時間：2023-03-14 15:20:10
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1.前言
目前大多電力施工企業(yè)的項目成本管理都停留在工程全部完工、結(jié)算工作結(jié)束后才由財務部門根據(jù)工程結(jié)算收入、工程實際成本來判定此工程盈虧狀況，進行評價。卻很少是施工過程中對工程項目虧損或盈利的原因進行深入的分析，評價此工程項目在日常工作管理中的一些成本控制措施的實施效果。因而尋找出電力施工企業(yè)工程項目管理中成本虧損的根本原因，進行合理的管理與控制，是很有必要的。下面僅就工程項目的成本控制實施步驟、降低成本的有效途徑方面引以闡述。
2.工程建設中的成本控制內(nèi)容
2.1合同成本
電力建設施工企業(yè)所簽訂的合同主要有施工承包合同、勞務分包合同、專業(yè)分包合同以及物資采購合同等。企業(yè)往往只重視中標后的合同會簽，但工程開始前及過程中對合同管理不夠重視，造成施工項目成本控制的被動及效果不佳。應當充分重視合同的重要性，合同成本控制主要在以下幾個方面起到關(guān)鍵作用：工程量核定方式：工程款支付方式；違約責任及索賠規(guī)定因此企業(yè)及項目管理人員應當加強開工前的合同分析，全面理解合同內(nèi)容及其存在的問題和風險，并對相關(guān)人員進行合同交底。在整個工程過程中使項目管理人員始終清楚地了解合同實施情況，對合同實施現(xiàn)狀、趨向和結(jié)果有一個清醒的認識。
設置專人管理，在施工過程中定期檢查合同執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)問題，防止自身違約情況發(fā)生，同時及時發(fā)現(xiàn)合同對方違約情況，收集資料為施工索賠及時提供相關(guān)證據(jù)，用合同賦予的權(quán)利合理增加收入，減少支出。
2.2進度控制
進度控制是保證施工項目按期完成，合理安排資源供應、節(jié)約工程成本的重要措施。進度控制主要包括進度計劃、計劃執(zhí)行、進度統(tǒng)計、進度跟蹤、計劃調(diào)整幾個環(huán)節(jié)，進度計劃是龍頭，必須先行和及時調(diào)整，它是其他計劃編制的依據(jù)。應高度重視進度計劃的編制工作，由于電力建設工程項目涉及多個專業(yè)，因此，編制時要考慮施工方案、施工隊伍施工能力、機械能力、天氣等因素，在充分理解合同、施工圖紙的基礎上由項目經(jīng)理會同各專業(yè)技術(shù)人員進行編制，確保編制的進度計劃完整性、準確性和可行性。
2.3技術(shù)管理
根據(jù)施工現(xiàn)場的實際情況，科學規(guī)劃施工現(xiàn)場的布置，為減少浪費，節(jié)約開支創(chuàng)造條件；依據(jù)自身的技術(shù)優(yōu)勢，充分調(diào)動管理人員的積極性，開展提合理化建議活動，盡可能擴大成本控制的范圍和深度。技術(shù)人員在整個項目成本管理中起著舉足輕重的作用，施工方案、材料消耗計劃、機械使用計劃等技術(shù)工作的結(jié)果，直接影響著項目的成本消耗。
2.4質(zhì)量成本和安全管理
質(zhì)量成本是指為保證和提高建設產(chǎn)品質(zhì)量而支出的一切費用，以及未達到質(zhì)量標準而產(chǎn)生的一切損失費用之和。必須加強質(zhì)量成本核算、分析及控制，嚴格按照施工圖紙及工程技術(shù)規(guī)范辦事，加強對施工人員、機械設備、材料、施工方案、施工作業(yè)環(huán)境等方面的控制，預防質(zhì)量事故的發(fā)生，使因質(zhì)量不合格而造成的各種返工、返修及停工損失等減少到最低限度。電力建設工程項目中存在高空立塔、基礎人工挖孔樁以及帶電調(diào)試等危險性很高的作業(yè)，一旦發(fā)生事故，會造成嚴重損失。因此，必須對危險源進行辨識、分析并采取相應的防范措施及應急方案，使施工過程避免人身傷害、設備損失。
2.5機械管理
根據(jù)工程的需要科學、合理地選用機械規(guī)格型號，通過技術(shù)經(jīng)濟對比分析確定采用購買或租借機械設備方案。機械管理內(nèi)容包括機械和消耗材料2個方面，建立各自管理流程并實施規(guī)范化管理。要充分發(fā)揮機械的效能，合理安排施工段落，以期提高現(xiàn)場機械的利用率，減少機械費成本。定期保養(yǎng)機械，提高機械的完好率，為整體進度提供保證。對于必須外租的機械設備，要搞好市場調(diào)查摸底，著重考慮使用計量方式和費用結(jié)算方式對成本的影響。
2.6材料管理
電力建設工程項目材料成本占工程成本很大的比例。材料采購要遵循。質(zhì)量好、價格低、運距短。的原則，進場材料要正確計量，認真驗收，最大限度地減少采購過程中的管理消耗。根據(jù)施工進度計劃科學組織材料的使用計劃，避免停工待料。材料的領用應嚴格控制，定期盤點，隨時掌握實際消耗和工程進度的對比數(shù)據(jù)。對于周轉(zhuǎn)材料要及時回收、整理使用完畢及時退場，這樣有利于周轉(zhuǎn)使用和減少租賃費用，從而降低成本。
3.尋找有效途徑，實現(xiàn)成本控制目標
降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同管理等幾個方面采取措施控制。
3.1采取組織措施控制工程成本
首先要明確項目經(jīng)理部的機構(gòu)設置與人員配備，明確處、項目經(jīng)理部、公司或施工隊之間職權(quán)關(guān)系的劃分。項目經(jīng)理部應協(xié)調(diào)好公司與公司之間的責、權(quán)、利的關(guān)系。其次要明確成本控制者及任務，從而使成本控制有人負責，避免成本大了，費用超了，項目虧了責任卻不明的問題。
3.2采取技術(shù)措施控制工程成本
施工技術(shù)方案的優(yōu)劣影響施工成本。在傳統(tǒng)的成本理念中，往往忽略了技術(shù)的經(jīng)濟成本含量，只注重了施工工藝的結(jié)果，造成了成本的盲目加大。就拿施工現(xiàn)場的一個起重機吊裝方案來說，同樣的一種吊裝結(jié)果，卻會有相差懸殊的吊裝成本。應該對標書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本。
3.3采取經(jīng)濟措施控制工程成本
采取經(jīng)濟措施管制工程成本包括：
(1)人工費控制
人工費占全部工程費用的10％左右，所以要嚴格控制人工費。對于勞動力資源的配備，項目經(jīng)理必須心中有數(shù)，避免搞人海戰(zhàn)術(shù)，統(tǒng)籌安排施工步驟和工序，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達降低工日消耗，控制工程成本的目的。
(2)材料費的控制
材料費一般占全部工程費的70％左右，直接影響工程成本和經(jīng)濟效益，對材料費的控制是施工成本控制的重要內(nèi)容。?在保證工程質(zhì)量的前提下，合理、節(jié)約地使用各種材料，控制材料費用，力求用低價材料代替高價材料，加強周轉(zhuǎn)料管理，延長周轉(zhuǎn)次數(shù)等，對于減少流動資金的占用、降低工程成本具有很現(xiàn)實的意義。主要做好兩個方面的工作。
(3)機械費的控制
首先，要在租賃與自購之間做出抉擇。每個公司根據(jù)自己實際情況，站在不同的角度，有不同的戰(zhàn)略定位，因地制宜。加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。其次，盡理減少施工中所消耗的機械臺班量，通過全理施工組織、機械調(diào)配，提高機械設備的利用率和完好率，我們必須在機械管理、日常維修上下達力氣，加強現(xiàn)場設備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支，避免不正當使用造成機械設備的閑置。
4.結(jié)束語
施工項目成本控制是一項復雜的系統(tǒng)工程，以上講到的施工項目成本控制，在使用時需要靈活運用，實際操作應因地制宜。不同的工程規(guī)模、不同工程特點、不同的電力建設企業(yè)、不同的管理體制都有差別。但不管怎樣都是電力建設企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制。所以“增產(chǎn)節(jié)約，增收節(jié)支”是每一個電力建設施工企業(yè)的共同點，這就需要在實踐中不斷地總結(jié)和提高成本控制的方式和方法，以保證項目成本目標的實現(xiàn)。
關(guān)鍵詞：
施工企業(yè);審計;質(zhì)量;成本
中圖分類號：
D9
文獻標識碼：A
文章編號：1672-3198（2014）24-0189-01
無論是什么企業(yè)都有與其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工程、人員素質(zhì)和設備條件等和企業(yè)生產(chǎn)能力統(tǒng)一的質(zhì)量成本。就施工企業(yè)而言，工期、質(zhì)量和成本三個目標是其承建任何建筑工程所想達到的。工期、質(zhì)量和成本這三者之間，兩兩存在矛盾的關(guān)系，兩者即對立又統(tǒng)一，尋求最好的方法解決矛盾，達到將施工企業(yè)的質(zhì)量成本控制到最佳。這就要求施工企業(yè)需要展開質(zhì)量成本管理的相關(guān)管理措施，分析、核算、報告和控制施工企業(yè)的質(zhì)量成本。
1 質(zhì)量成本管理
對施工企業(yè)進行質(zhì)量成木管理是想要保證工程和產(chǎn)品的總成本能夠盡可能的降低，企業(yè)的經(jīng)濟效最大化。在對施工企業(yè)展開質(zhì)量成本管理的項目中，首要的是相關(guān)人員必須明確知道保證建設工程質(zhì)量目標的實現(xiàn)是開展質(zhì)量成本管理的前提。對于建設工程，其質(zhì)量目標一般指的是以下兩個方面：（1）建設工程質(zhì)量必須滿足施工質(zhì)量的基本要求，即工程的施工質(zhì)量符合國家當前施行的有關(guān)法規(guī)、法律、技術(shù)標準以及規(guī)范等。（2）工程質(zhì)量須要符合合同加以規(guī)定的質(zhì)量要求，建設工程的修建指標的主要目的是滿足顧客的要求興建，根據(jù)顧客的需要來建設工程的功能和使用價值，所以工程的建設并沒有固定和統(tǒng)一的標準。這就要求施工企業(yè)必須在建設工程項目之前應充分掌握該項工程所要求的質(zhì)量目標。對于制定質(zhì)量成木管理目標，應該確保工程項目實現(xiàn)基木質(zhì)量目標，即保證建設工程質(zhì)量合格、安全可靠。
2 審計控制施工成本
2.1 動態(tài)控制全過程的審計
施工企業(yè)承接的都是工程項目，這種產(chǎn)品區(qū)別于普通產(chǎn)品的是其既不能拿到市場上出售，而且其生產(chǎn)都是露天的不能在工廠里生產(chǎn)。而且這種項目的建設需要根據(jù)建設單位和地點的改變，而轉(zhuǎn)換不同的施工現(xiàn)場，有可能在本地，也有可能在外省，而且施工環(huán)境和條件都因地而異的。工程項目的價值主要體現(xiàn)在一個個單位工程項目的實現(xiàn)。這就使得施工企業(yè)承接的施工項目存在以下特點。
（1）工程施工點多，施工線長，工號存在很強的自主性，這就很大程度上加大了工程建設的成本控制難度?？偨Y(jié)近年來的實踐經(jīng)驗，一般施工企業(yè)不同大小的的施工現(xiàn)場少則數(shù)十個多則百個工號，一個工號最少也得十幾人，多的能達上千人，使得同一工程的各個小項目之間，形成相互交錯的現(xiàn)象。這也使得施工工程的成本難以控制和預算，并且施工現(xiàn)場浪費現(xiàn)象屢見不鮮，導致工程成本一直高出預計成本。
（2）不同的工程項目各有特點，不能夠通過單一的判斷標準來對所有的工程項目做預算成本。列如土建和機加制作的施工成本就有所不同，即使同屬于土建項目或者是機械安裝工程，但是不同的地質(zhì)構(gòu)成和機械制作安裝要求使得其成本差異也是很大的，工程項目不能夠制定統(tǒng)一的成本評價標準，這對成本的控制也是很大的難題。
（3）由于工程施工場所的特別，導致在工程中會出現(xiàn)不可控制的浪費或者消耗，導致工程在施工結(jié)束后核算經(jīng)費時會出現(xiàn)各項費用支出與預算計劃出入比較大。施工現(xiàn)場經(jīng)常變化，施工現(xiàn)場離市區(qū)的遠近不一定，施工現(xiàn)場的地下地質(zhì)情況和埋設物等環(huán)境因素有所不同，即使在工程設計階段時已經(jīng)考慮到這種差異性，但是從多年的實踐經(jīng)驗來看，設計之初的估計和工程結(jié)束后的實踐出入還是非常大，最明顯的是老廠改造工程，此工程的差異和施工難度更大，甚至會使得設計變更最后只有改變工程成本，導致一次包死的責任成本管理對這種工程是不實用的。
通過對上述特點的了解，我們知道工程成本審計過程必須是動態(tài)的。傳統(tǒng)的工程竣工后的審計早已不能達到工程成本控制的目的，傳統(tǒng)的事后審計方式，導致即使發(fā)現(xiàn)工程中存在問題，但是補救時間已經(jīng)過去，發(fā)現(xiàn)問題但是對于工程成本的控制已經(jīng)毫無意義。工程成本審計需要改革，改革后的主要內(nèi)容應該包括，將工程的成本控制落實到工程預算開始，到工程驗收全過程的監(jiān)督審計，甚至是工程的一個小的單。工程的每種審計都要實際考證核定，相關(guān)的審計人員應該經(jīng)常深入工地以保證能夠熟悉掌握工程情況，達到確保審計的準確、真實的目的。
2.2 工程企業(yè)內(nèi)部審計的規(guī)范化
（1）現(xiàn)今的關(guān)于施工企業(yè)的審計法律法規(guī)還存在不足，所以建立完善的企業(yè)內(nèi)部審計制度是必要的。其內(nèi)容應該針對審計的內(nèi)容、責任劃分、范圍與權(quán)限等做出詳細而且明確規(guī)定，讓對工程成本控制進行審計時能夠做到有章可循，有據(jù)可依，將工程成本審計做到規(guī)范，做到完美。
（2）對企業(yè)進行審計工作，相當于對企業(yè)財務管理進行再管理，可以盡可能的對企業(yè)的不足進行彌補和減少日常財務管理的錯誤。所以，將企業(yè)審計做成企業(yè)財務管理和經(jīng)濟活動管理的一個組成部分，將工程審計制度化和程序化。
3 常規(guī)內(nèi)部審計工作內(nèi)容
當前，根據(jù)施工企業(yè)的財務工作實踐總結(jié)的常規(guī)內(nèi)部審計的基本步驟，主要包括責任審計分工程對項目經(jīng)理進行經(jīng)濟，事前審計即評價工程項目方案的可行性，在審計的過程中根據(jù)工程項目的進度對簽訂合同、預算、施工等階段進行核實并且進行事中審計，事后審計即在竣工驗收結(jié)算時審計。審計工程合同階段，進行工程合同審計步驟包括為保證工程的合理性對一定金額以上的重要合同，審查其完整性、合法性和工程的效益性，并行實施工程節(jié)約和減少損失，針對于限額以下的一般合同，只在必要時進行驗證抽
查，平時只需要向有關(guān)職能部門提出應當審核的要點，再自行審查。
3.1 工程合同階段審計
工程合同階段審計的基本步驟包括以下幾個方面：根據(jù)工程施工相關(guān)法律對工程合同的合法性以及有效性進行審計，首先需要審查的是合同訂立的主體合格是否，然后是合同訂立的程序是否符合相關(guān)規(guī)定，還有合同的內(nèi)容包括必要的條款的，合同的內(nèi)容是否和顧客需要一致，最后考察工程合同是否具備程序要件等，以此保障公司的合法權(quán)益。在施工的過程中進行合同履行情和合同變更與解除的檢查與核實，并且對審查合同簽訂后雙方履約合約的情況是否存在變更或者解除合約的情況進行跟蹤。
3.2 工程預算階段審計
工程預算階段審計是指在工程預算階段，審計工程在預算階段所需要完備的相關(guān)資料包括大概預算計劃書、工程計劃任務書以及領導批準立項的需求和有關(guān)補充材料。這一階段的審點在于工程的預算是否合理，工期進度以及工程周期的可行性和主要材料選擇的優(yōu)勢。在公司的工程合同中一般均要求在在合同上標明公司工程的收入?？偨Y(jié)合同的相關(guān)內(nèi)容，得出相關(guān)人員在此階段的審計中心是降低成本并且在此前提下達到工程得質(zhì)量要求，在次階段的審計結(jié)束以后，相關(guān)人員應根據(jù)審計結(jié)果對相關(guān)文件進行改進。
3.3 工程施工階段審計
在工程施工審計階段的審計重點在審核工程預算執(zhí)行情況，考察工程建筑實物的工程量與設計圖紙相符程度，如果差異度太大工程的質(zhì)量就存在問題，審查施工情況與施工合同的符合情況和基礎工程建設程序的合法情況。最后是審核工程施工所用的主要材料以及大型的建筑機械的選購價款等。工程施工過程中按時編報工程審計統(tǒng)計報表并且定期向先關(guān)決策、監(jiān)督人員匯報審計工作的執(zhí)行情況，及時解決工程施工中存在的問題。
3.4 工程竣工結(jié)算審計
工程竣工結(jié)算審計是指在竣工結(jié)算時，相關(guān)的審計人員應該被要求參加工程竣工驗收和圖紙的會審，最后在接到竣工結(jié)算書后，對工程結(jié)算資料進行審計。對于審結(jié)算的呈遞必須保證的資料有：相關(guān)人員簽署的竣工驗收報告和現(xiàn)場技術(shù)經(jīng)濟簽證等。針對資料齊全的竣工驗收工程，對其安裝工程和道路工程等的結(jié)算書應該進行分別審核，執(zhí)行專業(yè)化的審計能夠幫助相關(guān)人員對竣工工程進行核算成木和各項工程的質(zhì)量等級等。工程竣工結(jié)算的最后一個步驟是進行工程總體評價。參照工程合同約定、分析各工期的工程完成情況等方面，對工程進行合理評價，對竣工工程存在的不足有針對性的提出的解決辦法，提出符合實際的及改進方案，總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓，避免在以后的工程中出現(xiàn)類似問題。
4 結(jié)語
綜上，通過對施工企業(yè)的審計部門進行了一些可行性的描述，我們知道了一個企業(yè)應該如何更好地進行內(nèi)審，把這些措施應用到企業(yè)內(nèi)部，再加以適當?shù)耐晟?，這樣就會使一個企業(yè)更好地發(fā)展，為企業(yè)的明天提供了一個更可靠地后盾。
參考文獻
Abstract : Based on the anlysis about the process of the artificial cost control of the construction enterprise, this paper points out the goal the artificial cost control, and puts forward the corresponding control measures.
