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篇1

從20世紀(jì)90年代末至今，隨著計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展，我們迎來了一個知識和信息的時代，傳統(tǒng)的縱向經(jīng)濟(jì)運營模式向著越來越橫向發(fā)展，經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮席卷全世界的每一個角落。在這樣一個大背景下，項目管理越發(fā)盛行，于是從事項目管理研究和實踐的學(xué)者和管理者們把目光投向了如何對項目管理進(jìn)行集成化管理，如何運用IT技術(shù)來實現(xiàn)多項目的綜合管理，即開發(fā)多項目管理信息系統(tǒng)。

管理軟件的主流技術(shù)大致經(jīng)歷了三個發(fā)展時期：界面技術(shù)從DOS字符界面，到Windows圖形界面（或圖形用戶界面GUI），直至今天的Browser瀏覽器界面。另外，平臺體系結(jié)構(gòu)也從單機(jī)單用戶發(fā)展到文件/服務(wù)器（File/Sever，F(xiàn)/S）體系，再到客戶機(jī)/服務(wù)器（Client/Server，C/S）體系和瀏覽器/服務(wù)器（Browser/Server，B/S）體系。Browser瀏覽器界面，不僅直觀和易于使用，更主要的是基于瀏覽器平臺的任何應(yīng)用軟件，其界面風(fēng)格一致，用戶對操作培訓(xùn)的要求大為下降，軟件可操作性大大增強。

目前，大多數(shù)應(yīng)用軟件系統(tǒng)，包括我們熟知的一些項目管理軟件和系統(tǒng)，都是基于Client/Server的兩層結(jié)構(gòu)。然而，現(xiàn)在的軟件應(yīng)用系統(tǒng)正在向分布式的Web應(yīng)用發(fā)展，內(nèi)部的和外部的用戶都可以訪問新的和現(xiàn)有的應(yīng)用系統(tǒng)，Web和Client/Server應(yīng)用都可以進(jìn)行同樣的業(yè)務(wù)處理，不同的應(yīng)用模塊共享邏輯組件，通過現(xiàn)有應(yīng)用系統(tǒng)中的邏輯可以擴(kuò)展出新的應(yīng)用系統(tǒng)，這也就是目前應(yīng)用系統(tǒng)的發(fā)展方向。

多項目管理信息系統(tǒng)的要求

目前，越來越多的組織使用項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）來管理他們的項目，典型的多項目管理信息系統(tǒng)所具備的功能如圖1所示。由于Internet的發(fā)展，在一間辦公室里同時管理處于不同地域的許多項目已經(jīng)成為可能。

除了圖1中所述功能要求以外，對于一個多項目管理信息系統(tǒng)而言，它所具備的基本使用要求如下。

1.基于項目

首先，項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）應(yīng)該是以項目為導(dǎo)向的，這也是與傳統(tǒng)的管理信息系統(tǒng)（MIS）最主要的區(qū)別。自從惠普公司1999年成功地轉(zhuǎn)型為項目導(dǎo)向型公司以來，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)也正向這個方向轉(zhuǎn)變，這主要是由于大多數(shù)組織機(jī)構(gòu)的未來發(fā)展都取決于在新產(chǎn)品與新服務(wù)上的成功項目，這些新產(chǎn)品、新服務(wù)也是進(jìn)行組織內(nèi)機(jī)構(gòu)變革的主要原因之一。所以，項目管理信息系統(tǒng)應(yīng)以項目為核心，滿足項目管理的基本功能，如項目的進(jìn)度管理、合同管理以及資源成本的管理等。

2.支持并行和分布式處理

由于項目管理的功能通常要跨越不同的職能部門，所以，一個集成的PMIS要求使用并行以及分布式技術(shù)，這樣，可以同時滿足不同部門對項目信息的操作和需求。例如，在項目造價工程師搜索項目歷史數(shù)據(jù)準(zhǔn)備報價的同時，項目管理人員可能正在更新項目的歷史數(shù)據(jù)。

3.開放并且可擴(kuò)展

有些專業(yè)的項目管理軟件，如：主要用于進(jìn)度計劃管理的PrimaveraProjectPlanner(P3)，MicrosoftProject等，目前已經(jīng)相當(dāng)成熟且普及，所以，用戶開發(fā)的PMIS對這些軟件或系統(tǒng)應(yīng)該是開放的，也就是說這些成熟的專業(yè)軟件能夠被很好地集成到PMIS中。另外，由于項目的單件性和特殊性，每個項目對項目管理系統(tǒng)的功能要求都會有所不同，所以，還要求開發(fā)的PMIS就有很好的可擴(kuò)展性，以滿足用戶的自定義設(shè)置。

4.可升級

對PMIS來說，可升級性是它的一個基本要求，因為投資建設(shè)一個PMIS，需要投入大量的資金和人力，并且必要時還要重新修改組織的管理和業(yè)務(wù)流程。所以，PMIS的開發(fā)要能夠滿足組織長期的戰(zhàn)略要求，并能夠適應(yīng)不斷發(fā)展的外部經(jīng)濟(jì)形勢，可以隨時根據(jù)用戶的需要對系統(tǒng)進(jìn)行升級和維護(hù)。

5.可遠(yuǎn)程訪問

許多項目，尤其是建筑項目，往往距離組織的管理總部非常遙遠(yuǎn)，而且不同的項目分散在不同的地方，這就給組織進(jìn)行多項目管理帶來了地理上的困難。鑒于此，用戶可以遠(yuǎn)程訪問PMIS是系統(tǒng)開發(fā)的必要需求。本文下面將要介紹的基于Internet的多項目管理信息系統(tǒng)，能很好地滿足用戶的遠(yuǎn)程訪問要求。

6.安全可靠

系統(tǒng)安全性也是PMIS的一個基本要求，因為項目信息往往涉及組織商業(yè)機(jī)密，系統(tǒng)在滿足開放和可遠(yuǎn)程訪問的同時，必然會帶來數(shù)據(jù)安全性問題。在計算機(jī)病毒和網(wǎng)絡(luò)黑客大行其道的今天，系統(tǒng)安全性尤其應(yīng)引起系統(tǒng)開發(fā)者的關(guān)注。

基于B/S結(jié)構(gòu)的多項目管理信息系統(tǒng)

1.基于B/S結(jié)構(gòu)的多項目管理信息系統(tǒng)的優(yōu)點

B/S結(jié)構(gòu)，即Browser/Server（瀏覽器/服務(wù)器）結(jié)構(gòu)，是隨著Internet技術(shù)的興起，對C/S結(jié)構(gòu)的一種變化或者改進(jìn)的結(jié)構(gòu)。B/S的前端是以TCP/IP協(xié)議為基礎(chǔ)的，企業(yè)內(nèi)的Web服務(wù)器可以接受安裝有Web瀏覽程序的Internet終端的訪問，作為最終用戶，只要通過Web瀏覽器，就可以調(diào)用系統(tǒng)資源來完成各種處理任務(wù)，這樣大大簡化了客戶端，減輕了系統(tǒng)維護(hù)與升級的成本和工作量，降低了用戶的總體使用成本。

由于一些項目所處地域分散，材料、設(shè)備采購和供應(yīng)分散等特點，基于C/S結(jié)構(gòu)的項目管理系統(tǒng)越來越顯示出一些局限性，鑒于此，基于B/S結(jié)構(gòu)的多項目管理信息系統(tǒng)必將后來居上，逐漸展現(xiàn)出它的巨大優(yōu)勢：

（1）使用簡單，使用B/S模式的用戶只需要使用單一的WebBrowser軟件。

（2）維護(hù)容易，該系統(tǒng)只需要安裝在Web服務(wù)器上，這給系統(tǒng)的使用、維護(hù)和升級都帶來了方便。

（3）便于與企業(yè)資源連接，B/S模式采用標(biāo)準(zhǔn)的TCP/IP、HTTP協(xié)議，可以方便地與企業(yè)現(xiàn)存的資源連接。

（4）客戶端硬件要求低，在客戶端只需要安裝Internet瀏覽器，如IE或NetScape即可，對硬件要求低。

（5）信息共享程度高，由于Internet的普及，Internet上的用戶可以方便地訪問該系統(tǒng)的資源。

（6）擴(kuò)展性好，B/S模式可以直接連入Internet，具有很好的擴(kuò)展性。

（7）使用方便，用戶只要能夠登陸互聯(lián)網(wǎng)，即可訪問該系統(tǒng)，這對于地域分散、交通和通訊不便的工程項目管理來說，使用起來相當(dāng)方便。

2.基于B/S結(jié)構(gòu)的多項目管理信息系統(tǒng)開發(fā)層次

像開發(fā)其他MIS系統(tǒng)一樣，PMIS同樣需要分層架構(gòu)進(jìn)行開發(fā)。20世紀(jì)80年代以前，系統(tǒng)開發(fā)廣泛采用一層架構(gòu)，到了90年代中期，出現(xiàn)了二層架構(gòu)，二層架構(gòu)把應(yīng)用層分為兩層：即客戶端和服務(wù)器端。到1996年早期，計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)發(fā)生了革命性的變化，出現(xiàn)了三層或多層架構(gòu)。這種架構(gòu)方式使系統(tǒng)變得更加開放而且滿足分布式要求，可用于PMIS開發(fā)的三層架構(gòu)如圖2所示。

在圖2中，這是一個經(jīng)典的基于Internet的系統(tǒng)開發(fā)三層架構(gòu)圖，第一層客戶端層采用Web瀏覽器，數(shù)據(jù)庫服務(wù)器作為第三層，中間層由TCP/IP服務(wù)構(gòu)成。

在這種三層架構(gòu)下，用戶界面完全通過Web瀏覽器實現(xiàn)，一部分事務(wù)邏輯在前端實現(xiàn)，但主要事務(wù)邏輯在服務(wù)器端實現(xiàn)。B/S結(jié)構(gòu)利用不斷成熟和普及的瀏覽器技術(shù)實現(xiàn)原來需要復(fù)雜專用軟件才能實現(xiàn)的強大功能，并節(jié)約了開發(fā)成本，是一種全新的軟件系統(tǒng)構(gòu)造技術(shù)。這種結(jié)構(gòu)更成為當(dāng)今應(yīng)用軟件的首選體系結(jié)構(gòu)，也是在這樣一種背景下被提出來的架構(gòu)，但微軟的方案只是一種構(gòu)想，要成為現(xiàn)實還需要幾年，而JAVA技術(shù)已經(jīng)是很成熟的應(yīng)用了。

系統(tǒng)實例

1.系統(tǒng)目標(biāo)

該多項目管理信息系統(tǒng)是為TEDA開發(fā)的，系統(tǒng)的用戶平均每年投資新建10個項目以上，年均投資額超過10億元人民幣，所以，面對如此眾多的項目，如何利用本系統(tǒng)來進(jìn)行有效的管理，是系統(tǒng)要解決的難題。該系統(tǒng)要求能夠?qū)Χ鄠€工程項目進(jìn)行統(tǒng)一、綜合的管理和控制，使工程管理者能夠更密切地監(jiān)督和掌握項目管理中有關(guān)招投標(biāo)、工期、進(jìn)度、投資、財務(wù)、工程檔案以及合同執(zhí)行等情況，系統(tǒng)的功能目標(biāo)如圖3所示。

2.系統(tǒng)實現(xiàn)

系統(tǒng)開發(fā)的技術(shù)問題解決后，為了更好地實現(xiàn)多項目的綜合管理，本系統(tǒng)首先還是對單個項目進(jìn)行管理，然后在此基礎(chǔ)上，實現(xiàn)對多項目進(jìn)行查詢、統(tǒng)計和綜合管理。

篇2

引言

近年來，隨著國民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我國電力工業(yè)也得到了快速的發(fā)展。電力工業(yè)成為國民經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)，承擔(dān)著促進(jìn)我國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要任務(wù)。

據(jù)統(tǒng)計，2009年1月至10月我國電力工業(yè)生產(chǎn)簡況如下：

“十一·五規(guī)劃”即將完成，從電網(wǎng)的“十二·五規(guī)劃”可知，在今后一段時期，我國經(jīng)濟(jì)增長仍將保持高速的態(tài)勢，伴隨著社會對電力工業(yè)也將保持旺盛的增長需求。電力項目按照超前規(guī)劃、適度發(fā)展原則進(jìn)行建設(shè)，實現(xiàn)更大范圍的資源優(yōu)化配置，推動能源的高效開發(fā)及利用，是我國經(jīng)濟(jì)又好又快發(fā)展的重要保障。發(fā)電廠、變電站等電力工程項目建設(shè)的任務(wù)繁重，如何進(jìn)行科學(xué)合理的項目信息管理，對提高電力工程項目的質(zhì)量、工期、造價都起著重要的作用。

一、電力項目信息管理

對于電力工程建設(shè)項目，隨著電力項目的計劃、啟動、規(guī)劃、實施等項目生命周期活動內(nèi)容的展開，大量項目的文件、報告、合同、照片、圖紙、錄像等各種各類信息會不斷地產(chǎn)生，需要對其進(jìn)行諸如收集、分類、加工、過濾、歸檔、儲存等處理，以實現(xiàn)對項目的有效控制和管理。所謂電力項目信息管理是指在整個電力項目全生命周期管理過程中，對信息進(jìn)行收集、加工和輸入、輸出活動的總稱。項目信息管理過程包括信息收集、信息傳輸、信息加工和信息儲存等內(nèi)容。

電力項目信息管理直接影響項目管理工作的效率、風(fēng)險、質(zhì)量和成本。因此，如何有效、有序、有組織地對電力項目全生命過程的信息資源進(jìn)行管理，是電力項目管理的重要環(huán)節(jié)。以計算機(jī)為基礎(chǔ)的電力項目信息處理技術(shù)在電力項目管理中的應(yīng)用，又為大型電力項目信息管理系統(tǒng)的規(guī)劃、設(shè)計和控制提供了全新的信息管理理念、技術(shù)支撐平臺和全面解決方案。

1.1項目信息管理的基本原理項目信息管理是涉及信息資源、信息技術(shù)、參與活動的人員等要素，是多要素、多學(xué)科、多手段的管理活動。項目信息管理是一種技術(shù)性很強的管理活動，它要運用許多技術(shù)手段和管理方法。具有以下四大基本原理：

1.1.1信息增值原理信息增值是指項目信息內(nèi)容的增加或者信息活動效率的提高。它是通過對項目信息的收集、組織、存儲、查找、加工、傳輸、共享和利用來實現(xiàn)的。

1.1.2增效原理項目信息管理可以通過提供信息和開發(fā)信息，充分發(fā)揮信息資源對包括信息和知識在內(nèi)的各種社會活動要素的滲透、激活與倍增作用，從而能夠節(jié)省社會資源、提高工作效率、創(chuàng)造企業(yè)效益，實現(xiàn)社會的可持續(xù)發(fā)展。

1.1.3服務(wù)原理項目信息管理與一般的管理過程相比，具有更強烈的服務(wù)性，項目信息管所有過程、手段和目的都必須以用戶需求為中心，必須通過服務(wù)用戶來發(fā)揮作用。

1.1.4市場調(diào)節(jié)原理信息管理也受到市場規(guī)律的調(diào)節(jié)，主要表現(xiàn)在以下兩個方面：信息產(chǎn)品的價格受市場規(guī)律的調(diào)節(jié)，信息資源要素受市場規(guī)律的調(diào)節(jié)。

1.2電力工程項目信息管理的特征電力工程項目信息管理具有管理的一般性特征。例如，管理的基本職能是計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制；管理的對象是組織活動；管理的目的是為了實現(xiàn)組織的目標(biāo)等，在信息管理中同樣具備。但是，電力工程項目信息管理作為一個專門行業(yè)的管理類型，又有自己的獨有特征：與電力企業(yè)制度緊密結(jié)合，設(shè)備及人員信息需要高度集中。正是有了信息的集中統(tǒng)一，才使得信息真正成為一種資源，并且實現(xiàn)了信息資源的共享。使電力項目管理人員隨時掌握設(shè)備、人員的相關(guān)信息，使電力運行安全可靠。

二、電力工程項目信息管理系統(tǒng)

“電力工程項目信息管理系統(tǒng)”是向電力企業(yè)內(nèi)各級主管部門（人員）、其他相關(guān)人員，以及組織外的有關(guān)部門（人員）提供信息的系統(tǒng)。它通過提供作為決策依據(jù)的統(tǒng)一的信息來為企業(yè)的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制以及日常的作業(yè)服務(wù)。電力項目信息管理系統(tǒng)應(yīng)向主管部門提供四種主要的信息服務(wù)：確定項目信息、搜集項目信息、處理項目信息及使用信息為項目服務(wù)。

以“變電站智能化巡檢信息管理系統(tǒng)”為例：

變電站智能化巡檢信息管理系統(tǒng)采用了“條碼（無線射頻鈕）”作為設(shè)備標(biāo)識器，各個需要巡檢的設(shè)備上安裝一個“條碼”，內(nèi)部存儲特定的代碼，標(biāo)識著設(shè)備的狀態(tài)、參數(shù)等所有內(nèi)容。當(dāng)工作人員巡檢時只需帶著巡檢器（掌上電腦）到現(xiàn)場讀取各設(shè)備標(biāo)識器的數(shù)據(jù)即可，由于巡檢器機(jī)身小巧輕便、操作簡單方便，十分適合現(xiàn)場使用，同時它還解決了巡檢到位問題以及省去了大量的數(shù)據(jù)錄入工作，使用效果良好，對提高設(shè)備的運行維護(hù)水平及減輕數(shù)據(jù)的輸入工作量起了很好的作用。當(dāng)需要進(jìn)行設(shè)備狀態(tài)檢修、設(shè)備缺陷管理和設(shè)備性能動態(tài)分析時，將工作站數(shù)據(jù)庫的相關(guān)信息調(diào)出，設(shè)備的歷史狀況便一目了然了。

2.1變電站智能化巡檢信息管理系統(tǒng)的硬件組成

變電站智能化巡檢信息管理系統(tǒng)主要由無線射頻設(shè)備標(biāo)識器（條碼）、巡檢器（掌上電腦）、客戶計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器組成。

2.2變電站智能化巡檢信息管理系統(tǒng)的特點

2.2.1巡檢內(nèi)容的編制靈活

巡檢路線按部門、專業(yè)、巡檢員分類；每一條巡檢路線按設(shè)備、部件、項目分層組織；每一條巡檢路線可定義巡檢或點檢兩種模式；

2.2.2巡檢項目齊全，巡檢工作人員錄入方便

系統(tǒng)設(shè)定了“觀察類”、“記錄類”、“代碼類”、“測溫類”、“測振類”五種巡檢項目類型。

2.2.3強大服務(wù)器軟件的信息處理與統(tǒng)計功能

①信息查詢信息查詢是系統(tǒng)對信息進(jìn)行處理的主要部分，通過不同的查詢功能可以按不同的方式對信息進(jìn)行處理、分析獲得所需的結(jié)果。系統(tǒng)提供五種查詢方式：工作查詢、異常查詢、缺陷查詢、結(jié)果趨勢查詢、漏檢查詢。

②考核統(tǒng)計功能主要功能是對巡檢工作人員的日常巡檢工作的統(tǒng)計，以便考核巡檢工作人員的工作情況，主要包括：路線統(tǒng)計、到位檢查、工時統(tǒng)計、異常統(tǒng)計。異常統(tǒng)計用于統(tǒng)計設(shè)備有無異常情況或是有哪些異常情況；路線統(tǒng)計、到位檢查、工時統(tǒng)計用于統(tǒng)計巡檢工作人員到達(dá)巡檢現(xiàn)場各個檢查點的時間，以及在各個檢查點耗費的時間。漏檢統(tǒng)計用于巡檢人員在應(yīng)巡檢周期內(nèi)未檢查項目的條數(shù)，以及哪些已派發(fā)而未下傳的點檢計劃。

③報表功能系統(tǒng)設(shè)計有各種完善的報表，并且用戶能夠根據(jù)實際需要定制各種報表。

④缺陷管理系統(tǒng)可以按巡檢人員、巡檢日期、缺陷類別、設(shè)備等方式作為檢索條件，方便地統(tǒng)計設(shè)備的缺陷情況，同時也可以將設(shè)備缺陷轉(zhuǎn)給其它系統(tǒng)，以便與其它系統(tǒng)集成。

三、結(jié)論

電力工業(yè)是關(guān)系國計民生的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，承擔(dān)著保障和促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要任務(wù)。當(dāng)前乃至今后一段時期，電力工程建設(shè)都處在一個快速發(fā)展的時期，電力工程項目投資大，任務(wù)緊迫，環(huán)境復(fù)雜，新技術(shù)新工藝不斷應(yīng)用，業(yè)主對項目質(zhì)量、工期、安全、投資效益等方面的要求不斷提高，電力工程項目管理應(yīng)當(dāng)適應(yīng)新的發(fā)展要求，借鑒國內(nèi)外先進(jìn)的管理理念、管理模式、制度、方法和手段，實現(xiàn)項目管理的現(xiàn)代化，促進(jìn)工程建設(shè)規(guī)范有序、優(yōu)質(zhì)高效、安全可靠的進(jìn)行。信息管理是項目管理的重要內(nèi)容之一，對電力工程項目管理的好壞起著決定性的作用。

工程項目信息管理系統(tǒng)在電力工程項目管理中的應(yīng)用，不僅提高了工程管理效率，而且提升了工程管控水平。目前，信息技術(shù)快速發(fā)展，利用先進(jìn)的信息技術(shù)手段進(jìn)一步深入工程信息的挖掘利用，可以強化工程信息整合處理能力，推進(jìn)工程效益的有效管控。本文結(jié)合變電站智能化巡檢信息管理系統(tǒng)來制定科學(xué)合理的管理制度和規(guī)范完善的管理程序。

變電站智能化巡檢信息管理系統(tǒng)是變電設(shè)備運行維護(hù)單位用來輔助對變電設(shè)備及其附屬設(shè)施進(jìn)行日常巡視和檢查工作的信息系統(tǒng)。此系統(tǒng)的使用將改變以往設(shè)備大修制定計劃需要再三催促各部門上報計劃，而各部門進(jìn)行上報時又需要翻查大量資料統(tǒng)計設(shè)備信息，不但工作效率低還有可能漏報的狀況，現(xiàn)在大修計劃的制定只是舉手之勞的事，設(shè)備的安全運行水平、管理效率都得到了極大的提高。借助系統(tǒng)的幫助不但可以及時掌握設(shè)備的第一手現(xiàn)場資料，而且可以快速地進(jìn)行處理。變電站智能化巡檢信息管理系統(tǒng)大大提高了設(shè)備的健康水平，保證了各項生產(chǎn)任務(wù)優(yōu)質(zhì)高效地完成。

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[4]董士波編著，沈維春主審.《建設(shè)項目全生命周期成本管理》，中國電力出版社，2009年.

