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時(shí)間：2023-04-06 18:49:36
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現(xiàn)階段銀行在激勵(lì)約束方面存在的問題
缺乏健全的法人治理結(jié)構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制。目前國有獨(dú)資商業(yè)銀行還沒有完全按照《商業(yè)銀行法》的要求改組為股份有限公司。國有獨(dú)資的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)決定了國有獨(dú)資商業(yè)銀行不可能建立起股份有限公司制下的法人治理結(jié)構(gòu)。國有獨(dú)資商業(yè)銀行的各級分行的行長由上級行任命，并只對上級行負(fù)責(zé)，而不是對本級行的干部和員工負(fù)責(zé)。對分行行長的約束來自上級行，而不是來自本級行內(nèi)部。但是，來自上級行的約束常常不能及時(shí)到位，這使得各級分行的領(lǐng)導(dǎo)層缺乏來自內(nèi)部與外部的約束。而沒有約束的權(quán)力必然會(huì)滋生貪污腐化等違法違規(guī)問題，從而加大銀行資產(chǎn)損失的風(fēng)險(xiǎn)。
同時(shí)，在現(xiàn)行的委托——關(guān)系下，限于銀行內(nèi)部人的干預(yù)，目前一些國有獨(dú)資商業(yè)銀行內(nèi)部監(jiān)管部門缺乏權(quán)威性和獨(dú)立性，未能有效發(fā)揮其監(jiān)督作用，它們對各級行的稽核起不到防范內(nèi)部人道德風(fēng)險(xiǎn)和控制成本的實(shí)質(zhì)作用。
貨款審批權(quán)和信貸經(jīng)營約束。首先，貨款審批權(quán)高度集中。近幾年我國各商業(yè)銀行總行紛紛強(qiáng)化一級法人管理體制，嚴(yán)格控制授權(quán)授信，欠發(fā)達(dá)地區(qū)貸款權(quán)限迅速向總行及省分行集中。而且，目前各行發(fā)放一筆貸款信貸手續(xù)繁瑣。其次，信貸經(jīng)營策略約束。1998年以來，各商業(yè)銀行紛紛調(diào)整了經(jīng)營策略：工行選擇對重點(diǎn)企業(yè)給予重點(diǎn)支持；農(nóng)行把優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)、優(yōu)良客戶作為信貸支持重點(diǎn)；中行實(shí)行“四重”戰(zhàn)略；建行貸款向大企業(yè)、大行業(yè)集中。這種信貸資金的集約經(jīng)營，在很大程度上限制了經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)信貸投入的增加。
現(xiàn)階段銀行在激勵(lì)方式上存在的問題
首先，激勵(lì)方式單一。目前，我國銀行偏重物質(zhì)激勵(lì)，對人們其他方面的需要重視不夠。特別是對主要業(yè)務(wù)骨干和管理人員的心理需求激勵(lì)不足。
其次，薪酬和考核制度不合理。一是由于歷史原因，國有獨(dú)資商業(yè)銀行收入水平整體偏低，與股份制商業(yè)銀行和外資銀行的員工在收入上差距較大，抑制了員工工作的積極性。二是目前國有獨(dú)資商業(yè)銀行對員工工資實(shí)行固定工資和績效工資兩部分，員工個(gè)人報(bào)酬與工作績效雖然掛鉤，但是兩者之間不成比例。
再次，人才激勵(lì)機(jī)制過于僵化。目前國有獨(dú)資商業(yè)銀行干部管理制度依然是傳統(tǒng)的公務(wù)員式的官本位激勵(lì)體制，采取干部任用制的形式，這與企業(yè)管理的要求是相背離的。另外還缺乏完整科學(xué)的人力資源管理制度，在干部的選拔、任用、考核、評價(jià)、培訓(xùn)等方面“人治”較嚴(yán)重，難以為優(yōu)秀人才創(chuàng)造脫穎而出的機(jī)會(huì)和環(huán)境，不能有效地吸引和留住優(yōu)秀人才。
銀行激勵(lì)約束機(jī)制的創(chuàng)新
（一）按《公司法》推進(jìn)國有獨(dú)資商業(yè)銀行的公司制改革
第一，要逐步放寬民間資本進(jìn)入金融業(yè)的限制。國有獨(dú)資商業(yè)銀行資產(chǎn)規(guī)模龐大，需要降低國有股的份額，解決國有股“一股獨(dú)大”的問題，因此，國有獨(dú)資商業(yè)銀行的股份制改造需要注入較多的民營資金，國有獨(dú)資商業(yè)銀行在引進(jìn)戰(zhàn)略投資者的同時(shí)，管理層需要放寬民營資本進(jìn)入金融業(yè)的限制，改善國有商業(yè)銀行的股權(quán)結(jié)構(gòu)，促進(jìn)其公司制改革的深化。
第二，要有充實(shí)的銀行自有資本，不斷提高資本充足率，清理不良資產(chǎn)，滿足《公司法》的要求。國有獨(dú)資商業(yè)銀行要進(jìn)行股份制改造，進(jìn)而在條件成熟時(shí)上市，就必須嚴(yán)格按《公司法》的要求補(bǔ)充資本金，降低資產(chǎn)負(fù)債率，以及不良資產(chǎn)比率，采取各種措施來防止新增不良資產(chǎn)的產(chǎn)生。
第三，要理順銀企關(guān)系，減弱國有獨(dú)資商業(yè)銀行股份制改革的阻力。企業(yè)是銀行主要的服務(wù)對象，企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制，營運(yùn)效果直接影響到國有商業(yè)銀行的經(jīng)營及其資產(chǎn)質(zhì)量。國有獨(dú)資商業(yè)銀行的公司制改造也必然要求深化國有企業(yè)的改革，轉(zhuǎn)換國有企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，并提高其盈利水平和償債能力。只有理順了銀企關(guān)系，才能在資金借貸上實(shí)行雙向選擇，提高融資效率。要推進(jìn)國有獨(dú)資商業(yè)銀行的公司制改造，就要采取措施改革我國的資金融通體制，發(fā)展資本市場和直接融資，減少企業(yè)對銀行貸款的依賴。
（二）在股份制改革的基礎(chǔ)上構(gòu)建國有商業(yè)銀行的激勵(lì)機(jī)制
改革國有商業(yè)銀行的薪酬制度。國有商業(yè)銀行要在實(shí)行經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制和制定科學(xué)、可操作的績效考核指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，根據(jù)員工的工作績效，合理拉開工資差距。高層經(jīng)營者的薪酬可以考慮采用年薪制。股份制改造后的國有商業(yè)銀行可以由董事會(huì)或其下屬的薪酬委員會(huì)依據(jù)國家有關(guān)規(guī)定對經(jīng)營者實(shí)行年薪制。年薪制的實(shí)施可以對公司經(jīng)營者產(chǎn)生強(qiáng)烈激勵(lì)作用，但它仍沒有解決經(jīng)營者行為短期化的問題。因此，國有商業(yè)銀行還可考慮實(shí)行員工持股計(jì)劃和對經(jīng)營者實(shí)施股票期權(quán)制。
堅(jiān)持差異化激勵(lì)。商業(yè)銀行的員工包括多種類型，而每個(gè)員工都有自己的特性，他們的需求、個(gè)性、期望目標(biāo)等個(gè)體變量各不相同，這就要求銀行根據(jù)激勵(lì)理論處理激勵(lì)實(shí)務(wù)時(shí)，必須講究原則、方法和技巧，對不同層次的員工采取不同的激勵(lì)措施。所以銀行應(yīng)該充分考慮其發(fā)展成就和成長需要，將眼前的短期激勵(lì)和未來的長遠(yuǎn)激勵(lì)結(jié)合起來，建立一整套的盡可能照顧到其各個(gè)層次且多方面需要的激勵(lì)機(jī)制。
（三）構(gòu)建銀行企業(yè)文化
構(gòu)建銀行企業(yè)文化，把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合，注重銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展。通過創(chuàng)新企業(yè)文化，使員工的人員需要得到滿足。良好的企業(yè)文化有利于員工身心的健康發(fā)展，并使員工參與到銀行的經(jīng)營管理中，由此把“銀行的目標(biāo)”變成每個(gè)銀行員工“自己的目標(biāo)”，在銀行員工之間結(jié)成科學(xué)家倡導(dǎo)的“心理契約”，使銀行形成強(qiáng)大的凝聚力。有關(guān)資料顯示，我國商業(yè)銀行員工的年平均工資比全國城鎮(zhèn)職工年平均工資高出400元以上，在各行業(yè)年平均工資排名中名列前茅。現(xiàn)在作為一個(gè)整體，我國商業(yè)銀行員工已不再滿足于初級需要的實(shí)現(xiàn)。自我完善、自我發(fā)展等更高層次的需要的重要性開始凸現(xiàn)，物質(zhì)激勵(lì)的邊際效率呈遞減規(guī)律。因此，必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來，堅(jiān)持以發(fā)展前景為基礎(chǔ)的物質(zhì)激勵(lì)，盡可能地發(fā)揮精神激勵(lì)的作用。
（四）完善約束機(jī)制
在注重激勵(lì)機(jī)制的同時(shí)，也應(yīng)建立起對員工可能出現(xiàn)的利用手中的權(quán)力非法謀取個(gè)人私利行為進(jìn)行有效制約的、全方位的、相互補(bǔ)充的、完整的制度化約束體系，這里主要指對信貸人員的約束。首先，適度給予中層信貸管理人員與責(zé)任、能力相對稱的信貸審批權(quán)限，根據(jù)其能力、客戶信用等級來確定，中層信貸管理人員能力越強(qiáng)、客戶信用等級越高，授權(quán)其審批金額越大。其次，建立合理的信貸經(jīng)營管理制度和貸款經(jīng)營損失責(zé)任必究制度。凡貸款發(fā)生損失的，應(yīng)當(dāng)區(qū)分情況追究造成損失的責(zé)任歸屬。最后，建立有效的監(jiān)督機(jī)制。通過中國人民銀行的監(jiān)督、上級行派駐信貸監(jiān)督員、存款大戶的監(jiān)督、行內(nèi)員工監(jiān)督、借款人的反監(jiān)督和公共輿論的終極控制，完善對信貸人員的有效約束。
（五）發(fā)揮聲譽(yù)的激勵(lì)及約束作用
隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場體系會(huì)趨于完善，我國的職業(yè)經(jīng)理人市場也會(huì)出現(xiàn)，而職業(yè)經(jīng)理人市場就是經(jīng)理人個(gè)人聲譽(yù)的變現(xiàn)場所，它可以為職業(yè)經(jīng)理人帶來良好的發(fā)展前景和預(yù)期收益。經(jīng)營者之所以非常重視自己的聲譽(yù)，是因?yàn)槁曌u(yù)往往對其長期職業(yè)生涯有重要的影響，如果他在一個(gè)企業(yè)工作時(shí)的聲譽(yù)不好，那將會(huì)影響他將來的求職和發(fā)展，甚至斷送掉職業(yè)生涯。職業(yè)經(jīng)理人市場為經(jīng)營者所提供的事業(yè)成功所帶來的職業(yè)聲譽(yù)、社會(huì)聲譽(yù)變現(xiàn)的機(jī)會(huì)既是激勵(lì)銀行經(jīng)營者努力工作的重要因素，也是制約銀行經(jīng)營者的市場力量。
一、認(rèn)識障礙——新藥開發(fā)缺乏正確的指導(dǎo)思想
從新藥開發(fā)的實(shí)踐看，我國新藥開發(fā)在認(rèn)識上的障礙表現(xiàn)之一是重仿制輕創(chuàng)新。由于我們的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)長期落后于發(fā)達(dá)國家，新藥開發(fā)一直以仿制為主。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國臨床用西藥9o％以上是仿制的。仿制雖然起到了節(jié)約開發(fā)費(fèi)用和滿足治療用藥需求的作用，但一味仿制和低水平重復(fù)，使一些醫(yī)藥科研機(jī)構(gòu)和企業(yè)新藥開發(fā)不愿搞基礎(chǔ)研究，不愿冒一點(diǎn)高投資、長期投資的風(fēng)險(xiǎn)，創(chuàng)新意識起點(diǎn)低，養(yǎng)成了思想上的惰性。表現(xiàn)之二是重規(guī)模產(chǎn)量，輕科技含量。投資3O個(gè)億上VC項(xiàng)目的中原藥廠死在襁褓之中的悲劇，以及一些省市先后出現(xiàn)的青霉素大戰(zhàn)、“先鋒”大戰(zhàn)、喹諾酮大戰(zhàn)、紅霉素大戰(zhàn)等，都是這種思想指導(dǎo)下的結(jié)果，浪費(fèi)了大量的人力物力財(cái)力。這種認(rèn)識上的障礙所帶來的危害和教訓(xùn)是極其深刻的。
二、體制障礙——新藥開發(fā)缺乏科學(xué)的管理模式