人工成本,就是建筑施工企業(yè)在項目實施過程中以直接支付或間接支付方式用于勞動者的全部費用,主要包括職工工資總額、社會保險費用、職工福利費用、職工教育經(jīng)費、勞動保護費等費用。人工成本是施工企業(yè)總成本的組成部分,在總成本中占有一定的比例。作為勞動密集型的建筑施工企業(yè),人工成本大致占工程項目產(chǎn)值的20%左右,要控制人工成本,除了做好日常的成本核算和嚴格控制成本支出外,還應從建筑施工企業(yè)施工特點出發(fā),從工程施工過程分析成本成因和主要影響因素,把控制重點放在通過制定目標成本、落實責任、優(yōu)化勞動力結(jié)構(gòu)、提高人工效率上來控制成本。
1.施工企業(yè)人工成本控制的全過程
1.1人工成本預測與成本計劃
人工費是指直接從事建筑安裝工程施工生產(chǎn)的作業(yè)人員開支的各項費用,也可以理解為完成各項分部分項工程所需支出的生產(chǎn)工人工資或費用,它等于為完成各項分部分項工程所需要消耗的勞動量乘以生產(chǎn)工人日工資單價,可用公式表示:人工費=∑分部分項工程勞動量×生產(chǎn)工人日工資單價。
1.2人工成本計劃實施與成本核算
人工費成本計劃實施要根據(jù)成本計劃表來進行安排,對施工項目的各分部分項人工費實施有效控制,不斷收集信息,并與計劃比較,及時發(fā)現(xiàn)偏差,分析原因并采取正確的糾偏措施,實現(xiàn)成本目標。人工費成本核算是對施工中各分部分項工程人工費實際支出與形成進行核算。項目經(jīng)理部作為企業(yè)的成本中心,要大力加強施工項目成本核算,并且長期堅持,還要將成本核算工作貫穿于成本管理的全過程。
1.3人工成本檢查
人工費成本檢查是根據(jù)成本核算資料檢查成本計劃完成情況,以評價成本完成水平,為項目經(jīng)理部或企業(yè)調(diào)整與修正計劃提供依據(jù)。該項工作通?？梢越Y(jié)合上面的步驟來完成。
1.4人工成本分析與考核
人工費成本分析是為了對成本計劃的執(zhí)行情況和成本狀況進行的分析,也是總結(jié)經(jīng)驗教訓的重要方法和信息積累的關(guān)鍵步驟。每月進行一次人工費成本分析,將實際人工費成本與人工費成本控制目標相比較,分析節(jié)超原因,系統(tǒng)地研究人工費成本變動的原因,檢查成本計劃的合理性;通過對施工項目人工費形成過程和影響人工費升降因素進行分析,以尋求進一步降低成本的途徑;成本分析可以增強項目成本的透明度和可控性,為加強成本控制實現(xiàn)項目成本目標創(chuàng)造條件。施工項目人工費成本考核包括對項目經(jīng)理部的考核和對班組的考核。對項目經(jīng)理部主要是考核成本控制目標完成情況和成本管理制度執(zhí)行與落實情況,對施工班組主要考核其分部分項工程成本完成情況。通過考核可以促進成本管理水平的提高,更好地完成成本目標。
2.施工企業(yè)人工成本的控制目標
建筑施工企業(yè)的利潤來自承接的工程項目,工程項目的成本控制好壞直接關(guān)系到施工企業(yè)的整體效益。工程項目合同價款中的人工費就是該項工程的預算人工成本,預算成本是工程項目人工費用控制的上限。另一方面,由于施工企業(yè)工裝水平、勞動力素質(zhì)和施工手段等不同,即資質(zhì)不同,完成同一項工程實際人工成本差異也較大。實際人工成本往往與預算人工成本不盡一致。所以制定項目目標人工成本時既要考慮合同報價單中預算人工成本,又要考慮根據(jù)施工企業(yè)的實際水平得出的預測成本。理論上講,工程項目的目標人工成本應介于預算人工成本和企業(yè)預測人工成本之間為宜,超預算成本,人工費就要超支;低于企業(yè)的預測成本,企業(yè)就很難招收到合格的施工人員。因此,實行“以收定支”,或者叫“量入為出”是最有效的人工成本控制方法。
目標成本的制定僅僅是項目人工成本控制的開始,項目人工成本管理是一項全員全過程的管理,這一目標能否達到預期效果要受到施工過程的各種因素的影響。長期以來,許多人認為,人工成本是財務部門和人力資源部門的事,其結(jié)果是,技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量,工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和進度,材料管理人員只負責材料的采購、驗收和發(fā)放工作。這樣做表面上看起來分工明確,職責清晰,卻忽略了成本管理責任。因此,為了保證目標人工成本的實現(xiàn),必須對項目目標人工成本進行層層分解,以分級、分工、分人的成本責任制作保證。施工項目經(jīng)理應對企業(yè)下達的成本指標負責;班組和個人對項目經(jīng)理部的成本目標負責,盡可能做到層層保證、并與獎懲制度掛鉤考核評價,使得各部門、各班組和個人都來關(guān)心施工項目人工成本。
3.施工企業(yè)人工成本的控制措施
3.1強化施工過程的技術(shù)組織措施管理
在項目建設過程中,施工企業(yè)必須按圖紙進行施工,但是,圖紙是由設計單位按照用戶要求和項目所在地的自然地理條件設計的,起決定作用的是設計人員的主觀意識,很少考慮施工單位的情況,因此,施工單位在施工準備階段要對設計圖紙進行認真會審,及早發(fā)現(xiàn)設計缺陷,提出積極的修改意見,對預期會增加施工費用的分部分項要及時辦理設計變更單。對于結(jié)構(gòu)復雜,工藝復雜的項目,更要選配經(jīng)驗豐富得技術(shù)管理人員嚴格審核,通過會審提出有科學根據(jù)的合理化建議,爭取業(yè)主和施工單位的認可,便于施工單位施工。其目的將影響工程進度、人工費用的因素控制在施工準備階段。
3.2加強市場化勞動力用工機制
勞動力優(yōu)化配制的目的是保證生產(chǎn)計劃或施工項目進度計劃的實現(xiàn),使人力資源得到充分利用。施工企業(yè)要優(yōu)化勞動力配置,必須建立與項目施工法相適應的內(nèi)部勞務市場。項目法施工追求各生產(chǎn)要素最優(yōu)化,它對人力資源的需求由生產(chǎn)任務決定。與傳統(tǒng)意義上有無項目,人員的一切管理由生產(chǎn)單位管理完全不同。項目部與企業(yè)勞務公司在勞動力使用上已是甲、乙雙方關(guān)系,一旦施工任務完成,勞務人員和項目部之間的勞務關(guān)系也就終止。勞動力的市場化必然要求人力資源管理部門對項目部人力資源的配置按市場化原則進行,在執(zhí)行勞動力需求計劃時,還要做好以下工作。
3.3健全量化考核體系
中圖分類號： TU7 文獻標識碼： A
工程項目成本管理是施工企業(yè)管理的基礎和重點。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，市場競爭機制日益走向成熟，加強施工企業(yè)的成本管理，節(jié)支增效，提高市場競爭力，將成為大多數(shù)施工企業(yè)盈利的主要途徑和長期經(jīng)營戰(zhàn)略。這就要求企業(yè)經(jīng)營管理人員與項目管理人員共同努力，搞好成本管理，實現(xiàn)施工企業(yè)的發(fā)展。
一、項目成本管理概述
工程項目是施工企業(yè)的“窗口”，生產(chǎn)和管理的基點，經(jīng)濟效益的源泉。以工程項目管理為中心，提高項目的運作質(zhì)量，是施工企業(yè)生存和發(fā)展永恒的主題。工程項目管理中的項目成本管理直接制約著項目的經(jīng)營成果。項目成本管理是承包人為使項目成本控制在計劃目標之內(nèi)所作的預測、計劃、控制、調(diào)整、核算、分析和考核等管理工作。它是施工企業(yè)成本管理的核心內(nèi)容，是在項目施工過程中運用必要的技術(shù)與管理手段對物化勞動和勞動消耗進行計劃、組織和監(jiān)督的一個系統(tǒng)工程，從項目中標開始到施工準備、現(xiàn)場施工，直至竣工驗收的每個環(huán)節(jié)，貫穿于項目施工的全過程和各個方面。本文就施工企業(yè)成本管理談一些看法。
二，施工企業(yè)對項目成本管理中常見的問題。
目前關(guān)于施工企業(yè)項目成本管理上存在的問題可歸納如下：
（1）施工組織設計階段忽視施工準備成本管理，由于缺乏科學的計劃組織，一些項目前期準備不足，三通一平不到位，邊修路邊進點的現(xiàn)象屢有發(fā)生，施工單位為保證工程進度匆匆備料，材料進場不能合理堆放，驗收、領用制度不健全，節(jié)約、獎懲措施不力，導致材料大量浪費。
（2）施工階段忽視成本的管理
推行項目法施工，出現(xiàn)這樣一個問題，企業(yè)管理層重視成本但鞭長莫及，且其更偏向于利潤中心角色，項目是成本中心，但其首先必須滿足工期等條款約束。以免超期罰款，更兼季節(jié)性施工問題．無暇顧及成本盈虧，效益向生產(chǎn)進度低頭的現(xiàn)象屢見不鮮。
(3) 施工后期忽視成本分析和管理
目前各企業(yè)的財務主管嚴格來說僅僅是會計主管，而諸多會計人員也僅滿足于成本核算，而對成本的超支(結(jié)余)的項目、原因不作分析或分析不詳，沒有意識到自己應該為決策人員提供有針對性、科學的成本管理依據(jù)和意見。
(4)管理責任不明
據(jù)了解，項目經(jīng)理往往認為自己的主要任務是保質(zhì)、保量、按期完成施工任務，最關(guān)心的問題是工程資金能否到位，技術(shù)人員認為自己的主要任務是解決施工難題，搞好工程質(zhì)量，確保順利移交，工人最為關(guān)心的問題是工資能否保證，獎金能發(fā)多少。所以，雖然每一個項目都有一個成本目標，但具體到某一部門、某一個班組，卻不知其所在層次的成本目標；雖然每個人都涉及成本管理活動，但并不是每個人都能明白自己在成本管理中的作用，并不是每個人都能明白如何去對成本施加影響。財務部門雖對成本管理理解較深，但作為一個職能科室無法對其他部門產(chǎn)生影響。
(5)注重施工成本，忽視對其他成本的分析控制
在工程施工當中，項目部主要人力、物力、財力集中于工程項目本身，由于工程項目進度是辦理施工結(jié)算的主要依據(jù)，因此，在施工成本方面，相對重視較多，采購行為遠離施工現(xiàn)場，工藝革新重視不足。質(zhì)量事故發(fā)生之前，不易引起重視，因而采購成本、工藝成本、質(zhì)量成本易于被忽視和淡化。
三、施工企業(yè)如何加強項目成本管理
1、做好項目成本管理的基礎工作項目成本管理的基礎性工作主要是如何利用工程定額，針對工程項目的特點，確定項目施工定額的水平，并以此作為項目成本預算的標準。企業(yè)在制定自身施工定額時，一般多以歷史施工資料分析整理綜合而成，遇到缺乏歷史資料又涉及新工藝、新材料等定額編制時，企業(yè)人員通過現(xiàn)場觀察記錄整理得出資料，在編制中，也同樣綜合了一些因素，這樣，企業(yè)定額只是給出了一個平均水平的數(shù)字。作為項目成本管理，在大中型工程項目建設中依據(jù)這樣的數(shù)據(jù)，它累計誤差常常超出了人們的控制。為了減少這一偏差，企業(yè)中項目管理人員可以采用企業(yè)定額編制時的基礎資料，分析其不變因素和可變因素。
2、降低投標費用、加強投標報價壓價管理
投標，要發(fā)生多種費用，包括標書費、咨詢費、差旅費、辦公費、招待費等等。這部分費用如何核算，會計制度中沒有明確的規(guī)定。一般一個項目發(fā)生的投標費用，相當于合同中標價的0.5%-1%，這是一筆不小的開支。因此，提高中標率、節(jié)約投標費用開支，成為降低成本開支的一項重要內(nèi)容。這就需要有專門的投標機構(gòu)，完善內(nèi)部激勵機制，不斷提高投標人員素質(zhì)和責任心，不能見標就投，而是要進行認真的可行性研究分析，有一定把握的才能夠投。同時，對投標費用要進行與標價相關(guān)聯(lián)的總額或比例控制，規(guī)范相應的開支范圍和數(shù)額，并落實到投標責任人進行管理。為了考核投標費用開支情況，建議先按投標項目單列科目并按費用性質(zhì)分類進行核算，期終將投標費轉(zhuǎn)入營業(yè)費用有關(guān)科目。
3、做好預算分析，合理確定項目責任成本
各個中標工程，因降價幅度不同，中標價格也肥瘦各異。對中標工程，為了統(tǒng)一考核標準，首先要對中標價格進行復核分析，看哪些分項工程價格較高，有利可圖，哪些分項工程價格較低，無利可圖或是虧損，按照企業(yè)施工定額進行成本預算分析，編制項目責任成本。
現(xiàn)行的施工方式，一般來說，應該分成三部分。第一部分是項目部本級的現(xiàn)場管理費用開支，包括項目部開支的間接費用和不能列入間接費用的管理費用及財務費用。第二部分是項目自行施工完成的工作量。第三部分是協(xié)作隊伍完成的分包工作量。這一分解十分重要，是否科學合理，直接關(guān)系到項目責任成本考核是否合理、公平。只有對工程項目成本與標價進行認真的比較測算，才能按標價的一定百分比，合理確定項目責任成本。
4、做好責任成本的動態(tài)控制
成本管理要堅持規(guī)范化建設，不必拘泥于形式上的生搬硬套，要緊密聯(lián)系生產(chǎn)經(jīng)營實際和資源配置情況，具體情況具體分析。在項目施工過程中，施工方案調(diào)整、材料漲價、工程量清單的變更等會引起項目成本預算的變化。對于這種情況，企業(yè)應做出相應規(guī)定，及時調(diào)整責任成本預算，防止活方案對死預算現(xiàn)象的出現(xiàn)，使責任成本預算成為動態(tài)預算，但調(diào)整責任成本預算時應慎重，保證責任成本預算的權(quán)威性和嚴肅性，保持施工方案的穩(wěn)定性。在施工過程中，項目部應組織相關(guān)人員定期和不定期召開成本分析會，建立成本管理定期分析報告制度，及時將責任成本預算與工程進度相結(jié)合，定期將成本計劃與實際執(zhí)行情況進行檢查與協(xié)調(diào)，并在檢查后及時分析，總結(jié)成本節(jié)超原因，及時調(diào)整偏差，控制成本支出，保證責任成本計劃的實現(xiàn)。 5、適時考核，獎罰到位
