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合理的薪酬制度可以說是一種最重要的、最易使用的激勵方法，它是企業(yè)對員工的回報和答謝，以獎勵員工對企業(yè)所付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創(chuàng)造，是企業(yè)對員工所作貢獻的承認。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度代表著員工自身的價值，代表著企業(yè)對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人的能力和發(fā)展前景?？茖W合理的薪酬制度不僅對員工的發(fā)展至關重要，對企業(yè)發(fā)展的作用更是不可忽視的。一個合理的薪酬體系對企業(yè)管理效率的提升具有不可估量的促進作用。
一、薪酬管理的重要作用
(一)薪酬管理是促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要因素
要使企業(yè)在激烈的市場競爭中占有一席之地，人才是關鍵。構建良好的薪酬制度是企業(yè)留住人才的正規(guī)化道路。在以人本管理為核心的現(xiàn)代企業(yè)管理新時期，人力資源成為企業(yè)至關重要的資產。如何留住關鍵人才，激發(fā)人才的潛能，實現(xiàn)人才的個人目標與組織目標的合理統(tǒng)一，成為企業(yè)贏得未來可持續(xù)性發(fā)展的關鍵。而在這方面，薪酬有著非?；A的作用。每一個企業(yè)需要擁有競爭力的薪酬吸引人才，還需要用有一定保證力的薪酬留住人才。恰當?shù)男匠旯芾聿呗阅軌蛟谄髽I(yè)形成上下統(tǒng)一的局面，使企業(yè)吸引人才、留住人才，繼而提高競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要因素。
(二)薪酬管理是推動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的強有力工具
如果把企業(yè)戰(zhàn)略視為企業(yè)生存和發(fā)展的生命線，那么人力資源管理就是企業(yè)戰(zhàn)略中的一個重要鏈條。其中，薪酬管理對企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的貢獻是顯而易見的。作為企業(yè)戰(zhàn)略的重要一環(huán)，薪酬管理可以通過作用與員工個人、工作團隊和企業(yè)整體來創(chuàng)造與變革相適應的內部和外部氛圍，從而有效推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
首先，企業(yè)的薪酬政策和薪酬制度與重大組織變革之間是存在內在聯(lián)系的。據(jù)統(tǒng)計，在企業(yè)流程再造的努力中，50％—70％的計劃都未能達到預期的目標，其中的一個重要原因就是再造后的流程和企業(yè)的薪酬體系之間缺乏一致性。其次，作為一種強有力的激勵工具和溝通手段，薪酬如果能夠得到有效的運用，則它能夠起到溝通和強化新的價值觀和行為，同時還直接成為對新績效目標的達成提供報酬的重要工具。這樣，薪酬就會有利于強化員工對于變革的接受性和認可程度，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)鋪平道路。
(三)新形勢下薪酬管理在人力資源管理中的作用日益重要
人力資源管理的職能包括人力資源計劃、或區(qū)域配置、員工發(fā)展、員工維持與權益保障等方面，這些職能與薪酬均有密切的關系，他們之間互相影響，互相促進不可分割，共同構成了完整的人力資源管理這一大系統(tǒng)。薪酬管理是整個人力資源管理系統(tǒng)以及組織運營和變革過程中的一個重要組成部分，它與其他人力資源管理職能共同構成了組織遠景以及公司總體戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)的一個平臺。
二、舊體制下的薪酬體制存在的問題
(一)企業(yè)員工勞動觀念落后，按勞取酬的思想根深蒂固，平均主義盛行。按績效取酬、按能取酬的思想沒有在人們的薪酬觀念中占主導地位。
(二)企業(yè)沒有系統(tǒng)的績效管理制度薪酬體系的非市場化導致企業(yè)總體薪酬水平差異大，沒有績效衡量標準，企業(yè)新資外部不公平，導致員工士氣不振，關鍵人才流失，低效員工大量沉淀。
(三)企業(yè)薪酬級別設置套用行政級別，不是按照崗位在企業(yè)中的相對重要性設置，沒有與員工崗位的工作業(yè)績相聯(lián)系，導致了崗位差異的弱化，關鍵崗位的重要性得不到突出，出現(xiàn)同酬不同工的現(xiàn)象，引起內部不公平現(xiàn)象。
(四)企業(yè)薪酬的設計與實施沒有實現(xiàn)市場化。沿用計劃體制的模式，各級人員的薪酬收入與行政級別相聯(lián)系，導致各類人才不能向企業(yè)最需要的崗位流動，資歷而不是能力成為衡量人才的重要標準。薪酬水平與個人的工作業(yè)績沒有直接的聯(lián)系。
三、薪酬制度需要解決的關鍵問題
只有員工獲得合理報酬后，其最原始的生理需求得到滿足，同時得到有效的激勵，員工才會加入到與企業(yè)管理者共同實現(xiàn)組織目標的行列中。當員工將自己的工作完全融入到企業(yè)發(fā)展目標中時，企業(yè)管理者才會得到充分支持，從而形成良好的企業(yè)氛圍，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。
四、薪酬管理呈現(xiàn)的主要特點
(一)中國職業(yè)經理人的收入將越來越規(guī)范化
職業(yè)經理人“年薪制”，是企業(yè)以“年度”為周期單位，來確定經營者的基本收入，并視其經營成果浮動發(fā)放風險收入的經營者工資制度。這種分配形式在一定程度上起到了把經營者的收入與國有資產保值增值掛鉤、與企業(yè)的規(guī)模和經營責任及風險相聯(lián)系、與企業(yè)職工的收入分配相分離的作用，突出了經營者的地位，充分肯定了經營者特殊和復雜的勞動。但年薪制實行多年來，仍存在許多問題，例如經營者的業(yè)績考核辦法不完善，年薪的計算復雜，考核指標繁瑣，考核的科學性和真實性欠缺，年薪制以貨幣形式為主但同時職位消費十分混亂，容易激化企業(yè)內部的矛盾，傳統(tǒng)的干部人事制度沒有與經營者勞動力市場相配套等。人世以后，外國在華企業(yè)增多，將有利于職業(yè)經理人市場的形成和職業(yè)經理人收入的規(guī)范化。
(二)企業(yè)要留住人才，不僅要提供給員工有市場競爭力的薪資，優(yōu)厚的福利也是必不可少的
德州交通集團自成立以來就是憑借著其優(yōu)厚的福利，吸引了大批人才，培養(yǎng)了大批人才，留住了大批人才，建立了一支一流的員工隊伍，造就了一個內部富有良性競爭的企業(yè)大家庭。設計出別具特色的福利政策，來營建自身的競爭優(yōu)勢，推出多元化的福利項目，為員工提供一個自我發(fā)展、自我實現(xiàn)的優(yōu)良環(huán)境。
五、現(xiàn)代薪酬管理的內容
(一)薪酬管理與績效考核管理密不可分
任何優(yōu)秀的薪酬管理若想成功，必須有一個科學有效的考核制度和考核方法相配合。
(二)薪酬結構應隨行業(yè)、企業(yè)而改變
薪酬結構作為薪酬策略選擇的一部分，日益成為薪酬管理的重要內容。薪酬結構主要指工資、獎金、津貼、股權、福利之間的比例關系，以及固定工資與活動工資(業(yè)績工資)之間的比例關系。這些比例關系像調節(jié)閥，整合和變化出許多新的薪酬格局。
(三)薪酬管理應與企業(yè)文化、企業(yè)形象建設相得益彰
薪酬管理意在啟動企業(yè)內部的物質發(fā)動機，企業(yè)文化建設意在啟動企業(yè)內部的精神發(fā)動機。優(yōu)厚的薪酬可以吸引和留住優(yōu)秀人才，而優(yōu)秀的企業(yè)文化以及由此塑造出的優(yōu)秀企業(yè)形象，則可以使人才進發(fā)出高度熱情和創(chuàng)造性，甚至可以用中等競爭力的薪酬把一流人才吸引過來、留住他們，并使其積極工作。
所謂“寬帶薪酬設計”，就是在組織內用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬帶中的“帶”意指工資級別，寬帶則指工資浮動范圍比較大。與之對應的則是窄帶薪酬管理模式，即工資浮動范圍小，級別較多。
1基于寬帶的薪酬體系設計流程
1．1根據(jù)企業(yè)的組織結構特點及工作性質選擇適合于運用寬帶技術的職務或層級系列
在傳統(tǒng)的金字塔型組織結構、強調個人貢獻的文化氛圍中，往往采用等級制的薪酬模式，但隨著組織的等級逐漸趨于平坦，強調團隊協(xié)作而不是個人貢獻，在組織中用較少的工資范圍跨度、很大的工資類別來代替以前較多的工資級別。在這種情況下，寬帶薪酬模式應運而生，以此減少了工作之間的等級差別。
工作的性質對薪酬模式的選擇具有重大影響。例如，與工作較獨立、環(huán)境較為輕松的工作相比，如果工作技術要求和工作的性質需要較強的協(xié)作和團隊精神，平等型的寬帶薪酬模式更有利于提高員工的滿意度和績效。
1．2根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、外部的法律環(huán)境、行業(yè)競爭態(tài)勢及企業(yè)的發(fā)展特點制定切合于企業(yè)需要的薪酬戰(zhàn)略
如果薪酬戰(zhàn)略的一個基本前提是把薪酬體系和企業(yè)的經營戰(zhàn)略聯(lián)系起來，那么不同的經營戰(zhàn)略就會具體化為不同的薪酬戰(zhàn)略及方案。
在進行薪酬體系設計時，從薪酬策略的選擇、薪酬計劃的制定、薪酬方案的設計、薪酬的發(fā)放及溝通，均應體現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和價值導向對人力資源尤其是對激勵機制的要求，否則企業(yè)的戰(zhàn)略目標和核心價值觀將得不到貫徹。對于符合企業(yè)戰(zhàn)略和價值取向的行為和有助于提高企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的行動在薪酬上予以傾斜，以強化員工的績效行為。
企業(yè)的薪酬體系一方面體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略和核心價值觀對人力資源尤其是激勵機制的要求，但另一方面又不能脫離企業(yè)所在行業(yè)的特點和企業(yè)的生命周期。
(1)企業(yè)所在行業(yè)的特點主要體現(xiàn)為企業(yè)所在行業(yè)的技術特點和競爭態(tài)勢。技術是用來使組織的投入轉變?yōu)榻M織產出的工具、技能和行動。組織的水平技術有兩種形態(tài)：制造和服務，這兩種形態(tài)對企業(yè)的薪酬體系的要求是不同的。
(2)企業(yè)就像生命體一樣，也要經歷從出生、成長、成熟直至死亡等不同階段。處于不同生命周期的企業(yè)(或者企業(yè)處于不同的企業(yè)生命周期)具有不同的特點，因此需要不同的薪酬體系來適應其戰(zhàn)略條件。
1．3根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和核心價值觀確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略