首先，小而全的產(chǎn)、學(xué)、研條塊分割，限制了研究的延續(xù)性和轉(zhuǎn)化能力。我國目前新藥開發(fā)的主體是研究院所和高等院校，許多研究成果只能以論文的方式發(fā)表，科研單位靠“賣青苗”維持生計(jì)，而大多數(shù)企業(yè)還不具備獨(dú)立開發(fā)新藥的能力，因此造成基礎(chǔ)研究、發(fā)展研究、應(yīng)用研究脫節(jié)，新藥研究和成果轉(zhuǎn)化脫節(jié)，使研究單位開發(fā)出的一、二類新藥在企業(yè)不能成活。其次，目前大多數(shù)國企實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)委任制而產(chǎn)生的“官本位”，制約了國企對新藥開發(fā)的投入。開發(fā)一個(gè)新藥短則兩年左右，長則要八、九年；資金投入則要數(shù)百萬元甚至上千萬元。讓企業(yè)家們把巨額資金投入到這么久才能顯示其業(yè)績的新藥研究上來。在任期制和以“利潤論英雄”的現(xiàn)行體制下是不現(xiàn)實(shí)的，結(jié)果使不少企業(yè)走人了低水平和重復(fù)開發(fā)的誤區(qū)。這種條塊分割和“官本位”的管理模式，是極不利于新藥開發(fā)和成果轉(zhuǎn)化的。
1.2激勵(lì)機(jī)制的方法單一。目前企業(yè)都沒有建立適合本企業(yè)發(fā)展的激勵(lì)機(jī)制，而是采取其它企業(yè)的運(yùn)營管理模式，一是企業(yè)的激勵(lì)方式主要以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)為主，忽視對員工的人性化和價(jià)值觀等精神層面的獎(jiǎng)勵(lì)，誤導(dǎo)了激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵；二是激勵(lì)機(jī)制的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不合理，在企業(yè)人力資源管理中，企業(yè)在評價(jià)員工時(shí)采取的標(biāo)準(zhǔn)以“高學(xué)歷、高技術(shù)、高行政級別”為主，結(jié)果產(chǎn)生兩極分化的管理模式，即高資質(zhì)的員工“養(yǎng)尊處優(yōu)”，而年輕的員工則要艱苦奮斗卻沒有獲得相應(yīng)的報(bào)酬。
2激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)管理中的具體運(yùn)用
2.1建立企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)協(xié)調(diào)發(fā)展的人才戰(zhàn)略體系。企業(yè)要想獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展，就必須要依據(jù)企業(yè)的實(shí)際發(fā)展現(xiàn)狀找準(zhǔn)市場定位，從整體上實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的運(yùn)行管理，并且制定發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，而企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須要具體到不同的部門、不同的崗位去操作與運(yùn)行，眾所周知，企業(yè)員工參與工作的目的就是為了獲得與其勞動(dòng)相符的報(bào)酬，并且通過勞動(dòng)實(shí)現(xiàn)自己預(yù)定的各種目標(biāo)，因此企業(yè)為了健康發(fā)展就必須要構(gòu)建以企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)向協(xié)調(diào)發(fā)展的人才戰(zhàn)略體系。
2.2建立有效的溝通模式。企業(yè)是由不同性格的員工所構(gòu)成，每個(gè)員工在工作中會(huì)遇到各種問題，而且這些問題對于不同的員工會(huì)產(chǎn)生不同的影響，如果這些問題困擾著員工就會(huì)影響他們的工作，導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)效益的低下，因此企業(yè)必須要建立有效地溝通模式，及時(shí)了解員工的內(nèi)心想法，幫助員工解決工作所遇到的困難，保證他們始終處于積極、陽光的狀態(tài)下從事工作，而且通過與員工的溝通，可以增強(qiáng)員工的歸屬感，使他們會(huì)在工作中投入更大的精力。
物質(zhì)激勵(lì)是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等；負(fù)激勵(lì)，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。所以，物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵(lì)模式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認(rèn)為只有獎(jiǎng)金發(fā)足了才能調(diào)動(dòng)職工的積極性。但在實(shí)踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵(lì)的過程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。例如有些企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)中為了避免矛盾實(shí)行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因?yàn)檫@種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵(lì)；而且目前中國還有相當(dāng)一部分企業(yè)沒有力量在物質(zhì)激勵(lì)上大做文章。事實(shí)上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學(xué)家皮特（TomPeters）就曾指出“重賞會(huì)帶來副作用，因?yàn)楦哳~的獎(jiǎng)金會(huì)使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個(gè)社會(huì)的風(fēng)氣就不會(huì)正?！币虼似髽I(yè)單用物質(zhì)激勵(lì)不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。在二者的結(jié)合上要注意以下幾個(gè)方面：
1．創(chuàng)建適合企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)文化
管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是人力資源管理中的一個(gè)重要機(jī)制，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個(gè)員工個(gè)人的價(jià)值觀時(shí)，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，因此用員工認(rèn)可的文化來管理，可以為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供動(dòng)力。
2．制定精確、公平的激勵(lì)機(jī)制
激勵(lì)制度首先體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個(gè)制度公布出來，在激勵(lì)中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長期堅(jiān)持；其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制度是要體現(xiàn)科學(xué)性，也就是做到工作細(xì)化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵(lì)有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。
3．多種激勵(lì)機(jī)制的綜合運(yùn)用
企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)而采用不同的激勵(lì)機(jī)制，例如可以運(yùn)用工作激勵(lì)，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性，日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報(bào)酬是什么”時(shí)指出“工作的報(bào)酬就是工作本身”，可見工作激勵(lì)在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用；其次可以運(yùn)用參與激勵(lì)，通過參與，形成員工對企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。我國企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會(huì)”中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。但“職代會(huì)”目前存在一種流于形式，起不到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進(jìn)一步完善和健全?，F(xiàn)在榮譽(yù)激勵(lì)的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國IBM公司有一個(gè)“百分之百俱樂部”，當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會(huì)。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會(huì)員資格作為第一目標(biāo)，以獲得那份光榮。這一激勵(lì)措施有效地利用了員工的榮譽(yù)需求，取得了良好的激勵(lì)效果。事實(shí)上激勵(lì)的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運(yùn)用不同種類的激勵(lì)方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展。
（二）多跑道、多層次激勵(lì)機(jī)制的建立和實(shí)施
聯(lián)想集團(tuán)的激勵(lì)模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個(gè)秘方，聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，要隨著時(shí)代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時(shí)期有不同的激勵(lì)機(jī)制，對于80年代第一代聯(lián)想人公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足；而進(jìn)入90年代以后，新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈，并有很強(qiáng)的自我意識，從這些特點(diǎn)出發(fā)，聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵(lì)方案，那就是多一點(diǎn)空間、多一點(diǎn)辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)激勵(lì)多條跑道：例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎(jiǎng)金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費(fèi)苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展，他們也不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價(jià)值，因?yàn)樽鲆幻晒Φ脑O(shè)計(jì)員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價(jià)值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為只激勵(lì)一條跑道一定會(huì)擁擠不堪，一定要激勵(lì)多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之聯(lián)想的激勵(lì)機(jī)制主要是把激勵(lì)的手段、方法與激勵(lì)的目的相結(jié)合，從而達(dá)到激勵(lì)手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵(lì)的手段是靈活多樣的，是根據(jù)不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。