責權(quán)利明確以后，為了調(diào)動各責任者的積極性，還要與成本分析結(jié)合，做到分階段考核。企業(yè)應結(jié)合管理特點對工程項目考核的時間設定方法作出規(guī)定，按時間分階段考核，可根據(jù)分析期末成本報表內(nèi)容進行考核，考核時不能局限于報表上的數(shù)據(jù)，要結(jié)合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實際情況作出正確評價，以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。
二、精細化成本管理的內(nèi)涵
（一）精細化成本管理概念 精細化成本管理要求以“細”為起點，選擇性地運用現(xiàn)代先進的成本管理方法從全局、系統(tǒng)的角度來降低企業(yè)成本。本文認為：精細化成本管理是指在市場經(jīng)濟環(huán)境下，以精細化管理思想為指導，以精確化、細微化、定量化的成本細分為理念，以戰(zhàn)略成本、作業(yè)成本、目標成本等先進成本管理方法為支撐，以成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等為內(nèi)容，從而實現(xiàn)資源合理配置、持續(xù)降低成本、提高整體經(jīng)濟效益目標的一項全面成本管理活動。
（二）精細化成本管理的特點 精細化成本管理與傳統(tǒng)成本管理相比具有以下特點：
第一，強調(diào)全過程管理。精細化成本管理是根植于企業(yè)經(jīng)營活動的全過程，對成本實施動態(tài)控制，對成本進行預測、計劃的前饋控制、事中檢查控制的成本差異分析到事后控制的成本考核、激勵，使成本控制伴隨著成本運動的全過程，這樣就使成本管理與企業(yè)經(jīng)營活動各個環(huán)節(jié)都存在緊密聯(lián)系。
第二，強調(diào)成本效益觀念。精細化成本管理要求樹立成本效益觀念，通過不斷拓展成本管理工作的廣度和深度，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，挖掘生產(chǎn)經(jīng)營活動的潛在價值，追求經(jīng)營活動的高附加值，最大限度地為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益。
第三，強調(diào)全員參與管理。全員參與管理將成本控制的行為賦予給企業(yè)全體員工，讓組織中的每位員工參與到精細化成本管理的過程中，降低成本，實現(xiàn)效益最大化。
三、建筑施工企業(yè)實施精細化成本管理的必要性
（一）施工企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀 當前大多數(shù)施工企業(yè)的成本管理體系還不完善，主要表現(xiàn)在以下方面：
第一，施工企業(yè)忽視全過程成本管理。大多數(shù)施工企業(yè)認為施工企業(yè)成本管理就是施工項目的工程成本，忽視了工程項目在勘察設計、投標報價及經(jīng)營管理等其他環(huán)節(jié)上發(fā)生的成本。如施工企業(yè)在投標階段往往為了承攬工程項目，盲目進行投標；施工企業(yè)在物料采購階段，各自進行采購造成多頭供應、重復采購造成資金的浪費，給降低工程成本帶來了困難。
第二，施工企業(yè)成本管理方法和手段落后。在成本管理方法上，大多數(shù)施工企業(yè)只注重事后的成本核算和成本分析，缺乏科學的事前預測決策、嚴格的事中成本控制和正確的事后成本考核；同時施工企業(yè)注重工程項目建設，忽略設置成本管理部門及其作用，缺少成本管理的人才和完善的現(xiàn)代成本管理體系。在施工企業(yè)成本管理手段上，大多數(shù)施工企業(yè)成本管理仍處于傳統(tǒng)管理階段，電算化程度比較低，致使經(jīng)營中大量信息不能及時收集處理，造成成本管理的問題不能及時準確的發(fā)現(xiàn)，因而就難以分析原因，對癥下藥從而降低成本。
第三，施工企業(yè)缺少成本控制依據(jù)。大多數(shù)施工企業(yè)工程項目成本的制定過于簡單，忽視了每項工程的地理環(huán)境及現(xiàn)場施工條件等要求。施工企業(yè)在工程項目成本管理上只采取紙面上的規(guī)章制度，這些制度只是理論性的，沒有同實際施工工序結(jié)合，在實際工作中根本無法運用執(zhí)行，無法起到監(jiān)督控制的作用并分析產(chǎn)生成本差異的原因。
（二）施工企業(yè)實施精細化成本管理的必要性 為滿足施工企業(yè)成本管理的需要，精細化成本管理思想已經(jīng)成為施工企業(yè)的發(fā)展趨勢。
第一，精細化成本管理是成本運動規(guī)律的客觀要求。從施工企業(yè)成本運動規(guī)律來看，作業(yè)耗用施工企業(yè)的資源，工程項目耗用施工企業(yè)的作業(yè)，工程項目施工導致了作業(yè)的發(fā)生，而作業(yè)的發(fā)生形成施工企業(yè)的工程項目成本，這些規(guī)律反映了施工企業(yè)成本產(chǎn)生的源頭，要進行成本管理關(guān)鍵是抓住成本產(chǎn)生的源頭。因此施工企業(yè)精細化成本管理要求企業(yè)各層次、各部門、各環(huán)節(jié)要分析重要成本職責和任務，并滲透到成本管理的全過程。
第二，精細化成本管理是實現(xiàn)成本信息精確化的需要。隨著市場競爭的日益激烈，施工企業(yè)急需提高管理者的素質(zhì)及提高企業(yè)的核心競爭力，同時為達到施工企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標及規(guī)劃需要企業(yè)應用科學有效的管理方法和工具進行統(tǒng)籌、規(guī)劃經(jīng)營。隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，施工企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)發(fā)生了改變，同時隨著施工技術(shù)工藝自動化程度提高，間接費用在施工企業(yè)成本結(jié)構(gòu)中的比重越來越大，傳統(tǒng)成本法以產(chǎn)品產(chǎn)量分配間接費用的核算不能適應管理發(fā)展的要求；并且隨著國內(nèi)經(jīng)濟市場的日益同質(zhì)化，施工企業(yè)產(chǎn)品生命周期逐漸縮小，這些促使管理者對提供成本信息的及時性和成本核算的準確性提出了更高的要求。
第三，精細化成本管理是行業(yè)環(huán)境發(fā)展變化的需要。國家建設步伐的加快以及隨著國際化的發(fā)展，施工企業(yè)走出了地域邊界，進行跨地區(qū)經(jīng)營競爭，這就使施工行業(yè)競爭的逐漸加劇，使施工企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境日益嚴峻。在當前情況下，施工企業(yè)要改變當前的不利局面，排除一切不利因素，降低成本、提高利潤率、不斷改進和優(yōu)化施工企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務流程，因而建立信息管理系統(tǒng)等成為企業(yè)的首要任務，管理者需要適時掌握市場信息，做出準確的判斷和決策，同時根據(jù)施工企業(yè)的業(yè)務流程進行改善，進行合理資源配置，提高預算指標管理的精確性、成本規(guī)劃控制的有效性并及時地反饋計劃執(zhí)行結(jié)果等要求。
四、建筑施工企業(yè)精細化成本管理的思路
（一）全員管理 施工企業(yè)要實施全員管理就要使全員參與成本管理，主要是從成本決策到工程項目的執(zhí)行、核算、考核等，同時它還引導參與者主動參與成本管理，改變了傳統(tǒng)中的被動參與的狀態(tài)，這樣就強化了成本信息的溝通和共享渠道，改善員工對降低成本的壓力，使降低成本的意識在員工中樹立，尤其是對成本影響較大的關(guān)鍵作業(yè)、關(guān)鍵環(huán)節(jié)的員工加強低成本意識的培養(yǎng)，使其掌握本企業(yè)實施精細化成本管理的操作步驟、技術(shù)標準等，保證其在完成生產(chǎn)任務的同時,還要努力提高企業(yè)成本管理水平，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。同時建立清晰的責權(quán)利體系和可行的獎懲機制，對這一過程進行控制, 將任務指標分解到每位員工身上，將工作任務細化并量化，同時與其切身的利益相結(jié)合,這樣就能充分的調(diào)動每位員工的工作積極性,將降低成本作為自己的職責之一,逐漸形成全員參與的成本管理體系，這樣個人的經(jīng)濟意識就會轉(zhuǎn)化為成本核算意識，進而轉(zhuǎn)化為成本核算行為，從而促進精細化成本管理的展開。
（二）細分成本總目標，建立責任成本控制 施工企業(yè)在實施精細化成本管理時要注意構(gòu)建客觀、合理的目標成本體系，企業(yè)內(nèi)各部門應根據(jù)財務核算的歷史成本資料和現(xiàn)實的生產(chǎn)經(jīng)營的實際情況，全面、細致的分析各項成本動因并通過動因與成本發(fā)生之間的關(guān)系，還要注意在實際施工過程中，有很多外部客觀的、不可測因素會影響項目成本，制定出具體化、數(shù)據(jù)化的成本目標；同時要構(gòu)建清晰的責任成本控制體系，責任成本是將成本責任的范圍分配給具體的責任單位（部門或個人），并以此來歸集的成本。責任成本控制是由成本責任主體組成的成本控制鏈，即確定成本責任中心——區(qū)分責任中心的成本性質(zhì)即對可能發(fā)生在各個責任中心的成本進行確認區(qū)分——確定責任中心成本控制標準——確定成本管理期間各個責任中心成本控制總量，實施責任成本預算——責任中心成本信息的歸集即對各責任中心耗費的資源、產(chǎn)出產(chǎn)品、轉(zhuǎn)移收入等進行核算——考核責任成本的執(zhí)行效果并編制成本管理報告，依據(jù)成本控制目標對責任成本管理對象進行成本改善，并對改善的業(yè)績進行確認和計量，同時依據(jù)成本標準和預算要求，與實際成本對比后進行責任成本考核并編制責任成本管理報告。
（三）施工企業(yè)精細化成本管理的實施流程 施工企業(yè)精細化成本管理是指施工企業(yè)在保證工程質(zhì)量和工期的前提下，根據(jù)施工企業(yè)的總體目標和工程項目的具體要求，對施工企業(yè)經(jīng)營過程中工作層層分解，具體到可操作層面，達到細微化，對成本進行有效的計劃、實施、控制、核算、分析和考核等，實現(xiàn)成本的精確化、定量化，從而實現(xiàn)降低成本、提高效益為目的的一系列管理活動。成本管理貫穿于經(jīng)營活動的全過程和各個方面，從項目投標開始到施工準備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作，根據(jù)成本管理工作的步驟、順序和成本發(fā)生時間，精細化成本管理的實施流程分為事前成本管理、事中成本管理和事后成本管理三階段，其中事前精細化成本管理包括精細化成本預測、成本決策和成本計劃，事中精細化成本管理包括精細化成本控制和精細化成本核算，事后精細化成本管理包括精細化成本分析和精細化成本考核，這些過程是不斷循環(huán)漸進進行的。
五、結(jié)論
建筑施工企業(yè)進行成本精細化管理既是當今經(jīng)濟社會發(fā)展的必然選擇，也是建筑施工企業(yè)想徹底改變粗放式成本管理的有效途徑。但精細化成本管理在市場上沒有可以套用的通用模式，對先進的成本管理理念建筑施工企業(yè)不能盲目效仿，要充分理解精細化成本管理的思想，再參考本企業(yè)和市場環(huán)境的實際狀況進行運用，才能真正有助于提高企業(yè)的管理水平和核心競爭力。
引言
建筑工程項目內(nèi)容涉及范圍廣、繁瑣復雜，要進行高效、高質(zhì)量的管理，只有在項目管理過程中能把質(zhì)量、安全、進度、合同等進行有效的撐控，正確處理好各方面的協(xié)調(diào)平衡關(guān)系，在項目管理上下功夫、靠管理出效益，就能從長遠整體利益方面確保企業(yè)的利潤空間。從這方面來說，進行工程項目管理的本質(zhì)和核心是對施工成本進行控制，總結(jié)施工成本管理存在的主要問題并找到解決施工企業(yè)成本控制主要問題的對策，就具有十分重要的意義。
1.建筑施工企業(yè)成本管理基本理
1.1建筑工程施工成本的組成
建設工程施工成本用貨幣形式表現(xiàn)，這種貨幣形式包括施工中所耗的生產(chǎn)資料、勞動者勞動的價值。它包含了：①所耗費的主輔材料、周轉(zhuǎn)材料的攤銷費；②構(gòu)配件、機械設備的租賃費、臺班費；③生產(chǎn)工人的工資和獎金；④項目經(jīng)理部管理費用支出；總而言之施工成本包括生產(chǎn)過程全部生產(chǎn)費用的總和。
1.2施工項目成本管理工作內(nèi)容