支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)是人力資源管理體系的根本目標，也是企業(yè)薪酬管理體系的根本目標，否則，人力資源管理就永遠停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，就無法成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。企業(yè)通過建立人力資源戰(zhàn)略，將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和核心價值觀轉化為可以測量的行動計劃和指標，并借助于激勵性的薪酬體系強化員工績效行為，增強企業(yè)的戰(zhàn)略實施能力，有力地促動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在這里，人力資源管理體系不僅僅是一套對員工貢獻進行評價并予以肯定激勵的方案，它更應是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉化為具體行動，以及支持員工實施這些行動的管理流程。
1．4運用寬帶技術建立并完善企業(yè)的薪酬體系
(1)確定寬帶的數(shù)量
首先企業(yè)要確定使用多少個工資帶，在這些工資帶之間通常有一個分界點。在每一個工資帶對人員的技能、能力的要求都是不同的。
通用電氣零售商學院財務服務企業(yè)使用了5個寬帶，替代了24個級別，并對每個寬帶的目標、能力和培訓要求作了明確的要求。
(2)根據(jù)不同工作性質的特點及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結構，以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性。
(3)確定寬帶內的薪酬浮動范圍
根據(jù)薪酬調查的數(shù)據(jù)及職位評價結果來確定每一個寬帶的浮動范圍以及級差，同時在每一個工資帶中每個職能部門根據(jù)市場薪酬情況和職位評價結果確定不同的薪酬等級和水平。
(4)寬帶內橫向職位輪換
同一工資帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似，在同一工資帶中，鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動以增強組織的適應性，提高多角度思考問題的能力。因此，職業(yè)的變化更可能的是跨職能部門，而從低寬帶向高寬帶的流動則會很少。
(5)做好任職資格及工資評級工作
寬帶雖然有很多的優(yōu)點，但由于經理在決定員工工資時有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美國聯(lián)邦政府的有限的經驗表明，在寬帶結構下，薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結構快。
為了有效地控制人力成本，抑制寬帶薪酬模式的缺點，在建立寬帶薪酬體系的同時，還必須構建相應的任職資格體系，明確工資評級標準及辦法，營造一個以績效和能力為導向的企業(yè)文化氛圍。
2寬帶薪酬設計的兩個要素
2．1市場競爭性
中國大多數(shù)國有企業(yè)采用一崗一薪制，缺乏激勵機制。寬帶薪酬管理的特點是匹配于扁平化的管理結構、不強調資歷、提倡職業(yè)發(fā)展和成長，所以，它的特點與外資企業(yè)的文化也相吻合，如果在國內企業(yè)推行寬帶薪酬管理，企業(yè)也必須考慮如何建立與之相適應的企業(yè)文化。
另外，在中國的外資企業(yè)寬帶薪酬管理也和外國不完全一樣，這可能也是中國特點。跨國公司，在它的國外機構，工作20年以上的銷售人員、高級工程師也許比總經理工資都高，但是，在中國這種現(xiàn)象并不普遍存在。
在中國，寬帶薪酬管理能解決一個問題，就是一種崗位不僅僅只有一個級別，根據(jù)崗位職業(yè)發(fā)展通路，有不同的級別，這就可以解決國有企業(yè)的“一崗一薪”問題。
2．2內部公平性
內部公平性是指設計薪酬管理時一定要考慮公司內部級別系統(tǒng)是否合理和公平，通常的方法是通過進行崗位分析和崗位評價，設計合理可行的級別體系。現(xiàn)在比較流行的崗位評估方法有三因素和四因素法，通過崗位評估，算出各崗位的點數(shù)，通過點數(shù)比較各崗位之間的大小。
根據(jù)崗位評估結果形成的自然級別做為設計企業(yè)級別的基礎，企業(yè)級別的形成有可能是自然級合并的結果，多級自然級合并就形成寬帶薪酬級別。不同的薪酬管理方法在評估后形成自然級別的方法也不完全相同，到底哪些級別和哪些級別合并這也和不同的企業(yè)有關系，是由企業(yè)的類型、崗位特點、崗位分布狀況和數(shù)量等因素決定。沒有一家企業(yè)是完全一樣的。以下是一些解決國內企業(yè)內部公平性的經驗：
(1)澄清組織結構和報告關系
很多企業(yè)工作流程和它的組織結構及報告關系完全不符合。在設計薪酬管理方案前，先讓管理層討論澄清企業(yè)組織結構和報告關系。不清晰的組織結構和報告關系會影響企業(yè)內部公平性。
(2)為每一個崗位建立清晰的崗位職責
崗位職責中的“職責”是指職務和責任的意思，也就是在這個崗位你要做什么工作并對這項工作負什么樣的責任，責任的大小決定了你的崗位級別的高低。但是在大多數(shù)國內企業(yè)中，企業(yè)只講員工做什么，不談員工責任。中國企業(yè)家家基本上都有任職文件，文件中對崗位職責也有規(guī)定，但是，實際上說的是職，而不是責。如果企業(yè)沒有建立明確的崗位職責體系，花多少錢設計寬帶薪酬管理都不解決問題。不明確的崗位職責會影響企業(yè)的內部公平性。
(3)選擇一種崗位評價方法
內部公平性最核心的部分是說用一種崗位評價方法評價崗位的價值或貢獻，基本上所有評價方法都是通過評估因素來判斷崗位的貢獻和責任。崗位貢獻和責任越大，崗位級別越高。它是決定公平性的最重要的因素。
(4)建立公平的級別體系
寬帶薪酬管理的基礎是要首先建立一個公平的內部級別體系。但是，這正是內資企業(yè)人力資源管理中最薄弱的環(huán)節(jié)。應該通過崗位評估的結果設計出內部級別矩陣，建立企業(yè)內部相對公平的內部級別體系。在國內企業(yè)，通常企業(yè)級別是：總經理級、主任級、副主任級、科員級等，非常簡單，實際上不同的部門主任之間，科員之間的責任大少也有差異，這樣的簡單級別往往產生不公平感。
根據(jù)以上論述，我們可以得出，在企業(yè)設計薪酬制度時必須體現(xiàn)企業(yè)個性化特征，必須以企業(yè)整體戰(zhàn)略和核心價值觀為基礎，并根據(jù)組織結構以及不同層次人員需求的多樣化來設計符合企業(yè)特點的薪酬方案，而不能簡單地用寬帶或窄帶作為企業(yè)的薪酬制度。同時還應在整體薪酬分配結構中考慮各項分配制度的獨特作用?相互關系。再從技術層面上來有效設計各項分配制度及配套措施，使制度能夠有效運用。
3與傳統(tǒng)的等級薪酬模式相比。寬帶薪酬模式具有以下特征
3．1打破了傳統(tǒng)薪酬結構所維護和強化的等級觀念
寬帶薪酬模式減少了工作之間的等級差別，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學習型的企業(yè)文化，同時有助于企業(yè)保持自身組織結構的靈活性和有效地適應外部環(huán)境的能力。
3．2引導員工重視個人技能的增長和能力的提高
在傳統(tǒng)等級薪酬結構下，員工的薪酬增長往往取決于個人職務的提升而不是能力提高，因為即使能力達到了較高的水平，但是在企業(yè)中沒有出現(xiàn)職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬體系設計下，即使是在同一個薪酬寬帶內，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動范圍也可能會比員工在原來的五個甚至更多的薪酬等級中可能獲得的薪酬范圍還要大，這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題，而只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術和能力就可以獲得相應的報酬。
3．3有利于職位輪換。培育那些新組織的跨職能成長和開發(fā)
在傳統(tǒng)的等級薪酬結構中，員工的薪酬水平是與其所擔任的職位嚴格掛鉤的。由于同一職位級別的變動并不能帶來薪酬水平上的變化，但是這種變化使得員工不得不學習新的東西，從而工作的難度增加，辛苦程度更高，這樣，員工不愿意接受職位的同級輪換。而在寬帶薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定，員工樂意通過相關職能領域的職務輪換來提升自己的能力，以此來獲得更大的回報。
一、研究的理論依據(jù)
（一）需求理論
①需求理論[1]可應用于本文的分析與論述中，例如以公開表揚的方式來滿足員工的尊重需求等。企業(yè)可定期找出員工當前和下一階段的需求，并應用需求理論制定和調整激勵措施。
（二）公平理論
②公平理論[2]應用于企業(yè)的薪酬管理，體現(xiàn)在員工獲得報酬的絕對值及相對值對薪酬激勵效果的影響，以及企業(yè)激勵措施須符合公平原則方面。同時，日常管理中還須加強員工對公平的客觀認識，使之產生公平感。
（三）雙因素理論
③雙因素理論[3]包含激勵因素和保健因素，前者是與工作相關的內在因素，后者則是工作以外的影響因素。根據(jù)此理論，可使用直接滿足④與間接滿足⑤兩種方式來調動員工的積極性。
二、河南油田薪酬制度現(xiàn)存問題
河南油田全稱“中國石油化工股份有限公司河南油田分公司”，位于河南省南陽市，后文將簡稱其為“河南油田”。河南油田的薪酬制度具有一定的特殊性。一方面，作為央企中國石油化工股份有限公司的子公司，河南油田的薪酬管理需以總公司薪酬政策為依據(jù)，在薪酬結構和要素等方面可自行調整的空間不大；另一方面，中石化股份有限公司又是由中石化集團公司控股的上市公司，使得河南油田在薪酬管理上兼具國有企業(yè)和上市公司的雙重特點。河南油田作為子公司，自身發(fā)展戰(zhàn)略難以通過薪酬體系加以支撐和調節(jié)，在公司薪酬管理方面存在著一些問題。
（一）薪酬的調查機制不完善
河南油田缺乏對外的薪酬調查機制，使得本企業(yè)的薪酬水平很難與外界實際相掛鉤，薪酬定位偏低，導致員工的薪酬水平整體上偏低，尤其是中基層員工薪資在同領域企業(yè)不具市場競爭力。南陽市統(tǒng)計局公布的2014年度南陽市城鎮(zhèn)非私營單位在崗職工年平均工資為41222元；而河南油田2014年平均年工資雖高達61277元，[4]此數(shù)據(jù)之下卻暗含著該企業(yè)員工實際薪資差距懸殊的現(xiàn)狀。在整體偏低的薪酬水平下，河南油田一些有突出技術水平的員工選擇在外兼職，而基層員工則普遍滿意度差，缺乏工作積極性。
（二）薪酬的決定機制不完善
目前河南油田員工薪酬的確定主要還是依據(jù)集團整體效益的好壞，與人才市場行情以及當?shù)厥杖爰跋M水平匹配度較低。尤其是對基層員工薪資的管理差強人意，員工普遍對整體薪資水平不滿，反映出該企業(yè)內部尚缺乏符合市場規(guī)律以及員工需求的薪酬制度與標準。2011年河南油田曾傳出因工資差距過大，基層員工罷工的新聞，這也從一個側面說明該企業(yè)在薪酬決定機制方面沒有做到足夠的公平與透明，不能正確反映出員工合理的需求與報酬水平。究其原因，除了前文所述的調查機制欠缺以外，還歸因于沒有從內部入手進行有效的崗位分析和評估，使得河南油田對員工薪酬的決定缺乏全面的依據(jù)。
（三）薪酬的調整優(yōu)化機制不完善
就河南油田目前的薪酬結構來看，薪酬要素較為齊全，但是薪酬結構比例缺乏科學標準，與現(xiàn)行的職務等級、崗位人員薪酬結構不能合理搭配。主要體現(xiàn)在員工的固定收入與浮動收入比例方面。河南油田員工的薪酬構成要素中,基本工資占了較大的比例，而這一部分薪資往往都是相對固定、短期內不會進行調整的。同時，員工的浮動工資方面還處于較為粗放的階段，對于不同職能的員工在考核上缺乏更為細致、切實可行的標準。另外，河南油田各崗位職級之間的遞增額和績效工資的變化幅度也不大，不能有效體現(xiàn)出激勵作用；薪資分配制度上雖體現(xiàn)出對員工學歷、資歷和專業(yè)技能等方面的差異，但對于吸引和保留高學歷、高素質員工未能起到預期效用。
