時間：2023-03-23 15:21:17
序論：速發(fā)表網(wǎng)結合其深厚的文秘經(jīng)驗，特別為您篩選了11篇外包風險論文范文。如果您需要更多原創(chuàng)資料，歡迎隨時與我們的客服老師聯(lián)系，希望您能從中汲取靈感和知識！
二、基于金融服務外包與績效關系的研究
關于服務外包與企業(yè)績效的關系的研究，學者們的研究成果并不一致。Rasheed認為企業(yè)進行服務外包對其總體績效水平并無明顯的影響，外包和績效之間的關系還受環(huán)境的變化的影響，并且具有調節(jié)作用。Cronkshaw,Nick,Shah,Martin認為，對歐洲銀行業(yè)務、財產(chǎn)管理和保險部門的金融服務外包，要構建高效的稅收體系，提出務實性解決方案。陳菲將企業(yè)在經(jīng)營過程中的財務、運作和競爭績效三個指標作為因變量，計量分析得出服務外包與企業(yè)績效二者的關系。吳文靜等通過對我國股份制商業(yè)銀行的調查數(shù)據(jù)進行實證研究，分析了生產(chǎn)費用、IT外包供應商的信譽等因素對商業(yè)銀行IT信息技術外包決策的影響。
三、基于金融服務外包風險及管理的研究
許多企業(yè)外包的失敗使學者對服務外包的風險研究給予了極大的關注。Elitzur和Wensley從博弈論視角分析由于服務外包參與雙方擁有不完全信息，所以認為外包是一個典型的信息不完全對稱博弈。HitendraWadhwa,RoitArora和HarpreetKhurana指出，對于像金融、保險等行業(yè)來說，數(shù)據(jù)的安全性是至關重要的。Hung等指出伴隨著服務外包的發(fā)展，除了一些基礎整合要求外，還需增加總需求和隱身控制。王瀛等認為，應建立金融服務外包服務商的資格審查和信譽評級制度，完善與金融服務外包相符合的法律法規(guī)及監(jiān)管規(guī)則。Lim和Tan認為外包業(yè)務一直以來被認為是為公司降低了成本、提高了運行效率，然而，外包業(yè)務已逐漸變得很復雜，外包公司除了學習，也可以利用品牌權益使自己免受外包供應商這些市場潛在進入者的威脅，尤其是在其外包部門具有核心競爭力時。
【關鍵詞】設備維護外包委托—博弈
一、引言
當前，隨著全球經(jīng)濟的快速發(fā)展，經(jīng)濟一體化和全球化的趨勢加強。以業(yè)務外包為主要特征的供應鏈管理是企業(yè)由“縱向一體化”向“橫向一體化”模式轉變的重要體現(xiàn)。通過企業(yè)間的外包合作，各個供應鏈成員，在獲取其他企業(yè)的優(yōu)勢資源的同時，可以降低企業(yè)的成本，集中精力從事企業(yè)的核心業(yè)務。
設備維護外包，是指企業(yè)為了節(jié)省設備維護的成本或者提高設備維護的質量，將企業(yè)的設備維護部分或者全部外包給實力更強的專業(yè)設備維護公司，使企業(yè)能夠專心從事企業(yè)的核心業(yè)務，從而提高企業(yè)的競爭力。
在當前的設備維護體制下，企業(yè)僅僅依靠自身的資源，難以適應經(jīng)濟發(fā)展對企業(yè)設備維護的要求。企業(yè)要保證設備的高效運行，必須采用新的管理方式，綜合利用社會的設備維護技術與資源，才能獲得高質量的設備維護服務、低成本的設備維護費用。隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展和市場的細分，設備維護市場日趨成熟，設備維護外包必將成為企業(yè)未來設備維護管理的重要選擇。
但是，設備維護外包雙方之間的關系是基于“委托—”關系，由于信息的不對稱，企業(yè)在設備維護外包過程中存在一定的風險，需要對設備維護外包的風險進行分析。
二、設備維護外包中的“委托―”關系及風險分析
“委托―”關系是非對稱信息的交易關系，占有私有信息的一方為方，缺乏私有信息的一方為委托方。只要當事人各方在擁有的信息中處于非均衡狀態(tài)，就存在著“委托―”關系。
根據(jù)信息經(jīng)濟學原理，并結合設備維護外包的特點，在設備維護外包所體現(xiàn)的“委托―”關系中，設備維護外包企業(yè)盡管可以通過方的承諾、市場以及咨詢公司對外包進行了解，但在外包實施之前并沒有科學的方法對服務的質量、效果進行客觀的評價。設備維護外包企業(yè)與設備維護企業(yè)存在著信息不對稱，實施設備維護外包的企業(yè)就是委托方，提供服務的企業(yè)就是方。
（一）設備維護外包的逆向選擇
總體來說，設備維護的方比委托方更加了解自己的資信、真實的服務水平和質量。為了能夠簽訂對自己有利的契約，方會在不具備提供應有的服務質量或服務水平下，向委托方發(fā)出其適應外包的市場信號。方在簽訂合約之前，對真實的信息進行掩蔽是一種機會主義行為，目的是為了誘使委托方作出錯誤的選擇，以有利于獲得自身本不具備的競爭優(yōu)勢。
（二）設備維護外包的道德風險
道德風險是指在執(zhí)行契約的過程中，方根據(jù)自己的私有信息，選擇不利于委托人的行為，而委托方既無法接觸到這些信息，又不能作出事前的評價。在執(zhí)行契約的過程中，方出于自身利益最大化的追求，可能采取不利于委托方的行為，如簡化應有的部分服務流程、降低服務的標準，進而損害委托方的利益。而且，由于設備維護技術更新的速度很快，設備維護人缺乏來自委托方的激勵，為賺取更多的利益反而會限制新技術的應用。這些行動都會導致道德風險。
在設備維護外包過程中，方違反了合同，如果不被發(fā)現(xiàn)，付出較小的成本就可能獲得較高的收益；如果被發(fā)現(xiàn)，就會要付出一定的賠償和罰金。同時，委托方如果實施強大的監(jiān)督力度，就能及時發(fā)現(xiàn)方的違反合同的情況，改變方的違規(guī)行為，保證設備維護的質量。但是，監(jiān)督的力度越大，監(jiān)督的成本就越高。如果不實施監(jiān)督，方違反合同的概率就會越大，就會給企業(yè)帶來損失。設備維護的委托方和方為了各自的利益就會產(chǎn)生沖突,由于信息不對稱，就存在著較為復雜的博弈關系。
三、企業(yè)降低外包風險的措施
（一）控制和降低企業(yè)的監(jiān)督成本
為了降低設備維護外包的風險，委托方要降低外包業(yè)務中的監(jiān)督成本。委托方應建立一套全面的外包考核評價體系，在實施設備維護外包前，要通過企業(yè)的信息系統(tǒng)了解設備維護外包的市場信息，以及通過咨詢、評價機構對方的資質、服務的水平、服務的質量等有全面地了解，從而選出服務水平好、服務質量高、信譽好的企業(yè)，就可以一定程度的控制企業(yè)未來的監(jiān)督成本。
當委托方把自己的設備維護交由方管理之后,就失去了對設備的直接控制能力。如果雙方的權利、義務的界定不清時,就容易導致設備維護失控的風險。委托方應依據(jù)企業(yè)的實際情況,與方簽定詳細、合理的外包合同。通過詳細、合理的外包合同,委托方就可以對方的行為進行約束,一方面有利于對設備維護外包的事后評價,另一方面又可以減少方在設備維護外包服務中為了獲取更多的利益限制新技術的應用、降低服務的標準等“敗德行為”，從而就降低了企業(yè)的監(jiān)督成本。
同時，依據(jù)公式②，委托方通過詳細、合理的外包合同，能降低方達到合同約定的服務需要付出的成本與實際的服務成本的差值，就可以降低監(jiān)督的概率，從而降低監(jiān)督的成本。
（二）通過價格補償來加強對方的激勵
在設備維護過程中，導致“道德風險”問題的一個重要的原因就是方缺乏來自委托方的激勵。根據(jù)上面的公式①，如果方按照合同的標準提供服務的收益與實際的服務中的收益差值很大時，方違反合同的概率就會減小。委托方要設計合理、有效的激勵措施，在方按照合同的約定提供了服務時，要給予較高的激勵，增大收益的差值，就可以減少方違反合同的概率。在設備維護過程中，委托方應通過各種價格補償來增加方“敗德行為
與方就建立了一種長期的戰(zhàn)略協(xié)作關系。這種戰(zhàn)略關系會增加方“敗德行為”的機會成本，可以避免方的短期行為，促使方更加關注長期利益，從而為委托方提供高質量的設備維護。
2.對方的努力進行價格補償。在設備維護外包過程中，當方按照委托方的要求進行了設備的維護，并取得了良好的成效時，委托方可以采取延長外包合同、企業(yè)利潤的提成等激勵措施，給方一定的價格補償,調動方的積極性，從而降低設備維護外包的風險。
（三）建立基于過程的外包實時控制模式
1 物流業(yè)務外包面臨的風險
1.1 內部風險
1.1.1 目標決策和范圍選擇風險 首先在目標上，企業(yè)物流外包的目標主要有時間和成本兩種，對于生產(chǎn)型企業(yè)來講，最主要的目標是通過外包降低成本，提升競爭力；對于創(chuàng)新型企業(yè)來講，外包的主要目標是在最短的時間內滿足客戶的需求，提升客戶的滿意度。其次在范圍上，一方面，物流涉及企業(yè)的采購、運輸、生產(chǎn)、包裝以及銷售、回收等多個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都是緊密相連的，企業(yè)在進行物流外包決策時必須明確外包的業(yè)務范圍。
1.1.2 供應商選擇的風險 企業(yè)進行物流業(yè)務外包過程中，首先遇到的一個重要問題就是物流供應商的選擇問題，只有選擇合適的物流供應商，才可以達到物流業(yè)務外包的目的，實現(xiàn)運營成本的降低、庫存水平的降低和服務質量的提高，才能使生產(chǎn)企業(yè)集中有限的資源和精力于核心業(yè)務，提升企業(yè)整體的核心競爭力。