施工項目成本管理工作主要有：①、成本預測―；②、成本計劃―；③、成本控制―；④、成本核算―；⑤、成本分析―；⑥、成本考核。施工項目經(jīng)理部對項目施工過程，進行系統(tǒng)的預測計劃、控制核算、分析考核，確保各子系統(tǒng)中成本控制要素按照設定的目標運轉(zhuǎn)，促使項目實際成本控制在計劃成本范圍之內(nèi)。
1.3施工項目成本控制的流程
施工項目成本控制具體指：在項目的實施過程中，以成本形成實體、職能部門、分項工程為對象，通過成本計劃、過程控制、核算糾偏，對影響成本的關(guān)鍵要素加強控制，并采取組織、技術(shù)、管理、合同四個方面有效措施，將施工中實際發(fā)生的成本控制在成本計劃內(nèi)，減少施工中不必要的損失?？梢哉f實施成本管理的核心內(nèi)容就是成本控制，[1]成本控制工作流程圖詳見圖1。
圖1：成本控制流程
2.建筑施工企業(yè)成本控制的主要問題
2.1成本控制組織機構(gòu)不夠完善
施工企業(yè)將所屬中標任務設立項目經(jīng)理部組織機構(gòu)進行管理，是施工項目采用的普遍形式，項目部設立項目經(jīng)理、總工程師并垂直設立工程科、合同科、財務科等科室來展開項目管理工作。在這樣的組織結(jié)構(gòu)下成本控制存在項目目標與企業(yè)目標分離。目前我國的施工企業(yè)對下屬設立的項目部的成本管理力度相當強，但相對忽視了整個企業(yè)總體角度的成本控制。
2.2沒有撐握成本控制的重點
成本控制應當是企業(yè)領導高度重視的全員性管理活動，作為控制主體的責任單元及責任人往往在施工項目成本控制過程中工作開展過于均衡化、分散化，從而造成了如下問題：①、企業(yè)沒有在錯綜復雜的成本控制活動中抓住重點和關(guān)鍵，成本費用在各階段相繼發(fā)生，這就造成管理人員均衡控制各個階段成本；②、項目每個階段的成本費用都有爆發(fā)的節(jié)點，沒有認識到影響重大的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。[2]
2.3全過程系統(tǒng)控制不倒位
施工企業(yè)的成本管理，普遍認為就是在施工實施中盡量減少成本來實現(xiàn)最大經(jīng)營利潤，但這樣的成本管理理念已不能適應激烈的市場。施工企業(yè)普遍重視事中控制，而忽視準備階段的事前控制；
實施階段成本控制合同管理思路不清，注重合同的履約管理，較少對合同前期簽訂文本、以及合同后期終結(jié)管理；工程變更總是不可避免，很多情況下承包希望的是變更工程增加投資， “低中標、頻變更”的現(xiàn)象突出；工程計量不準，對部分隱蔽工程的計量還不夠精準；
竣工階段成本控制在實施中難免有所疏忽，將影響成本控制的成果。只有強事后分析，才能夠明確施工過程中哪里發(fā)生了浪費現(xiàn)象，用以指導下一步施工。
2.4考核激勵機制不完善
作為施工企業(yè)應當有完整體的責權(quán)利相結(jié)合的管理體制，只有完善的管理體系，才能促使企業(yè)管理健康運行，也是降低施工成本重要的途徑。但目前施工企業(yè)存在許多嚴重影響員工的積極性的情況，例如管理人員如果分工不明確，將導致材料耗用檢查不嚴格，造成材料浪費，造成責任人逃避懲罰。還有員工通過新技術(shù)、新工藝降低了施工成本，如若不采取一定的物質(zhì)獎勵方案和精神激勵措施，就會打消員工生產(chǎn)研發(fā)的積極性。
3.解決施工企業(yè)成本控制主要問題的對策
3.1完善施工企業(yè)成本控制的組織結(jié)構(gòu)
要做好施工項目管理成本控制工作，只有依靠建立建全三權(quán)分立的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，才能有體制上的保障，如果權(quán)力得到了合理的相互監(jiān)督，項目管理機構(gòu)就會不斷降低成本實現(xiàn)經(jīng)濟利益、社會效益的最大化。在普遍實行項目經(jīng)理責任制的管理模式下，要實現(xiàn)有效的成本管理應做好如下幾個方面：①要構(gòu)建既協(xié)調(diào)又有制衡的成本控制組織結(jié)構(gòu)；②明確界定成本控制的決策層、執(zhí)行層、監(jiān)督層的權(quán)力范圍，和形成相互制衡的機制；③使決策層、執(zhí)行層、監(jiān)督層的權(quán)能在項目內(nèi)部小系統(tǒng)中實現(xiàn)協(xié)調(diào)，并處理好與社會大系統(tǒng)的關(guān)系，達到項目成本的內(nèi)外部系統(tǒng)控制；
3.2明確項目成本的控制關(guān)鍵點
建筑施工項目的成本管理是一個多主體、多環(huán)節(jié)、多資源組合的系統(tǒng)工程，只有把握好總思路才能統(tǒng)籌管理好整個系統(tǒng)。施工企業(yè)成本管理的關(guān)鍵控制點有：①建筑工程合同與工程質(zhì)量、成本消耗、經(jīng)濟社會效益有著密切的聯(lián)系，是成本關(guān)鍵控制點之一；②控制和管理工程變更的工作十分重要，是實施階段關(guān)鍵控制點之一。③工程計量和支付是實施階段成本控制的又一關(guān)鍵控制點； ④項目資金作為一個實施階段成本的關(guān)鍵控制點，必須加強對資金的控制，減少成本節(jié)約投資；⑤竣工驗收報告的重要工作是竣工決算，是竣工階段的關(guān)鍵控制點。
3.3加強施工成本全過程系統(tǒng)控制
加強成本預算：施工企業(yè)成本管理的突破口是推動預算管理，由于預算管理工作具有較強的綜合性，往往需涉及多個科室協(xié)同配合。加強預算管理具有十分重要的意義，它能比較精準地反映施工中所需要的人工、材料、機械等實際成本消耗。
優(yōu)化原設計方案：運用限額設計、價值工程來優(yōu)化原設計，能有效控制施工成本。采用價值工程優(yōu)化原設計方案，就是要在項目成本、產(chǎn)品功能和可行性，三者之間尋找最佳平衡點，就是多方平衡前提下的最優(yōu)方案。[3]
實施全方位工程合同管理，制定分級分類的工程變更及精準計量的管理程序：①工程變更應遵循“經(jīng)濟規(guī)范、必要可行”的原則；②應有“分類管理、分級審批”的程序；③要實現(xiàn)支付的電子化，需建立工程計量電子臺賬；④變更工程、隱蔽工程的簽證要注意時效性；⑤隱蔽工程計量一定要準確；
施工企業(yè)普遍過于重視事中控制、忽視事前事后控制：針對此問題，我們應堅持全過程系統(tǒng)控制，依據(jù)成本計劃設定的目標值，組織體系內(nèi)部各子系統(tǒng)以及成本管理總體管理系統(tǒng)，要根據(jù)各自的責成成本、齊抓共管理發(fā)揮整個系統(tǒng)的作用；
需有規(guī)范化的全過程成本管理工作流程：見圖2；
圖2：全過程成本管理工作流程
3.4建立建全責任成本管理機制
在施工項目管理過程中，企業(yè)內(nèi)部應當采用由上到下呈“金字塔型”的管理模式；成本管理體系應與成本預測、成本計劃、目標成本設定有機結(jié)合起來，使責任成本管理得到充分發(fā)揮；根據(jù)編制的成本計劃，將目標具體分解到下面的責任成本單元，充分提高全員的崗位責任意識；建立建全成本考核體系，將目標成本完成值與績效計劃目標值掛鉤，來充分調(diào)動全員在成本節(jié)約工作上的動力， 樹立全員成本管理意識，為企業(yè)的發(fā)展建立完善的成本管理機制。
3.5采用“掙值法”對成本、進度進行協(xié)調(diào)控制
美國國防部推出的“成本一工期控制系統(tǒng)規(guī)范”幾經(jīng)改進形成了“掙值管理”，一直廣泛應用于成本、工期的兩關(guān)鍵要素的協(xié)調(diào)管理。[4]依據(jù)凈值法三個變量：①、BCWS―計劃工作量的預算成本；②、BCWP―己完成工作量的預算成本；③、ACWP―己完成工作量的實際成本；四個評價指標，CV、SV、CPI、SPI；可測得某一時點成本和進度的偏差。我們用橫坐標表示時間、用縱坐標表示成本，3個基本變量在理想狀態(tài)下3條函數(shù)曲線會平穩(wěn)上升，但在現(xiàn)實中曲線會出現(xiàn)偏差。采用凈值法能發(fā)現(xiàn)成本與進度的偏差，糾偏時需分析偏差產(chǎn)生的因素，通相應的糾偏方案，進行有效控制。
結(jié)論
本文從建筑施工企業(yè)成本管理的基本理論出發(fā)，分析了建筑施工企業(yè)施工成本管理存在的主要問題，以及解決施工企業(yè)成本控制主要問題的對策，并結(jié)合全過程系統(tǒng)控制理論，系統(tǒng)分析了建筑工程項目在成本控制上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。為我國建筑施工企業(yè)從全過程系統(tǒng)管理角度把握項目成本控制工作提供一定借鑒。
參考文獻
[1]張入方，鄒顯成.工程項目合同管理[[J].企業(yè)導報，2011（11）；
中圖分類號：TU71文獻標識碼： A
建筑工程項目成本控制是建筑企業(yè)的生存之本，是工程項目管理的核心。當合同總價基本約定的情況下，企業(yè)要想獲得盈利，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟利益最大化目標，唯一之路就是要通過加強對工程項目成本的控制來實現(xiàn)[1]。然而，在我們的日常施工管理中，尤其是大型項目施工管理中，由于建筑施工作業(yè)面較大，施工工期緊，項目管理者往往只忙于強調(diào)現(xiàn)場管理，而將施工成本和利潤指標控制置于次要地位，由此，導致建筑施工項目成本失控，直至危機建筑企業(yè)整體利潤指標的實現(xiàn)。有鑒于此，在我國當前建筑市場競爭日益激烈的狀況下，很有必要對建筑項目成本構(gòu)成及控制作深入的探討，推動建筑企業(yè)精細化管理，進一步將建設項目的經(jīng)濟目標落實到位。
一、建筑項目成本的一般經(jīng)濟分析
項目成本，亦即項目施工和管理的一切費用的總和，是項目經(jīng)營管理成果的一個綜合性指標，數(shù)據(jù)化反映項目建設中各相關(guān)要素的發(fā)生消耗狀況[1]。
項目成本一般分為直接費用和間接費用兩方面。
直接成本由人工費、材料費、機械使用費和其他直接費組成[3]。其各自組成的內(nèi)容為：
1.人工費指列入預算定額中從事工程施工人員的工資、獎金、工資附加費以及工資性質(zhì)的津帖、勞動保護費等。
2.材料費指列入預算定額中構(gòu)成工程實體的原材料、構(gòu)配件和半成品、輔助材料以及周轉(zhuǎn)材料的攤銷及租賃費用。
3.機械使用費指列入預算定額內(nèi)容，在施工過程中使用自有施工機械所發(fā)生的機械使用費和租用外單位施工機械的租賃費及安裝、拆卸及進出場費。
間接成本是指直接從事施工的單位為組織管理在施工過程中所發(fā)生的各項支出。包括施工單位管理人中的工資、獎金、津帖、職工福利費、行政管理費、固定資產(chǎn)折舊及修理費、物資消耗、低值易耗品攤銷、管理用的水電費、辦公費、差旅費、檢驗費、工程保修費、勞動保護費及其它費用[3]。
二、建筑工程項目成本的卡控原則[2]
1.成本最低化和合理化原則。建筑項目成本應注重分析研究降低成本的可能性和合理的成本最低化，制定可能達到合理的最低成本目標，編制成本計劃，制定成本控制的方案，力求細化具體，以利實施。
2.全面成本控制原則。全面成本控制包括全員和全過程控制
全員控制項目成本。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，包括項目建設的各組成單元的責任網(wǎng)絡和班組經(jīng)濟核算。它要求隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。
全過程控制項目成本。項目成本的發(fā)生涉及到項目整個周期，貫穿于從投標至中標后的實施及竣工驗收交工全過程。
3.創(chuàng)收與節(jié)支相結(jié)合的原則成本控制的目的是提高經(jīng)濟效益，其途徑包括降低成本支出和增加預算收入兩個方面，這就需要在成本形成過程中一方面以收定支，定期進行成本核算和分析，以便及時發(fā)現(xiàn)成本節(jié)、超的原因；另一方面加強合同管理，及時辦理合同外價款的結(jié)算，以提高項目成本的管理水平。 4.責、權(quán)、利相結(jié)合的原則 責、權(quán)、利相結(jié)合是成本控制得以實現(xiàn)的重要保證。在項目施工過程中，項目經(jīng)理部、各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權(quán)力；同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期檢查和考評，實行有獎有罰的原則。在成本控制過程中，項目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負有一定的成本責任，從而形成了整個項目成本控制的責任網(wǎng)絡。要使成本責任得以落實，責任人應享有一定的權(quán)限，即在規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)，可以決定某項費用能否開支、如何開支和開支多少，對項目成本進行實質(zhì)控制。如物資采購人員在采購材料時，應享有選擇供應商的權(quán)力，以確保材料成本相對最低。企業(yè)領導對項目經(jīng)理、項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績要進行定期檢查和考評，要與工資獎金掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有責、權(quán)、利相結(jié)合才能使成本控制真正落到實處。