（四）薪酬補充機制不完善
雖然河南油田按照集團的統(tǒng)一管理要求，將員工的薪酬結構進行了優(yōu)化，例如修繕了收入正常增長機制，將員工薪酬與物價、企業(yè)效益、本人崗位、能力變化及考核結果等情況協(xié)調聯(lián)動，但這些措施都建立在對外在薪酬⑥的調整層面上。顯然，河南油田忽視了員工對內在薪酬⑦的要求，在對員工工作環(huán)境、人際關系、人文關懷、獲得成就感等方面不夠到位，使薪酬的補充機制不完善，難以全面發(fā)揮著薪酬的激勵作用。
（五）盲目套用新式的薪酬模式
河南油田在薪酬管理中還存在著盲目套用新型模式的情況。比如未能根據(jù)員工不同的崗位要求制定評價機制，而是盲目套用KPI評估法實行績效考核，在執(zhí)行時又無法確保各項考核要素的落實等；或是一些管理人員接觸到新型的薪酬管理模式時，對原有制度產生懷疑甚至否定，不根據(jù)企業(yè)的實際情況，盲目照搬硬套某些事實上不適合河南油田現(xiàn)階段發(fā)展的薪酬管理模式和方法，產生了管理上的混亂。
三、河南石油薪酬管理問題優(yōu)化建議
（一）完善薪酬的調查機制
河南油田應在對外部人才市場和地方收入與消費水平進行充分調研，并對內部崗位進行全面評估，根據(jù)公司發(fā)展階段和實際情況，再結合員工的任職能力來制定薪酬，建立完整、切實的薪酬制度，既要體現(xiàn)內部的公平與公正，又要使薪酬標準與市場行情相吻合。具體方法是，首先進行崗位評估，得出企業(yè)內部職位等級序列，進而確定與之對應的薪酬等級；其次通過人才中介、行業(yè)公會、專業(yè)機構等媒介進行市場調查，據(jù)此制定薪酬標準，避免薪酬決定的隨意性和盲目性。
（二）調整和優(yōu)化薪酬結構
首先建議河南油田加大員工浮動薪酬的比例，參考集團的工資標準實現(xiàn)彈性設計，根據(jù)市場環(huán)境和崗位的發(fā)展變化設計薪酬方案，提升薪酬的浮動空間，強化薪酬的激勵效用。其次是完善績效評估體系。河南油田需要從考核內容上完善績效評估，并且落實員工參與和監(jiān)督，通過實現(xiàn)透明化、公開化的考核，輔以有效的溝通，保障績效考核體系的公平性和客觀性。
（三）完善薪酬的補充機制
河南油田應以員工的人文訴求為核心，建立以人為本的薪酬管理體系，完善薪酬補充機制。具體來說，可從改善工作環(huán)境、優(yōu)化管理制度、加強企業(yè)文化建設、營造和諧的人際關系等來滿足員工的社會需求。以員工的尊重需求為重心，履行對員工的精神和物質獎勵；還應適當鼓勵員工勇于挑戰(zhàn)難度較大的工作任務，激發(fā)他們自我實現(xiàn)的需求。另外，河南油田可將公司內部薪酬制度公開透明化，有助于培養(yǎng)員工對公司的信任感。同時，通過企業(yè)宣講、員工培訓等形式培養(yǎng)員工的公平觀，提升員工對于公司的認同感。最后，河南油田應改善大型企業(yè)常有的人力資源浪費的情況，例如組織結構臃腫、重復性工作、無效會議、不必要的加班等，從規(guī)范工作流程入手，減少或杜絕此類現(xiàn)象，提高工作效率，增強員工滿意度。
（四）避免盲目套用薪酬模式
河南油田還需避免盲目套用新式薪酬模式。當然，也不能完全局限于“不盲目套用”的思路而不去突破和實踐，應該關注人力資源管理理論和國內外薪酬管理模式的發(fā)展動態(tài)，在綜合考慮公司的現(xiàn)實管理水平、整體薪酬狀況和人員素質情況，科學合理地運用人力資源策略和薪酬管理手段，建立適合自身需求的薪酬制度。
（五）轉變薪酬理念，打造薪酬戰(zhàn)略
河南油田應從企業(yè)戰(zhàn)略高度打造薪酬管理理念，將薪酬體系的構建與公司的發(fā)展戰(zhàn)略結合起來，使薪酬體系成為自身發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿，將以前只注重使用員工的傳統(tǒng)思路轉變?yōu)樽⒅貑T工能力的開發(fā)與提高上，把員工的職業(yè)發(fā)展和培訓提升放到重要的位置上，形成注重員工價值的企業(yè)文化。
四、結論
薪酬管理是企業(yè)人力資源管理工作中的重要方面，有效的薪酬管理可以最大化地激勵員工。本文以河南石油為例，以人力資源管理的有關理論為工具，對該企業(yè)薪酬管理體系進行分析，并得出以下結論：首先，河南油田應進一步把員工的工作業(yè)績與工資相掛鉤，使固定薪酬與彈性薪酬合理搭配；其次，河南油田的薪酬政策應將市場數(shù)據(jù)與員工績效相結合，并通過福利的調整來完善薪酬體系；最后，河南油田作為央企控股上市公司的子公司，需要以集團公司整體人力資源規(guī)劃為基礎，以子公司發(fā)展戰(zhàn)略為藍圖，并根據(jù)當?shù)亟洕鐣h(huán)境的變化來設計和調整自身薪酬體系，使薪酬更具激勵效用。
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當前薪酬已經不僅僅是傳統(tǒng)的企業(yè)生產成本支出功能的載體，而是企業(yè)人力資源開發(fā)戰(zhàn)略緊密相連的管理要素.薪酬的目標是為了實現(xiàn)整個人力資源戰(zhàn)略目標最終幫助組織實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。
一、薪酬及薪酬管理
薪酬是指員工因對組織(主要指企業(yè))提供勞動或勞務而得到的報償，是員工因完成工作而得到的內在和外在的獎勵它不但包括直接的貨幣形式(直接薪酬)和可轉化為貨幣的其他形式(間接薪酬)，還包括較舒適的辦公室，組織內部的人際關系較多地參與決策.工作的挑戰(zhàn)性和成就感及較好的發(fā)展機會等難以用貨幣來衡量的形式以市場的角度來看薪酬是人力資源價值的市場形式，或稱“人力資源價格”;以分配的角度來看，薪酬是企業(yè)對員工人力資本要素貢獻的回報。
薪酬的功能有:一是補償功能薪酬是對員工所提供服務的交換或者是對圓滿完成工作的回報:二是激勵功能企業(yè)的薪酬決策和員工得到薪酬的方式將影響員工的工作質量，對客戶需求的關注程度及學習新技能的積極性三是調節(jié)功能該功能表現(xiàn)在兩個方面，即勞動力的合理配置和勞動力素質結構的合理調整四是效益功能，一般而言，薪酬的投入可以為企業(yè)帶來預期大于成本的收益。
二、全面薪酬管理體系
1.全面薪酬管理體系的理論基礎
傳統(tǒng)的薪酬管理體系從根本上說是以企業(yè)(雇主)為導向制度.企業(yè)薪酬體系缺乏與員工的溝通而以薪酬管理歷史演變的過程來看現(xiàn)代管理階段的薪酬管理趨勢是越來越以員工為中心來設計企業(yè)薪酬重視員工的參與與多元化要求強化薪酬的激勵作用強調整體薪酬的效能。
全面薪酬管理體系是以員工為導向的整體性的系統(tǒng)薪酬設計，它認為:從激動的角度來看薪酬是員工個人行為所導向的目標和工作動機產生的源泉有效的薪酬體系及其管理必須讓員工明確知道什么樣的行為是組織所倡導的全面薪酬管理體系可以用一個等式表達出來即:
全面薪酬＝外在薪酬+內在薪酬
＝貨幣性薪酬+非貨幣性外在薪酬+內在薪酬
=直接薪酬+間接薪酬十非貨幣性外在薪酬+內在薪酬
＝(基本工資十可變薪酬)斗(法定福利十非固定福利)+非貨幣性外在薪酬+內在薪酬
基于全面薪酬管理體系的淦釋思路全面薪酬管理體系的理論基礎應該由人性的Y理論，需要層次理論，ERG理論、目標管理思想、雙因素理論、公平理論等基本理論構成
(1)人性假設的Y理論全面薪酬管理體系設計的重要前提和假設是道格拉斯.麥格雷戈提出的Y理論.即基于以下幾個基本的人性假設:①員工是愿意工作的.并期望自己干得出色;②如果員工對工作做出承諾.他能自我表現(xiàn)引導和自我控制;③員工愿意承擔責任.并能夠從工作中獲得滿足感④員工普遍具有創(chuàng)造性和決策能力，而不只是管理層次的核心人物具有這種能力。人性假設的Y理論盡管在實際管理活動中存在的廣泛性不大，但它給我們提供了一個最重要的管理原則—‘’融合原則“員工個人目標與組織目標的融合這是建立全面薪酬管理體系的理論平臺.它使薪酬體系能更好地與員工達成共識，構建溝通渠道。
(2)艾德弗的的ERG理論。
(3)目標管理思想。①企業(yè)的任務必須轉化為目標。企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行領導并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn);②目標管理是一種程序，使一個組織中的上下級管理人員共同來制定共同的目標.確定彼此的成果責任.并以此項責任作為指導業(yè)務和衡童各自貢獻的準則:③每個企業(yè)管理人員或工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標的貢獻:④管理人員和員工是靠目標來管理.由所要達到的目標為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制.而不是由他的上級來指揮和控制⑤企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎罰也是依據(jù)這些分目標。
(4)公平理論。員工的工作動機不僅受其所得的絕對報酬的影響而且受到相對報酬的影響。即一個人不僅關心自己所得的絕對值(自己收入與他人收入的比例)。全面薪酬管理體系的設計一定要注重協(xié)調、和諧，讓員工和員工之間組織與員工之間、管理者與員工之間保持和諧的工作關系 2全面薪酬管理體系的主要內容
全面薪酬管理體系不僅能夠提高薪酬的質量。同時由于它擴大了薪酬的內容r通過經濟和非經濟手段幫助企業(yè)與員工之間建立起伙伴關系并讓員工之前所未有地享受到了個性化薪酬制度所帶來的愉悅。
(1)基本工資
基本工資是指員工因完成工作而得到的周期性發(fā)放的貨幣性薪酬其數(shù)額相對固定。企業(yè)通常是基于組織中崗位的相對價值來為特定職位確定相對價值并根據(jù)工作或員工的技術水平，付出的努力程度工作的復雜程度完成工作所承擔的責任和工作環(huán)境等薪酬因素來確定基本工資的金額。
(2)l可變薪酬
可變薪酬是指員工因部分或完全達到某一事先制定的工作目標來給予獎勵的薪酬制度這個目標是以個人或者團隊或者企業(yè)業(yè)績或是三者綜合的預定標準來制定的其實質就是將薪酬與績效緊密結合可以看作是對基本工資的調整，不穩(wěn)定性是可變薪酬的特征它的潛在盈利與潛在風險是并存的。
(3)間接薪酬
間接薪酬(或稱之為福利薪酬)是指員工作為企業(yè)成員所享有的、
企業(yè)為員工將來的退休生活及一些可能發(fā)生的不測事件(如疾病、事故)等所提供的經濟保障其費用部分或全部由企業(yè)承擔.福利薪酬中有一部分是具有政府強制性的法定福利。如失業(yè)保險、社會保險等另外一部分是自愿性的非固定福利，可由企業(yè)自行設置福利項目以作為對法定福利的補充。
(4)非貨幣性外在薪酬
非貨幣性外在薪酬包括安全舒適的工作環(huán)境、良好的工作氛圍和工作關系、引人注目的頭街、主管的贊美和肯定等這里的工作環(huán)境指的是與工作融為一體的那些有形的必需品。而企業(yè)塑造良好的工作氛圍.工作關系和體現(xiàn)企業(yè)的認可和尊重等的常用形式包括:通過社交(如:員工的交談、組織員工業(yè)余活動等)增進感情旅游獎勵、象征性獎勵(如:勛章、獎杯紀念品、下恤衫)等。
(5)內在薪酬
內在薪酬相對于外在薪酬而言.實際上就是員工從工作本身所獲得的心理收入.即對工作的責任感.成就感.勝任感富有價值的貢獻和影響力等企業(yè)可以通過工作設計、制度、人力資本流動政策等來執(zhí)行內在薪酬.讓員工從工作本身中得到最大的滿足。
三、全面薪酬管理策略
全面薪酬管理體系的實施是一項艱巨而復雜的工程.這個體系既有程序性也有非程序性.既是一種管理觀念也是一種管理思維.關鍵的問題是如何執(zhí)行全面薪酬管理體系，因此.相應的管理策略就顯得很重要。