1.1.3 財務風險 根據(jù)物流成本的“冰山學說”理論可知，物流成本具有難核算、難預測、難發(fā)現(xiàn)的特點，這就導致物流外包企業(yè)的整個過程中實際產(chǎn)生的成本因為各種因素的影響而大大超過預期成本，從而出現(xiàn)物流業(yè)務外包失敗的結果。具體來講，導致物流成本核算失誤的原因主要包括沒有考慮談判和合同起草的成本、物流業(yè)務的運輸、倉儲、裝卸搬運和配送等工作環(huán)節(jié)之間的銜接費用計算不準確等。
1.2 外部風險
1.2.1 市場風險 我國物流外包市場還處于起步階段，市場運行還不成熟，在很多方面還處于比較混亂的狀態(tài)，因此，企業(yè)將物流業(yè)務外包給第三方之后，將面臨創(chuàng)新能力降低和難以直接對物流業(yè)務進行控制的風險。另外，物流市場價格在很大程度上受國內總體經(jīng)濟環(huán)境和物流政策的影響，企業(yè)將物流業(yè)務外包后，勢必會導致無法獲得最直接的和最真實的信息，從而導致企業(yè)錯失一些機會，也很難對市場變化做出正確的應對。
1.2.2 信息風險 信息風險是物流業(yè)務外包過程中所面臨的重要風險之一，企業(yè)進行物流業(yè)務外包的重要前提就是相互信任，而信任的基礎就是企業(yè)與物流供應商之間的信息共享。如果企業(yè)無法獲得物流供應商的真實的信息，或者無法獲得足夠多的信息，那么企業(yè)在進行供應商評價和選擇、業(yè)務控制和監(jiān)督、供應商績效考核過程中都會遇到很多問題，從而導致風險的存在。具體來講，信息風險主要表現(xiàn)為信息不確定風險、不對稱風險以及信息的泄露風險。
2 風險控制與防范措施
2.1 明確外包的目標、范圍
在明確物流業(yè)務外包范圍時，主要可以參考競爭優(yōu)勢和外包風險兩個因素。競爭優(yōu)勢是指某物流業(yè)務的競爭力，代表該業(yè)務為企業(yè)獲取價值和競爭優(yōu)勢的能力；外包風險指如果該物流活動外包，則該外包活動受到各種風險因素的影響，導致失敗的可能性，風險越大，則外包失敗的可能性越大。對于競爭優(yōu)勢和外包風險都高的物流業(yè)務來講，不應該使用外包業(yè)務，而應該實行內部控制的方法。對于競爭優(yōu)勢和外包風險都處于較低狀態(tài)來講，企業(yè)應使用全部外包的方法；而對于兩項因素都處于中等水平的活動，則應進行中等程度的控制，視情況而定，實行部分外包，并分別同物流商建立短期或長期的合作關系。
2.2 建立信息共享和溝通機制
信息風險是物流業(yè)務外包中所面臨的一種很重要的風險之一，同時，很多其他風險存在的原因也是由于物流外包企業(yè)與物流供應商之間的信息不暢導致的。為了避免這些風險，企業(yè)應該在雙方合作的基礎之上建立信息共享機制，通過信息技術建立信息共享系統(tǒng)，從而糾正由于供應鏈的牛鞭效應導致的信息失真的現(xiàn)象。另外，物流外包企業(yè)與物流供應商在建立信息共享機制的同時應簽訂保密協(xié)議，如果有一方泄露對方的商業(yè)機密將承擔相應的法律責任。
2.3 正確選擇物流服務商
物流供應商的選擇直接決定著物流外包業(yè)務的成功與否，合格的物流供應商是物流業(yè)務外包順利進行的基礎和保證。因此，在物流服務商選擇過程中，首先需要對市場上潛在物流供應商進行全面的調查、分析和評價，調查物流供應商的管理水平、規(guī)模大小、先進技術的應用情況、信譽情況和財務狀況等，根據(jù)調查的數(shù)據(jù)分析和評價物流服務商的成本狀況、發(fā)展趨勢和未來的競爭力。
2.4 加強物流外包活動的控制和績效考核
雖然企業(yè)將物流業(yè)務進行了外包，但是，外包企業(yè)不能認為外包之后物流業(yè)務就成了物流供應商單方面的工作而與自己無關了。企業(yè)應該在信息共享的基礎上，與物流供應商加強合作和交流，通過各種方式和渠道加強對物流服務商的了解和控制。另外，企業(yè)還應當監(jiān)控第三方物流供應商的績效，并進行績效考核，這不但關系到企業(yè)自身的利益，同時還可以通過績效考核加深與物流供應商的合作和溝通，最終實現(xiàn)“雙贏”的目標。
參考文獻：
[1]李丹.企業(yè)物流外包風險管理研究[M].蘭州大學，2008.
[2]劉聯(lián)輝.企業(yè)物流外包風險及其防范研究[M].中南大學，2005.
[3]夏佐鐸.企業(yè)物流業(yè)務外包風險分析及其對策[J].商業(yè)研究，2008（6）：185-186.
1．引言
隨著社會分工的進一步細化和第三方物流產(chǎn)業(yè)的逐漸成熟，物流外包逐步被市場認可。
而在經(jīng)濟全球化的今天，許多企業(yè)在面臨殘酷的市場環(huán)境時，也都紛紛采取了致力發(fā)展核心業(yè)務，并將非核心業(yè)務外包給第三方物流企業(yè)的競爭策略。
所謂物流外包，即企業(yè)為集中有限資源、增強核心競爭力，將其物流業(yè)務以合同的方式委托第三方物流公司執(zhí)行。其主要任務是節(jié)約物流成本，提高服務水平。然而，由于合同雙方信息不對稱，物流外包在給企業(yè)帶來利益的同時，也可能造成企業(yè)的損失。比如，凱瑪特在與沃爾瑪?shù)母偁幹袛∠玛噥?，一個重要的原因是因為物流外包后失去了對物流的控制。
目前企業(yè)界和學術界對物流外包風險的存在都有著清晰的認識，但是在物流外包風險評估方面的研究還很有限。1993年，Muller率先探討了第三方物流的成因和特征[1]；2003年，ChuanxuWangAmeliac．Regan提出物流外包風險分為四種：財務風險、沖突風險、市場風險和管理風險[2]；寧云才等運用模糊評價方法對物流外包風險進行了評估[3]。在企業(yè)界，現(xiàn)有的物流外包風險評估主要依靠企業(yè)管理人員的經(jīng)驗和物流外包提供者的信譽保證，主觀因素作用過大，缺乏客觀的評估模型。
本文簡要闡述了物流外包的作用，粗略分析了物流外包的風險種類，引入管理學中常用的人性假設，以減少由于主觀評測而帶來的誤差，進而提出了評估物流外包風險的結構化模型，提高評估的精確度。
2．物流外包的作用
作為被市場認可的生產(chǎn)組織模式，物流外包對于物流服務的需求者來說，具有重要的作用，具體體現(xiàn)在以下幾點：
2.1著力發(fā)展核心業(yè)務，保持競爭優(yōu)勢對于企業(yè)來說，資源的有限性往往是制約其發(fā)展的主要“瓶頸”。企業(yè)如果能將物流業(yè)務外包給專業(yè)的第三方物流提供者，就能有足夠的資源進行優(yōu)化配置，將有限的人力、物力和財力集中于核心業(yè)務，減少用于物流業(yè)務方面的車輛、倉庫和人力的投入，從而幫助企業(yè)保持競爭優(yōu)勢，獲得長期的高額利潤。
2.2減少投資，降低運營成本由于現(xiàn)在物流領域還處于發(fā)展和探索階段，各種設施、設備及信息系統(tǒng)的投入非常大，所以，企業(yè)通過物流外包可以減少在此類項目的上的巨額投資。此外，作為專門從事物流業(yè)務的企業(yè)，第三方物流提供者能夠利用規(guī)模優(yōu)勢，通過提高各環(huán)節(jié)資源的利用率，實現(xiàn)運營成本的降低，使企業(yè)能從中獲益。據(jù)估計，通過專業(yè)物流進行市場配銷，比自行設立配銷的網(wǎng)絡節(jié)省20％~30％的成本。
2.3樹立企業(yè)的品牌形象第三方物流企業(yè)受物流外包需求者的委托，從客戶的角度出發(fā)管理物流業(yè)務，利用其擁有的物流信息網(wǎng)絡對客戶的供應鏈進行有效的監(jiān)控，為客戶提供安全可靠的信息服務；利用廣泛分布的物流配送網(wǎng)絡縮短了客戶的交貨期，為客戶提供便捷快速的運送服務；利用高水準的專業(yè)知識和技術，為客戶提供合理優(yōu)化的物流方案設計。以上這些優(yōu)質服務能夠使企業(yè)借助外包的物流業(yè)務提升自己的企業(yè)形象，在行業(yè)中脫穎而出。
2.4提高企業(yè)組織結構的靈活性通過將物流業(yè)務外包給第三方物流公司，企業(yè)可以對原有的管理內容進行分割剝離，縮小管理范圍，精簡公司機構，以高度應變的扁平式組織結構代替高聳的金字塔狀組織結構，從而提高企業(yè)應對市場環(huán)境變化的能力，減輕由于規(guī)模龐大而帶來的組織反應滯后、缺乏創(chuàng)新性的問題。
3．物流外包的風險物流外包
作為一種新型的生產(chǎn)組織模式，帶來的好處顯而易見，但是由于合同雙方的企業(yè)文化、管理模式不盡相同，并且存在信息不對稱的問題，物流外包中隱藏的風險也不容忽視。因此，物流外包企業(yè)需要有效地識別外包風險，加強對風險的管理控制，進而達到盡可能地降低和規(guī)避風險。當前企業(yè)物流外包面臨的風險主要來自以下幾個方面[4]：
3.1管理風險當企業(yè)將物流外包給第三方物流企業(yè)后，物流服務提供商將介入企業(yè)的采購、生產(chǎn)、分銷、售后服務等各個環(huán)節(jié)，成為企業(yè)的物流管理者，使得企業(yè)自身對物流部分的控制力下降。
如果雙方在協(xié)調上出現(xiàn)問題，就可能會導致物流外包企業(yè)對第三方物流供應商失去控制，從而使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動特別是物流業(yè)務受到影響。
3.2信息風險企業(yè)要將物流外包出去，必須和合作方就從方案設計到貨物運輸?shù)母黜棴h(huán)節(jié)進行充分交流和溝通，這牽涉到信息共享的問題。如果外包企業(yè)和第三方物流供應商之間缺乏信息共享，出現(xiàn)信息不對稱的問題，則會導致信息失真、反應滯后；如果合作企業(yè)之間形成信息共享，則涉及到企業(yè)機密的信息可能會被泄露，成為危害企業(yè)安全的風險。