（三）充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)行差別激勵(lì)的原則
激勵(lì)的目的是為了提高員工工作的積極性，那么影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、報(bào)酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同（見下表：此表摘自魯直《人類工效學(xué)》1999年第一期）
不同因素對不同類型的企業(yè)的影響力排序
國外企業(yè)國有企業(yè)中外合資企業(yè)
成就公平與發(fā)展成就與認(rèn)可
認(rèn)可認(rèn)可企業(yè)發(fā)展
工作吸引力工作條件工作激勵(lì)
責(zé)任報(bào)酬人際關(guān)系
發(fā)展人際關(guān)系基本需求
責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)
基本需求自主福利報(bào)酬
由此可見，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵(lì)制度，而且在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異：例如女性員工相對而言對報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強(qiáng)，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31-45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。
第二，未能科學(xué)定位經(jīng)營管理中激勵(lì)機(jī)制。目前，很多企業(yè)在制定經(jīng)營管理激勵(lì)機(jī)制時(shí)，未能科學(xué)定位經(jīng)營管理中激勵(lì)機(jī)制，使得企業(yè)制定的經(jīng)營管理激勵(lì)機(jī)制存在科學(xué)性與合理性相對不足問題。一些企業(yè)在制定經(jīng)營管理激勵(lì)機(jī)制前，并未對制定機(jī)制的可行性進(jìn)行深入的調(diào)研，僅僅通過調(diào)查統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)結(jié)果進(jìn)行制定實(shí)施并進(jìn)行經(jīng)營管理應(yīng)用，導(dǎo)致企業(yè)制定的經(jīng)營管理激勵(lì)機(jī)制在實(shí)際應(yīng)用過程中存在的問題得不到及時(shí)、有效反饋，直接影響著經(jīng)營管理激勵(lì)機(jī)制效果的發(fā)揮，使得企業(yè)制定經(jīng)營管理激勵(lì)機(jī)制的科學(xué)性有待進(jìn)一步完善。
第三，企業(yè)經(jīng)營管理中激勵(lì)機(jī)制效率不高。目前，我國很多企業(yè)制定的經(jīng)營管理激勵(lì)機(jī)制對于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營與管理發(fā)展的長期利益作用影響不夠突出，一些企業(yè)制定的經(jīng)營管理激勵(lì)機(jī)制甚至對企業(yè)的經(jīng)營管理具有一定的不利作用和影響，使得企業(yè)制定的經(jīng)營管理激勵(lì)機(jī)制效率不高。很多企業(yè)制定的經(jīng)營管理激勵(lì)機(jī)制中大多以物質(zhì)激勵(lì)為主，這種激勵(lì)機(jī)制與措施雖然在一定時(shí)期內(nèi)能夠積極調(diào)動(dòng)員工工作積極性與工作熱情，然而單純的物質(zhì)激勵(lì)不利于企業(yè)以及員工的長期發(fā)展，容易導(dǎo)致企業(yè)員工形成以物質(zhì)基礎(chǔ)作為標(biāo)準(zhǔn)的價(jià)值判斷，直接影響企業(yè)與員工的健康發(fā)展。
二、企業(yè)激勵(lì)決策影響因素
第一，物質(zhì)激勵(lì)。企業(yè)制定的經(jīng)營管理激勵(lì)機(jī)制中的物質(zhì)激勵(lì)涵蓋工資、福利、獎(jiǎng)金以及其他形式的薪資條件等多方面內(nèi)容。企業(yè)制定的經(jīng)營管理激勵(lì)機(jī)制中的物質(zhì)激勵(lì)效果直觀、明顯，被目前大多數(shù)企業(yè)制定的經(jīng)營管理激勵(lì)機(jī)制所采納。然而從雙因素理論層面分析，企業(yè)制定經(jīng)營管理激勵(lì)機(jī)制中的物質(zhì)激勵(lì)僅能消除員工的不慢，無法實(shí)現(xiàn)激勵(lì)最大化。
第二，工作本身。企業(yè)制定經(jīng)營管理激勵(lì)機(jī)制的工作本身因素主要由工作內(nèi)容、工作目標(biāo)以及工作安全內(nèi)容組成。企業(yè)工作目標(biāo)明確、工作內(nèi)容操作簡單，員工的工作積極性相對較高，反之員工便會(huì)對工作感到厭惡。工作安全是從員工安心工作的基礎(chǔ)條件，只有確保員工工作安全，員工才能全心全意開展工作。
第三，工作環(huán)境。工作環(huán)境主要由企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)合作、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系以及員工歸屬感等內(nèi)容組成。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中，工作環(huán)境相對抽象，看不見、摸不著，然而卻滲透在企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營管理工作中，能夠?qū)T工心理產(chǎn)生重要影響。員工只有在對其所處的工作環(huán)境認(rèn)同之后，才能對工作產(chǎn)生熱情，調(diào)動(dòng)工作積極性。
第四，員工發(fā)展。員工是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的核心要素，對于其他各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的順利開展具有重要意義。當(dāng)員工對企業(yè)的物質(zhì)激勵(lì)、工作本身以及工作環(huán)境逐漸滿足后，員工會(huì)更加關(guān)注個(gè)人的發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)，或是企業(yè)是否有潛力、能夠給予其培訓(xùn)與成長的機(jī)會(huì)、榮譽(yù)等。員工發(fā)展激勵(lì)因素是企業(yè)經(jīng)營管理激勵(lì)機(jī)制中的最高層次激勵(lì)，當(dāng)企業(yè)滿足員工發(fā)展需求時(shí)，員工會(huì)在工作中投入更多的精力與熱情，從而推動(dòng)企業(yè)的健康、穩(wěn)定發(fā)展。
三、企業(yè)經(jīng)營管理激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化途徑
(一)注重員工個(gè)性特征和心理需求
企業(yè)在制定經(jīng)營管理激勵(lì)機(jī)制時(shí)，應(yīng)當(dāng)在注重員工個(gè)性特征和心理需求，全面考慮企業(yè)員工的實(shí)際個(gè)性特征和心理需求，提高企業(yè)經(jīng)營管理激勵(lì)機(jī)制的針對性，確保企業(yè)經(jīng)營管理激勵(lì)機(jī)制實(shí)施效果。企業(yè)在制定經(jīng)營管理激勵(lì)機(jī)制時(shí)，應(yīng)當(dāng)采用企業(yè)實(shí)際經(jīng)營管理中常見的激勵(lì)機(jī)制方式和類型，全面分析和了解員工的個(gè)性特征，確定企業(yè)激勵(lì)方式與決策，同時(shí)針對制定的相應(yīng)的方式，制定具體的實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)和制度，全面調(diào)動(dòng)員工工作積極性和主動(dòng)性，不斷提升企業(yè)經(jīng)營管理水平，推動(dòng)企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。
(二)科學(xué)制定經(jīng)營管理激勵(lì)機(jī)制
企業(yè)在制定經(jīng)營管理激勵(lì)機(jī)制時(shí)，應(yīng)當(dāng)科學(xué)制定經(jīng)營管理激勵(lì)機(jī)制，確保激勵(lì)措施本身的科學(xué)性和合理性，確保制定的經(jīng)營管理激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)經(jīng)營管理應(yīng)用中提升和促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營管理發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理水平的促進(jìn)提升。企業(yè)在制定經(jīng)營管理激勵(lì)機(jī)制前，應(yīng)當(dāng)注重相關(guān)信息的收集工作，以便企業(yè)開展經(jīng)營管理激勵(lì)機(jī)制的行研究和分析，通過分析員工實(shí)際特征和工作情況，不斷完善科學(xué)經(jīng)營管理激勵(lì)機(jī)制。同時(shí)，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)注重激勵(lì)機(jī)制實(shí)施前后企業(yè)經(jīng)營管理情況的對比，對企業(yè)經(jīng)營管理激勵(lì)機(jī)制的實(shí)際作用效果和應(yīng)用可行性進(jìn)行科學(xué)分析，以便企業(yè)對經(jīng)營管理激勵(lì)措施及時(shí)優(yōu)化和改進(jìn)。
(三)有機(jī)結(jié)合企業(yè)管理制度
企業(yè)在制定經(jīng)營管理激勵(lì)機(jī)制時(shí)，為了確保經(jīng)營管理激勵(lì)機(jī)制的針對性和實(shí)用性，企業(yè)應(yīng)當(dāng)有機(jī)結(jié)合企業(yè)先行的各項(xiàng)管理制度，全面考慮企業(yè)的長期經(jīng)營管理發(fā)展目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理水平的提升和企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)在制定經(jīng)營管理激勵(lì)機(jī)制時(shí)，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持全面調(diào)動(dòng)企業(yè)員工工作積極性原則，以能夠推動(dòng)企業(yè)的長期有利發(fā)展為目的，及時(shí)優(yōu)化和改進(jìn)經(jīng)營管理激勵(lì)機(jī)制中對企業(yè)的生存、發(fā)展產(chǎn)生不利的作用和影響的內(nèi)容，采用多種激勵(lì)方式，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，發(fā)揮經(jīng)營管理激勵(lì)機(jī)制的實(shí)際效果，提升企業(yè)經(jīng)營管理水平，推動(dòng)企業(yè)健康、穩(wěn)定發(fā)展。
二、建立多元化的激勵(lì)機(jī)制
