時(shí)間：2023-03-17 18:12:32
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激勵(lì)理論在企業(yè)管理中的作用首先表現(xiàn)在能夠調(diào)動(dòng)員工的積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更多的企業(yè)效益。企業(yè)良好的激勵(lì)機(jī)制和制度，能夠調(diào)動(dòng)企業(yè)員工工作的積極性和主動(dòng)性，使得企業(yè)員工在一定的激勵(lì)和競爭中努力提高自己的業(yè)績，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的、更大的經(jīng)濟(jì)效益。在很多的現(xiàn)代企業(yè)中，存在著這樣的現(xiàn)象，就是一些非常優(yōu)秀的員工所取得的企業(yè)業(yè)績還沒有企業(yè)中那些普通員工所取得的企業(yè)業(yè)績高，這都是企業(yè)激勵(lì)制度不完善，甚至是企業(yè)及獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制沒有在企業(yè)中實(shí)施的結(jié)果。一個(gè)成熟的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制和制度對(duì)企業(yè)員工起一定的積極作用，能夠充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性和主動(dòng)性以及創(chuàng)造性，使得企業(yè)員工以更好、更飽滿的姿態(tài)投入到企業(yè)的發(fā)展之中，從而為企業(yè)創(chuàng)造出更多的經(jīng)濟(jì)效益。
1.2激發(fā)員工潛力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的人力資源配置
激勵(lì)理論在企業(yè)管理中的作用還表現(xiàn)在激發(fā)員工潛力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置。從實(shí)踐研究表明，一個(gè)人在激勵(lì)的體制或者是環(huán)境之下，所發(fā)揮出來的潛力是非常大的，如果一個(gè)人處在一個(gè)比較普通的環(huán)境之中，其潛力的發(fā)揮是處于一般水平的。在一個(gè)充滿激勵(lì)的環(huán)境之下，人的潛力能夠得到充分的激發(fā)，可以發(fā)揮出一般環(huán)境之下所發(fā)揮不出來的潛力，這對(duì)一個(gè)人所從事的工作是非常有利的。同時(shí)這也實(shí)現(xiàn)了人才資源的合理優(yōu)化配置。在現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展過程中，利用激勵(lì)制度去激發(fā)員工的潛力和潛能，不僅可以為企業(yè)創(chuàng)造出更多的經(jīng)濟(jì)效益，還能夠給企業(yè)提供更多的人力資源，從而使得企業(yè)在人力資源方面能夠?qū)崿F(xiàn)最大限度的優(yōu)化配置。
1.3實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值，提高企業(yè)凝聚力
除此之外，激勵(lì)理論在企業(yè)管理中的作用還表現(xiàn)在實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值，提高企業(yè)凝聚力。每個(gè)人都具備社會(huì)價(jià)值和自我價(jià)值，在企業(yè)中實(shí)施激勵(lì)制度，能夠最大限度地幫助員工實(shí)現(xiàn)自己的個(gè)人價(jià)值，從而進(jìn)一步提高企業(yè)的凝聚和向心力，使得企業(yè)的員工能夠凝聚在一塊，形成一種合力，為企業(yè)的發(fā)展和管理做出更大的貢獻(xiàn)。激勵(lì)理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用，不僅可以滿足員工的社交需求，使得員工與領(lǐng)導(dǎo)建立一種比較和諧的關(guān)系，為員工帶來更多的自信與工作的信心；還可以滿足員工的尊重需要，使得員工在獲得自己的報(bào)酬以及獎(jiǎng)勵(lì)之外，還能贏得其他員工及同事的支持、信任與尊重，從而為公司貢獻(xiàn)更多的力量。此外，通過激勵(lì)理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用，企業(yè)員工可以把自己的需要轉(zhuǎn)化為自己工作的信念與精神，在工作中就能夠最大程度地發(fā)揮自己的潛能，為企業(yè)做出自己的貢獻(xiàn)。在滿足了員工的需求之后，就會(huì)形成一種凝聚力和向心力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展以及管理質(zhì)量的提高.
2激勵(lì)理論缺失所導(dǎo)致的企業(yè)管理問題
2.1員工的培訓(xùn)力度不夠
激勵(lì)理論缺失所導(dǎo)致的企業(yè)管理問題首先就表現(xiàn)在員工的培訓(xùn)力度不夠。在一些現(xiàn)代化企業(yè)的發(fā)展過程中，受傳統(tǒng)觀念的影響，許多的企業(yè)在員工培訓(xùn)方面做得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，甚至很少拿出一部分資金來搞員工培訓(xùn)。使得一些企業(yè)的員工素質(zhì)不高，其專業(yè)知識(shí)缺乏以及專業(yè)技能不熟練等問題出現(xiàn)，這勢(shì)必會(huì)影響到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。時(shí)代的不斷變化與發(fā)展，信息技術(shù)的不斷更新，使得企業(yè)必須轉(zhuǎn)變觀念，引入激勵(lì)理論，加強(qiáng)企業(yè)的管理與發(fā)展。員工培訓(xùn)力度不夠，特別是激勵(lì)培訓(xùn)力度不夠，還表現(xiàn)在企業(yè)的員工對(duì)企業(yè)的待遇不滿意導(dǎo)致的跳槽或者是用工荒等現(xiàn)象出現(xiàn)，這些都是激勵(lì)理論缺失所導(dǎo)致的企業(yè)管理問題。如果這些問題不能得到更好的解決，企業(yè)激勵(lì)理論得不到更好的應(yīng)用，會(huì)影響到企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。
2.2員工競爭激勵(lì)制度不完善
激勵(lì)理論缺失所導(dǎo)致的企業(yè)管理問題，還表現(xiàn)在員工競爭激勵(lì)制度不完善。從一些企業(yè)的調(diào)查中顯示，目前許多企業(yè)還受傳統(tǒng)觀念的影響，在企業(yè)的管理與發(fā)展過程中實(shí)施平均主義，無論是優(yōu)秀員工還是普通員工都平等對(duì)待。久而久之就會(huì)挫傷一些優(yōu)秀員工的積極性，影響到企業(yè)的發(fā)展與進(jìn)步。并且許多現(xiàn)代企業(yè)的員工競爭激勵(lì)不完善，企業(yè)缺乏優(yōu)秀的競爭平臺(tái)供企業(yè)的優(yōu)秀員工去發(fā)展，無法激發(fā)他們更多的潛力。甚至在一些企業(yè)的發(fā)展過程中，其員工競爭激勵(lì)體制是不成熟的。許多員工在辛辛苦苦工作之后得不到領(lǐng)導(dǎo)的鼓勵(lì)或者是安慰，在精神上缺乏一定的激勵(lì)。這會(huì)影響到企業(yè)員工的精神狀態(tài)，打擊他們工作的積極性。因此，加強(qiáng)激勵(lì)理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用是非常有必要的。
3激勵(lì)理論在企業(yè)管理中的運(yùn)用
3.1注重對(duì)員工的物質(zhì)激勵(lì)
激勵(lì)理論在企業(yè)管理中的運(yùn)用，首先表現(xiàn)在要注重企業(yè)員工的物質(zhì)激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)是最為基礎(chǔ)的，企業(yè)在實(shí)施激勵(lì)制度的時(shí)候，首先應(yīng)該滿足員工的物質(zhì)需求，保障員工的物質(zhì)生活需要。在企業(yè)管理中重視員工的物質(zhì)基礎(chǔ)需要，給企業(yè)員工創(chuàng)造更多的、良好的福利和待遇，讓更多企業(yè)員工的生活條件以及生活質(zhì)量得到改善和提高。企業(yè)在實(shí)施激勵(lì)理論、運(yùn)用激勵(lì)制度的時(shí)候，努力提高企業(yè)員工的工資待遇，解決企業(yè)員工的基本生活，只有這樣企業(yè)員工才能夠沒有后顧之憂地參與到企業(yè)的工作中來。除此之外，企業(yè)在實(shí)施激勵(lì)機(jī)制和激勵(lì)制度的時(shí)候，還應(yīng)該采取適當(dāng)?shù)母偁帣C(jī)制與適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制相結(jié)合，從而調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，使他們有一定的危機(jī)感和信任感，全情投入到工作中，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益，為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)更多的力量。
3.2加強(qiáng)對(duì)員工的精神激勵(lì)
在當(dāng)今物質(zhì)文明極大發(fā)展的過程中，精神文明也得到了越來越多的重視，特別是在企業(yè)管理當(dāng)中對(duì)精神文明建設(shè)給予很高的重視。激勵(lì)理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用還表現(xiàn)在加強(qiáng)對(duì)員工的精神激勵(lì)。在保障了對(duì)員工的物質(zhì)激勵(lì)之外，還有必要對(duì)員工進(jìn)行精神激勵(lì)。企業(yè)在管理過程中，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)員工的精神激勵(lì)，可以使其轉(zhuǎn)化為一種精神動(dòng)力，讓員工以更加飽滿的精神狀態(tài)投入到企業(yè)的工作之中，為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的力量。加強(qiáng)對(duì)企業(yè)員工的精神激勵(lì)，主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面。第一，企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)員工的興趣愛好以及員工的特長為企業(yè)的員工安排適合他們的工作，并且還應(yīng)該立足于實(shí)際情況，為企業(yè)的員工制定一個(gè)長期的職業(yè)規(guī)劃。第二，在考評(píng)等方面應(yīng)盡量滿足員工的需求，領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)的日常工作中也應(yīng)該盡可能地給予員工鼓勵(lì)，滿足企業(yè)員工的精神需求。