3.3財務風險企業(yè)選擇物流外包的一個重要原因是希望降低運營成本，然而，如果長期將物流外包，可能會使企業(yè)缺乏對市場行情的了解，無法精確測算物流成本。這時，即使第三方物流企業(yè)借口成本增加而抬高物流服務的價格，抑或是直接虛報成本，物流外包企業(yè)也往往難以及時察覺，造成成本超支。
3.4市場風險企業(yè)將物流外包后，減少了與顧客溝通和交流的機會，不能及時獲取客戶信息，把握市場需求變化，從而影響企業(yè)的產(chǎn)品改進或者創(chuàng)新工作。從長遠來看，這也會阻礙企業(yè)核心業(yè)務與物流活動之間的聯(lián)系，可能造成客戶滿意度的降低，損失重要的客戶資源，對企業(yè)的長久發(fā)展不利。
以上物流外包風險分類僅為大致分類，在實際應用中會加以管理畢業(yè)細分和調整，本文在此不做贅述，并且假定按照企業(yè)實際情況，風險已被有效劃分，作為下文論述的前提。
4.物流外包風險評估模型
介紹本文提出的物流外包風險評估模型是建立在人性假設基礎上的，引入了風險概率和風險重要性的二維坐標系，著重闡述主觀判斷在風險概率評估上的失真，通過剔除誤差部分，提高衡量物流外包中各項風險的精確度，從而為隨后的物流外包決策提供一定的支持。其基本步驟如下：
4.1風險重要性判斷依據(jù)各類風險對項目的影響程度，評估其重要性，分為四個等級（見表1），記為ki。
1．從代數(shù)角度考慮，在所有的各類風險中，若kili取得較大值，說明該風險重要性大或發(fā)生概率大或兩者皆是，需要企業(yè)給予較大的關注；若kili取得較小值，說明該風險重要性小或發(fā)生概率小或兩者皆是，企業(yè)可適當減少對其的關注度。
2．從幾何角度考慮，可以將各類風險對應的ki和li直觀標識在坐標系中，形成風險排序散點圖。由定義范圍可知，風險對應的點只會出現(xiàn)在第一象限、原點、x和y軸的正半軸上。將分布范圍分割為四個部分，采取不同的對待策略（見圖1）。
風險排序散點圖的分割針對各類風險不同的重要性和發(fā)生概率，將其大致分為四類后，依次采取的策略如下：
A--重要性大、發(fā)生概率大，應重點關注，可以通過協(xié)議等降低風險的發(fā)生概率；B--重要性小、發(fā)生概率大，可以適當減少關注程度，考慮風險替換；C--重要性大、發(fā)生概率小，應予以關注，避免小概率事件發(fā)生造成的損失；D--重要性小、發(fā)生概率小，可以較少關注。
基于人性假設的物流外包風險修正依據(jù)表1，可以發(fā)現(xiàn)圖1中的散點對應的是某一等級的風險重要性和風險發(fā)生概率。然而，同一等級的風險的重要性可能并不完全一樣，同時，即使在圖1中兩類風險對應的發(fā)生概率相同，也只表示它們的實際發(fā)生概率處于同一區(qū)間。因此，僅僅利用二維坐標進行風險評估只能產(chǎn)生一些風險結，即處于同一等級的風險具有基本相同的屬性，形成風險模塊，但還可以繼續(xù)細分。一個項目的風險眾多，如此多的風險結，使得管理者無法精確了解各風險的緩急關系。
1．20世紀60年代末70年代初以后提出的對待人性的一種權變思想--復雜人假設，即認為現(xiàn)實組織中存在著各種各樣的人，不同的人以及同一個人在不同的場合會有不同的動機和需要，從而導致不同的外在行為表示。根據(jù)這一假設，組織中的人都是趨利避害的，可以進行這樣的人性假設：各類風險對應的各運營部分的負責人一方面會夸大本部門風險的重要性，以獲得高層管理者的關注和企業(yè)整體的關注；另一方面會夸大本部門風險的發(fā)生概率，因為一旦風險發(fā)生而造成損失，可以風險大為理由減輕自己的責任。
2．針對部門負責人夸大風險重要性物流管理的情況，可以采取現(xiàn)在廣泛使用的解決方法，即在部門自評的基礎上，引入公司高層管理者和企業(yè)外無利害關系專家的評估意見，重復進行4.1和4.2的過程，以對物流外包初步評估的結果進行修正。其可行性在于，這部分是就風險對于企業(yè)的影響程度進行評測，是企業(yè)宏觀層面的判斷，所以從某種程度上說，公司高層管理者和專家的意見更加能夠符合企業(yè)整體思維的要求。
100重要性5B發(fā)生概率（%）0DCA3．針對風險發(fā)生概率被夸大的情況，如果仍然按照現(xiàn)在常用的解決夸大風險重要性的方法來處理的話，則可行性較低，因為高層管理者和專家對各部門的實際情況不甚了解，做出的判斷也許會脫離現(xiàn)實，因此需要采取全新的解決策略。超級秘書網(wǎng)
顯而易見，各風險并不是完全割裂的，它們之間或多或少都有互相影響的成分，甚至會出現(xiàn)互為因果的情況。根據(jù)做出的人性假設，各部門負責人虛報的風險發(fā)生概率部分很可能是將不屬于自己風險概率的部分歸入了本部門對應的風險中，因此需要對這部分概率值進行調整。
由此，通過發(fā)生概率的調整，物流外包風險初步評估中存在的風險結得以化解，風險發(fā)生概率的精確度有所提高。結合對風險重要性的綜合評測和風險發(fā)生概率的改進計算，基于人性假設的物流外包風險評估模型提出了一種對原有方案加以改善的評估方法。
5．總結
本文首先簡要闡述了外包對物流外包需求者的積極作用，接著大致分析了物流外包的風險分類，最后，通過引入管理學中常用的人性假設，構建了評估物流外包風險的結構化模型，對提高評估的精確度具有一定的參考價值。
專業(yè)提供畢業(yè)論文寫作服務，并提供大量工商管理畢業(yè)論文，如有業(yè)務需求請聯(lián)系客服人員！
參考文獻
[1]ReinganumJ．UncertainInnovationandthePersistenceofMonopoly[J]．AmericanEconomicReview，1983，73(4)：741-748．
服務外包風險，從接包企業(yè)角度來看，是指接包方在承接服務外包過程中，由于內部原因、外部原因和各種不確定性因素的存在，使其未達到預期贏利或雖達到預期贏利，但服務令客戶不滿意給接包企業(yè)帶來的損失，前者是顯性風險，后者是隱性風險。用公式表示為：
V＝C1×P1＋C2×P2
其中，V是接包商的風險；C1是未達預期盈利所導致的損失；P1是接包方未達到預期盈利的可能性；C2是發(fā)包商不滿意所導致的損失；P2是發(fā)包商不滿意的可能性。
一 企業(yè)承接服務外包的風險分析框架
根據(jù)企業(yè)的接包過程和企業(yè)接包的風險來源，我們擬訂接包企業(yè)承接服務外包的風險綜合分析框架（見表1）：
接包過程有戰(zhàn)略決策和具體實施兩個階段：戰(zhàn)略決策主要包括是否愿意提供服務外包和承接什么業(yè)務的服務外包。我們假定一般情況下，接包企業(yè)都是愿意提供外包服務的，所以戰(zhàn)略風險著重分析企業(yè)接包項目的戰(zhàn)略選擇。具體實施分為合同簽訂和合同執(zhí)行兩個階段。
接包企業(yè)的風險來源主要是從構成企業(yè)服務外包微觀系統(tǒng)因素入手，其因素有：發(fā)包商、承包商、發(fā)（接）包項目、承包商與承包商之間的交易過程和外部環(huán)境。
將接包過程和接包企業(yè)的風險來源結合起來，就構成了表1所示的接包企業(yè)服務外包風險綜合分析框架。
二 接包企業(yè)承接服務外包的具體風險分析
結合上述分析框架，下面我們將對接包企業(yè)的風險展開具體分析：
1．源于接包項目的戰(zhàn)略風險
目前，國際服務外包向中國的轉移，不僅規(guī)模巨大，而且種類繁多，如果企業(yè)不加選擇地承接服務項目，或者承接了與企業(yè)自身能力不相匹配的服務外包，那么，企業(yè)有可能因為服務質量的下降而失去市場機會，甚至拖垮整個企業(yè)。而且發(fā)包項目自身可能存在以下風險和問題。因此，對擬接包項目分析要如表2所示：
第一，接包的項目本身是有問題的或殘破不堪的流程或活動。有問題的項目外包只是將問題從一個國家或地區(qū)移到另一個國家或地區(qū)，并不有助于問題的解決。表2象限2的項目可能是接包企業(yè)單方根本就無法解決的“死問題”。
第二，接包的項目中含有國家法律不允許或違反行業(yè)規(guī)定的內容。比如醫(yī)藥研發(fā)外包服務流程中，許多跨國醫(yī)藥公司將醫(yī)學實驗流程發(fā)包給我國的醫(yī)藥科研院所，但并不是所有的醫(yī)學實驗我國法律都是允許的，因此必須了解相關的法律規(guī)定。
第三，接包的項目是會影響顧客（消費者）購買決策的活動。表2中象限1的項目由于直接影響到顧客的購買決策活動，一旦顧客投訴或拒絕購買，項目就面臨被“招回”的風險。
第四，接包項目所需的資產(chǎn)專用性和交易頻率高。項目所需的資產(chǎn)專用性很高，接包企業(yè)要進行知識、技術、設備等專項投資，這些投資如果只能在單一客戶服務中使用，會造成規(guī)模不經(jīng)濟，還會形成資產(chǎn)被鎖定，從而導致接包商對發(fā)包商的依賴，喪失議價能力。項目的執(zhí)行如需要接―發(fā)包商之間經(jīng)常面對面或遠程磋商、交流，交易頻率很高，會產(chǎn)生高昂的商務旅行、咨詢費用，從而增加接包商的成本，導致財務風險。
2．源于發(fā)包商的風險
合同簽訂中源于發(fā)包商的風險有以下四點：一是在簽訂合同前，發(fā)包商未給項目足夠的關注，對業(yè)務外包帶來的商業(yè)價值估計不足；二是發(fā)包企業(yè)管理層在把某個業(yè)務功能外包之前，發(fā)包商的期望沒有清楚地讓接包商了解；沒有給出明確的項目說明，外包項目的必要條件和規(guī)范不明確，也沒有建立好衡量績效的基準線；三是發(fā)包企業(yè)將業(yè)務外包之前，沒有讓內部員工了解其意義，內部支持形同虛設；四是發(fā)包企業(yè)對外包的成本估計不足，只愿接受最低的投標價格。