篇3

要充分利用項目管理的特點應(yīng)用到財務(wù)統(tǒng)計分析系統(tǒng)中，就要對項目管理有很好的認(rèn)識。項目管理是管理學(xué)中的一份子，也是一種科學(xué)手段。其主要作用是在項目實際活動中，通過科學(xué)知識、專業(yè)技能以及有效方法，使得項目能夠在特定環(huán)境與可利用資源下，完成預(yù)期需求。根據(jù)傳統(tǒng)的方式，當(dāng)企業(yè)制定項目以后，參與項目其中的部門包括財務(wù)部門、行政部門以及營銷部門等，一旦產(chǎn)生部門之間的運作就會產(chǎn)生摩擦，進(jìn)行相應(yīng)的協(xié)調(diào)，而協(xié)調(diào)的最后結(jié)果無疑會增加項目投入，影響項目效率。項目的誕生作為一次性和特殊獨立性活動而普遍存在于人類社會活動之中，對于人類來說，現(xiàn)有的物質(zhì)文化可以說都是通過項目的方式實現(xiàn)的，因此我們現(xiàn)在所運營所依靠的都是靠最初的項目活動建設(shè)開發(fā)的。項目管理的目的性，主要在于通過實現(xiàn)項目管理手段來滿足項目有關(guān)方面所明確提出的需求指標(biāo)或者要求和盡可能滿足項目有關(guān)各方未明確規(guī)定的潛在需求指標(biāo)與要求。項目管理同時也有獨特性，項目管理與一般的企業(yè)生產(chǎn)運營管理不同，也于常規(guī)的、特有的管理內(nèi)容不同，是一種具有高效科學(xué)性的管理活動。項目管理作為集成性科學(xué)手段，其作用是項目管理過程中根據(jù)具體項目所具備的要素或?qū)I(yè)之間的配置關(guān)系做好集成性的管理，而不能單獨作為開展項目的因素。項目管理同時還要有創(chuàng)新性，其中包括：項目管理要做到創(chuàng)新的管理，還有任何項目的管理都沒有一成不變的模式和方法，都需要通過管理創(chuàng)新去實現(xiàn)對于具體項目的有效管理。

二、財務(wù)統(tǒng)計分析系統(tǒng)建設(shè)

正如上文所述，項目管理作為一種科學(xué)性管理活動，應(yīng)用在財務(wù)統(tǒng)計分析系統(tǒng)中，就是要以項目管理的特點來完善財務(wù)統(tǒng)計分析。首先，統(tǒng)計是一門通過搜集、整理、分析等手段對數(shù)據(jù)信息做集成處理，可以應(yīng)用到很多學(xué)科，包括財務(wù)領(lǐng)域。

1.項目管理對財務(wù)統(tǒng)計分析建設(shè)的途徑

財務(wù)是企業(yè)發(fā)展的重要部門，同時也是企業(yè)管理的重要依據(jù)。作為財務(wù)統(tǒng)計分析，主要通過對財務(wù)報表以及財務(wù)賬目做數(shù)據(jù)的分析。而項目管理主要通過協(xié)調(diào)財務(wù)統(tǒng)計分析中出現(xiàn)的問題來梳理財務(wù)統(tǒng)計的合理性，做到分析有效，項目管理可以對財務(wù)統(tǒng)計分析做集成處理，首先，通過系統(tǒng)的搜集財務(wù)統(tǒng)計信息，將信息進(jìn)行合理配置，綜合信息的有效性，做出客觀有效的分析結(jié)果。再利用項目管理的創(chuàng)新性，對分析結(jié)果進(jìn)行分析處理，為財務(wù)管理提供改革依據(jù)。最后，有針對性的利用項目管理對財務(wù)統(tǒng)計分析做明確的需求改革，完善統(tǒng)計分析系統(tǒng)的時效性。

2.項目管理在財務(wù)統(tǒng)計分析建設(shè)的發(fā)展

項目管理作為全局宏觀統(tǒng)籌，對項目進(jìn)行全部發(fā)展部署。在財務(wù)統(tǒng)計分析系統(tǒng)中也如此，財務(wù)因其特殊性，需要通過統(tǒng)計分析做多種方法了解與測量，來對決策層的數(shù)據(jù)做支持，提高企業(yè)運營能力和負(fù)債能力，項目管理要改善財務(wù)統(tǒng)計分析的流程與方法，將財務(wù)統(tǒng)計分析的工作細(xì)致入微的安排，做到統(tǒng)計分析有效、科學(xué)。對項目管理在財務(wù)統(tǒng)計分析系統(tǒng)中的創(chuàng)新發(fā)展不能懈怠，項目管理不是一成不變的，需要及時的調(diào)整來改變管理效率，尤其在財務(wù)統(tǒng)計分析系統(tǒng)更是如此。項目管理在財務(wù)統(tǒng)計分析系統(tǒng)中的發(fā)展需要財務(wù)管理的支持，只有將項目管理融入到財務(wù)管理體系中，財務(wù)統(tǒng)計分析系統(tǒng)才能有其特點與意識。

篇4

本人于2012年5月參加并通過信息項目管理師考試，根據(jù)自己的復(fù)習(xí)考試的心得，并結(jié)合自己在IT研發(fā)項目當(dāng)中的多年研發(fā)和管理經(jīng)驗，總結(jié)出在應(yīng)付信息系統(tǒng)項目管理師考試中論文寫作的一些心得以及注意事項，希望對準(zhǔn)備參加信息系統(tǒng)項目管理師考試的人員能有所幫助和提示。

2.寫作注意事項

在寫作論文的時候，基本要求了固定的框架，那就是摘要部分和正文部分，并對字?jǐn)?shù)做出了一定的要求。在摘要的時候基本的格式可以按照如下的格式書寫：我于XX年XX月至XX年XX月參加了XX公司的XX項目，在項目中擔(dān)任項目經(jīng)理一職，主要負(fù)責(zé)XXXX，在項目的執(zhí)行過程中，針對XX問題(這個就得緊扣題目當(dāng)中要求的論述的知識點，比如成本預(yù)算、控制，質(zhì)量保證和控制，風(fēng)險規(guī)劃和控制等)我們采取了XXXXX的措施，通過該措施的XXXX實施，極大的地保證了我們的項目能夠按進(jìn)度計劃和成本預(yù)算順利地進(jìn)行，并最終在我們團(tuán)隊的XXXX一致努力下，順利地根據(jù)客戶要求完成了項目……。其中在寫作的過程中，一定要避免用到具體的人名和公司名稱，為了避免不必要的麻煩，我們可以寫某著名IT外企，某著名手機(jī)廠商北京研發(fā)中心等等。論文的內(nèi)容只要結(jié)合自己工作的內(nèi)容來寫，寫的解決問題的措施讓人覺得真實，合情合理，并有效，讓人看到確實是做過相關(guān)的工作，那通過也是水到渠成的事了。

3.考題和應(yīng)對措施

關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理師的論文考試，縱觀歷年的考試題目，無非集中在范圍控制、需求收集和管理、成本估算和控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制和質(zhì)量保證、團(tuán)隊建設(shè)、溝通等方面。只要是書上的知識領(lǐng)域，每一個大的知識領(lǐng)域都可能會出到一到考試題目。我針對每個知識領(lǐng)域總結(jié)了一些采取對應(yīng)措施的方法，具體如下：

3.1 范圍管理領(lǐng)域

范圍管理中可能考到的內(nèi)容包括需求的收集和控制方法，還有就是定義范圍的方法，范圍的控制過程采取的有效措施等，具體的知識點如下：

①針對收集需求可以圍繞以下的內(nèi)容展開討論：在需求收集過程中，可以圍繞以下相關(guān)技術(shù)展開，訪談，焦點小組會議，引導(dǎo)式研討會，群體創(chuàng)新技術(shù)，德爾菲信息搜集技術(shù)，觀察，原型法等，只要把其中的一兩個技術(shù)結(jié)合項目的實際來展開論述就可以了。

②對于定義范圍的相關(guān)方法，在定義范圍的時候一般是專家判斷，然后是涉及到創(chuàng)建工作WBS，一般來說IT企業(yè)都會運用自上而下的分解方法，先確定可交付物，然后通過可交付物分解為不同層次的工作包。 ③對于范圍的控制，主要是建立嚴(yán)格的變更控制系統(tǒng)，防止范圍蔓延和鍍金。范圍蔓延指的是在項目執(zhí)行過程中，客戶提出來了變更需求以后，我們并沒有遵從變更控制系統(tǒng)，就直接進(jìn)行修改，也沒有進(jìn)行變更的記錄和跟蹤，最后使得項目的可交付物和范圍定義中的不一致，造成了范圍蔓延。鍍金指的是，項目組成員自行添加功能到項目中，比如某人發(fā)現(xiàn)某個功能加到軟件上會很新穎，有賣點，結(jié)果自行添加進(jìn)去。這種行為方式造成了項目的鍍金行為。不管是最終客戶對可交付成果的認(rèn)可與否，任何發(fā)生范圍蔓延和鍍金行為的項目，從項目管理的角度來說都是失敗的項目。

3.2 成本管理領(lǐng)域

在成本知識領(lǐng)域里，涉及到的知識點會包括成本估算，制定預(yù)算，已經(jīng)成本控制的相關(guān)內(nèi)容，可以圍繞以下知識點展開論述：

①成本估算的方法，采用的是自下而上的估算方法，先估算每個工作包的成本，然后估算每個控制賬號上的成本，最后匯總為完成一個可交付成果的成本。成本估算還可以采用類比方法，也就是參考以前同類項目的成本估算情況，而后估算當(dāng)前項目的成本。另外的成本估算方法是參數(shù)估算法，比如在IT企業(yè)中，每行代碼的成本是多少，然后通過估計整個可交付物的代碼數(shù)，得出粗略的成本估算。

②關(guān)于制定預(yù)算的方法，首先要區(qū)分成本估算和制定預(yù)算的區(qū)別。估算成本是解決要花多少錢的問題，結(jié)果出來的是一個數(shù)，比如這個項目要花100萬美元，但是制定預(yù)算的主要任務(wù)是解決什么時間花多少錢的問題，輸出是以條S曲線，也就是建立成本基準(zhǔn)的過程。在項目過程中要參考成本基準(zhǔn)來進(jìn)行掙值分析，來確定成本偏差，以便采取措施。制定預(yù)算的方法可以采用成本匯總的方法，也就是把每個階段的工作包的成本累加，得出該階段的成本，加上應(yīng)急儲備，就是該時間的成本基準(zhǔn)。在實際的操作過程中，會盡量鼓勵項目團(tuán)隊成員的參與，并通過項目組專家來判斷成本的準(zhǔn)確性。

③控制成本的方法，首先要控制范圍蔓延和鍍金的產(chǎn)生，以免造成不必要的成本開銷。同時，減少不必要的返工和資源浪費，盡量控制消極風(fēng)險的發(fā)生，積極開拓積極的風(fēng)險，從而達(dá)到控制成本的目的。同時要運用掙值的相關(guān)知識，通過及時的績效信息，來判斷成本和進(jìn)度偏差，及時采取糾正措施，從而達(dá)到在整個項目過程中控制成本的目的。

3.3 時間管理領(lǐng)域

在時間管理領(lǐng)域，主要的考點應(yīng)該是對于進(jìn)度的控制，對于進(jìn)度的控制，主要是通過掙值分析，來分析進(jìn)度偏差，及時地采取糾正措施的過程。如果發(fā)現(xiàn)進(jìn)度落后以后，可以通過資源平衡來實施趕工和快速跟進(jìn)方法，及時地糾正進(jìn)度，但是在實施趕工和快速跟進(jìn)的時候，會增加項目風(fēng)險，所以要進(jìn)行風(fēng)險規(guī)劃和應(yīng)對措施。

3.4 質(zhì)量管理領(lǐng)域

在質(zhì)量管理領(lǐng)域，涉及的知識點主要是質(zhì)量保證和質(zhì)量控制的措施。我們要記住質(zhì)量是規(guī)劃出來的，而不是檢查和測試出來的。任何通過時候增加測試和檢查，而后修改問題的方式來增加質(zhì)量的方法是錯誤的。質(zhì)量保證的目的是保證項目實施是按照組織的質(zhì)量政策來實施的，是按照質(zhì)量管理計劃來進(jìn)行的。質(zhì)量保證主要針對的是過程，也就是保證我們過程是正確的，這個過程是通過質(zhì)量審計、過程分析來達(dá)到目的。而質(zhì)量控制針對的是結(jié)果，也就是通過質(zhì)量控制來確認(rèn)我們的可交付物是否是符合質(zhì)量要求。質(zhì)量控制的方法很多，比如因果圖、帕累托圖、控制圖等等。但是在IT類項目的實施中，有很多方法來實施質(zhì)量保證和質(zhì)量控制。

①如對于質(zhì)量保證，我們可以通過QA部門的里程碑式的階段審計來確認(rèn)我們的過程是否爭取。如果階段審計達(dá)標(biāo)，則決定進(jìn)入下一階段，否則需要采取相關(guān)的措施知道符合要求后方可進(jìn)入下一階段。

②對于質(zhì)量控制，我們可以采取分階段測試的方法，如一個成果的測試要經(jīng)過DVR，PVR，PRA和SRA階段的測試后才可以認(rèn)為是合格的。在每一輪送測試之前采取預(yù)版本機(jī)制，內(nèi)部團(tuán)隊先自行進(jìn)行內(nèi)部測試，在保證上一次測試的問題解決并沒有副作用以后才正式版本送測，這樣提高了測試效率，也提高了產(chǎn)品的質(zhì)量。

③同時，加強代碼的review，在修改代碼的時候要經(jīng)過其他同事的review以后才可以提交，這樣的話，也提高了產(chǎn)品的質(zhì)量。

④此外，加強項目團(tuán)隊的培訓(xùn)，增加團(tuán)隊成員的工作技能和經(jīng)驗。增加團(tuán)隊的凝聚力和協(xié)作能力，也有利于生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品。

3.5 溝通管理領(lǐng)域

溝通管理主要涉及到項目的干系人管理，通過制定干系人管理策略，讓干系人及時地了解項目進(jìn)展，盡早地參與到項目中并對項目做出有益的事情，從而達(dá)到有效管理干系人的目的。在實際的執(zhí)行過程中，可以通過建立不同關(guān)系人的溝通接口，比如針對不同類型的客戶，由專人負(fù)責(zé)接口，及時了解干系人期望，以便能及時調(diào)整干系人管理策略。如，對于國外的項目，可以派人員出差，也就是小范圍的集中辦公，這樣可以促進(jìn)溝通協(xié)作，增加效率。溝通中會存在大量沖突的解決，解決沖突的方法很多，包括撤退、回避、

折衷、強制、面對(解決問題)等方法，其中面對(解決問題)的方法是解決沖突的最好方法?？梢愿鶕?jù)不同的時間、干系人和場合采取不同的沖突解決方法。

3.6 風(fēng)險管理領(lǐng)域

風(fēng)險管理在項目中是比較重要的環(huán)節(jié)，一般的風(fēng)險管理流程是：識別風(fēng)險->風(fēng)險定性分析->風(fēng)險定量分析->規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對->監(jiān)控風(fēng)險。在寫作的時候，要說明識別風(fēng)險的方法，如專家判斷，也就是用項目組內(nèi)的專家判斷可能發(fā)生的風(fēng)險，或者是類比以前類似的項目來判斷風(fēng)險。然后就是通過風(fēng)險定性分析，來確定風(fēng)險的優(yōu)先級順序，如果通過風(fēng)險概率矩陣來排序風(fēng)險優(yōu)先順序，之后對優(yōu)先級高的風(fēng)險進(jìn)行定量風(fēng)險分析，可以采取決策樹等方式來對風(fēng)險進(jìn)行定量分析，然后指定針對風(fēng)險的應(yīng)急儲備，管理儲備，采取積極的風(fēng)險應(yīng)對態(tài)度。尤其要注意，對消極的風(fēng)險，我們要減輕、回避或者是轉(zhuǎn)移。減輕和回避，就需求我們針對不同的風(fēng)險采取不同的應(yīng)對措施，盡量避免這類風(fēng)險的發(fā)生，或者是減輕其發(fā)生的概率。轉(zhuǎn)移風(fēng)險的措施就包括分包或者是購買保險等，這樣把風(fēng)險轉(zhuǎn)移給第三方。對于積極的，可能會對項目帶來收益的風(fēng)險，我們要積極的開拓，盡量讓這種風(fēng)險發(fā)生，以達(dá)到給我們項目帶來收益的最終目的。

3.7 人力資源管理領(lǐng)域

在人力資源管理領(lǐng)域，主要涉及到制定人力資源計劃、組建項目團(tuán)隊、建設(shè)項目團(tuán)隊和管理項目團(tuán)隊三個方面。制定人力資源計劃——識別和記錄項目角色、職責(zé)、所需技能以及報告關(guān)系，并編制人員配備管理計劃的過程。組建項目團(tuán)隊——確認(rèn)可用人力資源并組建項目所需團(tuán)隊的過程。建設(shè)項目團(tuán)隊——提高工作能力、促進(jìn)團(tuán)隊互動和改善團(tuán)隊氛圍，以提高項目績效的過程。管理項目團(tuán)隊——跟蹤團(tuán)隊成員的表現(xiàn)，提供反饋，解決問題并管理變更，以優(yōu)化項目績效的過程。管理與領(lǐng)導(dǎo)項目團(tuán)隊還包括：影響項目團(tuán)隊——識別那些可能影響項目的人力資源因素，并在可能的情況下對這些因素施加影響。這些因素包括：團(tuán)隊環(huán)境、團(tuán)隊成員的地理位置、干系人之間的溝通、內(nèi)外部政治氛圍、文化問題、組織的獨特性，以及可能影響項目績效的其他人際因素。職業(yè)與道德行為——項目管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)該了解、支持并確保所有團(tuán)隊成員遵守道德規(guī)范。在寫作文的時候主要圍繞以上這些觀點展開論述就可以了。

4.后記

篇5

隨著我國國民經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，電力工程建設(shè)得到前所未有的發(fā)展，成就巨大，推動我國電力事業(yè)的發(fā)展。輸變電工程指的是輸電與變電，就是指線路與變電站，在實際建設(shè)過程中，輸變電工程具備高質(zhì)量、高技術(shù)、工期長等特征，屬于電力系統(tǒng)中極為重要的一個環(huán)節(jié)，嚴(yán)重影響電力系統(tǒng)的運行。近幾年，隨著我國電力系統(tǒng)的快速發(fā)展，對電力系統(tǒng)輸變電工程的施工質(zhì)量提出更高的要求，以保證電力系統(tǒng)的正常運行。近幾年，電力工程建設(shè)的管理方法與管理體制一直在不斷改進(jìn)與探索中，尤其是電力系統(tǒng)輸變電工程項目管理的弊端日漸凸顯，需要科學(xué)的項目管理方法與我國電力系統(tǒng)輸變電工程的實際情況相結(jié)合，以提高電力系統(tǒng)輸變電工程項目管理水平。

1電力系統(tǒng)輸變電工程項目管理概述

電的生產(chǎn)過程極為復(fù)雜，需經(jīng)過發(fā)電、輸電、配電以及用電等多個過程。其中發(fā)電指的是生產(chǎn)電能的地方，例如：火電單位、水電單位等；輸電是指利用高壓線路完成電力輸送的操作；變電指的是利用高壓變電將高壓電壓、超高壓電壓等電能轉(zhuǎn)變成低壓電能；配電為最后一步，降壓電能并將其輸送給用電者。電力系統(tǒng)輸變電工程項目重視輸電與變電兩個步驟。隨著我國用電需求的急劇增加，急需電力系統(tǒng)輸變電工程來承擔(dān)電力系統(tǒng)的輸送與供應(yīng)。多個輸變電項目合在一起，就構(gòu)成了我國電網(wǎng)的主架?，F(xiàn)階段，我國的輸變電工程普遍存在110kv、220kv、330kv、500kv等多個電壓等級，其中220kv在我國的使用頻率較高；330kv普遍存在于我國西北電網(wǎng)中；500kv級別最高，費用、容量、工藝等的要求較高、較先進(jìn)。目前，我國極為重視500kv電網(wǎng)的建設(shè)，屬我國電網(wǎng)中的中堅力量。輸變電工程屬于電網(wǎng)主網(wǎng)架建設(shè)中的重要工程項目，包括輸電線路工程與變電所工程，所需費用較高，工程施工極為復(fù)雜，施工技術(shù)要求高。輸變電工程一般包括電氣安裝、通信及自動化、土建、電氣設(shè)備調(diào)試、系統(tǒng)啟動調(diào)試等。其中電氣安裝包括高壓設(shè)備等一次設(shè)備的安裝，也包括保護(hù)與控制系統(tǒng)等二次設(shè)備的接線與安裝；通信及自動化指的是通信工程與變電所自動化；土建涵蓋設(shè)備基礎(chǔ)、建筑物工程、四通一平、構(gòu)架基礎(chǔ)等；電氣設(shè)備調(diào)試就是對安裝的一次設(shè)備與二次設(shè)備進(jìn)行試驗與調(diào)整；系統(tǒng)啟動調(diào)試指的是在輸變電工程建設(shè)施工結(jié)束后，對輸電線路與變電所的運行情況進(jìn)行啟動調(diào)試。