1構建將以工作為中心和以人為中心相結合的組織結構。全面薪酬管理應該是在開放的扁平的、動態(tài)的組織結構中展開。組織結構應突顯本位開放、橫向開放、國際開放.這樣的組織結構才能保持信息對稱.全面薪酬管理的激勵溝通作用才能達到。
2設計以人的全面發(fā)展為中心的職業(yè)生涯發(fā)展計劃。全面薪酬管理是將“人力”看作“資本”，不斷克服所有權支配勞動.物權支配人權的傳統(tǒng)人力資源管理的弊端。
中圖分類號：R197.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-0-01
醫(yī)院是社會上最主要的醫(yī)療服務機構，其具體職責包括醫(yī)院內部醫(yī)護的診療、醫(yī)療崗位培訓、科研、教學及行政管理等。因此充分發(fā)揮醫(yī)院各科室員工職能，儼然成為醫(yī)院管理制度的成功標志。當今社會經濟的飛速發(fā)展，各技術水平先進、醫(yī)療服務水平優(yōu)越的醫(yī)療機構迅速拔起，如何在繁多的醫(yī)院中吸引更多技術人才、并贏得更多患者的認可，直接關系著醫(yī)院未來發(fā)展，是各醫(yī)院目前亟待解決的難題。
一、激勵制度在醫(yī)院薪酬管理中的重要性
薪酬管理制度是關系員工切身利益的重要課題，影響著員工的工作態(tài)度與生活水平，是提高員工服務意識的首要影響因素，因此建立科學、合理的薪酬管理制度是各醫(yī)院必須重視的改革措施。
激勵制度是關于如何滿足人的各種需要、調動人的積極性的原則和方法的有效措施，目的在于激發(fā)人的正確行為動機，調動人的積極性和創(chuàng)造性。因此將激勵制度應用于醫(yī)院的薪酬管理系統(tǒng)是科學的、合理的。醫(yī)院應充分考慮員工的需求及利益，在滿足醫(yī)院自身利益的同時，應采取合理的激勵制度激發(fā)并滿足員工對薪酬的需求，在調動員工工作積極性與主動性的同時，為醫(yī)院獲取更多效益，是醫(yī)院成功的關鍵。
二、目前醫(yī)院薪酬管理存在的主要問題
1.忽略了不同員工的崗位職責，對于員工職責分析及崗位價值評估缺乏考慮。例如忽略了崗位間職責范圍及風險系數(shù)等差異，導致員工無法盡其崗位職責，或是因薪資問題導致員工因感覺不公平而對工作產生消極、厭倦，影響醫(yī)院的診療服務水平。
2.未能建立科學、有效地薪酬管理體系，對于同等崗位、同等職責的員工，享有同樣的薪資待遇，表現(xiàn)優(yōu)異與表現(xiàn)一般的員工沒有具體的考核系統(tǒng)。
3.醫(yī)院缺乏靈活的獎勵措施，對于表現(xiàn)突出或有突出成就的醫(yī)務人員不予支持，無法滿足相關人員的成就感與自豪感，或是工作人員的超額勞動得不到相應的獎勵與補償，無法發(fā)揮員工的積極性與未知的潛能。
三、激勵制度應用于醫(yī)院薪酬管理的措施與原則
1.激勵方法因人而異
（1）護理人員：按照護士崗位、能級、年資、班次，結合各科室護理的質量、數(shù)量、難度、風險及患者滿意度對全院護士實行全方位的考核，體現(xiàn)護理工作內涵。實現(xiàn)不同崗位不同績效；不同層級不同績效，實現(xiàn)同工同酬、多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得，可提高了護士的自身價值，激發(fā)工作積極性、主動性，充分發(fā)揮其工作潛能。
（2）醫(yī)療人員：醫(yī)療人員擁有較高的學歷與較強的工作能力，對事物也有較高層次的認知。因此對于醫(yī)院醫(yī)生的薪酬管理制度除了與工作職責、流程等日常診療規(guī)范掛鉤外，還可以與項目研究成果及較高目標任務的實現(xiàn)程度來決定，激發(fā)醫(yī)療人員對新技術、新項目主動探索與研究，通過學習研究未知醫(yī)學領域過程實現(xiàn)自我人生價值，并在薪酬獎勵上獲得成就感與榮譽感，同時也為醫(yī)院在技術上占有領先地位，增加醫(yī)院知名度，為醫(yī)院贏得更多信賴與支持。
（3）管理人員：醫(yī)院管理人員主要從事醫(yī)院項目、工作的計劃、決策與人力資源的開發(fā)等工作，其工作成果無法用具體的考核指標去衡量，因此對管理人員的薪酬管理要有創(chuàng)新性、挑戰(zhàn)性。醫(yī)院可根據(jù)五年規(guī)劃及醫(yī)院目標針對委派任務給予相應的權利，進行目標考核，并針對成績給予一定的薪酬獎勵。
2.薪酬管理系統(tǒng)的構成
（1）基本工資：基本工資應據(jù)不同崗位、不同職稱職務、工作年限等進行界定，在外部條件不變的前提下，確?；竟べY的穩(wěn)定性。
（2）績效工資：對于員工的工作表現(xiàn)、崗位職責履行情等，可明文規(guī)定給予報酬的范圍界定，同時可根據(jù)醫(yī)院的經濟效益給予適當?shù)恼{整。績效工資可激發(fā)員工發(fā)揮自己的潛能與特長，為醫(yī)院獲得額外的經濟收益與社會效益。
（3）津貼：如員工被分配到特殊勞動環(huán)境中，相對自身的崗位職責更為嚴謹，可給予一定的津貼作為補償。此種獎勵可促使員工愿意接受挑戰(zhàn)性工作，減少醫(yī)院因臨時性的緊急需求。
（4）社會保險：按照國家規(guī)定為員工繳納社會保險，提供各類保障，間接的給予薪酬補助。
（5）其他的薪酬體驗，包括醫(yī)院自費旅游、職業(yè)崗位培訓，提供專業(yè)深造等其他相關福利。
3.薪酬管理體系的原則
（1）薪酬與醫(yī)院目標、發(fā)展掛鉤原則：薪酬管理制度中應體現(xiàn)醫(yī)院的總體目標，根據(jù)當前醫(yī)院的整體發(fā)展情況合理的調整薪資，鼓勵員工積極主動地工作，引發(fā)員工因薪酬的高低對醫(yī)院目標及自身崗位職責的重視，激勵每個員工發(fā)揮自己的熾熱，為醫(yī)院和自身贏得更多利益與稱贊。
（2）薪酬層次分明原則：科學、合理的進行崗位職責分析、崗位評價及崗位價值評估，針對醫(yī)院不同崗位員工給與不同的薪酬，減少因職責不同、薪酬相同而產生的不平衡心理，例如對值班醫(yī)師與正常上班的醫(yī)師薪酬要體現(xiàn)差異。同時，合理、公平的薪資差距會激發(fā)員工持久的良性競爭意識，起到激勵的目的。
（3）薪酬獎勵有度原則：激勵方法要有度，不可盲目實施。根據(jù)日常考核給予適當?shù)陌?，不僅可以讓表現(xiàn)優(yōu)異的員工感覺到成就感與滿足感，同時可以減少其他未取得如此成就的員工的不平衡感。只有當獎勵與實際工薪達到平衡時，才會真正起到激勵先進與鞭策后進的作用。
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2.提高可變薪酬的科學性是薪酬制度的主要內容。
2.1隨著事業(yè)單位體制的改革，假設市級津補貼可進行二次分配，我認為該分配制度的核心內容應是崗位的重要性，其過程可借助崗位評估完成。
2.2績效獎金分配制度在實施中逐步完善?？冃И劷鹬贫仁轻t(yī)院根據(jù)運行情況，自行制定的獎金分配制度，它帶有很強的個體差異性，每個醫(yī)院都不一樣。核算用的指標或比例也不一樣，且會隨著業(yè)務量的改變等因素逐漸產生不適合，所以對原有的核算指標要進行周期性的測算，對不合理的指標進行適時的調整?？冃И劷鸱峙湫杓骖櫋肮健迸c“效益”的原則，效益好的部門自然獎金高，但制定時也需兼顧到整個醫(yī)院獎金收入的平衡性，其方法比較多，可通過月獎金討論會等方式進行醫(yī)院統(tǒng)籌調整，也可通過部門指標核算方法進行調整。為使績效獎金的發(fā)放不集中在一種渠道上，多渠道促進員工的積極性，其發(fā)放可通過月獎金、季獎金、年度獎金等來實現(xiàn)，月獎金與工作數(shù)量掛鉤、季獎金與醫(yī)療質量掛鉤、年終獎金與年度考核及時效益掛鉤等，多種指標介入也可避免因參照單一指標而出現(xiàn)的偏差，同樣也可最大范圍地調動員工的工作積極性。
2.3特殊人才給予特殊獎勵。對于專業(yè)拔尖、稀缺人才、優(yōu)秀人才或對醫(yī)院發(fā)展做出重大貢獻的人，醫(yī)院可專門設立特殊人才貢獻獎。比如說可以在住房、課題項目基金等方面給予激勵。
3.盡量減少福利性薪酬的差距。福利性薪酬一般包括貨幣性和非貨幣性的，貨幣性主要指各種節(jié)假日費用等，非貨幣性主要指社會保障類福利，其差距本身就不大。為使職工在心理上達到平衡，保持愉快心情工作，我認為單位的福利差距應盡量減少。
4.薪酬發(fā)放形式可以多樣化。現(xiàn)行醫(yī)院都已開始推行聘用制，事業(yè)編制外用工也已逐漸增加，可嘗試使用月薪制。而對因工作需要聘用的項目聘用人員可實行年薪制，在該項目完成后，即可解除勞動合同與薪資關系，有利于加快項目進程。
二、科學的考核管理制度，是做好薪酬管理的保障
好的薪酬制度不是“大鍋飯”的分配方式，而是根據(jù)員工的工作好差來衡量的。而如何鑒定員工的工作是好還是不好，科主任、院長或某一個人說了都不算，這就要靠科學的考核管理制度來完成。考核每個單位每年都在做，可真正利用這個手段來加強醫(yī)院管理的單位卻不多，很多單位都是“假考核”，過過形式而已。臺州醫(yī)院近幾年在考核方面執(zhí)行力度比較大，逐步積累經驗，至今已基本建立一套較為合理的考核體系，且仍在繼續(xù)改進中。員工、中層、部門各個層次的人員均屬考核對象，而各種職稱的聘任、身份的晉升、年度考核等都屬考核范圍內，相應的薪酬待遇均與考核成績掛鉤，其鞭策作用是非常大的，考核與薪酬激勵相掛鉤，有效地促進了醫(yī)院的發(fā)展。
三、合理的聘用管理制度，是薪酬制度實行的有效手段
醫(yī)院的聘用制度包括合同期限管理、崗位聘任管理、身份聘任管理等等很多，薪酬制度在這些聘用制度里也得到了實行。
1.合同期限管理：醫(yī)院可根據(jù)與員工簽訂的合同期限的長短，在培訓、住房等方面的福利給予不同的待遇，以刺激優(yōu)秀的員工盡量簽訂期限長的合同，而表現(xiàn)不好的員工盡量與其簽訂期限短的合同。
比如說，在企業(yè)內部實施市場化管理工作的過程中，將過多的注意力放在了表現(xiàn)形式上，使得管理工作停留在表層階段，限制了管理效率的提升等。對于企業(yè)而言，在人力資源管理工作開展的過程中，其中最為關鍵的環(huán)節(jié)就是對員工薪酬的管理，這是強化員工企業(yè)歸屬感，激發(fā)員工工作積極性的重要因素。假如說在企業(yè)中薪酬制度無法實現(xiàn)平衡發(fā)展，那么必然會制約企業(yè)的進一步前行。
二、全方位績效考核管理模式的具體實施對策
(一)規(guī)劃明確的考核指標
在礦井內部，考核指標的設置是規(guī)范化工作做根本的表現(xiàn)。在考核指標規(guī)劃設定的時候應該注意要建立在下述幾個原則的基礎上：首先是客觀原則，針對所需要考核評定的單位所要進行的所有評價都必須有合理明確的指標，從實際情況出發(fā)，通過考核結果切實的表現(xiàn)出單位真正的工作開展狀態(tài)以；其次是自主原則，每一個單位集合自身的工作開展特征及需求，規(guī)劃設計適應自身的考核標準，組織專屬于本單位的考核實施流程體系；再次是公開原則，每一個單位所進行的考核指標設定及更改工作，都要公開，并將考核結果真實的傳達給員工。
(二)規(guī)范流程操作，實施全程管理
礦井圍繞“強化、細化、量化、硬化、過程化”，制定了《績效考核流程》?？冃Э己税凑諅€性指標、公共指標和評價考核指標進行考核。
(三)績效考核與工資核算掛鉤
根據(jù)績效考核結果確定各單位的績效考核系數(shù)，員工薪酬高低由企業(yè)績效、部門績效和員工個人績效共同決定。員工績效工資=崗位工資×績效考核系數(shù)，員工工資=績效工資+獎勵-罰款，改變了以往以崗定酬的薪酬管理制度，杜絕了吃大鍋飯的現(xiàn)象。
(四)績效考核與生產經營季度目標分解考核辦法掛鉤
為強化季度目標的約束和激勵作用，礦井按照季度目標的完成情況進行獎懲。采用季度績效考核的算術平均數(shù)，得到績效目標結果，每月績效考核結果匯總成年度考核結果，作為年終干部考評的一部分。
一、引言