三、建筑項目成本卡控節(jié)點及方法
首先，綜合分析建筑項目目標成本、施工圖紙計算實際工程量，由項目經(jīng)理及其他項目組成員根據(jù)施工方案和分包合同，確定計劃支出的人工費、實際需要的機械費；其次，根據(jù)定額材料消耗量，確定材料費，確定降低率；其三，根據(jù)項目責任合同確定項目現(xiàn)場經(jīng)費。以上費用綜合即為初步確定的項目內(nèi)控成本計劃。計算出的內(nèi)控成本，通過加快工具周轉(zhuǎn)、縮短工期、采用新技術(shù)、新工藝等辦法確保項目責任成本降低率的完成[2]。
1.人工、材料、機械及其它間接費控制[3]人工費。人工費主要從用工數(shù)量方面進行控制，要根據(jù)勞動定額計算出定額用工量，提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，減少和避免無效勞動，提高勞動效率。對技術(shù)含量較低的單位工程，可分包給分包商，采取包干控制，降低工費。 材料成本。材料成本的控制包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。材料用量要堅持按定額實行限額領料制度，并推廣使用降低料耗的新技術(shù)、新工藝、新材料，并堅持余料回收，降低料耗水平，降低堆放、倉儲損耗。材料購入時要實行買價控制，在保質(zhì)保量的前提下?lián)駜?yōu)購料。材料運輸要選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本。考慮資金的時間價值，減少資金占用，降低存貨成本。 控制機械使用費?？刂茩C械使用費要根據(jù)工程的需要，科學、合理地選用機械，充分利用現(xiàn)有機械設備，內(nèi)部合理調(diào)度，力求提高主要機械的利用率，充分挖掘機械的效能；要合理化地安排施工段落，以期提高現(xiàn)場機械的利用率，減少機械使用成本；定期保養(yǎng)機械，提高機械的完好率，為整體進度提供保證。 其他間接費。其他間接費中開支大的主要是工資，差旅費和業(yè)務招待費。嚴控開支計劃，總額控制間接費；精簡管理人員和行政用車，嚴格出差審批手續(xù)；控制招待費用開支，嚴格事前報告制度和事后審批制度；對各項費用按費用性質(zhì)、管理部門核定計劃，落實責任部門和人員；對特殊性開支和較大數(shù)額開支，要力求監(jiān)督與審核相結(jié)合，杜絕隨意性開支。 2.強化施工組織，合理調(diào)配資源[3] 在施工前期準備時，必須結(jié)合項目性質(zhì)、規(guī)模、工期、勞動力數(shù)量、機械裝備程度、材料供應情況、運輸條件、地質(zhì)條件等各項具體的技術(shù)經(jīng)濟條件，對施工組織設計、施工方案、施工進度計劃進行優(yōu)化。在優(yōu)化分析工期的條件下，突出以定量分析方法對各種方案進行分析對比評價，力求項目成本支出較低。強化工期進度卡控機制，工期比合理工期提前或拖后都意味著工程成本的提高，因此，項目施工負責人安排工期時，必須科學分析施工流程、工序、工期，合理調(diào)整組織施工節(jié)奏，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低成本。 3.優(yōu)化安全、質(zhì)量控制[2]安全和質(zhì)量成本包括兩個方面，即控制成本和事故成本。要實行安全生產(chǎn)、文明施工，提高產(chǎn)品質(zhì)量，適當?shù)目刂瞥杀臼潜匦璧?，需要降低的是安全和質(zhì)量事故成本，即發(fā)生事故時項目會遭受的損失。事故成本是工程無安全、質(zhì)量事故時就會消失的成本，我們必須加強安全、質(zhì)量管理，使安全、質(zhì)量的事故成本降至最低。 4.完善內(nèi)部控制體系[4]
完善內(nèi)部控制體系，強化項目內(nèi)部控制責任制，加強成本控制，各道工序、環(huán)節(jié)必須完善企業(yè)內(nèi)部控制機制，將制衡性原則貫穿于項目管理的整個過程。建筑工程施工項目由于規(guī)模、類別、施工工期及進度等的差異，因此，必須采取施工項目內(nèi)部目標責任制，以加強成本數(shù)量化控制為重要手段，以強化事前測評、事中監(jiān)控、事后總結(jié)，確保工程項目建設始終在公司監(jiān)控之中。5.嚴格外包制度化管理體系
對于分包工程，除了嚴格對分包隊伍的資格審查外，要科學、合理地確定分包工程價格。要充分利用市場經(jīng)濟條件，用甲方對待我們施工單位的一系列管理辦法來對待分包隊伍，包括合同的簽訂、預付款和工程款的支付、保函質(zhì)保金的扣留等。嚴格為分包隊伍代辦材料、出租機械等費用扣還手續(xù)，防止對分包隊伍工程款超付和質(zhì)量、進度不合要求等問題發(fā)生。此外，為強化工程建設卡控，務必做好分包前的技術(shù)指導，執(zhí)行過程中查控，做好重要施工部位、關(guān)鍵環(huán)節(jié)的技術(shù)交底，杜絕以包代管，堅持施工質(zhì)量全程控制。6.竣工驗收階段的成本控制[3] 從現(xiàn)實情況看，很多工程從開工到竣工掃尾階段，就把主要技術(shù)力量抽調(diào)到其他在建工程，以致掃尾工作拖拖拉拉，戰(zhàn)線拉得很長，機械、設備無法轉(zhuǎn)移，成本費用照常發(fā)生，使已取得的經(jīng)濟效益逐步流失。因此，要精心安排，力爭把竣工掃尾時間縮短到最低限度，以降低竣工階段成本支出。特別要重視竣工驗收工作，在驗收以前，要準備好驗收所需要的種種書面資料送甲方備查；對驗收中甲方提出的意見，應根據(jù)設計要求和合同內(nèi)容認真處理，確保順利交付。 7.強化工程完結(jié)后的考核[3]
項目完工后，應對項目責任成本執(zhí)行情況進行考核，必須落實項目責任指標，認真做到按期完工、及時清理、嚴格考核，嚴格兌現(xiàn)項目目標責任書，凸顯項目目標責任書的鋼性原則、及時性原則，對項目部相關(guān)人員賞罰分明，執(zhí)行到位，明確責任，有效確保企業(yè)目標利益。 四、結(jié)束語
綜上所述，工程項目成本控制是一個系統(tǒng)工程，必須強化全過程的核算卡控，即對設計、采購、制造、質(zhì)量、管理等發(fā)生的所有費用進行跟蹤，執(zhí)行剛性的成本開支范圍、費用開支標準、工程預算定額等，制定積極的、合理的目標成本和降低成本的措施，嚴格、準確地控制和核算施工過程中發(fā)生的各項成本，及時地提供可靠的成本分析報告和有關(guān)資料，并與目標成本相對比，對項目進行經(jīng)濟責任承包的考核，只有這樣建筑項目實施才能進入良性發(fā)展軌道。
（一）獲得競爭優(yōu)勢
近年來國家對房地產(chǎn)市場的調(diào)控，使上游房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)面臨困境，從而將成本轉(zhuǎn)嫁給施工企業(yè)，使施工企業(yè)的處境更加艱難。建筑市場競爭越來越激烈，為承接工程項目，各施工企業(yè)競相壓價，利潤空間越來越少。施工企業(yè)要想在激烈的競爭中獲得競爭優(yōu)勢，中標工程項目，就要從成本管理上下功夫，在保證安全和質(zhì)量的前提下降低施工成本，以低成本優(yōu)勢獲得工程項目。
（二）實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標
施工企業(yè)要想在激烈的競爭中實現(xiàn)自己的經(jīng)營目標，就必須順應市場發(fā)展要求，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)粗放型的成本管理模式，深挖內(nèi)部潛力，通過精細化的成本管理降低項目成本，實現(xiàn)企業(yè)的目標利潤，提高企業(yè)的生存和發(fā)展空間。
（三）強化企業(yè)經(jīng)營管理
建筑施工企業(yè)要想實現(xiàn)經(jīng)營目標，就必須對工程項目進行全面、系統(tǒng)地組織、實施和控制等一系列的管理活動，這樣有助于加強企業(yè)的經(jīng)營管理，挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，完善成本管理制度，提高成本核算水平。因此，有效的成本管理對建筑施工企業(yè)的生存和發(fā)展極其重要。
二、建筑施工企業(yè)成本管理存在的問題
（一）沒有完善的成本管理制度
許多建筑施工企業(yè)雖然都有自己的成本管理制度，但往往只對施工過程中的一個或幾個環(huán)節(jié)加以重視，成本管理也大都以傳統(tǒng)粗放型為主，也沒有制定與成本管理相關(guān)的責、權(quán)、利相結(jié)合管理制度和科學公正的獎懲機制，使得企業(yè)員工認為盈利和虧損與自己無關(guān)，因而工作積極性不高，工作效率低下。
（二）缺乏成本管理意識，施工過程管理過于粗糙
由于建筑市場競爭激烈，許多建筑施工企業(yè)為中標工程項目而不惜壓低價格，對項目的實際建造成本沒有合理進行預測，或者是在中標后才組織人員對項目建造成本進行預測，造成項目的建造成本可能大于中標價，在施工過程中為節(jié)約成本而偷工減料導致工程項目出現(xiàn)質(zhì)量問題，給企業(yè)帶來不利影響。此外，許多人認為成本管理是項目負責人或者個別部門的事情，與自己無關(guān)，施工人員只管好進度和質(zhì)量、技術(shù)人員只負責施工方案和操作流程、采購人員只對采購價格和材料出入庫負責，對成本管理概不關(guān)心。在施工過程中，由于現(xiàn)場施工人員對成本管理意識淡薄，項目成本沒有實現(xiàn)全過程監(jiān)控，如材料浪費、人員和機械不能合理調(diào)配、返工現(xiàn)象頻出，加大了工程成本。
（三）成本分析缺失或成本分析流于形式
成本分析對于檢查建筑施工企業(yè)成本計劃的執(zhí)行情況、發(fā)現(xiàn)成本管理中存在的問題和差距、檢查成本管理的合理、合法性并完善成本管理責任制有著重要意義，成本分析一般按月或季度來進行；但部分施工企業(yè)對成本分析不夠重視，在施工過程中沒有成本分析或者是在工程項目結(jié)束后才對成本進行分析，也就是對工程項目進行總結(jié)，無法對項目施工過程中存在的問題進行整改，也就無法起到成本管理的作用；在做成本分析時很多員工認為成本分析是商務部門和財務部門的事情，與自己的關(guān)系不大，因而在參與成本分析時往往是被動參與的狀態(tài)，缺乏主動性，使成本分析往往流于形式。
三、加強建筑施工企業(yè)成本管理的對策
（一）建立完善的項目成本管理制度
成本管理制度應該從全局出發(fā)，貫穿施工管理的全過程，因而，在制定成本管理制度時要從投標報價、施工前的成本預算、目標成本的制定、施工過程中的成本控制，工程竣工結(jié)算后的成本分析等方面加以考慮；同時成本管理也是全員參與的過程，成本管理制度應全面覆蓋企業(yè)的各個部門和人員，根據(jù)不同部門、不同人員的工作內(nèi)容和責任制定相應的成本管理制度和與其相關(guān)的責、權(quán)、利相結(jié)合的獎懲機制。
（二）做好項目成本的精細化管理
1.施工前成本的精細化管理
在項目施工前，項目經(jīng)理要組織施工、技術(shù)、商務、材料、財務等相關(guān)部門做好項目的前期規(guī)劃工作：第一，根據(jù)施工現(xiàn)場情況制定相應的施工方案和技術(shù)流程，排出施工進度計劃，根據(jù)進度計劃對自有資源進行合理分配，包括人工、材料、機械的合理調(diào)配，對自有資源不足時要及時通過招投標方式選擇有資質(zhì)、講信譽、有經(jīng)驗的分包隊伍來彌補自身的不足。第二，組織相關(guān)人員根據(jù)施工圖做好項目成本預測工作，根據(jù)預測成本制定好項目的目標成本，將目標成本分解到每個施工階段并落實到相關(guān)責任人。
2.施工過程中成本的精細化管理
施工企業(yè)的成本具體分為人工費、材料費、機械使用費、其他直接費和間接費用，在施工過程中要做好成本的精細化管理、需要對每項費用進行系統(tǒng)、全面、科學的管理和控制。第一，人工費的管理。根據(jù)施工進度計劃、用工計劃和施工定額計算出人工工日，以此為依據(jù)按市場單價計算出預算人工成本，施工過程中各施工環(huán)節(jié)實際發(fā)生的人工成本不得超出其預算成本。第二，材料費的管理。前期項目經(jīng)理和施工技術(shù)人員要對施工圖紙進行仔細的研究和分析，計算出材料的實際用量，成立詢價小組，對各種材料的價格進行調(diào)查；采購時采取公開招標，選擇優(yōu)質(zhì)低價的原材料；同時，加強材料的收發(fā)存管理，杜絕材料的浪費。第三，機械費的管理。根據(jù)施工圖排出機械臺班的使用時間和使用數(shù)量，合理安排機械設備的進場時間，提高機械設備的使用效率，減少機械設備的閑置和等待時間。第四，間接費用的管理。對于管理施工現(xiàn)場而發(fā)生的間接費用，要制定合理的預算和費用標準，根據(jù)預算和費用標準對其實際費用進行控制。
（三）加強施工過程中的成本控制和分析