近年來，隨著市場經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深化，酒店經(jīng)營活動(dòng)也在不斷的深入，如何有效地激勵(lì)、約束員工，成為亟待解決的問題。實(shí)踐中，酒店應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的特點(diǎn)，采用多元化的激勵(lì)機(jī)制。比如，采用工作激勵(lì)方式，將員工放在適當(dāng)?shù)膷徫簧希跅l件允許的情況下輪換工作，以此來增加酒店員工的新奇感，賦予他們工作上的更大挑戰(zhàn)，并且培養(yǎng)廣大員工的工作積極性和熱情。筆者認(rèn)為，工作的報(bào)酬實(shí)際上就是工作本身，所以激勵(lì)機(jī)制在激發(fā)廣大員工積極主動(dòng)性方面具有非常重要的作用。實(shí)踐中，可以采用參與激勵(lì)機(jī)制，通過廣泛參與，使員工對酒店產(chǎn)生認(rèn)同感和歸屬感，并且滿足他們的自尊心。榮譽(yù)激勵(lì)機(jī)制，在現(xiàn)代企業(yè)中的應(yīng)用非常的廣泛，酒店業(yè)也不例外，從應(yīng)用效果來看，該種方法非常有效。比如，IBM公司建立的百分之百俱樂部，即員工們完成年度任務(wù)以后，即成為百分之百俱樂部中的一份子，俱樂部中的員工及其家人就會(huì)被邀請到一個(gè)非常隆重的集會(huì)上；采用該種方法以后，公司的員工們將加入百分之百俱樂部作為工作的努力方向，以獲得這樣的資格為榮。這一案例中所采取的激勵(lì)機(jī)制，主要利用的是員工榮譽(yù)感需求，所以激勵(lì)效果非常的顯著。以上是幾種激勵(lì)機(jī)制，均為正面的激烈，實(shí)踐中還可采用負(fù)激勵(lì)法對員工進(jìn)行激勵(lì)。其中，懲罰就是一種較為常見的負(fù)激勵(lì)方法，即為了有效糾正酒店員工工作不良行為而才取的強(qiáng)制措施。從實(shí)踐來看，如果應(yīng)用得當(dāng)，則會(huì)對不良行為產(chǎn)生威懾作用。需要強(qiáng)調(diào)的是不可將工作的重點(diǎn)放在懲罰層面上，而是應(yīng)當(dāng)將其作為輔助手段。在此過程中，應(yīng)當(dāng)注意以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：不能不教而誅，即應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)教育，屢教不改者才對其進(jìn)行適當(dāng)?shù)膽土P，不可以罰代管。同時(shí)，還要合理選擇懲罰方式，打擊面不能太廣，避免出現(xiàn)全盤否定的現(xiàn)象，否則會(huì)對員工的心理產(chǎn)生傷害。同時(shí)，還要堅(jiān)持原則性與靈活性相結(jié)合的原則，在嚴(yán)格遵循法律法規(guī)以及酒店規(guī)章制度的基礎(chǔ)上，靈活應(yīng)用各種手段和方法對員工進(jìn)行激勵(lì)。比如，酒店在外聘兼職人員時(shí)，應(yīng)當(dāng)對兼職員工的家庭情況、個(gè)人情況等進(jìn)行多方面的了解，并且為兼職員工建立個(gè)人檔案；同時(shí)，在日常管理工作中，應(yīng)當(dāng)關(guān)注這些員工的行為表現(xiàn)，全面把握員工的需求、工作水平等，然后根據(jù)情況制定相應(yīng)的激勵(lì)方案，以此來調(diào)動(dòng)酒店每一位員工的工作積極性。
一、激勵(lì)的概念及相關(guān)理論
（一）激勵(lì)的概念
所謂激勵(lì)，就是組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)劃組織成員的行為，以有效地實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。簡而言之，激勵(lì)就是通過調(diào)整外因來調(diào)動(dòng)內(nèi)因，從而使被激勵(lì)者的行為向提供激勵(lì)者預(yù)期的方向發(fā)展的過程。在企業(yè)管理中，激勵(lì)可以理解為管理者遵循人的行為規(guī)律，運(yùn)用多種有效的方法和手段，最大限度地激發(fā)下屬的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，以保證組織和個(gè)人目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。
（二）有關(guān)激勵(lì)的相關(guān)理論
1已有的激勵(lì)理論主要是從心理學(xué)和組織行為學(xué)的角度來展開研究的。激勵(lì)被認(rèn)為是通過高水平的努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)意愿，而這種努力以能夠滿足個(gè)體某些需要和動(dòng)機(jī)為條件。因此，流行的管理激勵(lì)理論可以分為兩類：一類是以人的心理需求和動(dòng)機(jī)為主要研究對象的內(nèi)容型激勵(lì)理論，這主要包括默里的需求理論、馬斯洛的需求層次論、麥克萊蘭的成就激勵(lì)理論、阿德佛的erg理論、弗雷德里克·赫茨伯格的雙因素理論等。下面扼要介紹三種：需要層次論是美國心理學(xué)家a.h.馬斯洛提出的一種關(guān)于需要的理論。1943年，馬斯洛在其《人的動(dòng)機(jī)理論》中提出：人的所有行為是由需要所引起的，需要又有高低層次之分。他把人的需要?jiǎng)澐譃槲鍌€(gè)層次，即生理的需要、安全的需要、交往的需要、自尊的需要以及自我實(shí)現(xiàn)的需要，其中生理的需要是其他各種需要的基礎(chǔ)。馬斯洛的需要層次論有其科學(xué)性的一面，在一定程度上反映了人類行為和心理活動(dòng)的共同規(guī)律。成就需要論是美國心理學(xué)d.c.麥克萊蘭提出的一種關(guān)于成就需要的理論。麥克萊蘭認(rèn)為，人的基本需要可分為成就需要、權(quán)力需要和情誼需要三種。成就需要強(qiáng)的人，就會(huì)把個(gè)人的成就看得比金錢還重要，當(dāng)他們因取得成功而從上級那里得到贊許和嘉獎(jiǎng)時(shí)，這種喜悅之情會(huì)超過一切物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。雙因素理論是美國心理學(xué)家f.赫茨伯格提出的，這一理論認(rèn)為，激發(fā)人的動(dòng)機(jī)的因素有兩類：一是激勵(lì)因素，二是保健因素，這兩種因素都能不同程度地調(diào)動(dòng)人的積極性，故稱之為“雙因素理論”。另一類激勵(lì)理論是以人的心理過程和行為過程相互作用的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)為研究對象的過程型激勵(lì)理論。這種理論以系統(tǒng)和動(dòng)態(tài)的目光來看待激勵(lì)，這主要包括弗魯姆、波特和勞勒的期望理論、亞當(dāng)斯的公平理論、麥克爾·羅斯的歸因理論和軌跡控制理論等。下面簡要介紹兩種：弗魯姆的期望理論是美國心理學(xué)家弗魯姆首先提出的。該理論主要研究需要與目標(biāo)之間的規(guī)律。弗魯姆認(rèn)為，人總是渴求滿足一定的需要和達(dá)到一定的目標(biāo)，此目標(biāo)又對激發(fā)人的動(dòng)機(jī)有影響，這個(gè)激發(fā)力量的大小，取決于目標(biāo)價(jià)值（效價(jià)）和期望概率（期望值）。用公式表達(dá)就是：mf=e·v。mf是激發(fā)力量強(qiáng)度，即激勵(lì)強(qiáng)度；e是期望率，即因采取某種行動(dòng)可能導(dǎo)致實(shí)現(xiàn)所求目標(biāo)的概率；v是效價(jià)，是指人對某一目標(biāo)或成果的重視程度。這一公式表明，一個(gè)人對他所追求的目標(biāo)的價(jià)值看得越大，估計(jì)能實(shí)現(xiàn)這目標(biāo)的概率越高，那么他的動(dòng)機(jī)就越強(qiáng)烈，激勵(lì)的水平也越高，內(nèi)部潛力也能充分調(diào)動(dòng)起來。如果e與v兩項(xiàng)中任一項(xiàng)為0，則激勵(lì)強(qiáng)度mf為0，即毫無意義。另外，當(dāng)v為負(fù)值時(shí)，e愈大，激勵(lì)的負(fù)作用愈大。亞當(dāng)斯的公平理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出的。該理論認(rèn)為職工對收入的滿足程度是一個(gè)社會(huì)比較過程。一個(gè)人對自己的工資報(bào)酬是否滿意，不僅受收入的絕對值的影響，也受相對值的影響。每個(gè)人總會(huì)把自己付出的勞動(dòng)和所得的報(bào)酬與他人作比較，也同個(gè)人的歷史收入作比較。如果個(gè)人比率（報(bào)酬／貢獻(xiàn)）與他人比率相等，他就會(huì)認(rèn)為公平、合理，從而心情舒暢，努力工作。否則，就會(huì)感到不公平而降低工作積極性。過程型激勵(lì)理論體系較之于內(nèi)容型激勵(lì)理論體系從系統(tǒng)性和動(dòng)態(tài)性的角度來說是一種巨大的進(jìn)步，但從根本上說仍以對人的心理特征和以此為基礎(chǔ)的行為特征為出發(fā)點(diǎn)。而人的心理需求難以加以觀察、評估和衡量，屬于內(nèi)涉變量；同時(shí)心理特征必然因人、因時(shí)、因事而異，并處于動(dòng)態(tài)之中，各種激勵(lì)方法實(shí)施的可復(fù)性差，由此而難以把握；再次，隨著人們對于激勵(lì)條件的適應(yīng)性，任何激勵(lì)因素都會(huì)變成保健因素，致使管理組織激勵(lì)資源的稀缺性和激勵(lì)因素（如工資、獎(jiǎng)金）的剛性之間存在著嚴(yán)重的沖突，使得管理激勵(lì)難以持久。因此，激勵(lì)往往被認(rèn)為是屬于管理藝術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的范疇，是一種令人敬而遠(yuǎn)之、望而生畏的艱難的工作。
2我國傳統(tǒng)的國有企業(yè)在員工激勵(lì)方面存在薪酬分配不合理、激勵(lì)手段單一以及對管理層的激勵(lì)不足等特點(diǎn)。我國等級工資制的框架和工資水平從50年代確定之后，基本沒做過大的調(diào)整，更沒考慮過勞動(dòng)力市場均衡工資率等因素。多年來，增加職工收入基本走升級一條道，而且是“齊步走”。調(diào)整工資時(shí)沒有實(shí)行嚴(yán)格的考試、考核，造成職工等級與實(shí)際技術(shù)等級不匹配。由于我國長期實(shí)行“低工資、高就業(yè)”政策，只注重保障功能，忽視了工資的激勵(lì)功能。為保障職工生活，企業(yè)承擔(dān)多種福利保障責(zé)任，形成了“企業(yè)辦社會(huì)”的局面。同時(shí)工作定額和分配制度也不合理，由于定量鑒定勞動(dòng)差別依據(jù)較少，致使勞動(dòng)技能、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)條件四要素沒有較規(guī)范的評價(jià)，調(diào)整工資或計(jì)算獎(jiǎng)金的考核只能用軟指標(biāo)，不能與勞動(dòng)貢獻(xiàn)掛鉤，職工產(chǎn)生“按薪付勞”的心態(tài)。因此在國有企業(yè)改革方面，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對員工激勵(lì)問題的研究和探索。因此在國有企業(yè)改革方面，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對員工激勵(lì)問題的研究和探索。
二、我國國有企業(yè)員工激勵(lì)的現(xiàn)狀分析
現(xiàn)今由于人們的意識發(fā)生了很大的變化，不再像以往一輩子只從事一份工作，而是隨著個(gè)人自身素質(zhì)的變化而不斷更換更為理想的工作。因此很多國有企業(yè)都有人才外流現(xiàn)象，留不住人才已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的重要因素之一。有效的激勵(lì)正是解決這個(gè)問題的關(guān)鍵。
隨著現(xiàn)代企業(yè)基本制度的不斷完善，為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，很多國有企業(yè)也相繼建立了以員工的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制為核心的人力資源管理制度，為企業(yè)的發(fā)展和壯大提供了制度的保障。但我們也應(yīng)該注意到，從總體上來看，多數(shù)國有企業(yè)目前的員工激勵(lì)機(jī)制還未盡完善，這主要體現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：
（一）管理意識落后，內(nèi)部管理制度不配套
有的國有企業(yè)，尤其是我國的一些中小企業(yè)，對人才根本不重視，認(rèn)為有無激勵(lì)一個(gè)樣。這些企業(yè)就需要革新自己的陳舊觀點(diǎn)，把人才當(dāng)作一種資本來看，挖掘人的潛力，重視激勵(lì)，否則，必然會(huì)遭淘汰。還有的企業(yè)，口頭上重視人才，習(xí)慣能動(dòng)上卻還是以往的一套。這些企業(yè)管理思想落后，在這些企業(yè)里的員工很難有高的積極性。而且還有不少企業(yè)雖然建立了激勵(lì)制度，也有專人負(fù)責(zé)執(zhí)行，但由于沒有其他配套的管理制度，使激勵(lì)制度起不到應(yīng)有的作用。企業(yè)管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，管理的各個(gè)環(huán)節(jié)是相互依存和相互影響的。比如，激勵(lì)制度與分配制度、考核制度有直接的聯(lián)系，若沒有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的激勵(lì)機(jī)制。同時(shí)，激勵(lì)制度有自己發(fā)生作用的過程，單純的激勵(lì)制度不可能有好的效果。
