現(xiàn)實(shí)問題，我們認(rèn)為美國和日本在薪酬管理方面有許多值得中國企業(yè)的借鑒和啟迪。
2.1薪酬戰(zhàn)略必須與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)，建立具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬模式
薪酬策略不僅是一套對(duì)員工貢獻(xiàn)予以承認(rèn)或回報(bào)的方式，更應(yīng)將公司戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)方案，以及支持員工實(shí)施這些行動(dòng)的管理流程。薪酬策略的選擇、薪酬計(jì)劃的制定、薪酬方案的設(shè)計(jì)、薪酬的發(fā)放及溝通，均應(yīng)體現(xiàn)對(duì)公司價(jià)值導(dǎo)向的細(xì)致考慮，否則公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和核心理念將得不到貫徹。因而企業(yè)應(yīng)在制定薪酬戰(zhàn)略時(shí)，必須要使其與企業(yè)戰(zhàn)略、文化相適應(yīng)。
從美國企業(yè)的薪酬實(shí)踐來看，有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬是企業(yè)在市場(chǎng)上爭(zhēng)奪人才的重要武器;只有具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上處于優(yōu)勢(shì)地位，也才能吸引和留住企業(yè)所需的各類優(yōu)秀人才。資料顯示，我國普遍存在不同程度的優(yōu)秀人才流失的問題，流失人員中科技人員占71.2%，40歲以下的占75%。國有企業(yè)管理人員和技術(shù)骨干流失率高達(dá)60%，有些外資企業(yè)中70%以上的高級(jí)管理人員和技術(shù)骨干都來自于中國國有企業(yè)。因此，我國企業(yè)在制定薪酬政策之前，必須要進(jìn)行詳細(xì)的市場(chǎng)薪酬調(diào)查，必須根據(jù)市場(chǎng)整體水平以及市場(chǎng)供求關(guān)系來制定相應(yīng)的薪酬政策，吸引并留住優(yōu)秀人才。
2.2重視以績(jī)效、能力和技能為基礎(chǔ)薪酬體系
薪酬管理作為激勵(lì)機(jī)制的一個(gè)主要內(nèi)容，要發(fā)揮其改善企業(yè)績(jī)效的功能，必須將員工的薪酬與員工的業(yè)績(jī)相結(jié)合。在中國大多數(shù)企業(yè)中，薪酬的組成部分主要是基本薪酬，甚至一些浮動(dòng)薪酬也固定化;而建立在員工業(yè)績(jī)基礎(chǔ)上的可變薪酬比例太小，薪酬激勵(lì)性小。因此，應(yīng)該適當(dāng)增大總體薪酬中可變薪酬的比例，在績(jī)效與薪酬之間建立直接聯(lián)系，這樣就有助于強(qiáng)化員工個(gè)人、團(tuán)體乃至企業(yè)全體員工的優(yōu)秀績(jī)效，促進(jìn)企業(yè)績(jī)效目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，從而達(dá)到節(jié)約成本、提高產(chǎn)量、改善質(zhì)量以及增加收益等目的。
2.3發(fā)揮薪酬的激勵(lì)功能
從外在薪酬方面來說，中國現(xiàn)階段人們物質(zhì)生活還不算很豐富，因而物質(zhì)方面的激勵(lì)仍然具有舉足輕重作用。獎(jiǎng)金是中國企業(yè)所用很常見的短期激勵(lì)方式，但是作用并不明顯。獎(jiǎng)金作為薪酬的一部分，相對(duì)于基本工資，主要目的是能在員工為公司作出額外貢獻(xiàn)時(shí)，給予激勵(lì)。在美國企業(yè)中普通員工的薪酬中基本工資占95%，獎(jiǎng)金占5%;而我國企業(yè)員工的基本工資占41.5%、補(bǔ)貼33，5%、獎(jiǎng)金21.4%。獎(jiǎng)金變成了固定的附加工資，在相當(dāng)程度上已經(jīng)失去了獎(jiǎng)勵(lì)的意義。因而企業(yè)學(xué)會(huì)獎(jiǎng)金發(fā)放的藝術(shù)，使獎(jiǎng)金真正起到激勵(lì)作用。首先應(yīng)該割斷獎(jiǎng)金與權(quán)力之間的“臍帶”，廢除獎(jiǎng)金多寡與職位高低聯(lián)系的作法。其次必須保證獎(jiǎng)金的可逆性，不把獎(jiǎng)金固定化，否則員工會(huì)把獎(jiǎng)金看作理所當(dāng)然，要根據(jù)員工表現(xiàn)的變化隨時(shí)調(diào)整獎(jiǎng)金數(shù)額，讓員工有成就感，更有危機(jī)感，從而鞭策員工作好本職工作，長(zhǎng)期不懈。此外，還應(yīng)樹立良好企業(yè)文化來提高企業(yè)內(nèi)在薪酬的質(zhì)量。一個(gè)企業(yè)要吸引和留住向素質(zhì)的員工不僅要有優(yōu)厚的物質(zhì)條件，更應(yīng)該高尚的文化價(jià)值體系，讓員工自覺的以此來約束自己的行為，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。良好的企業(yè)文化是增強(qiáng)激勵(lì)效果、提高員工滿意度的保證。良好的企業(yè)文化能夠使企業(yè)員工樹立共同的信仰，并且為員工提供“人盡其才”的軟性環(huán)境，在企業(yè)內(nèi)部形成“能者上庸者下”的良好氛圍，從而有利于激發(fā)員工參與企業(yè)管理，使企業(yè)與員工的溝通更加容易。這樣不僅有利于薪酬政策的執(zhí)行，同時(shí)也能員工在這種自我管理的過程中體會(huì)到工作成就感。
企業(yè)追求員工幸福感并不僅僅是一種良好的道德愿望，大量的科學(xué)研究和實(shí)踐都已證明：快樂的員工是更高效的員工，可以帶來更高的績(jī)效和生產(chǎn)力，幸福感高的員工更容易具備主人翁精神、更樂意幫助同事、更愿意為企業(yè)無償?shù)刈鲐暙I(xiàn)、對(duì)企業(yè)的歸屬感更強(qiáng)、忠誠度更高。因此，塑造幸福企業(yè)不僅對(duì)員工有好處，也有助于企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展，有利于提升整個(gè)社會(huì)的福祉。
作為企業(yè)家和管理者，首先必須意識(shí)到，塑造幸福企業(yè)是新時(shí)代的潮流和趨勢(shì)，將變得日益重要和更加緊迫；在此基礎(chǔ)上，企業(yè)家還要知道什么是幸福企業(yè)；更為重要的是，企業(yè)家還要懂得如何塑造和創(chuàng)造幸福企業(yè)。 時(shí)代的召喚：為什么要塑造幸福企業(yè)
企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的新要求
企業(yè)從產(chǎn)生之初其目標(biāo)就是為投資人（stock-holder）賺取利潤，利潤最大化是企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。資本的利益高于一切，其他要素如員工、廠房、機(jī)器等都是為投資人的目標(biāo)服務(wù)。按照亞當(dāng)?斯密的論述，企業(yè)主在追求財(cái)富增長(zhǎng)的同時(shí)不自覺地為提升社會(huì)福祉做出了貢獻(xiàn)，背后有只“看不見的手”在操縱這一切。
從20世紀(jì)以來，企業(yè)產(chǎn)權(quán)理論已經(jīng)發(fā)生了本質(zhì)的變化。追求利潤仍然是企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和原動(dòng)力，但不僅限于此。新的產(chǎn)權(quán)理論認(rèn)為企業(yè)不僅僅為股東所有，其他與企業(yè)有重大利害關(guān)系的群體如經(jīng)理人、員工、供應(yīng)商、銷售商甚至企業(yè)所在的社區(qū)和國家都以特殊的形式對(duì)企業(yè)進(jìn)行了投資，因此有權(quán)享受企業(yè)發(fā)展的紅利。越來越多的企業(yè)家認(rèn)可企業(yè)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)社會(huì)公民責(zé)任，不能把股東財(cái)富最大化作為唯一目標(biāo)，而應(yīng)該兼顧其他權(quán)利人的利益。在新的產(chǎn)權(quán)理論框架下，關(guān)心員工利益、提升員工幸福感成為企業(yè)必須關(guān)注的目標(biāo)之一。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理趨勢(shì)
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代給商業(yè)模式和企業(yè)經(jīng)營方式都帶來了極大的挑戰(zhàn)，企業(yè)內(nèi)部管理也不可避免地受到影響。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)特點(diǎn)包括客戶極致體驗(yàn)、平臺(tái)開放性、共生眾享等，同樣的理念也適合企業(yè)內(nèi)部管理。