2電力系統(tǒng)輸變電工程項目管理的現(xiàn)狀

2.1不重視工程進(jìn)度的協(xié)調(diào)性

電力系統(tǒng)輸變電工程項目與其他項目存在很大不同，電力系統(tǒng)輸變電工程的的要求更高，要求施工進(jìn)度嚴(yán)格按照規(guī)定要求進(jìn)行，以保證工程建設(shè)按時竣工?，F(xiàn)階段，我國多數(shù)電力企業(yè)不重視電力系統(tǒng)輸變電工程項目進(jìn)度的管理與協(xié)調(diào)性，嚴(yán)重影響工程質(zhì)量，既降低了施工人員與工程師掌控工程進(jìn)度的能力，又對工程效益與工程質(zhì)量產(chǎn)生極大的影響。少數(shù)電力系統(tǒng)輸變電工程僅僅重視工程進(jìn)度，缺乏工程質(zhì)量的監(jiān)管，造成城市電力緊缺的問題。

2.2不重視監(jiān)管工程質(zhì)量與工程進(jìn)度

電力系統(tǒng)輸變電工程項目建設(shè)過程中，深受施工監(jiān)督與施工計劃的影響，嚴(yán)重約束與規(guī)范工程環(huán)節(jié)與施工起止時間，以保證電力系統(tǒng)輸變電工程能夠按時竣工。但是，在實際操作中，流程不同，工作進(jìn)度也各不相同，需要工作人員做好電力系統(tǒng)輸變電工程項目的管理工作。在電力系統(tǒng)輸變電工程項目管理過程中，未能有效整合電力系統(tǒng)輸變電工程項目中的各個環(huán)節(jié)，造成施工進(jìn)度規(guī)劃不科學(xué)、不合理，也未監(jiān)管工程質(zhì)量與工程進(jìn)度，對電力系統(tǒng)輸變電工程項目的運行產(chǎn)生不良影響。

2.3不重視項目工程的安全管理

在電力系統(tǒng)輸變電工程項目管理過程中，安全管理極為重要，主要是因為電力系統(tǒng)輸變電項目中有安全隱患的存在，一旦不注意，就會對施工人員的人身安全產(chǎn)生極大的威脅，因此，需重視安全管理的開展。就目前我國的實際情況來說，電力系統(tǒng)輸變電工程項目中，大多數(shù)管理人員沒有牢固樹立安全管理意識，也不重視輸變電工程的管理，沒有針對安全教育培訓(xùn)施工人員，嚴(yán)重阻礙項目工程安全管理的開展。在電力系統(tǒng)輸變電工程項目管理中，項目管理層人員的管理理念影響安全管理制度的構(gòu)建，為安全施工埋下隱患，嚴(yán)重影響輸變電工程的運行情況。

2.4工程管理隊伍的專業(yè)水平不高

電力系統(tǒng)輸變電工程項目管理人員的專業(yè)水平影響項目管理的質(zhì)量，就現(xiàn)階段我國電力系統(tǒng)管理人員來說，管理人員的專業(yè)水平普遍不高。受到我國招聘模式與管理模式等因素的影響，我國多數(shù)電力企業(yè)不重視引進(jìn)優(yōu)秀的管理人才，也沒有系統(tǒng)的培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部的管理人員，造成電力企業(yè)中極度缺乏管理人才。同時，大多數(shù)電力企業(yè)中沒有健全完善的項目管理培訓(xùn)體系，阻礙管理人員專業(yè)知識與能力的提升，不利于項目管理工作的進(jìn)行。

2.5工程造價管理不科學(xué)、不合理

電力系統(tǒng)輸變電的工程造價嚴(yán)重影響項目工程的經(jīng)濟(jì)效益，因此需重視工程造價的管理，以最大程度的擴(kuò)大項目工程的經(jīng)濟(jì)效益與社會效益。就現(xiàn)階段我國電力系統(tǒng)輸變電工程項目管理的實際情況而言，大多數(shù)電力企業(yè)不重視工程造價的管理工作，未構(gòu)建合理、科學(xué)的工程造價管理模式，現(xiàn)有的監(jiān)管模式已經(jīng)不適于電力企業(yè)的發(fā)展，導(dǎo)致電力系統(tǒng)輸變電項目的工程造價不斷攀升，大大降低了電力企業(yè)獲取的經(jīng)濟(jì)效益，大大限制了電力企業(yè)的生存與發(fā)展，降低了電力企業(yè)的市場競爭力。近幾年，我國建筑材料價格的波動極為明顯，大大增加工程造價管理工作的難度，若是不能做好電力系統(tǒng)輸變電工程造價的管理工作，就會造成電力系統(tǒng)輸變電工程的成本增加，減少電力企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

3電力系統(tǒng)輸變電工程項目管理的要點分析

3.1構(gòu)建完善的安全管理體系

在電力系統(tǒng)輸變電工程項目施工建設(shè)過程中，安全施工極為重要，因此在項目管理中需構(gòu)建安全管理體系與安全管理制度，以保證施工建設(shè)的安全性。在構(gòu)建安全管理體系時，工作人員需重視下列工作：（1）準(zhǔn)確掌握輸變電工程的實際情況，以實際情況為基礎(chǔ)，以施工要求為原則，編制安全管理制度，其中需明確規(guī)定施工技術(shù)與安全責(zé)任，保證每位施工人員都能夠明確知道自己崗位的工作職責(zé)與工作重點部分。制定獎懲措施，激發(fā)工作人員的工作熱情，以保障工程項目施工的順利開展；（2）進(jìn)行安全管理前，要和施工單位進(jìn)行相關(guān)合同的簽訂，且合同中需明確規(guī)定安全管理相關(guān)事項，以有利于工作人員的學(xué)習(xí)與查閱。例如：某項工程施工中，建設(shè)單位和參建方均需嚴(yán)格按照合同中規(guī)定的工程周期、施工范圍與工程質(zhì)量等進(jìn)行施工建設(shè)，同時還需遵守合同中的安全管理制度。在該項工程的施工建設(shè)過程中，未出現(xiàn)安全事故，有效保障了施工人員的人身安全，證實安全管理制度是有效可行的。

3.2提高工程進(jìn)度協(xié)調(diào)性的重視度

在電力系統(tǒng)輸變電工程進(jìn)度的管理中，協(xié)調(diào)性管理極為重要，管理層人員需詳細(xì)分析工程項目的情況，以施工要求為基礎(chǔ)，編制采購、施工、設(shè)計等方面的管理制度，同時計算施工環(huán)節(jié)中施工進(jìn)度變化的參數(shù)，并以此為依據(jù)，編制合理、科學(xué)的施工進(jìn)度。管理人員需嚴(yán)格掌控施工環(huán)節(jié)與施工進(jìn)度，并進(jìn)行進(jìn)度圖標(biāo)的繪制，并與工程設(shè)計圖紙進(jìn)行嚴(yán)格對比，以此和核算工程進(jìn)度與工程工期的合理性，同時分析可能影響施工進(jìn)度的影響因素，編制解決措施，在保證工程項目施工質(zhì)量的同時，確保工程項目在規(guī)定的工期內(nèi)竣工。

3.3嚴(yán)格審查參建方的資質(zhì)

在電力系統(tǒng)輸變電工程項目管理過程中，需嚴(yán)格審查參建方的資質(zhì)，相關(guān)單位要重視并做好下列工作：（1）考察設(shè)計單位實力，并準(zhǔn)確了解設(shè)計單位的專業(yè)水平、設(shè)計成果以及社會信譽等相關(guān)信息，選擇最佳的設(shè)計單位合作，以確保設(shè)計單位能夠能夠有序的安排工程項目，做好工作規(guī)劃，保證工程項目的施工質(zhì)量；（2）工程發(fā)包前，就需做好招標(biāo)單位，選擇施工資質(zhì)、施工經(jīng)驗、施工設(shè)備與施工技術(shù)均較理想的施工單位，保障工程項目施工的順利開展；（3）合同簽訂前，需對施工單位的資質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格的檢查，以保證施工單位能夠有效進(jìn)行電力系統(tǒng)輸變電工程項目的施工建設(shè)，如有需要，可組建指導(dǎo)小組，以保障工程施工質(zhì)量。在建設(shè)110kv工程時，嚴(yán)格審核參建方的資質(zhì)，同時構(gòu)建項目工程的管理機(jī)構(gòu)，并指派項目經(jīng)理管理輸變電項目工程的施工，負(fù)責(zé)分包商的安全管理，從而保證項目工程的有序進(jìn)行，保證按時竣工。

3.4重視監(jiān)管工程質(zhì)量與工程進(jìn)度

在電力系統(tǒng)輸變電工程項目施工建設(shè)過程中，需重視監(jiān)管工程質(zhì)量與工程進(jìn)度，合理規(guī)劃工程進(jìn)度，借鑒先進(jìn)的工程管理經(jīng)驗，全面整合工程項目的施工環(huán)節(jié)，以實際情況為基礎(chǔ)，規(guī)劃好合理的工程進(jìn)度，從而保證工程項目的順利施工。施工人員編制合理、科學(xué)的工程進(jìn)度，同時嚴(yán)格監(jiān)管工程質(zhì)量與施工情況，以保證施工工藝與施工環(huán)節(jié)均在合同規(guī)定的時間結(jié)束，同時重視工程質(zhì)量、工程施工效率。

3.5編制科學(xué)、合理的工程造價管理制度

在電力系統(tǒng)輸變電工程項目管理過程中，成本管理屬于重要的部分，電力企業(yè)需編制科學(xué)的工程造價管理相關(guān)制度，以提高工程造價與工程成本的管理力度，提高施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。（1）管理人員重視管理工程造價，并構(gòu)建管理體系，嚴(yán)格、全面的控制施工費用支出；（2）重視控制采購環(huán)節(jié)，并對施工材料的采購價格、采購地點以及采購時間等進(jìn)行詳細(xì)記錄，嚴(yán)格核查采購發(fā)票，以保證采購費用支出的真實性與合理性；（3）對施工材料進(jìn)出庫情況進(jìn)行詳細(xì)記錄，一旦發(fā)現(xiàn)異常情況需排查原因，重視施工資源的管理，避免浪費，從而有效減少資金成本的投入。

3.6組建高專業(yè)水平的隊伍

利用獵頭招聘、電視招聘以及網(wǎng)絡(luò)招聘等多種招聘渠道，引進(jìn)專業(yè)水平高的人才，以提高企業(yè)的管理水平。定期組織管理人員進(jìn)行再繼續(xù)教育與培訓(xùn)，重視管理人員思想道德素質(zhì)的培養(yǎng)，努力為管理人員打造歸屬感，構(gòu)建完善的管理體系。依托信息管理技術(shù)與管理體系組建搞專業(yè)水平的隊伍，以有效提高電力系統(tǒng)輸變電工程項目的管理水平。

4結(jié)語

綜上所述，在電力系統(tǒng)輸變電工程項目管理過程中，需要工作人員親自到施工現(xiàn)場，以準(zhǔn)確掌握輸變電工程項目的實際情況，并編制電力系統(tǒng)輸變電工程項目管理體系，以保證輸變電工程項目的順利施工，滿足工程項目的多樣化需求，提高工程項目的管理水平。

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篇6

 

我們應(yīng)該從何入手探討工程項目管理的問題呢？筆者認(rèn)為最重要的有兩點，第一、立足現(xiàn)實意義，正確認(rèn)識當(dāng)前內(nèi)外環(huán)境的現(xiàn)實狀況，著眼于讓工程項目管理揮實效；第二、我們必須要開拓思路，立足戰(zhàn)略和未來的角度深入思考如何做好我們的工程項目管理建設(shè)工作。沿著這個思路我們僅從以下幾個方面重點進(jìn)行探討：

1.工程項目的基本管理理論和方法

項目管理的基本原理主要有三個部分：目標(biāo)的系統(tǒng)管理、過程控制管理和信息技術(shù)管理。而這三個組成部分的原理又分別來自系統(tǒng)論、控制論和信息論。因此，從某種意義上講，與其說是三個原理倒不如說是三種方法。

1.1系統(tǒng)工程理論和方法是目標(biāo)的系統(tǒng)管理原理的直接來源和理論基石

它作為一種理論是“為了更好的達(dá)到系統(tǒng)目標(biāo)，而對系統(tǒng)的構(gòu)成要素、組織結(jié)構(gòu)、信息流動和控制機(jī)構(gòu)等進(jìn)行分析與設(shè)計的技術(shù)”；作為一種方法則是“組織管理系統(tǒng)的規(guī)則、研究、設(shè)計、制造、試驗和使用的科學(xué)方法”。

1.2工程控制技術(shù)和方法是控制論的主要分支，其基本內(nèi)容主要包括以下內(nèi)容

線性和非線性理論系統(tǒng)；概率和統(tǒng)計方法的應(yīng)用；最優(yōu)控制理論；自適應(yīng)、自學(xué)習(xí)以及自組織系統(tǒng)理論；大系統(tǒng)理論；模糊性理論等。目前，這些技術(shù)和方法已廣泛應(yīng)用于項目管理中的過程控制及其他領(lǐng)域，作為人們認(rèn)識客體的工具和從整體把握客體的方法。

1.3現(xiàn)代信息技術(shù)控制論創(chuàng)始人維納說

任何組織所以能夠保持自身的內(nèi)在穩(wěn)定性，是由于它具有取得、使用、保持和傳遞信息的方法。所以，項目管理都有以現(xiàn)代信息技術(shù)作為重要手段，把系統(tǒng)的運動看作抽象的信息變換過程，利用模擬模型和人工智能，研究項目管理的復(fù)雜性、系統(tǒng)性和整合性，為項目管理提供思想的材料和工具。

2.要把項目管理實施中的持續(xù)改進(jìn)作為至關(guān)重要的一環(huán)

要想保持企業(yè)的持續(xù)競爭力，就必須要認(rèn)識到持續(xù)改進(jìn)的必要性。持續(xù)改進(jìn)可以使企業(yè)保持它的競爭優(yōu)勢，不斷應(yīng)對新的挑戰(zhàn)。一般來說，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實際情況以及基準(zhǔn)比較后所得到的信息再因地制宜改進(jìn)。不過，現(xiàn)在也有一些成熟的方式可以借鑒。目前引起業(yè)界關(guān)注的持續(xù)改進(jìn)的領(lǐng)域共有以下幾方面，下面來一一介紹。

2.1工程項目管理規(guī)范化

規(guī)范化的目的是在總結(jié)成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上做到統(tǒng)一方向，促進(jìn)發(fā)展。規(guī)范化以后，可以形成合力，實施科學(xué)管理，強化管理績效。我們開展工程項目管理，必須嚴(yán)格按法規(guī)、規(guī)程、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)辦事。

2.2在思想上要有創(chuàng)新觀念

創(chuàng)新觀念就是敢于創(chuàng)造、敢于改革、敢于做別人沒有做到的事。只有具備創(chuàng)新觀念，才能把我們的工程項目管理工作不斷推向前進(jìn)。

2.3堅持使用科學(xué)的工程項目管理方法

最主要的方法應(yīng)該是“目標(biāo)管理方法”，即“MBO”方法。它的精髓是“以目標(biāo)指導(dǎo)行動”，即工程項目管理以實現(xiàn)目標(biāo)為宗旨而開展科學(xué)化、程序化、制度化、責(zé)任明確化的活動。目標(biāo)管理方法要求進(jìn)行“目標(biāo)控制”，即控制投資（成本）、進(jìn)度和質(zhì)量三大目標(biāo)。控制投資（成本）目標(biāo)的最有效的方法就是核算方法?？刂七M(jìn)度目標(biāo)的最有效方法是“工程網(wǎng)絡(luò)計劃”方法?？刂瀑|(zhì)量目標(biāo)的最有效方法就是“全面質(zhì)量管理（TQC）方法”。投資（成本）、質(zhì)量、進(jìn)度三大目標(biāo)的關(guān)系是矛盾的，也是統(tǒng)一的，每個工程項目的三大目標(biāo)之間都有最佳結(jié)合點，不可能三者都優(yōu)，更不能偏廢某個目標(biāo)而片面強調(diào)另一個目標(biāo)，應(yīng)做到綜合優(yōu)化，以滿意為原則。

2.4工程項目管理手段必須實現(xiàn)信息化

這是因為，現(xiàn)代化的工程項目管理是一個大的系統(tǒng)，各系統(tǒng)之間具有強關(guān)聯(lián)性，管理業(yè)務(wù)又十分復(fù)雜，有大量的數(shù)據(jù)計算，有各種復(fù)雜關(guān)系的處理，需要使用和存儲大量信息，沒有先進(jìn)的信息處理手段是難以實現(xiàn)科學(xué)、高效管理的。工程項目管理使用TQC方法、網(wǎng)絡(luò)計劃方法和核算方法，要運用計算機(jī)就要進(jìn)行兩項建設(shè)：一是計算機(jī)硬件和軟件的建設(shè)（以軟件建設(shè)為重）；二是人的文化素質(zhì)建設(shè)。兩者缺一不可。

2.5工程項目管理科學(xué)化，必須與建筑市場運行的正?；嘟Y(jié)合

建筑市場運行的正?；癁楣こ添椖抗芾硖峁┩獠凯h(huán)境，其所涉及的因素是多方面的，但最重要的還是做到法制完善、管理得力和主體健全。

2.6工程項目管理團(tuán)隊的建設(shè)

工程項目的整體性！復(fù)雜性要求項目團(tuán)隊具有良好的團(tuán)隊精神，項目管理總會面臨新的挑戰(zhàn)，往往不是某個人單獨可以承擔(dān)的，需要整個項目團(tuán)隊齊心合力，共同攻克難關(guān)。實踐證明，目標(biāo)管理是塑造成功團(tuán)隊的一個行之有效的方法，我們可以通過“共同制定目標(biāo)”、強調(diào)“自我控制”、下放權(quán)力、注重成果第一的方針等方法使用，調(diào)動整個團(tuán)隊工作熱情和積極性成就一個真正的富有凝聚力、和戰(zhàn)斗力的項目管理團(tuán)隊。

2.7風(fēng)險管理

工程項目的立項、分析和實施的全過程都存在不能預(yù)先確定的內(nèi)部和外部的干擾因素，這種干擾因素稱為項目風(fēng)險。風(fēng)險是隨機(jī)的，若不加以控制，風(fēng)險的影響將會擴(kuò)大，甚至引起整個工程的中斷或報廢。風(fēng)險管理的原則是對風(fēng)險作出正確的估計并采用適當(dāng)措施予以規(guī)避或轉(zhuǎn)移（如通過保險、合理磋商合同條款等）。它是分析和處理由不確定性產(chǎn)生的各種問題的一整套方法，包括風(fēng)險的辯識、風(fēng)險的估計及風(fēng)險的控制。論文參考，發(fā)展重要性。

2.8項目綜合管理

項目綜合管理實際上就是對項目各目標(biāo)、各環(huán)節(jié)、各要素、各過程進(jìn)行全面協(xié)調(diào)，以保證項目整體效果最優(yōu)，這也是系統(tǒng)思想在項目實施中的表現(xiàn)。項目綜合管理采用計劃、統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)的方法。論文參考，發(fā)展重要性。論文參考，發(fā)展重要性。項目綜合管理是針對項目系統(tǒng)進(jìn)行，而不是某一個別目標(biāo)和過程。論文參考，發(fā)展重要性。綜合管理是現(xiàn)代項目管理的主要特點。論文參考，發(fā)展重要性。

3.必須開闊視野，深入思索文化建設(shè)在工程項目管理工作中的重要性

德魯克認(rèn)為，管理不只是一門學(xué)問，而應(yīng)是一種文化，它也有自己的價值觀、方法論、語言和工具。這就是所謂管理文化，它比所謂先進(jìn)的管理技術(shù)、嚴(yán)密的規(guī)章制度和各種高利潤的指標(biāo)更加重要。先進(jìn)的管理技術(shù)、嚴(yán)密的規(guī)章制度，在任何國家應(yīng)用都具有同質(zhì)性，但卻不是放之四海而皆準(zhǔn)的，在不同的國家或企業(yè)應(yīng)用會有不同的效果。它就是管理文化的沖突和碰撞。項目管理也是如此。因此，我們在應(yīng)用項目管理時，也應(yīng)把它作為一種文化來看待，以便研究項目管理的價值觀、方法、語言和工具，解決應(yīng)用過程中的不同管理文化的沖突和碰撞，使項目管理建立在堅實的基礎(chǔ)之上。