隨著全球經濟一體化以及我國經濟體制改革的不斷深入，當今企業(yè)所面臨的市場競爭越來越殘酷激烈和復雜多變。人力資源管理在企業(yè)中作用日益凸顯，大部分企業(yè)對人力資源管理，特別是績效管理和績效薪酬管理越來越重視。作為管理思想和管理工具的績效管理和薪酬管理在國外已經被許多企業(yè)實踐了很多年，而國內企業(yè)引入這一概念相對較晚，從具體的實施過程來看也并不理想，一方面，由于這些方法大多來自國外學者的研究成果，國內企業(yè)在引進推行的過程中存在著“水土不服”和“消化不良”的情況。另一方面，國內企業(yè)的績效管理過程中在薪酬制度設計上存在著諸多問題。如何設計出與企業(yè)生產經營相適應的薪酬制度，真正發(fā)揮績效管理的作用，還需要不斷的探索和實踐。
二、績效管理的涵義
績效，從管理學的角度看，是組織期望的結果，是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實現(xiàn)應在個人績效實現(xiàn)的基礎上，但是個人績效的實現(xiàn)并不一定保證組織是有績效的。只要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現(xiàn)了?？冃Ч芾硎强冃У木唧w展開和落實活動，是指識別、衡量以及開發(fā)個人和團隊績效，并且使這些績效與組織的戰(zhàn)略目標保持一致的一個持續(xù)性的過程。績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。因此，績效管理是一個完整的管理過程，主要側重信息溝通和績效提高。強調事先的溝通與承諾，績效管理伴隨管理活動的全過程。企業(yè)實施績效管理的關鍵在于企業(yè)要樹立戰(zhàn)略性績效管理和績效薪酬制度。另外，企業(yè)績效管理還要注重企業(yè)內部組織結構的變化和外部環(huán)境的適應能力，加強內外部的協(xié)調和溝通能力。
三、績效薪酬的涵義
薪酬對于企業(yè)來說是一個重要支出，薪酬管理制度設計科學與否，直接影響到企業(yè)的人力資源效率和勞動生產率，從而進一步影響到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?？冃匠瓿Ｓ脕韺I(yè)績和薪酬聯(lián)系起來，目的在于激勵員工更好地工作，這種薪酬制度最早是由有“科學管理之父”費雷德里克泰勒提出。事實上，企業(yè)需要這樣一種績效薪酬模式，其績效的內容指標與薪酬要保持一致，即以績效定薪酬。不過，需要在績效與薪酬間尋找一個合適的平衡點，正確地把握好這個平衡點，既能保證員工工作穩(wěn)定的心態(tài)和基本的生活收入，義能保證員工有一定工作斗志和士氣，反之，如果這個平衡點把握得不好，就可能會使員工心理的不穩(wěn)定因素增加，還會挫傷員工的工作積極性。無論是對企業(yè)還是員工本身都是一種損失。
績效薪酬作為一種激勵性薪酬制度，本身就具有其特殊性。第一，績效薪酬更注重績效工資、遠期報酬。薪酬與員工的工作業(yè)績掛鉤，員工的表現(xiàn)好壞與最終的薪水相聯(lián)系。對于企業(yè)的員工來說，管理者需要更多的引導員工為長期的職業(yè)發(fā)展做好準備，加強員工的企業(yè)歸屬感和忠誠度意識，提倡中長期績效薪酬激勵，同時，注重員工之間的有效溝通和感情培養(yǎng)。第二，績效薪酬目標制定要與企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標相一致。企業(yè)的未來發(fā)展關系到員工的長遠利益，在具體的制定合理的薪酬時，應該著手考慮到員工的切身利益問題，特別是薪酬目標與企業(yè)發(fā)展的聯(lián)系。合理的薪酬制度可以保持員工有很好的企業(yè)忠實度和歸屬感。第三，績效薪酬制度要充分體現(xiàn)其靈活性，具有相對的彈性?，F(xiàn)代意義上的績效薪酬與傳統(tǒng)的薪酬相比，績效薪酬是通過調節(jié)績效優(yōu)的和績效劣的員工收入，對員工的心理行為和身體行為進行合適的調控，來刺激與激勵其行為，從而達到最大限度地發(fā)揮其潛在能力的目的。在不同企業(yè)的薪酬文化中，薪酬改革根據(jù)具體情況實行統(tǒng)一薪酬標準。從企業(yè)的技術層面、制度層面和戰(zhàn)略層面都實行一體化的整合。進而具體的整合職位、能力和績效三位一體來促進企業(yè)和諧發(fā)展。
四、薪酬管理存在的問題及其對策分析
績效管理是一個比較完整的系統(tǒng)，而績效薪酬是這個系統(tǒng)中的一個組成部分，一個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾硎且粋€過程，注重管理的方方面面。同時，績效管理還具有前瞻性，能幫助企業(yè)解決近期或遠期發(fā)展中遇到的棘手問題。薪酬管理是一個結果和階段性的總結。企業(yè)的薪酬管理制度設計與運作情況，是反應企業(yè)的績效管理水平高低的一個重要參考依據(jù)。
隨著我國市場經濟改革的不斷深入，大多數(shù)企業(yè)對自身改革的思考和認識也在不斷的提升，特別在薪酬管理方面發(fā)生了重大的變化，實現(xiàn)了由計劃、晉升工資制向新崗位、職位效益工資制度的轉變，無論是企業(yè)的基礎層面的員工還是戰(zhàn)略層面的高管都對薪酬管理的認識上升到一個新的階段。然而，當我們在理智地分析一些企業(yè)的薪酬管理時，發(fā)現(xiàn)還存在有待改進的地方。
(一)薪酬管理存在的問題
1.薪酬管理戰(zhàn)略與公司發(fā)展戰(zhàn)略的不一致
我們對薪酬管理的認識應該從企業(yè)和員工兩個方面來加以闡述。一方面，需要給企業(yè)的員工合理的工資，保證員工的基本利益，滿足其多種需求得以實現(xiàn)，并且對企業(yè)產生更深厚的忠誠感。同時，要兼顧到薪酬的公平性和透明性，以提高其他員工的工作積極性。另一方面，企業(yè)需要對薪酬管理進行戰(zhàn)略性的思考與研究，制定一套量體裁衣的薪酬管理制度。薪酬制度設計充分體現(xiàn)企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略，以戰(zhàn)略為導向將企業(yè)薪酬管理構建與發(fā)展戰(zhàn)略有機結合起來。根據(jù)企業(yè)經營戰(zhàn)略不同，采取靈活薪酬管理制度，只有建立了公平合理地薪酬分配制度，才更有利于企業(yè)內員工和企業(yè)發(fā)展。
2.薪酬管理執(zhí)行情況與員工溝通存在脫節(jié)
企業(yè)的長遠發(fā)展依靠員工提供源源不斷的智力支持與體力支持。現(xiàn)在一般企業(yè)并沒有把員工的薪酬管理與員工的必要溝通管理相聯(lián)系起來，可能大多數(shù)企業(yè)只考慮眼前的短暫經濟效益和企業(yè)發(fā)展。管理者與員工進行溝通是加強薪酬管理的關鍵，只有讓員工理解企業(yè)的薪酬設計原則與具體程序，才能夠使員工明白薪酬管理的意義，并且把自己的物質需求與精神需求相聯(lián)系起來，管理者也能夠真正的知道員工的需求，制定切實可行的薪酬方案，滿足員工的需求。
3.薪酬管理未能與企業(yè)文化相適應
薪酬管理制度的制定與執(zhí)行情況與企業(yè)的管理者對其制度推行有很大的關聯(lián)性，管理者是薪酬制度的制定與指導者，他們對其重視程度直接關系到員工切身利益。同時，企業(yè)文化也是代表企業(yè)的發(fā)展方向。企業(yè)文化是推行薪酬管理的關鍵一步，必須把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)的人力資源、資本資源、物力資源等等相結合起來，帶動企業(yè)的薪酬落實到實處。
(二)薪酬管理存在問題對策分析
1.加強對薪酬管理溝通重要性的認識
在對企業(yè)進行薪酬管理時，可能會遇到各種問題，這種問題可能是由于企業(yè)的管理者或者企業(yè)員工所產生。如果管理層與員工之間存在矛盾和不信任，管理者缺乏溝通可能會使一些設計良好的薪酬制度在實際執(zhí)行過程中效果大打折扣。經常與員工溝通，吸收員工參與制度設計，促進管理者和員工之間的相互信任。同時，改變員工對于自身薪酬與企業(yè)薪酬制度的認識。管理者和員工兩者之間可以相互理解與包容，對于在薪酬管理中出現(xiàn)的問題共同去解決，有利于集思廣益能夠創(chuàng)造出更加合理的人性化的薪酬體系。
2.薪酬管理要使員工參與薪酬設計，加強對員工培訓教育
薪酬管理與績效管理是密不可分的，若要想薪酬管理成功，就必須有一套科學有效的績效管理體制和考核方法配合使用。通常由于績效管理或者考核上的問題使得很優(yōu)秀的薪酬管理功虧一簣。管理者在制定薪酬時，讓員工參與其中，這時上下之間可以提供不同的意見，并且對員工進行理論知識的教育，讓他們認識到薪酬的重要性和意義。
3.企業(yè)內的薪酬管理制度靈活性與原則性相結合
在我國煤炭行業(yè)“供過于求、產能過?！钡拇蟊尘跋?，面對持續(xù)低迷的煤炭市場，煤炭企業(yè)面臨種種生存和發(fā)展問題，特別是如何留住員工，如何留住高尖端人才，企業(yè)如何發(fā)展，都是重大挑戰(zhàn)。科學的使用薪酬管理可以發(fā)揮激勵員工的作用，反之將會挫傷員工，嚴重影響工作效率。
1、現(xiàn)企業(yè)薪酬管理的不足和缺點
1.1、現(xiàn)薪酬管理制度崗位過于簡單，不能夠反映職工的真實貢獻
各個層次、各個崗位之間的貢獻考核過于單一，薪酬分配上對技術要素、勞動要素明顯不夠重視。只考慮到了崗位的本身因素，沒有考慮到個人的因素，雖然實現(xiàn)了同崗同酬，卻因為個人貢獻的大小挫敗了員工的積極性，不利于激勵員工。
1.2、薪酬考核體系缺乏科學性
煤炭企業(yè)的薪酬考核體系比較少，即使制定了薪酬考核體系，也是往往難以實施，有較大的隨意性，考核也往往是停留在上級對下級的經驗判斷上，職工的薪酬很難與個人貢獻緊密結合，考核制度缺乏科學的依據(jù)。
1.3、企業(yè)激勵制度不重視
有的煤炭企業(yè)只把以發(fā)放獎金的模式當做激勵員工，從而忽視了領導賞識、自我發(fā)現(xiàn)、企業(yè)認可等非物質性的獎勵。有的企業(yè)與其相反，只講求奉獻，只講忠誠，忽略了在員工工資方面的激勵。如果企業(yè)不能真正正視激勵制度，將不僅會打擊員工的積極性，甚至會導致員工外流，給企業(yè)帶來不可估量的損失。
2、利用薪酬管理強化員工安全意識
煤礦企業(yè)通過薪酬管理來塑造員工的安全行為，企業(yè)提出什么、反對什么，在薪酬管理中可以明確的實施，從而利用薪酬管理來強化員工的安全意識。沒有與利益掛鉤的管理模式是無效的，只有把薪酬與員工的利益并聯(lián)起來才是最有效的。全體員工利用薪酬管理來強化員工安全意識有利于企業(yè)節(jié)約安全投入費用，可以在薪酬管理中明確全體人員責任制，全體員工就會為自身的利益自覺地去遵守制度，主動的去排除安全隱患，避免事故的發(fā)生，從而給企業(yè)節(jié)約大量的安全費用。
3、強化煤礦企業(yè)薪酬管理理念
針對煤礦企業(yè)薪酬人員不同的層次、不同的崗位，可以靈活運用薪酬管理。其中，針對低收入的人群，煤礦企業(yè)可以把績效考核的獎勵放為重點；針對收入較高的管理層面的人員，煤礦企業(yè)可以把職務晉升、授予職稱等方式放為重點；針對從事苦、臟、累、險的人群，可以把改善勞動保障、增加崗位津貼補助放為重點。
4、構建企業(yè)薪酬與績效掛鉤模式
堅持“安全、效率、效益優(yōu)先，兼顧公平”的分配原則，深入推行企業(yè)內部市場化管理，體現(xiàn)市場化分配導向，向無事故、效率高、艱苦的崗位傾斜。堅持“業(yè)績導向”，實現(xiàn)業(yè)績與薪酬的同比聯(lián)動，構建覆蓋全員的績效考核體系，提高考核針對性，形成職位能升能降、收入能高能低的動態(tài)管理機制。對完成生產經營計劃且同比業(yè)績提升的企業(yè)，可提高績效考核獎勵；同比業(yè)績下降的，薪酬亦同比下降。
煤礦企業(yè)想要在現(xiàn)狀“供過于求、產能過?！钡拇蟊尘跋律妫挥幸约訌娖髽I(yè)薪酬內部的公平性、合理性、科學性為主導，制定符合自身的薪酬管理制度，從而以薪酬管理來提高企業(yè)的競爭力。
參考文獻：
四大核心問題
一是按什么來給?