第一，從思想上要對每一位員工灌輸成本管理的重要性，使大家從被動管理升華到主動管理和監(jiān)控成本。第二，做好全面預算管理，合理測算項目成本，對項目成本進行全程控制時，確保工程實際成本不得超過預算成本。對施工過程中出現(xiàn)的工程變更要及時修改施工方案，重新測算工程成本，調(diào)整工程成本預算，按調(diào)整后的預算成本對實際成本進行考核。第三，加強施工過程中的質(zhì)量管理，杜絕返工和浪費現(xiàn)象。第四，按月或季度定期召開成本分析會，對實際成本超過預算成本時要及時組織人員進行分析，查找原因，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。
（四）制定權(quán)責利相結(jié)合的成本獎罰制度
建筑施工企業(yè)在制定成本考核制度時，要本著先進合理的原則對項目成本進行劃分，根據(jù)不同的管理層級逐級分解下達任務，明確各層級的考核范圍、考核指標和獎懲情況，并與項目經(jīng)理和管理人員簽訂承包協(xié)議書，提高項目經(jīng)理和管理人員的積極性?？己诉^程中應將各項指標細化，在年末或項目結(jié)束后由被考核人員上報各項考核指標完成情況，各相關(guān)部門對其指標進行審核評分，考核結(jié)束后及時進行獎罰，以維護考核的嚴肅性和公正性。
（五）加強業(yè)務水平和專業(yè)技能培訓
成本管理是全員參與的過程，建筑施工企業(yè)除給全體員工灌輸成本意識外，還需要對企業(yè)人員進行系統(tǒng)、專業(yè)的培訓，達到降本增效的目的。第一，對現(xiàn)場施工工人設立相應的技術(shù)等級，采取崗前技術(shù)培訓，達到企業(yè)要求的技術(shù)等級才能持證上崗，提高現(xiàn)場工人的勞動效率。第二，對成本管理人員不僅進行成本管理業(yè)務方面的培訓，而且還應對其進行政策、法規(guī)、職業(yè)道德以及施工生產(chǎn)經(jīng)營等方面的培訓，增強其基本素質(zhì)和業(yè)務水平，提升成本管控能力。第三，加強合同管理方面的培訓，使員工了解哪些工作屬于合同內(nèi)，哪些工作屬于合同外，合同外的工作內(nèi)容需要向業(yè)主辦理簽證或索賠，從而減少不合理的支出或者通過簽證或索賠增加企業(yè)收入。
隨著我國經(jīng)濟飛速發(fā)展，建筑企業(yè)迅速壯大。近年來，建筑市場競爭愈發(fā)激烈，加上企業(yè)管理不到位，成本控制意識薄弱，施工過程中成本控制不能有效發(fā)揮作用，導致款項回收困難，成本費用超預算等現(xiàn)象發(fā)生，最終造成虧損局面。因此施工企業(yè)要想生存和發(fā)展，就必須加強管理、降耗節(jié)能、內(nèi)部挖潛，通過降低成本，把各項耗費控制在計劃范圍內(nèi)，從而增強建筑企業(yè)市場適應能力和提高競爭力，最終實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化。筆者現(xiàn)根據(jù)目前施工企業(yè)實際情況，就成本管理現(xiàn)狀及采取的對策進行探討。
一、目前施工企業(yè)工程項目成本管理的現(xiàn)狀及分析
（一）管理人員成本控制觀念薄弱
對于成本管理，國家、行業(yè)、企業(yè)都有相關(guān)標準、制度，但仍有一些單位對相關(guān)標準制度和企業(yè)內(nèi)控制度不執(zhí)行、不落實，得過且過，我行我素，抵觸上級下達的經(jīng)濟責任指標，敞口花錢。有些項目經(jīng)理一手抓質(zhì)量，一手趕工期，很少關(guān)注因抓質(zhì)量趕工期而增加的支出。如技術(shù)人員為保證工程質(zhì)量，采用可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，或者現(xiàn)場布置不合理，導致材料二次倒運費的增加，最終加大了工程成本。
（二）成本控制的責任劃分過于簡單
有些單位將工程項目成本控制責任歸于項目成本管理的經(jīng)營主管或技術(shù)人員，而工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度，技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量，這樣看起來分工明確、職責清晰，各司其職，卻缺少成本控制責任。
（三）成本管理環(huán)節(jié)和費用控制不力
1、人工費用比重逐年遞增
（1）政策大環(huán)境影響，廉價勞動力時代一去不復返
隨著我國經(jīng)濟發(fā)展，企事業(yè)單位職工和社會最低工資保障標準不斷提高，以及國家保障農(nóng)民工工資問題的一系列規(guī)定出臺，使市場人工單價大幅度提高，出現(xiàn)了市場人工單價遠高于定額人工單價的現(xiàn)象。
（2）勞務分包管理不善，導致效益流失
有些單位制度和實際操作兩層皮，不按成本核算價格進行分包，導致成本增加，效益下滑；有些單位對分包隊實行粗放型管理，分包單價、工程結(jié)算都由個別人說了算，不測算、不定單價，不簽合同、盲目上場，致使“秋后算賬”，人工成本失去控制；有些單位在未簽訂分包合同的情況下就讓勞務分包隊伍及設備進場施工，后期與分包隊洽談合同時十分被動；有些單位分包合同簽訂不嚴密、結(jié)算時分包隊乘虛而入，侵占企業(yè)資財。
（3）零工費用失控，加大成本支出
在施工成本管理中，一般要求不發(fā)生零星用工，但實際發(fā)生零工費用是難免的，尤其當施工人員為趕工期，搶進度，大上快干，往往對參加要點施工所需的人員數(shù)量、工時以及進場設備盲目預判，而導致窩工、閑置現(xiàn)象而造成人工費的浪費。
2、物資管理存在漏洞，導致成本加大
對于一般工程項目而言，材料費占整個工程成本的60%左右，因此物資管理在項目成本中具有舉足輕重的地位。筆者曾對幾個虧損工程成本進行量價分析，發(fā)現(xiàn)實際發(fā)生材料無論是量差和價差或多或少總是超支的，材料管理方面存在很大漏洞，有潛力可挖。一般材料超支的原因為以下幾點：
（1）材料采購環(huán)節(jié)
材料采購無計劃無標準，或采購計劃隨意增減，導致材料積壓、或匆忙采購，省略招標采購甚至多方詢價，造成材料費超支；部分單位采購人員對相對合理的價格信息和材料質(zhì)量標準掌握較少，購買材料時出現(xiàn)質(zhì)次價高現(xiàn)象；有些單位雖有計劃但粗制濫造，甚至為應付上級檢查、貫標后補計劃，沒有實用性和實效性。
（2）重供應輕管理
收料把關(guān)不嚴，清點不及時、施工現(xiàn)場材料堆放雜亂無章，存在變質(zhì)銹蝕、丟失被盜等問題，不按定額發(fā)料，材料浪費巨大；有些項目完工數(shù)月或數(shù)年，還在填發(fā)料單，資源流失嚴重。
3、機械設備利用率低，使用費用高
對于一般工程項目而言，機械費占整個工程成本的15%左右，部分工程機械使用費占工程成本最高達到18.75%，一般存在以下原因：設備采購選型通用性較差，一旦設計變更，花巨資采購的設備就無法使用，造成浪費；設備管理不到位，設備的使用、維護、保養(yǎng)均不能按操作規(guī)程辦理，設備操作人員素質(zhì)參差不齊；缺乏計劃管理和統(tǒng)籌調(diào)配機制，同一企業(yè)內(nèi)部無法實現(xiàn)資源共享，設備利用率不高。
4、現(xiàn)場經(jīng)費控制不力
項目現(xiàn)場經(jīng)費是指項目經(jīng)理部在現(xiàn)場為組織和管理工程施工的過程中所需發(fā)生的全部費用，包括臨時設施和現(xiàn)場管理費，一般占施工企業(yè)項目總成本的10％-12％。目前辦公費開支無計劃，差旅費開支不按標準，業(yè)務招待費超支嚴重現(xiàn)象在項目部普遍存在。
二、加強施工企業(yè)工程項目成本管理的對策
（一）更新思想觀念，提倡全員參與成本管理
成本管理要有健全的現(xiàn)代企業(yè)制度來支持，高素質(zhì)的職工隊伍來保障。首先要提高全體職工對成本核算的認識，把成本控制觀念滲透到施工技術(shù)、方法和管理措施中，通過技術(shù)方法比較、經(jīng)濟分析和效果評價，對各種消耗進行調(diào)節(jié)和限制，及時糾正各種偏差，把施工費用控制在計劃范圍內(nèi)。
（二）層層分解責任指標，提高成本競爭意識
把成本層層分解，細化到工程項目各個環(huán)節(jié)，責任明確、分工負責，并與施工負責人和職工利益掛鉤，樹立“成本在我心中，效益在我手中”的意識，倡導“精耕細作、精打細算、精益求精”的精神，做到人人有指標、個個有壓力，從而保證成本管理效果，既控制成本費用支出，又提高項目管理水平，使成本管理落到實處。
（三）抓好環(huán)節(jié)及費用控制
1、人工費的控制
（1）勞務隊伍的選用
選用信譽好、實力強的勞務隊伍是人工費控制的首要環(huán)節(jié)。勞務隊伍選用實施招投標制，施工單位成立招標領導小組，由項目經(jīng)理及各職能部門人員組成評委，制訂招標文件，明確招標范圍、內(nèi)容、資質(zhì)等，根據(jù)投標方的標書及資信在公平、公正、公開的情況下確定中標單位，進行簽約。同時杜絕未經(jīng)評審就擅自簽訂分包合同、分包隊伍未簽合同就進場施工的現(xiàn)象發(fā)生。按照1S09002標準定期對分包隊伍進行考評。每季度對分包隊伍進行不少于1次的綜合檢查，做好評價紀錄，剔除那些管理粗放、技術(shù)素質(zhì)低下的隊伍。
（2加強勞務分包費用結(jié)算
嚴格按程序進行結(jié)算，相關(guān)結(jié)算資料應齊全、手續(xù)規(guī)范，嚴格控制零工結(jié)算，派工單須經(jīng)現(xiàn)場領工員、生產(chǎn)副經(jīng)理、勞務管理員共同簽認，還須寫明工作內(nèi)容、工作地點及數(shù)量，須當日派工當日簽認。核算部門建立分包結(jié)算臺帳，并與分包合同相對應。在分包費用支付時，嚴格依據(jù)合同按期結(jié)算、及時撥付、嚴禁超結(jié)算付款。財務部門建立分包費用支付臺帳，定期與相關(guān)部門核對。
2、材料費的控制
（1）加強總體材料控制，做好需用計劃和采購計劃。
工程中標后，公司和項目部組織施工技術(shù)預算人員編制施工預算，經(jīng)審核、批準后，施工預算就成為項目部編制材料計劃的依據(jù)，也是材料發(fā)放的依據(jù)。材料部門依據(jù)施工預算，綜合考慮庫存情況，編制采購計劃和資金計劃。
（2）采購成本控制：①建立材料采購中心，對一、二類材料委托采購中心集中采購，有利于保證并降低采購成本。②及時掌握市場動態(tài)，采用“雙控”原則，既把材料價格控制在預算價格內(nèi)，也要對材料規(guī)格和性能進行分析，并堅持“質(zhì)量擇優(yōu)而買、價格擇廉而購、路途擇近而運”的原則，以降低成本；③考慮資金時間價值，實行“總量訂貨、分批采購”原則，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備，減少資金占用，同時爭取材料直撥，減少中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)。
（3）材料用量控制：①嚴格控制進料，購料一定要辦理驗收交接手續(xù)，對檢驗不合格或運輸途中損壞的材料，應立即與供貨方辦理更換或退貨手續(xù)，避免質(zhì)量隱患；②加強現(xiàn)場管理，材料進場后應妥善堆放保管，避免二次倒運和損失浪費。③實行限額領料和有權(quán)領料人責任制度，各工區(qū)只能在規(guī)定限額內(nèi)分批領用，如發(fā)生超額用料，要有甲方和監(jiān)理簽發(fā)的施工變更單及變更部門的施工預算方可領用，并要分析原因，及時采取糾正措施；
（4）加強現(xiàn)場管理，管好周轉(zhuǎn)料，堅持余料回收。①材料合理堆放，減少二次搬運、倉儲和攤銷損耗。②嚴格周轉(zhuǎn)材料數(shù)量與規(guī)格的驗收，與勞務隊伍簽訂明確的損耗率和周轉(zhuǎn)次數(shù)的責任合同，嚴格控制使用損耗，同時加快周轉(zhuǎn)材料的使用次數(shù)，使用后應及時退還，定期對周轉(zhuǎn)材料進行盤點，及時結(jié)帳或進行報廢處理，對丟失的和損壞的進行責任追究。③堅持余料回收，鼓勵修舊利廢、技術(shù)革新、合理利用、降低材料成本
3、機械使用費的控制
（1）做好預算計劃，合理調(diào)配自有機械
按照優(yōu)化后的施工組織和施工方案編制機械設備需求總計劃，并編制機械成本總預算，充分利用自有設備，合理選用施工機械設備入場，力求自有主要機械的利用率。
（2）加強自有機械管理，開展機械設備責任制，
配備技術(shù)素質(zhì)高的操作人員，把油耗和人為損失降到最低點，提高臺班出勤率；定期維修、保養(yǎng)，對主要部件保養(yǎng)情況建立檔案，便于盡早發(fā)現(xiàn)問題，實行機械人員考核，把機械設備的技術(shù)指標與經(jīng)濟指標相結(jié)合，以定額為基礎，確定生產(chǎn)率、消耗費用、保修費用，按標準進行考核。
（3）加強外租機械管理。
外租機械設備要進行比價租賃，同時結(jié)合供方企業(yè)情況、設備狀況、服務能力等擇優(yōu)選擇，結(jié)合市場行情，確定合理的租賃價格；建立設備租賃動態(tài)臺帳，堅持按臺班結(jié)算，減少按月租賃。
4、現(xiàn)場經(jīng)費的控制