技術(shù)體系表現(xiàn)為文化的器用層面。從廣義上講，項目管理所應(yīng)用的一切技術(shù)都有可以視為文化的器用層面，即外在的文化產(chǎn)品。從狹義講在上述技術(shù)系統(tǒng)中只有那些與文化價值觀念有較為直接聯(lián)系的技術(shù)才可視為文化的工具，它們就是技術(shù)經(jīng)濟(jì)尋優(yōu)和協(xié)調(diào)替代尋找。價值體系表現(xiàn)為文化的觀念層面。從發(fā)生學(xué)角度看，任何一種管理的生成和應(yīng)用，都離不開價值觀念的指導(dǎo)或符合某種價值觀念的要求。項目管理也不能例外。那么，項目管理生成和應(yīng)用的價值導(dǎo)向是什么？科學(xué)精神和人文精神的統(tǒng)一?；蛘哒f現(xiàn)代科學(xué)思維、技術(shù)理性精神和人本主義傾向、團(tuán)隊精神或合作精神的統(tǒng)一。

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中圖分類號：F426 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-2374（2014）06-0167-05

隨著中國海油國際化進(jìn)程的穩(wěn)步推進(jìn)，其海外油氣資源所占的份額也逐漸增加：截止到2011年6月，在境外18個國家獲得了27個油氣項目，其中風(fēng)險勘探項目12個，開發(fā)生產(chǎn)項目15個，風(fēng)險勘探區(qū)塊的總面積已達(dá)164141km2；2010年海外的油氣儲量占中國海油總儲量的25.4%，而海外油氣產(chǎn)量也已經(jīng)占其全部產(chǎn)量的20.1%，海外資產(chǎn)占37.8%，這些數(shù)據(jù)會隨著中海油海外并購的力度加大而增加……這些正展示著中國海油在繼2010年實現(xiàn)“海上大慶”以后，“海外大慶”的建設(shè)也已如火如荼地進(jìn)行。

1 海外開發(fā)油氣資源的合同形式及對項目管理的影響

到目前為止，中國海油與海外資源國開發(fā)油氣資源的主要合同類型有以下5種：

（1）租讓制：基本上把所有的產(chǎn)品歸承租方，而資源國征收很高的稅和提成。

（2）產(chǎn)量分成合同：在允許一部分產(chǎn)品作為成本回收后，由資源國政府和訂約方分成。征收較低的所得稅，有時征收礦區(qū)使用費。

（3）風(fēng)險服務(wù)合同：沒有產(chǎn)量給訂約方，但對其風(fēng)險和技術(shù)，用其生產(chǎn)產(chǎn)生的的現(xiàn)金予以支付。

（4）回購合同：作為風(fēng)險服務(wù)合同的一個變樣，承包公司承擔(dān)油田勘探開發(fā)的全部費用和技術(shù)服務(wù)，油田投產(chǎn)后，從油田生產(chǎn)的原油銷售收入中回收投資、作業(yè)費用、財務(wù)費用和報酬。

（5）聯(lián)合經(jīng)營：外國承包商與資源國能源公司之間的聯(lián)合經(jīng)營，往往是與其他合同模式相結(jié)合。

由于與資源國之間有不同性質(zhì)的合同類型，形成了不同的合作方式和管理任務(wù)，也產(chǎn)生了截然不同的海外工程項目管理。目前，隨著國際化戰(zhàn)略的深入，海外工程項目的數(shù)量和范圍也會逐漸增加，從上游到下游，從海上到陸地，從淺水到深水，海外工程項目也呈現(xiàn)多樣化趨勢，這為中國海油參加國際項目管理增加了挑戰(zhàn)，我們只有明確國內(nèi)外項目的異同點，對癥下藥，才能在海外項目管理中披荊斬棘，在國際市場占有一席之地，并最終取得項目管理的成功。

2 國際項目管理面臨的新問題、新挑戰(zhàn)

2.1 項目管理人員的不足

有限公司工程建設(shè)部一直對工程項目管理人員進(jìn)行了系統(tǒng)而又針對性的培訓(xùn)，并于2008年開始項目經(jīng)理資質(zhì)認(rèn)證，已經(jīng)培養(yǎng)了一批經(jīng)驗豐富、管理能力強的專業(yè)團(tuán)隊，見表1統(tǒng)計。

但是，表中的人數(shù)顯然很難滿足中國海油“四個大慶”建設(shè)的需要，2008年至2009年“海上大慶”建設(shè)高峰時管理人員緊缺現(xiàn)象便是最好的說明（無論是業(yè)主方還是承包商項目管理人員都嚴(yán)重緊缺）。2013年至2014年是中國海油“十二五”期間國內(nèi)工程建設(shè)的又一高峰，因此，隨著“海外大慶”建設(shè)的逐步推進(jìn)，國際項目對項目管理專業(yè)人員會嚴(yán)重緊缺，到時就會出現(xiàn)國內(nèi)、國際項目管理人員同時不足的現(xiàn)象，尤其是中高層項目管理人員。而且，由于項目的臨時性，管理人員、技術(shù)人員外流現(xiàn)象嚴(yán)重，從而導(dǎo)致在新項目啟動時又需重新招聘一批人員，進(jìn)一步增加了項目管理的風(fēng)險。

2.2 項目管理制度的不同

針對中國海油是作業(yè)者的國際合作項目，已經(jīng)擁有了一套系統(tǒng)和嚴(yán)格的管理流程、程序、手冊和規(guī)定。圖1中明確了中國海海油國內(nèi)項目管理的程序框架，明確了各階段的工作內(nèi)容和成果，也為各項目提供了宏觀的指導(dǎo)。

但是對中國海油不是作業(yè)者的海外項目，那么圖1的框架就不再完全適用，相關(guān)的程序和規(guī)定就需進(jìn)行調(diào)整，且很大程度上取決于資源國政府政策環(huán)境和合作能源公司的管理程序，這時工程項目管理就會處于被動，受制于合作方，這就需要由聯(lián)合組成的合資公司或聯(lián)合管理委員會討論制定一套雙方認(rèn)可且行之有效的管理程序和規(guī)定。

2.3 項目管理環(huán)境的不同帶來的困難和挑戰(zhàn)

由于海外項目所處資源國的自然、經(jīng)濟(jì)、政治環(huán)境的不同，給國際項目管理帶來了眾多變數(shù)和巨大的挑戰(zhàn)，項目管理風(fēng)險急劇增加。

除了國內(nèi)項目管理存在的風(fēng)險以外，國際工程項目還增加了以下幾種主要風(fēng)險：合作開發(fā)的合同條件風(fēng)險；合作方的技術(shù)風(fēng)險；資源國的自然條件風(fēng)險；合作方的人員素質(zhì)風(fēng)險；資源國政策法規(guī)與宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境風(fēng)險；資源國政治形勢的風(fēng)險。

正是因為項目管理的宏觀和微觀環(huán)境均發(fā)生了變化，為項目管理制造了很多難以控制的外在風(fēng)險，這是中國海油國際化進(jìn)程中項目管理面臨的最大挑戰(zhàn)。

3 國際項目管理的幾點應(yīng)對措施

3.1 加強國際化項目管理人才的培養(yǎng)

在國際化和信息化的時代，高素質(zhì)的項目管理人才不僅要懂技術(shù)，而且要懂經(jīng)濟(jì)、善管理，還要精通計算機(jī)并了解一些常用國際法律法規(guī)。在西方發(fā)達(dá)國家，比如德國的咨詢工程師在工程項目建設(shè)活動中，不僅可以為業(yè)主提供專門的咨詢服務(wù)，還能為設(shè)計單位、承包單位，供貨單位提供咨詢服務(wù)。近幾年來，項目控制（Project Controlling）模式在歐美一些發(fā)達(dá)國家已開始采用。項目控制是一種知識密集型的、高層次的項目管理咨詢活動，其核心任務(wù)是發(fā)現(xiàn)項目實施過程中存在的問題，分析產(chǎn)生問題的原因，提出項目“診斷”報告，制定“治療”方案。它要求其項目管理人員必須具有很高專業(yè)知識能力和豐富的工程實踐經(jīng)驗。由此可見，國際化項目管理人才必定是控制整個項目全過程的統(tǒng)帥。

以下是對培養(yǎng)國際化項目管理人才的幾點建議：（1）分類明確培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)國際化人才的不同類別明確其培養(yǎng)方向，并在此基礎(chǔ)上制定明確的培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)；（2）加強在崗培訓(xùn)和輪訓(xùn)，讓項目管理人員在不同崗位適應(yīng)不同的管理角色，擔(dān)任不同的職務(wù)，應(yīng)對實際的各種不同挑戰(zhàn)；（3）分批派員到合作機(jī)構(gòu)或國際大石油公司學(xué)習(xí)，如BP、?？松梨凇⒀┓瘕垺づ频?，象雪佛龍公司在海上油氣開發(fā)項目中采用的是《哈佛模式項目管理國際通用執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)》，值得我們借鑒學(xué)習(xí)；（4）加強管理人員的項目全過程培訓(xùn)：目前不少項目管理人員僅僅是項目施工管理的能手，但往往忽視了項目投資前和項目投資后的項目管理工作，有的甚至對項目投資前期工作知之甚少，這在基層項目管理人員中尤為普遍，這不僅與中國海油期望的全能管理人才要求差之甚遠(yuǎn)，也不能滿足國際項目管理發(fā)展的需要。

3.2 強化合同管理意識

合同對合作雙方來說就是“圣經(jīng)”。合同管理是項目質(zhì)量、進(jìn)度、投資與安全控制所必須具備的重要手段。在國際化快速發(fā)展的新形勢下，任何國家的能源公司都必須重合同講信譽，只有一切從合同出發(fā)，才能保證國際項目建設(shè)的成功。合同管理方面要注意以下幾個方面：

首先，加強對合同管理的認(rèn)識。工程項目合同管理水平可以分為三個層次：第一個層次是，在招標(biāo)投標(biāo)階段不注意研究招標(biāo)文件，在實施階段不認(rèn)真研究合同的規(guī)定，而是靠自己狹隘的經(jīng)驗或良好的愿望來實施工程，到頭來吃虧的是自己。第二個層次是，雖然對合同認(rèn)真學(xué)習(xí)了，甚至對合同條款十分熟悉，但在工程實施中，只是“僵硬”地使用，無論口頭或書面，開口閉口都談合同規(guī)定，這種表面的“嚴(yán)謹(jǐn)”往往在實踐中失去靈活性和效率，導(dǎo)致某些問題不能“互利共贏”。第三個層次是，既能靈活地吃透合同中的各項規(guī)定，又能在實踐中靈活應(yīng)用，具有一定的思想境界和務(wù)實的精神，能看清“手段”與“目的”的關(guān)系，處理好“長期”與“短期”的關(guān)系，把握好事物的“度”。顯然，第三個層次是中國海油在國際項目管理中努力追求的目標(biāo)，也是合同管理的最高境界。

其次，合理運用合同范本。當(dāng)前國際國內(nèi)的合同范本非常之多，國際上常用的有FIDIC合同，英國的NEC合同（ICE合同、JCT合同），美國的AIA合同，國內(nèi)石化、建筑、公路、水利等行業(yè)也有不同的合同范本。從國際化發(fā)展的角度看，隨著中國海油在國際合作領(lǐng)域的逐步成熟，合作雙方的管理水平和合同意識也在逐步得到提高和增強，因此，中國海油的工程項目合同最終要同國際合同接軌，最好的方式是以國際通行的FIDIC合同為藍(lán)本，同時借鑒其他國際、國內(nèi)合同的優(yōu)點，從實際出發(fā)，去掉其中不便操作的地方，制訂出最適合雙方的國際性項目合同文本。

另外，在國際化進(jìn)程中，我們還要加強國內(nèi)外合同相關(guān)知識和條款的深入培訓(xùn)，尤其是FIDIC合同，這樣才能在國際項目管理中“有法可依，有章可循，有據(jù)可查”。

3.3 建立國際項目的全面風(fēng)險管理體系

中國海油對海上大型建設(shè)項目集成為三維的管理模式（不含組織維度），見圖2所示，即工作包集成、管理要素集成和項目實施過程集成。

圖2 中國海油上游大型建設(shè)項目集成化三維管理模式

對國際項目的風(fēng)險管理也是如此，可以參考當(dāng)前的項目維度管理思路，將集成化思想應(yīng)用于國際項目風(fēng)險管理活動中，以系統(tǒng)論和全面風(fēng)險管理理論為依據(jù)，將時間維度（項目生命周期）、組織維度（項目風(fēng)險管理機(jī)構(gòu)、人員）、邏輯維度（項目風(fēng)險管理邏輯過程）和知識維度（風(fēng)險管理理論、知識和方法）集成起來形成國際項目全面風(fēng)險管理運作的過程框架，見圖3所示。

圖3 國際工程項目風(fēng)險體系管理框架

同時，結(jié)合中國海油的自身特點，建立包括總部決策層、國際公司、海外分支機(jī)構(gòu)的三級層次化的組織架構(gòu)，為國際項目風(fēng)險管理全面提供保障。

3.4 推進(jìn)國際項目的信息化建設(shè)

3.4.1 建設(shè)國際項目管理信息化的意義。

國際項目信息化建設(shè)主要有以下作用：（1）利用信息網(wǎng)絡(luò)作為項目信息交流的載體，從而使信息交流速度大大加快，減少海外項目參與人數(shù)，也減輕項目管理工作的負(fù)擔(dān)，大幅提高效率；（2）利用信息管理平臺，方便國內(nèi)外和各相關(guān)方進(jìn)行信息共享和協(xié)同工作，實現(xiàn)各項資源的最佳配置；（3）實現(xiàn)國際項目規(guī)范管理，提高海外項目管理質(zhì)量；（4）通過系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化的存儲信息，便于施工后的分析和數(shù)據(jù)復(fù)用，從而為國際項目管理提供定量分析數(shù)據(jù)，進(jìn)而支持項目的科學(xué)決策；（5）大大提高國際項目風(fēng)險管理的能力和水平；（6）信息化建設(shè)也是國家和公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。項目信息化能夠更科學(xué)、更方便地進(jìn)行多種類型的項目管理。如：大型的、特大型的、特別復(fù)雜的項目；多項目的管理，即一個大項目或分支機(jī)構(gòu)可以同時管理許多項目，實現(xiàn)項目群管理或區(qū)域化管理；也可以使總部進(jìn)行遠(yuǎn)程項目管理。

3.4.2 國際項目管理信息化建設(shè)的內(nèi)容。

國際項目信息化建設(shè)主要包括以下幾個方面：（1）有關(guān)國際項目管理過程的信息系統(tǒng)：主要包括項目設(shè)計、施工和控制信息管理系統(tǒng)；（2）有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的信息系統(tǒng)：包括國內(nèi)、國際標(biāo)準(zhǔn)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以及工程管理的信息系統(tǒng)；（3）建立國際項目管理基于互聯(lián)網(wǎng)信息處理平臺的方案優(yōu)選、工程項目招投標(biāo)、設(shè)備材料采辦的信息系統(tǒng)。

3.5 國際項目管理模式的選擇

有效的項目組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)部管理控制模式是海外項目順利運行的重要保證，不同的石油公司對海外項目采取不同的項目管理模式。目前多數(shù)國際石油公司采用的是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，少數(shù)大公司采用的是職能制與事業(yè)部制相結(jié)合的矩陣制結(jié)構(gòu)，而一些中小獨立石油公司主要采用的是職能制組織結(jié)構(gòu)。

中國海油目前采取的兩級項目管理體系，突出了公司總部作為投資和生產(chǎn)經(jīng)營管理決策中心的地位，國際子公司和分支機(jī)構(gòu)為各項活動的組織和執(zhí)行中心，矩陣制的項目結(jié)構(gòu)比較適合海外項目管理。為滿足未來更多上、下游一體化項目管理的需要，還要進(jìn)一步改進(jìn)和強化項目管理?；诤Ｍ庥蜌饪碧介_發(fā)項目運作的發(fā)展?fàn)顩r，未來海外項目管理模式必將延續(xù)當(dāng)前的兩級管理模式，以保證中國海油總部集中投資和經(jīng)營決策不可動搖的地位，但是海外項目管理的內(nèi)容必將更加豐富，兩級管理模式也將會更加充實。今后，海外項目管理模式方面將全面考慮以下內(nèi)容：

（1）完善績效考核體系，充分調(diào)動各海外項目管理單元以及員工的積極性和能動性。

（2）充分明確職責(zé)權(quán)限，體現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利一致原則，進(jìn)一步提高海外項目運作執(zhí)行力。

（3）加大整合力度，合理優(yōu)化資源與人才配置，提高運行效率和協(xié)同作戰(zhàn)能力。

（4）加快管理制度流程化進(jìn)程，做到業(yè)務(wù)流程清晰，提高工作效率。

（5）隨著海外并購力度加大，中國海油獲取大項目的機(jī)會將不斷增加，海外項目運作也會從以油氣勘探開發(fā)為主的上游業(yè)務(wù)全面擴(kuò)展到上下游運作一體化，從而進(jìn)一步實現(xiàn)公司利益最大化。對此類項目或業(yè)務(wù)建議借鑒“矩陣式結(jié)構(gòu)”管理模式，以當(dāng)前兩級管理模式為基礎(chǔ)，縱向上公司總部仍然為投資和經(jīng)營管理決策中心，在資源國的上、下游子公司為執(zhí)行單元，而橫向上上、下游子公司之間又可增加協(xié)調(diào)、監(jiān)督和管理力度。

（6）積極實施“本土化”和“國際化”相結(jié)合的管理戰(zhàn)略，發(fā)揮資源國的各項優(yōu)勢，推動公司海外項目運作“本土化”、“國際化”，真正實現(xiàn)公司經(jīng)營管理的國際化目標(biāo)。

4 結(jié)語

在建設(shè)“海外大慶”的道路上充滿荊棘，也由于國際上各資源國的環(huán)境不同而充滿眾多變數(shù)，但是，只要有實力，有足夠迎接國際化各種挑戰(zhàn)的技術(shù)和管理的綜合性人才，制定完善的流程和規(guī)章制度，認(rèn)真學(xué)習(xí)國際優(yōu)秀能源公司的成熟與先進(jìn)的技術(shù)與經(jīng)驗，博采眾長，揚長避短，認(rèn)真做好海外項目的全面風(fēng)險管理，中國海油一定會走出一條有自己特色的國際化發(fā)展之路！

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二、基金項目管理的特點

基金項目除了具有科技項目的一般特性外，還具有如下特點:(1)基金項目是基礎(chǔ)研究，其研究過程和研究成果具有很大的不確定性，簡單的量化管理是不適合的。(2)基金項目管理除了國家自然科學(xué)基金委員會(以下簡稱基金委)外，離不開依托單位、專家的支持，而基金委與依托單位、專家是一種松散的關(guān)系。(3)基金項目的體量大。2011年基金項目申請量達(dá)到了15萬項左右，2011年資助項目34000項左右。(4)基金委負(fù)責(zé)組織科學(xué)基金項目管理的整個業(yè)務(wù)過程的運轉(zhuǎn)，并對依托單位的具體管理工作進(jìn)行宏觀指導(dǎo)。(5)基金委依靠評審專家對基金項目進(jìn)行評價與遴選。(6)依托單位具體負(fù)責(zé)基金項目實施的管理和監(jiān)督。

三、“科學(xué)基金共同體”在基金項目管理過程中的作用

“科學(xué)基金共同體”是在共同價值觀的基礎(chǔ)上，通過一定的規(guī)范和制度，建立和協(xié)調(diào)各個組成部分之間的關(guān)系，實現(xiàn)科學(xué)知識生產(chǎn)的松散組織［1］。韓智勇等［2］闡述了科學(xué)基金共同體的“四支隊伍”(研究專家隊伍，評審專家隊伍，基金委工作人員隊伍，以及依托單位、聯(lián)絡(luò)網(wǎng)、地方科技主管部門)、“三類機(jī)構(gòu)”(依托單位及其聯(lián)絡(luò)網(wǎng)、地方科技主管部門和聯(lián)合資助機(jī)構(gòu)與基金委)和“兩大系統(tǒng)”(專家系統(tǒng)和管理服務(wù)系統(tǒng))的內(nèi)涵和作用?？茖W(xué)基金共同體的各組成部分是一個有機(jī)的整體，各部分相互協(xié)作、相互依存，各自在基金項目過程管理中發(fā)揮著不同的作用。

1.專家系統(tǒng)是“基金制”的基礎(chǔ)

“宏觀引導(dǎo)、自主申請、平等競爭、同行評審、擇優(yōu)支持”是科學(xué)基金制的基本特點。包括申請者、承擔(dān)人和評審專家在內(nèi)的專家系統(tǒng)是過程管理的主體，是基礎(chǔ)研究的承載者，是科學(xué)基金項目績效能否實現(xiàn)的關(guān)鍵因素。專家系統(tǒng)既直接參與基金項目整個生命周期，又參與業(yè)務(wù)過程的評估和信息反饋。專家系統(tǒng)的學(xué)術(shù)水平、科研道德水平?jīng)Q定了這個群體能否尊重科學(xué)規(guī)律，自由探索，甘于寂寞，潛心從事“敢為天下先”的風(fēng)險性強的研究;能否尊重首創(chuàng)精神，發(fā)揚學(xué)術(shù)民主，公平、公正、無私地評價和遴選出探索性強的項目。

2.管理服務(wù)系統(tǒng)是科學(xué)基金的保障

包括基金委、依托單位及其聯(lián)絡(luò)網(wǎng)、地方科技主管部門和聯(lián)合資助機(jī)構(gòu)及其工作人員在內(nèi)的管理服務(wù)系統(tǒng)是科學(xué)基金項目運行的保障?；鹞且粋€學(xué)術(shù)性管理機(jī)構(gòu)，是基金項目管理過程中的協(xié)調(diào)者和政策制定者，其職責(zé)是制定、解讀、宣傳政策和各類基金項目的管理辦法，組織專家系統(tǒng)和服務(wù)管理系統(tǒng)開展各項工作，保證科學(xué)基金項目的順利實施，實現(xiàn)科學(xué)基金項目的績效。由于基金委工作人員沒有時間也沒有精力跟蹤每一個項目，因此科學(xué)基金項目具體實施必然離不開依托單位及其聯(lián)絡(luò)網(wǎng)、地方科技主管部門和聯(lián)合資助機(jī)構(gòu)及其工作人員，他們與基金委工作人員一道組成科學(xué)基金項目的保障系統(tǒng)。