薪酬的支付依據(jù)是什么?即薪酬設計中按照何種價值導向來進行分配?是按工齡、學歷、職稱或是與老板的關系?還是按崗位價值、貢獻、業(yè)績表現(xiàn)、能力等?
二是給多少?
薪酬按照什么標準來給?與同行業(yè)競爭對手、同一地區(qū)的薪酬水平比，采取怎樣的薪酬策略?是采取薪酬領先策略、跟隨策略還是落后策略?
三是怎么給?
薪酬的結構是怎樣的?固定工資、績效工資、年度獎金和福利等的比例應該各占多少?不同結構比例的薪酬有截然不同的激勵效果。
四是何時給?
薪酬的各個不同組成部分在什么時間來支付?按月、按季度、按年度還是按其他時間間隔來發(fā)放?即時支付還是遞延支付?這些問題都需要慎重對待。
體現(xiàn)三大公平
一是體現(xiàn)內部公平。
薪酬體系要體現(xiàn)在同一企業(yè)中，不同崗位的員工獲得的工資應正比于其崗位對公司做出的貢獻，即體現(xiàn)不同崗位之間價值的可比性。薪酬內部不公平，可能造成員工不滿意傾向增加，影響工作積極性，或者是造成公司內部不合理流動，員工將會往薪酬高、工作環(huán)境舒服、工作壓力小的崗位擠，從而導致人崗不匹配現(xiàn)象進一步加重。
二是體現(xiàn)外部公平。
薪酬要具有外部競爭性，有市場競爭力，即同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同公司中類似崗位的薪酬水平應基本相同。薪酬外部不公平，不具有外部競爭性，容易造成人員流失，并且影響外部人才引進，很難吸引到優(yōu)秀的核心人才。
三是體現(xiàn)自我公平。
在同一企業(yè)中處于相同崗位的員工獲得的工資應與其付出成正比，要體現(xiàn)多勞多得，干好干壞不一樣。薪酬自我不公平，會導致員工敬業(yè)精神弱化，工作積極性不高，容易喪失斗志。
現(xiàn)狀：分類依據(jù)不同，模式多樣化
在本土企業(yè)薪酬管理模式中，我們會經常聽到崗位工資、績效工資、技能工資、談判工資、寬帶工資和彈性工資等，名目繁多，讓人眼花繚亂，無所適從。但實際上，這些薪酬管理模式的稱謂是從不同的視角和考察維度來進行分類的，其中主要包括以薪酬支付依據(jù)、薪酬結構比例、薪酬等級數(shù)量等為依據(jù)的分類方式。
以薪酬支付依據(jù)來分類的薪酬管理模式
本土企業(yè)薪酬管理模式以薪酬支付依據(jù)來分類，主要分為以下六種基本的薪酬管理模式：
1、科層等級型薪酬模式
個人的薪酬水平取決于自己所處的科層等級，科層等級發(fā)生變化，薪酬也隨著調整。該薪酬模式在本土國有企業(yè)和事業(yè)單位中較為常見，屬傳統(tǒng)薪酬模式。簡單、容易操作，是該模式的最大特點。在這種模式下，企業(yè)為了適應外部環(huán)境需要對組織結構進行調整，重新設置崗位也不需要對人員的薪酬進行調整，除非科層等級發(fā)生變化。同時，這種模式符合中國人“不患寡，而患不均”的心理，容易接受。科層等級型薪酬管理模式在我國國有企業(yè)和事業(yè)單位沿用多年，有它存在的合理性，但也暴露了不少問題：薪酬分配平均主義嚴重，不能體現(xiàn)企業(yè)不同工作崗位之間所承擔的風險、壓力和貢獻大小，不利于調動大家的積極性；且工資晉升通道單一，容易造成不擅長管理的業(yè)務或技術骨干往管理崗位擠，導致出現(xiàn)“彼得現(xiàn)象”(把不稱職的人員提拔到更高的位置)?？茖拥燃壭托匠昴Ｊ奖容^適于兩類企業(yè)：一類是企業(yè)規(guī)模大，組織結構頻繁發(fā)生變化，造成崗位設置有非常大調整的企業(yè)；另一類是規(guī)模比較小，處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)。
2、價值導向型薪酬模式
薪酬分配以崗位價值為導向，崗位的價值決定薪酬水平，崗變薪變，是該薪酬模式的主要特點。要實現(xiàn)價值導向型薪酬模式，首先要對企業(yè)的崗位進行全面梳理，并做好崗位分析的人力資源管理基礎工作，接著應用科學的崗位價值評估工具(目前應用比較廣泛的有海氏測評法和美世的國際職位評估標準法)對企業(yè)的崗位進行價值評估，然后依據(jù)評估結果來定薪酬。根據(jù)崗位價值定薪酬，可以很好地體現(xiàn)崗位工作所承擔的風險和承受的壓力，實現(xiàn)同崗同酬，解決不同崗位之間薪酬內部公平性問題。所以該薪酬模式特別適用于薪酬總體水平較高的企業(yè)，如壟斷行業(yè)企業(yè)。價值導向型的薪酬模式由于能很好地實現(xiàn)薪酬分配內部公平性問題，是我國本土企業(yè)近年一直倡導的薪酬管理模式，國家在國有企業(yè)和事業(yè)單位的人事制度改革中明確提出要實現(xiàn)“以崗定薪，崗變薪變”的要求。但是由于該薪酬模式定薪標準是對崗不對人，當人崗不匹配時，事實上會造成分配的不公平。此外，由于注重薪酬的內部公平性，有些稀缺人才崗位薪酬水平可能難于從外部吸引到合適的人才。
3、績效導向型薪酬模式
以成敗論英雄，不看苦勞看功勞，工作的最終結果決定薪酬水平，是該薪酬模式的主要特點。該模式具有較強的激勵作用，“多干多拿，少干少拿，不干沒得拿”，有助于企業(yè)整體經營績效的提升與戰(zhàn)略目標的達成。所以該模式更多地應用于對企業(yè)的經營業(yè)績影響非常大的核心類崗位，如銷售類的工作崗位等。但是依據(jù)績效來定薪酬，可能會造成員工收入存在較大的波動，員工安全感不強，難于發(fā)揮薪酬的保障作用，且績效有時候往往不易準確、量化考核，同時在績效評估導向上考慮不周時不利于員工的合作。
4、市場驅動型薪酬模式
市場價格多高，就拿多少錢，參照市場價格定工資是市場驅動型薪酬模式的特點。市場驅動型的薪酬容易吸引關鍵人才，也在較大程度上消除了由于薪酬水平造成關鍵人才流失的隱患。所以市場驅動型的薪酬模式特別適用于外部人才稀缺的企業(yè)內部核心類崗位。但是該薪酬模式解決了外部競爭性問題的同時，也可能加劇內部薪酬的差距，造成內部的不公平問題。
5、能力決定型薪酬模式
能力多大，薪酬多高，由任職者擁有的知識、技術和能力水平決定薪酬水平是能力決定型薪酬模式的主要特點。該薪酬模式有助于鼓勵員工不斷提高自身的能力，進而擴展組織的能力水平。所以該薪酬模式特別適用于高科技行業(yè)的研發(fā)類崗位人員和技術類崗位人員。但是能力并不代表績效，可能與工作并無直接關系，容易造成支付膨脹或增加其他無意義的培訓成本。
6、忠誠度型薪酬模式
薪酬水平取決于對企業(yè)服務年限的長短，是忠誠度型薪酬模式的主要特點。該薪酬模式鼓勵員工忠于企業(yè)，長期為企業(yè)服務。但是司齡的長短并不代表對企業(yè)的貢獻大小。該模式在日本早期應用甚廣，但是我國的本土企業(yè)幾乎沒有單獨適用，僅是在司齡上有象征性的補貼。
以上各種薪酬管理模式的導向不同，各有利弊，本土企業(yè)在實踐中很少是采取單一模式的，一般依據(jù)不同企業(yè)性質、不同的發(fā)展戰(zhàn)略、不同的發(fā)展階段或是不同的崗位類型靈活組合采用。
以薪酬結構比例為依據(jù)分類的薪酬管理模式
依據(jù)固定薪酬和浮動薪酬比重的不同，本土企業(yè)薪酬管理模式又可以分為高彈性薪酬管理模式、高穩(wěn)定性薪酬管理模式和調和性薪酬管理模式。以此分類的三種薪酬管理模式特點、優(yōu)缺點如表1。
以薪酬等級數(shù)量為依據(jù)分類的薪酬管理模式
依據(jù)薪酬等級數(shù)量，本土企業(yè)薪酬管理模式分為寬帶薪酬管理模式和窄幅薪酬管理模式。寬帶薪酬模式實際上是一種新型的薪酬結構設計方式，是對傳統(tǒng)上有大量薪酬等級層次的窄幅薪酬的一種改進。美國薪酬管理學會對寬帶薪酬的定義為“指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍”。由于寬帶薪酬模式淡化職位概念，傳導以績效和能力為導向的企業(yè)文化，并有利于企業(yè)內部員工崗位的輪換，近年在本土企業(yè)中的應用越來越普遍。而窄幅薪酬管理模式雖然在提供較多晉升機會上能起到一定程度的激勵，但在企業(yè)組織結構扁平化的大趨勢下，該模式在企業(yè)中的應用逐漸減少。
趨勢：分層分類管理，靈活組合應用
根據(jù)亞當?斯密的分工理論，專業(yè)分工可以大大提高整體的工作效率，本土企業(yè)一般都按照職能模塊設置部門并進行專業(yè)化分工，設置了不同的工作崗位。那么薪酬體系設計如何針對不同工作崗位來解決四大核心問題，并最終體現(xiàn)三大公平性?本土企業(yè)薪酬管理發(fā)展的趨勢是，以崗位為基礎，針對企業(yè)不同層級和類型的員工采用不同的薪酬管理模式，這也是現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理的發(fā)展方向。
首先從三大公平性來看，本土企業(yè)薪酬管理體系為了體現(xiàn)內部公平性、外部競爭性和自我公平性，一般都是通過以下途徑來實現(xiàn)：一是規(guī)范崗位設置，并在明確崗位責、權、利的基礎上，應用科學的崗位評估工具進行崗位價值的評估，依據(jù)崗位價值測評結果來劃分崗位的薪酬等級，即崗位價值決定薪酬等級，崗位評估結果的應用能充分體現(xiàn)薪酬的內部公平性，是對基于崗位薪酬管理模式的應用。二是為了體現(xiàn)薪酬的外部競爭性，通過各種途徑獲取外部薪酬數(shù)據(jù)，以所調查獲取的外部數(shù)據(jù)為依據(jù)，結合自身企業(yè)的薪酬策略定位來決定各系列崗位的薪酬水平，對一些核心崗位的稀缺人才采取薪酬領先策略，吸引外部優(yōu)秀人才的加入，這是基于市場的薪酬管理模式應用。三是同一崗位工作的不同人員工作業(yè)績的不同，得到的回報是有所不同的，“干好干壞不一樣”。為了實現(xiàn)該目的，企業(yè)建立以崗位工作為基礎的績效考核配套體系，以績效考核結果為依據(jù)發(fā)放績效工資，這是基于績效的薪酬管理模式應用。此外，本土企業(yè)薪酬管理的實踐中，基于能力的薪酬管理模式結合以上模式的應用也日益普及。本土企業(yè)對該四種薪酬模式綜合應用的模型日益廣泛，該綜合模式概括為3P+M模型(見圖1)：
薪酬有保障和激勵的功能，在薪酬結構中本土企業(yè)為了能充分發(fā)揮薪酬的這兩大功能，根據(jù)崗位所屬管理層級和崗位業(yè)務性質的不同，靈活采用高彈性、調和性或高穩(wěn)定性的薪酬管理模式。因為崗位層級和類型的不同，對組織績效的影響程度有較大的差別。薪酬彈性程度有較大的區(qū)別，所以薪酬結構比重的合理設計能很好調動大家的積極性。固定薪酬和浮動薪酬比例的合理設計，本土企業(yè)一般從崗位影響和崗位彈性兩個維度考慮(詳見圖2)。