3.3建立健全考評(píng)激勵(lì)制度
建立健全考評(píng)激勵(lì)制度也是激勵(lì)理論在企業(yè)管理中運(yùn)用的表現(xiàn)。一個(gè)企業(yè)的考評(píng)制度對(duì)企業(yè)的管理與發(fā)展是相當(dāng)重要的，甚至可以說企業(yè)考評(píng)制度的好壞與企業(yè)發(fā)展的成敗是密切相關(guān)的。如果一個(gè)企業(yè)在考評(píng)制度方面出現(xiàn)不公平、不公正現(xiàn)象，勢(shì)必會(huì)影響到企業(yè)的發(fā)展以及經(jīng)濟(jì)效益的獲得和績效的提高。因此，企業(yè)要提高管理的質(zhì)量以及促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展，就應(yīng)該建立健全考評(píng)激勵(lì)制度，確立一種公平、公正的考評(píng)機(jī)制，使得企業(yè)在發(fā)展過程中充分植入激勵(lì)理論。除此之外，企業(yè)在制定考評(píng)激勵(lì)體制及制度的時(shí)候，應(yīng)該與企業(yè)的員工進(jìn)行及時(shí)溝通，盡量避免不公平人為現(xiàn)象的出現(xiàn)。只有這樣才能夠進(jìn)一步在企業(yè)管理中運(yùn)用激勵(lì)理論。
3.4加強(qiáng)對(duì)激勵(lì)制度進(jìn)行逐步完善
激勵(lì)理論在企業(yè)管理中的運(yùn)用還體現(xiàn)在加強(qiáng)對(duì)激勵(lì)制度進(jìn)行逐步的完善。企業(yè)在管理的過程中，對(duì)于確定了的激勵(lì)制度應(yīng)該定期進(jìn)行完善或者是改革。并且對(duì)激勵(lì)制度的逐步完善，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況以及企業(yè)員工的真實(shí)需求，來進(jìn)行進(jìn)一步的改革，使得激勵(lì)制度與企業(yè)的逐步發(fā)展相適應(yīng)。除此之外，加強(qiáng)對(duì)激勵(lì)制度進(jìn)行逐步的完善還體現(xiàn)在企業(yè)對(duì)激勵(lì)制度和激勵(lì)方案進(jìn)行不定期的修改，在修改的過程中不斷加入企業(yè)發(fā)展的新元素以及時(shí)展的特色，從而為企業(yè)的發(fā)展注入新的活力和動(dòng)力。只有這樣不斷地完善激勵(lì)體制與制度，才能夠進(jìn)一步加強(qiáng)激勵(lì)理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用。
2負(fù)激勵(lì)在企業(yè)管理中的作用
2.1負(fù)激勵(lì)是控制員工行為的一條隱性“止步線”
就像道德與法律的界線一樣，逾越了道德的界線必然受到法律的懲處，負(fù)激勵(lì)也是如此，企業(yè)一般都設(shè)有日常的行為準(zhǔn)則、管理制度等，超出了這個(gè)準(zhǔn)則、制度必然受到一定的制裁。當(dāng)然，負(fù)激勵(lì)的措施和手段大部分存在于企業(yè)的相應(yīng)管理制度中。負(fù)激勵(lì)作為一條“止步線”，也許作為一名企業(yè)員工很少注意到，實(shí)際上卻起到控制員工行為不可或缺的作用，在日常的潛移默化中，員工自覺或不自覺地已經(jīng)接受了這種負(fù)激勵(lì)制度的約束，無形之中給企業(yè)的管理行為帶來一種持續(xù)良性循環(huán)效應(yīng)。比如，在制度中規(guī)定“上班遲到一次扣薪100元”，所有的員工都知道不能遲到，否則會(huì)被處罰，正常情況下，員工自然而然地養(yǎng)成了按時(shí)上班的習(xí)慣，管理者其實(shí)只應(yīng)用了一條負(fù)激勵(lì)的約束機(jī)制，就管住了整個(gè)企業(yè)的勞動(dòng)紀(jì)律，可見，這條隱性“止步線”多么重要。
2.2負(fù)激勵(lì)可以起到以儆效尤的作用
以上談到負(fù)激勵(lì)制度通常是約束員工行為的界線，但并不意味著所有員工都會(huì)遵守約定的法則，正如，并不是有了法律所有的公民都會(huì)守法一樣，總有些員工會(huì)犯這樣那樣的錯(cuò)誤，不然，這些法律制度和企業(yè)負(fù)激勵(lì)制度就沒有存在的必要，也就意味著，當(dāng)一些員工逾越這些約束時(shí)產(chǎn)生的后果將得到相應(yīng)的處罰，而這種處罰的性質(zhì)是強(qiáng)制性的、威脅性的、起震懾作用的，往往可以起到殺一儆百的作用，真正使員工在心理上接受對(duì)企業(yè)管理行為的敬意，從而提高對(duì)自我行為的管理。例如，假設(shè)在一個(gè)企業(yè)中本月有3人次上班遲到，企業(yè)當(dāng)月對(duì)此3人各扣薪100元，并予公告，就會(huì)使員工意識(shí)到，這種負(fù)激勵(lì)的手段不是擺設(shè)，而是很好地維護(hù)了企業(yè)的勞動(dòng)紀(jì)律。
2.3負(fù)激勵(lì)對(duì)員工心理的影響經(jīng)常大于正激勵(lì)
所謂正激勵(lì)就是對(duì)個(gè)體的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，以使這種行為更多地出現(xiàn)，提高個(gè)體的積極性，主要表現(xiàn)為對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)和表揚(yáng)等。但是，正激勵(lì)對(duì)員工的心理影響在逐步淡化，特別是對(duì)于高薪白領(lǐng)階層，有調(diào)查表明，在中國月薪高于5000元的階層，對(duì)于獎(jiǎng)勵(lì)額度在10%以下的激勵(lì)，絕大多數(shù)人員表示“沒感覺”，原因是相對(duì)于其較高的薪酬總額來說，這一點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)是微不足道的，也難怪他們無所謂，并且經(jīng)常性的表揚(yáng)也會(huì)落入習(xí)以為?！岸栊浴钡娜μ?。而負(fù)激勵(lì)的心理影響卻是巨大的，并且具有雙重性，從物質(zhì)的角度看，本來正常情況下就能得到的沒拿到還被處罰，損失是雙倍的，更重要的是精神上受打擊，心理波動(dòng)可想而知，企業(yè)正是通過負(fù)激勵(lì)的方式從心理上的影響達(dá)到影響其行為的目的。如上例，一個(gè)白領(lǐng)遲到被扣薪100元并公告，此白領(lǐng)很擔(dān)心員工對(duì)他的認(rèn)識(shí)改變，對(duì)他的心理影響不是能以金錢來衡量的。
2.4負(fù)激勵(lì)的正效應(yīng)
簡單地從字面上理解，人們往往會(huì)想到負(fù)激勵(lì)起到的是負(fù)效應(yīng)，恰恰相反，我們?cè)谄髽I(yè)管理過程中就是要通過負(fù)激勵(lì)起到正效應(yīng)。上述談到的“止步線”也好、以儆效尤也好，所有的負(fù)激勵(lì)措施或手段都是為規(guī)范員工行為、為企業(yè)管理行為服務(wù)的。日前，一份研究報(bào)告認(rèn)為，當(dāng)前人事管理工作中的“職務(wù)能上不能下、工資能增不能減，年度考核只有優(yōu)秀、稱職，沒有或極少數(shù)不稱職”等諸多現(xiàn)象的產(chǎn)生，源于沒有負(fù)激勵(lì)制度，最終導(dǎo)致整個(gè)集體缺乏激情與活力，創(chuàng)造性和積極性不高。從上述案例分析，可能一次處罰對(duì)當(dāng)事人來說是負(fù)面的、消極的一面，但是應(yīng)該看到，如果沒有這些負(fù)激勵(lì)的措施，對(duì)員工的錯(cuò)誤行為放任自流，可想而知一個(gè)企業(yè)的命運(yùn)將會(huì)如何，其實(shí)這只是對(duì)少數(shù)人的處罰，效果是使大多數(shù)人遵守企業(yè)的“游戲規(guī)則”，正面效應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于負(fù)面效應(yīng)；對(duì)于當(dāng)事人來說，負(fù)面影響也只是一時(shí)的，只有他認(rèn)識(shí)到錯(cuò)誤并加以改正，最終的結(jié)果才是正面的。
2.5負(fù)激勵(lì)的執(zhí)行不能產(chǎn)生偏差
在憲法中規(guī)定“法律面前人人平等”，負(fù)激勵(lì)也是如此，在企業(yè)管理行為中要做到“負(fù)激勵(lì)面前人人平等”，它的執(zhí)行比正激勵(lì)要更為準(zhǔn)確和適當(dāng)，難度也較大。負(fù)激勵(lì)在執(zhí)行時(shí)往往不同于正激勵(lì)，正激勵(lì)通常偏向于“錦上添花”，多一點(diǎn)少一點(diǎn)，員工不太會(huì)計(jì)較；而負(fù)激勵(lì)則不同，一旦產(chǎn)生偏差，員工就會(huì)斤斤計(jì)較，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)管理者的權(quán)威受損，甚至導(dǎo)致企業(yè)管理制度形同虛設(shè)。例如，一個(gè)員工遲到，決不能因?yàn)閱T工說他在途中塞車，沒有主觀錯(cuò)誤而放棄對(duì)其處罰，否則下次因“塞車”遲到的人會(huì)越來越多，因?yàn)楣芾碚吒静豢赡苋ヂ鋵?shí)是否真的塞車，管理者還可以這樣理解：既然知道上班高峰期有可能塞車，那為什么不能提早一點(diǎn)出發(fā)呢？更不能因人而異，如某領(lǐng)導(dǎo)的太太或親戚遲到而放棄對(duì)其處罰，那么，所有制度將會(huì)流于形式，企業(yè)管理必然陷入混亂的狀態(tài)。
2.6在負(fù)激勵(lì)面前管理者要以身作則