四、建立基金項目過程管理的必要性

基于上述基金項目管理的特點，特別是隨著科研人員對基礎(chǔ)研究的重視，基金項目申請量與資助量逐年增加，資助經(jīng)費也逐年快速增長，項目管理的復(fù)雜度和工作量大幅提高，對科學(xué)基金的專家系統(tǒng)和管理服務(wù)系統(tǒng)提出了挑戰(zhàn)。而且，隨著社會、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，公眾也越來越關(guān)注國家自然科學(xué)基金在提高我國原始創(chuàng)新能力、服務(wù)于創(chuàng)新型國家建設(shè)中的作用。因此，有必要積極研究和探索對基金項目的管理規(guī)律，對基金項目管理過程進(jìn)行科學(xué)、有效的評價，從而不斷改進(jìn)和創(chuàng)新基金項目管理過程，以適應(yīng)基金項目的不斷發(fā)展，充分發(fā)揮自然科學(xué)基金在國家創(chuàng)新體系中的作用。基金項目過程管理，就是充分發(fā)揮科學(xué)基金共同體的作用，運用先進(jìn)的信息技術(shù)，通過對基金項目業(yè)務(wù)流程的跟蹤、監(jiān)督，在建立較為科學(xué)、可行、規(guī)范的評價體系的基礎(chǔ)上，不斷創(chuàng)新和改進(jìn)基金項目管理的每一個業(yè)務(wù)過程的績效，從而提高國家自然科學(xué)基金的績效，實現(xiàn)基金委的“卓越管理戰(zhàn)略”。

五、基金項目過程管理構(gòu)建設(shè)想

1.建立基金項目業(yè)務(wù)過程的評估體系

過程管理的特點之一就是，通過不間斷地監(jiān)控各業(yè)務(wù)過程的運行情況，進(jìn)而實時評價和優(yōu)化業(yè)務(wù)過程。對各業(yè)務(wù)過程進(jìn)行信息采集是優(yōu)化管理業(yè)務(wù)過程的基礎(chǔ)性工作，對各業(yè)務(wù)過程進(jìn)行評估是優(yōu)化業(yè)務(wù)過程的必然要求?；痦椖抗芾淼臉I(yè)務(wù)過程主要包括項目申請、項目評議(包括通訊評審與會議評審)、項目批準(zhǔn)與實施、項目中期檢查與結(jié)題驗收、后期成果跟蹤。為了有效地評估基金管理各業(yè)務(wù)過程，需要采集基金管理業(yè)務(wù)過程的信息，建立各業(yè)務(wù)過程的績效目標(biāo)和評估方法。需要采集的信息主要包括:

(1)“項目申請”業(yè)務(wù)過程采集的信息包括:項目指南、申請書內(nèi)容、管理辦法、年度申請通告等。

(2)“項目評審”業(yè)務(wù)過程采集的信息包括:評審要求、通訊評審意見、通訊評審專家信息、會議評審意見、會議評審專家信息。

(3)“項目批準(zhǔn)與實施”業(yè)務(wù)過程采集的信息包括:項目計劃書、調(diào)整計劃書、進(jìn)展報告、項目信息變更等。

(4)“項目中期檢查、結(jié)題驗收”業(yè)務(wù)過程采集的信息包括:中期檢查意見、中期檢查專家、結(jié)題驗收意見、結(jié)題驗收專家信息、經(jīng)費使用情況等。

(5)“后期成果跟蹤”業(yè)務(wù)過程采集的信息包括:延續(xù)研究的進(jìn)展情況、后期發(fā)表的論文、專利、獎項等。2007年國務(wù)院頒布的《國家自然科學(xué)基金條例》中明確指出了國家自然科學(xué)基金的績效是:“提高國家自然科學(xué)基金使用效益，促進(jìn)基礎(chǔ)研究，培養(yǎng)科學(xué)技術(shù)人才，增強自主創(chuàng)新能力”?；痦椖抗芾淼母鳂I(yè)務(wù)過程的績效目標(biāo)是:

(1)“項目申請”業(yè)務(wù)過程的績效目標(biāo)是:便于申請者獲得項目申請的有關(guān)信息和政策導(dǎo)向，鼓勵和引導(dǎo)申請者自由申請，勇于提出高風(fēng)險性的研究項目。

(2)“項目評審”業(yè)務(wù)過程的的績效目標(biāo)是:公開評審標(biāo)準(zhǔn)和程序，公正、公平、透明地遴選出風(fēng)險性較強、創(chuàng)新性較強的研究項目。

(3)“項目批準(zhǔn)與實施”業(yè)務(wù)過程的績效目標(biāo)是:按照審批程序批準(zhǔn)項目，及時啟動項目研究，組織協(xié)調(diào)并處理項目執(zhí)行中需要協(xié)調(diào)、處理的問題。

(4)“項目中期檢查、結(jié)題驗收”業(yè)務(wù)過程的績效目標(biāo)是:及時了解項目進(jìn)展情況，監(jiān)督、規(guī)范項目經(jīng)費的使用，恰當(dāng)評價項目進(jìn)展情況，促進(jìn)項目研究過程不斷改進(jìn)，達(dá)到項目預(yù)期研究目標(biāo)。

(5)“后期跟蹤管理”業(yè)務(wù)過程的績效目標(biāo)是:了解項目的后續(xù)進(jìn)展情況。由于基礎(chǔ)研究項目研究過程和研究成果的不確定性，因此對基金項目管理的業(yè)務(wù)過程的評價宜采取定性的評估方法，不適于定量的評估方法。建議由第三方定期對科學(xué)基金項目管理的業(yè)務(wù)過程，根據(jù)業(yè)務(wù)過程績效進(jìn)行評估。

2.優(yōu)化基金管理的業(yè)務(wù)過程

業(yè)務(wù)過程優(yōu)化的目的是:根據(jù)組織的管理目標(biāo)，管理層能夠有效地監(jiān)督和控制各個業(yè)務(wù)過程，優(yōu)化資源的分配，降低管理成本，提高投入產(chǎn)出比，達(dá)到最佳的管理目標(biāo)。假定把整個基金項目管理整體看做是一個業(yè)務(wù)過程，筆者認(rèn)為優(yōu)化基金項目過程管理的標(biāo)準(zhǔn)是:(1)是否能將原始創(chuàng)新項目遴選出來;(2)是否凝聚和培養(yǎng)了基礎(chǔ)研究隊伍;(3)是否給專家更多專心進(jìn)行科學(xué)研究的時間;(4)遴選項目過程是否公開、透明、民主;(5)業(yè)務(wù)過程是否便于公眾監(jiān)督與檢查;(6)是否有利于自由的學(xué)術(shù)研究氣氛的營造;(7)是否符合國家的法律、法規(guī)和管理辦法;(8)是否有利于管理效率的提高;(9)是否充分利用了先進(jìn)的信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。

3.完善基金項目管理的反饋系統(tǒng)

反饋就是由控制系統(tǒng)把信息輸送出去，將反饋的結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行比對后，對再次輸出的信息進(jìn)行必要的調(diào)整，使其作用的結(jié)果接近理想的目標(biāo)。過程管理的目的就是要不斷提升和改進(jìn)項目績效。對基金項目是否進(jìn)行了有效的管理，需要建立一個實時、準(zhǔn)確、靈敏的反饋系統(tǒng)，及時了解各業(yè)務(wù)過程的運行情況，不斷分析研究實際管理過程中出現(xiàn)的各種因素，優(yōu)化基金項目的管理過程。

4.完善基金項目的評價系統(tǒng)

國家自然科學(xué)基金績效由每一個基金項目所取得的進(jìn)展和成果匯集而成，因此如何遴選出原創(chuàng)性的項目是整個業(yè)務(wù)過程的核心。筆者認(rèn)為項目評價系統(tǒng)分3個部分:評價標(biāo)準(zhǔn)、評審專家和評審環(huán)境。為加強和改進(jìn)科學(xué)技術(shù)評價工作，建立健全科學(xué)技術(shù)評價制度，規(guī)范科學(xué)技術(shù)評價活動，正確引導(dǎo)科學(xué)技術(shù)工作健康發(fā)展，2003年科學(xué)技術(shù)部頒布了《科學(xué)技術(shù)評價辦法》(試行)(以下簡稱《評價辦法》)?！对u價辦法》主要明確了評價目的、原則、分類方法、評價準(zhǔn)則及監(jiān)督機(jī)制。

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審計質(zhì)量是審計工作的生命。近年來，隨著信息技術(shù)的發(fā)展、數(shù)字化校園建設(shè)工程的推進(jìn)，高校信息化管理水平不斷提升，各種管理信息系統(tǒng)得到應(yīng)用和集成，導(dǎo)致審計對象數(shù)據(jù)化、審計線索模糊化、審計風(fēng)險多樣化。因此，結(jié)合審計資源相對有限與審計需求不斷增加、審計任務(wù)日益繁重與審計質(zhì)量相對偏低的現(xiàn)實，研究信息化環(huán)境下高校內(nèi)部審計質(zhì)量管理面臨的挑戰(zhàn)及相應(yīng)的提升策略顯得十分必要和緊迫。

1高校內(nèi)部審計質(zhì)量管理現(xiàn)狀評價

審計質(zhì)量有廣義（審計工作整體質(zhì)量）和狹義（具體審計項目質(zhì)量）之分，審計質(zhì)量管理以滿足使用者需求和審計質(zhì)量持續(xù)提高為核心，是一個涉及審計機(jī)構(gòu)、審計人員、審計規(guī)章、審計方法、審計項目等諸多因素的持續(xù)的、動態(tài)的系統(tǒng)過程，高校內(nèi)部審計也不例外。當(dāng)前，高校內(nèi)部審計質(zhì)量管理的措施主要包括但不限于：（1）提高審計取證的精度，加強對審計實施方案、工作底稿、審計報告的復(fù)核；（2）加強內(nèi)部審計人員的后續(xù)教育，增強其專業(yè)勝任能力；（3）修訂和完善內(nèi)部審計規(guī)章制度，優(yōu)化內(nèi)部審計流程；（4）突破傳統(tǒng)財務(wù)收支審計的局限，不斷提高咨詢業(yè)務(wù)比例，探索內(nèi)部控制審計、績效審計、管理審計的發(fā)展方向；（5）運用計算機(jī)輔助審計，降低審計成本，提高審計效率?？傮w而言，隨著重視程度的提高，內(nèi)部審計項目質(zhì)量和內(nèi)審工作整體質(zhì)量都呈現(xiàn)出提高趨勢，高校內(nèi)部審計趨于同內(nèi)部治理良性互動的方向發(fā)展，由監(jiān)督導(dǎo)向逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)導(dǎo)向，在實踐中日益關(guān)注風(fēng)險，體現(xiàn)出增值型內(nèi)部審計理念。但是，實證調(diào)研結(jié)果表明各高校內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)設(shè)置模式、內(nèi)部審計工作管理模式、業(yè)務(wù)類型、人力資源狀況不同，內(nèi)部審計依然存在傳統(tǒng)賬目基礎(chǔ)審計、事后審計所占比例過大，對學(xué)校經(jīng)營風(fēng)險、內(nèi)部控制、管理績效關(guān)注不夠等問題，內(nèi)管干部經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計結(jié)果運用不充分，管理層和教職工對內(nèi)部審計的認(rèn)識和理解存在偏差。就內(nèi)部審計質(zhì)量管理而言，存在的問題主要包括但不限于：（1）審計隊伍建設(shè)滯后，內(nèi)審人員的培訓(xùn)和后續(xù)教育缺乏針對性、層次性、實效性；（2）內(nèi)部審計職能定位強調(diào)了監(jiān)督性，而忽視了服務(wù)性、內(nèi)向性以及控制職能、評價職能、咨詢職能；（3）缺乏內(nèi)部審計文化建設(shè)和有效的審計溝通，難以增進(jìn)被審計單位和人員對內(nèi)部審計的認(rèn)知和支持；（4）內(nèi)部審計資源整合和審計結(jié)果運用受阻，獨立性得不到保障，降低了內(nèi)審機(jī)構(gòu)和內(nèi)審人員的工作積極性；（5）內(nèi)部審計信息化建設(shè)相對滯后，審計效率、審計信息資源共享未能實現(xiàn)實質(zhì)性改進(jìn)。

2信息化環(huán)境對高校內(nèi)部審計質(zhì)量管理的挑戰(zhàn)

2.1內(nèi)部審計理念亟需轉(zhuǎn)變。CIIA將內(nèi)部審計定義為組織內(nèi)部的一種獨立客觀的監(jiān)督和評價活動，它通過審查和評價經(jīng)營活動及內(nèi)部控制的適當(dāng)性、合法性和有效性來促進(jìn)組織目標(biāo)的實現(xiàn)。國家審計“免疫系統(tǒng)論”為高校內(nèi)部審計發(fā)展提供了科學(xué)依據(jù)。然而，高校內(nèi)部審計因缺乏完備的委托-關(guān)系這一基本前提而出現(xiàn)認(rèn)知和定位的偏差，內(nèi)向型的評價、控制、咨詢活動所占比例偏低，工作理念尚未上升到幫助學(xué)校提高決策水平、改善經(jīng)營管理狀況、實現(xiàn)教學(xué)、科研和服務(wù)社會既定目標(biāo)的高度。信息化環(huán)境下，高校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制方式發(fā)生變化，經(jīng)營管理活動潛在風(fēng)險增加，亟需內(nèi)審機(jī)構(gòu)和內(nèi)審人員以風(fēng)險為導(dǎo)向，以增加學(xué)校價值為目標(biāo)，堅持事前、事中、事后相結(jié)合原則，有效參與內(nèi)部治理。

2.2傳統(tǒng)審計領(lǐng)域和方法受到?jīng)_擊。已有實證研究結(jié)果表明：高校內(nèi)部審計業(yè)務(wù)中賬目基礎(chǔ)審計、制度基礎(chǔ)審計、風(fēng)險導(dǎo)向?qū)徲嬎急壤来芜f減，并且傳統(tǒng)的監(jiān)督性業(yè)務(wù)依然占據(jù)主導(dǎo)地位。信息化環(huán)境下，需要將管理信息系統(tǒng)作為審計對象，需要運用審計抽樣軟件、接口軟件、分析軟件進(jìn)行樣本抽取、數(shù)據(jù)獲取、配比分析，需要分析和評價學(xué)校內(nèi)部各項經(jīng)濟(jì)管理活動基于信息技術(shù)手段而面臨的潛在風(fēng)險，這些都將嚴(yán)重沖擊傳統(tǒng)審計領(lǐng)域和審計方法。與此同時，現(xiàn)有內(nèi)部審計人員數(shù)量不足以及專業(yè)勝任能力欠缺，使得代表內(nèi)部審計發(fā)展方向的內(nèi)部控制審計、風(fēng)險管理審計、效益審計以及咨詢、評價業(yè)務(wù)受到阻礙，運用計算機(jī)輔助審計和現(xiàn)代審計方法提高審計效率的必要性進(jìn)一步凸顯。

2.3內(nèi)部審計風(fēng)險加劇。信息化環(huán)境在給高校內(nèi)部審計帶來便利的同時，也在無形中加劇了內(nèi)部審計風(fēng)險。一方面，數(shù)據(jù)生成、存儲、傳遞方式變化造成審計線索隱蔽化、審計取證動態(tài)化，信息系統(tǒng)本身成為審計對象增加了審計難度，內(nèi)審人員依靠原有的知識和技能無法勝任信息化環(huán)境下的審計工作；另一方面內(nèi)審人員將在短時間內(nèi)面對財務(wù)、業(yè)務(wù)、管理方面的復(fù)雜信息并進(jìn)行審查、評價，博弈難度和失察的可能性加大。此外，雖然運用審計軟件采集、計算、分析數(shù)據(jù)具有速度快、精度高等優(yōu)勢，但審前數(shù)據(jù)分析不充分，原始憑證、賬簿、報表人工審核不足，審計軟件跟蹤程序設(shè)置滯后，都將加劇審計檢查風(fēng)險。

2.4內(nèi)部審計管理手段和效率面臨升級。科技進(jìn)步和信息化進(jìn)程的加快，推動了高校管理體制及內(nèi)控制度的變革,在對財務(wù)管理、教學(xué)科研管理、招標(biāo)采購等產(chǎn)生較大影響的同時，也對高校內(nèi)部審計參與學(xué)校治理、提升自身管理手段和效率提出升級要求，內(nèi)審人員在審計實踐中，不能僅局限于對各個功能要素進(jìn)行孤立的審計，還要對各個要素之間的關(guān)聯(lián)活動和相互作用的效果進(jìn)行審計，要充分利用信息化手段，從總體上對審計目標(biāo)進(jìn)行動態(tài)、系統(tǒng)的審計評價。當(dāng)前，高校內(nèi)部審計面臨審計資源有限與審計需求增加、審計任務(wù)繁重與審計質(zhì)量偏低并存的矛盾，整合內(nèi)部審計資源、提高審計效率、實現(xiàn)審計管理手段的現(xiàn)代化成為信息化條件下的必然選擇。

3信息化環(huán)境下提升高校內(nèi)部審計質(zhì)量的策略取向

3.1轉(zhuǎn)變內(nèi)審理念，更新內(nèi)審人員知識結(jié)構(gòu)。要堅持全面質(zhì)量管理的原則，立足于信息化環(huán)境對內(nèi)部審計質(zhì)量的升級要求，通過部門會議、個別交流等形式，統(tǒng)一認(rèn)識，實現(xiàn)內(nèi)部審計功能定位由外向監(jiān)督到內(nèi)向服務(wù)的轉(zhuǎn)變，樹立增值型內(nèi)部審計理念，切實通過防范風(fēng)險、查處問題、完善治理的相互作用體現(xiàn)內(nèi)部審計“免疫系統(tǒng)”功能；要突出層次性、針對性、系統(tǒng)性，增強內(nèi)審人員后續(xù)教育培訓(xùn)效果，避免培訓(xùn)流于形式，使內(nèi)審人員及時更新已有財務(wù)管理、會計、審計專業(yè)知識，不斷豐富經(jīng)濟(jì)統(tǒng)計、工程建筑、計算機(jī)、法律、管理知識；要制定針對性和可操作性強的方案，提升準(zhǔn)確應(yīng)用審計標(biāo)準(zhǔn)、正確識別控制薄弱點和審計重點、保持合理職業(yè)審慎、進(jìn)行有效審計溝通等方面的專業(yè)勝任能力。

3.2拓展審計領(lǐng)域，創(chuàng)新審計方式方法。高校內(nèi)部審計需要通過積極拓展審計領(lǐng)域、不斷創(chuàng)新審計方式方法，進(jìn)而提供高質(zhì)量審計產(chǎn)品后，才能實現(xiàn)“以為立位”，提升其權(quán)威性并發(fā)揮“免疫系統(tǒng)”功能。隨著信息生成速度加快、信息容量加大，內(nèi)審人員要把握信息化環(huán)境下內(nèi)部審計發(fā)展方向，將信息系統(tǒng)納入審計對象，及時了解和評價學(xué)校管理信息系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)、流程以及內(nèi)部控制措施。要強調(diào)信息接收、處理的及時性、有效性，加大非現(xiàn)場審計，實施“參與式”審計。要區(qū)別對待系統(tǒng)開發(fā)、應(yīng)用程序、數(shù)據(jù)文件三類審計業(yè)務(wù)，探索程序追蹤法、平行模擬法、受控處理法、數(shù)據(jù)檢測法、嵌入審計程序法等方法的具體運用和創(chuàng)新。

3.3強化風(fēng)險意識，控制內(nèi)部審計風(fēng)險。學(xué)校管理者和教職工對審計工作期望和要求越來越高，內(nèi)審人員的責(zé)任和風(fēng)險也越來越大。鑒于信息化環(huán)境下高校內(nèi)部審計所面臨的固有風(fēng)險、控制風(fēng)險、檢查風(fēng)險加劇，應(yīng)強化內(nèi)審人員的風(fēng)險意識，使其充分認(rèn)識審計風(fēng)險所具有的普遍性和客觀性特點。要堅持廉潔從審，總結(jié)經(jīng)驗，增進(jìn)內(nèi)部溝通協(xié)作，通過審計數(shù)據(jù)之間的相互比對增加發(fā)現(xiàn)審計線索的可能性。要建立健全風(fēng)險管理模式，實現(xiàn)審前風(fēng)險預(yù)測和評估、過程控制、分析和修正審計結(jié)果的有機(jī)結(jié)合。要確定合理的審計抽樣范圍，提高審計取證精度，嚴(yán)格進(jìn)行審計質(zhì)量檢查，準(zhǔn)確評價和定性審計發(fā)現(xiàn)。

3.4推進(jìn)信息化建設(shè)，構(gòu)建內(nèi)部審計管理信息系統(tǒng)。信息化環(huán)境要求運用信息化技術(shù)手段實施和管理內(nèi)部審計工作。推進(jìn)高校內(nèi)部審計信息化建設(shè)，要充分發(fā)揮計算機(jī)輔助審計優(yōu)勢，運用計算機(jī)審計技術(shù)對被審計單位有關(guān)計算機(jī)信息系統(tǒng)所存儲和處理的數(shù)據(jù)進(jìn)行審計，提高審計效率，節(jié)約審計資源，加大審計檢查覆蓋范圍。要主動適應(yīng)學(xué)校事業(yè)發(fā)展、內(nèi)部控制改善、內(nèi)審轉(zhuǎn)型升級的要求和信息化硬件基礎(chǔ)、軟件基礎(chǔ)、人力資源狀況，不斷豐富內(nèi)部審計法規(guī)庫、案例庫、專家?guī)?、?shù)據(jù)庫、中介機(jī)構(gòu)庫信息資料，逐步構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)化管理體系，充實審計項目管理系統(tǒng)、審計資源管理系統(tǒng)、審計業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)和審計信息化保障系統(tǒng)，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、便捷操作、過程可控、資源共享等目標(biāo)。