傳統(tǒng)的企業(yè)管理注重如何用各種規(guī)定和措施約束員工的行為，輔之以物質(zhì)和精神激勵(lì)，一切以高績(jī)效為導(dǎo)向?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)管理以員工為內(nèi)部客戶，為員工成功提供資源和服務(wù)。把企業(yè)打造成為開放的平臺(tái)，給員工充分施展才能的機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)創(chuàng)新，允許嘗試錯(cuò)誤。企業(yè)樂意與員工分享利益，不但老板賺錢高興，讓員工也體驗(yàn)快樂，提高幸福感。互聯(lián)網(wǎng)公司普遍采用靈活的工作時(shí)間，建設(shè)平等的溝通制度和文化，給能人充分施展才能的空間。其目的就是要適合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)運(yùn)行的規(guī)律和新生代員工的特點(diǎn)。在具體管理措施上出現(xiàn)了形形的創(chuàng)新舉措，例如，阿里巴巴引以為豪的不是自己的員工收入最高，而是在阿里工作最有幸福感。阿里給員工提供發(fā)揮所長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，在工作場(chǎng)合也可以表現(xiàn)個(gè)性，讓員工快樂的工作。阿里設(shè)有專職HR政委，部分責(zé)任是HRBP（人力資源業(yè)務(wù)伙伴），但更重要的是主動(dòng)與員工溝通。HR政委要花60%的時(shí)間找員工談心，解決員工各種問題，激勵(lì)熱情，提升士氣。
新生代員工工作價(jià)值觀和行為的變化
80后、90后員工已經(jīng)成為企業(yè)的有生力量，特別是90后出生于經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展、物質(zhì)供應(yīng)豐富的年代。90后從小就是家庭的核心，家長(zhǎng)盡可能地滿足孩子的一切物質(zhì)要求和提供盡可能多的教育資源。同時(shí)90后又是伴隨互聯(lián)網(wǎng)成長(zhǎng)起來的一代，從小接觸并使用計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)，最能適應(yīng)和享受互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展。90后員工的成長(zhǎng)經(jīng)歷形成了他們獨(dú)有的特點(diǎn)：自我中心，注重物質(zhì)享受，凡事追求個(gè)性化，追求個(gè)人快樂，責(zé)任感和對(duì)組織的忠誠度相對(duì)較低。在工作中要求既舒適又獨(dú)具特色的工作環(huán)境，看重工作生活平衡，不愿意為了工作拼死拼活地加班。90后希望做有意思、有意義的工作。希望管理方式人性化，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己尊重。希望公司提供讓自己充分發(fā)揮的平臺(tái)。如果工作讓他們不開心，或者領(lǐng)導(dǎo)方式粗暴，或者覺得沒有進(jìn)步都可能造成離職。
新生代員工成為企業(yè)的骨干力量勢(shì)不可擋。企業(yè)管理者僅僅依靠高收入或者嚴(yán)格的軍事化管理在新生代員工身上很難奏效。注重人性化管理，創(chuàng)造滿足他們多種需求的條件反而會(huì)更有針對(duì)性。為了留住新生代員工并使其充分發(fā)揮作用，企業(yè)應(yīng)該建設(shè)尊重員工、溫暖和諧的企業(yè)文化，多用贊賞和鼓勵(lì)，給予發(fā)揮個(gè)人才能的空間，激發(fā)主動(dòng)性和創(chuàng)造性。 未來的愿景：什么是幸福企業(yè)
所謂幸福企業(yè)就是通過滿足員工不斷增長(zhǎng)的需要，提升員工的幸福感，同時(shí)給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)回報(bào)的企業(yè)。幸福企業(yè)倡導(dǎo)“以人為本”的文化，關(guān)注和重視員工們自我滿足的需求，讓員工不僅僅獲得富足的物質(zhì)生活，而且能夠通過勞動(dòng)過上幸福而有尊嚴(yán)的生活。為此，企業(yè)家要舍得分享企業(yè)的利潤，把部分利潤用于滿足員工日益增長(zhǎng)的、多樣化的物質(zhì)和精神需求當(dāng)中。幸福企業(yè)的老板和員工不是靠簡(jiǎn)單的勞動(dòng)契約互相制約的，更多的是靠相互依存、互利共贏的心理契約連接起來的。
幸福企業(yè)具備以下六個(gè)特點(diǎn)：
以人為本的文化，企業(yè)與員工之間形成相互依存、和諧發(fā)展的共生關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)尊重和信任下屬，同事之間有良好的人際關(guān)系。企業(yè)具有開放高效的溝通機(jī)制和文化。
良好的生活和工作條件。工作區(qū)域很少與有害氣液體接觸，提供優(yōu)質(zhì)的休息室、餐飲和住宿等。工作環(huán)境健康宜人，為員工的成功提供充分的支持。
寬松有趣的工作氛圍。工作職責(zé)盡量與員工的能力、個(gè)性和興趣相匹配。工作氛圍不壓抑，對(duì)員工有吸引力。激發(fā)員工的熱情，鼓勵(lì)創(chuàng)新。讓員工認(rèn)同公司的價(jià)值觀，感受到工作的意義。
工作與生活平衡。合理安排工作時(shí)間，不要求加班加點(diǎn)，重視工作場(chǎng)合員工的身心健康。組織多種文體活動(dòng)，甚至邀請(qǐng)員工家屬加入。
發(fā)展的機(jī)會(huì)和平臺(tái)。讓員工發(fā)揮特長(zhǎng)，提供充分的學(xué)習(xí)計(jì)劃，幫助員工設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展路徑，使其不斷成長(zhǎng)和進(jìn)步。讓員工有機(jī)會(huì)在公司發(fā)展的同時(shí)獲得個(gè)人成功。
適合新生代員工的管理方式。淡化領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威，多表揚(yáng)少批評(píng)，多獎(jiǎng)勵(lì)少處罰。尊重和鼓勵(lì)員工的積極性和創(chuàng)造性。 行動(dòng)的方法：如何塑造幸福企業(yè)
相信幸福是一種生產(chǎn)力，提倡快樂工作
哈佛大學(xué)心理學(xué)家肖恩??？茽枺⊿hawn Achor）的一項(xiàng)包括200多個(gè)子課題和275000員工的研究結(jié)果顯示：快樂的員工具有更高的生產(chǎn)力，績(jī)效更高，薪酬更高，職業(yè)安全感更高；工作倦怠感低，請(qǐng)假率和流失率低?？鞓返念I(lǐng)導(dǎo)容易帶出快樂而健康的團(tuán)隊(duì)。
幸福企業(yè)不只提倡企業(yè)家單方面地關(guān)心員工。事實(shí)上，研究和調(diào)查發(fā)現(xiàn)，提倡以人為本、真心關(guān)心員工的企業(yè)都能得到很好的回報(bào)。在幸福型企業(yè)中，員工表現(xiàn)出更高的工作績(jī)效，更樂意幫助同事，更愿意長(zhǎng)期留在企業(yè)，因此更有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
蘇州固锝的老板吳念博認(rèn)為：“人要有大愛情懷，企業(yè)也要有大愛文化?！逼髽I(yè)是個(gè)“家”，要把公司當(dāng)作“家”來經(jīng)營，把員工當(dāng)作“家人”來愛護(hù)。固锝公司創(chuàng)辦愛心園，提供學(xué)習(xí)場(chǎng)地，讓職工子女放學(xué)后在公司得到專人照顧，解決了雙職工的后顧之憂；設(shè)立“孝親電話吧”，每周免費(fèi)開放，話費(fèi)由公司承擔(dān)，只為方便員工問候遠(yuǎn)方的父母家人；提倡領(lǐng)班就是總經(jīng)理”，鼓勵(lì)每一個(gè)領(lǐng)班都把自己放在總經(jīng)理的高度去思考問題、解決問題、培養(yǎng)員工，把員工視為兄弟姐妹。在固锝公司，每個(gè)人只有職能分工不同，在人格上是完全平等的，這種平等的文化和思維方式讓最基層的員工有了被尊重、被關(guān)懷的感動(dòng)。一分忠誠勝過十分管理。當(dāng)員工在公司有家人的感覺之后，其煥發(fā)出的熱情和責(zé)任感大大超出想象。各道工序中的材料消耗率下降了45%以上，人工效率提升了50%。幸福感的提升大大降低了員工離職率，中國電子行業(yè)的平均人才流失率高達(dá)24.5%，固锝公司的流失率只有5%。
無獨(dú)有偶，美國西南航空是一家廉價(jià)航空公司，采取的是低成本、低票價(jià)策略。其員工的平均收入是同行業(yè)收入水平的一半左右，CEO的收入是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的五分之一。但西南航空是唯一一家在9.11事件前后持續(xù)贏利的美國航空公司，業(yè)務(wù)快速發(fā)展，從創(chuàng)始階段的三架飛機(jī)發(fā)展到今天擁有300多架飛機(jī)。