合同執(zhí)行中源于發(fā)包商的風險有以下六點一是在外包合同執(zhí)行過程中發(fā)包商缺乏適當?shù)捻椖抗芾恚狈影痰挠行贤?、反饋、監(jiān)督、激勵；二是在服務外包合作的早期磨合階段，也就是項目的轉移過渡期，發(fā)包商沒有分配優(yōu)秀的職員參與合作工作，或分配的成員缺乏外包經(jīng)驗，必備的技術和積極的工作態(tài)度；三是發(fā)包商不在預先確定的時間內及時付款；四是發(fā)包商在合約期間變更項目范疇；五是項目執(zhí)行中，發(fā)包商參與外包項目合作的人員流動性比較大，影響項目進行的進度；六是發(fā)包商以各種理由終止合同，導致接包活動徹底失敗。
＊ 本文系2010年浙江省哲學社會科學規(guī)劃課題《承接服務外包的風險及防范措施研究》（編號：10CGYD24YB）的階段性研究成果
3．源于接包商自身的風險
合同簽訂中源于接包商的風險有以下五點：一是接包商對接包的成本估計不足，尤其是隱含的協(xié)調成本和售后服務成本估計不足，報價過低，導致財務風險；二是接包商不十分了解發(fā)包商的技術環(huán)境和技術能力，因此不知道該流程細節(jié)要求以及發(fā)包商來的原流程運作；三是接包商沒有充分參與外包合同的討論、制定，未弄清楚發(fā)包商的需求，未明確雙方各自的責任、權利與義務，急于簽約，這樣會造成合同風險；四是接包企業(yè)規(guī)模偏小，影響接單能力，也無法產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟；五是接包企業(yè)惡性競爭，相互壓價，影響企業(yè)利潤，也無法樹立整體品牌形象。
合同執(zhí)行中源于接包商的風險以下五點：一是接包商缺乏成功完成接包項目所需的知識、技能與作風，導致接包商交付質量無法滿足業(yè)主的期望，影響自身聲譽和后續(xù)接包；二是接包商人員流動大。這樣會造成項目進度受到影響，對于某些機密性較強的外包項目，容易引發(fā)商業(yè)機密泄露的風險；三是接包商缺乏相應的外包經(jīng)驗，不能與發(fā)包商進行項目知識的有效傳遞，導致發(fā)包的業(yè)務不能與發(fā)包企業(yè)其他業(yè)務流程很好連接；四是接包商可能出現(xiàn)資金不足的現(xiàn)象；五是接包商可能存在“隱藏行為”的道德風險，不積極主動與發(fā)包商進行知識、技術、進度的溝通，和發(fā)包商之間的關系不甚愉快。
4．源于發(fā)―接包商交易過程的風險
合同簽訂中源于發(fā)―接包商交易過程的風險有以下四點。一是發(fā)―接包商對合同文本術語理解偏差；二是簽訂的合同不夠完備，合同缺乏相關責任義務和懲罰的規(guī)定；三是合同缺乏靈活性和激勵性；四是合同是否指定第三方監(jiān)管不明確。
合同執(zhí)行中源于發(fā)―接包商交易過程的風險有兩點。一是發(fā)―接包企業(yè)在合同執(zhí)行的過程中缺乏有效的溝通；二是由于文化、語言上的障礙導致發(fā)-接包商溝通困難，或溝通過的問題遭曲解。
5．源于外部環(huán)境的風險
一是由于發(fā)包國由于經(jīng)濟、政治或自然環(huán)境的巨變，造成外包政策變動和發(fā)包需求的不穩(wěn)定；二是來自其他接包國激烈的競爭；三是來自匯率的劇烈波動。
三 接包企業(yè)的風險防范
接包企業(yè)應針對上述提到的兩個階段和五個風險來源的風險，采取不同的方式，進行防范和規(guī)避，其總的思路是：充分的準備、嚴密的合同設計和有力的監(jiān)控。下面是一些具體的方法和措施。
1．源于接包項目的風險規(guī)避
第一，對擬接包項目有充分的了解和認識。接包商應就擬接包的項目與發(fā)包商充分的探討，了解完成該項目所需的專有知識、技術、設備，行業(yè)或法律規(guī)范，尤其是該項目在原發(fā)包企業(yè)內部運營或實施的狀況，預期達到的結果以及是否與顧客購買決策密切相關的活動。此外，還要了解該項目的市場報價、競爭者狀況等。
第二，對擬接包項目進行重點選擇。首先，對于擬接包的項目要按照表圖2進行認真分析，四個象限對號入座。象限1和2的活動項目接包企業(yè)不適合接包，象限3和象限4應該是接包企業(yè)重點選擇的項目；其次，對于資產(chǎn)專用性和交易頻率高的項目要謹慎接包。對于資產(chǎn)專用較高的項目，接包企業(yè)在擬接包前，一定要和客戶達成長期外包協(xié)議或者要求發(fā)包企業(yè)共同投資，業(yè)務結束后，資產(chǎn)按一定比例折舊由發(fā)包企業(yè)購買。對于交易頻率高的項目，要加強項目管理，合理節(jié)省交易費用，并在報價中加上可能的交易費用。
第三，對項目與企業(yè)內外部因素進行匹配分析。俗話說：知己知彼百戰(zhàn)不勝。企業(yè)在了解了擬接包的項目，并進行重點選擇之后，還要對企業(yè)的人員構成、技術水平、財務狀況、固定資產(chǎn)規(guī)模、社會聲譽、組織文化、歷史負擔等，通過與項目進行匹配分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，并進行羅列，還要對企業(yè)所處的外部環(huán)境有一個清楚的認識，在項目―企業(yè)內外部因素匹配分析的基礎上制定出不同于別的企業(yè)的戰(zhàn)略基礎。通過匹配分析，將項目的特征與自己的成本和收益進行客觀評估，確實不適合自己做的項目要敢于放棄。
2．源于發(fā)包商的風險規(guī)避
接包商遭遇的風險可能是由于發(fā)包商的原因造成的，但是多數(shù)情況下，接包商由于掌握了外包業(yè)務所需的專門技術，積累了比客戶更多外包實踐經(jīng)驗，更有可能評估外包風險，有能力制定降低風險的策略。不過，接包商能否主動幫助客戶減少客戶風險，還與他在交易中所處的地位有關。接包商主導源于發(fā)包商的風險規(guī)避主要有以下五點：
第一，積極主動地與發(fā)包企業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關系。戰(zhàn)術伙伴關系在本質上是短期的、小范圍的、基于任務式的，其目主要是降低成本。戰(zhàn)略合作伙伴關系，是企業(yè)間長期合作的一種關系，接包商不僅僅是幫發(fā)包商降低成本，還幫其獲取競爭優(yōu)勢、提高供應鏈效率。接包企業(yè)應積極主動的表現(xiàn)自己的誠意，恪守各項承諾，并通過自身優(yōu)質高效的服務獲得對方的信任，使其愿意與自己建立戰(zhàn)略合作伙伴關系。
第二，合同簽訂前，與發(fā)包商充分討論溝通，科學估計外包的商業(yè)價值。發(fā)包企業(yè)為什么要考慮外包？這個問題沒有弄清楚，就貿然行動，只會增加失敗的機會。因此，承包企業(yè)在正式簽訂合同前，與發(fā)包企業(yè)充分的討論、溝通，可以澄清這一問題。
將外包的商業(yè)價值進行羅列，弄清楚這一問題，發(fā)包企業(yè)可以有目的的制定外包計劃，接包企業(yè)可以盡早明確外包商的需求，評價自身實力早做準備，確保項目的順利完成。
第三，合同簽訂前，與發(fā)包商仔細核算，科學估計外包成本。發(fā)包商的外包成本包括前期調研、決策成本、與接包商協(xié)商談判、合同擬訂的應付賬款成本和合同變更成本、項目移交成本等，如果這些成本加起來大于內置成本，如果外包的目的只是為了節(jié)省成本，就不應該外包。
接包商的接包成本除了與發(fā)包商協(xié)商談判成本、新增設備的購置成本、人員工資福利成本、售后服務成本，還有很大一筆成本就是與發(fā)包方的人員往來，隱藏的交易成本。
雙方只有在溝通交流的基礎上，仔細核算，對各自的成本構成有了較為科學的估算之后，才能合理的報價和出價，簽訂雙贏合同。
第四，建議合作雙方派員共建外包項目管理委員會。發(fā)包商可建議合作雙方派員共建外包項目管理委員會，并且建議對方指定一名外包項目經(jīng)理，全程跟蹤或參與外包項目。這樣可以避免雙方疏于對項目的管理、缺乏有效的溝通和員工對該項目的支持造成的風險。
第五，建議合作雙方建立外包知識管理體系。建立知識管理體系有助于知識的吸收和傳遞，有助于將雙方企業(yè)雇員在服務過程中積累的個人經(jīng)驗、向第三方學習的新知識、個別員工掌握的知識等隱性知識變?yōu)轱@性知識，將個人的知識變?yōu)榻M織的知識。這樣也會避免因為關鍵核心員工的流失，關鍵的知識、技術也隨之流失無存，給接―發(fā)包商帶來巨大的損失。還會為項目的轉移節(jié)省時間，降低交易費用。
3．源于接包商自身的風險規(guī)避
第一，樹立全程風險管理觀念以增強風險識別能力。在接包的前期階段，接包企業(yè)一定要詳細的了解客戶的需求，詢問項目難點及項目要求，在此基礎上對服務項目的難度進行客觀的評估。另外，接包企業(yè)要在專業(yè)技術人員及職工內開展廣泛的調研，并且結合企業(yè)自身的軟、硬件情況，以判斷企業(yè)是否真正具有服務項目的接包能力及運營項目的盈利能力。在服務項目的運營階段，接包企業(yè)要將風險意識灌輸?shù)矫恳粋€員工的思想意識中，這樣，在服務項目生產(chǎn)的整個周期中，才能夠廣泛的聽取意見與建議，實現(xiàn)對風險的有效管理。
接包企業(yè)增強風險識別能力可以通過兩種途徑：一是建立和完善風險事故的記錄與統(tǒng)計分析，這是進行風險識別與風險評估的原始數(shù)據(jù)依據(jù)；二是采用適合于接包企業(yè)的科學的風險識別方法。