作者:夏午寧 陳麗 單位:南京曉莊學(xué)院紀(jì)監(jiān)審辦公室

參考文獻(xiàn):

篇10

目前，企業(yè)的財務(wù)管理環(huán)境面臨著發(fā)展的機(jī)遇和挑戰(zhàn)：在全球?qū)崿F(xiàn)一體化、信息化的的背景下，財務(wù)管理工作也要逐步實現(xiàn)信息化，這體現(xiàn)為，財務(wù)管理信息化、網(wǎng)絡(luò)化；財務(wù)聯(lián)系電子化；財務(wù)通訊科技化；管理人員專業(yè)化等多個方面。同時，對于許多企業(yè)而言，管理手段不斷豐富，無形資產(chǎn)的比重逐漸上升，在這樣的背景下，更新財務(wù)管理理念，引進(jìn)新式財務(wù)管理模式，是十分重要的。

對于筆者所在的公司，企業(yè)的發(fā)展進(jìn)入了國際化和現(xiàn)代化的新階段。作為大型集團(tuán)企業(yè)下屬的地區(qū)公司，在籌融資及投資功能被上收的情況下，作為生產(chǎn)中心，財務(wù)管理的核心內(nèi)容似乎只剩下了成本控制管理。以ERP作業(yè)鏈為基礎(chǔ)的企業(yè)業(yè)務(wù)運作模式在一定程度上整合了企業(yè)財務(wù)管理各個環(huán)節(jié)，有力支持了企業(yè)財務(wù)核算和管理。

一、EPR 系統(tǒng)概述

（一）EPR 系統(tǒng)簡介

所謂ERP（Enterprise Resource Planning）系統(tǒng)，是指企業(yè)在資源管理過程中對資源分配使用的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行系統(tǒng)化安排，從而達(dá)到資產(chǎn)使用效率最高的結(jié)果。EPR系統(tǒng)的主要運行職能是對企業(yè)財務(wù)管理中的每一個環(huán)節(jié)進(jìn)行重新的安排、規(guī)劃和優(yōu)化，從而使得財務(wù)管理人員能夠清楚地認(rèn)識到公司資產(chǎn)的真實實時價值，為公司決策提供基本信息。。

（二）ERP 系統(tǒng)特點

EPR系統(tǒng)整合了公司內(nèi)部的財務(wù)信息，從而使財務(wù)管理人員和決策人員能夠清楚地獲悉公司內(nèi)部的基本資產(chǎn)狀況。EPR系統(tǒng)的作用首先是統(tǒng)一信息，由于其運行模式具有高度標(biāo)準(zhǔn)化，運行內(nèi)容有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，因此EPR系統(tǒng)特點之一是統(tǒng)一性和高效性。

同時，ERP系統(tǒng)的信息獲取和更新是實時的。這意味著，管理系統(tǒng)能夠獲取最新的生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)。因此，EPR系統(tǒng)整合各個部門的財務(wù)信息，有助于系統(tǒng)信息整合后及時更新總體數(shù)據(jù)，EPR系統(tǒng)具有高度及時性。

（三）EPR 系統(tǒng)在財務(wù)管理中的意義

從EPR的定位中我們就可以看出，EPR的核心內(nèi)容是價值鏈與業(yè)務(wù)鏈的融合管理。因為，在公司中對財務(wù)資產(chǎn)的管理一直是財務(wù)部門的分內(nèi)職責(zé)，而財務(wù)數(shù)據(jù)又基本上來源于業(yè)務(wù)部門的生產(chǎn)經(jīng)營行為。因此通過組織實施ERP系統(tǒng)，將業(yè)務(wù)部門操作與財務(wù)價值核算實時的連接起來，對于提高企業(yè)財務(wù)管理效率有很大幫助。我認(rèn)為，EPR系統(tǒng)在財務(wù)管理中的意義如下：

1、EPR系統(tǒng)整合財務(wù)信息

在傳統(tǒng)的信息收集模式和財務(wù)管理模式下，財務(wù)信息是十分不統(tǒng)一的，各個部門各自為戰(zhàn)。信息難以及時傳遞，各部門對公司整體運營狀況難以做出有效評估和調(diào)整。這極大地限制了公司決策的科學(xué)性和各個部門能動性的發(fā)揮。在EPR系統(tǒng)下，通過各業(yè)務(wù)模塊的融合，上述問題將迎刃而解。例如：生產(chǎn)計劃部門通過生產(chǎn)模塊下達(dá)生產(chǎn)計劃、根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營計劃各業(yè)務(wù)部門會產(chǎn)生其各自的物料或服務(wù)需求計劃。這些需求計劃，在企業(yè)的采購模塊里又會生成采購計劃，相應(yīng)的后續(xù)采購、驗收、掛賬付款等事項在系統(tǒng)中相應(yīng)完成。采購的物料和服務(wù)，又會根據(jù)需求計劃和生產(chǎn)計劃分配到各自的成本中去，經(jīng)過系統(tǒng)設(shè)定的成本核算模式，相應(yīng)的成本將會實時計算出來。EPR的運用使每個部門擺脫其各自為戰(zhàn)的尷尬局面，解決了財務(wù)部門難以掌握整體信息的困境以及各個子核算系統(tǒng)相互分離的問題，解決了內(nèi)部財務(wù)信息傳輸和整合的問題。在EPR系統(tǒng)下，上述所以信息都會被整合核算成為一個整體。大大減少了財務(wù)信息失誤的可能性，信息高度整合，企業(yè)財務(wù)管理的效率大大提高。

2、提高財務(wù)管理的效率

企業(yè)在整個生產(chǎn)經(jīng)營過程中，需要對自身的財務(wù)狀況、運營能力、生產(chǎn)能力、市場環(huán)境等方面與進(jìn)行一系列評估，并在此基礎(chǔ)上做出決策。在傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下，據(jù)以評估的信息是相互分離的，并且在不同的部門中進(jìn)行管理，如：銷售部門只關(guān)心銷售數(shù)據(jù)、生產(chǎn)部門只關(guān)心成本數(shù)據(jù)、采購部門只關(guān)心采購數(shù)據(jù)，很多重大決策缺乏過硬的數(shù)據(jù)支持。在EPR系統(tǒng)下，上述信息得到了高度整合。舉例而言，在原料供應(yīng)的需求中，其要受到受到市場環(huán)境、和庫存狀況等因素的影響，在EPR系統(tǒng)下，上述信息得到整合，企業(yè)可以根據(jù)生產(chǎn)狀況、庫存狀況等決定采購與否以及采購數(shù)量，這一財務(wù)管理決策效率得到了大幅度提高。EPR 系統(tǒng)協(xié)調(diào)各個部門信息，從而使系統(tǒng)自身產(chǎn)生價值，形成產(chǎn)品和信息的一致性，實現(xiàn)資金流動、實物流動、信息流動的高度統(tǒng)一，加強了財務(wù)管理的一致性。提高財務(wù)管理的效率。

3、EPR系統(tǒng)的安全性和及時性

EPR系統(tǒng)是一個現(xiàn)代企業(yè)中資源管理的科學(xué)分析體系，從而使企業(yè)的財務(wù)信息資源能夠準(zhǔn)確快速地提供，減少決策失誤.EPR系統(tǒng)有效實現(xiàn)了對財務(wù)管理的信息整合，使得各個部門的信息能夠及時得到匯總，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的動態(tài)化管理。同時，EPR系統(tǒng)強調(diào)對數(shù)據(jù)的統(tǒng)一管理。系統(tǒng)論認(rèn)為，數(shù)據(jù)的統(tǒng)一整合和系統(tǒng)分析，能夠有效減少每一個環(huán)節(jié)在最終信息獲得和決策中所占的比重，從而有效避免人工失誤，保證系統(tǒng)的安全。

然而，需要企業(yè)注意的是，EPR系統(tǒng)的安全性是相對的。在計算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)高度發(fā)達(dá)的今天，網(wǎng)絡(luò)黑客無所不在，一些國際化大公司也存在不少被黑客攻擊造成重大損失的案例。企業(yè)應(yīng)該提高警惕，加強網(wǎng)絡(luò)和信息系統(tǒng)的安全。

二、EPR系統(tǒng)的應(yīng)用

本文以筆者所在公司ERP系統(tǒng)為例說明，如何在財務(wù)管理中實現(xiàn)EPR系統(tǒng)的應(yīng)用。

（一）數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)的應(yīng)用

ERP管理系統(tǒng)所采集的數(shù)據(jù)并以此建成的數(shù)據(jù)庫主要包括總帳會計模塊、物資采購模塊、生產(chǎn)計劃模塊、項目管理模塊等等，涵蓋公司和具體業(yè)務(wù)流程，由此可見，完整的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)對EPR系統(tǒng)而言必不可少。

（二）ERP系統(tǒng)與會計核算系統(tǒng)融合

ERP系統(tǒng)作為整合公司業(yè)務(wù)的系統(tǒng)，其并不是專業(yè)的會計核算軟件。其產(chǎn)生的原始數(shù)據(jù)信息，需加工處理成財務(wù)信息。為此，公司采取了ERP系統(tǒng)與財務(wù)核算系統(tǒng)融合的方式，將ERP原始業(yè)務(wù)信息，通過對照表等方式，轉(zhuǎn)化成財務(wù)數(shù)據(jù)。這樣，每當(dāng)業(yè)務(wù)部門有業(yè)務(wù)發(fā)生，產(chǎn)生了實時的實物流，相應(yīng)的就會產(chǎn)生實時的會計信息，為企業(yè)加強成本控制，實施財務(wù)管理提供了有力支持。

（三）網(wǎng)路系統(tǒng)更新

EPR系統(tǒng)強調(diào)數(shù)據(jù)整合，因此在應(yīng)用中企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立完善的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)系統(tǒng)，為分公司和子公司建立并并入公司主干網(wǎng)絡(luò)之中。與此同時，網(wǎng)絡(luò)及硬件的建設(shè)也為系統(tǒng)安全提供保障。

（四）操作系統(tǒng)統(tǒng)一化

EPR系統(tǒng)的數(shù)據(jù)格式應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一，才能實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。在許多企業(yè)中，其信息設(shè)備尚存在多個操作系統(tǒng)并用的情況，這會導(dǎo)致信息處理的混亂。因此，在應(yīng)用EPR系統(tǒng)時，企業(yè)必須統(tǒng)一操作系統(tǒng)。為此，公司在集團(tuán)總部層面上控制編碼標(biāo)準(zhǔn)化是較好的方法。

（五）財務(wù)制度的統(tǒng)一化管理

EPR系統(tǒng)中要求業(yè)務(wù)流程，編碼等高度一致。而在現(xiàn)實操作中，許多企業(yè)的各個部門采用不同的標(biāo)識方法和標(biāo)識技術(shù)，造成企業(yè)內(nèi)部存在人為的信息障礙，這對于企業(yè)長期發(fā)展十分不利。鑒于此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)以總部EPR系統(tǒng)為模版，要求各個部門必須按照EPR系統(tǒng)的要求整理財務(wù)報表，整合財務(wù)數(shù)據(jù)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立內(nèi)部統(tǒng)一的會計制度、核算辦法、標(biāo)準(zhǔn)編碼、業(yè)務(wù)流程和應(yīng)用系統(tǒng)，才能實現(xiàn)財務(wù)管理的統(tǒng)一化。

另外，為適應(yīng)ERP系統(tǒng)實時，相關(guān)業(yè)務(wù)流程會有所改變，因此切合業(yè)務(wù)流程的改變，相關(guān)的制度也應(yīng)重新修訂。

（六）EPR系統(tǒng)人員更新

EPR系統(tǒng)使得財務(wù)管理的處理在網(wǎng)絡(luò)和計算機(jī)設(shè)備上完成，這就要求各業(yè)務(wù)部門操作人員需要提高認(rèn)識，明確自己的操作在整個企業(yè)業(yè)務(wù)鏈條中的位置，并且明白每個操作所產(chǎn)生的財務(wù)后果。同時，傳統(tǒng)許多由財務(wù)人員掌控和操作的程序已經(jīng)被EPR系統(tǒng)自身所取代，這需要財務(wù)管理人員認(rèn)真調(diào)整心態(tài)，及時更新知識，并將財務(wù)監(jiān)督前移到業(yè)務(wù)部門崗位上去。

三、 結(jié)束語

EPR系統(tǒng)，作為財務(wù)管理的核心系統(tǒng)，是現(xiàn)代化企業(yè)進(jìn)行管理的核心。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視EPR系統(tǒng)的發(fā)展，高效應(yīng)用EPR系統(tǒng)，使其真正能為企業(yè)健康高效發(fā)展發(fā)揮作用。

篇11

一、項目的概念及特征、項目管理、建筑工程項目管理特點

（一）、項目的概念

項目的概念 “項目”的提法由來以早，建筑業(yè)及軍事領(lǐng)域最早運用項目管理的工具和方法。項目的定義有多種，但都圍繞著項目的基本概念而歸納的。ISO10006中規(guī)定項目為“具有獨特的過程，有開始和結(jié)束時間，由一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動組成。過程的實施是為了達(dá)到規(guī)定的目標(biāo)，包括滿足時間、費用和資源的約束性條件。” 美國項目管理協(xié)會PMI在PMBOOK（2000版）給出的定義為：“項目是為了完成某一獨特的產(chǎn)品或服務(wù)而作的一次性努力?！?德國國家標(biāo)準(zhǔn)DIN69901地應(yīng)項目為“項目是指總體上符合下列條件的具有唯一性的任務(wù)。（具有預(yù)定目標(biāo)，具體的時間、財務(wù)人力和其它限制條件，具有專門的組織）?！?/p>

（二）、項目的特征

項目有一個明確界定的目標(biāo)——一個期望的結(jié)果或產(chǎn)品。一個項目的目標(biāo)通常依照工作范圍、進(jìn)度計劃和成本來定義。例如，一個項目的目標(biāo)可能是在10個月內(nèi)把一種滿足預(yù)選規(guī)定的性能規(guī)格的新炊具，按50萬美元的預(yù)算推銷給予市場，而且期望工作范圍能夠高質(zhì)量地完成，使客戶滿意。

項目的執(zhí)行要通過完成一系列相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)，也就是許多不重復(fù)的任務(wù)以一定的順序完成，以便達(dá)到項目目標(biāo)。

項目需運用各種資源來執(zhí)行任務(wù)，資源可能包括不同的人力組織、設(shè)備、原材料和工具。例如，一次婚禮就是一個可能包括籌備人、鮮花商、大型高級轎車和接待大廳等資源的項目。

項目有具體的時間計劃或有限的壽命。它有一個開始時間和目標(biāo)必須實現(xiàn)的到期日。例如，整修一所小學(xué)可能必須在6月20日至8月20日的時間內(nèi)完成。

項目可能是獨一無二的、一次性的努力。某些項目，如設(shè)計和修建空間站，就是獨一無二的，因為以前從未試過。另外一些項目，例如開發(fā)一種新產(chǎn)品、建一幢房、籌劃一次婚禮，則因其特定的需求而成為獨一無二的，例如，一場婚禮可能是一個簡單而隨便的場合，讓許多朋友來教堂而已，或許它也可能是一次為王子籌劃的場面富麗的活動。

每個項目都有客戶?？蛻羰翘峁┍匾馁Y金，以達(dá)成目標(biāo)的實體，它可能是一個人，或一個組織，或由兩個或更多的人構(gòu)成的一個團(tuán)隊，或是許多個組織。當(dāng)一個承約商為一對夫婦建一幢定做的房子時，這對夫婦就是資助這一項目的客戶。當(dāng)一個公司從政府那兒獲得資金開發(fā)一種處理放射性原料的自動化設(shè)備時，客戶就是政府機(jī)構(gòu)，當(dāng)某個公司提供獎金給一組雇員，來升級公司的管理信息系統(tǒng)，客戶這個詞將具有一個更廣泛的涵義，不僅包括目標(biāo)資助人（公司管理層），而且包括其他利害關(guān)系方，例如，將成為信息系統(tǒng)最終用戶的人們。管理項目的人員和項目團(tuán)隊必須成功地完成項目目標(biāo)，以使客戶滿意。

最后，項目還有一定的不確定性。一個項目開始前，應(yīng)當(dāng)在一定的假定和預(yù)算基礎(chǔ)上準(zhǔn)備一份計劃。用文件記錄這些假定是很重要的，因為它們將影響項目預(yù)算、進(jìn)度計劃和工作范圍的發(fā)展。項目以一套獨特的任務(wù)、任務(wù)所需的時間估計、各種資源和這些資源的有效性及性能為假定條件，并以資源的相關(guān)成本估計為基礎(chǔ)。這種假定和預(yù)算的組合產(chǎn)生了一定程度的不確定性，影響項目目標(biāo)的成功實現(xiàn)。例如項目可能到預(yù)定日期會實現(xiàn)，但是最終成本可能會由于最初低估了某些資源的成本，而高于預(yù)計成本。在項目進(jìn)行之中，一些假定將會被精煉掉或被實際資料所取代，例如，一量公司年度報告的要領(lǐng)設(shè)計被定型，全面的細(xì)節(jié)設(shè)計和打印所需要的時間和精力將會被更完善地予以估計。

（三）、我國工程項目管理發(fā)展的特點

作為現(xiàn)代管理科學(xué)的重要分支學(xué)科“工程項目管理”，1982年引進(jìn)到我國，1988年在全國進(jìn)行應(yīng)用試點，1993年正式推廣，至今已經(jīng)10多年了。在各級政府、建設(shè)主管部門的大力推動和全國工程界的努力實踐下，形成了我國工程項目管理的四大特點：

1、工程項目管理與工程建設(shè)管理方式改革相結(jié)合。工程項目管理是一種新的工程建設(shè)管理方式，這種管理方式與工程建設(shè)的目的相一致，是以工程項目為出發(fā)點、為中心、為歸宿的管理方式，它改變了傳統(tǒng)的以政府集中管理為中心的計劃管理方式。這一改革極大地解放和提高了我國工程建設(shè)的生產(chǎn)力。

2、工程項目管理與我國建筑市場的建設(shè)與發(fā)展相結(jié)合。我國建筑市場的建設(shè)與發(fā)展首先是圍繞建立合格的市場主體展開的，即形成合格的項目法人（買方），承包單位（賣方）和監(jiān)理單位（中介方）。這三者是圍繞工程項目管理這個中心聯(lián)系在一起的，并由此形成了我國工程建設(shè)管理體制的四大主要內(nèi)容：項目法人責(zé)任制、招標(biāo)投標(biāo)制、工程監(jiān)理制、合同管理制，這四項制度是圍繞工程項目管理實施的。

3、已經(jīng)初步形成了我國的工程項目管理“三個一”，即一門工程項目管理學(xué)科理論體系、一個工程項目管理方法體系、一大批典型的工程項目管理成功案例。這“三個一”是我國繼續(xù)發(fā)展工程項目管理的堅實基礎(chǔ)。

4、我國工程項目管理學(xué)術(shù)活動活躍。在大學(xué)里已經(jīng)將“建筑管理工程專業(yè)”更名為“工程管理專業(yè)”，說明這個專業(yè)的培養(yǎng)目標(biāo)就是造就項目管理人才。在繼續(xù)教育方面，工程項目管理的教材有：全國施工企業(yè)項目經(jīng)理培訓(xùn)教材、全國工程建設(shè)監(jiān)理工程師培訓(xùn)教材、全國工商管理建筑業(yè)培訓(xùn)《工程項目管理》教材等等。已進(jìn)行工程項目管理知識學(xué)習(xí)的達(dá)一百多萬人（含學(xué)習(xí)工程建設(shè)監(jiān)理知識者）。全國從事項目管理研究的學(xué)術(shù)團(tuán)體有“中國優(yōu)選法、統(tǒng)籌法與經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)研究會項目管理學(xué)會”、“中國建筑業(yè)協(xié)會工程項目管理委員會”、“中國建筑學(xué)會建筑統(tǒng)籌管理分會”等。從事工程項目管理學(xué)術(shù)研究的專家、教授是一支很大的隊伍。每年發(fā)表的工程項目管理研究學(xué)術(shù)論文、科研成果都很多。另外，我國與香港、臺灣和國外工程界關(guān)于工程項目管理的學(xué)術(shù)交流活動也很頻繁。與國際慣例接軌的、以工程項目管理為主要業(yè)務(wù)內(nèi)容的“注冊建造師”制度，正在醞釀建立。

（三）、項目管理就是為了實現(xiàn)項目目標(biāo)，而進(jìn)行的一系列的組織、籌劃、激勵、溝通、檢查、控制活動。項目管理是通過一個組織來實施的。常使用目標(biāo)管理的方法。