美國西南航空公司長(zhǎng)期以來一直致力于塑造一種大家庭的文化。企業(yè)關(guān)心每個(gè)員工，讓他們感受到家庭般的溫暖。公司經(jīng)常舉辦節(jié)日聚會(huì)和其他各種慶典，為每個(gè)員工慶賀生日。公司提倡平等開放的溝通文化，總裁會(huì)在凌晨與乘務(wù)員一起打掃機(jī)艙，給工人送來茶點(diǎn)。雖然是低成本航空公司，但公司向員工隊(duì)伍提供了極佳的福利方案。注重培養(yǎng)合作、信任的工作氛圍，鼓勵(lì)員工具有創(chuàng)新性并且做自己喜歡的工作。公司花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力雇用、培訓(xùn)和保留那些聰慧的員工，并且在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)艱難的時(shí)刻拒絕裁員。員工感到滿意和快樂之后，就會(huì)將快樂傳遞給顧客。比如他們所具有的標(biāo)志性的幽默感能讓乘客擁有一段令人愉悅、回味無窮的旅行經(jīng)歷?？偛每屏?巴雷特（Colleen Barrett）揭示了西南航空建設(shè)幸福企業(yè)的邏輯：“我們的顧客首先是我們的員工，其次是我們的乘客，第三才是我們的股東。如果員工高興了，乘客就高興了；如果乘客高興了，他們就會(huì)長(zhǎng)期坐我們的航班，我們的股東就高興了?！?西南航空以員工為重的管理方式換來的是持續(xù)的高績(jī)效，多年來公司在顧客滿意度和凈利潤兩方面都持續(xù)名列前茅。 物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)并重，滿足員工多樣化的需求
企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)源于如何發(fā)現(xiàn)并且滿足員工需要，同時(shí)巧妙地將這個(gè)過程與實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來。赫茲伯格（Frederick Herzberg）的雙因素理論認(rèn)為激勵(lì)員工主要依靠滿足其精神層面的需求，例如表揚(yáng)和認(rèn)可、工作挑戰(zhàn)性以及成就感、成長(zhǎng)和發(fā)展等。而物質(zhì)方面的激勵(lì)措施如工資和福利等起不到激勵(lì)的作用。馬斯洛的需求層次論認(rèn)為員工的需求是多樣的、分層次的，當(dāng)物質(zhì)需求得到滿足之后會(huì)產(chǎn)生精神層面的需求。
根據(jù)我們對(duì)企業(yè)的調(diào)查，上述兩個(gè)經(jīng)典的激勵(lì)理論不完全適合中國企業(yè)的實(shí)際情況。在中國目前階段，中國企業(yè)員工仍然對(duì)物質(zhì)需求很重視，工資、福利和獎(jiǎng)金仍然有一定激勵(lì)作用。但單單靠物質(zhì)激勵(lì)效果有限，因?yàn)閱T工同時(shí)還有對(duì)精神的需求，并不是在滿足了物質(zhì)需求之后才產(chǎn)生精神需求。
筆者認(rèn)為愛爾德弗（Clayton Alderfer）的理論更加符合中國企業(yè)員工需求的實(shí)際情況。愛爾德弗認(rèn)為企業(yè)員工存在三類主要需求：生存需求（Existence），包括有吸引力的工資福利、有保障的工作和好的工作環(huán)境；人際關(guān)系需求（Relatedness），員工在企業(yè)除了打工賺錢之外還希望建立良好的人際關(guān)系，期待得到同事的幫助、領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，甚至希望交到關(guān)系密切的朋友、有家一樣的感覺；成長(zhǎng)發(fā)展需求（Growth），職場(chǎng)是一個(gè)人成功最重要的場(chǎng)所，在工作單位不斷進(jìn)步、取得成功是大多數(shù)職場(chǎng)人的心愿。
中國是一個(gè)高度重視人際關(guān)系的集體主義社會(huì)，如果在職場(chǎng)不能建立良好的人際關(guān)系將會(huì)極大地影響人的情緒和幸福感，反過來會(huì)影響到工作積極性。在中國目前的發(fā)展階段，盡管越來越多的人可以有自我成功的機(jī)會(huì)，例如創(chuàng)業(yè)者、自由畫家、自由撰稿人和自由培訓(xùn)師等，但大多數(shù)人還必須依賴所在的單位實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想、獲得成功。如果公司沒有給員工提供學(xué)習(xí)進(jìn)步和成長(zhǎng)發(fā)展的機(jī)會(huì)，將會(huì)大大打擊員工的工作積極性和對(duì)未來的希望。
今天的企業(yè)已經(jīng)不僅僅是一個(gè)員工打工賺取工資，老板投資賺取利潤的場(chǎng)所。企業(yè)肩負(fù)著與利益相關(guān)者共享發(fā)展紅利的責(zé)任，是一個(gè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)的同時(shí)滿足員工多種需求的平臺(tái)。
筆者曾經(jīng)參與神東煤炭集團(tuán)的“幸福礦工工程”。公司領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合愛爾德弗激勵(lì)理論，從物質(zhì)和精神兩方面創(chuàng)造條件滿足員工需求，提升員工幸福感。他們充分考慮和理解員工多方面的需求并采取有針對(duì)性的措施加以滿足。例如滿足生存需求方面，創(chuàng)造安全的井下工作環(huán)境，做到零事故；改善后勤服務(wù)，讓礦工在井下吃到熱氣騰騰的飯菜，上井后能洗熱水澡；公司統(tǒng)一購房，解決住宿問題。在人際關(guān)系需求方面，給年輕員工組織活動(dòng)，解決擇偶難的問題；協(xié)助解決員工子女上學(xué)和就業(yè)的困難；采取尊重員工的管理方式，根據(jù)個(gè)人所長(zhǎng)安排工作。在成長(zhǎng)發(fā)展需求方面，公司提供充分的培訓(xùn)，設(shè)計(jì)多通道職業(yè)發(fā)展路徑，認(rèn)可員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。上述措施付諸實(shí)施以后，大大提高了員工的工作熱情和幸福感，很大程度上解決了吸引和留住人才的問題。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同提升員工幸福感是一種責(zé)任，并體現(xiàn)在管理活動(dòng)中
公司領(lǐng)導(dǎo)重視員工的幸福，并愿意投入是建設(shè)幸福企業(yè)的先決條件。海底撈董事長(zhǎng)張勇相信人心都是肉長(zhǎng)的，老板真心對(duì)員工好就會(huì)得到回報(bào)。張勇把員工當(dāng)成家人，從關(guān)心照顧員工生活入手，給員工提供遠(yuǎn)比其他餐館更好的生活條件。安排員工住在條件良好的宿舍，培養(yǎng)新員工在大城市生活的技能，關(guān)心照顧員工家屬。采用師傅帶徒弟的方式給新員工提供工作和生活雙重幫助。設(shè)計(jì)清晰明確的職業(yè)發(fā)展道路，給員工提供充分的發(fā)展機(jī)會(huì)。信任員工，服務(wù)員可以有一定數(shù)額的免單權(quán)。海底撈視員工如家人，物質(zhì)上關(guān)心，精神上尊重，工作上幫助。員工自然把公司當(dāng)做家一般，樂意奉獻(xiàn)。張勇的邏輯很簡(jiǎn)單：要讓客人滿意，先讓員工快樂。員工快樂了就會(huì)將快樂傳遞給顧客，顧客高興了就會(huì)帶新顧客再回來，餐廳生意就會(huì)好，形成了一個(gè)良性循環(huán)。
信譽(yù)樓是一家有傳奇色彩的百貨公司，開業(yè)后連續(xù)六年虧損，老板卻認(rèn)為很成功。隨后盈利連年翻番，現(xiàn)在有18家店，年收入70億，人均勞動(dòng)生產(chǎn)率在全國名列前茅。這家公司是怎么做到的呢？信譽(yù)樓追求的不是一味做大做強(qiáng)，而是員工健康快樂，企業(yè)健康長(zhǎng)壽。董事長(zhǎng)穆建霞在演講中披露了公司的管理秘訣：“回到管理原點(diǎn)――讓員工體現(xiàn)自身價(jià)值，享有成功人生”。信譽(yù)樓將這種理念落實(shí)在管理實(shí)踐中。
讓員工愉快地工作：在柜臺(tái)不忙時(shí)允許走出柜臺(tái)休息或購買生活用品。由于無心之過產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)損失不讓員工賠償。不鼓勵(lì)每個(gè)士兵都去當(dāng)將軍，讓員工在自己喜歡的崗位上做得更好。充分授權(quán)，讓員工有責(zé)任感和成就感。鼓勵(lì)創(chuàng)新和嘗試，允許出錯(cuò)。干部為員工服務(wù)，不管效益多好，如果員工不開心就沒有價(jià)值。如果員工快樂了，結(jié)果是自然而然的。
讓員工幸福地生活：工作不是全部，工作是為了更好地生活。在加班加點(diǎn)成為習(xí)慣的今天，信譽(yù)樓嚴(yán)格限制加班。節(jié)假日也會(huì)歇業(yè)，讓員工與家人團(tuán)聚。不允許互相拜年，遇到紅白喜事，公司統(tǒng)一送禮。工會(huì)和人力資源部幫助解決員工生活中的困難。各級(jí)主管要了解員工的生活狀態(tài)和工作狀態(tài)。開展多種活動(dòng)，豐富員工的業(yè)余生活。
讓員工安心養(yǎng)老：2012年出臺(tái)“退休安置金制度”，凡是在信譽(yù)樓工作滿十年以上到了退休年齡的員工，退休時(shí)公司贈(zèng)與安置金。
讓員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)：給員工提供多層次、多形式、全方位的培訓(xùn)，不但培訓(xùn)工作，還培訓(xùn)如何養(yǎng)成良好的生活習(xí)慣、提升生活質(zhì)量。除了職工業(yè)校學(xué)習(xí)之外，師傅帶徒弟傳授技藝、傳播企業(yè)文化也是重要的培訓(xùn)。