（二）國有企業(yè)中存在著盲目激勵(lì)現(xiàn)象
不少企業(yè)看到別的企業(yè)有激勵(lì)措施，自己便“依葫蘆畫瓢”。合理的借鑒是必須的，但很多企業(yè)只是照搬。前文中，曾論述過，激勵(lì)的有效性在于需要。只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵(lì)才會(huì)有積極意義。所以，要消除盲目激勵(lì)的現(xiàn)象，必須對員工需要做科學(xué)的調(diào)查分析，針對這些需要來制定本企業(yè)的激勵(lì)措施。
（三）激勵(lì)措施的無差別化，激勵(lì)方式單一、僵化
許多國有企業(yè)實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并沒有對員工的需要進(jìn)行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反。許多企業(yè)對員工的激勵(lì)僅僅采用獎(jiǎng)金的形式，這種單一的激勵(lì)方式挫傷了優(yōu)秀人才的積極性，最終必然形成“逆向選擇”，即優(yōu)秀人才離開，而留在企業(yè)的多是非優(yōu)秀人才。這也沒有認(rèn)識到激勵(lì)的基礎(chǔ)是需要。同樣的激勵(lì)手段不可能滿足所有的需要。按照需要層次理論，就算是同一個(gè)人，在不同的時(shí)候，也會(huì)有不同的需要，所以，企業(yè)對不同的人必須采用不同的激勵(lì)方式，對于同一個(gè)人，在不同的時(shí)間，也應(yīng)采用不同的激勵(lì)手段。
（四）過度激勵(lì)
有人認(rèn)為激勵(lì)的強(qiáng)度越大越好。其實(shí)，這也是一種錯(cuò)誤的觀點(diǎn)，凡事物極必反，激勵(lì)也是這樣。過度的激勵(lì)就會(huì)給員工過度的壓力，當(dāng)這個(gè)壓力超過員工承受力的時(shí)候，結(jié)果是可想而知的。適當(dāng)?shù)募?lì)才會(huì)有積極意義。
激勵(lì)中存在的問題有很多，并且會(huì)隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展滋生出新的問題。現(xiàn)代國有企業(yè)要想有科學(xué)的激勵(lì)體系，除了注意這些問題外，創(chuàng)新是很重要的，結(jié)合自己的實(shí)際創(chuàng)出適合中國國有企業(yè)的激勵(lì)體制是必由之路。
三、加強(qiáng)我國國有企業(yè)的員工激勵(lì)的措施
（一）建立科學(xué)的、公正的激勵(lì)制度
激勵(lì)的目的是為了提高員工的積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、薪酬福利和工作環(huán)境等，這些因素對于不同文化的企業(yè)所產(chǎn)生的影響也不同。在制定激勵(lì)制度時(shí)要體現(xiàn)科學(xué)性，企業(yè)必須系統(tǒng)地搜集、分析與激勵(lì)有關(guān)的信息，全面了解員工的需求，不斷根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。
激勵(lì)必須公正，激勵(lì)制度一定要體現(xiàn)公正的原則。一個(gè)人對他所得的報(bào)酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較。通過比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。因此，企業(yè)要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個(gè)制度公布出來，在激勵(lì)中嚴(yán)格按制度執(zhí)行。
（二）多種激勵(lì)機(jī)制的綜合運(yùn)用
在管理實(shí)踐中，盲目的激勵(lì)對企業(yè)來說既“勞命傷財(cái)”，又對員工起不到真正的激勵(lì)作用。因此國有企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)而采用不同的激勵(lì)機(jī)制，例如可以運(yùn)用工作激勵(lì)，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性，日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報(bào)酬是什么”時(shí)指出“工作的報(bào)酬就是工作本身”，可見工作激勵(lì)在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用；其次可以運(yùn)用參與激勵(lì)，通過參與，形成員工對企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。我國國有企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會(huì)”中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。但“職代會(huì)”目前存在一種流于形式，起不到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進(jìn)一步完善和健全。現(xiàn)在榮譽(yù)激勵(lì)的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國ibm公司有一個(gè)“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會(huì)。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會(huì)員資格作為第一目標(biāo)，以獲得那份光榮。這一激勵(lì)措施有效地利用員工的榮辱需求，取得了良好的激勵(lì)效果。事實(shí)上激勵(lì)的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運(yùn)用不同種類的激勵(lì)方式，就一定可以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展。
（三）考慮員工個(gè)體需求，實(shí)施差別化激勵(lì)
如何對國有企業(yè)中的個(gè)人實(shí)施有效的激勵(lì)，首先是以對人的認(rèn)識為基礎(chǔ)的。要想激勵(lì)員工，必須了解其動(dòng)機(jī)或需求。管理者首先要明確兩點(diǎn)：一是沒有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。對于不同的員工應(yīng)當(dāng)考慮個(gè)體差異，具體分析，找到激勵(lì)他們的因素，采取不同的激勵(lì)方法，有針對性地進(jìn)行激勵(lì)。
例如女性員工相對而言對報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強(qiáng)，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31-45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到國有企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。
不同的員工有不同的需求，一個(gè)特定的員工在不同的時(shí)期、環(huán)境也是有不同需求的。這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會(huì)時(shí)尚的變遷、家庭的直接或間接需求等因素影響的。由于影響員工需求的因素很多，而且既可以獨(dú)立變化，又可以交叉影響變化，所以我們一定要抓住員工的主導(dǎo)需求，才能進(jìn)行有效的激勵(lì)。
（四）獎(jiǎng)懲并用，引入末位淘汰機(jī)制
隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長起來，有些國有企業(yè)經(jīng)營者也一味的認(rèn)為只有獎(jiǎng)金發(fā)足了才能調(diào)動(dòng)職工的積極性。但在實(shí)踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵(lì)的過程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。激勵(lì)之有效，原因在于人們在事關(guān)自己切身利益的時(shí)候，就會(huì)對事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會(huì)使面臨危機(jī)的壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)力?？梢韵胂?，人們在降低收入、失去工作等威脅面前，定會(huì)發(fā)奮工作。末位淘汰制是為提高組織的競爭力，通過科學(xué)的評價(jià)手段，對員工進(jìn)行合理排序，對排名在后的員工，按一定的比例或數(shù)量進(jìn)行調(diào)崗、降職或辭退。其目的是通過對末位的強(qiáng)行淘汰來增強(qiáng)員工的危機(jī)感和緊迫感，提高員工的工作質(zhì)量和工作效率，以達(dá)到推動(dòng)組織的整體進(jìn)步。
四、案例分析：ge公司員工激勵(lì)
從管理一個(gè)人到管理ge近20年來，作為通用電氣公司董事長兼總裁，杰克·韋爾奇通過600多次收購擴(kuò)大了公司的規(guī)模，公司的總收入屢創(chuàng)新高。但韋爾奇認(rèn)為他所做的最重要的工作是激勵(lì)員工及對他們工作表現(xiàn)做出正確的評估，為此他付出了大量的時(shí)間。
從建立激勵(lì)機(jī)制方面看，ge公司對員工有著一套相當(dāng)完善的考評制度。公司ceo韋爾奇隨身都會(huì)攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個(gè)部門都有相關(guān)的圖表，反映每個(gè)員工的情況。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的評估，每個(gè)人都知道自己所處的位置。第一類占10%①，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動(dòng)彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進(jìn)；第五類是最差的，占10%，公司會(huì)辭退他們。根據(jù)業(yè)績評估，每個(gè)員工都會(huì)知道他們處在哪一類，這樣沒有人會(huì)抱怨得不到賞識。第一類員工會(huì)得到股票期權(quán)，第二類中的大約90%和第三類中的50%會(huì)得到股票期權(quán)，第四類員工沒有獎(jiǎng)勵(lì)。圖表是最好的工具，哪些人應(yīng)該得到獎(jiǎng)勵(lì)，哪些人應(yīng)該打道回府，一目了然。獎(jiǎng)賞對員工而言，不應(yīng)是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應(yīng)得的。
①數(shù)據(jù)出自《ge群策群力的企業(yè)文化》，[美]達(dá)夫·尤里奇著，柏滿迎等譯。下同。