項目管理所涵蓋的知識范圍很廣泛，幾乎包括了管理學(xué)的所有知識，美國項目管理協(xié)會提出的項目管理知識體系包括：范圍管理、成本管理、時間管理、質(zhì)量管理、采購管理、風(fēng)險管理、人力資源管理、溝通管理、綜合計劃管理。比較常用的項目管理工具，如“網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)、資源平衡技術(shù)、掙值法進(jìn)度成本分析、WBS工作結(jié)構(gòu)分析、責(zé)任分配矩陣等等。項目管理工具的應(yīng)用，令項目管理具有很強的整合能力和計劃能力，專業(yè)化的項目管理工作，可是項目整體效率提高。對外部資源的利用和管理正是項目管理的一項基礎(chǔ)能力，分承包方式將在項目管理中扮演越來越重要的角色。這些現(xiàn)代的管理工具，是在國外完善的分包體系里發(fā)展出來的，適應(yīng)于分包體系的環(huán)境，要全面的使用項目管理工具，提高項目管理能力，必須建立完善的分包體系。

（四）、我國建筑工程項目管理特點建筑工程項目一般具有下列特點：

1、復(fù)雜性程度高建筑工程造價高，參與人數(shù)多，利益相關(guān)者多，對環(huán)境的依賴和影響都比較大，時間長，所以相對于其它的項目而言，其復(fù)雜性程度高。

2、項目進(jìn)行中不確定性程度大建筑工程項目復(fù)雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規(guī)變化、周邊社會關(guān)系等較容易影響項目進(jìn)程；項目內(nèi)部各利益相關(guān)者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應(yīng)商、政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)，變數(shù)較大；加之項目自身建設(shè)進(jìn)度也在不斷進(jìn)行，其不確定性程度高，管理過程應(yīng)牢牢把握漸進(jìn)明細(xì)的特點。

3、建筑工程項目目標(biāo)較易明確，多實行目標(biāo)管理，目標(biāo)相對穩(wěn)定建筑工程項目較之其它技術(shù)開發(fā)項目，目標(biāo)較穩(wěn)定，建筑工程項目化管理已實行多年，積累了豐富的資料和經(jīng)驗，所以項目目標(biāo)一般明確，建筑工程項目管理也多數(shù)采用目標(biāo)式的責(zé)任承包管理。

4、我國建筑工程項目管理方式正由粗放型向現(xiàn)代項目管理轉(zhuǎn)變建筑工程項目實行項目管理多年，但與國外先進(jìn)的管理尚有一定差距。除部分專業(yè)程度較高的工程分項由專業(yè)分包商完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由建筑總承包企業(yè)將勞務(wù)隊和自有機(jī)械設(shè)備，自供材料組織起來完成的。專業(yè)化程度低，勞務(wù)隊伍素質(zhì)不穩(wěn)定，總承包要花費大量的人力和資源投入勞務(wù)隊的管理，總包方的管理水平也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的專業(yè)化分包體系，現(xiàn)代的項目管理工具也不能有良好的應(yīng)用條件。工程項目管理還處于粗放型的階段，隨著市場開放性程度提高，國外的建筑投資商和承包商的進(jìn)入，政策法規(guī)逐漸國際化，建筑工程項目管理正向現(xiàn)代的項目管理方式轉(zhuǎn)型。

以上是對項目、項目管理和建筑工程項目管理的一些看法，想說明一點：由于項目管理的獨特特點，而產(chǎn)生的現(xiàn)代項目管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著很強的整合與管理能力，是與分承包體系相適應(yīng)的。對分包商的管理是項目管理的重要內(nèi)容。

轉(zhuǎn)貼于 二、建筑工程項目加強分承包管理的必要性

（一）、建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

1、建筑市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化建筑市場早已是賣方市場了，奪標(biāo)競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。

2、以顧客為中心的市場需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產(chǎn)品或服務(wù)，總以其價值最大化，而非價格最低，為判斷標(biāo)準(zhǔn)的。產(chǎn)品的價值由基本值和附加值構(gòu)成，激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化的生產(chǎn)，是提高附加值的途徑之一。專業(yè)化一方面提高了自身的技術(shù)管理能力，生產(chǎn)質(zhì)量有所提高，一方面專業(yè)化提高了生產(chǎn)效率，降低了成本，顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應(yīng)商，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

3、國家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑也資質(zhì)劃分，已經(jīng)說明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范，也預(yù)示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。 （二）、建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

1、為增強核心競爭力對大型建筑總承包企業(yè)來說。所面對的顧客，要求其具有良好的管理服務(wù)能力，項目管理能力將是企業(yè)的核心競爭力。而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機(jī)械設(shè)備和勞務(wù)隊伍，一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。雖然表面上看，業(yè)主付給承包商的費用并不高，但實際上由于總承包的能力不足，業(yè)主為了項目的順利進(jìn)行，必須更多的參與項目的一般管理中去，實際上業(yè)主自己付出了本應(yīng)有承包商付出的成本，承擔(dān)了本應(yīng)由承包商承擔(dān)的風(fēng)險。而總承包商由于自己的能力不足，白白錯過了獲取更高利潤的機(jī)會。出于增強管理能力，提升管理層次的需要，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊來說，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊將發(fā)生分化，勞務(wù)隊中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員，而非農(nóng)民工，勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

2、降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求 對大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工項目是企業(yè)產(chǎn)生利潤的中心，項目是生產(chǎn)一線，直接發(fā)生產(chǎn)值，是企業(yè)利潤的源泉。企業(yè)的生產(chǎn)管理必須圍繞著項目活動而進(jìn)行，企業(yè)的各職能部門的工作都是圍繞項目工作而展開的。對項目生產(chǎn)之外的，企業(yè)核心競爭力之外的資源應(yīng)盡可能的放棄。如低級的小型設(shè)備，對低層次的勞務(wù)管理，后勤服務(wù)等。雖然這些生產(chǎn)資源可能仍然可以產(chǎn)生利潤，甚至可能利潤可觀，但可以通過對比甩掉這些“包袱”之后，產(chǎn)生的效益提高來進(jìn)行判斷決策。大型建筑企業(yè)，一旦拋棄這些低端資源，必定更多的將依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強。這樣做，一方面更突出了項目在產(chǎn)生利潤為主的地位，專注于項目的管理，可以降低管理不當(dāng)引起的資源浪費，壓縮了企業(yè)規(guī)模，非常有效的降低企業(yè)運營成本，另一方面提高了核心競爭力，增強了企業(yè)的市場能力。對專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊來說，使用農(nóng)民工，使隊伍不穩(wěn)定，技術(shù)水平低，機(jī)械化程度低。社會發(fā)展和城市化，可能會使勞動力成本逐漸上升，在競爭加劇的環(huán)境里，必須提高管理能力，技術(shù)水平，使用機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，來降低成本。趨專業(yè)化的分包企業(yè)，不僅產(chǎn)品質(zhì)量有所進(jìn)步，而且由于技術(shù)管理水平的提高，將獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。

3、提高效率和應(yīng)變能力在大型的建筑企業(yè)中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業(yè)要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務(wù)，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。為了適應(yīng)變化，企業(yè)會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，經(jīng)過壓縮的企業(yè)組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。對小型的專業(yè)施工隊伍和勞務(wù)隊來說，組建專業(yè)化的施工企業(yè)，使管理和技術(shù)能力提高，可以使單個企業(yè)的競爭力加強，在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。利潤增加，將增加其對抗風(fēng)險和應(yīng)對變化的能力。對社會來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤儲存起來，社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

（三）、國外建筑市場分包體系簡介發(fā)達(dá)的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一。國外的大型工程承包公司同國內(nèi)的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業(yè)是純粹的管理型企業(yè)，管理人員素質(zhì)高，在承擔(dān)項目時，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業(yè)化最終會提高項目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細(xì)而全面，專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存，提高自身的同時，也提高項目建設(shè)效率。另外，為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。自己負(fù)責(zé)的施工內(nèi)容，往往是承包商最有施工實力的一部分，業(yè)主在資質(zhì)審查中著重要求的部分。這與當(dāng)前采用的大多數(shù)項目管理模式相近。就工程項目管理而言，分包管理在項目管理中占有特殊重要的地位。 建筑市場的激烈競爭，顧客要求的逐漸提高，促使建筑市場由原計劃經(jīng)濟(jì)的殘留格局，向適應(yīng)現(xiàn)代項目管理的成熟發(fā)達(dá)的專業(yè)分包體系過渡。對于大型建筑企業(yè)，加強分包管理是迫切而重要的工作。

轉(zhuǎn)貼于 三、分承包管理模式的探討

（一）、發(fā)包模式就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項目團(tuán)隊組織發(fā)包兩種方式。

1、公司集權(quán)式的發(fā)包方式這是應(yīng)用較為廣泛的分包發(fā)包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項目團(tuán)隊管理執(zhí)行。這種方式，公司掌握著較項目更為廣泛的信息渠道，公司的采購發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關(guān)系的優(yōu)勢，公司集中管理發(fā)包，能夠在市場中找到更有價值的（性價比最佳）分包價格，有利于公司對項目成本的宏觀控制。缺點是，項目團(tuán)隊在執(zhí)行中，存在一些信息不明，形成“難管”局面，但通過建立良好的管理組織架構(gòu)和溝通渠道，這個問題是可以克服的。

2、項目團(tuán)隊發(fā)包這是由項目團(tuán)隊根據(jù)項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力?？稍谝恍┩话l(fā)事件的處理上，取得意想不到的效率和成績，如融墊資、超范圍施工等等。缺點是，由于項目自身的局限性，不能找到最低價格，宏觀上對成本控制不利，管理上一旦發(fā)生惡性的事件，互相推委，出現(xiàn)失控局面。

3、公司發(fā)包與項目發(fā)包結(jié)合式這是上述兩項的結(jié)合，對大中型的、復(fù)雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制；小型的、簡單的、合同額不大的采用項目自行處理，公司審批的方式。 筆者認(rèn)為，發(fā)包方式應(yīng)以公司集權(quán)的方式發(fā)包為主，兩者相結(jié)合的形式，但管理均由項目團(tuán)隊具體組織實施和管理。這樣既能便于宏觀控制，又符合分包是項目分項工程的分包，這一事實，調(diào)動項目團(tuán)隊的積極性。

（二）、組織結(jié)構(gòu)以下按上述由公司集中發(fā)包的方式，討論管理組織結(jié)構(gòu)研究項目在分包管理時的信息溝通渠道，可以發(fā)現(xiàn)，不論總承包商、分包商、總包項目團(tuán)隊、分包項目團(tuán)隊都是由項目工作聯(lián)系起來的，分包商項目團(tuán)隊被兩個“領(lǐng)導(dǎo)”管理：總包商項目團(tuán)隊和分包商企業(yè)，以下是分包管理的組織圖： 上圖說明：總包商與分包商的關(guān)系，無論是在企業(yè)級還是項目團(tuán)隊層次，都是以合同關(guān)系來聯(lián)系的，是建立在合同基礎(chǔ)上的。總包商內(nèi)部或是分包商內(nèi)部則是一種行政的關(guān)系。分包商項目團(tuán)隊受到來自總包方和企業(yè)上級的雙重“管理”關(guān)系?；谶@種特點，總包方在此可采用矩陣式的組織管理結(jié)構(gòu)：如下圖所示 矩陣式的組織結(jié)構(gòu)對總包來說是一種內(nèi)部矩陣的自然擴(kuò)展，總包項目團(tuán)隊可根據(jù)項目任務(wù)情況靈活機(jī)動的組織相關(guān)分包商，形成任務(wù)小組，分包商項目團(tuán)隊有兩條上級溝通渠道，也有利于在管理中找到平衡，轉(zhuǎn)化沖突。但必須強調(diào)的是，總包方不論在項目團(tuán)隊，還是企業(yè)管理層都必須安排有專門的人或部門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各分包商的工作，尤其在項目團(tuán)隊里面。 由于這種組織結(jié)構(gòu)是以項目分包合同為基礎(chǔ)的，較行政上的隸屬關(guān)系有很大的不同，帶有強烈的法律契約色彩，這是必須引起高度重視的問題。在法律約束下，對分包商的激勵、處罰、控制將與行政關(guān)系下有著很大的區(qū)別，難度有所增加，但卻強化了項目管理的規(guī)范化。有一種觀點認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)部的組織管理關(guān)系，也可以視為一種內(nèi)部的合同，而分包是一種外部合同，違反內(nèi)部合同只會引起輕微的處罰，而違反外部合同，就可能帶來訴訟。我們必須非常的重視合同管理。

（三）、合同管理（分包）

1、合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型：

（1）、總價合同也稱約定總價合同，一般是投標(biāo)者按招標(biāo)要求，與招標(biāo)方達(dá)成一個總價，在總價格下完成合同規(guī)定內(nèi)容?？們r合同分以下幾種：

a、總價固定合同這是在沒有大的變化情況下，以固定不變的合同總價發(fā)包的方式，適用于工期不長，工程施工內(nèi)容明確的項目。承包商將承擔(dān)大量的風(fēng)險，為許多不可預(yù)見的因素付出代價。這種合同方式應(yīng)用較多。業(yè)主愿意采用此方式，往往明知道變化會比較多，卻仍采用，是因為可以將風(fēng)險轉(zhuǎn)移到總包商身上，總包方也可以用這種形式將風(fēng)險轉(zhuǎn)移到分包方身上。

b、總價調(diào)價合同這是雙方約定在項目過程中，允許因業(yè)主變更、通貨膨脹、材料價格變動、匯率變化等允許因素，對合同價格進(jìn)行調(diào)整的合同方式。

（2）、單價合同

a、估計工程量單價合同以估計的工程量為依據(jù)，投標(biāo)者只填報單價，而計算出的合同價格的發(fā)包方式。項目結(jié)束后，按實際量結(jié)算，或在月工程款支付中，按實際量支付。也有規(guī)定只有相差超過一定數(shù)量時，方才按實支付的。

b、純單價合同工程量未知，僅以單價簽定合同

c、單價合同與總價合同結(jié)合對工程量明確的部分，可使用總價合同，變化較大，不確定的以單價合同簽定協(xié)議。

（3）、成本補償合同也叫成本加酬金合同，指業(yè)主在支付工程實際成本后，再按實現(xiàn)約定的方式支付給承包商管理費用及利潤（酬金）。這種合同方式靈活機(jī)動，應(yīng)用的巧妙的話，可起到非常好的激勵作用。

a、成本加固定酬金合同這是根據(jù)雙方協(xié)議，工程無論成本多少，其承包商的人工、材料、機(jī)械等直接費全部按實報銷，然后再給予承包商一筆固定的費用，作為承包商的酬金。

b、成本加定比費用合同即承包商的酬金以完成的工作量為計算基數(shù)，按協(xié)議比例提取酬金的合同。

c、成本加目標(biāo)獎金合同即在成本費用之外，發(fā)包方制定若干目標(biāo)（如成本目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、工期目標(biāo)），若承包商實現(xiàn)目標(biāo)，則按規(guī)定支付獎金報酬的合同。

d、最大成本加費用合同即雙方協(xié)議一個最大的成本加固定酬金金額合同。并規(guī)定，當(dāng)實際費用超過合同規(guī)定后，多余部分由承包商自理；當(dāng)實際成本低于合同費用時，除付給承包商報酬外，多余部分由發(fā)包方與承包方分享。

e、成本加提成合同即發(fā)包方支付給承包方實際成本后，將發(fā)包方因本項目產(chǎn)生的利潤，進(jìn)行利潤分成，作為給承包商的酬金。這種合同方式可以作為一種項目入股或融資的方式。以上各種項目合同方式，使用時并不局限于這幾種或多種方式，應(yīng)根據(jù)項目實際情況，合同雙方情況，靈活而多變地采取或創(chuàng)造性的使用。

2、合同準(zhǔn)備項目分包合同準(zhǔn)備包括下列內(nèi)容：分包計劃―合同范圍確定―詢價（招投標(biāo)）―合同談判―形成合同文件

（1）、分包計劃由總包商?？偘虘?yīng)在對業(yè)主的投標(biāo)期間，就著手?jǐn)M訂項目分包計劃，初步確定工作范圍、數(shù)量、開竣工時間等。若中標(biāo)，則對分包計劃進(jìn)行修正和細(xì)化。制定分包計劃的好處是，一、可將項目的工作進(jìn)行細(xì)化管理，二、可便于送業(yè)主審核和協(xié)調(diào)指定分包，三、能在前期了解項目成本，分包計劃應(yīng)與項目進(jìn)度計劃緊密結(jié)合，應(yīng)與項目工作分析結(jié)構(gòu)內(nèi)容相一致。

（2）、確定合同范圍根據(jù)分包計劃，便可對分包工程進(jìn)行合同內(nèi)容確定。這里所說“合同范圍”不僅指工作內(nèi)容，而是指“對分包工程合同價格構(gòu)成影響的所有因素”，包括工作內(nèi)容、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范、材料規(guī)格、開竣工時間、進(jìn)度安排、責(zé)任和義務(wù)、使用設(shè)備、技術(shù)和管理人員、風(fēng)險分?jǐn)偟鹊纫蛩?。對多承包商?gòu)成的項目，合同管理的關(guān)鍵是理清各承包商之間的責(zé)任和組織界面。即“什么該誰做？該誰負(fù)責(zé)？”的問題。確定合同范圍正是理清的基礎(chǔ)和理清的依據(jù)。確定合同范圍，必須采用窮舉法。即對構(gòu)成合同價格的所有因素，包括細(xì)節(jié)，進(jìn)行羅列，再根據(jù)實際情況進(jìn)行編輯。合同范圍的描述要盡可能的清晰和準(zhǔn)確，減少模棱兩可的，工作內(nèi)容、技術(shù)規(guī)范、材料品質(zhì)和規(guī)格、進(jìn)度安排、雙方責(zé)任和義務(wù)，要細(xì)致而準(zhǔn)確。總包與分包之間，分包與分包之間責(zé)任歸屬要明確劃分。如因信息不足，無法明細(xì)的情況，也應(yīng)依據(jù)經(jīng)驗判斷說明和列舉可能發(fā)生的情況。必要時，可以用否定語言規(guī)定合同約束以外的情況。確定的合同范圍就可形成分包工程的項目招標(biāo)書，或詢價依據(jù)。

（3）、詢價是一個選擇分包商的決策過程。詢價過程具有法律效力。根據(jù)分包合同范圍說明，一般從下面4個方面選擇分包商：

a、報價的合理性分包的報價應(yīng)使總包獲得合理利潤，指定分包的報價應(yīng)使總包獲得管理費，總包首要工作要評估報價合理性，防止不均衡報價的手段。

b、技術(shù)力量和管理力量需要考察包括管理能力、技術(shù)工人素質(zhì)，施工設(shè)備、相關(guān)經(jīng)驗等方面。

c、財務(wù)力量對有融資因素的分包商，必須考察資金財務(wù)能力。

d、信譽詢價過程的文件，如招標(biāo)書、投標(biāo)書、業(yè)主要求、資料表、投標(biāo)技術(shù)方案，中標(biāo)函、各種保證金，承諾書，都是合同文件的組成部分，必須注意詢標(biāo)的嚴(yán)格性。

（3）、合同談判一般要對以下幾點進(jìn)行深入的討論和澄清：

a、合同范圍因合同范圍一般由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進(jìn)行討價還價。

b、變更進(jìn)一步明確，變更的處理程序和辦法、費用。

c、甲乙方責(zé)任和義務(wù)

d、違約責(zé)任明確包括質(zhì)量、工期等方面的懲罰規(guī)定

e、支付方式或條件總包商要依靠合同談判獲得更有價值的價格，分包商也可通過談判得到有利的合同支付條件。良好的支付條件可以成為一個強有力的激勵措施，而不用增加成本。

f、風(fēng)險和保險

g、爭端和仲裁

（4）、形成合同文件經(jīng)過合同談判，將談判結(jié)果整理，雙方簽署認(rèn)可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同協(xié)議書，招標(biāo)函、投標(biāo)函、合同條件、業(yè)主要求、資料表、投標(biāo)方施工技術(shù)方案和其他應(yīng)該成為合同內(nèi)容的文件。

3、合同執(zhí)行執(zhí)行階段的合同管理是一個動態(tài)的管理過程，實質(zhì)是監(jiān)督合同的執(zhí)行情況，努力促使合同賣方按合同要求認(rèn)真完整地履行合同義務(wù)。合同執(zhí)行階段的管理須注意以下幾點：

（1）、不斷明確和深化合同范圍合同開始執(zhí)行后，項目也就正式進(jìn)入了實施階段，合同管理的目的是努力確保合同被按要求履行，合同的要求，就體現(xiàn)在合同范圍內(nèi)。不斷明確合同范圍就是監(jiān)督分包商履行合同的過程因項目有漸進(jìn)明細(xì)的特點，隨項目的不斷進(jìn)行，許多前期沒有明確的問題，逐漸的清晰起來。這些問題不斷已有的合同規(guī)定形成挑戰(zhàn)，為了保證項目的順利進(jìn)行，就必須不斷向分包商予以明確和理清，所以總包商必須時刻的解釋、理清合同范圍，甚至重新定義合同范圍，這是合同管理在執(zhí)行階段的重要工作。另外，不斷的理清合同范圍，起了監(jiān)控分包商按合同履行的作用、和主動協(xié)調(diào)分包商的作用。對合同范圍的管理，有下列管理過程來實現(xiàn)：

a、實施計劃 以總包商按合同規(guī)定要求分包商執(zhí)行進(jìn)度計劃；

b、檢查績效 不斷檢查分包商是否按計劃展開工作；

c、質(zhì)量控制 監(jiān)控分包商工程質(zhì)量和服務(wù)是否滿足合同規(guī)定；

d、變更控制 因漸進(jìn)明細(xì)的特點，變更在所難免，按合同規(guī)定程序處理變更，既公平合理，又有效率。合同執(zhí)行的第一首要任務(wù)，就是監(jiān)督分包商履行合同義務(wù)。