作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)階層，管理者要舍得“虧”自己，要陪同員工接受應(yīng)負(fù)擔(dān)的責(zé)任，讓員工心服口服。在電力行業(yè)中，日常管理中多年采用《月度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核辦法》和《違章記分管理辦法》是兩個(gè)行之有效的管理辦法，這兩個(gè)辦法對(duì)員工的行為做了詳細(xì)界定，絕大多數(shù)是負(fù)激勵(lì)的措施，少數(shù)為正激勵(lì)措施，其中很好的一部分是下一級(jí)員工受到處罰，上級(jí)管理者要受到一定比例的連帶處罰，理論依據(jù)是既然下級(jí)員工犯錯(cuò)上一級(jí)至少要負(fù)管理責(zé)任，這種負(fù)激勵(lì)的連帶處罰措施執(zhí)行時(shí)更具操作性，上級(jí)可以理直氣壯。還有一個(gè)下屬企業(yè)，建立“三德銀行”管理辦法，即職業(yè)道德、社會(huì)公德和家庭美德，管理的范疇從八小時(shí)以內(nèi)延伸到八小時(shí)以外，給每一位員算“三德”的本金，受到的處罰作為“三德”的貸款利息，獎(jiǎng)勵(lì)作為存款利息，而對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層的連帶責(zé)任更嚴(yán)厲，“三德”的積分是全公司員工的平均值，該制度受到員工的極大認(rèn)同。
2.7正確把握負(fù)激勵(lì)的力度和尺度
現(xiàn)代管理理論和實(shí)踐表明，在員工激勵(lì)中，負(fù)激勵(lì)給員工造成工作不安定感，同時(shí)還會(huì)造成員工與上司關(guān)系緊張，同事間關(guān)系復(fù)雜，有時(shí)甚至?xí)茐钠髽I(yè)的凝聚力。過于嚴(yán)厲的負(fù)激勵(lì)措施容易傷害員工的感情，使員工整天處于戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的狀態(tài)，不敢越雷池一步，很容易抹殺員工創(chuàng)新能力和積極性；負(fù)激勵(lì)措施太輕了，員工不當(dāng)回事，處罰與不處罰差不多，不痛不癢，起不到震懾作用，又達(dá)不到預(yù)期目的。因此，負(fù)激勵(lì)的運(yùn)用一定要注意把握一個(gè)“度”，對(duì)于不同的員工群體，有時(shí)還要區(qū)別對(duì)待。在《三國演義》中諸葛亮對(duì)待關(guān)羽、張飛可以說成功使用了正、負(fù)激勵(lì)，他對(duì)關(guān)羽恩崇有加，時(shí)常贊許，而對(duì)張飛則恩威并重，時(shí)常加以貶懲，其結(jié)果使兩位虎將都煥發(fā)出超常的能量。在柔性管理的企業(yè)中，負(fù)激勵(lì)尺度的把握尤為重要。例如，在一個(gè)以商貿(mào)為主的公司，對(duì)于產(chǎn)品推銷員的考核，業(yè)務(wù)量的設(shè)置要準(zhǔn)確適當(dāng)，在通常情況下，設(shè)置的量要使大多數(shù)人通過一定的努力都能完成的合理數(shù)量，如果要求過高、業(yè)務(wù)量過大，一旦未完成就嚴(yán)加處罰，那么推銷員的積極性將大大受挫。
2.8物質(zhì)負(fù)激勵(lì)與精神負(fù)激勵(lì)相結(jié)合
隨著企業(yè)評(píng)估從經(jīng)營成果等硬性指標(biāo)向領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)和吸引、培養(yǎng)、留住優(yōu)秀人才的能力等軟性指標(biāo)的轉(zhuǎn)移，有人預(yù)測人力資源管理的指標(biāo)將被認(rèn)為是經(jīng)營狀態(tài)的終極目標(biāo)，激勵(lì)問題越來越成為組織個(gè)體經(jīng)營管理中的核心。
本文且以華北R電臺(tái)為例，對(duì)此進(jìn)行個(gè)案分析。
R臺(tái)是繼廣東珠江電臺(tái)誕生后在我國成立的第一批直播廣播電臺(tái)之一。1992年開臺(tái)初始，全臺(tái)員工擠在一間辦公室里工作，月薪只有150元，但工作熱情十足。僅以一例為證，在沒有任何行政命令的情況下，R臺(tái)全臺(tái)員工自覺自愿地在下班后留下來，等待了兩小時(shí)，只為搬運(yùn)新添置的辦公桌椅。開臺(tái)一年后，平均年齡只有25歲、不足20人的R臺(tái)，取得了豐厚的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。
秘密在哪里？
我們先來了解赫茲伯格的激勵(lì)——保健理論（Motivation——HygieneTheory）。激勵(lì)因素表示使員工滿意和快樂的工作因素，包括責(zé)任、成就、認(rèn)可、挑戰(zhàn)性的工作及在組織中的提升。保健因素表示免于使員工感到不滿或不快的工作因素，包括物質(zhì)條件、工資、福利、公司政策及管理的技術(shù)水平。赫茲伯格不像馬斯洛那樣把人的五種需求因素按先后層次排列。他指出激勵(lì)因素可以在缺乏保健因素時(shí)存在，保健因素也可以在缺乏激勵(lì)因素時(shí)存在。
創(chuàng)業(yè)伊始，R臺(tái)管理者正是在保健因素相對(duì)匱乏的背景下，有效地發(fā)酵激勵(lì)因素，成功地運(yùn)用了組織傳播中人力資源的精神激勵(lì)模式。他們通過宣傳組織的未來架構(gòu)、近期目標(biāo)，使組織成員更加了解組織，了解自己在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中的作用，從而對(duì)組織產(chǎn)生了強(qiáng)烈的感情和責(zé)任心。他們通過開放管理渠道，讓組織成員參與節(jié)目設(shè)置、形象推廣等，從而形成對(duì)組織的歸屬感和認(rèn)同感。他們通過“工作的報(bào)酬就是工作本身”等理念的滲透，使工作本身具有更多的內(nèi)在意義和更高的挑戰(zhàn)，從而使組織成員有一種自我實(shí)現(xiàn)的成就感。恰似利克特IV系統(tǒng)理論中的第四系統(tǒng)，成為這一時(shí)期R臺(tái)激勵(lì)管理成功的原因所在。
隨著R臺(tái)發(fā)展?jié)u入正軌，僅靠“激勵(lì)因素”已不能全力抵擋，猶如“戰(zhàn)時(shí)經(jīng)濟(jì)政策”只適合于特定的特殊時(shí)期，R臺(tái)管理者遂開始完善一系列“保健因素”。在物質(zhì)激勵(lì)模式中，最為核心的工資獎(jiǎng)金制度尚且合理，能夠更多地與責(zé)任和效益掛鉤，因R臺(tái)畢竟是年輕的組織個(gè)體，不存在以資歷為標(biāo)準(zhǔn)，典型如日本的“年功序列制”工資制度的弊端。
表1利克特IV系統(tǒng)理論的組織原則
第一系統(tǒng)第二系統(tǒng)第三系統(tǒng)第四系統(tǒng)
專權(quán)命令式溫和命令式協(xié)商式組織參與式組織
激勵(lì)恐懼和處罰多為獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)和介入介入與參與
傳播非常少很少有一些非常多
從上到下從上到下從上到下/從下到上全方位
決策上層上層多方信息共同決定
生產(chǎn)效率普通尚可良好優(yōu)秀
缺席率非常高比較高一般低
但是在物質(zhì)激勵(lì)的具體操作過程中，卻存在一大誤區(qū)，即“金錢是最有效的激勵(lì)因素”，從而造成了R臺(tái)負(fù)強(qiáng)化手段均為罰款的事實(shí)。行為學(xué)派的人性理論認(rèn)為，凡是有人群的地方就有經(jīng)濟(jì)人、社會(huì)人、自然人的劃分。只有對(duì)經(jīng)濟(jì)人而言，經(jīng)濟(jì)誘因的控制方式才是最有效的。社會(huì)人、自然人更看重人際關(guān)系的協(xié)調(diào)及來自工作本身的激勵(lì)。在R臺(tái)這樣的組織個(gè)體中，社會(huì)人、自然人居多，他們當(dāng)然也有經(jīng)濟(jì)需要，但在管理中更應(yīng)針對(duì)其優(yōu)勢(shì)需要采取相應(yīng)方式。
這也正是情感激勵(lì)模式的魅力所在。創(chuàng)造良好的自然工作環(huán)境和社會(huì)工作環(huán)境，加強(qiáng)管理者與成員以及成員與成員之間的溝通和協(xié)調(diào)，提高管理者的非權(quán)利影響力，將會(huì)使組織成員保持良好的情緒以激發(fā)其工作熱情。所以，對(duì)于社會(huì)人，因其在工作中重視與周圍的人際關(guān)系，R臺(tái)管理者當(dāng)更多地與之交流，梳理好人際關(guān)系，為之創(chuàng)造融洽的環(huán)境。自然人，因其具有主動(dòng)尋求、承擔(dān)責(zé)任，自己管理自己的特點(diǎn)，那么對(duì)于他們的管理，就不單純是任務(wù)的設(shè)定，簡單的懲罰，也非人際關(guān)系的調(diào)節(jié)。管理者當(dāng)為其解除后顧之憂，創(chuàng)造好的工作環(huán)境，使之充分發(fā)揮其潛能。而R臺(tái)一味地夸大金錢激勵(lì)，導(dǎo)致了組織成員的不滿與逆反，挫傷了其工作的積極性。
這里，我們要特別指出的是在R臺(tái)的成長過程中，精神激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)、情感激勵(lì)都曾做出過巨大貢獻(xiàn)。而這三種模式應(yīng)該是1＋1＋1的加法關(guān)系，絕非絕對(duì)的替代關(guān)系。但在R臺(tái)日漸格式化的具體操作中，沒有實(shí)現(xiàn)三種激勵(lì)方式的可持續(xù)運(yùn)用和恰當(dāng)結(jié)合，尤其是精神激勵(lì)和情感激勵(lì)沒有能夠一以貫之，埋下了巨大隱患。
七年之后的R臺(tái)本應(yīng)是當(dāng)紅的成熟期，卻顯得未老先衰。R臺(tái)和其組成人員存在著嚴(yán)重的“心力交瘁”（Burnout）癥狀。就新聞工作人員這個(gè)特殊群體而言，他們經(jīng)常會(huì)因?yàn)楹ε掠羞z漏新聞的情況發(fā)生、會(huì)急于在截稿時(shí)間內(nèi)交稿、或因?yàn)楣ぷ鲿r(shí)間過長、不能經(jīng)常與家人在一起享受美好時(shí)光、一天24小時(shí)均有備戰(zhàn)感覺，或因?yàn)閷?duì)現(xiàn)有薪水感到不滿、能力可能超出目前所擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)等因素的存在，從而更易產(chǎn)生心力交瘁之感。