關(guān)鍵詞：研究生；兼職輔導(dǎo)員；角色困境；學(xué)校社會(huì)工作
1 問題的由來
我國高校輔導(dǎo)員制度創(chuàng)立于1953年，時(shí)任清華大學(xué)校長(zhǎng)的蔣南翔從品學(xué)兼優(yōu)的高年級(jí)學(xué)生中抽調(diào)一部分擔(dān)任“雙肩挑”政治輔導(dǎo)員，在全國高校率先建立起了政治輔導(dǎo)員制度。輔導(dǎo)員是開展大學(xué)生思想政治教育的骨干力量，是大學(xué)生日常思想政治教育與管理工作的組織者、實(shí)施者和指導(dǎo)者，也是大學(xué)開展學(xué)生工作不可或缺的一股力量。當(dāng)前，高校輔導(dǎo)員主要由專職輔導(dǎo)員和兼職輔導(dǎo)員組成，其中由在讀研究生擔(dān)任本科輔導(dǎo)員在各個(gè)高校都十分普遍，研究生擔(dān)任本科輔導(dǎo)員一般被稱為研究生兼職輔導(dǎo)員。然而，研究生兼職輔導(dǎo)員自身的學(xué)生角色，難以平衡繁忙的學(xué)業(yè)、科研任務(wù)與繁瑣的學(xué)生管理工作之間的矛盾，以及在工作經(jīng)驗(yàn)上的欠缺，使得研究生兼職輔導(dǎo)員隊(duì)伍存在不少的問題。如何完善這支兼職輔導(dǎo)員隊(duì)伍，需要在理論和實(shí)踐上做進(jìn)一步思考與探索?，F(xiàn)對(duì)研究生兼職輔導(dǎo)員的角色困境進(jìn)行分析，并提出相應(yīng)的策略，改進(jìn)并完善這支兼職輔導(dǎo)員隊(duì)伍，使其更好地開展學(xué)生工作。
2 研究生輔導(dǎo)員角色困境分析
2.1 制度不完善。主要體現(xiàn)在選拔和培訓(xùn)制度不完善，使得兼職輔導(dǎo)員的綜合素質(zhì)難以得到提高。部分學(xué)校選拔兼職輔導(dǎo)員的制度存在比較明顯的問題，沒有完備的選拔制度。而且，現(xiàn)實(shí)情況是專職輔導(dǎo)員的數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，已經(jīng)無法滿足學(xué)生數(shù)量不斷增加的現(xiàn)狀，配備一定數(shù)量的兼職輔導(dǎo)員參與學(xué)生工作是一種不可阻擋的趨勢(shì)。在挑選研究生兼職輔導(dǎo)員的時(shí)候，如果是本?？佳谢虮Ｑ械膶W(xué)生，可能比較熟悉，工作能力和素質(zhì)都比較了解。而且這種選拔制度存在很大的偶然性，有些人只是口頭表達(dá)能力欠缺，但是工作認(rèn)真踏實(shí)，反而是更好的人選。選拔研究生兼職輔導(dǎo)員存在明顯的漏洞，導(dǎo)致選的輔導(dǎo)員素質(zhì)參差不齊。
在培訓(xùn)制度方面問題同樣不少。很少有高校對(duì)研究生兼職輔導(dǎo)員做專門的培訓(xùn)，導(dǎo)致研究生兼職輔導(dǎo)員的綜合素質(zhì)得不到提高，從學(xué)生身份轉(zhuǎn)變到輔導(dǎo)員時(shí)出現(xiàn)不適應(yīng)，面對(duì)瑣碎的學(xué)生工作無所適從，這方面的問題，直接導(dǎo)致輔導(dǎo)員對(duì)自身的事務(wù)、對(duì)學(xué)生學(xué)業(yè)生活疏于管理和監(jiān)督。還有部分高校尚未建立兼職輔導(dǎo)員的考核獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，在工資待遇和福利方面較低，在一定使得研究生兼職輔導(dǎo)員的工作積極性大打折扣，并一定程度上削弱了工作主動(dòng)性及積極性。
2.2 自身學(xué)生角色的局限性。
2.2.1 工作時(shí)間和精力上明顯不足。由于研究生兼職輔導(dǎo)員自身的學(xué)生角色，不同于專職的輔導(dǎo)員只有一個(gè)學(xué)生工作者的身份。專職輔導(dǎo)員不擔(dān)任教學(xué)任務(wù)，可以有充足的時(shí)間來管理學(xué)生的日常事務(wù)。然而研究生兼職輔導(dǎo)員從本質(zhì)上說還是學(xué)生，首先要完成自己的學(xué)習(xí)任務(wù)。研究生階段，最重要的就是培養(yǎng)一個(gè)人獨(dú)立科研的能力，只有把科研做好，才能無愧于自己的研究生的稱號(hào)。科研能力的培養(yǎng)往往需要大量的時(shí)間做保證，如何在有限的時(shí)間里協(xié)調(diào)好輔導(dǎo)員工作與自身學(xué)業(yè)的關(guān)系，這令許多研究生兼職輔導(dǎo)員頭疼。在有限時(shí)間精力的條件下，如果處理不好工作、學(xué)習(xí)之間的關(guān)系，勢(shì)必會(huì)影響工作質(zhì)量，更會(huì)嚴(yán)重耽誤學(xué)業(yè)。常常有很多的兼職輔導(dǎo)員要么是工作做的好而科研沒有做好，或者是專于科研而荒廢了工作。
2.2.2 大部分研究生兼職輔導(dǎo)員的年紀(jì)較輕，社會(huì)閱歷尚淺，工作經(jīng)驗(yàn)基本為零，而且情緒容易沖動(dòng)，思想政治教育水平較低。從學(xué)生到輔導(dǎo)員這兩種不同的社會(huì)角色轉(zhuǎn)換需要一定的時(shí)間，在這轉(zhuǎn)換的過程中，研究生兼職輔導(dǎo)員處理復(fù)雜的事務(wù)，往往會(huì)帶有強(qiáng)烈個(gè)人主義的感彩，不能很好的處理，造成一些不必要的麻煩。
同時(shí)，碩士研究生只有兩年左右的學(xué)習(xí)時(shí)間，不可能長(zhǎng)期擔(dān)任輔導(dǎo)員。一般研究生畢業(yè)，不會(huì)繼續(xù)從事輔導(dǎo)員的工作，流動(dòng)性較大，工作延續(xù)性不強(qiáng)。在兩個(gè)研究生兼職輔導(dǎo)員工作交替的過程中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)“斷電”的情況，導(dǎo)致工作不到位，失誤頻繁。
2.3 欠缺完善的交流平臺(tái)。研究生兼職輔導(dǎo)員與研究生兼職輔導(dǎo)員之間交流平臺(tái)比較欠缺，常見只是飛信群，QQ群，社交網(wǎng)站等，但是相互間的交流十分有限，很少有關(guān)于輔導(dǎo)員工作方面比較深入的交流，面對(duì)面的交流更是寥寥無幾。大家之間的關(guān)系也只是工作上的同事關(guān)系，很少有深厚的友誼。因?yàn)槿鄙僖粋€(gè)完善的交流平臺(tái)，研究生兼職輔導(dǎo)員在實(shí)際工作中更多的是單打獨(dú)斗，很少與其他輔導(dǎo)員進(jìn)行溝通、交流與合作。使得學(xué)生管理工作事倍功半。還有兼職輔導(dǎo)員和專職輔導(dǎo)員之間缺乏有效地溝通，再加上身份的差異導(dǎo)致雙方工作思路有所差別，導(dǎo)致學(xué)生無所適從，一定程度上影響了教師的威信和工作效果。
3 針對(duì)研究生兼職輔導(dǎo)員的角色困境，提出相應(yīng)的解決方案
3.1 高校要合理配置資源。
3.1.1 高校要知道研究生兼職輔導(dǎo)員制度不完善的現(xiàn)狀，有針對(duì)的配置學(xué)校資源，起到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的作用，制定出比較完善的研究生兼職輔導(dǎo)員選拔制度。學(xué)校在進(jìn)行選拔時(shí)，可以考慮采取考核、面試、考察等方式綜合進(jìn)行，主要考察研究生兼職輔導(dǎo)員是否具有高尚的道德情操，是否具備深厚的學(xué)識(shí)和較強(qiáng)的科研學(xué)術(shù)能力，是否具有較高的工作熱情和工作能力。對(duì)于那些學(xué)生會(huì)或者分團(tuán)委的高層學(xué)生干部可以優(yōu)先考慮，因?yàn)樗麄兙哂胸S富的社團(tuán)工作經(jīng)歷，有較強(qiáng)的組織和協(xié)調(diào)能力，對(duì)于大場(chǎng)面不會(huì)怯場(chǎng)，在本科學(xué)生面前更容易建立威信，有利于工作的開展。
3.1.2 制定科學(xué)合理的選拔制度，還要對(duì)選拔上來的研究生兼職輔導(dǎo)員做綜合能力培訓(xùn)，加強(qiáng)其工作能力的培養(yǎng)。對(duì)于沒有工作經(jīng)驗(yàn)，缺少學(xué)生工作經(jīng)歷，業(yè)務(wù)不熟悉的兼職輔導(dǎo)員，培訓(xùn)是最好的方法。培訓(xùn)不要是被動(dòng)的授課式，而是開放的互動(dòng)式，培訓(xùn)的過程圍繞“工作方法和能力”，營造一種互動(dòng)交流的氛圍，有過一年工作經(jīng)驗(yàn)的兼職輔導(dǎo)員與新上任輔導(dǎo)員之間交流。以此加強(qiáng)相互的交流與合作，提高學(xué)生工作能力。
3.1.3 建立完善的獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制。良好的獎(jiǎng)懲和激勵(lì)機(jī)制對(duì)于研究生兼職輔導(dǎo)員隊(duì)伍的建設(shè)影響巨大，將會(huì)保障研究生兼職輔導(dǎo)員制度的順利實(shí)施。對(duì)工作態(tài)度和工作成績(jī)進(jìn)行考評(píng)，兼職輔導(dǎo)員的工作表現(xiàn)與職務(wù)職稱晉升和經(jīng)濟(jì)收入掛鉤。通過完善的制度和明確工作要求，激勵(lì)兼職輔導(dǎo)員不斷提高自身業(yè)務(wù)水平和工作能力，更好地為學(xué)生服務(wù)。