首先嚴把項目管理人員編制、定員、定崗關(guān)，做到精干、高效。其次在滿足投標承諾、業(yè)主及當?shù)刂鞴懿块T要求的前提下，結(jié)合CI文明工地的要求，合理安排。第三，實行“指標總量控制、計劃開支、部門包干、主管一支筆審批”制度。按年度核定項目的現(xiàn)場經(jīng)費額度和有關(guān)控制指標，實行計劃管理，年度考核。重大開支集體研究決定，嚴格控制各項費用，降低工程成本。
（四）加強成本分析，做好事前、事中、事后控制
建立項目成本分析制度，通過月度、年（半年）度及階段的經(jīng)濟活動分析來找到項目成本偏差的原因及降低項目成本的具體方法，從而實現(xiàn)項目的盈利。
1、月度經(jīng)濟活動分析。根據(jù)月度產(chǎn)值完成情況，以及施工產(chǎn)值完成的具體部位和工程量，對當月人、材、機及現(xiàn)場經(jīng)費發(fā)生情況進行分析，找出當月盈虧的原因，并制定改進措施，指導下月施工及成本控制目標。
2、年度（季度）成本分析。每半年或一年根據(jù)項目完成的產(chǎn)值作半年或年度成本報表，再對項目成本作具體分析，分析盈虧的原因，并找出降低成本的途徑和杜絕虧損的措施，為下一年度的施工規(guī)劃提出切實可行的成本管理措施，以保證項目成本目標的實現(xiàn)。
3、階段性經(jīng)濟活動分析。一般在基礎完工、主體結(jié)構(gòu)完工、工程竣工進行經(jīng)濟活動分析。每一階段的完工標志著這一階段成本的截止，必須作詳細的分析，通過分析項目盈虧的原因，找出盈利點及虧損點，為以后項目成本管理及項目承包積累經(jīng)驗。
（五）完善獎懲措施，切實調(diào)動全員積極性
一是責任成本管理要切實與經(jīng)營者業(yè)績考評掛鉤，要增加責任成本管理效果的考核指標，加大經(jīng)濟效益和責任成本管理情況在考核中所占權(quán)重，真正按業(yè)績考核，憑效益用人。
二是責任成本管理效果要與員工經(jīng)濟利益掛鉤，實行聯(lián)崗、聯(lián)產(chǎn)、聯(lián)效的薪酬分配制度，獎罰要及時兌現(xiàn)，充分調(diào)動各級管理者和職工甚至勞務隊伍人員參與責任成本管理的的積極性，實現(xiàn)企業(yè)與員工共贏。
項目成本管理是實現(xiàn)施工企業(yè)效益最大化的根本源泉。公司負責人要起帶頭作用，把成本管理作為長期的戰(zhàn)略來抓，創(chuàng)造良好的成本管理環(huán)境，使成本意識深入每個職工，同時學習和吸收好的項目成本管理經(jīng)驗，不斷提高自身管理水平，降低成本，提升企業(yè)盈利能力，在激烈的市場競爭中充滿活力。
（1）沒有一套完善的質(zhì)量成本管理組織體系。
（2）質(zhì)量損失成本源歸集不明確。
（3）質(zhì)量成本核算失實、失效。
（4）質(zhì)量成本的分析方法和思路不當。
本文就如何加強施工企業(yè)質(zhì)量成本控制，從以上4個方面進行了具體探討。
質(zhì)量成本是指為了保證質(zhì)量所花的費用與質(zhì)量不合格造成的損失之和。質(zhì)量成本可以進一步細分為：預防成本、鑒定成本、內(nèi)部損失成本和外部損失成本。質(zhì)量成本管理的目的就是為了選擇在保證產(chǎn)品質(zhì)量前提下質(zhì)量成本總和最低的一點如圖1.根據(jù)美國著名質(zhì)量管理專家朱蘭的最佳質(zhì)量成本模型可以求得質(zhì)量成本的最佳點。內(nèi)外部損失成本，一般隨著產(chǎn)品質(zhì)量的提高呈下降趨勢；而鑒定成本和預防成本之和，隨著質(zhì)量的提高呈上升趨勢。這兩條成本曲線的交點，同質(zhì)量總成本曲線的最低點處在同一條垂直線的位置上，即為最佳質(zhì)量成本。
1、建立和健全質(zhì)量成本管理的組織體系
為了系統(tǒng)而有效地做好質(zhì)量成本管理工作，加強質(zhì)量成本控制，建筑企業(yè)首先必須根據(jù)自身的組織狀況，建立健全質(zhì)量成本管理的組織體系；明確各有關(guān)部門和人員各自的管理職責和權(quán)限，以及與其他各部門的分工、協(xié)調(diào)關(guān)系。
（1）首先質(zhì)量成本管理應納入總會計師的職責范圍，由財務部門和質(zhì)量管理部門共同負責。在企業(yè)內(nèi)部推行經(jīng)濟責任制，實行歸口分級控制。由各項目部負責內(nèi)部損失成本、用戶回訪部門負責外部損失成本、質(zhì)量管理部門負責鑒定成本及預防成本。另外，總會計師還要制定質(zhì)量成本控制的總體目標，設立責任中心，明確財務部門和質(zhì)管部門的責任，根據(jù)財務部門和質(zhì)檢部門的報告和改進計劃，在掌握總體情況的基礎上，作出改進技術(shù)革新設備等決策。
（2）財務部門和預算部門要負責編制質(zhì)量成本計劃，設立質(zhì)量成本科目，搞好對質(zhì)量成本的核算，分析報告工作，設立質(zhì)量成本控制指標體系，考核各質(zhì)量成本部門計劃完成情況兌現(xiàn)獎懲。質(zhì)量管理部門負責制定最優(yōu)先成本決策，監(jiān)督考核各部門質(zhì)量成本計劃完成情況，根據(jù)質(zhì)量成本數(shù)據(jù)提出分析報告及切實可行的改進報告，具體組織質(zhì)量成本計劃的實施。
（3）各項目部根據(jù)下達的質(zhì)量成本計劃，提出本部門的執(zhí)行措施和相應意見，編制責任預算。記錄實際執(zhí)行情況，定期報送真實的質(zhì)量成本數(shù)據(jù)。各項目部還要將預算與實際進行比較，分析差異產(chǎn)生的原因和性質(zhì)，以便管理階層據(jù)以進行決策，采取有效措施改進產(chǎn)品質(zhì)量，改進企業(yè)的經(jīng)營管理工作。
2、加強質(zhì)量損失成本源分析
所謂質(zhì)量損失成本源就是指造成質(zhì)量損失的崗位和原因。探究質(zhì)量損失成本源主要不是為了追究某個人的責任，更主要的是為了找出導致質(zhì)量問題的原因，從而避免問題的再次發(fā)生。
2.1質(zhì)量損失成本源分析模式
建筑產(chǎn)品生命周期長，質(zhì)量影響因素多，無論是縱向的損失成本源歷史分析還是橫向的損失成本源責任關(guān)系分析，都十分復雜。主要思路是建立在兩張對照分析明細表、一組分析原則與一張組織關(guān)系對應表的架構(gòu)上，即組成“二表一原則一對應模式.
（1）從公司層面建立質(zhì)量損失類型與原因分析表，如表1所示。質(zhì)量損失類型與原因分析表綱要性強，是系統(tǒng)方面全面的統(tǒng)籌；是從公司層面對質(zhì)量損失類型及其原因的概要性羅列。質(zhì)量損失類型主要包括施工質(zhì)量損失、安全質(zhì)量損失、合同質(zhì)量損失及工作質(zhì)量損失。損失原因只列出總體框架，在此基礎上應作進一步的細分以便將損失源落實到具體部門或個人。
（2）從項目層面建立施工質(zhì)量損失成本源分析明細表。施工質(zhì)量損失成本源分析明細表十分詳細，便于具體操作，是按照具體的分部工程將質(zhì)量問題通病及其原因進行羅列，并根據(jù)具體原因找出相應質(zhì)量損失成本源。
（3）在項目組織結(jié)構(gòu)與公司組織結(jié)構(gòu)上具有明顯的對應性，明確這種組織對應關(guān)系，就可以將施工中的質(zhì)量損失成本源通過對應關(guān)系由項目層歸集到公司層面。應理順建筑企業(yè)的公司組織與各項目部組織的對應關(guān)系。
（4）為了避免在使用質(zhì)量損失成本源分析明細表時生搬硬套，使質(zhì)量源的分析僵硬化，
需要制定如下分析原則進行指導：
①材料問題產(chǎn)生的工程質(zhì)量問題責任是質(zhì)檢員和材料員。
②由于具體操作出現(xiàn)質(zhì)量問題，主要責任是工長，施工員與質(zhì)量負責人也要負一定責任
③已按交底施工出現(xiàn)質(zhì)量問題，技術(shù)負責人是第一損失成本源。
④在施工過程中，該復檢而未復檢出現(xiàn)問題，第一損失成本源是施工員。
⑤重大施工安全問題，找項目經(jīng)理。
⑥形成產(chǎn)品后查處的質(zhì)量問題第一損失成本源是質(zhì)檢員。
⑦技術(shù)負責人應針對實際工程具體情況，提出全面方案，具體執(zhí)行者為施工員、工長、質(zhì)檢員、安全員。若不按要求做，必追究其相應責任；反之，技術(shù)負責人對問題不提出解決方案、措施，任期盲目施工造成損失，應由技術(shù)負責人負責。
⑧施工方案經(jīng)過審批論證，一旦成立，則不屬于個人行為。
2.2質(zhì)量損失成本源分析過程
首先，依據(jù)會計科目與質(zhì)量記錄，將施工質(zhì)量損失歸入施工質(zhì)量損失成本源分析明細表，在項目部層面上尋找質(zhì)量損失成本源。其次，結(jié)合質(zhì)量損失分析原則將項目層面損失成本源通過組織對應表向公司職能部門層面歸集，尋找施工質(zhì)量的公司層面的損失成本源。再次，將其他質(zhì)量損失歸集進入質(zhì)量損失類型與原因分析表。最后，按照質(zhì)量損失類型與原因分析表將各類損失成本源歸集至公司層面。
3、建立和健全質(zhì)量成本核算體系
3.1建筑施工企業(yè)質(zhì)量成本核算科目設置
為了以貨幣價值的形式綜合反映產(chǎn)品質(zhì)量成本問題，企業(yè)應該設置“質(zhì)量成本”一級科目，并下設5個二級明細科目，即預防成本、內(nèi)部損失成本、鑒定成本、外部損失成本和質(zhì)量費用調(diào)整。其中，質(zhì)量費用調(diào)整科目核算實際并沒有支出，但應計入其他二級賬戶的隱含成本，以保證質(zhì)量成本賬戶借方發(fā)生額能夠完整地反映企業(yè)所發(fā)生的質(zhì)量成本。各二級賬戶應根據(jù)實際支付的具體內(nèi)容設置三級明細科目，反映實際發(fā)生的各項費用支出。建筑施工企業(yè)質(zhì)量成本三級科目設置如表2所示。
3.2質(zhì)量成本核算體制的建立
由于質(zhì)量成本的會計核算體系屬于管理會計體系范疇，不能納入企業(yè)一般的財務會計核算體系，建立質(zhì)量成本的會計核算體系，第一步工作是填寫相關(guān)原始憑證，包括返修單（內(nèi)外部）、返工單（內(nèi)外部）、停工單（內(nèi)外部）、材料降級處理報告單等，把當期發(fā)生的質(zhì)量費用通過原始憑證歸集質(zhì)量成本明細科目中。其次，每期期末把當期質(zhì)量成本科目中歸集質(zhì)量費用按發(fā)生原因和發(fā)生地點，采取一定的方法分別結(jié)轉(zhuǎn)到制造費用、生產(chǎn)成本、營業(yè)費用和管理費用科目。最后，編制質(zhì)量成本報告、質(zhì)量成本說明書，分析產(chǎn)品質(zhì)量成本總額、構(gòu)成、單位產(chǎn)品質(zhì)量成本。具體運作流程如圖3.
4、重視質(zhì)量成本分析
質(zhì)量成本分析，即根據(jù)質(zhì)量成本核算的資料進行歸納、比較和分析，共包括4個分析內(nèi)容：質(zhì)量成本總額分析，構(gòu)成內(nèi)容分析，構(gòu)成比例分析和質(zhì)量損失率分析。
4.1質(zhì)量成本總額及其構(gòu)成內(nèi)容分析
首先，計算出本月（或本期）的質(zhì)量成本總額及其構(gòu)成內(nèi)容，然后，分析比較本月（或本期）質(zhì)量成本與上月（或上期）質(zhì)量成本的變化情況，據(jù)此找出質(zhì)量成本的發(fā)展趨勢。
4.2質(zhì)量成本構(gòu)成比例分析
所謂質(zhì)量成本構(gòu)成比例分析，就是在質(zhì)量成本核算的基礎上，分別計算內(nèi)部損失成本、外部損失成本、鑒定成本和預防成本占質(zhì)量成本總額的比例，即內(nèi)部損失成本率、外部損失成本率、鑒定成本率和預防成本率。然后，分析比較質(zhì)量成本項目構(gòu)成與最佳質(zhì)量成本指標，找到控制和降低質(zhì)量成本的途徑。其中，最佳質(zhì)量成本指標可借鑒朱蘭的最佳質(zhì)量成本模型而得。將質(zhì)量總成本曲線劃分為質(zhì)量改進區(qū)、質(zhì)量成本最佳區(qū)和質(zhì)量成本過剩區(qū)，如圖4所示。
在質(zhì)量改進區(qū)域，損失成本高于質(zhì)量總成本的70%，預防成本則低于質(zhì)量總成本的10%，在此區(qū)域應加強質(zhì)量管理，采取突破性措施予以改進，以降低質(zhì)量總成本。在質(zhì)量成本最佳區(qū)域，損失成本占質(zhì)量總成本的50%，預防成本低于質(zhì)量總成本的10%，處于此區(qū)域時應將質(zhì)量管理活動的重點轉(zhuǎn)向控制。在質(zhì)量成本區(qū)域，損失成本小于質(zhì)量總成本的40%，鑒定成本則大于50%，處于此區(qū)域應降低質(zhì)量標準中過定標準，減少鑒定成本支出，從而使鑒定成本降下來。
4.3質(zhì)量損失率分析
控制內(nèi)外部損失成本是質(zhì)量成本管理中既能保證質(zhì)量又能降低成本的關(guān)鍵項目，因此，可以質(zhì)量損失率的分析尋求質(zhì)量成本管理的重點。所謂質(zhì)量損失率，就是指內(nèi)部損失成本和外部損失之和與施工總產(chǎn)值之比，是質(zhì)量指標體系中一項重要的經(jīng)濟性指標，其大小反映了企業(yè)質(zhì)量管理效，其值應該越小越好。同時，還可通過分析比較本月份質(zhì)量損失率與上月份質(zhì)量損失率，來衡量管理是否有效。
參考文獻：
[1]尤建新。質(zhì)量成本管理[M］。北京：石油工業(yè)出版社，2003.