心力交瘁會(huì)帶來一系列的后果。在個(gè)人層面，伴隨而來的是生理、心理情緒、認(rèn)知態(tài)度與行為方面的癥狀。在組織層面，Pines認(rèn)為，工作倦怠在環(huán)境中所產(chǎn)生的癥狀包括：工作士氣低落、缺席（特別是病假）、緩慢（tardiness）、停留在工作中的平均時(shí)間減少、高離職率、工作意外增加、工作表現(xiàn)不佳。Robbins則認(rèn)為，當(dāng)工作倦怠的情形發(fā)生后，出現(xiàn)個(gè)人應(yīng)對(duì)工作困難現(xiàn)象，最后則會(huì)導(dǎo)致降低組織承諾以及工作滿意度、缺席頻率增加并會(huì)損及與他人（包括同事、朋友、家人）的人際關(guān)系。Maslach甚至發(fā)現(xiàn)，工作倦怠所造成的影響，會(huì)使工作者產(chǎn)生心理損害、失去自尊，且工作不滿意感亦會(huì)逐漸增加。這種情形長久持續(xù)下去，通常的反應(yīng)就是更換工作，甚至完全不再從事這一行業(yè)（Maslach；李美燕）。馬斯蘭奇則在其工作場所壓力的基本模型中揭示，情緒上的精疲力盡是“心力交瘁”現(xiàn)象的核心。
這個(gè)時(shí)候，組織成員感到勞累、受挫、被掏空而無法面對(duì)下一天的工作。那么，組織成員的度假休息及“充電需求”就是必然的也是必要的。而R臺(tái)運(yùn)作中存在有誤區(qū)二，即為員工提供發(fā)展機(jī)會(huì)會(huì)導(dǎo)致人才流失，所以R臺(tái)的負(fù)強(qiáng)化措施為：員工度假，扣發(fā)全部獎(jiǎng)金；外出培訓(xùn)上學(xué)，停發(fā)全部工資獎(jiǎng)金。結(jié)果，創(chuàng)業(yè)伊始的10名干將中已有3人辭職深造，2人調(diào)離；第二梯隊(duì)也有7人離崗。據(jù)調(diào)查，他們離崗時(shí)大多感到戀戀不舍，但又認(rèn)為，這里的僵化使人看不到希望。
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一般而言，組織幫助其員工發(fā)展工作技能，員工會(huì)更愿意選擇留而非去，而且從心理學(xué)角度講，多數(shù)人懼怕再闖蕩的飄泊感，這種懼怕和年齡成正比。但如果組織個(gè)體不能幫助員工進(jìn)步，不關(guān)心他們想獲得的發(fā)展，也就是說馬斯洛五種需求理論中的人的最高需求——自我實(shí)現(xiàn)得不到滿足，會(huì)導(dǎo)致他們對(duì)現(xiàn)有工作沒有興趣，從而選擇離開。R臺(tái)運(yùn)作中的誤區(qū)三，即組織成員和組織生產(chǎn)是對(duì)立的，這是導(dǎo)致R臺(tái)提前進(jìn)入衰退期的根本原因。這樣的看法夸大了組織成員與組織生產(chǎn)這對(duì)矛盾體中的斗爭性，忽略了彌足珍貴的同一性。布萊克與穆頓的管理方格理論，可以幫助我們更好地解讀這對(duì)矛盾。
團(tuán)隊(duì)型管理，其特點(diǎn)就是對(duì)人和生產(chǎn)都表現(xiàn)出高度關(guān)心。這類管理者相信達(dá)到組織目標(biāo)的最佳方式是通過盡職盡責(zé)的、有才干的、需求得到了滿足的個(gè)人之間的相互依賴的行動(dòng)。因此，這類管理者盡量使組織生產(chǎn)效率最大化，同時(shí)使員工的需求得到最大限度的滿足。
表2領(lǐng)導(dǎo)方格（管理方格）理論示意圖
有人將組織比作“比薩餅”，人是“面粉”，傳播是“和面所需的水”，目標(biāo)是“酵母”。如何運(yùn)用最恰到好處的水分，將面粉經(jīng)過發(fā)酵制作成可口的比薩餅，正是我們研究的目的所在，也是R臺(tái)成敗得失給我們的啟示所在。組織內(nèi)部的效率決定于組織成員的努力和水平。組織成員是組織個(gè)體的最大資產(chǎn)，用對(duì)待最大資產(chǎn)的方式去對(duì)待他們就會(huì)有豐厚的回報(bào)。
參考文獻(xiàn)
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3.Pines,A.M.Burnout.NewYork:FreePress
2市場營銷理論
說起市場的營銷學(xué)理論，它經(jīng)過多年的發(fā)展已經(jīng)取得了不錯(cuò)和顯著的成果，這其中就有一些較具影響力和具實(shí)用性的一些理念和方法，市場營銷學(xué)理論中最具實(shí)用性的一個(gè)方法就是營銷組合的策略。所謂營銷組合就是將公司作為一種營銷的工具，讓公司本身從目標(biāo)的市場中搜尋實(shí)際的營銷目標(biāo)的一種經(jīng)營和銷售的手段，有些著名的企業(yè)家將公司的這種工具主要概括歸納為四種，那就是產(chǎn)品、產(chǎn)品價(jià)格、銷售渠道以及產(chǎn)品促銷這四種。
3市場營銷思想對(duì)于人力資源激勵(lì)的作用
對(duì)于企業(yè)的市場營銷方面而言，我們可以將存在于企業(yè)中的人力資源激勵(lì)活動(dòng)看作是一種營銷的手段和活動(dòng)，那么激勵(lì)所產(chǎn)生的產(chǎn)品其最為直接的消費(fèi)者就是企業(yè)中員工本身，那么在企業(yè)中所有的員工就能夠組成一個(gè)與激勵(lì)的產(chǎn)品相互對(duì)應(yīng)的一個(gè)龐大的消費(fèi)者的群體或市場。
3.1激勵(lì)活動(dòng)中的產(chǎn)品-員工薪酬+附加的產(chǎn)品
在整個(gè)市場的經(jīng)濟(jì)中，對(duì)于物質(zhì)的激勵(lì)而言就主要是通過對(duì)價(jià)格的控制來進(jìn)行的。企業(yè)中員工的薪酬體系集中和直接的體現(xiàn)了整個(gè)企業(yè)對(duì)員工在物質(zhì)方面的激勵(lì)，這個(gè)薪酬體系主要是用來吸引更多的人才、保留現(xiàn)有的人才和激勵(lì)有潛力的人才而設(shè)立的。由此可見，將薪酬體系賦予激勵(lì)的功能是整個(gè)企業(yè)激勵(lì)活動(dòng)的重心和核心所在，也就是說激勵(lì)活動(dòng)中最核心的產(chǎn)品就是薪酬。作為整個(gè)企業(yè)與員工的一種交易，企業(yè)員工主要提供的是產(chǎn)品的要素，這主要包括有員工的體力勞動(dòng)、專業(yè)和技術(shù)方面以及管理和貨幣的投資等等，而企業(yè)與員工的交換就不僅是付給員工的薪酬和收益，這些只是企業(yè)的核心產(chǎn)品，除了核心產(chǎn)品之外，還包括有企業(yè)的附加產(chǎn)品，像員工工作的環(huán)境、對(duì)公司所有員工的管理制度以及人際關(guān)系和整個(gè)企業(yè)的形象、員工與員工、員工與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通協(xié)作以及個(gè)人的發(fā)展機(jī)會(huì)等等這都屬于是企業(yè)的附加產(chǎn)品。因此，對(duì)于整個(gè)企業(yè)而言，他們提供給員工的激勵(lì)就是這些核心的和附加的產(chǎn)品的組合。那么在激勵(lì)活動(dòng)中，員工的薪酬是最核心的產(chǎn)品，而員工工作的環(huán)境、人際發(fā)展關(guān)系以及與領(lǐng)導(dǎo)和同級(jí)之間的溝通合作、企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行的培訓(xùn)、企業(yè)的形象和個(gè)人的發(fā)展機(jī)會(huì)這些都是激勵(lì)活動(dòng)中產(chǎn)生的附加產(chǎn)品。
3.2對(duì)于激勵(lì)所產(chǎn)生的產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)分
在市場的營銷過程當(dāng)中，作為一個(gè)企業(yè)而言，它是不可能對(duì)市場中全體的顧客做到完全的滿足的。因?yàn)槭袌鲋械念櫩洼^多且他們的需求又不盡相同，企業(yè)必須要做到辨認(rèn)并為其分配最為有效的服務(wù)，這就要求企業(yè)對(duì)激勵(lì)活動(dòng)所產(chǎn)生的產(chǎn)品進(jìn)行市場的細(xì)分。企業(yè)要根據(jù)顧客的不同需求以及不同消費(fèi)者的市場影響因素對(duì)整個(gè)市場進(jìn)行細(xì)分細(xì)化。對(duì)營銷進(jìn)行細(xì)分從而最大程度的滿足不同顧客的不同需求。企業(yè)在激勵(lì)活動(dòng)開展的過程中，激勵(lì)所產(chǎn)生的最為直接的消費(fèi)者就是員工本身，那么在員工所組成的整個(gè)龐大的消費(fèi)市場中，不同的員工就會(huì)產(chǎn)品各種各樣的需求，那么同樣的激勵(lì)策略作用在他們身上所呈現(xiàn)的效果也是完全不一樣的。因此激勵(lì)是一個(gè)員工的主觀感受，是內(nèi)部的原因，要想將激勵(lì)的功能發(fā)揮的盡善盡美，就必須要使得激勵(lì)具備有針對(duì)性，使得激勵(lì)更能做到因人而異。
3.3激勵(lì)中所應(yīng)用的定價(jià)策略
在市場的營銷組合當(dāng)中，能夠使得企業(yè)產(chǎn)生收入的重要因素就是價(jià)格。因?yàn)閮r(jià)格在市場營銷的組合中是最為靈活的因素，價(jià)格的變動(dòng)是非?？斓呐c產(chǎn)品的特征和所銷售的渠道有多不同。員工的薪酬作為激勵(lì)產(chǎn)品中的核心，因此對(duì)于企業(yè)激勵(lì)產(chǎn)品的定價(jià)就顯得尤為重要，其主要取決于員工薪酬和企業(yè)投資方面的收益以及付款的方式等等。對(duì)于員工的薪酬而言，主要是以人為本，企業(yè)可以在定價(jià)的策略上施以一些有效的方法，使得員工的薪酬制度能夠更加的具有吸引力和競爭力。