3.1.4 營造良好的互動(dòng)溝通平臺(tái)。組織茶話會(huì)，研究生兼職輔導(dǎo)員之間通過茶話會(huì)的機(jī)會(huì)，增加彼此之間面對(duì)面的交流與互動(dòng)，增進(jìn)相互間的溝通。研究生兼職輔導(dǎo)員之間可以就工作方面遇到的問題，進(jìn)行交流，將工作中的心得體會(huì)進(jìn)行分享，提出遇到的煩惱，大家一起討論解決。就學(xué)習(xí)和工作的矛盾，大家仁者見仁智者見智，發(fā)表各自的看法。充分利用網(wǎng)絡(luò)媒體的平臺(tái)進(jìn)行交流，以這樣的方式構(gòu)建相互間溝通的平臺(tái)。
3.2 通過研究生兼職輔導(dǎo)員自身的努力，提高自身業(yè)務(wù)水平和工作能力，更好地為學(xué)生服務(wù)。
3.2.1 要提高對(duì)工作重要性的認(rèn)識(shí)，增強(qiáng)責(zé)任意識(shí)。高校輔導(dǎo)員是一個(gè)十分重要的角色，是大學(xué)生的大學(xué)階段的導(dǎo)航者，和思想的引領(lǐng)者，和學(xué)生群體接觸最緊密群體。所以，研究生兼職輔導(dǎo)員要充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，對(duì)大學(xué)生做更多更細(xì)致的指導(dǎo)，培養(yǎng)他們發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力。做好學(xué)生和學(xué)院的之間橋梁紐帶作用，承擔(dān)協(xié)調(diào)工作的使命。
3.2.2 充分利用QQ群、博客、郵件組等在線交流方式加強(qiáng)雙方在日常生活中的溝通。雖然這些交流平臺(tái)本來就有，但是相互間不是很熟悉，很少有比較深入的交談，研究生兼職輔導(dǎo)員之間的交流，不僅僅局限在茶話會(huì)等活動(dòng)的開展，日常的交流也是十分有必要的。利用QQ群、博客、郵件組等在線交流方式加強(qiáng)雙方在日常生活中的溝通來鞏固之前茶話會(huì)、座談交流和素拓建立起來的團(tuán)隊(duì)意識(shí)。可以在交流的平臺(tái)上分享一些比較好的資源，大家一起共享，工作上的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)做借鑒，更好地開展為了的工作。
3.2.3 平衡好自身學(xué)業(yè)、科研和學(xué)生工作的關(guān)系。其實(shí)，教學(xué)科研與學(xué)生管理工作的關(guān)系是相得益彰的，并沒有不可逾越的鴻溝。輔導(dǎo)員可以將自己的科研成果放到給學(xué)生安排的實(shí)習(xí)實(shí)踐活動(dòng)中予以檢驗(yàn)證明，從而增強(qiáng)研究的科學(xué)性和可靠性。學(xué)生工作本身就是一個(gè)很好的科研方向，輔導(dǎo)員可以從學(xué)生工作下手，使自己的學(xué)生工作和學(xué)業(yè)、科研共同促進(jìn)。
4 結(jié)語
對(duì)研究生兼職輔導(dǎo)員的角色困境進(jìn)行分析，對(duì)于目前研究生兼職輔導(dǎo)員存在的問題做了簡(jiǎn)單的闡述，并有針對(duì)性的提出一些建議，改進(jìn)并完善這支兼職輔導(dǎo)員隊(duì)伍，使其更好地開展學(xué)生工作。
參考文獻(xiàn)
1.1 物質(zhì)激勵(lì)：物質(zhì)激勵(lì)是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等；負(fù)激勵(lì)，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。所以，物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵(lì)模式。
1.3 物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合：隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長(zhǎng)起來，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認(rèn)為只有獎(jiǎng)金發(fā)足了才能調(diào)動(dòng)職工的積極性。但實(shí)踐預(yù)期的目的往往并未達(dá)到。企業(yè)單用物質(zhì)激勵(lì)不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。
2 影響激勵(lì)的因素
一個(gè)員工的績(jī)效如何，是由許多復(fù)雜因素綜合作用的結(jié)果，但其中激勵(lì)機(jī)制的有效性是最重要的因素。
首先，員工是否相信他們的努力可以反映到績(jī)效評(píng)估中去。如果績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)不客觀，績(jī)效考核的結(jié)果不公平，會(huì)出現(xiàn)某些員工績(jī)效低，但通過與主管的關(guān)系取得較高的考核結(jié)果，而某些員工績(jī)效高，但考核結(jié)果不高的現(xiàn)象，員工會(huì)覺得不管自己的努力程度如何，在績(jī)效評(píng)價(jià)上都不會(huì)得到高分，打擊了他工作的積極性，降低了其工作績(jī)效。這些現(xiàn)象表明，員工激勵(lì)程度低的一種原因就是員工認(rèn)為自己的努力不會(huì)得到回報(bào)。
其次，員工是否相信高績(jī)效評(píng)估能帶來高報(bào)酬。許多員工認(rèn)為，績(jī)效與報(bào)酬之間沒有太大關(guān)系，原因是企業(yè)的報(bào)酬不是以績(jī)效為依據(jù)。例如，如果薪酬是按資歷計(jì)算或者對(duì)經(jīng)理的獻(xiàn)媚程度，員工就可能認(rèn)為績(jī)效和報(bào)酬之間沒有多大關(guān)系，因而很難受到激勵(lì)。因此，企業(yè)需要建立科學(xué)的、公正的績(jī)效評(píng)估制度和體系，并進(jìn)行宣傳貫徹，讓全體員工了解。
最后，員工得到的報(bào)酬是否是他們希望得到的。一個(gè)員工努力工作，希望得到晉升，結(jié)果得到的是加薪；或者一個(gè)員工希望能做更有樂趣和挑戰(zhàn)性的工作，卻只得到了幾句表揚(yáng)的話語。在這兩種情況下，員工的激勵(lì)都只能達(dá)到局部最優(yōu)化。這些例子說明，將報(bào)酬個(gè)別化以適應(yīng)不同員工的需要是非常重要的。但是，很多管理者錯(cuò)誤地認(rèn)為，所有的員工有著相同的需求，因而忽視了差異化報(bào)酬手段的激勵(lì)性效果。因此，企業(yè)對(duì)不同需求的員工，需要采取個(gè)性化的激勵(lì)手段。
很多員工在工作中沒有受到激勵(lì)，是因?yàn)樗麄兛床坏脚εc績(jī)效的關(guān)系、績(jī)效與報(bào)酬的關(guān)系，以及他們得到的報(bào)酬與實(shí)際想要的報(bào)酬之間的關(guān)系。如果想要激勵(lì)員工，就必須強(qiáng)化這三者之間的關(guān)系。
3 激勵(lì)體系的建立
3.1 制定精確、公平的激勵(lì)機(jī)制：激勵(lì)制度首先體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺(tái)一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個(gè)制度公布出來，在激勵(lì)中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長(zhǎng)期堅(jiān)持；其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制度是要體現(xiàn)科學(xué)性，也就是做到工作細(xì)化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵(lì)有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。
3.2 建立合理公平的薪酬體系：美國哈佛大學(xué)教授威廉？詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工把另外70~80%的潛能也發(fā)揮出來。所以企業(yè)能否建立起完善的激勵(lì)機(jī)制，將直接影響到其生存與發(fā)展。如果能夠真正發(fā)揮好企業(yè)薪酬對(duì)員工的激勵(lì)作用，就可以達(dá)到企業(yè)與員工“雙贏”的目的。事實(shí)上，薪酬不僅是對(duì)員工過去工作努力的肯定和補(bǔ)償，也是他們以未來努力工作得到報(bào)酬的預(yù)期。在員工心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動(dòng)所得，它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值、代表企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)同，甚至還代表了員工個(gè)人能力、品行和發(fā)展前景。所以，薪酬激勵(lì)不單單是金錢激勵(lì)，實(shí)質(zhì)上已成為企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中一種復(fù)雜的激勵(lì)方式，隱含著成就激勵(lì)、地位激勵(lì)等。