第二，對發(fā)包商進行評估。對發(fā)包商進行評估主要是評估發(fā)包商對該業(yè)務流程的了解程度、服務質量考核方法，發(fā)包商的商業(yè)信譽、規(guī)模以及財務狀況等，前者關系到實施過程中發(fā)包商的滿意度以及雙方合作關系的建立，后者在于評估發(fā)包商能否及時并積極提供相關信息、幫助以及報酬問題。
第三，積極加入行業(yè)協(xié)會，規(guī)范接包行為。企業(yè)家主導的行業(yè)協(xié)會的成立，規(guī)范行業(yè)行為，體現(xiàn)在四個方面：首先防止接包企業(yè)的惡性競爭，相互壓價；其次避免接包企業(yè)“漫天要價”，嚇走發(fā)包商；其次，對接包企業(yè)的行業(yè)自律、服務要求等做出明確的規(guī)定，提高服務外包的總體水平，打造“中國服務”的整體品牌；再次，促進接包企業(yè)甚至是互為競爭對手的接包企業(yè)，通過建立企業(yè)聯(lián)盟、合資企業(yè)、合作企業(yè)、虛擬組織等形式，協(xié)調合作，共同提供外包服務；最后，游說服務外包管理機構制定國家行業(yè)標準，確定承接離岸服務外包企業(yè)的認定條件，建立離岸服務外包風險基金，增強接包企業(yè)抵御風險的能力。
第四，接包企業(yè)自身要做大做強或做專做精提高抗風險的能力。有條件的接包企業(yè)可以通過并購、重組或虛擬聯(lián)盟等方式做大做強，有些中小企業(yè)暫時無法做大，可以通過走專業(yè)化道路做專做精以提高自身抗風險的能力。
第五，接包企業(yè)要注意學習相關法律，注重了解發(fā)包方文化。接包商作為外包業(yè)務的承接主體，注重學習相關的法律，有利于在合同中維護自己的權益，也促使自己積極主動的遵守法律的相關規(guī)定，認真履行外包合同，不違約。
接包企業(yè)積極主動的學習了解發(fā)包方、發(fā)包企業(yè)的文化，將有助于自己在接包過程中更好得了解對方的需求，避免交流障礙，節(jié)省交易費用，也有助于和對方建立長期合作的戰(zhàn)略聯(lián)盟關系。
第六，接包企業(yè)要和職員簽訂保密協(xié)定，并留住核心成員。接包企業(yè)要和參與服務外包項目的員工簽訂保密協(xié)定，嚴防關鍵技術和客戶信息、資料泄密，從而引發(fā)知識產(chǎn)權糾紛和信譽受損。同時，對核心成員加強柔性管理，提高他們對組織的滿意度和忠誠度，留住核心成員，這樣即可避免信息和技術的泄密的風險，又可避免核心人力資源的流失影響項目的進度和質量，還可節(jié)省招聘新員工及對新員工培訓的費用等。
4．源于交易過程的風險防范
第一，簽訂基于服務水平協(xié)議的雙贏服務外包合同。由于服務外包需要提供的服務具有無形性，為了減少發(fā)包商與接包商之間對服務質量的期望落差，雙方擬訂一個完整的服務水平協(xié)議（SLA；SERVICE-LEVEL AGREEMEN），這是整個外包合約中不可或缺的一部分。
一份有效的SLA必須整合兩種元素：服務元素與管理元素。它通常包括如下條款：協(xié)議的目的、協(xié)議的主體、協(xié)議有效期、服務范圍、限定條件、服務等級目標、服務等級指標、獎勵條款、處罰條款、例外情況、質量報告、服務爭端的解決流程。這些條款在防范交易過程的風險作用如圖1所示：
第二，對服務水平協(xié)定中的概念進行驗證。在談訂任何外包交易之前，對基于服務水平協(xié)議的合同中可能出現(xiàn)的一些關鍵術語或概念要進行驗證，這個概念驗證的程序要從紙上驗證進入實體驗證階段，既在真實的環(huán)境中進行實驗、示范，以便雙方充分理解其含義和要求，達成一致。
第三，雙方保證及時溝通。由于外包的不確定性，在合同執(zhí)行過程中，難免會有一些變化，比如企業(yè)的需求可能會隨著技術的變革和業(yè)務的需要有所變化，服務商可能會出現(xiàn)一些技術問題而不能按合同規(guī)定的標準服務。這時，雙方就需要及時溝通，共同協(xié)商來解決。
第四，外包領導小組定期會晤檢查項目的執(zhí)行情況。發(fā)包經(jīng)理全職投入承包工作小組，及時溝通可以在很大程度上減少交易風險。合同簽訂前雙方高層主管及核心技術人員組成的外包領導小組定期會晤，對工作進展定期檢查，匯報、溝通也是必不可少的。
5．源于外部環(huán)境的風險規(guī)避
第一，接包市場多元化，接包業(yè)務多樣化。接包市場多元化，接包業(yè)務多樣化，可以有效應對發(fā)包國外包政策變動，外包需求劇烈波動，給接包國經(jīng)濟帶來負面影響的風險。
首先，離岸接包市場要多元化．既要鞏固已形成本國比較優(yōu)勢的日韓市場，又要努力開拓歐美市場和其他一些新興市場，改變接包市場過于集中的狀況，逐步建立起接包市場多元化的總體格局；其次，高度重視承接本土服務外包戰(zhàn)略。我們在鼓勵承接離岸服務外包同時，也要高度重視承接本土服務外包，這樣不僅可以規(guī)避來自發(fā)包國經(jīng)濟、政治或自然環(huán)境的巨變造成外包市場需求劇烈波動的風險，還可以規(guī)避接包國過于依賴國外市場導致其經(jīng)濟脆弱性加大的風險，以及匯率波動的風險；最后，接包業(yè)務多樣化戰(zhàn)略。接包業(yè)務多樣化，就是說我們既要做ITO，也要做BPO，還要做KPO，不斷向外包價值鏈高端延伸。
第二，加強企業(yè)戰(zhàn)略管理、結構調整與同業(yè)有序競爭。接包企業(yè)通過加強戰(zhàn)略管理、結構調整與同業(yè)有序競爭，形成整體國家整體競爭優(yōu)勢，才能應對其他接包國激烈的競爭。
有一定實力的接包企業(yè)通過多種方式“做大做強”。通過“兼并、重組、聯(lián)合、上市”等資本運作手段，迅速擴大規(guī)模、奪取市場份額、增強其在國際市場上的總體競爭力。那些目前還沒有實力“做大做強”的企業(yè)，也要進行戰(zhàn)略管理，依靠國內強大的市場需求，進入某一個垂直細分市場，“做精做強”，并積極推行質量體系認證，使企業(yè)的業(yè)務水準得到一個世界范圍的認可。此外，接包企業(yè)要加強行業(yè)自律，規(guī)范接包行為，形成有序競爭，在競爭中合作，在合作競爭，增強企業(yè)的業(yè)務能力和抗風險能力，擴大企業(yè)的知名度。
第三，采用多種方式規(guī)避匯率風險。首先，采用行業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略。對于外包企業(yè)來說，“聯(lián)盟”或“集團”的成立實際上就是一種應對匯率風險的戰(zhàn)略；其次，擴大國內服務外包市場需求；再次，提高企業(yè)自身競爭力，形成高端服務外包產(chǎn)業(yè)鏈；最后，企業(yè)合理地對結算貨幣進行管理，正確使用各種金融工具規(guī)避風險。
參考文獻
［1］〔美〕多明主茲.企業(yè)外包實務［M］.北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2007
［2］張云川.IT服務外包及其執(zhí)行過程風險規(guī)避研究［D］.華中科技大學博士學位論文，2005
［3］宋麗麗.跨國公司服務外包研究―東道國和承接方視角［D］.復旦大學博士學位論文，2008
［4］李計廣.我國企業(yè)承接服務外包的戰(zhàn)略選擇―風險及其規(guī)避［J］.經(jīng)濟管理，2008（10）
［5］王雅薇.IT外包實施過程中的風險分析及控制［D］.吉林大學碩士學位論文，2007
［6］于強.服務外包企業(yè)財務風險問題研究［J］.會計之友，2009（20）
［7］規(guī)范外包流程.最大程度降低風險
［8］宋寒、但斌、張旭梅.我國企業(yè)承接離岸服務外包風險與對策［J］.軟科學，2010（10）
一、引言
托馬斯弗里德曼在《世界是平的》描述了技術的流動性和社會的變化創(chuàng)造了一個流動的新世界，他指出對這個世界造成破壞性影響的十大因素會是被廣泛應用的商業(yè)形式，這其中包括外包。
外包成為企業(yè)的一種戰(zhàn)略模式是因為它可以為企業(yè)節(jié)約成本，是企業(yè)在外部尋求供應商以向他們購買研發(fā)成果來減少自己的研發(fā)成本、實現(xiàn)研究人員價值最大化的一種戰(zhàn)略模式。
為了了解企業(yè)進行創(chuàng)新外包的主要目的，一些外包組織調查了它們的成員企業(yè)，問卷主要涵蓋了五大理論問題，分別是交易成本理論、利潤鏈、資源基礎理論、比較優(yōu)勢理論和風險管理與質量管理理論。
二、創(chuàng)新外包的不確定性和風險
一家企業(yè)的創(chuàng)新外包行為包括創(chuàng)新和外包決策，運行過程中可能出現(xiàn)多種不確定性和風險。不確定性來自于企業(yè)在做決策時不能準確把握整體形勢和不可預見事件的發(fā)生，而風險來自于不確定性。
1.創(chuàng)新的風險
全球化競爭的加劇增加了企業(yè)提高效率和生產(chǎn)率的負擔，因此創(chuàng)新成為當前商業(yè)環(huán)境中企業(yè)的普遍目標。從大體上講，創(chuàng)新能夠改變企業(yè)的產(chǎn)品、服務和流程。從本質上說，研發(fā)項目可以在著眼于當前產(chǎn)品的基礎上獲得巨大的改變和提升。
創(chuàng)新過程中的風險包括技術、市場、商業(yè)環(huán)境等。弗里曼指出這三種是最重要的。哈特曼和梅爾斯根據(jù)現(xiàn)有和新的市場和技術的不同提出了風險象限。
2.外包的風險
外包的不確定性和風險來自于資源的多樣性。交易成本理論和理論可以解釋不良外包事件和與其有關的風險因素，主要體現(xiàn)在合約的簽訂和監(jiān)管。理論主要體現(xiàn)在企業(yè)在選擇或者供應商，工作關系的建立和維持以及信息不對稱。