在以往的激勵(lì)工作乃至當(dāng)前的改革中，凡涉及激勵(lì)，往往著眼于對(duì)一般職工的獎(jiǎng)懲和精神激勵(lì)，而對(duì)于企業(yè)的高層管理人員——企業(yè)經(jīng)營者來說則缺乏理論探討和實(shí)踐。其實(shí)，對(duì)于普通員工的激勵(lì)，相對(duì)來說是較為容易而次要的。由于勞動(dòng)分工和生產(chǎn)專業(yè)化的存在和深化，每一職工的操作和工作越來越單一、明晰和有形，確定性的工作表現(xiàn)為工作方法、方式、工業(yè)流程的標(biāo)準(zhǔn)化。這種細(xì)致的分工意味著可以比較容易地確定一系列準(zhǔn)確、精密和具體的涵蓋其工作數(shù)量、工作質(zhì)量和工作速度等方面的考核指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)，確定對(duì)職工的獎(jiǎng)懲方式和獎(jiǎng)懲程度，合理地分配組織激勵(lì)資源。而相對(duì)來說，企業(yè)高層經(jīng)營管理人員其工作主要是決策、計(jì)劃和人力資源開發(fā)，其經(jīng)營管理工作的直接成果主要是主意、指令、宗旨、目標(biāo)、規(guī)范、制度，是軟性的、無形的，同時(shí)其努力程度、能力、風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度、投資傾向和決策正確性等內(nèi)涉及變量和滯后顯示變量囿于信息、時(shí)間和空間的限制很難及時(shí)準(zhǔn)確地用簡單的考核指標(biāo)來衡量。其次，企業(yè)經(jīng)營者的間接勞動(dòng)成果（即企業(yè)表現(xiàn)）具有非常復(fù)雜的背景和歸因。其可察變量（如資本利潤率、企業(yè)成長和增長速度、全員勞動(dòng)生產(chǎn)量、產(chǎn)值、成本、技術(shù)進(jìn)步和生產(chǎn)率）其特性或根源往往不是一維而是多維的，企業(yè)經(jīng)營管理工作量是個(gè)復(fù)雜動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)，其可察因素往往是多維因素非線性作用的結(jié)果。這時(shí)偏倚、強(qiáng)調(diào)某一因素和特性會(huì)產(chǎn)生不適當(dāng)?shù)拇碳ぷ饔?，因此平衡各方面的因素，進(jìn)行恰到好處的激勵(lì)決定著激勵(lì)機(jī)制的制定、激勵(lì)資源的合理導(dǎo)向和配置。再次，企業(yè)經(jīng)營者的勞動(dòng)成果——企業(yè)表現(xiàn)，非但隱含著異常復(fù)雜的背景（如努力程度、能力、風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度）而且還受到不少非經(jīng)營者所能控制因素的影響（如在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和市場經(jīng)濟(jì)的混合體制下由于企業(yè)目標(biāo)多元化和行政指令的干涉而導(dǎo)致的激勵(lì)不準(zhǔn)確、不規(guī)范、不公平和證券市場投機(jī)行為等）。因此，對(duì)于企業(yè)經(jīng)營者的激勵(lì)和誘導(dǎo)日益成為現(xiàn)代激勵(lì)理論的研究重點(diǎn)。
二、對(duì)企業(yè)經(jīng)營者進(jìn)行有效的激勵(lì)和約束
已有的激勵(lì)理論主要是從心理學(xué)和組織行為學(xué)的角度來展開研究的，激勵(lì)被認(rèn)為是通過高水平的努力實(shí)現(xiàn)組織的意愿，而這種努力以能夠滿足個(gè)體某些需要和動(dòng)機(jī)為條件。因此，流行的管理激勵(lì)理論可以分為兩類。一類是以人的心理需求和動(dòng)機(jī)為主要研究對(duì)象的激勵(lì)理論，這包括默里的需求理論、麥克萊蘭的成就激勵(lì)理論、馬斯洛的需求層次論、阿德佛的ERG理論、弗雷德里克·赫茨伯格的雙因素理論。另一類是以人的心理過程和行為過程相互作用的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)為研究對(duì)象的激勵(lì)過程理論。這種理論以系統(tǒng)和動(dòng)態(tài)的目光來看待激勵(lì)，這主要包括弗魯姆、波特和勞勒的期望理論、亞當(dāng)斯的公平理論、邁克爾·羅斯的歸因理論和軌跡控制理論、斯金納的強(qiáng)化理論。激勵(lì)過程理論體系較之于激勵(lì)內(nèi)容理論體系從系統(tǒng)性和動(dòng)態(tài)性的角度來說是一種巨大的進(jìn)步，但從根本上來說仍以對(duì)人的心理特征和以此為基礎(chǔ)的行為特征為出發(fā)點(diǎn)。而人的心理需求難以加以觀察、評(píng)估和衡量，屬于內(nèi)涉變量；同時(shí)心理特征必然因人、因時(shí)、因事而異，并處于動(dòng)態(tài)變化之中，各種激勵(lì)方法實(shí)施的可重復(fù)性差，由此而難以把握；再次隨著人們對(duì)于激勵(lì)條件的適應(yīng)性，任何激勵(lì)因素都會(huì)變成保健因素，致使管理組織激勵(lì)資源的稀缺性和激勵(lì)因素（如工資、獎(jiǎng)金）的剛性之間存在著嚴(yán)重的沖突，使得管理激勵(lì)難以持久。因此，激勵(lì)往往被認(rèn)為是屬于管理藝術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的范疇，是一種令人敬而遠(yuǎn)之、望而生畏的工作。
激勵(lì)，尤其是對(duì)企業(yè)經(jīng)營者的激勵(lì)一直是世界性的難題，以往的激勵(lì)理論和實(shí)踐中所存在的種種問題就是最好的說明。但激勵(lì)是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理工作的一項(xiàng)職能，并依附于其他職能（如決策、計(jì)劃、人力資源開發(fā)、指揮、控制）及其衍生的目標(biāo)，激勵(lì)歸根結(jié)底是在對(duì)其他職能履行狀況的評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上促進(jìn)其他職能更好地開展的職能。因此，激勵(lì)工作的真正科學(xué)性在于以企業(yè)經(jīng)營管理工作的性質(zhì)和規(guī)律為依據(jù)，設(shè)置合理的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，對(duì)企業(yè)經(jīng)營者進(jìn)行有效的激勵(lì)和約束。
事物的性質(zhì)和規(guī)律是指事物本身所具有的、區(qū)別于其他事物的特征和聯(lián)系。管理工作的性質(zhì)和規(guī)律是指管理工作本身所具有的、區(qū)別于一般勞動(dòng)和其他工作的根本屬性和內(nèi)在聯(lián)系。目前，已經(jīng)探索和歸納出企業(yè)經(jīng)營管理工作的9種特性，即權(quán)力性、知識(shí)性、成果無形性、效果的間接性、效益的滯后性、隨機(jī)性、創(chuàng)新性、信息不對(duì)稱性和二重性。企業(yè)經(jīng)營者只有遵循其管理工作的性質(zhì)和規(guī)律才能做好企業(yè)經(jīng)營管理工作。
同時(shí)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理工作性質(zhì)和規(guī)律的研究，也給我們提供了解決激勵(lì)和約束問題的方法論。我們可以從企業(yè)經(jīng)營管理工作的性質(zhì)和規(guī)律出發(fā)，設(shè)計(jì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營者的激勵(lì)和約束機(jī)制。如根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理工作效益的滯后性，即企業(yè)經(jīng)營管理工作主要是決策、計(jì)劃和人力資源開發(fā)，與一般勞動(dòng)和技術(shù)工作相比，管理工作的時(shí)效更強(qiáng)，其效益具有滯后性，企業(yè)管理工作的成果與失誤可能經(jīng)過若干年后才能顯示出來，企業(yè)當(dāng)前的效益可能得益于當(dāng)前管理決策的正確，也可能是以犧牲今后的長遠(yuǎn)效益為代價(jià)的。我們可以設(shè)計(jì)出年薪制、遠(yuǎn)期收入制、股票購買權(quán)、長期雇傭制、資產(chǎn)連帶制、決策責(zé)任制等激勵(lì)約束機(jī)制。又如企業(yè)經(jīng)營管理工作具有權(quán)力性，管理就是通過其他人來完成工作，是籌劃、組織和控制一個(gè)組織或群體的工作。凡是直接生產(chǎn)具有社會(huì)結(jié)合過程的形態(tài)，而不是表現(xiàn)為獨(dú)立生產(chǎn)者獨(dú)立勞動(dòng)的地方，都必然會(huì)產(chǎn)生監(jiān)督勞動(dòng)和指揮勞動(dòng)，管理工作具有權(quán)力性，即指揮別人的權(quán)和強(qiáng)迫別人服從的力。管理要通過各種職能機(jī)構(gòu)和人員的職、權(quán)、責(zé)活動(dòng)來進(jìn)行，管理機(jī)構(gòu)和管理人員，無論職位高低、責(zé)任輕重，都擁有一定的權(quán)力。人們除了擁有對(duì)企業(yè)的控制權(quán)力以外，還不同程度地對(duì)企業(yè)資產(chǎn)享有剩余索取權(quán)（包括股權(quán)、債權(quán)、紅利、獎(jiǎng)金、薪金），合理地?fù)碛袡?quán)力是做好管理工作的有效激勵(lì)因素。因此，又可以設(shè)計(jì)出團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)、民主管理、參與式管理、工作擴(kuò)大化、工作豐富化、股份合作制、管理激勵(lì)和產(chǎn)權(quán)激勵(lì)的適度結(jié)合等多種方法方式。
三、從激勵(lì)方法、方式的研究過渡到對(duì)經(jīng)濟(jì)機(jī)制的設(shè)計(jì)和研究
如何留住人才是一個(gè)永恒的企業(yè)管理課題。優(yōu)秀人才總是跳槽而去，平庸的員工總是賴著不走。所有企業(yè)都必須面對(duì)一個(gè)矛盾：如何解決員工欲望的不斷膨脹和薪酬的相對(duì)穩(wěn)定。因?yàn)閱T工隨時(shí)都可能在企業(yè)中成長而薪酬不可能緊緊相隨，沒有人會(huì)總是對(duì)自己的薪酬感到滿意。而個(gè)人財(cái)富過大可能產(chǎn)生副作用，激勵(lì)過度卻可能讓人不思進(jìn)取。在我們這個(gè)變革的時(shí)代，面對(duì)企業(yè)員工欲望后面的永恒難題，我們究竟該何去何從。我認(rèn)為，最重要的是如何確立企業(yè)的價(jià)值體系和分配機(jī)制，這也是企業(yè)文化的核心問題。
現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，最為直接有效的激勵(lì)方式就是薪酬分配。美國哈佛大學(xué)的專家發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，員工的潛力只發(fā)揮出20%~30%甚至可能引起相反的效果；但在適宜的激勵(lì)環(huán)境中，同樣的員工卻能發(fā)揮出其潛力的80%~90%。所以如果你的員工對(duì)你的分配制度不以為然或者覺得理所當(dāng)然，那么你的分配制度一定是失敗的；而沒有達(dá)到激勵(lì)效果的分配對(duì)企業(yè)而言，是一種巨大的損害。