因此，薪酬體系設(shè)計(jì)上應(yīng)達(dá)到三個(gè)目的：第一是提供具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是確定組織內(nèi)部的公平，合理確定企業(yè)內(nèi)部各崗位的相對(duì)價(jià)值；第三是薪酬必須與工作績(jī)效掛鉤，激勵(lì)員工的工作動(dòng)機(jī)，獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的工作業(yè)績(jī)，利用金錢獎(jiǎng)賞達(dá)到激勵(lì)員工的目的。企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)遵循“公平與公正”原則，特別是對(duì)內(nèi)公平，不同部門之間或同一個(gè)部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責(zé)任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。
企業(yè)采用何種薪酬體系和怎樣的薪酬結(jié)構(gòu)必然存在差異，只有根據(jù)自身特點(diǎn)建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)，才能較好的發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻(xiàn)成正比，較好發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。
3.3 多種激勵(lì)機(jī)制的綜合運(yùn)用：企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)而采用不同的激勵(lì)機(jī)制，例如可以運(yùn)用工作激勵(lì)，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性；其次可以運(yùn)用參與激勵(lì)，通過“職代會(huì)”的方式參與，形成員工對(duì)企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。此外，榮譽(yù)激勵(lì)也是一種比較有效的方法。例如美國IBM公司有一個(gè)“百分之百俱樂部”，當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請(qǐng)參加隆重的集會(huì)。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會(huì)員資格作為第一目標(biāo)，以獲得那份光榮。這一激勵(lì)措施有效地利用了員工的榮譽(yù)需求，取得了良好的激勵(lì)效果。另外，負(fù)面激勵(lì)，獎(jiǎng)懲并用，引入末位淘汰機(jī)制，同樣能夠起到很好的效果?？梢韵胂?，人們?cè)诮档褪杖搿⑹スぷ鞯韧{面前，定會(huì)發(fā)奮工作。
事實(shí)上激勵(lì)的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運(yùn)用不同種類的激勵(lì)方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展。
3.4 充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)行差別激勵(lì)的原則：企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵(lì)制度，而且在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異：例如女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。
4 有效激勵(lì)的方法和技巧
4.1 有效激勵(lì)的方法
（1）經(jīng)濟(jì)激勵(lì)法，可通過激勵(lì)要點(diǎn)；重獎(jiǎng)重罰；向臟、累、苦、難等崗位傾斜激勵(lì)的方法體系重點(diǎn)、難點(diǎn)工作的勞動(dòng)價(jià)值。
（2）任務(wù)激勵(lì)法，將單調(diào)、乏味的工作或訓(xùn)練同個(gè)人的切身利益相結(jié)合，使下屬能夠從保護(hù)自己的利益出發(fā)去做內(nèi)心不愿做的事。
（3）紀(jì)律激勵(lì)法，就是用紀(jì)律和制度來約束和規(guī)范執(zhí)行者和操作乾的行為的激勵(lì)方法。這是一種負(fù)激勵(lì)方法，表現(xiàn)為只罰不獎(jiǎng)，因?yàn)樽袷丶o(jì)律是理所當(dāng)然的，而不遵守紀(jì)律則當(dāng)然應(yīng)該受到制裁與處罰。
（4）情緒激勵(lì)法，通過在集團(tuán)內(nèi)部建立起親密、融洽、和諧氣氛來激勵(lì)職工士氣的方法。職工的婚喪嫁娶，經(jīng)理和干部都帶著禮品或哀悼品前去慰問，為職工的生日舉行一、二次全體干部、工人及其家屬參加的野游活動(dòng)。這種做法在人情淡薄的美國社會(huì)一直是深得人心的。
（5）尊重激勵(lì)法，通過尊重下級(jí)的意見、需要及尊重有功之臣的做法來使職工感到自己對(duì)于組織的重要性，并促使他們向先進(jìn)者學(xué)習(xí)的一種激勵(lì)方法。
（6）行為激勵(lì)法，用企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在某些方面的有意行動(dòng)來激發(fā)下級(jí)的激勵(lì)方法就是行為激勵(lì)法。
4.2 有效激勵(lì)的技巧
（1）先教后用激勵(lì)技巧。在施以激勵(lì)之前，必須先對(duì)人員進(jìn)行啟發(fā)、教育，使他們明白要求和規(guī)則，這樣在采用激勵(lì)方法時(shí)，他們才不至于感到突然，尤其是對(duì)于處罰不感到冤枉。
（2）公平激勵(lì)技巧。不唯親、不唯上、不唯己，只唯實(shí)，公平相待，充分利用激勵(lì)制度調(diào)動(dòng)企業(yè)職工的積極性，才能保證企業(yè)各項(xiàng)工作的順利進(jìn)行。
（3）注重現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)激勵(lì)技巧。只注重激勵(lì)對(duì)象的現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)，將現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)同過去的情況分開來看，當(dāng)獎(jiǎng)則獎(jiǎng)，該罰就罰。
（4）適時(shí)激勵(lì)技巧。行為和肯定性激勵(lì)的適時(shí)性表現(xiàn)為“賞不逾時(shí)”的及時(shí)性，這們做至少有兩個(gè)好處：一是當(dāng)事人的行為受到肯定后，有利于他繼續(xù)重復(fù)所希望出現(xiàn)的行為；二是使其他人看到，只要按制度要求去做，就可以立刻受獎(jiǎng)，這說明制度和領(lǐng)導(dǎo)是可信賴的，因而大家就會(huì)爭(zhēng)相努力，以獲得肯定性的獎(jiǎng)賞。
（5）適度激勵(lì)技巧。激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)有個(gè)適度性問題，保持了這個(gè)度，就能使激勵(lì)對(duì)象樂此不疲地努力。反之，如果激勵(lì)對(duì)象的行為太容易達(dá)到被獎(jiǎng)勵(lì)和被處罰的界限，那么，這套激勵(lì)方法就會(huì)使激勵(lì)對(duì)象失去興趣，達(dá)不到激勵(lì)的目的?！百p罰不中則眾不威”就是這個(gè)道理。
5 結(jié)語
管理是一門科學(xué)，更是一門藝術(shù)，人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運(yùn)用最科學(xué)的手段，更靈活的制度調(diào)動(dòng)人的情感和積極性的藝術(shù)，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對(duì)員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵(lì)體系，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗。
企業(yè)員工福利方案（二）
企業(yè)經(jīng)營要服務(wù)好兩個(gè)客戶，一是內(nèi)部客戶即員工，一是外部客戶。只有先服務(wù)好內(nèi)部客戶，使員工滿意，才能讓他更愉快地為外部客戶服務(wù)，使外部客戶更滿意，最終為企業(yè)帶來良好的經(jīng)濟(jì)效益。
那么如何讓員工滿意，就離不開高明的管理。管理深處是激勵(lì)，激勵(lì)，就是通過滿足員工的需要而使之努力工作，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。也就是說，通過激發(fā)員工動(dòng)機(jī)使他們看到自己的需要與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系，使之處于一種驅(qū)動(dòng)狀態(tài)，在這種驅(qū)動(dòng)狀態(tài)下，他們所付出的努力不僅滿足個(gè)人需要，同時(shí)通過達(dá)成工作績(jī)效而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。通過激勵(lì)，可以挖掘人的潛能，調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性，并且吸引更多的人為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而不斷提高工作績(jī)效，使符合企業(yè)目標(biāo)的行為得到強(qiáng)化。