崗位影響：
?該崗位績效的變化對企業(yè)經營績效所產生的可能影響。
?崗位對企業(yè)經營績效影響大的崗位應采用高彈性薪酬管理模式，反之采用高穩(wěn)定性模式。
崗位彈性：
?崗位由于任職者的能力等不同而導致崗位績效產出的可能差異。
?崗位彈性大的也應采用高彈性薪酬管理模式，反之采用高穩(wěn)定性模式。
本土企業(yè)根據(jù)崗位工作的業(yè)務特點進行分類，并依據(jù)上述模型的特點，設計具體各管理層級(經營決策層、高層管理、中層管理、操作層)和不同系列崗位(管理類、營銷類、技術類、研發(fā)類、生產類、職能類)的薪酬結構比例。圖3以管理類的崗位薪酬設計為例說明。
經營決策層：對集團及業(yè)務單元的業(yè)績實現(xiàn)起到核心作用，浮動工資比例應該較大。
高層管理層：對集團及子公司業(yè)績目標的實現(xiàn)起到重大作用，浮動工資比例應次之。
中層管理層及操作層：一般對區(qū)域業(yè)務單元或職能部門的部分指標負責，浮動工資比例過小，激勵作用不明顯；比例過大，員工穩(wěn)定感減少，因此適宜采用相對較小的浮動薪酬比例。
當然，本土企業(yè)在薪酬比例的設計應用過程中，對固定工資和浮動工資比例方面并沒有明確統(tǒng)一的比例要求，各企業(yè)會依據(jù)員工的接受程度和自身狀況，依據(jù)以上原則對不同層級和系列的崗位設計不同的比例。通過崗位這樣分層分類地來設計不同的比例，既能很好地發(fā)揮出薪酬的保障功能，又能體現(xiàn)薪酬的激勵作用，鞭策員工為了實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標而努力奮斗，并在此奮斗過程中獲得個人成功。
關于薪酬的等級設計方面，在扁平化組織結構要求的推動下，當前大多數(shù)本土企業(yè)都開始應用了寬帶薪酬的理念來設計薪酬的等級，并為不同系列的崗位打通了薪酬的晉升通道。在研發(fā)、營銷等核心崗位的人員，即使不從事管理崗位的工作，在本職工作上表現(xiàn)突出，同樣可以達到管理層的薪酬水平。
從以上我們不難看出，本土企業(yè)的薪酬管理是在崗位價值測評的基礎上，結合市場、績效和個人能力等因素，針對企業(yè)不同層級和類型的員工采用不同的彈性結構的薪酬管理模式，符合現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理的發(fā)展方向。我們只要仔細解讀聯(lián)想、華為、萬科等多家本土知名企業(yè)的薪酬管理體系，不難看出其共同之處，都是對崗位進行分層分類管理，打通各系列崗位的薪酬晉升通道，綜合應用不同的薪酬管理模式，從而實現(xiàn)能真正發(fā)揮薪酬吸引入、留住人并能激勵人的重要作用，即解決人才的“三愿意”問題：人才愿意來，愿意長期干，且愿意努力干。
[案例]鐘麗鋼琴集團薪酬管理模式的綜合應用
鐘麗鋼琴集團(化名)成立于解放初期，國有企業(yè)，經過50年的發(fā)展，已成為一家以鋼琴為主業(yè)的綜合樂器制造集團，多年來雄踞鋼琴行業(yè)領頭地位。但近年鋼琴市場的競爭格局發(fā)生了重大變化，2D04年后企業(yè)開始出現(xiàn)一定幅度的滑坡。從企業(yè)生命周期來看，鐘麗公司在50年的發(fā)展歷程中，經歷了創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期，現(xiàn)在開始步入二次創(chuàng)業(yè)期。能否成功再續(xù)企業(yè)生命線，取決于企業(yè)能否成功進行組織變革。
鐘麗集團為了促使企業(yè)很快回到快速發(fā)展的軌道上，對企業(yè)內部管理重新進行了系統(tǒng)思考。在對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行重新梳理定位、對組織架構進行重新調整、明確各部門設置的目的和調整優(yōu)化部門職能的基礎上，集團重新設計了薪酬管理體系和建立績效管理體系。下面我們將介紹鐘麗鋼琴集團的薪酬體系設計的主要步驟，以期理解本土企業(yè)對薪酬管理模式的綜合應用。
第一步，根據(jù)崗位說明書所描述的工作職責，按一定標準對崗位進行分層分類：把性質相同或相類似的崗位歸類，共分為管理、營銷、技術、生產、職能、后勤等6大系列。崗位分類的目的是達到合理選擇標桿崗位和確定涵蓋崗位、設計崗位薪酬的晉升通道和薪酬結構組成比例設計等三個目的。
第二步，崗位分類之后，按“合用、夠用、好用”三大原則選出標桿崗位75個，并準備其崗位說明書，然后成立崗位價值測評小組，通過培訓，應用海氏測評法進行崗位價值的測評，并統(tǒng)計處理崗位測評的數(shù)據(jù)，對分數(shù)從高到低進行排序。
第三步，依據(jù)寬帶薪酬的思路，按15％等比方法對崗位價值測評排序結果進行薪酬等級的劃分，薪酬等級由原來的28個壓縮到12個，每個薪酬等級設計7個檔位(同一薪酬等級相鄰檔位之間的差距為5％，相鄰薪酬等級之間有較大程度的重疊)。
第四步，依據(jù)市場薪酬調查數(shù)據(jù)，根據(jù)集團的實際情況，確定不同崗位系列的薪酬策略和薪酬水平。
第五步，設計薪酬的結構：崗位薪酬=崗位固定工資+崗位績效工資+福利+年終獎，接著確定薪酬結構的比例(詳見表2)
第六步，薪酬同時考慮學歷、職稱、工齡、司齡等能力因素，體現(xiàn)同一崗位不同員工的能力差距，鼓勵員工不斷自我提升和提高員工對企業(yè)的忠誠度。個人薪點數(shù)=崗位基準薪點數(shù)×(1+學歷百分倍+職稱百分倍+司齡百分倍+績效考核等級升降百分倍)。
第七步，設計績效工資與績效考核結果緊密掛鉤，體現(xiàn)不同員工的績效差異，同時作為員工薪酬調整的重要依據(jù)之一，充分發(fā)揮薪酬應有的激勵作用?？冃Э己私Y果將作為績效工資發(fā)放和薪酬調整的重要依據(jù)。
通過以上設計，鐘麗集團形成了基于崗位、能力、績效和市場的薪酬體系，同時考慮崗位的價值、員工的個人能力和績效表現(xiàn)。該體系設計了6大薪酬晉升通道，員工可以根據(jù)自己的能力和興趣從中選擇適合自己發(fā)展的通道。在各通道崗位上工作，能力強、績效表現(xiàn)好同樣可以有較好的薪酬晉升，打破以往單一晉升通道。
從該案例可以明顯看出，鐘麗集團的薪酬體系不是采用單一薪酬管理模式，而是對崗位分層分類管理，靈活應用多種薪酬管理模式。從薪酬支付依據(jù)來看，綜合應用了基于崗位、績效、能力和市場四種薪酬管理模式。從薪酬結構比例來看，同時應用了高彈性、調和性和穩(wěn)定性三種薪酬管理模式。從薪酬等級數(shù)量來看，寬帶薪酬管理模式的精髓在該體系中也得到了充分體現(xiàn)。
本土企業(yè)薪酬管理的總結和展望
關鍵詞：小微企業(yè)；人力資源管理；薪酬管理；薪酬策略
引言
近年來，中國的小微企業(yè)在人力資源管理中的薪酬管理方面的問題隨著經濟的發(fā)展而不斷凸顯出來，也有一部分的小微企業(yè)的人力資源管理服務雖然有著顯著改善，但一些企業(yè)對于薪酬管理的認識并沒有深入，仍然存在一些問題，特別是在工資薪酬方面。企業(yè)的管理者們沒有處理好員工工作與薪酬獎勵之間的合理配置。在整個人力資源管理體系，恐怕沒有員工會不在乎薪酬管理的相關信息。對于大多數(shù)的員工，選擇從事一些工作，無論有多少理由，恐怕要得到報酬仍然是最基本的一個。作為人力資源管理的六大模塊的職業(yè)生涯規(guī)劃、員工招聘，員工培訓，員工的績效考核，員工薪酬激勵與員工勞動關系管理，仍有一些問題需要解決管理者去解決，他們解決方案的準確程度對小微企業(yè)的發(fā)展是一個重要的影響制約因素。當然，要正確分析形勢，薪酬體系的制定者需要對人崗的配置進行詳細的了解。由于要準確的研究小微企業(yè)的薪酬管理，首先必須了解小微企業(yè)的內涵，定義小微企業(yè)的范圍，并對其進行深入的分析。根據(jù)小微企業(yè)的特征以及其面臨的現(xiàn)狀問題來分析其發(fā)展過程，發(fā)現(xiàn)問題，分析問題，找到方法和手段來解決問題。
一、小微企業(yè)的界定
小微企業(yè)最初是由我國著名的經濟學家郎咸平提出的，主要是小型企業(yè)、微型企業(yè)、家庭作坊式企業(yè)、個體工商戶的統(tǒng)稱。
二、研究小微企I薪酬管理的意義
（一）小微企業(yè)的薪酬管理決定著其人力資源的合理配置與使用
對于小微企業(yè)的資源的合理配置問題，被認為是一切經濟制度的一個基本問題。資源的有限性和稀缺性已為理論和實踐所充分證明。在資源有限和稀缺的條件下，通過一定的手段使資源在不同的生產領域進行組合，使之得到最充分的利用，發(fā)揮出它的最大效能，這便是其薪酬管理方面的問題。
小微企業(yè)管理過程實質上是各類資源的配置與使用過程。
（二）小微企業(yè)的薪酬管理直接決定著勞動效率
小微企業(yè)的薪酬管理是對人的管理，對人的管理實質上是讓別人去做管理者想做的事，而要被管理者去做管理者想做的事，除非建立一種機制，使被管理者的行為符合管理者的要求，這樣才能直接決定著勞動者的勞動效率，實踐也證明，成功的薪酬管理往往能極大地調動勞動者的積極性、創(chuàng)造性，反之，則會挫傷勞動者的積極性和創(chuàng)造性。
（三）小微企業(yè)的薪酬管理直接關系到社會的穩(wěn)定
小微企業(yè)的薪酬管理中，要注意制定合理的薪酬管理標準，如果薪酬標準定得過低，員工的家庭生活來源無法得到好的保障，薪酬標準定得過高，反而會導致市場經濟的勞動力需求的收縮，越來越多的員工成為失業(yè)者。
三、小微企業(yè)薪酬管理的內容及其與其影響因素
1、小微企業(yè)薪酬管理
工資是小企業(yè)小微企業(yè)的存在是人力資源管理系統(tǒng)，并改變了整個過程的組織和運作，以及對人力資源管理職能等重要組成部分，共同構成了使命，愿景和戰(zhàn)略重要性公司基礎來實現(xiàn)這一目標。作為現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，薪酬管理必須整合，以實現(xiàn)效益最大化等人力資源管理職能密切合作。所謂薪酬管理是所有員工的服務機構，他們應得的工資結構既定的程序和報酬的總薪酬。在這個過程中，企業(yè)必須決定支付賠償金制度和薪酬結構，薪酬水平和薪酬結構，薪酬和工作人員，以及其他特殊群體，以及在組織的連續(xù)過程的形式，公司規(guī)模不斷壯大的補償計劃，繪制薪酬預算，薪酬管理，員工溝通，和系統(tǒng)本身的有效性進行薪酬檢討，并不斷完善。