毋庸置疑，企業(yè)成員都想得到而又不可能都得到最大化的企業(yè)所擁有的分配資源，將這些資源優(yōu)先分配經(jīng)成績優(yōu)異的員工，是必然的選擇。但并不是所有的人都是追求最大的工資、福利的回報(bào)。有的企業(yè)雖然給骨干員工以極其豐厚的工資待遇，但是他們并不滿意，反而愿意到別的工資、福利相對(duì)低的單位去，這就是因?yàn)楹笳哂辛己玫奈幕諊瑓f(xié)和的人際關(guān)系，良好的企業(yè)形象，有思想有魅力的企業(yè)家。在中興的實(shí)踐看來，解決人才激勵(lì)問題，優(yōu)秀的企業(yè)文化可以也應(yīng)該成為員工待遇的一部分。 1、企業(yè)社會(huì)美譽(yù)度是員工得到的文化待遇。一個(gè)好的企業(yè)品牌必然產(chǎn)生良好社會(huì)社會(huì)美譽(yù)度，這會(huì)給每個(gè)員工帶來許多無形的益處。比如中興通訊的招聘門檻高，外界印象是非常難進(jìn)入，而你一旦進(jìn)入成為其中一員，首先你會(huì)覺得在這樣的企業(yè)工作有一種自豪感，自信心很強(qiáng)，工作是愉快而充實(shí)。同時(shí)社會(huì)也對(duì)你另眼相看；當(dāng)你選擇流動(dòng)，中興品牌背景又是一個(gè)非常有競爭力的砝碼；有的企業(yè)招聘，只需要看中興員工的工作牌就可以直接進(jìn)入。有的公司為了挖人，在中興各個(gè)研發(fā)基地對(duì)面租間房號(hào)稱研究所，主要"研究項(xiàng)目"是如何挖中興的骨干員工，主要工作是每天給中興員工打電話。中興公司員工在深圳買房，大多地產(chǎn)商都自發(fā)給予幾個(gè)百分點(diǎn)的折扣，事實(shí)上，公司從未出面去協(xié)調(diào)，為什么愿意給折扣？因?yàn)橹信d人的購買力影響大，市場調(diào)節(jié)本身起了主導(dǎo)作用。
2、企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)積累是寶貴的個(gè)人競爭資本。一個(gè)成功企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)是非常寶貴的，有些經(jīng)驗(yàn)甚至是無法用語言表達(dá)的，你只有深入其境，才能真正地體會(huì)到，這種經(jīng)驗(yàn)的獲得，遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法用金錢的尺度去衡量，將使你終生受益。全國各大重點(diǎn)院校累計(jì)為中興輸送了10000多名高素質(zhì)人才，同時(shí)中興也向社會(huì)輸送了一大批人才，有出國深造的，有自己創(chuàng)業(yè)的，也有在公司末尾淘汰但換個(gè)環(huán)境又成為其他公司骨干的，等等，許多員工離開中興時(shí)都是留著眼淚道別，因?yàn)樗械皆谥信d收獲的無法用語言來表達(dá)。
3、企業(yè)提供學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，這是企業(yè)給員工的最大福利。中興一直強(qiáng)調(diào)要建立學(xué)習(xí)型組織，學(xué)習(xí)文化是員工的一種隱性收入。每年投入給員工的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)幾千萬元，員工的知識(shí)得到不斷更新，始終具有很強(qiáng)的時(shí)代競爭力。
1.2激勵(lì)機(jī)制的方法單一。目前企業(yè)都沒有建立適合本企業(yè)發(fā)展的激勵(lì)機(jī)制，而是采取其它企業(yè)的運(yùn)營管理模式，一是企業(yè)的激勵(lì)方式主要以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)為主，忽視對(duì)員工的人性化和價(jià)值觀等精神層面的獎(jiǎng)勵(lì)，誤導(dǎo)了激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵；二是激勵(lì)機(jī)制的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不合理，在企業(yè)人力資源管理中，企業(yè)在評(píng)價(jià)員工時(shí)采取的標(biāo)準(zhǔn)以“高學(xué)歷、高技術(shù)、高行政級(jí)別”為主，結(jié)果產(chǎn)生兩極分化的管理模式，即高資質(zhì)的員工“養(yǎng)尊處優(yōu)”，而年輕的員工則要艱苦奮斗卻沒有獲得相應(yīng)的報(bào)酬。
2激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)管理中的具體運(yùn)用
2.1建立企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)協(xié)調(diào)發(fā)展的人才戰(zhàn)略體系。企業(yè)要想獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展，就必須要依據(jù)企業(yè)的實(shí)際發(fā)展現(xiàn)狀找準(zhǔn)市場定位，從整體上實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的運(yùn)行管理，并且制定發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，而企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須要具體到不同的部門、不同的崗位去操作與運(yùn)行，眾所周知，企業(yè)員工參與工作的目的就是為了獲得與其勞動(dòng)相符的報(bào)酬，并且通過勞動(dòng)實(shí)現(xiàn)自己預(yù)定的各種目標(biāo)，因此企業(yè)為了健康發(fā)展就必須要構(gòu)建以企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)向協(xié)調(diào)發(fā)展的人才戰(zhàn)略體系。
2.2建立有效的溝通模式。企業(yè)是由不同性格的員工所構(gòu)成，每個(gè)員工在工作中會(huì)遇到各種問題，而且這些問題對(duì)于不同的員工會(huì)產(chǎn)生不同的影響，如果這些問題困擾著員工就會(huì)影響他們的工作，導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)效益的低下，因此企業(yè)必須要建立有效地溝通模式，及時(shí)了解員工的內(nèi)心想法，幫助員工解決工作所遇到的困難，保證他們始終處于積極、陽光的狀態(tài)下從事工作，而且通過與員工的溝通，可以增強(qiáng)員工的歸屬感，使他們會(huì)在工作中投入更大的精力。
(二)缺少科研團(tuán)隊(duì)激勵(lì)制度?？茖W(xué)技術(shù)的發(fā)展要求科研人員具備厚深度、寬廣度的知識(shí)結(jié)構(gòu)，這些都迫使科研人員形成團(tuán)隊(duì)，只依靠個(gè)人的知識(shí)儲(chǔ)備、知識(shí)能力不易攻克難題，不易取得重大科研成果。科研團(tuán)隊(duì)能夠形成知識(shí)互補(bǔ)、技能互助，能夠通過團(tuán)隊(duì)的力量解決難題，而高校教師職稱晉升、科研獎(jiǎng)勵(lì)等激勵(lì)方式大多以科研成果第一作者為主要考核依據(jù)，忽視了科研團(tuán)隊(duì)在科研成果中的集體作用，科研環(huán)境的建設(shè)容易受到影響與阻礙，也會(huì)影響科研團(tuán)隊(duì)的良性穩(wěn)定發(fā)展。
二、科研激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建的策略
(一)構(gòu)建科學(xué)的考核激勵(lì)機(jī)制。高校利用量化考核對(duì)科研進(jìn)行評(píng)價(jià)，這存在考核周期短、“重?cái)?shù)輕質(zhì)”的問題，而且科學(xué)研究是一項(xiàng)耗時(shí)耗力的工作，需要長時(shí)間的積累。這就要求對(duì)于科學(xué)研究的評(píng)價(jià)需要建立一套合理科學(xué)的考核激勵(lì)機(jī)制。這一考核機(jī)制可以通過科學(xué)研究的特點(diǎn)來制定，科學(xué)研究通常分為三類，分別是基礎(chǔ)研究、開發(fā)研究、應(yīng)用研究，可以根據(jù)這三類不同的特點(diǎn)建立分類考核機(jī)制。這是因?yàn)椴煌目茖W(xué)研究評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)不同，科研成果的周期也不同。同樣，建立科學(xué)的考核激勵(lì)機(jī)制，還需要有合理、公平考核的環(huán)境，需要以實(shí)事求是的競爭原則為標(biāo)準(zhǔn)，不能按照論資排輩等老一套方法執(zhí)行。通過這種方式能夠激發(fā)科研人員增強(qiáng)科研積極性，投入更多的精力于科研中，創(chuàng)造出高質(zhì)量的科研成果。
(二)構(gòu)建經(jīng)費(fèi)投入與成果獎(jiǎng)勵(lì)制度。目前，高校一是項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)大多來自政府撥款，橫向項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)占據(jù)科研經(jīng)費(fèi)的總額較少，這就要求政府、學(xué)校要對(duì)科研項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)進(jìn)行扶持，需要加大科技經(jīng)費(fèi)的投入。政府、學(xué)校、企業(yè)需要加大對(duì)具備科研成果轉(zhuǎn)化前景較好的項(xiàng)目投資力度，提供貸款資助、項(xiàng)目補(bǔ)助等方式來幫助科研人員完成科研成果轉(zhuǎn)化的研究［1］。同時(shí)，高校需要及時(shí)對(duì)科研成果進(jìn)行認(rèn)定，制定分層分級(jí)的科研獎(jiǎng)勵(lì)制度。高校一是要以成果質(zhì)量作為激勵(lì)制度的參考因素，引導(dǎo)科研人員加強(qiáng)成果質(zhì)量觀念，根據(jù)成果質(zhì)量來制定相應(yīng)的科研激勵(lì)，二是要制定分層分級(jí)的激勵(lì)方案，把不同方向的科研人員執(zhí)行不同的政策方案，如以科研為主的教師需要加強(qiáng)對(duì)其科研成果的考核，以教學(xué)為主的教師可以降低對(duì)其科研成果的考核。
(三)構(gòu)建精神與物質(zhì)相結(jié)合激勵(lì)機(jī)制?？蒲屑?lì)是對(duì)科研人員的科研成果的一種認(rèn)可，這種認(rèn)可體現(xiàn)在物質(zhì)、精神兩個(gè)層面，把這兩個(gè)層面相互結(jié)合能夠充分發(fā)揮科研激勵(lì)的效果。同時(shí)，也要使這兩方面相互協(xié)調(diào)，不能偏重于某一方。這就要求科研管理者需要提升觀念，更新物質(zhì)與精神激勵(lì)的內(nèi)涵認(rèn)識(shí)，需要不斷通過實(shí)踐來檢驗(yàn)物質(zhì)與精神激勵(lì)結(jié)合的效果。