一、激勵(lì)理論的研究與發(fā)展，為員工激勵(lì)提供了理論基礎(chǔ)：
1、需求層次論：人的需求從低到高為五種類型：生理需求（衣食住行）、安全需求（老有所養(yǎng)、病有所醫(yī)）、社交需求（親情友情與歸屬）、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求（成就感）。不同人在不同情況下主導(dǎo)需求不同，強(qiáng)烈程度不同；未滿足的需求是主要激勵(lì)源，已滿足的需求不再具有激勵(lì)作用；低層次需求滿足后，才會(huì)追求高層次需求。人的行為是由主導(dǎo)需求決定的。
2、成就需要理論：人的需要分為成就需要、權(quán)力需要、親和需要。出色的經(jīng)理，往往都有較高的權(quán)力需要，成就需要和親和需要相對(duì)較低。因?yàn)槌删托枰叩娜酥魂P(guān)注自己的工作業(yè)績(jī)，而不關(guān)心如何影響他人干出優(yōu)秀的業(yè)績(jī)；而過分強(qiáng)調(diào)良好關(guān)系會(huì)干擾正常的工作程序。
3、公平理論：?jiǎn)T工傾向于將自己的所得、投入比率與他人（可以是本單位的，也可以是其他組織的）的所得、投入比率橫向比較，或與自己過去（在同一組織或不同組織）的所得、投入縱向比較，投入包括員工認(rèn)為貢獻(xiàn)給工作的——教育背景、資歷、經(jīng)驗(yàn)、忠誠、時(shí)間、努力、創(chuàng)造力、業(yè)績(jī)等；所得包括工資、獎(jiǎng)金、福利、榮譽(yù)、職位等。而且往往過高地估計(jì)自己的投入和他人的所得，低估自己的所得和他人的投入。一旦覺得不公平，就會(huì)改變自己的投入或產(chǎn)出（降低努力或要求加薪）、他人的投入與產(chǎn)出、改變參照對(duì)象、改變知覺甚或辭職。所以，外資企業(yè)一般都對(duì)薪資諱莫如深，反對(duì)員工打探，減少內(nèi)部橫向比較。
4、期望理論：激勵(lì)力=效價(jià)×期望?！靶r(jià)”是指某項(xiàng)工作或目標(biāo)對(duì)于滿足個(gè)人需要的價(jià)值，“期望”是指員工判斷努力達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的可能性。這一判斷包括兩個(gè)環(huán)節(jié)：努力轉(zhuǎn)換為業(yè)績(jī)的可能性，業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)換為預(yù)期報(bào)酬的可能性。所以一項(xiàng)目標(biāo)如果對(duì)于員工具有高價(jià)值，而且實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性很大，且一旦實(shí)現(xiàn)目標(biāo)就可以滿足需要，其激勵(lì)效果最佳。這就啟示我們：言必行，行必果，及時(shí)兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)；低調(diào)承諾，超值兌現(xiàn)，使之喜出望外；抓住效價(jià)最大的激勵(lì)措施；適當(dāng)控制期望值和實(shí)際概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好；薪資設(shè)計(jì)既要考慮外部競(jìng)爭(zhēng)，又要內(nèi)部公平。
5、雙因素理論：滿意感是激勵(lì)員工努力工作的重要力量，而導(dǎo)致滿意和不滿意的因素是完全不同的?！氨＝∫蛩亍卑üべY福利、工作環(huán)境、勞動(dòng)保護(hù)等，這些方面滿足了只能消除“不滿意”，而不能令員工“滿意”，只能安撫員工，而不能激勵(lì)員工；也就是說，員工不會(huì)去投訴，但也不會(huì)感激你。“激勵(lì)因素”主要涉及工作內(nèi)容和工作本身帶來的成就感、責(zé)任感和尊重感，這些方面具備了就可以產(chǎn)生“滿意”，發(fā)揮激勵(lì)作用，反之如果不具備也不會(huì)“不滿意”，只是“沒有滿意”?！氨＝∫蛩亍笨梢晕龁T工走進(jìn)公司，“激勵(lì)因素”才能保證員工盡職盡責(zé)。這就解釋了為什么有些企業(yè)薪資福利好，仍然有人抱怨，有員工外流。所以不能一味加薪，還要豐富工作內(nèi)容，擴(kuò)大工作范圍，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、責(zé)任感。
6、鯰魚理論：挪威漁民通過一條充滿活力的鯰魚激活一船死氣沉沉的沙丁魚，企業(yè)可以把一個(gè)潛力很強(qiáng)的人放在普通員工中間，同時(shí)規(guī)定每年淘汰5-10%的員工，增強(qiáng)員工危機(jī)感。
二、員工激勵(lì)要取得最佳效果，必須遵循以下原則：
1、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合。只有物質(zhì)激勵(lì)是害人，只有精神激勵(lì)是愚人。金錢是短期而最有效、長(zhǎng)期而最無效的激勵(lì)方法，低金錢價(jià)值、高名譽(yù)價(jià)值的獎(jiǎng)勵(lì)往往更能激勵(lì)人。
2、內(nèi)激和外激相結(jié)合。內(nèi)激是工作本身的挑戰(zhàn)性與成功感，外激是工作之外的回報(bào)、獎(jiǎng)賞、贊揚(yáng)。
3、正激與負(fù)激相結(jié)合。正激指獎(jiǎng)勵(lì)符合組織目標(biāo)的行為，使之強(qiáng)化和重復(fù)；負(fù)激是指約束和懲罰違背組織目標(biāo)的行為，使之消退。正激應(yīng)保持間斷性，時(shí)間和數(shù)量盡量不固定，連續(xù)性既費(fèi)時(shí)費(fèi)力，也易出現(xiàn)效力遞減。負(fù)激則要堅(jiān)持連續(xù)性，及時(shí)予以懲罰，消除員工的僥幸心理，而且懲罰的刺激比獎(jiǎng)勵(lì)更易見效。
4、按需激勵(lì)。把握不同員工不同時(shí)期的不同主導(dǎo)需要，進(jìn)行正確引導(dǎo)和滿足，可以開展需求調(diào)查或制作“需求菜單”讓員工選擇。
5、公開公平公正原則。
三、在激勵(lì)理論與激勵(lì)原則的指導(dǎo)下，激勵(lì)措施異彩紛呈，殊途同歸：
激勵(lì)的原則的固定不變的，激勵(lì)的形式和方法卻千變?nèi)f化，意趣無窮，任何企業(yè)都可結(jié)合經(jīng)營管理的實(shí)際需要和特點(diǎn)，采取獨(dú)具特色的激勵(lì)辦法，點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)激情。推薦以下幾種激勵(lì)方法和措施：
1、提升績(jī)效管理水平。年初定義員工工作績(jī)效目標(biāo)、度量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)期價(jià)值，增強(qiáng)其工作動(dòng)機(jī)，平時(shí)提供資源，減少障礙，年終進(jìn)行評(píng)估。一個(gè)振奮人心、切實(shí)可行的目標(biāo)可以鼓舞士氣，激勵(lì)員工去努力拼搏；一個(gè)期望值低（可望不可及）的目標(biāo)，只會(huì)適得其反。人只有了解自己努力達(dá)到的目標(biāo)是什么，并且真正愿意實(shí)現(xiàn)它，才有可能受到激勵(lì)。在績(jī)效考評(píng)水平提升的情況下，可以對(duì)關(guān)鍵的中高層管理崗位實(shí)行與企業(yè)效益部分相關(guān)的年薪制。
可以說，績(jī)效管理是綱，綱舉目張，科學(xué)公正的績(jī)效管理可以為薪酬激勵(lì)、職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任計(jì)劃、末位淘汰、獎(jiǎng)勵(lì)等激勵(lì)措施打下良好的基礎(chǔ)，否則很多激勵(lì)措施都難以實(shí)施。所以績(jī)效考核力量要加強(qiáng)，徹底解決目前“多做多錯(cuò)、完不成的任務(wù)越多，工資也扣得越多”的問題。
2、薪酬激勵(lì)。這是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中最易采用也最重要的激勵(lì)手段，也較容易控制，但操作技巧很有講究，薪酬總額相同，支付方式不同，激勵(lì)效果也截然不同，并不是越多越好。收入越多，邊際效用越低，工作越多，邊際成本越高。也就是說，工資水平必須隨工作量增加而遞增，收入越高激勵(lì)成本越高（幾百塊錢他不在乎）；確定的收入和不確定的風(fēng)險(xiǎn)收入不是等價(jià)的，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)越大的人需要的補(bǔ)償越多；應(yīng)該把害怕風(fēng)險(xiǎn)的人放在薪水固定的位置，把愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的人放在收入波動(dòng)大的位置，這樣可以使平均工資水平下降。但目前我們企業(yè)幾乎沒有高風(fēng)險(xiǎn)的崗位，而且企業(yè)比較成熟，風(fēng)險(xiǎn)更小，銷售經(jīng)理一年幾百塊錢的利息損失根本不構(gòu)成風(fēng)險(xiǎn)，這種幾乎沒有風(fēng)險(xiǎn)的年薪制對(duì)銷售經(jīng)理有一定激勵(lì)作用，但對(duì)其他非相關(guān)的管理人員則會(huì)抵消其積極性，這可能也是我們企業(yè)目前管理思想和管理水平落后的一個(gè)重要原因。