2、小微企業(yè)薪酬管理的影響因素
（1）、政治因素
主要包括國際和國內因素，國際因素主要是因為中國加入WTO，人民幣的升值導致中國的出口貿易受到嚴重影響，原有的勞動力成本優(yōu)勢受到嚴重的影響，因此很多這種在薪酬管理方面也受到了一些國際化企業(yè)的不斷沖擊。
（2）、社會因素
社會因素是指社會大部分群體對于薪酬的偏好和理解導致的小微企業(yè)的薪酬管理中出現(xiàn)的問題。部分小微企業(yè)對于高新的定義存在偏差，這都會對小微企業(yè)整體的薪酬管理造成一定的影響。
（3）、經濟因素
所謂小微企業(yè)薪酬管理的經濟影響因素，就是市場的經濟狀況導致薪酬的不斷變化。薪酬還有很重要的就是受到勞動力市場供求關系的制約，如果勞動力市場供大于求，那么小微企業(yè)的薪酬就會有回落，反之亦然。
（4）、技術因素
技術的發(fā)展對于小微企業(yè)的薪酬管理也非常重要，任何技術進步帶來的工作的改善、勞動強度的下降和生產率的提高都會影響到薪酬，因此小微企業(yè)的薪酬管理對于技術的影響也是非常大的。
四、小微企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀及存在的問題
（一）小微企業(yè)薪酬制度現(xiàn)狀
其實小微企業(yè)只要項目好，往往能夠獲得風險資本的青睞，可以在融資方面預支未來，但在工資水平上仍顯得底氣不足，工資水平位居行業(yè)前列的企業(yè)不足位于行業(yè)下游的企業(yè)數(shù)量一半，所以，無論怎么制定，總有不如意的地方。目前仍然有很多小微企業(yè)在薪酬制度上存在著誤區(qū)，制度的制定脫離企業(yè)生產經營發(fā)展實際，從而影響企業(yè)薪酬制度更好地為企業(yè)服務。
（二）、小微企業(yè)職位工資確定方面存在的問題及解決措施
1、小微企業(yè)職位工資確定方面存在的問題
目前很多小微企業(yè)對于員工職位所對應的工資不能夠做到職崗匹配，挫傷員工的工作積極性與工作熱情。這是薪酬管理方面的一大問題，只有解決了職崗薪酬相匹配的問題，才能留住員工，激勵員工，給與員工工作的動力，來提高對企業(yè)的認可度以及工作的積極性與熱情，從而提高工作效率，加強企業(yè)的凝聚力。
2、小微企業(yè)職位工資確定方面存在的問題的解決措施
（1）、分析市場行情
首先通過薪酬調查機構獲得市場薪酬報告。各地的人力資源與社會保障廳、局提供的各地的勞動力市場行情數(shù)據(jù)。此類數(shù)據(jù)是相關行政部門通過對當?shù)氐囊恍┐硇缘男∥⑵髽I(yè)進行的統(tǒng)計數(shù)據(jù)獲得的資料進行分析獲得的，問題在于該類統(tǒng)計數(shù)據(jù)的真實性也常常受到質疑。當然企業(yè)也可以自行委托相關的調查機構量身定做針對企業(yè)的專用職位的調查。
（2）、進行職位評估
職位評估就是對小微企業(yè)設定的職位進行內部的價值評估。這樣做的目的是由于每家企業(yè)各自的特殊性所決定的，因為某些只為在市場上價值很高，但是在本企業(yè)價值并不高；相反有些職位在市鏨霞壑擋桓擼但是在本企業(yè)的價值卻很高。所以必須根據(jù)小微企業(yè)的實際情況對每一個職位進行評估量化，評估以后的結果進行再排序，從而確定哪些職位是重要的，并對這些重要的職位上的任職者進行嚴格考核，不勝任者堅決予以撤換；相反對于優(yōu)秀的任職者則予以重用和特殊待遇傾斜。千方百計留住優(yōu)秀人才。
（3）、初步決定工資數(shù)據(jù)
在確定了職位價值和關鍵職位之后，就需要確定職位的薪酬數(shù)據(jù)了。確定職位數(shù)據(jù)必須考慮三方面的因素：一是市場行情，即市場上的一般行情，主要是通過薪酬調查獲得相關的數(shù)據(jù)，也是最為值得參考的數(shù)據(jù)；二是同行競爭對手對于同類職位的支付水平，可以作為一種參考，雖然是同行甚至是競爭對手，但是也許由于各種差異性決定了同一職位也存在很大的不同，薪酬支付必定是不同的；三是企業(yè)內部的橫向平衡，橫向平衡決定了相對公平，也相當重要。
（4）、修正并確定職位工資
由于各種不確定的因素，上述方法確定的工資不一定就是最合適的，還需要及時修正，也許就是因為一個新的員工的加盟導致整個工資體系的變化。由于物價上漲的因素，很多小微企業(yè)也紛紛給員工加薪，政府也在積極號召小微企業(yè)給員工加薪，這會導致工資擠壓問題的出現(xiàn)，因此需要把職位與職位之間的工資檔次拉開，這樣就會最大限度的減少工資擠壓的問題。
（三）、特殊薪酬體系設計中面臨的問題以及解決措施
1、存在的問題分析
（1）.薪酬設計過程中存在的問題
小微企業(yè)由于缺乏大型企業(yè)相當?shù)娜藛T配置，崗位分析中的工作職責確定的準確與否將直接影響到小微企業(yè)中計點法評估結果的可靠程度。一方面，在職位說明書的制作過程，小微企業(yè)的工作人員、工作方法等各種主客觀因素對最終職位說明書的表述都有較大影響，難以保證對各項工作職責的精確描述。
（2）.薪酬與績效吻合度問題
小微企業(yè)在績效考核過程中績效面談和績效考核指標的修訂并未根據(jù)公司發(fā)展做適當?shù)恼{整，會導致有時考核指標與實際的工作內容不一致，從而影響績效考核成績與實際能力不符，導致員工的實際薪酬額度與工作業(yè)績掛鉤存在一定的偏差。
（3）.部門間和諧度問題
小微企業(yè)不合理的薪酬設計體系可能造成部門間的矛盾，因為薪酬方案的設計，各部門工資水平在原有基礎上的浮動程度不同，有些部門調整幅度較大，有些部分調整幅度較小甚至不變，有可能造成抵觸或不滿情緒。
2、解決方案與對策建議
（1）.充分重視崗位分析工作與培訓工作
小微企業(yè)認真仔細做好崗位調查分析工作，清晰界定崗位職責，同時在今后的工作過程中不斷完善崗位職責。當崗位職責發(fā)生變動時，要重新核定該崗位薪點值和考核指標。盡量使評估委員會成員理解和掌握正確的方法。在評估過程中，隨時由專人負責監(jiān)督指導，保證評估方法的正確使用。
（2）做好評估委員會成員的選拔和培訓工作
在確定評估委員會成員時，要選擇能夠公正、客觀、積極地看待問題的人。同時，要做好培訓教育工作，指出該項工作的重要性，告誡成員都有責任拋除個人得失客觀看待問題。同時，加大高層人員的打分權重也可以減少部門間可能的利益沖突，因為高層管理人員的視野更容易立足全局。
（3）加強對員工的培訓教育，樹立薪酬文化
即薪酬水平的高低取決于對公司所作的貢獻，而不完全是學歷、資力、職稱或工齡等。員工應該注重提高自己的能力而不要把有限的精力放到互相攀比和發(fā)泄不滿上去。為了盡量是新的薪酬體系適應企業(yè)的不斷發(fā)展，不斷的對企業(yè)其他業(yè)務流程進行重組和崗位組織結構扁平化非常重要，所以薪酬體系不是孤立的體系，是公司整體治理結構的有機部分。
（4）提供多元化薪酬晉升渠道
在自然崗位級別確定后寬帶薪酬機制確定前，同樣需要對員工進行宣傳和培訓工作，因寬帶薪酬以能力、績效為計酬標準，為員工提供了多元化的晉升通道，增強了員工個人發(fā)展的自主性，促進能力、業(yè)績?yōu)樯系男匠晡幕男纬伞?/p>
（四）小微企業(yè)福利管理存在的問題以及福利設計策略
1、福利管理面臨的問題
（1）、福利認識上的一些混亂。就小微企業(yè)而言，實際上只是在被動制定著福利方案，對于這些福利方案存在的合理性及其實際效果，卻并不是很清楚。就企業(yè)的員工而言，只是知道自己對于福利存在需求，但是他們自己也不清楚企業(yè)是否應當滿足自己這方面的需求。
（2）、福利成本居高不下。在我國，小微企業(yè)福利成本問題幾乎是通病。許多小微企業(yè)都在用招聘臨時或者兼職職員的做法來減少福利成本的壓力，在降低經營成本的壓力之下，福利很自然地就成了眾矢之的。無論如何，這說明福利成本對小微企業(yè)來說，確實是一個很大的經濟壓力。
（3）、福利制度缺乏靈活性和針對性。傳統(tǒng)的福利制度大多是針對傳統(tǒng)的工作模式和家庭模式的，而當前的社會發(fā)展已經導致工作方式和家庭模式的變化。而傳統(tǒng)的福利制度則相對固定和死板，對有些人會出現(xiàn)重復保險的問題，而對于另外一些人則存在保險不足的問題，并且很難滿足多樣化和個性化的福利需求。
2、小微企業(yè)員工福利設計策略
（1）、要真正的體現(xiàn)激勵功能。小微企業(yè)的福利制度是針對企業(yè)內部員工的一系列有關安全健康、生活保障、社會保險及退休養(yǎng)老等方面的措施與規(guī)定。福利是薪酬體系的重要組成部分，是員工應該獲得的間接報酬。因此小微企業(yè)的福利設計應該與員工的績效掛鉤，讓員工通過自己的努力來爭取福利，從而有利于獎勤罰懶。
（2）、小微企業(yè)薪酬福利應該充分考慮員工的需求。福利設計的設計者首先必須認識到，能夠滿足員工需求的福利項目才是有效的。忽視員工的需求設計出的福利項目往往只能起到事倍功半的效果。因此只有在充分了解、合理引導員工需求的基礎上設計福利項目，才能體現(xiàn)福利的價值。
（3）、重視小微企業(yè)的長期效益。在中國小微企業(yè)中，即使員工與資方自愿簽了勞動契約，即使國家明確規(guī)定了員工的法定福利，員工仍然處在相對弱勢的地位。企業(yè)領導要加強員工福利管理意識，讓員工利益得到保障，應想方設法兼顧企業(yè)與員工兩方面，畢竟企I的競爭歸根結底是人才競爭。
結束語
通過對小微企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀及其問題的研究，以及因此得出的一些解決策略。希望能夠在當今社會高速發(fā)展的潮流中，使小微企業(yè)在薪酬管理方面能夠有更深入的認識和研究，從而促進小微企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，促進國家經濟的快速穩(wěn)定的發(fā)展。對于小微企業(yè)中的這些薪酬問題，管理者應該給與一定的正式，薪酬關系員工收益，員工關系企業(yè)發(fā)展和未來。
參考文獻：
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