(四)構(gòu)建健全的科研團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制?？茖W(xué)技術(shù)的發(fā)展要求科學(xué)研究是一個(gè)有規(guī)模的團(tuán)隊(duì)研究，要把以往分散、單體、封閉的科研人員集中，形成相互合作、相互開放的團(tuán)體。科研團(tuán)隊(duì)良性發(fā)展需要一套健全的科研團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制，這能夠保證團(tuán)隊(duì)成員默契配合，營造穩(wěn)定和諧的團(tuán)隊(duì)環(huán)境。一是科研團(tuán)隊(duì)管理者能夠協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系，能夠及時(shí)處理好績效管理中存在的誤差。要加強(qiáng)對(duì)團(tuán)隊(duì)和成員的績效考核，通過建立彈性的績效管理制度來協(xié)調(diào)好團(tuán)隊(duì)與成員、成員與成員之間的關(guān)系。二是獎(jiǎng)勵(lì)需要選擇合適的時(shí)機(jī)，需要公平合理，這能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)之間協(xié)作的熱情。三是需要采用多元化的獎(jiǎng)勵(lì)的方式，根據(jù)團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)采用多元化的獎(jiǎng)勵(lì)，這有助于成員個(gè)人利益的發(fā)展。
二、人性股權(quán)上的激勵(lì)
股權(quán)作為一種新型的企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)方式，也在一定程度上激勵(lì)著員工，特別是對(duì)企業(yè)中高層管理者有著重要的導(dǎo)向作用，他們自身管理的好壞直接與其股權(quán)掛鉤，所以股權(quán)上的激勵(lì)，能夠充分發(fā)揮企業(yè)的激勵(lì)作用。同時(shí)人性化的管理，給員工恰當(dāng)?shù)臋?quán)利在一個(gè)競爭公平的環(huán)境下，做好自身工作，為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，從而使員工和企業(yè)真正的融為一體，實(shí)現(xiàn)雙收益。
三、激勵(lì)理論在企業(yè)人力資源管理中的案例運(yùn)用
1.諾基亞用薪酬激勵(lì)員工。薪酬雖然不是對(duì)激勵(lì)員工唯一的方法，但在一定程度上卻起著基礎(chǔ)性的作用。一個(gè)企業(yè)中，員工工作的積極性，很大程度上取決于員工的工資報(bào)酬，大家耳熟能詳?shù)闹Z基亞公司在最初就是很注重員工的工資報(bào)酬，注重用薪酬留住一些技術(shù)性人才，用高薪來吸引他們的眼球。諾基亞用薪酬激勵(lì)員工不但從內(nèi)部極大地調(diào)高員工的積極性，也使其在同等行業(yè)中處于有利的地位。再次通過對(duì)不同層次的員工進(jìn)行工資調(diào)整，使公司內(nèi)部趨于協(xié)調(diào)，更好的完善工資薪酬制度。在薪酬體系中運(yùn)用嚴(yán)格的管理制度，使各個(gè)層次的員工在不同的位置都能享受到自己應(yīng)得的報(bào)酬。諾基亞作為大家都很熟知的公司，制定了有效的工資機(jī)制，有助于廣泛的吸收人才，吸收更多的技術(shù)型人才，從而為公司創(chuàng)造更多的財(cái)富價(jià)值。激勵(lì)理論得更好應(yīng)用，更好地提高人才競爭力，從而提高企業(yè)凝聚力，促進(jìn)企業(yè)長期有效的發(fā)展。
2.微軟的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。由最初1975年創(chuàng)立以來至今，微軟已經(jīng)成為在全世界60多個(gè)國家都有分辦公室，全世界雇員人數(shù)達(dá)到44000人，從這可以看出微軟如此巨大的覆蓋網(wǎng)，其股權(quán)面對(duì)應(yīng)之廣。根據(jù)不同層次的人才，設(shè)立相應(yīng)的股權(quán)機(jī)制。微軟公司里的雇員擁有的股票比率都比其他的公司高很多。在全世界計(jì)算機(jī)行業(yè)飛速發(fā)展的時(shí)代，微軟運(yùn)用股權(quán)激勵(lì)機(jī)制吸引更多的技術(shù)頂尖人才，從而推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的發(fā)展，大大提高了企業(yè)的核心競爭力，使微軟在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域始終處于領(lǐng)先地位。微軟的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，更好地詮釋了激勵(lì)理論所帶來的理想效果，其激勵(lì)方式大大提高員工的積極性，推動(dòng)企業(yè)快速準(zhǔn)確發(fā)展，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造力，克服工作中的困難，從而對(duì)微軟以后的發(fā)展起到強(qiáng)大的推動(dòng)作用。
2011年1月～2012年12月，本科2400例住院患者，按隨機(jī)數(shù)字表法分實(shí)驗(yàn)組1200例、對(duì)照組1200例。2組一般資料比較差異無統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。2組均由同一批護(hù)士護(hù)理，共18名，均為女性，年齡22～43歲，平均（28.29±7.41）歲。參與對(duì)護(hù)理工作評(píng)分的醫(yī)生共17名。
1.2方法
1.2.1確定新點(diǎn)子和建立新點(diǎn)子激勵(lì)機(jī)制
1.2.1.1新點(diǎn)子在工作中把普通的項(xiàng)目做出新意、把沒有的變成有、把舊的通過改良成了新的、改進(jìn)服務(wù)模式、改裝護(hù)理工具、創(chuàng)新工作方法或?qū)W習(xí)方法等設(shè)定為新點(diǎn)子，并將其分成6類：（1）新技術(shù)；（2）新項(xiàng)目；（3）新用具；（4）新流程（；5）新模式；（6）新方法。新點(diǎn)子服務(wù)方法的指引包括：點(diǎn)子名稱、負(fù)責(zé)人、小組成員、方法、作用和效果。
1.2.1.2建立新點(diǎn)子激勵(lì)機(jī)制（：1）建立各級(jí)護(hù)理人員崗位績效考評(píng)，將新點(diǎn)子納入加分項(xiàng)目；（2）實(shí)施崗位績效獎(jiǎng)金分配，將新點(diǎn)子納入獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目；（3）建立榮譽(yù)榜：作為醫(yī)院和科室晉升及各種評(píng)選入選條件之一。
1.2.2常規(guī)護(hù)理包括入院介紹、安全宣教、病情觀察，遵醫(yī)治療。
1.2.3對(duì)照組給予常規(guī)護(hù)理。實(shí)驗(yàn)組除了給予常規(guī)護(hù)理之外，根據(jù)生活需求和家屬或管床醫(yī)生的要求，如果根據(jù)現(xiàn)有的條件不能達(dá)到或滿足需求時(shí)，由護(hù)士采用新點(diǎn)子方法為醫(yī)患解決問題來滿足需求的全方位護(hù)理。
1.2.4自行設(shè)計(jì)兒科醫(yī)護(hù)患優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)滿意度調(diào)查表，按照Likert五級(jí)評(píng)分法評(píng)分：非常滿意5分，較滿意4分，滿意2分，不滿意2分，非常不滿意1分，分?jǐn)?shù)越高說明滿意度越高。
1.2.4.1患者調(diào)查表內(nèi)容包括3個(gè)方面：（1）總體滿意程度（；2）得到的幫助；（3）最滿意的事情。
1.2.4.2臨床醫(yī)生對(duì)護(hù)士滿意度度調(diào)查表包括5個(gè)方面：（1）配合治療；（2）病情觀察；（3）業(yè)務(wù)能力；（4）交流溝通；（5）總體滿意程度。
1.2.4.3護(hù)士對(duì)采用新點(diǎn)子激勵(lì)機(jī)制度調(diào)查表包括4個(gè)方面：（1）采用哪類新點(diǎn)子；（2）家屬、醫(yī)生、護(hù)理人員；（3）被提名為滿意護(hù)士幾次（；4）對(duì)提升工作價(jià)值的滿意程度。
1.3統(tǒng)計(jì)學(xué)方法
用SPSS13.0統(tǒng)計(jì)軟件進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。計(jì)量資料采用“x±s”表示，計(jì)數(shù)資料組間比較采用χ2檢驗(yàn)；P＜0.05為差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。
2結(jié)果
實(shí)驗(yàn)組滿意度達(dá)96.0%，對(duì)照組79.0%，實(shí)驗(yàn)組滿意度明顯高于對(duì)照組（P＜0.05）；護(hù)士采用新點(diǎn)子激勵(lì)機(jī)制對(duì)提升工作價(jià)值的滿意度從76.4%提升至100%，醫(yī)生對(duì)護(hù)士工作滿意度從64.7%提升至94.1%，升高均有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P＜0.05）。
3討論