外包生命周期模型的出現(xiàn)很好地說明了外包過程中可能遇到的風險因素。在先合同時期，企業(yè)會缺少市場和供應商的信息，計劃和戰(zhàn)略也不是很完善，準備不足會使企業(yè)面臨很高的風險。合同時期，包括研發(fā)工作、項目管理、質量控制、預算等，任何的偏差都會導致巨大的損失。后合同時期，資產(chǎn)評估、指標、認證和質量模型等審查機制的缺失是經(jīng)常遇到的風險。
3.創(chuàng)新外包的風險
創(chuàng)新外包的風險包括：可能會使企業(yè)過度依賴開發(fā)商，失去自己的創(chuàng)新動力；承包商可能會變成新的競爭對手；外包企業(yè)的投資者也可能對企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢表示懷疑。一家企業(yè)想要將其研發(fā)工作進行外包，就必須對其面臨的不確定性和風險作出準確的評估。高度的不確定性決定了風險的強度。企業(yè)在對風險進行評估時必須以企業(yè)所能掌控風險的能力為基礎，同時創(chuàng)新外包的規(guī)模和成本影響著企業(yè)的風險容忍度。
三、質量和風險監(jiān)控
1.企業(yè)承諾
一個非常成功的創(chuàng)新外包項目應該包含項目的所有需求和要求，要有自己的企業(yè)戰(zhàn)略和與創(chuàng)新外包戰(zhàn)略相一致的目標，要指定一個企業(yè)高管來監(jiān)管所有與研發(fā)項目相關的工作。除此之外，創(chuàng)新外包的企業(yè)要具有一定的能促進外包戰(zhàn)略成功的管理屬性，包括管理機敏、管理態(tài)度、風險容忍度等等。
2.不確定性和風險控制
由于外包生命周期的復雜性使外包質量成為決定企業(yè)創(chuàng)新外包成功與否的一個重要因素。質量管理就是通過確定質量方針、目標和職責，并通過質量體系中的質量策劃、質量控制、質量保證和質量改進來實現(xiàn)創(chuàng)新外包的活動。
3.質量管理方法
質量管理的許多方法被廣泛地應用于創(chuàng)新外包過程中，創(chuàng)新外包企業(yè)會根據(jù)不同的方法選擇適合他們研發(fā)項目的承包商。雖然進行創(chuàng)新外包的主要目的是減少企業(yè)的研發(fā)成本，但是有效的項目質量管理可以提高企業(yè)研發(fā)項目的成功率，這也是大多數(shù)外包的承包商不斷追求各種質量認證來贏得外包合同的主要原因。
4.質量審核過程
審核是評估質量控制過程的一種方式。國際上許多組織規(guī)定了其獨有的質量審核過程，這些組織中有ASQ、IEEE和FDA等。創(chuàng)新是一個不斷變化的過程，這就需要質量審核對其進行監(jiān)管，而且不同的情況下采取不同的審核標準。
5.利用知識管理系統(tǒng)提高創(chuàng)新生產(chǎn)力
創(chuàng)新過程的開始需要利用企業(yè)內部現(xiàn)有的知識，隨著過程的發(fā)展，會在研發(fā)過程中發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造新的知識，這些知識都必須被記錄和儲存在企業(yè)的知識寶庫里，為以后的發(fā)展提供基礎。一個完善的知識管理系統(tǒng)可以促進企業(yè)創(chuàng)新進程的發(fā)展，為以后的持續(xù)創(chuàng)新提供動力。
四、結論
創(chuàng)新是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動力，為了能夠在市場中保持競爭優(yōu)勢，企業(yè)將大量的經(jīng)費投入到研發(fā)項目中，而不斷攀升的研發(fā)費用促使創(chuàng)新外包這種新型創(chuàng)新商業(yè)模型產(chǎn)生。本文主要介紹了創(chuàng)新外包的相關概念，分析了其不確定性和風險，總結了減少風險和質量控制的方法，為對創(chuàng)新外包進一步研究奠定了基礎。
參考文獻：
關鍵詞 信息不對稱 隱藏風險 風險防范
一、 引言
管理大師德魯克(Drucker)在其《大變革時代的管理》一書中曾說過這樣一段話:“再過10或15年，組織也許會將所有‘支持性’而不‘產(chǎn)生收入’的工作以及所有不提供升入高級管理層職業(yè)機會的活動都委托給出外單位去做?！痹谶^去的20年里，外包的迅速發(fā)展證實了大師的預言，外包已成為當前企業(yè)界與理論界關心的一個熱點。
需求意味著商機，許多財務咨詢公司、會計事務所看準中小企業(yè)對財務管理的需求，紛紛推出財務外包服務。財務外包可以提高企業(yè)競爭力，同時，也存在著一定的風險，財務外包的風險則是指企業(yè)在財務外包的過程中，由于市場環(huán)境的不確定性、外包項目本身的難度以及企業(yè)自身能力的制約，致使外包活動不能取得預期的成果或失敗而造成各種損失的可能性。財務外包風險不可能完全消除，但是通過風險分析，可以最大程度地預防和控制。
二、基于信息角度的財務外包風險分析
1.隱蔽信息風險
隱蔽信息又稱為逆向選擇，是指在執(zhí)行契約之前，人占有某種信息優(yōu)勢，在執(zhí)行契約過程中，人利用占有某種信息優(yōu)勢選擇不利委托人，但有利于人的行為。
由于信息不對稱，服務商比企業(yè)更了解自己的資信、真實的技術和人員實力，并向企業(yè)提供不充分或不真實的信息。從企業(yè)的角度來看，一種情況是由于項目負責人沒有按照招標的規(guī)格去了解財務承包商的背景，經(jīng)營情況，財務情況和核心業(yè)務情況，從而無法把握來自于財務外包服務商的風險;另一種情況就是由于項目負責人存在個人傾向性，即使了解來自服務方的信息，卻因為他的個人利益或其它原因沒有向進行決策部門反映情況，從而導致了企業(yè)誤選了服務商。
2.隱蔽行動風險
隱蔽行動又稱道德風險，財務外包中的道德風險是指在簽訂契約之后，由于交易雙方信息不對稱，服務提供商做出的損人利己的機會主義行為很難被發(fā)包企業(yè)發(fā)現(xiàn)，此時，服務提供商就很可能為了自身利益去行動，從而給發(fā)包企業(yè)帶來損失。
隱蔽行動的問題在企業(yè)對合同進行管理的過程中也具有普遍性。這類的風險主要表現(xiàn)在：一是企業(yè)不能清楚計算服務商提供外包業(yè)務實際發(fā)生的成本。因為外包費用的確定較為模糊，目前一般采用以確定工作時或者業(yè)務處理量的簡單方法來確定外包費用，而且企業(yè)沒有進行監(jiān)督管理的權利。二是企業(yè)在進行決策時，內部報告的形成過程往往是不具體的，企業(yè)沒有對報告的質量進行評估權利。三是企業(yè)無法知道服務商提供會計信息的真實完整性。由于缺乏可操作的而且嚴格的監(jiān)控措施，服務商有可能不履行先前的承諾，按照經(jīng)營者人力資本勞動的特殊性給予其與貢獻相一致的報酬，服務資源也存在級別被降低的風險。
三、財務外包風險應對措施
不論是在專業(yè)技能方面，還是信息不對稱和信息保護方面，都不可能將風險完全消除，但如果仔細遵循以下幾個方面的，本人相信這些風險將會得到有效地控制：
1.謹慎選擇合適的外包商
選擇好的外包商是財務外包實施成功的關鍵。如果企業(yè)對外包商的選擇出現(xiàn)失誤，不僅會影響到企業(yè)財務執(zhí)行中的合規(guī)合法性，而且會對企業(yè)戰(zhàn)略決策選擇的科學性和適當性產(chǎn)生影響。
因此，企業(yè)在選擇外包商時應主要從以下幾個方面考慮：（1）服務質量。服務質量主要是考慮該外包是的選擇是否滿足企業(yè)預期要求，是否能有效解決企業(yè)的問題，對企業(yè)的戰(zhàn)略決策是否產(chǎn)生的是良性影響；（2）外包商的專業(yè)化技能程序。這一因素直接影響到服務質量，是否能夠設計和實施的適應企業(yè)具體情況的服務，以滿足改善的目標。特別是一些特殊行業(yè)，如受周期性影響的企業(yè)等等，考慮該專業(yè)化程序會不會違背企業(yè)原有的或者阻礙長期戰(zhàn)略的實施。（3）社會關系。財務外包服務商是否有著良好的社會關系，在行業(yè)內是否有著良好的聲譽。只有與企業(yè)，銀行等有著良好的關系，并擁有較高的信譽，這樣財務外包服務商才能提供優(yōu)質的適應企業(yè)外部環(huán)境的服務。
2.正確認識財務外包，提高企業(yè)財務人員能力
財務外包是可以幫助企業(yè)解決存在的財務問題，但是無法解決所有的財務問題。財務外包只能減輕企業(yè)的一部分工作量，而不是全部。要從戰(zhàn)略的角度看待財務外包，發(fā)揮其專業(yè)技能的優(yōu)勢，提高企業(yè)財務業(yè)務的效率和效果。還要注意自身財務人員的培養(yǎng)。企業(yè)將簡單的會計業(yè)務外包出去，目的就是將自己有限的財務人員用于財務分析及戰(zhàn)略的制定上來，所以財務外包之后，對財務人員的培養(yǎng)仍然必不可少。只有這樣才能從根本上提高本企業(yè)的財務管理水平，擺脫對外包商的過分依賴，更好地為企業(yè)決策服務。
四、結論
綜上所述，越來越多的企業(yè)已經(jīng)意識到財務外包給企業(yè)帶來的利好，選擇實施財務外包管理模式，隨著市場環(huán)境的逐步規(guī)范，財務外包將是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。企業(yè)在享受外包帶來利益的同時，也要時刻關注外包帶來的風險失控。企業(yè)應該在追求財務外包的同時重點提高自身的管理水平，才能夠適應現(xiàn)代企業(yè)的競爭環(huán)境，在國際化市場中爭得立足之地。