從多種機(jī)制的綜合運(yùn)用方面看，韋爾奇認(rèn)為精神鼓勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)都是必要的，兩者缺一不可。對于高層管理人員，ge公司鼓勵(lì)他們在工作上相互競爭，但不要有個(gè)人恩怨。韋爾奇的做法是將獎(jiǎng)賞分為兩個(gè)部分，一半獎(jiǎng)勵(lì)他在自己的業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)，另一半獎(jiǎng)勵(lì)他對整個(gè)公司發(fā)展的貢獻(xiàn)。如果自己部門業(yè)績很好，但對公司發(fā)展不利，則獎(jiǎng)金為零。ge的獎(jiǎng)勵(lì)制度使員工們工作得更有效率，也更出色，其秘訣是只獎(jiǎng)勵(lì)那些完成了高難度工作指標(biāo)的員工。按照員工為企業(yè)創(chuàng)造的績效給予回報(bào)，“論功行賞”，從薪酬上的股票期權(quán)，到個(gè)人的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，潛力拓展乃至職位升遷一以貫之。在著名的克頓維爾學(xué)院，每年有成千上萬的ge及客戶的員工、經(jīng)理們接受培訓(xùn)，韋爾奇多次在這里親自授課。此外，根據(jù)ge的績效獎(jiǎng)勵(lì)分類，崗位模范可得100%股權(quán)；表現(xiàn)優(yōu)異的100%；受到好評50%至60%；處于邊緣者沒有；最差的更沒有。起初，ge只給200人發(fā)放股票期權(quán)，而到了1999年3月，這個(gè)數(shù)字上升到28000人。同時(shí)ge公司還十分注重培養(yǎng)員工個(gè)人的成就感，以員工的滿意度為工作重點(diǎn)，鼓勵(lì)員工充分發(fā)揮創(chuàng)造性和自主性，提升員工的團(tuán)隊(duì)精神。公司的這一體制正是赫茲伯格雙因素理論的具體體現(xiàn)。赫茲伯格認(rèn)為使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環(huán)境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所產(chǎn)生的（即激勵(lì)因素）。員工在工作上的成就感、責(zé)任感得到的認(rèn)可和贊賞，都屬于激勵(lì)因素。對于一個(gè)公司來說，使員工意識到他們有潛力不斷進(jìn)步比制定目標(biāo)更重要。因?yàn)橹挥挟?dāng)員工發(fā)揮了主動(dòng)性，為公司出謀劃策，才能使公司以最快的速度發(fā)展。每個(gè)人都希望自己能在一個(gè)民主、開明的公司工作，ge的這些制度使員工們感覺到他們是一個(gè)成功團(tuán)隊(duì)的一部分，同時(shí)自己也為著這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成功獻(xiàn)出的每一份貢獻(xiàn)也都是可以預(yù)見得到回報(bào)的。激勵(lì)因素的改善，往往能夠給員工以很大的激勵(lì)，產(chǎn)生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動(dòng)員工的積極性。
從了解員工的需求，考慮員工個(gè)體差異，實(shí)施個(gè)性化、差別化激勵(lì)方面看，韋爾奇一向鼓勵(lì)員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識。“我希望員工能充分發(fā)揮潛能，提出他們的建議，而我會(huì)為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計(jì)劃，我可能會(huì)說：我不喜歡這個(gè)想法，但那個(gè)主意非常好。這樣的交流更有創(chuàng)意?！痹诮裉靏e的各個(gè)部門，每當(dāng)公司取得一些成績，他們都會(huì)把生產(chǎn)線停下來，大家一起出去慶祝。ge公司每位員工都有一張通用電氣價(jià)值觀卡?？ㄖ袑︻I(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點(diǎn)：痛恨、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化。這些價(jià)值觀都是ge公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
從獎(jiǎng)懲并用，引入末位淘汰機(jī)制看，韋爾奇奉行自己的活力曲線，每年都要求ge公司的領(lǐng)導(dǎo)對他們的領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行區(qū)分，必須區(qū)分出哪些人是屬于最好的，哪些人是屬于中間的.哪些人是屬于最差的，表現(xiàn)最差的員工通常都必須走人。末位淘汰要和考核制度緊密結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能。
從上面的分析我們可以看到，企業(yè)激勵(lì)員工的方法有很多，我們只有充分認(rèn)識到正確運(yùn)用激勵(lì)的重要作用，根據(jù)員工的實(shí)際需要，合理運(yùn)用各種激勵(lì)方法，才能使國有企業(yè)得到更好的發(fā)展。
五、結(jié)束語
員工激勵(lì)是企業(yè)一個(gè)永恒的話題。在當(dāng)今世界，隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的推進(jìn)和知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨，科學(xué)技術(shù)水平的高低已成為決定企業(yè)競爭地位的重要因素，而員工的素質(zhì)與活力則成為企業(yè)發(fā)展的根本動(dòng)力。現(xiàn)在人們常說：“二十一世紀(jì)的企業(yè)競爭，歸根到底是人才的競爭?！蹦敲雌髽I(yè)需要什么樣的人才呢？日本的松下幸之助先生說過這樣一句話：“公司興隆，我有前途；公司倒閉，我也完蛋。這是公司渴望得到的人才?！笔澜缟铣晒Φ钠髽I(yè)都是靠人奮斗出來的。成功的企業(yè)經(jīng)營者在實(shí)踐中認(rèn)識到這樣一個(gè)道理：只有將企業(yè)的員工緊緊團(tuán)結(jié)在一起，激發(fā)出他們的工作熱情和內(nèi)在潛力，使他們把自己的智慧、能力和需求與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來去努力、去創(chuàng)造、去革新，這才是企業(yè)唯一的發(fā)展道路。正因?yàn)槿绱?，成功的企業(yè)，更加重視激發(fā)其員工的積極性與創(chuàng)造性，花費(fèi)更多時(shí)間和精力致力于激發(fā)員工發(fā)揮潛力，并把激勵(lì)作為企業(yè)長盛不衰的法寶來對待。
員工激勵(lì)是一個(gè)系統(tǒng)過程，我們不可能找到一種最好的、適合任何一種情況的激勵(lì)措施。隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的需求也不斷變化著，因此，激勵(lì)手段必須隨著各種條件的變化而改變。這種激勵(lì)手段的變化實(shí)際上就是企業(yè)改革。中國近二十年的國有企業(yè)改革歷程同時(shí)也是激勵(lì)機(jī)制演進(jìn)的歷史。從承包制、計(jì)件工資、年薪制，到最新的“股票期權(quán)”，運(yùn)用的目的無不是為了員工激勵(lì)?？梢哉f企業(yè)改革與員工激勵(lì)息息相關(guān)。因此國有企業(yè)一定要重視對員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)國有企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵(lì)體系，激發(fā)員工的潛力和工作熱情，提高企業(yè)的核心競爭力，才能保證國有企業(yè)的持續(xù)、健康發(fā)展。
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在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理當(dāng)中，挖掘員工潛力是企業(yè)生產(chǎn)和管理過程當(dāng)中急需重要的一環(huán)。如果員工的潛力只能發(fā)揮到20%，這無疑將對人力資源管理形成巨大壓力。如能依靠激勵(lì)機(jī)制將人的潛力發(fā)揮到80%，那么人力資源管理將會(huì)呈現(xiàn)巨大的人力資源效益，由此給企業(yè)經(jīng)營與持續(xù)發(fā)展開創(chuàng)良好發(fā)展勢態(tài)。
2員工需要是激勵(lì)的基礎(chǔ)
目前企業(yè)都采取了一定的激勵(lì)措施，但一些企業(yè)的成效相對而言并不顯著，原因在于激勵(lì)措施并沒有從員工的實(shí)際需要出發(fā)，沒有為員工的根本利益上進(jìn)行考慮和安排。從心理學(xué)研究的角度我們可以看出，人的行為和動(dòng)機(jī)往往是由某種未滿足的需求和目標(biāo)來驅(qū)使的。從馬斯洛的需求層次理論可以看出，需求對于人是極其重要的；而需求也分為多層次，由首要的需求和次要的需求等組成。
3科學(xué)的評價(jià)體系是激勵(lì)有效性的保障
有效的激勵(lì)需要正確的評價(jià)，科學(xué)的評價(jià)體系是激勵(lì)有效性的保障。員工激勵(lì)的主要目的是提升企業(yè)的經(jīng)營效益，績效評估是科學(xué)評價(jià)體系當(dāng)中不可缺失的一個(gè)重要方面。在績效評估體系之外，還需要針對激勵(lì)手段的有效性進(jìn)行有效的評估。一切以員工績效為依據(jù)，對員工采取相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)或者懲罰措施，達(dá)到激勵(lì)員工為企業(yè)創(chuàng)造效益的目的。科學(xué)評價(jià)體系的缺乏使得企業(yè)在運(yùn)行激勵(lì)機(jī)制過程當(dāng)中產(chǎn)生不客觀、不公正現(xiàn)象，由此帶來負(fù)面影響。隨著企業(yè)發(fā)展階段的不同，員工的需求也呈現(xiàn)出不同的狀態(tài)，這就需要對于激勵(lì)手段的評價(jià)不同階段采取實(shí)事求是的做法來進(jìn)行，用動(dòng)態(tài)的激勵(lì)來滿足員工動(dòng)態(tài)的需要，取得員工激勵(lì)的最佳效果。
二企業(yè)激勵(lì)方法的選擇
“以人為本”是企業(yè)制定激勵(lì)方法的指導(dǎo)思想，在運(yùn)用企業(yè)激勵(lì)方法手段時(shí)，要時(shí)刻注意方法手段的制定和謀劃。通過多年來的企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)來看，企業(yè)激勵(lì)方法呈現(xiàn)出百花齊放的狀態(tài)，主要有以下幾個(gè)方面。
1為員工提供滿意的工作崗位
這其中包括為員工提供一個(gè)良好的工作環(huán)境，讓員工在和諧的環(huán)境之下舒心地工作；若環(huán)境無法形成對員工心理、工作上的支持，員工的潛力就無法正常地發(fā)揮出來。
2根據(jù)員工自身特點(diǎn)以及性格取向
安排恰當(dāng)?shù)膷徫幻恳粋€(gè)員工都有自己的優(yōu)勢技能，將優(yōu)勢技能完全發(fā)揮出來將極大地體現(xiàn)員工的價(jià)值，由此使員工能夠保持對工作的興趣和激情，這樣員工的積極性才會(huì)被完全地調(diào)動(dòng)出來。如果員工工作崗位完全處于被動(dòng)壓抑狀態(tài)，那么員工就會(huì)在心理上產(chǎn)生抵觸情緒，積極性的發(fā)揮就無從談起。
3工作內(nèi)容具有一定的目標(biāo)感和挑戰(zhàn)性
沒有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)，無需努力便能獲得目標(biāo)的達(dá)成，不會(huì)使人產(chǎn)生積極性，這是眾所周知的。在制定企業(yè)激勵(lì)方法時(shí)，目標(biāo)制定要具有挑戰(zhàn)性，同時(shí)鼓勵(lì)員工積極努力創(chuàng)新，這樣才能使激勵(lì)達(dá)到預(yù)期效果。
4為員工制訂符合員工自身特點(diǎn)的職業(yè)生涯規(guī)劃
企業(yè)員工對于沒有前途的工作是不會(huì)滿意的，而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就需要把員工的工作前途采取一定的方法描述出來，將企業(yè)愿景和宏觀發(fā)展目標(biāo)講述給每一個(gè)員工，根據(jù)企業(yè)愿景和目標(biāo)引導(dǎo)員工做好自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工在中長期的目標(biāo)指引之下積極上進(jìn)、勤奮工作；激勵(lì)方法的選擇要從中長期的目標(biāo)著手。
5制訂激勵(lì)性的薪酬計(jì)劃
進(jìn)入企業(yè)的員工工作目的之一在于獲得勞動(dòng)報(bào)酬，這與人的生存需要有著巨大的關(guān)聯(lián)。精神激勵(lì)能帶給員工良好的心態(tài)，但物質(zhì)利益是每一個(gè)員工都非常關(guān)注的問題。在現(xiàn)代化企業(yè)當(dāng)中，勞動(dòng)報(bào)酬的高低代表著員工價(jià)值的大小。在員工待遇方面要拉開薪酬檔次，鼓勵(lì)相對落后者、勉勵(lì)相對先進(jìn)者，同時(shí)設(shè)置具有激勵(lì)性質(zhì)的報(bào)酬方面的福利項(xiàng)目補(bǔ)充形式，使員工把個(gè)人需要與所需福利結(jié)合起來，體現(xiàn)企業(yè)人文的關(guān)懷，提升員工對企業(yè)的認(rèn)同度和滿意度。
6股權(quán)激勵(lì)
隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)發(fā)起建立融資渠道呈現(xiàn)多樣化態(tài)勢，由此帶動(dòng)企業(yè)內(nèi)在管理結(jié)構(gòu)的變化。從國外成熟經(jīng)驗(yàn)來看，股權(quán)激勵(lì)對企業(yè)員工有非常明顯的激勵(lì)作用。一方面，股權(quán)激勵(lì)彌補(bǔ)了傳統(tǒng)激勵(lì)手段和方法的局限，將員工與企業(yè)命運(yùn)捆綁在一起，達(dá)到激勵(lì)員工、穩(wěn)定員工的雙重作用。另一方面，股權(quán)激勵(lì)塑造員工主人翁意識，由此在潛意識當(dāng)中對自己工作成績大小分外關(guān)注，不僅能勤奮努力工作，而且能夠參與到企業(yè)全方位的管理之中，為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展發(fā)揮潛力、獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，有利于企業(yè)的長期發(fā)展。
三激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容
1物質(zhì)激勵(lì)物
質(zhì)激勵(lì)在企業(yè)人力資源管理當(dāng)中常常體現(xiàn)為工資、津貼、獎(jiǎng)金等勞動(dòng)報(bào)酬。物質(zhì)激勵(lì)成敗的關(guān)鍵在于薪酬的設(shè)計(jì)，合理公平的薪酬的設(shè)計(jì)能夠達(dá)到預(yù)期的激勵(lì)效果，增強(qiáng)員工對企業(yè)的依賴、工作責(zé)任感和對企業(yè)的忠誠度?？梢栽O(shè)計(jì)工資性收入與非工資性收入兩個(gè)方面，按照激勵(lì)的要求合理設(shè)置兩方面比例，將分配機(jī)制與員工的崗位目標(biāo)責(zé)任制緊密結(jié)合在一起，這樣才能達(dá)到物質(zhì)激勵(lì)的效果。
大部分財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司過分強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵(lì)（包括獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)品等），在精神激勵(lì)方面重視程度不夠，沒有認(rèn)識到單純物質(zhì)激勵(lì)的局限性。有研究表明，人在基本需求得到滿足后，對精神需求會(huì)更加關(guān)注，而且，層級越高，對精神激勵(lì)的需求就越強(qiáng)。實(shí)踐中，應(yīng)充分重視精神激勵(lì)的重要性，提高精神激勵(lì)的比重。雖然從短期看，物質(zhì)激勵(lì)和獎(jiǎng)金激勵(lì)的激勵(lì)形式能快速提高員工工作積極性，但從長遠(yuǎn)來看，不符合公司發(fā)展根本利益。
2.薪酬的激勵(lì)力度與績效的匹配程度不強(qiáng)
薪酬的激勵(lì)力度取決于薪酬與績效的匹配程度及員工個(gè)人利益與保險(xiǎn)公司利益的結(jié)合度。如果公司缺乏科學(xué)有效的績效考核，薪酬激勵(lì)功能發(fā)揮不充分，使員工對公司漠不關(guān)心，將直接影響保險(xiǎn)公司在市場上的競爭力。
3.職業(yè)發(fā)展通道相對單一
目前職業(yè)發(fā)展通道相對單一，主要在管理序列內(nèi)晉升，難以滿足員工個(gè)人發(fā)展需求，使廣大員工產(chǎn)生“官本位”思想，形成“千軍萬馬過獨(dú)木橋”局面，在一定程度上限制了優(yōu)秀人才的成長。
4.缺乏員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理
目前，員工職業(yè)生涯規(guī)劃尚處于探索階段，大部分公司僅停留在認(rèn)識到有員工職業(yè)生涯這個(gè)概念層面，對建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃重視程度不夠、投入力度較小，員工本人也對職業(yè)生涯規(guī)劃認(rèn)識程度不夠，使得職業(yè)生涯規(guī)劃在實(shí)踐中沒有存在的基礎(chǔ)?，F(xiàn)在，很多公司僅依靠傳統(tǒng)模式對人才進(jìn)行培養(yǎng)，顯然，不能滿足現(xiàn)代保險(xiǎn)企業(yè)對人才培養(yǎng)的需求。
二、構(gòu)建保險(xiǎn)公司激勵(lì)管理機(jī)制有效策略
1.建立綜合性激勵(lì)機(jī)制
建立綜合全面的人力資源激勵(lì)管理機(jī)制，將物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、文化氛圍激勵(lì)及公共目標(biāo)激勵(lì)等有機(jī)結(jié)合，同時(shí)進(jìn)行內(nèi)在激勵(lì)與外在激勵(lì)，發(fā)揮激勵(lì)的綜合效力。同時(shí)，突出參與性獎(jiǎng)勵(lì)，讓員工了解公司遠(yuǎn)期發(fā)展戰(zhàn)略和近期工作目標(biāo)，使其參與到與其本身工作目標(biāo)有影響的決策和管理中來，加深員工對公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營狀況的了解。通過參與管理，進(jìn)一步滿足員工自我實(shí)現(xiàn)的需要。
2.構(gòu)建與薪酬制度相匹配績效管理體系
薪酬數(shù)量不是越多越好，而是要在公司財(cái)務(wù)能力承受范圍內(nèi)，保持合理水平并進(jìn)行科學(xué)分配，做到有競爭力的同時(shí)確保內(nèi)部公平。合理的薪酬管理應(yīng)以員工績效管理為基礎(chǔ)，不是只抓一部分人績效考核，而應(yīng)構(gòu)建全面的績效管理體系，針對不同層級人員構(gòu)建不同的考核體系，持續(xù)對員工進(jìn)行績效考核，鼓勵(lì)員工多做貢獻(xiàn)，多出成績。打破干多干少一個(gè)樣的大鍋飯局面，真正做到多勞多得、少勞少得、不勞不得，合理分配薪酬，使薪酬的激勵(lì)功能得充分發(fā)揮。
3.構(gòu)建多層次職業(yè)發(fā)展通道
針對管理、技術(shù)、銷售、運(yùn)營支持不同專業(yè)類別員工所從事工作性質(zhì)的不同，設(shè)計(jì)差異化的職業(yè)發(fā)展路徑，構(gòu)建多通道職業(yè)發(fā)展平臺。同時(shí)，結(jié)合職級價(jià)值評估形成的職級價(jià)值等級矩陣，為不同專業(yè)類別員工設(shè)計(jì)專屬發(fā)展通道。
4.構(gòu)建長期激勵(lì)機(jī)制
有效運(yùn)用福利政策作為長期激勵(lì)，能留住公司管理人員以及關(guān)鍵崗位員工。如保險(xiǎn)公司可為員工提供一部分延期福利，為員工辦理企業(yè)年金、購買補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)、補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)等，通過與員工簽訂延期支付協(xié)議的辦法來激勵(lì)與留住人才，如在約定日期之前員工沒有提前與公司終止勞動(dòng)合同關(guān)系，可得到約定的收益；如辭離職，則不予支付。通過遞延支付形成長效激勵(lì)，使員工激勵(lì)成為一個(gè)持續(xù)的過程，促使員工長期為保險(xiǎn)公司服務(wù)，建立穩(wěn)定的員工隊(duì)伍。
5.構(gòu)建員工職業(yè)生涯管理體系
根據(jù)管理、技術(shù)、銷售、運(yùn)營支持不同序列發(fā)展特點(diǎn)，在充分考慮承保、理賠、客戶服務(wù)、銷售等類業(yè)務(wù)情況，構(gòu)建職業(yè)生涯管理體系，設(shè)計(jì)差異化的職級評定與晉升標(biāo)準(zhǔn)，將績效考核、能力素質(zhì)和培訓(xùn)情況等納入職級評價(jià)要素，建立覆蓋各專業(yè)領(lǐng)域，具有科學(xué)性和操作性的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系，使員工發(fā)展有目標(biāo)，晉升有通道。
三、構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制應(yīng)注意的問題
1.堅(jiān)持以人為本的激勵(lì)原則
公司應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持“以人為本”的激勵(lì)原則與價(jià)值理念，同時(shí)強(qiáng)調(diào)合作與競爭的重要性。將滿足員工需要與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)有效結(jié)合起來，營造充滿信任與親密感的文化氛圍，在友好合作、互相關(guān)懷中愉快地進(jìn)行工作，使員工心甘情愿地為公司的發(fā)展奉獻(xiàn)自己的才能。
2.堅(jiān)持公平、公開、公正原則
激勵(lì)過程中，公司應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持公平、公開、公正的原則，做到標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)公平、程序公開透明、結(jié)果公正有效。無論是內(nèi)部還是外部取得的成績，都要一視同仁，及時(shí)給予認(rèn)可。在實(shí)踐中，還應(yīng)不斷檢視激勵(lì)機(jī)制中存在的問題，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整和完善，確保激勵(lì)措施公平合理，能夠充分調(diào)動(dòng)大部分員工的積極性，真正發(fā)揮出激勵(lì)的作用。
3.建立靈活轉(zhuǎn)換機(jī)制
實(shí)施人性化的激勵(lì)管理方式，在激勵(lì)管理工作中重視激勵(lì)方法的靈活運(yùn)用，根據(jù)不同管理?xiàng)l件、不同層級員工采取不同的激勵(lì)措施，提高激勵(lì)的針對性，促進(jìn)員工認(rèn)可管理方式，遵守各項(xiàng)管理規(guī)章制度。人力資源管理部門還應(yīng)當(dāng)注重對激勵(lì)機(jī)制管理質(zhì)量的考評，定期對管理效果進(jìn)行評估，為激勵(lì)機(jī)制的進(jìn)一步優(yōu)化提供參考。
本文在對當(dāng)前私營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制背景認(rèn)知的基礎(chǔ)上，首先通過對私營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀進(jìn)行分析，從而對私營企業(yè)激勵(lì)機(jī)制所處的現(xiàn)狀有了更深入的認(rèn)識；其次，提出應(yīng)根據(jù)調(diào)查員工工作滿意度來反映私營企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問題。基于此，從激勵(lì)理論的角度出發(fā)，設(shè)計(jì)了員工工作滿意度調(diào)查問卷，對西安市部分私營企業(yè)進(jìn)行員工工作滿意度問卷調(diào)查與訪談?wù){(diào)查，并對問卷調(diào)查結(jié)果進(jìn)行了實(shí)證分析，找出員工激勵(lì)機(jī)制問題所在；最后，根據(jù)存在的問題制定出了相應(yīng)的調(diào)整策略，使其能夠更大程度地吸引人才，激勵(lì)員工，從而形成一套良好的激勵(lì)機(jī)制，增強(qiáng)私營企業(yè)的綜合競爭力。
通過對私營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的分析，可以看出在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的形勢下，私營企業(yè)通過制定并執(zhí)行有效的員工激勵(lì)機(jī)制，才能吸引人才，充分發(fā)揮員工的工作積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)立于必?cái)≈亍?/p>
【關(guān)鍵詞】私營企業(yè)，激勵(lì)機(jī)制，存在問題，調(diào)整策略
ABSTRACT
WithChina’sentryintoWTOandtherapidprocessofglobalization,itisnecessarytoadopttheincentivemechanismforemployeesinordertoincreasethecorecompetenceofenterprises.Throughanalyzingcurrentprivatebusinesscompany’sincentiveandincentivemechanismevolutionaryprocess,itisexplainedthatprivatecompanyincentiveandincentivemechanismshouldbeadaptedtotheenvironmentalchanges,thusthispaperanalysestheexistingproblemofprivatecompanyincentivemechanismwhichisbasedonthetheoremofincentive,moreoverpointsoutwherethecauseisandclearouttheadjusttactics.