（2）、驗收交接和缺陷修補

a、合同內(nèi)應(yīng)規(guī)定驗收程序和交接程序，驗收包括中間檢查和竣工驗收。分包商認(rèn)為完工可驗收時，應(yīng)通知總包方，總包方不得無故拖延，如因總包拖延造成的損失，分包可以索賠；總包視情況可對分包工程部分或全部接受；由于總包向業(yè)主的移交與分包商向總包方移交并非同時，一般要規(guī)定，分包商在其分項工程完工后，仍負(fù)有照管責(zé)任，直至工程順利交接。

b、缺陷修補對缺陷應(yīng)規(guī)定缺陷通知期（保修期），在此期間內(nèi)，分包商有義務(wù)無條件修復(fù)缺陷，若分包商未能按時保質(zhì)修復(fù)，總包商可自行修復(fù)，費用由分包支付。但分包商以外的責(zé)任造成缺陷，分包商可按變更要求索賠。

（3）、合同變更項目變更必然發(fā)生，總分包雙方應(yīng)在工程開始之初就在協(xié)商定變更的處理程序和方法，并寫入合同文件。一般來說，分包商在總包提出變更之前或之后，有義務(wù)就變更內(nèi)容提交一份書面文件，說明變更前當(dāng)時的狀況，實施變更后對進(jìn)度的影響和價格的調(diào)整?？偘皆谙薅〞r間內(nèi)，一般14天，予以回復(fù)，否則視為默認(rèn)。

（4）、合同支付應(yīng)在合同簽定時確定。合同支付是一種有效的管理和激勵手段。合同支付方式，應(yīng)根據(jù)實際情況確定。良好的合同支付方式值得深入研究討論。例如對工期較緊的工程，可以采用按實物完成進(jìn)度支付工程款，即基礎(chǔ)完成支付15%，主體完成支付15%，砌筑完成支付15%……；對變化較多的工程，為使變更及時執(zhí)行，可規(guī)定將變更的工作量計如進(jìn)度款內(nèi)支付；有時，工程后期因工作零星或難度大，分包商積極性不高，可以提高后期完成的工作內(nèi)容的單價或提高后期的工程支付額度。合同支付是建立信譽的最根本體現(xiàn)，必須盡可能按合同履行支付義務(wù)，否則上述作用或更多的作用將失去意義。

（5）、風(fēng)險和保險風(fēng)險分擔(dān)應(yīng)在合同訂立時確定，一般總包方在發(fā)包時將風(fēng)險轉(zhuǎn)移到分包商身上，但在執(zhí)行合同時，分包商往往將一些風(fēng)險向總包轉(zhuǎn)移。如材料價格上漲后，分包商為降低成本，材料以次充好，減少用工量，施工質(zhì)量逐漸下降，為總包埋下質(zhì)量隱患；安全文明施工方面，分包商減少投入，將安全責(zé)任向總包推卸，文明施工依賴總包協(xié)調(diào)。必須在合同之初，明確合理分擔(dān)風(fēng)險，在總價固定的合同下，承包商的利潤往往就是對風(fēng)險管理的節(jié)余。保險方面，總包商一般承擔(dān)了較多的風(fēng)險，其風(fēng)險可能來自于業(yè)主、監(jiān)理、分包商、政府、自然環(huán)境等，對總包商來說，應(yīng)進(jìn)行綜合保險，以避免損壞。分包商可投保工程一切險。

（6）、索賠、爭端、仲裁

a、索賠時總分包雙方都可運用的武器。一般索賠在發(fā)生索賠事件28天內(nèi)要發(fā)出索賠通知，隨即提報索賠資料，42天內(nèi)報送完整的索賠報告，索賠報告應(yīng)包括：概述事項、索賠根據(jù)、索賠量計算內(nèi)容、索賠證據(jù)。注意索賠的時間效力，如未能在28天內(nèi)發(fā)出索賠通知，賠償責(zé)任將被解除。無論總包還是分包，當(dāng)發(fā)生可以進(jìn)行索賠的事件時，應(yīng)當(dāng)有進(jìn)行跟隨記錄的習(xí)慣，不論責(zé)任歸屬，應(yīng)先采取同期記錄的方式，收集證據(jù)。如遇連續(xù)的事件，應(yīng)及時的在索賠事件發(fā)生時，發(fā)出索賠通知，并提交臨時報告，在索賠事件結(jié)束后28天內(nèi)提交最終詳細(xì)報告。索賠批準(zhǔn)應(yīng)是書面的批準(zhǔn)，分包商有權(quán)得到能足以證明其損失的次部分費用。注意違反索賠的有關(guān)規(guī)定的違約行為，將影響索賠結(jié)果。

b、爭端一般來說，合同雙方必然會發(fā)生爭端，解決爭端應(yīng)在合同訂立時就爭端的解決程序和規(guī)則達(dá)成協(xié)議。爭端發(fā)生可尋找第三方或組織予以裁決，第三方的選擇應(yīng)得到雙方認(rèn)可。

c、仲裁當(dāng)爭端在第三方裁決后，不能解決，則提請仲裁機(jī)構(gòu)仲裁，直至法院訴訟。 以上關(guān)于合同執(zhí)行的看法，僅僅是合同管理知識的冰山一角，筆者無力綜合歸納，如有需要，應(yīng)查閱相關(guān)書籍。

4、合同文件管理系統(tǒng)建立合同文件管理系統(tǒng)是合同管理的基礎(chǔ)性工作，合同文件管理系統(tǒng)應(yīng)有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。

（1）、合同的文檔化管理合同文件主要包括：招投標(biāo)文件、正式合同文件、來往信函、會議紀(jì)要、各類支付款記錄、變更文件、施工記錄、財務(wù)報表、索賠文件、進(jìn)度報表、開竣工文件、技術(shù)質(zhì)量文件等。合同文件因為涉及財務(wù)信息，故應(yīng)以財務(wù)方面的合同文件為主體，其次輔以技術(shù)的、質(zhì)量的、進(jìn)度的進(jìn)行完善。項目應(yīng)建立專門的合同文件管理系統(tǒng)，此工作對總包、分包商均有重要意義。實際中分包商由于辦公的局限性往往只注意干活，不注意收集整理相關(guān)文件，又與總包了解信息不平等，故經(jīng)常使分包商自己的合法權(quán)益受損。應(yīng)當(dāng)建立合同報表，合同報表包括合同支付匯總表、批準(zhǔn)變更匯總表、索賠匯總表、分包合同支出預(yù)算表、分包合同匯總表等。

（2）、合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同執(zhí)行管理程序、變更控制管理程序、索賠程序等。

（四）、分包生產(chǎn)過程管理分包生產(chǎn)過程主要分以下幾個方面的工作：

1、質(zhì)量管理建筑工程項目分包工程具有任務(wù)型工作的特點，它區(qū)別于工廠重復(fù)性作業(yè)的特點。筆者認(rèn)為傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系起源于工廠作業(yè)型的質(zhì)量生產(chǎn)方式，并不適用于任務(wù)型的生產(chǎn)方式。傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系認(rèn)為合格的輸入和合格的生產(chǎn)過程就能夠得到合格的產(chǎn)品，偏重于過程控制。但項目生產(chǎn)的特點，以及強調(diào)滿足顧客要求為中心的今天，項目質(zhì)量管理不僅要關(guān)注過程，更要關(guān)注結(jié)果（目標(biāo)）。因此新版的ISO9000也提出了如何在項目環(huán)境里建立質(zhì)量體系的問題，項目多采用目標(biāo)管理的方式完成任務(wù)。新版的ISO9000弱化了建立龐大的剛性體系內(nèi)容，轉(zhuǎn)而突出了柔性的8大質(zhì)量管理原則。筆者認(rèn)為，對分包的質(zhì)量管理，應(yīng)以目標(biāo)管理的方式，貫徹質(zhì)量管理原則的過程，來完成分包任務(wù)。目標(biāo)融入過程，過程實現(xiàn)目標(biāo)。

（1）、確定剛性化的目標(biāo)總包商必須與分包商共同制定具體可行的目標(biāo)，并能逐級分解，使分包商深刻理解，使目標(biāo)能出現(xiàn)在生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)。

（2）、柔性化的過程實現(xiàn)目標(biāo)的過程，因項目的不確定性，不必要也不可能制定剛性的過程，但為了使過程保持合理性，必須貫徹8大質(zhì)量管理原則。 ①、顧客中心：顧客包括潛在的顧客，滿足顧客的要求是廣泛和深刻的，必須讓分包商認(rèn)識到這一點； ②、領(lǐng)導(dǎo)推動：總包商是合同規(guī)定的“領(lǐng)導(dǎo)”，可以通過合同要求分包商建立質(zhì)量保證體系，但分包商不會自愿付出多余的質(zhì)量管理成本，所以在生產(chǎn)過程中，總包商要監(jiān)督推動分包商的生產(chǎn)行為，并使其持續(xù)改進(jìn)，實現(xiàn)目標(biāo)； ③、全員參與：必須總分包共同參與，才能系統(tǒng)的控制全局； ④、系統(tǒng)的觀點：質(zhì)量生產(chǎn)乃至項目都是一個系統(tǒng)，采用系統(tǒng)論的觀點，才不至于此強彼弱，埋下質(zhì)量隱患； ⑤、過程方法：項目漸進(jìn)明細(xì)的特點，要求總分包雙方，必須時刻關(guān)注過程，才能逐漸明確內(nèi)容、目標(biāo)； ⑥、持續(xù)不斷的改進(jìn)：因為以顧客為中心，顧客的要求會隨著質(zhì)量的提高而逐漸提高，項目是變化的不確定的環(huán)境，漸進(jìn)明細(xì)，要求必須持續(xù)不斷的改進(jìn)，才能在不確定的環(huán)境中保持有序和計劃； ⑦、基于事實的決策：實事求是； ⑧、供方受益：筆者經(jīng)驗感受，當(dāng)供方（分包商）的利潤受到威脅時，除非存在更大的利益交換使供方（分包商）作出暫時犧牲，供方（分包商）將不會顧及信譽，必定會采取偷工減料、消極管理來降低成本?？梢哉f利潤是獲得良好服務(wù)的前提。保證質(zhì)量必須保證供方受益，但限制供方獲取暴利的方法是盡可能的了解對方。

2、進(jìn)度控制根據(jù)前面分析，進(jìn)度管理仍然要采用目標(biāo)管理的方式，總包方應(yīng)做好下列工作：

（1）、制定目標(biāo)，計劃進(jìn)度分包商的工作不一定是象總包那樣，生產(chǎn)是連續(xù)的，分包商只承擔(dān)了工程的某一個部分的工作，受其他分包影響，分包的工作可能是間斷的，所以總包對分包的工期目標(biāo)或進(jìn)度計劃也是動態(tài)的，根據(jù)實際情況隨時調(diào)整的，總包商要讓分包方認(rèn)識到這一點，在合同中予以明確，以免分包商因非自身原因的工期耽誤，向總包提出過多索賠?？偘挠媱澔蚬て谀繕?biāo)，務(wù)必要仔細(xì)計劃，符合實際。

（2）、整體協(xié)調(diào)由于上面的原因，總包商在指定計劃時，必須整體協(xié)調(diào)，不能專注于某一項，整體協(xié)調(diào)包括時間上、空間上的、與其他施工單位的系統(tǒng)協(xié)調(diào)，這是總包在項目管理中必須要做好的管理義務(wù)。

（3）、動態(tài)檢查進(jìn)度管理的基本工作就是進(jìn)度檢查，這跟過程方法時相一致的?！凹涌爝M(jìn)度的最有效方法，就是縮短進(jìn)度檢查的時間間隔?！表椖窟M(jìn)度在不斷變化，只有動態(tài)的檢查進(jìn)度，才能控制進(jìn)度。檢查進(jìn)度不應(yīng)局限于完成工程量上，應(yīng)包括分包商的人力設(shè)備投入、材料供應(yīng)、工作面的協(xié)調(diào)等方面。進(jìn)度檢查的重點是關(guān)鍵線路的進(jìn)度。 對分包商的進(jìn)度計劃管理是動態(tài)的、變化的。這種計劃安排，由于在時間上的不均衡，使分包商的工作時而忙、時而閑，可能造成分包商在成本上的損失。總包方應(yīng)允許分包在報價時考慮這種進(jìn)度上的風(fēng)險，但雙方一旦接受合同，分包商就必須面對這種風(fēng)險。

3、安全文明施工根據(jù)筆者經(jīng)驗，因?qū)I(yè)化的分包隊伍，素質(zhì)高管理規(guī)范，責(zé)任明確，文明施工做的均比使用勞務(wù)隊的情況要好，主要注意以下幾點：

（1）、明確責(zé)任和目標(biāo)：在合同協(xié)議內(nèi)明確分包商安全文明施工的責(zé)任事項，及文明施工的目標(biāo)；

（2）、注意過程檢查和控制：對分包商的施工生產(chǎn)，總包方應(yīng)現(xiàn)場專人負(fù)責(zé)勤檢查勤督促；

（3）、作好系統(tǒng)綜合管理：對有多個分包商的項目，多分包商同時施工，容易交叉污染，造成相互扯皮，必須清楚的明確各方責(zé)任，出現(xiàn)問題及時處理，防止因一家的破壞，使其他分包單位受影響，挫傷積極性，形成惡性循環(huán)。

4、總分包協(xié)調(diào)項目總分包之間是由合同這一法律關(guān)系來確定的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，與企業(yè)內(nèi)部的行政關(guān)系不同。并且項目工作內(nèi)部，各分包與分包之間也只是因其工作而發(fā)生聯(lián)系。這就形成一種局面，總包與分包之間，分包與分包之間本質(zhì)上是平等協(xié)商的地位。但項目又必須是一個高度系統(tǒng)的整體，總包商需要建立總包的權(quán)威地位，以便使分包商作出與總包或其他分包商之間協(xié)調(diào)一致的努力；對分包來說，出于自身利益和合同的關(guān)系，分包商總是只顧自己工作的，而且是千方百計只顧自己、不顧他人的（總是內(nèi)斂的）?？偘鼏挝辉谶@樣一種帶著點矛盾色彩的管理環(huán)境里，在以下兩方面面臨著新的挑戰(zhàn)：

（1）、對分包商的激勵： ①、在分包合同中，事先要求分包商有義務(wù)將與總包或其他分包進(jìn)行協(xié)調(diào)配合，說明可能需要配合的事件，并且分包商有權(quán)收取協(xié)調(diào)配合費。使分包商明確知道，有義務(wù)配合總包和其他分包商工作，并且主動的參與項目管理可以獲得報酬，否則則可能失去更多利潤。必須改變收取分包商管理費的做法，采取務(wù)實的態(tài)度來對待。 ②、采用巧妙的支付手段來激勵分包商工作。選擇適當(dāng)?shù)暮贤绞?，總價合同、單價合同、成本加酬金合同等，再配以巧妙的支付條件，需要在合同談判時，仔細(xì)研究分包商特點和項目特點，實事求是創(chuàng)造性的利用合同支付方式，如對深基坑挖土，上面的土挖起來快，容易，下面的土難度大，速度慢，分包商到后來往往積極性不高，所以可以規(guī)定上面的土單價低，下面單價高，并按完成進(jìn)度付款，這樣來激勵分包商工作。支付手段還要注意一個支付量的問題，支付量是否恰當(dāng)甚至決定了激勵效果，用一句俗話來說就是“錢少了，喊不動?！?另外建立良好的支付信譽，有助于提高總包的權(quán)威。 ③、任務(wù)型工作需要施加高壓力。有調(diào)查顯示，任務(wù)型的工作，在高壓力和緊張的環(huán)境力完成的質(zhì)量和進(jìn)度，都比寬松舒適的環(huán)境里要好。這也說明，我們經(jīng)?？梢钥吹?，一些粗暴的項目經(jīng)理比溫和的項目經(jīng)理在完成任務(wù)的情況來說，都比較好。在建筑工程項目里面，有其特殊性，針對分包工程的管理，仍然需要施加壓力，創(chuàng)造一個緊張的工作氛圍。但在長期合作的前提下，筆者認(rèn)為可以采取“善意的、寬容的、堅決的、簡單務(wù)實的”態(tài)度，會比較好一點。

（2）、團(tuán)隊建設(shè)因為分包商掌握著生產(chǎn)最直接的資源，所以項目團(tuán)隊建設(shè)，必須擴(kuò)大到分包商，應(yīng)將分包商的項目團(tuán)隊主要成員納入總包項目團(tuán)隊來。 ①、團(tuán)隊會議組織正式或非正式的會議，盡可能的使分包商參加。正式的如周例會、總分包會議、圖紙會審、技術(shù)方案討論、各種交底會議等，非正式的有專項討論、學(xué)習(xí)、吃飯、聚會等。通過團(tuán)隊會議使分包商切實感到項目團(tuán)隊的存在，是項目的一部分，會議可以是多層次的多角度的。②、增加信息的開放度，加強溝通增加溝通一方面可以促進(jìn)項目團(tuán)隊建設(shè)，一方面可以緩解沖突的不良影響。開放更多的項目信息，有助于給分包商施加更大的責(zé)任，相當(dāng)給予了更的分包商更大活動空間，有助于擴(kuò)大溝通的層次和深度。③、授予分包商更多的權(quán)力項目強化目標(biāo)管理，必須授予分包商更多的權(quán)力，可以使用項目更多的資源，這樣有利于項目目標(biāo)任務(wù)的完成，授權(quán)應(yīng)以簽定補充或變更協(xié)議的方式進(jìn)行，授權(quán)意味著分包商有了更多的責(zé)任和義務(wù)，理應(yīng)得到更多的報酬。對分包商的授權(quán)，同時也是對項目團(tuán)隊成員的授權(quán)，有助于成員的能力提高。表現(xiàn)良好的分包商可以獲得更多的補充協(xié)議和報酬，工作受到激勵，授權(quán)可以起到雙重作用。

（五）、實踐中分包管理常見問題及應(yīng)對措施

1、分包商工程質(zhì)量不佳

（1）、分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好。這一點，無論分包商信譽好壞，均有可能出現(xiàn)。因為分包商在本專業(yè)上有信息優(yōu)勢，技術(shù)價格知識較非專業(yè)人員豐富，在投標(biāo)競爭中，得標(biāo)價已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質(zhì)價格上相差很遠(yuǎn)，這樣做既隱秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，結(jié)果相近，但價格相差很大；如鋁合金門窗，同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質(zhì)不同，價格懸殊很大；如鋼筋可能檢驗實驗結(jié)果均合格，但出產(chǎn)廠家的不同，其質(zhì)量和價格也相差很大，焊接上就會出問題；如水泥可能實驗結(jié)果也合格，但旋窯和立窯水泥的穩(wěn)定性和價格就會有很大差別；如膠合板幾乎相同的板材，但執(zhí)行新標(biāo)準(zhǔn)（環(huán)保）的和執(zhí)行舊標(biāo)準(zhǔn)的價格就差別懸殊。材料問題可能使總包方付出了成本，埋下隱患，質(zhì)量風(fēng)險還要承擔(dān)。材料質(zhì)量問題很普遍、很隱秘、也很敏感，比較施工質(zhì)量問題在價值上的損失更大。對策：合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方應(yīng)深入了解相關(guān)材料技術(shù)知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，賭住分包商的空子。

（2）、施工質(zhì)量問題，不符技術(shù)規(guī)范。這種問題較表面化，容易引起重視。此問題各種研究非常多，此處省略。處理對策：動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷、分析原因，指定改進(jìn)計劃，實施和敦促承包商改進(jìn)。

2、分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高由于部分分包商從事簡單工作，人員素質(zhì)不高，影響工程質(zhì)量或進(jìn)度。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低劣素質(zhì)人員進(jìn)入；總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓(xùn)或改善現(xiàn)場人員；必要時總包方也可直接介入，安排專人專項管理，以總包方的技術(shù)能力支持分包商，彌補分包商的能力不足情況。

3、分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來，協(xié)調(diào)不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機(jī)械周轉(zhuǎn)不及，管理不善。對策：總包應(yīng)先加強現(xiàn)場實際進(jìn)度的檢查監(jiān)控，縮小進(jìn)度更新周期；了解實際的情況制定計劃；根據(jù)實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施；充分溝通，謀取業(yè)主和相關(guān)各方的理解支持。此問題各種研究非常多，此處略?？刹殚喯嚓P(guān)資料。

4、分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統(tǒng)性這是分包管理常見問題，處于節(jié)約成本，保護(hù)自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內(nèi)斂的。主要表現(xiàn)在：文明施工逃避責(zé)任，可能是別人造成的，不管；生產(chǎn)質(zhì)量推卸責(zé)任，別人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面獨占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協(xié)調(diào)這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項目成本，而且降低項目整體效率。對策：如前所述，在合同中要求分包商有協(xié)調(diào)配合義務(wù)?，F(xiàn)場管理要通過日常協(xié)調(diào)事件的處理，采用獎勵懲罰等激勵手段，強化分包商主動配合總包商管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為。教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

5、總包商逃避自身義務(wù)一般來說，總包商由于自身的地位優(yōu)勢，較容易逃避義務(wù)，總包方逃避義務(wù)，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發(fā)生。所以對分包商來說，總包逃避義務(wù)，則一定面臨損失。對策：分包商應(yīng)經(jīng)常的提醒總包商：必須履行合同義務(wù)，否則將對項目造成危害。區(qū)別的對待具體事件，具體問題具體分析：如果總包逃避義務(wù)，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受；如接受與不接受，其損失相當(dāng)，則考慮不接受，同時要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。

（六）、對未來建筑工程項目分包管理的探討

1、專業(yè)化程度更高專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩纫黾樱嗟木唧w施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團(tuán)隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對任務(wù)的臨時性團(tuán)隊組合（任務(wù)小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團(tuán)隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項目會有更多的補充協(xié)議。

3、管理將更規(guī)范化合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴(yán)格。