中圖分類號： C29文獻標識碼：A 文章編號：
一 前言
（一）研究的背景
建筑業(yè)在我國國民經(jīng)濟中具有重要地位和作用，它是為國民經(jīng)濟提供生產(chǎn)能力和長期耐用性消費資料的物質(zhì)生產(chǎn)部門，能夠為國家創(chuàng)造巨大的物質(zhì)財富，屬于國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)。建筑業(yè)是一個成長率很高的產(chǎn)業(yè)。近幾年，國家加大了基礎設施建設的投資。伴隨著我國城市化的進度不斷加快，建筑業(yè)市場份額快速增加。同時，建筑業(yè)又是一個效率增長緩慢，技術(shù)含量不高，粗獷性增長，效益水平低下的行業(yè)。90 年代至今呈下降趨勢，出現(xiàn)全行業(yè)困難狀況。出現(xiàn)這個問題的一個至關(guān)重要的原因是我國施工企業(yè)項目成本的管理實踐效果不理想，有些項目缺乏必要的成本管理環(huán)節(jié)，沒有進行成本的預測和計劃，在管理上存在隨意性。有些項目沒有依據(jù)成本計劃進行成本控制或由于成本計劃編制質(zhì)量不高，無法依據(jù)成本計劃進行成本控制使得成本管理走向形式化。因此，要想提升企業(yè)的競爭力就必須重視并改變現(xiàn)有的成本管理模式，步驟及環(huán)節(jié)。
（二）研究的意義
加強項目成本核算，對我國建筑施工企業(yè)做好項目成本管理工作具有極其重要的現(xiàn)實意義。
首先，加強項目成本核算是建筑企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的要求。隨著社會主義市場經(jīng)濟體系的建立和完善以及加入世貿(mào)組織體系以后，我國建筑施工企業(yè)的外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了許多變化。招標投標制度的建立、建設監(jiān)理制度的建立、新科學新技術(shù)的發(fā)展及計算機網(wǎng)絡技術(shù)的使用為施工企業(yè)的經(jīng)營管理工作起到積極作用；而目前我國的建筑市場局面仍然是“僧多粥少”，有價值、高效益的品牌施工企業(yè)為數(shù)不多。所以，無論從施工企業(yè)面臨的政策法規(guī)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境還是市場環(huán)境來看，形勢都是異常嚴峻的。因此，建筑施工企業(yè)必須加強成本、核算，以達到降低成本提高企業(yè)競爭能力的目的。
其次，加強項目成本核算是建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。通過項目成本核算，企業(yè)獲得的是極具價值、長期受益的進行項目管理的信息。成本核算是戰(zhàn)略成本管理中重要的一環(huán)。從企業(yè)成本戰(zhàn)略的角度來看，企業(yè)擁有完整的信息體系所產(chǎn)生的收益將遠大于暫時支出的核算成本。企業(yè)只有推行成本戰(zhàn)略，加強成本核算工作，逐步建立信息資源優(yōu)勢，才能適應戰(zhàn)略發(fā)展的需要。
二 施工企業(yè)項目成本核算的概念及理論基礎
（一）施工企業(yè)項目成本核算的相關(guān)概念
根據(jù)現(xiàn)行成本管理之規(guī)定，本文所談到的項目成本核算是指：根據(jù)建設施工項目管理和企業(yè)實際經(jīng)營決策的需要為基礎進行核算的成本，通常稱之為項目成本。
工程項目成本劃為人工費、材料費、機械使用費、其它直接費和間接費用。進行項目成本核算時，就是按這種分類方法歸集生產(chǎn)費用的。
1．人工費：是指直接從事工程施工的生產(chǎn)工人開支的各項費用，包括基本工資、工資性補貼、輔助工資、勞動保護費、按生產(chǎn)工人工資總額計提的職工福利費等（包括為生產(chǎn)工人個人繳納的住房公積金、基本養(yǎng)老保險費、失業(yè)保險費、基本醫(yī)療保險費等）。
2．材料費：是指在施工過程中耗用的構(gòu)成工程實體的原材料、輔助材料、構(gòu)配件、零配件、半成品的費用，包括材料原價、材料運雜費和材料采購及保管費。
3．機械使用費：是指工程施工機械作業(yè)所發(fā)生的機械使用費及機械安裝拆卸費和場外運費。
4．其他直接費：是指為完成工程施工發(fā)生的不構(gòu)成工程實體的輔助費用，包括有關(guān)的施工現(xiàn)場材料的二次搬運費、生產(chǎn)工具和用具使用費、檢驗試驗費、工程定位復測費、工程點交費用、場地清理費用、環(huán)境保護費、文明施工費、安全施工費、臨時設施攤銷費用、夜間施工增加費、縮短工期增加費、已完工程及設備保護費、水電費等。
5．間接費用：是企業(yè)下屬各施工單位為組織和管理施工生產(chǎn)活動所發(fā)生的費用，包括施工、生產(chǎn)單位管理人員工資、獎金、職工福利費、勞動保護費、固定資產(chǎn)折舊費及修理費、物料消耗、低值易耗品攤銷、取暖費、辦公費、差旅費、財產(chǎn)保險費、工程保修費、排污費等。
（二）施工企業(yè)項目成本核算對象的確定
進行項目成本核算的前提條件是合理地劃分工程成本核算對象。成本核算對象確定的原則一般應根據(jù)施工生產(chǎn)的特點、管理上的要求、工程合同的內(nèi)容和生產(chǎn)費用的發(fā)生情況來確定。劃分成本對象要合理，我們應該把握以下幾大基本原則：
1．對工期長、規(guī)模大的工程，則可以考慮將工程劃分為若干個部分，以每一個部分工程作為成本核算對象。
2．對同一工程項目，若由同一施工單位施工，具有同一結(jié)構(gòu)類型、同一施工地點、單位工程量較小、開工竣工時間相近的若干單位工程，可將其并作一個成本核算對象進行核算。這樣可以降低成本核算的工作量和成本核算成本。
3．大型主體工程應該盡可能的以每一個分部工程作為成本核算對象，而對建筑安裝工程一般應以每一獨立編制施工圖預算的單位工程為成本核算對象。這樣可以保證在進行成本核算時，可以有針對性的對每一個單位工程進行核算。
（三）施工企業(yè)項目成本核算的方法與原則
施工企業(yè)項目成本核算是進行項目成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和進行成本管理的前提條件，施工企業(yè)的項目成本核算可以按以下方法進行：
1．根據(jù)成本計劃確立成本核算指標
確定成本核算指標是項目部進行成本核算的首要目標。進行成本控制時設置的成本核算指標要與成本計劃相對應。將成本計劃與成本核算結(jié)果對照進行比較，使其能夠及時準確的反映出成本計劃的執(zhí)行情況。利用成本核算指標反映工程項目成本的分布細節(jié)，可以避免過多的報表，簡化核算過程，提高成本核算的效率。
2．進行項目成本核算主要因素分析
任何一個工程項目都有很多成本核算科目，我們沒有必要且無法對每一個科目都進行核算。在涉及成本的諸多因素中，包括該工程項目實際作業(yè)中資源的消耗數(shù)量、價格及資源價格變動的概率等。隨著建筑市場的逐步發(fā)展，由業(yè)主提供的建筑材料越來越多，其價格對項目部來說是無法控制的成本，應將其從成本核算對象中刪除，將主要的核算對象轉(zhuǎn)化為其它的影響成本的因素。
3．進行成本核算指標的敏感性分析
設置成本核算指標的另一方法，對主要的影響成本核算的因素進行敏感性分析。通過敏感性分析可以判斷出影響成本核算的某一具體因素對整個工程項目成本影響的程度。對進行過敏感性分析的影響成本核算的因素要對其進行分類管理，對影響項目成本程度較小的因素進行一般化管理，對影響項目成本較大的因素應進行重點管理，突出重點，簡化成本核算工作，提高成本核算工作的效率。
三 施工企業(yè)項目成本核算中常見的錯誤及不良現(xiàn)狀
（一）施工項目成本核算中常見的錯誤
1．擅自擴大成本開支范圍
資本性支出與收益性支出的混淆，把企業(yè)的期間費用列至成本支出中，影響了項目成本的可靠性和真實性。把被沒收的財物、支付的滯納金、罰款、贊助支出，把購建固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和其他資產(chǎn)以及對外投資等資本性支出列入工程項目的成本，影響了企業(yè)的利潤構(gòu)成。
2．沒有按照權(quán)責發(fā)生制原則來確定成本報告期的收入和支出
計算收入時，以實際收款額計算收入而不是按照已確認的已完工程工作量計算收入；以實際支付的費用計列支出而不是按照實際受益時間進行待攤和預提。這樣，考核成本計劃的執(zhí)行情況就失去了意義。在報告期末，對已領出但尚未實際耗用的材料開列清單，辦理假退庫手續(xù)，混淆了成本核算的會計分期，從而報告期的成本變化情況難以正確分析。
3．材料的領出耗用沒有科學的計價
實際成本計價法下材料的領出和耗用沒有科學的計價；計劃成本計價法下材料的領出耗用也沒有運用科學的成本差異進行分配，隨意的計算材料成本差異率。這樣，人為地調(diào)整了項目成本，成本的可靠性和真實性受到嚴重影響。
4．未完工程實際成本未正確計算
計算成本時，沒有正確計算未完工程的實際成本，對未完分部分項工程沒有進行實際盤點和科學的估算。從而造成項目成本虛盈的假象，無法進行成本控制工作。
總之，項目成本核算中常見的錯誤有很多。無論是出現(xiàn)哪一種，都會影響成本核算的準確性及真實性，無法完成項目成本核算的任務，達不到降低工程項目成本的目的。
（二）施工項目成本核算的不良現(xiàn)狀
1．基礎核算工作不健全
工程項目成本核算的準確與否，主要是看各項數(shù)據(jù)是否準確、全面；同時還應具備預算成本表。經(jīng)管部門要根據(jù)這些統(tǒng)計資料才能按施工項目進行分類核算、歸集成本。但有些企業(yè)的統(tǒng)計工作做得不細致，成本核算缺乏相應的原始依據(jù)，統(tǒng)計報表上的數(shù)字也只是簡單的一些文字說明或單一的產(chǎn)值統(tǒng)計，每一個單項工程或單位工程所消耗的生產(chǎn)要素反映的內(nèi)容較少，甚至部分項目連統(tǒng)計報表都沒有，給成本核算工作帶來了一定的困難。
2．工程結(jié)算、成本支出與施工進度不同步
建筑業(yè)實行的是招投標制，存在三方，即：施工雙方，業(yè)主、工程監(jiān)理，月底施工方將該月完工的工程量給業(yè)主和工程監(jiān)理上報，審批下來的時間為20天左右。而企業(yè)的經(jīng)管部門將報表上報給上級的期限是當月月底，這中間就有了時間上的不同步。同時經(jīng)管部門按預計產(chǎn)值編制的報表跟施工現(xiàn)場的進度不同步。合同管理部門提供的資料不準確導致合同中的 “預計合同總收入”、“預計合同總成本”、“完工比例”等數(shù)據(jù)與實際情況相差較大，最終導致項目成本的核算不準確，無法正確反映某一期間項目的真實盈利情況。
3．管理人員素質(zhì)不高
大多數(shù)經(jīng)營管理人員特別是剛走向崗位的大學畢業(yè)生只熟悉經(jīng)管業(yè)務知識，但對施工生產(chǎn)知識了解很少，對施工現(xiàn)場情況了解不多，從而導致經(jīng)管人員對成本的開支范圍模糊，對當期成本與下期的成本界限劃分不清晰；材料匯總分配時，不清楚相關(guān)物資材料消耗對應在哪個工程項目上；對預算定額及取費標準也不了解，因此在成本核算的過程中，成本核算與預算的口徑不一致，成本預測、成本核算、成本分析等成本管理工作難以有效進行。
四 完善施工企業(yè)項目成本核算的對策分析
（一）加強基礎工作，保證成本核算所需資料的質(zhì)量
為了保證成本核算的數(shù)據(jù)真實可靠，有必要做好各項與成本核算密切相關(guān)的基礎工作，使施工過程中的經(jīng)濟數(shù)據(jù)正確、及時地反映出來。這就要求我們要做好原始記錄工作。
施工企業(yè)的施工定額，主要有勞動定額、材料的消耗定額、費用定額、機械設備利用定額和工具消耗定額等。做好施工的定額工作，能有效的避免浪費。
原始記錄是記錄公司經(jīng)濟業(yè)務完成情況的實際書面證明，是明確經(jīng)濟責任的證據(jù)。為了克服收支不清、成本核算無據(jù)可查等情況，施工企業(yè)應該根據(jù)實際情況，建立健全的各項原始記錄，制定原始記錄的填制、審核和交接等制度，確保每項原始記錄都有人負責，為企業(yè)管理和成本核算提供可靠、詳細的依據(jù)。
（二）提高人員素質(zhì)，重視成本核算管理班子建設
在項目的施工期間，為了確保責任成本各項指標的落實，必須建立健全的核算班子。加強對管理人員的培訓力度，定期組織管理人員到施工現(xiàn)場進行實地考察，使其明確成本費用的具體開支范圍。對其崗位的設置應責任明確，要體現(xiàn)出崗位之間相互監(jiān)督與制約的原則。為了節(jié)約人力成本，那些工程較小的項目，可以讓員工兼職。但是無論是簡直還是專職，每一個環(huán)節(jié)必須按照要求做好本職工作。
（三）推進責任成本管理，細化管理
首先，將責任成本分解成經(jīng)濟指標。這些經(jīng)濟指標包括產(chǎn)值、產(chǎn)量、工程質(zhì)量、安全技術(shù)指標、費用、勞動消耗、外購材料優(yōu)良率等，然后將各部門的責任轉(zhuǎn)化成經(jīng)濟指標，從而分解到各個責任中心加以控制。
其次，正確評價績效。根據(jù)每個責任中心編制的成本核算報告，結(jié)合事先分配的任務量和驗收情況，對各部門的工作成果進行考核，對成本預算的執(zhí)行情況進行分析，總結(jié)經(jīng)驗，及時找出問題。
再次，合理保證對員工的激勵機制。包括各部門人員的工資、從控制支出中節(jié)約的成本、提前竣工獎、工程安全獎、工程質(zhì)量獎等，保證公司員工的收入也是管理的目標。
五 總結(jié)
目前，我國宏觀經(jīng)濟仍保持良好的發(fā)展勢頭，固定資產(chǎn)投資仍保持在一個較高的發(fā)展水平，施工企業(yè)發(fā)展面臨較好市場發(fā)展機遇，但同時也面臨著日趨激烈的市場競爭，施工企業(yè)惟有認真研究市場，研究項目成本核算，不斷提升自身的項目盈利水平，才能保持企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，增強企業(yè)的核心競爭力。
完善我國施工企業(yè)項目成本核算，依然任重道遠。限于條件所限，本文參考的資料不足，加上筆者的學識和精力有限，論文還存在許多不足之處，文中涉及的內(nèi)容及得出的結(jié)論還有待進一步檢驗和深入研究。
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