關鍵詞： 商業(yè)銀行；服務外包；風險；對策分析
Key words： commercial banks；service outsourcing；risks；analysis of countermeasures
中圖分類號：F83 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）02-0171-03
0 引言
近年來，隨著金融行業(yè)競爭的加劇、服務外包業(yè)快速發(fā)展，中國商業(yè)銀行的服務外包業(yè)務也加快了發(fā)展速度。自90年代商業(yè)銀行服務外包業(yè)務開始發(fā)展至今，目前我國五大國有商業(yè)銀行的軟件開發(fā)、技術研究、支持推廣業(yè)務均外包給了隸屬于總行的軟件開發(fā)中心，其他中小商業(yè)銀行則多采用將信息技術服務外包給專業(yè)公司[1]。然而目前國內商業(yè)銀行服務外包基本限于IT服務外包，另外后勤服務屬于商業(yè)銀行的傳統(tǒng)服務外包業(yè)務，業(yè)務形式單一。同時，由于中國商業(yè)銀行受制于體制弊端、不健全的風險管理控制體系、尚待完善的法律監(jiān)管等，其服務外包業(yè)務在開始后便出現(xiàn)了一個外包業(yè)務面狹窄和發(fā)展緩慢的狀態(tài)。
《金融服務外包征求意見稿》將金融服務外包定義為：“受監(jiān)管實體在持續(xù)經(jīng)營的基礎上，利用外包服務商來實施原由受監(jiān)管實體進行的業(yè)務活動?！盵2]目前，針對金融服務外包風險管理的研究可歸結為定性和定量為主兩大類。定性研究著重分析金融服務外包風險類型和相關對策建議，而定量分析更多側重于風險評價與度量。
定性研究方面：曹淑艷[3]分析了常見的四大金融服務外包業(yè)務中存在的風險，并認為四大風險主要來源于：外包合同、商業(yè)銀行業(yè)務變更、銀行機密信息外泄、產(chǎn)生依賴性。陳福明[4]針對金融服務外包中存在的外包失敗風險、外包收益分配的不確定性風險、信息不對稱誘發(fā)的道德風險等提出了：提升自我防范、外包商信用評級、完善配套法律框架、利用合同控制外包風險、改善法律制度環(huán)境的五大策略。曾康霖[5]認為在外包過程中有3個環(huán)節(jié)需要注意，即選擇外包業(yè)務、選擇外包商、管理外包雙方的伙伴關系，并對健全我國金融服務外包監(jiān)管制度提出政策建議。
定量研究方面：蔣歡[6]運用戰(zhàn)略風險的理論與方法構建了風險評價指標體系，并利用風險矩陣分析法對具體風險事件的重要性進行排序，以此進行風險管理。J·P·Morgan[7]運用風險值測定法，將風險對項目的影響分為5個等級。通過定量化的調查，對服務外包過程中的具體風險事件的影響程度和發(fā)生概率進行加權平均，得出各項指標的風險發(fā)生概率和損失大小，以此控制風險。劉小軍等[8]建立了基于完全信息的金融服務外包靜態(tài)博弈模型，強調了完善金融服務外包配套法律框架及健全相應的監(jiān)管制度對控制金融服務外包風險的重要性。江暢等[9]運用結構方程模型（SEM），通過因素分析與路徑分析相結合的統(tǒng)計方法，對商業(yè)銀行服務外包過程中存在的風險與績效之間的關系進行了研究，最終根據(jù)所得的風險與績效的相關性數(shù)據(jù)，確定主要風險，進行風險管理。
綜合以上文獻可見，由于中國金融服務外包起步較晚，且仍處于發(fā)展階段，在服務外包風險管理的研究方面以定性研究居多，且多是基于巴塞爾委員會歸納的十種風險進行研究的；定量研究雖較為嚴謹，但對風險的測量結果仍然難以準確量化，對實際的服務外包活動的參考作用有限；同時，已有研究對金融機構內部治理鮮有涉及，而成功的金融服務外包需達到戰(zhàn)略、戰(zhàn)術、運營、人員等多方面的融合，其風險管理必將涉及內部治理層面。本文基于不同的風險來源對風險進行分類，進而探討商業(yè)銀行如何通過機構內部治理進行風險防范與管理。
1 商業(yè)銀行服務外包的主要風險來源
巴塞爾聯(lián)合論壇在《金融服務外包》文件中將金融服務外包的主要風險歸納為以下十種：戰(zhàn)略風險，聲譽風險，合規(guī)風險，操作風險，退包風險，信用風險，國家風險，履約風險，監(jiān)管障礙風險，集中和系統(tǒng)性風險。同時，巴塞爾新資本協(xié)議指出了銀行業(yè)的三大風險（信用風險、市場風險和操作風險）的內容，對各國對銀行服務外包風險的界定有著深刻影響。然而，存在的弊端是，巴塞爾協(xié)議是從監(jiān)管者角度定義三大風險的內容的，因此更多地滿足了監(jiān)管當局的實際需要，但不能完全滿足銀行自身對風險管理的需求。筆者根據(jù)商業(yè)銀行服務外包風險的不同來源，總結出存在于商業(yè)銀行服務外包中的主要風險，以便進一步有針對性地進行風險防范對策研究。
來自銀行的主要風險：戰(zhàn)略風險。它是指銀行在決定是否要開展服務外包及選擇服務外包內容的決策過程中存在的風險。具體引起該風險的因素有：商業(yè)銀行未準確定位合適的金融服務外包業(yè)務，商業(yè)銀行與外包商的戰(zhàn)略目標不一致，商業(yè)銀行對外包商的了解、檢查和監(jiān)控不力等。
來源于外包商的主要風險：操作風險，信用風險，履約風險。操作風險是外包商因技術故障、操作差錯、內控不嚴導致客戶資料保密性受損或無充足的財力來完成外包工作。信用風險是主要由外包商信譽不佳或者經(jīng)濟環(huán)境變化等原因引起的外生性風險。履約風險是外包商完成服務外包的能力強弱在銀行服務外包執(zhí)行階段存在的風險。
來源于雙方交互過程的主要風險：合規(guī)風險，退包風險。合規(guī)風險是指在服務外包的制定、履行合同過程中存在的風險，具體的風險因子包括合同條款的準確度（對歸責等情況說明準確）、合同條款的完善度（對違約情況等說明完善）等。退包風險是指銀行綜合考慮評估后決定中斷外包服務的風險，具體風險因子包括繼續(xù)外包的成本增加、外包商違約中斷等。
來源于外部環(huán)境的主要風險：監(jiān)管障礙風險，法律風險，國家風險。監(jiān)管障礙風險是指由于國家缺乏專門的監(jiān)管機構監(jiān)管金融服務外包的各交易環(huán)節(jié)或其監(jiān)管力度不夠，導致銀行在交易過程中存在的風險。法律風險是指由于國家相關金融服務外包法律法規(guī)不健全不完善，致使銀行在交易過程中存在風險。國家風險是指由于外部市場環(huán)境影響，導致商業(yè)銀行在決策、交易過程中存在風險，具體包括債務國政治、經(jīng)濟、金融及社會環(huán)境發(fā)生變化，從而可能給債權國金融機構權益造成損失的風險等。
2 我國商業(yè)銀行服務外包風險規(guī)避與管理對策
2.1 完善商業(yè)銀行服務外包的內部治理
2.1.1 識別最合適的金融外包業(yè)務 識別最合適外包的業(yè)務，確定自身業(yè)務經(jīng)營的核心產(chǎn)品和核心市場，是實現(xiàn)業(yè)務外包的前提和基礎。商業(yè)銀行在進行外包決策時，應結合自身機構的現(xiàn)狀，包括商業(yè)銀行的核心競爭力、自身業(yè)務水平等，綜合考慮銀行信息安全、外包商信譽等風險因素，權衡利弊，選擇合適的業(yè)務進行外包，在保證信息安全、外包商與銀行自身都保持正常運作的狀況下，求得利益最大化。
2.1.2 合理地選擇服務商 外包商的業(yè)務水平直接關系到外包活動的成敗，因此服務商的選擇對商業(yè)銀行的管理層來說至關重要。服務外包決策者應聽取來自內部或外部法律、人力資源、財務專家的意見，結合自身的業(yè)務需求，通過市場調研對外包商信用及技術水平、管理水平評級，做出最優(yōu)選擇。此外，加強與外包商的溝通，使其能正確理解了商業(yè)銀行的需求，同時管理外包雙方的伙伴關系。通過對商業(yè)銀行與供應商關系的有效管理，同時充分考慮到外包商的利益，促進金融機構與外包商結成穩(wěn)固的、有彈性的伙伴關系，達到雙贏。
2.1.3 設立專門的服務外包監(jiān)管委員會 COSO的報告、澳大利亞證券交易所（Australian Stock Exchange）及相關文獻指出了內部控制、公司治理與風險管理三者間的關系：內部控制是公司治理的基礎，而風險管理包含內部控制；公司治理是內部控制的環(huán)境要素之一，是內部控制的前提，而風險管理包含內部控制；內部控制與公司治理是嵌合關系，而風險管理包含內部控制；風險管理是公司治理的核心，二者相互制衡。筆者認為，風險管理是公司治理的重要部分，應加大風險管理的力度，成立專門的服務外包監(jiān)管委員會，同時，讓董事會了解金融機構風險管理的質量信息，以達到有效的內部控制。
服務外包監(jiān)管委員會應明確其自身的以下職責：分析外包環(huán)境，識別風險因素；對外包商信譽、管理水平、技術水平等進行全面評估；對服務外包過程的各個環(huán)節(jié)進行監(jiān)督控制以求在源頭上對風險進行識別和控制；掌握與金融服務外包相關的法律條文，保障自身的權益；隨時掌握市場的相關信息，并以此及時對外包服務策略進行調整。
2.2 加強商業(yè)銀行服務外包的外部監(jiān)管 商業(yè)銀行在實施服務外包中，不僅受自身特殊性和內部環(huán)境影響，外部環(huán)境也將在外包服務中產(chǎn)生關鍵風險，阻礙金融服務外包的發(fā)展。在本文對商業(yè)銀行服務外包過程中風險分析可以了解到，法律風險和國家風險是兩個主要外部影響風險，下文將具體對這兩項風險提出相關規(guī)避對策和建議。