薪酬既是對(duì)員工過去工作的肯定和補(bǔ)償，也是員工對(duì)未來工作得到報(bào)酬的預(yù)期，不僅僅是勞動(dòng)所得，也代表著員工自身價(jià)值、企業(yè)的認(rèn)同，所以在薪酬設(shè)計(jì)上既要具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，又要確定內(nèi)部崗位價(jià)值的相對(duì)公平，還必須與工作績(jī)效掛鉤，同時(shí)與職位等級(jí)設(shè)計(jì)相配套多設(shè)計(jì)一些層次，讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升，體驗(yàn)到提升所帶來的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)感和被尊重被認(rèn)可的喜悅，從而激發(fā)創(chuàng)造性。每年根據(jù)績(jī)效評(píng)出20%的優(yōu)秀員工給予加薪，10%的員工予以淘汰、減薪或換崗，70%的員工在普遍加薪的情況下給予考慮。加薪和高薪要謹(jǐn)慎，因?yàn)槿藗冏钤诤踝约阂呀?jīng)得到的東西，而且占有時(shí)間越長(zhǎng)，失去的痛苦越大，所以在加薪時(shí)可以使用浮動(dòng)工資。
推出持股計(jì)劃，讓技術(shù)、經(jīng)營、管理的關(guān)鍵骨干認(rèn)購股票期權(quán)，也可以讓技術(shù)、管理成果入股，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠度，調(diào)動(dòng)積極性。既可以長(zhǎng)期保留和吸引優(yōu)秀人才，為他們提供比較優(yōu)惠的稅率積累資本，同時(shí)也將企業(yè)支付給高級(jí)人才的現(xiàn)金水平控制在最低水平。股票的期權(quán)性質(zhì)，使企業(yè)牢牢控制高級(jí)人才日益積累的龐大資產(chǎn)，使其在“金手銬”下努力工作。反之，年薪支付現(xiàn)金越多，企業(yè)長(zhǎng)久安全性越受威脅，長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)占報(bào)酬比重越高，高級(jí)人才自身跳槽風(fēng)險(xiǎn)越高。
3、“因人設(shè)崗”巧中取勝?；谀苷叨鄤谝捕嗟玫娜肆Y源高效配置觀點(diǎn)，將合適的人放到（或兼職）合適的位置，既可以實(shí)現(xiàn)人力資源利用的最大化，降低人力資源成本，也利于充分發(fā)揮員工能力，實(shí)現(xiàn)工作內(nèi)容豐富化、工作范圍擴(kuò)大化的激勵(lì)效應(yīng)，也利于人力資源的積累與發(fā)展。當(dāng)然，“因人設(shè)崗”并不是在沒有工作內(nèi)容的情況下人為照顧所設(shè)計(jì)的空閑崗位，而是必須以“因事設(shè)崗”為前提。同時(shí)在布置任務(wù)時(shí)盡量讓某個(gè)部門或人擔(dān)任整個(gè)任務(wù)，并給予充分信任和授權(quán)，這樣可以提高效率，增強(qiáng)工作動(dòng)機(jī)。還可以通過內(nèi)部跳槽制度，實(shí)行崗位輪換，豐富工作內(nèi)容，防止職業(yè)疲勞和怠惰，也有利于培養(yǎng)綜合型人才。在此過程中要注意任人唯賢，用對(duì)一人，鼓舞一片，用錯(cuò)一人，冷落一片。
4、建立企業(yè)共同愿景與個(gè)人目標(biāo)。讓全體員工共同參與和提議，全方位建立完善企業(yè)共同愿景，并在建立共同愿景過程中找到自身發(fā)展的坐標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)大我與員工小我的統(tǒng)一。在此基礎(chǔ)上抓好職業(yè)管理，打造兩條晉升通道，讓每個(gè)員工行有方向，干有盼頭---管理類分7個(gè)級(jí)別：初級(jí)職員、中級(jí)職員、高級(jí)職員、主任職員（主管）、三級(jí)經(jīng)理、二級(jí)經(jīng)理、一級(jí)經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)理等，專業(yè)類分7個(gè)級(jí)別：初級(jí)工程師、助理工程師、三級(jí)工程師、二級(jí)工程師、一級(jí)工程師、高級(jí)工程師、專家。每一職位等級(jí)享受相應(yīng)待遇，每年年終考核后，根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和一定條件，確定晉升比例和名額。同時(shí)，幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，每季與部屬開展一次職業(yè)發(fā)展對(duì)話，為部屬提供指導(dǎo)和建議，進(jìn)行贊揚(yáng)和批評(píng)，開展針對(duì)性培訓(xùn)，及時(shí)有效輸送高素質(zhì)人力資源。
在各級(jí)管理崗位推行繼任計(jì)劃，要求各級(jí)主管都要做好接班人的培訓(xùn)，作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)納入年度績(jī)效考核，事實(shí)上，一個(gè)不能培養(yǎng)接班人而使部門永遠(yuǎn)離不開他的經(jīng)理，絕對(duì)不是一個(gè)稱職的經(jīng)理（而傳統(tǒng)觀點(diǎn)恰恰相反，認(rèn)為部門離不開的經(jīng)理才是優(yōu)秀的）。通過推行繼任計(jì)劃，既可以培養(yǎng)人才，讓員工看成長(zhǎng)的希望，保證人力資源素質(zhì)的持續(xù)提升，同時(shí)也是增強(qiáng)在崗人員的危機(jī)感，并保證在關(guān)鍵崗位人員突然離職情況下工作不受影響。
5、根據(jù)活力曲線進(jìn)行末位淘汰。
根據(jù)活力曲線原理，一個(gè)組織總有20%的人是優(yōu)秀的，70%的人是基本稱職的，10%的人是應(yīng)該淘汰的。淘汰比例是對(duì)優(yōu)秀員工的激勵(lì)，年初要在全體人員大會(huì)上宣布這個(gè)規(guī)定，并通過各種載體讓所有員工清楚了解，這是為了企業(yè)生存與發(fā)展，可以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，這一做法可以有效使員工明白企業(yè)不是養(yǎng)人的地方，可以有效地在每年裁掉一些能力差、責(zé)任心不強(qiáng)的人員，還可以避免因裁員而引起與員工的矛盾，因?yàn)檫@是制度裁人，而且早已有言在先，為了不被裁掉，員工們會(huì)暗暗努力，設(shè)法提高自己的能力和工作質(zhì)量，最差的人努力了，中間那部分人就會(huì)有壓力，行動(dòng)起來，中間的人行動(dòng)了，最前面的人也會(huì)有觸動(dòng)，他們也不能坐以待斃。這樣一來，整個(gè)企業(yè)就會(huì)活起來。
6、獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)。除每年底的表彰外，不定期的開展一事一獎(jiǎng)，這樣保證獎(jiǎng)勵(lì)的及時(shí)性、針對(duì)性和多樣性，根據(jù)事情大小，經(jīng)自我申報(bào)、部門審核、總經(jīng)理審批等程序，設(shè)鼓勵(lì)、記功、記大功、嘉獎(jiǎng)、特別嘉獎(jiǎng)等，并給予相應(yīng)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。具體獎(jiǎng)勵(lì)名稱可以多樣化，如銷售特別獎(jiǎng)、培養(yǎng)人才獎(jiǎng)、裝修獎(jiǎng)、管理成果獎(jiǎng)、技術(shù)成果獎(jiǎng)，最好能巧立名目，保證獎(jiǎng)勵(lì)的新穎性，獎(jiǎng)勵(lì)方法也要不斷創(chuàng)新，可以制作獎(jiǎng)勵(lì)菜單，讓受獎(jiǎng)?wù)咦约狐c(diǎn)菜，獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)間也不要固定。同時(shí)注意：獎(jiǎng)勵(lì)過頻，刺激作用也會(huì)減少。
7、知識(shí)員工激勵(lì)。知識(shí)員工激勵(lì)的四個(gè)主要因素為職業(yè)發(fā)展與個(gè)體成長(zhǎng)、工作獨(dú)立自主性、工作成就、利潤分享。他們希望以自己認(rèn)為有效的方式開展工作，企業(yè)應(yīng)提供施展才華的舞臺(tái)，提供寬松的工作環(huán)境，不指手劃腳，同時(shí)善于傾聽他們的心聲，一般應(yīng)以長(zhǎng)期激勵(lì)為主。
8、參與激勵(lì)。創(chuàng)造各種機(jī)會(huì)與員工溝通，讓員工發(fā)表意見，增進(jìn)了解，讓員工感受到關(guān)懷。平時(shí)注意情緒調(diào)節(jié)，學(xué)習(xí)和運(yùn)用一些心理暗示技巧來影響員工，如果管理者情緒低落，你的手下也將受到影響變得缺乏動(dòng)力，相反如果管理者滿腔熱情，你的手下也必然會(huì)充滿活力。