在現(xiàn)代醫(yī)學(xué)領(lǐng)域，需要不斷的改革和創(chuàng)新。我科優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)從2010年開始啟動(dòng)，按照衛(wèi)生部提出的“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程”的護(hù)理模式艱難的開展每項(xiàng)護(hù)理工作，從優(yōu)化人力配置到改變護(hù)理工作模式，這種管理模式轉(zhuǎn)變確實(shí)促進(jìn)了護(hù)理品質(zhì)的提升，于2011年在滿意以上的達(dá)到了82.3%，這在未開展有創(chuàng)優(yōu)服務(wù)之前確實(shí)是一個(gè)質(zhì)得飛躍?！?012年推廣優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)工作方案》中對(duì)我們的優(yōu)質(zhì)護(hù)理工作提出了更高的要求：推行優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)的基礎(chǔ)上，繼續(xù)鞏固和擴(kuò)大優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)成效，服務(wù)內(nèi)涵和外延能夠適應(yīng)臨床護(hù)理發(fā)展需要，促進(jìn)護(hù)理質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)。社會(huì)飛速發(fā)展，競爭非常激烈，淘汰也非?？?，而隨著生活水平不斷的提高，人的需求在轉(zhuǎn)變，不管是物質(zhì)還是精神，要求更高、更精，人們對(duì)醫(yī)療護(hù)理服務(wù)的要求和期望也是如此，所以在現(xiàn)代社會(huì)里，各項(xiàng)各業(yè)都要不斷的改革和創(chuàng)新。那么創(chuàng)新從字面上看，創(chuàng)-創(chuàng)造、開創(chuàng)，新-就是革新，把普通的項(xiàng)目做出新意、把沒有變成有、把舊的通過改良成了新的，這樣就得開動(dòng)腦筋，想辦法、想點(diǎn)子，由此也就產(chǎn)生了“新點(diǎn)子”服務(wù)方法。科室于2011年1月～2012年12月采用新點(diǎn)子激勵(lì)機(jī)制來提高醫(yī)護(hù)患對(duì)兒科護(hù)理服務(wù)的滿意度，護(hù)士根據(jù)新點(diǎn)子服務(wù)方法的指引，想辦法，在滿意以上的達(dá)到了96%，因此說明在臨床工作中需要不斷的改革和創(chuàng)新。優(yōu)化內(nèi)部服務(wù)，促進(jìn)醫(yī)護(hù)和諧，提高醫(yī)生對(duì)護(hù)理工作滿意度。由于病房的環(huán)境和辦公室的環(huán)境變得整潔清新，與護(hù)士之間的交流變得更加緊密，醫(yī)生能夠更好的和護(hù)理人員攜手更合理有效地安排患者的治療護(hù)理。美國護(hù)士協(xié)會(huì)認(rèn)為，整體護(hù)理是當(dāng)今關(guān)于護(hù)理模式的新理論，該理論強(qiáng)調(diào)醫(yī)生與護(hù)士，在雙方責(zé)任和行為范圍內(nèi)，進(jìn)行可靠的合作，結(jié)合患者提高更好醫(yī)療服務(wù)，醫(yī)患共同管床，在治療、護(hù)理、查房等方面可以優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，形成良好互動(dòng)。要求我們?cè)诠ぷ髦胁粩嗟陌l(fā)現(xiàn)醫(yī)護(hù)合作中存在的問題，護(hù)士可以通過新點(diǎn)子指引，積極主動(dòng)去尋找解決問題的方法，例如如何優(yōu)化內(nèi)部服務(wù)、進(jìn)行有效溝通、相互學(xué)習(xí)提高臨床技能等。實(shí)施新點(diǎn)子激勵(lì)機(jī)制后，醫(yī)生對(duì)護(hù)理工作的滿意度從64.7%達(dá)到94.1%。因此積極優(yōu)化內(nèi)部服務(wù)，有效的學(xué)習(xí)與溝通，既能促進(jìn)醫(yī)護(hù)和諧，又能提高醫(yī)生對(duì)護(hù)理工作滿意度。改變工作現(xiàn)狀，創(chuàng)新護(hù)理模式，建立績效獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，讓護(hù)士對(duì)自身工作的價(jià)值感到滿意，使護(hù)士對(duì)工作產(chǎn)生濃厚的興趣，積極發(fā)揮護(hù)士的主觀能動(dòng)性，這樣既提高了工作質(zhì)量也提高了工作效率。全面推行責(zé)任制整體護(hù)理的服務(wù)模式，為患者提供全面、全程、專業(yè)、人性化的護(hù)理服務(wù)，加強(qiáng)對(duì)醫(yī)院護(hù)士隊(duì)伍的科學(xué)管理，充分調(diào)動(dòng)護(hù)士工作積極性。在現(xiàn)有的條件下，優(yōu)化人員配置，如何對(duì)護(hù)理人員的人力資源實(shí)施科學(xué)管理和合理調(diào)配，直接關(guān)系到醫(yī)院的工作質(zhì)量，也是對(duì)護(hù)理質(zhì)量產(chǎn)生直接的影響。合理調(diào)配護(hù)理人員結(jié)構(gòu)，將護(hù)理工作的職責(zé)、技術(shù)要求和護(hù)士的分層管理相結(jié)合，讓不同層次的護(hù)士發(fā)揮各自的作用。讓不同層次的護(hù)士發(fā)揮各自的作用，科室就要提供一個(gè)共同管理的平臺(tái)，共同設(shè)計(jì)不同層級(jí)的護(hù)士有不同的工作要求，使不同崗位的護(hù)士在工作中善于發(fā)現(xiàn)問題，鍛煉護(hù)士解決問題的能力和評(píng)判性思維能力。護(hù)士的求知欲得到激發(fā)，分析問題解決問題的能力得到加強(qiáng)，也發(fā)展了自身包括評(píng)判性思維傾向在內(nèi)的中和能力。這種能力一旦得到肯定，會(huì)極大鼓舞護(hù)士的工作積極性，提升護(hù)士對(duì)工作的自我價(jià)值感。實(shí)施新點(diǎn)子激勵(lì)機(jī)制后，護(hù)士對(duì)提升工作價(jià)值的滿意度從76.4%上升至100%（P＜0.05），那么采用新點(diǎn)子激勵(lì)機(jī)制來提高護(hù)士對(duì)護(hù)理工作的滿意程度有顯著效果。
中職學(xué)生基本都是在初中讀完后來念中職的，因此，他們最明顯的特點(diǎn)就是學(xué)習(xí)基礎(chǔ)不牢靠。他們中的很多人的學(xué)習(xí)水準(zhǔn)仍處于初中階段。因此，進(jìn)入中職的學(xué)生，大都基本上不會(huì)懂得如何在學(xué)習(xí)過程中獲取快樂，有些甚至還會(huì)積存厚重的自卑感。所以，對(duì)于他們而言，學(xué)習(xí)的成就感與超越感更無從談起。同時(shí)，在這些中職學(xué)生中，仍有一些同學(xué)的求學(xué)欲望很低落，也不存在應(yīng)有的目標(biāo)與夢(mèng)想，在以前的求學(xué)生涯中很多人是做一天和尚敲一天鐘。
2.中職學(xué)校的學(xué)生缺乏自律性。
中職學(xué)生一般都是不大喜歡學(xué)習(xí)的，紀(jì)律性不好，自我控制能力較弱。其中存在一些行為思想有問題的學(xué)生，他們由于興趣愛好較為接近，某些品性方面較接近，非常輕易地就聚集在了一塊兒。這些人的存在使得整個(gè)班級(jí)乃至學(xué)校的學(xué)習(xí)氣氛受到影響，從而阻礙了其他想學(xué)習(xí)的同學(xué)的學(xué)習(xí)和進(jìn)步，同時(shí)，由于他們一般較為沖動(dòng)，打架斗毆的事情經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)。
二、將激勵(lì)教育有效運(yùn)用到班級(jí)管理的措施
1.確立明確的激勵(lì)教育理念。
作為一名教師，需要充分了解同學(xué)們的心理需要，尊重同學(xué)們的人格，真心去發(fā)現(xiàn)他們的優(yōu)點(diǎn)，對(duì)他們給予盡可能多的表揚(yáng)激勵(lì)，盡量避免對(duì)他們進(jìn)行責(zé)備、打擊，從而使得同學(xué)們的思想理念出現(xiàn)轉(zhuǎn)變，產(chǎn)生蓬勃向上的心理動(dòng)機(jī)。
2.準(zhǔn)確確立激勵(lì)教育將要達(dá)成的目標(biāo)。
在運(yùn)用激勵(lì)教育之前，應(yīng)充分考慮這種賞識(shí)性的教育方法在班集體中的使用可否收獲預(yù)定的成效目標(biāo)。對(duì)于激勵(lì)教育的運(yùn)用需及時(shí)解析與整合匯總，保證激勵(lì)教育于班集體管理中可以達(dá)到預(yù)定的成效。
3.激勵(lì)教育需擁有可操作性與穩(wěn)妥性。
教師將激勵(lì)教育作為一種統(tǒng)籌管理方法進(jìn)行實(shí)踐操作，并不是簡單的將激勵(lì)方式套用到班級(jí)管理中，而是需要充分調(diào)查學(xué)生的各方面情況，將班集體的進(jìn)步擺在最重要的位置，應(yīng)依據(jù)實(shí)際情況采用多方面、多層級(jí)、多視角的激勵(lì)方式。
4.目的激勵(lì)教育。
任何一項(xiàng)成功的事業(yè)都離不開目的性的導(dǎo)向，目標(biāo)與成就之間存在千絲萬縷的聯(lián)系。普遍地來講，有目標(biāo)的同學(xué)，對(duì)自身的學(xué)習(xí)有很高的要求。以此類推，在班集體管理工作里運(yùn)用目標(biāo)管理方法，在定出詳細(xì)的目標(biāo)時(shí)，無論是班集體的宏觀目的抑或是同學(xué)們的個(gè)人目的，皆需要班集體里的全部同學(xué)參加，如此則可以讓同學(xué)們養(yǎng)成很強(qiáng)的責(zé)任意識(shí)以及榮譽(yù)意識(shí)。激勵(lì)教育的本質(zhì)是激勵(lì)同學(xué)們發(fā)出蓬勃向上的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，所以鼓勵(lì)同學(xué)們參加班集體的統(tǒng)籌管理目標(biāo)與同學(xué)們的自身目標(biāo)的制定過程亦不失為一種激勵(lì)。應(yīng)用目標(biāo)激勵(lì)教育的策略讓更多的同學(xué)獲得進(jìn)步，并且能夠依據(jù)同學(xué)們的興趣將班集體的同學(xué)劃分成各自相異的組別，經(jīng)過目標(biāo)激勵(lì)教育，讓班集體的秩序井然，養(yǎng)成優(yōu)良的班風(fēng)。
5.感情激勵(lì)教育。
感情激勵(lì)教育的關(guān)鍵是班集體的統(tǒng)籌管理者需出于真心的尊重同學(xué)們的人格，了解同學(xué)們的心理需要，用心地去欣賞同學(xué)們，不吝嗇表揚(yáng)激勵(lì)，避免責(zé)備批評(píng)，逐漸轉(zhuǎn)化同學(xué)們的思想感情。情感激勵(lì)教育方法主要包括轉(zhuǎn)移情緒、相信、期望等。在進(jìn)行班集體管理工作時(shí)，班集體的管理者需以愛之名，將自身的對(duì)學(xué)生的愛正確地傳達(dá)給學(xué)生，讓同學(xué)們感受到溫情，保持愉快的心理狀況。在進(jìn)行班集體管理工作時(shí)，教師可以通過眼神的互遞傳達(dá)對(duì)學(xué)生的信任和理解；通過語言交流讓同學(xué)們體會(huì)到信任；絕不輕視任何一位同學(xué)，不抱怨同學(xué)們的不理解，積極地做好啟發(fā)工作，讓老師在班級(jí)統(tǒng)籌管理工作中不至于事倍功半。