關(guān)鍵詞：概預(yù)算；編制；工程造價(jià)
一、提高概預(yù)算編制質(zhì)量的措施
（一）加強(qiáng)管理
為了提高概預(yù)算的工作質(zhì)量，把對概預(yù)算的靜態(tài)管理變?yōu)閯?dòng)態(tài)管理，變“把關(guān)型”為“預(yù)防型”，不斷總結(jié)并找出概預(yù)算編制過程中容易出錯(cuò)的原因，對概預(yù)算編制中應(yīng)注意的問題給予高度重視，以防患于未然。同時(shí)變“把關(guān)型”為全過程的全員全面管理，嚴(yán)格貫徹執(zhí)行“3個(gè)環(huán)節(jié)”管理程序(即事先指導(dǎo)、中間檢查、成品校審)，根據(jù)概預(yù)算編制過程的實(shí)際情況，在影響概預(yù)算質(zhì)量特性、關(guān)鍵部位或薄弱環(huán)節(jié)設(shè)置基礎(chǔ)單價(jià)的計(jì)算、單價(jià)表的編制和單項(xiàng)工程的投資3個(gè)“管理點(diǎn)”。把影響概預(yù)算質(zhì)量的制約因素消滅在萌芽狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)以防為主的自我質(zhì)量控制，同時(shí)建立“質(zhì)量信息卡”，對中間檢查出的問題逐項(xiàng)記錄、分析原因、制定對策，從而達(dá)到提高概預(yù)算成品質(zhì)量的目的。
（二）提高人的素質(zhì)
在過去的傳統(tǒng)質(zhì)量管理中，對質(zhì)量的認(rèn)識傾向于狹義的質(zhì)量概念，對人的素質(zhì)、工作質(zhì)量重視不夠。因?yàn)楦蓬A(yù)算不像設(shè)計(jì)畫圖那樣，局部修改不致影響全局。概預(yù)算人員責(zé)任心不強(qiáng)，一旦基礎(chǔ)單價(jià)有誤，工作不細(xì)心，費(fèi)率、小數(shù)點(diǎn)、數(shù)字位置顛倒等出錯(cuò)，會(huì)致使全部編制工作都要返工，造成人力、物力的浪費(fèi)，拖延設(shè)計(jì)成果的出案時(shí)間。所以，必須貫徹“以防為主，防檢結(jié)合，重在提高”的管理原則。在概預(yù)算編制過程中重點(diǎn)抓人的因素，通過提高人的素質(zhì)來提高工程質(zhì)量，通過提高工作質(zhì)量來保證產(chǎn)品質(zhì)量。
由于建筑工程形式多樣、種類繁多，施工因素千變?nèi)f化，施工方法多種多樣，就是對概預(yù)算非常熟悉的編制人員，在工作中也難免會(huì)有一些疏漏和遇到一些難以處理的棘手問題，加之目前新材料、新工藝、新方法和新技術(shù)不斷涌現(xiàn)，必須查閱大量資料，重新學(xué)習(xí)新的知識，才能較好地完成概預(yù)算工作任務(wù)。所以，提高人的素質(zhì)、加強(qiáng)責(zé)任心是非常重要的。
（三）嚴(yán)格按編制規(guī)程編制概預(yù)算
概預(yù)算編制必須遵循一定的編制程序，即:（1）搜集資料，擬定工作計(jì)劃；（2）計(jì)算單價(jià)；（3）編制單項(xiàng)工程概預(yù)算并匯總總概預(yù)算三個(gè)步驟來完成。
（四）應(yīng)用計(jì)算機(jī)進(jìn)行編制
建筑工程概預(yù)算編制是一項(xiàng)連貫性強(qiáng)、抄錄計(jì)算量大且非常煩瑣的工作。在以往的手工編制工作中，概預(yù)算編制人員不得不在大量的定額條目及各種計(jì)算表之間進(jìn)行反復(fù)抄錄和校對，在大量的簡單重復(fù)計(jì)算工作中耗費(fèi)了許多的時(shí)間和精力，不但效率低、速度慢，而且經(jīng)常出錯(cuò)，與相關(guān)專業(yè)的設(shè)計(jì)工作很不協(xié)調(diào)。在這種情況下，改進(jìn)和提高概預(yù)算的編制手段非常重要。隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革的深入，建筑工程設(shè)計(jì)行業(yè)被逐步推向競爭激烈的設(shè)計(jì)市場，設(shè)計(jì)單位要想占領(lǐng)市場、拓寬市場，就要求設(shè)計(jì)單位及時(shí)準(zhǔn)確地提出高質(zhì)量的設(shè)計(jì)成果，提高自己的信譽(yù)，工程概預(yù)算作為設(shè)計(jì)的一項(xiàng)重要組成部分尤為關(guān)鍵。建筑工程建設(shè)項(xiàng)目目前已普遍采用招投標(biāo)形式，也要求建設(shè)單位和施工企業(yè)能及時(shí)準(zhǔn)確地編制工程控制價(jià)和投標(biāo)報(bào)價(jià)。這些都要求概預(yù)算編制工作有大的改進(jìn)，要改變傳統(tǒng)的手工編制方法，利用計(jì)算機(jī)這個(gè)現(xiàn)代化的計(jì)算工具來輔助完成建筑工程概預(yù)算的編制是很有必要的。這是提高概預(yù)算編制工作的效率和質(zhì)量的根本保證。
（五）編制過程中應(yīng)注意的問題
1.人工土石方工程中運(yùn)距的計(jì)算，要按上下坡折距(見定額附錄中的規(guī)定)計(jì)算準(zhǔn)確，特別挖填方折距應(yīng)取其重心位置，千萬不可按最大深度乘折算系數(shù)，且折距后應(yīng)按定額中的運(yùn)距單位計(jì)算。
2.洞挖石方中洞內(nèi)與洞外的運(yùn)距要分別計(jì)算。
3.土石方運(yùn)輸應(yīng)把“裝、起、卸”的運(yùn)距計(jì)算在內(nèi)，否則容易算重。
4.編單價(jià)表在綜合幾個(gè)定額時(shí)，要注意其計(jì)算單位，不同單位必須劃成同一單位。即要注意自然方、松方、實(shí)方之區(qū)別，其相應(yīng)的折算系數(shù)在定額附錄中均有，應(yīng)熟悉并掌握。
5.危險(xiǎn)品，運(yùn)費(fèi)計(jì)算不僅單位運(yùn)價(jià)高，而且必須考慮毛重系數(shù)1.35和不能滿載系數(shù)0.8(指公路運(yùn)輸)。
6.定額規(guī)定的高程系數(shù)，結(jié)合工程所在地的實(shí)際高程調(diào)整定額；否則，高程對人工、機(jī)械效率的影響就會(huì)忽略，造成工程概算包不住。
7.單價(jià)表的計(jì)算依據(jù)一定要寫清楚，簡單明了、完整；否則，校對時(shí)費(fèi)時(shí)間、審查時(shí)說不清。
二、影響工程投資的幾大因素
（一）材料預(yù)算價(jià)格
在建筑工程中所用到的材料品種繁多、規(guī)格各異，在編制材料的預(yù)算價(jià)時(shí)不可能逐一詳細(xì)計(jì)算，而是將施工過程中用量最大或用量雖小但價(jià)格昂貴、對工程造價(jià)有較大影響的一部分材料作為主材，常見的有水泥、木材、鋼材、汽油、柴油、火工產(chǎn)品、砂石料。
在計(jì)算材料預(yù)算價(jià)格之前，應(yīng)認(rèn)真收集基本資料，使編制的材料預(yù)算價(jià)格符合實(shí)際。通常需要根據(jù)工程所在區(qū)域建筑材料狀況、對外交通條件以及已建工程的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)和有關(guān)信息，根據(jù)節(jié)約資金的原則，選擇合理的供貨地點(diǎn)、各種物資供貨比例及其材料的價(jià)格、合理的運(yùn)輸方式等。
砂石料在建筑工程中用量大，對工程造價(jià)影響很大，在編制其單價(jià)時(shí)應(yīng)深入現(xiàn)場調(diào)查，認(rèn)真收集地質(zhì)勘探、試驗(yàn)、設(shè)計(jì)資料，掌握其生產(chǎn)條件、生產(chǎn)流程、運(yùn)輸方式，正確選用定額進(jìn)行計(jì)算，以確保砂石料單價(jià)正確可靠。
（二）費(fèi)率取用標(biāo)準(zhǔn)必須符合現(xiàn)行規(guī)定
在編制不同部門的概預(yù)算時(shí)，必須按各自有關(guān)部門的定額和現(xiàn)行規(guī)定、編制辦法編制概預(yù)算，不得張冠李戴。
（三）正確使用定額和選用定額子目
在編制工程概預(yù)算時(shí)，由于設(shè)計(jì)階段不同，選用的定額也有所不同，在各階段定額不全的情況下，要注意定額的過渡系數(shù)。
在選用定額編制工程概預(yù)算單價(jià)時(shí)，應(yīng)根據(jù)施工組織設(shè)計(jì)規(guī)定的施工方法、工藝流程、機(jī)械設(shè)備配置、運(yùn)輸距離，選定條件相符的定額。同時(shí)，要對定額的總說明、章說明、節(jié)說明及附錄內(nèi)容認(rèn)真閱讀掌握，熟悉各定額子目的適用范圍、工作內(nèi)容以及相關(guān)的定額系數(shù)的使用方法。
由于每個(gè)具體工程項(xiàng)目施工時(shí)，實(shí)際情況和定額規(guī)定的勞動(dòng)結(jié)合、施工措施不可能完全一致，這時(shí)應(yīng)選用定額條件與實(shí)際情況相近的規(guī)定，不允許對定額水平作修改和變動(dòng)。當(dāng)定額條件與實(shí)際情況相差較大時(shí)，或定額缺項(xiàng)時(shí)，應(yīng)參考按相近行業(yè)的有關(guān)定額進(jìn)行補(bǔ)充，不能隨意變更或增減。
在使用定額編制概預(yù)算的過程中，要密切注意現(xiàn)行定額的變化和有關(guān)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、編制辦法、規(guī)定的變化，做到始終采用現(xiàn)行定額和規(guī)定。
（四）工程量計(jì)算
工程量是影響工程造價(jià)的主要原因之一，工程量計(jì)算得正確與否，都將給工程造價(jià)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)帶來很大的影響。所以，工程量的計(jì)算，必須嚴(yán)格按設(shè)計(jì)圖紙的幾何輪廓尺寸及定額附錄規(guī)定的階段系數(shù)計(jì)算。
（五）科學(xué)求實(shí)