2.2.1 建立和完善相關法律法規(guī) 在外包過程中，金融機構將自己的部分或全部信息提供給外包服務商開發(fā)、運行和管理，其間外包服務商及其員工有獲準接觸金融機構秘密及機密資料的權力，這樣金融機構的商業(yè)秘密及其相關信息就極有可能會泄漏給競爭對手，從而使金融機構面臨著戰(zhàn)略泄漏和知識產(chǎn)權糾紛風險。以歐盟為例，其于1995年通過了《個人數(shù)據(jù)資料處理和自由轉移的命令》（即95指令），使得歐盟會員國紛紛按照該指令對個人資料保護立法進行修訂[10]。鑒于此，筆者認為，國內相關部門也應建立和完善相關法律法規(guī)，防止信息泄露、合同糾紛和知識產(chǎn)權糾紛等事件，具體需要做到：對商業(yè)銀行信息資料保密做出具體、嚴格的規(guī)定，如加大泄露信息人員的具體刑責處罰力度，防止銀行內部和外包商違背職業(yè)道德，泄露信息造成雙方物質和聲譽的損失；完善商業(yè)銀行服務外包相關《合同法》規(guī)定，使銀行能夠在如服務質量標準、外包執(zhí)行程序、款項支付、知識產(chǎn)權規(guī)定、后續(xù)合同延續(xù)等合同內容引起糾紛時受具體的法規(guī)保護。
2.2.2 建立安全網(wǎng)絡并建立危機處理機構 從上文的風險分析中我們可以知道，商業(yè)銀行服務外包過程中也將面臨外部市場環(huán)境的影響。市場環(huán)境的不確定性，如國家風險：由于債務國政治、經(jīng)濟、金融及社會環(huán)境等發(fā)生變化，以至其不愿意或無力償還債權國金融機構的貸款本息、國際結算款項，或使投資收益無法匯回國內，而給債權國金融機構權益造成損失的風險[10]。因此，面對在外包過程中，因市場環(huán)境變化而產(chǎn)生的突發(fā)、偶發(fā)事件，如造成商業(yè)銀行財務風險，國家應采取適當?shù)呢斦胧?，同時建立一個危機處理機構，幫助銀行度過危機。上文的內部控制對策中提到，相關部門應掌握市場的實時信息，這不僅僅可以幫助管理者隨時做出外包服務的決策，還可以輔助國家危機處理部門提前防范可能發(fā)生的風險。
此外，國家應提出相關政策，鼓勵商業(yè)銀行和外包商雙方培訓內部人員的風險管理、風險應對技能。外部環(huán)境存在不確定性，防范風險的同時，相關部門更應該培訓能夠處理風險、面對風險的人才，配合相關培訓機構，共同改善金融服務外包的整體環(huán)境。
3 結束語
金融服務外包行業(yè)目前正處于行業(yè)生命周期的高速成長期，商業(yè)銀行服務外包雖然有利于提高商業(yè)銀行的核心競爭力，但也會帶來失敗。因此，加強商業(yè)銀行對服務外包的風險防范與治理有著深刻的理論背景和現(xiàn)實意義。本文根據(jù)商業(yè)銀行服務外包中存在的風險的不同來源，對風險進行了分類，進而將責任歸集，認為商業(yè)銀行內部治理在服務外包風險管理體系中占據(jù)責任主體地位，商業(yè)銀行應通過識別最合適的的外包業(yè)務、選擇信譽度高、技術水平高的外包商來做出最有利于銀行發(fā)展及盈利的戰(zhàn)略決策，同時建立銀行內部的服務外包監(jiān)管委員會對金融服務外包的市場環(huán)境進行分析、識別風險因素進行全要素全過程的風險管理，及時傳達風險管理的質量信息給銀行董事會，更好地進行內部控制。同時，本文對商業(yè)銀行服務外包的外部治理提出了幾點建議包括建立和完善相關法律法規(guī)和建立安全網(wǎng)絡并建立危機處理機構以促進形成良好的金融服務外包發(fā)展氛圍?？偠灾?，商業(yè)銀行服務外包風險管理應將內部治理與外部治理緊密聯(lián)合，使商業(yè)銀行和外包商能夠相互制衡同時互利共贏，這為金融服務外包風險管理的研究提供了一種新的思路。
參考文獻：
[1]李庭輝.加快我國金融服務外包發(fā)展的思考[J].新金融，2011，（7）：60-63.
[2]巴塞爾銀行監(jiān)管委員會.金融服務外包征求意見稿（中文摘要）[N].李文龍編譯.金融時報，2004-10-26（4）.
[3]曹淑艷，張莉.商業(yè)銀行金融服務外包現(xiàn)狀與風險監(jiān)管研究[J].中央財經(jīng)大學學報，2009，（12）：43-47.
[4]陳福明.中國金融服務外包發(fā)展風險和策略分析[J].浙江金融，2010，（06）：52-53.
[5]曾康霖，余保福.金融服務外包的風險控制及其監(jiān)管研究[J].金融論壇，2006，（6）：20-25.
[6]蔣歡.金融服務外包及其風險研究[D].長沙：湖南大學碩士學位論文，2005：27-37.
[7]吳國新，李元旭.金融服務外包風險識別、度量與規(guī)避[J].國際金融，2010，（4）：48-53.
本文首先對我國奶粉行業(yè)現(xiàn)狀進行介紹，明確奶粉企業(yè)物流外包的必要性。其次對企業(yè)物流外包問題的理論與方法進行了具體的研究，介紹了物流外包問題的一些基本概念，并對企業(yè)物流外包利弊進行了分析。再其次對奶粉企業(yè)物流外包管理現(xiàn)狀分析及存在的問題分析，提出奶粉企業(yè)物流外包管理策略。然后對本人實習的T企業(yè)進行分析，結合實踐研究奶粉企業(yè)物流外包策略。最后總結論述奶粉企業(yè)物流外包管理策略的核心問題是圍繞著如何最大限度地降低風險，獲得最大的競爭優(yōu)勢、成本優(yōu)勢，從而加強和提升奶粉企業(yè)核心競爭力。
關鍵詞：奶粉企業(yè)物流、物流外包、外包管理策略
ABSTRACT
The infant formula industry is the most potential and develops quickest in China food industry. Since it's not a the high technology to produce milk powder, and there's no significant differences in taste and quality, the sole price competition among enterprises leads to lower and lower profits. And nowadays the competition in milk powder market becomes more and more fierce, and changes fast, enterprises are unable to keep advantages in every business, they have to focus their resources and energy on the core business, in which way they maintain advantage and keep moving. Therefore, some infant formula enterprises regard logistics outsourcing as an important part of their logistics strategy.
Firstly this paper presents an introduction of the current status of the milk powder industry to figure out the importance of logistics outsourcing to milk powder enterprises. Secondly, studies relevant theories and methods of logistics outsourcing, introduces several basic concepts of it and analyzes its advantages and disadvantages. Thirdly, analyzes the current status and problems of logistics outsourcing of milk powder enterprises, and propose logistics outsourcing management strategy for milk powder enterprises. And then analyzes T company, studies logistics outsourcing strategy with practices. Finally, comes up with a conclusion that the key problem of logistics outsourcing is how to lower the risks for maximum, gain more cost and competition advantages, in which way strengthens core competitive
KEYWORDS：Logistics in infant formula enterprise, Logistics outsourcing, Logistics management strategy
正文目錄
第一章 引言 1
第一節(jié) 課題研究的背景及意義 1
第二節(jié) 課題研究的內容和方法 2
第二章 物流外包的文獻綜述 4
第三章 物流外包相關概念和理論以及奶粉企業(yè)物流外包管理現(xiàn)狀 6
第一節(jié) 物流外包的相關概念 6
第二節(jié) 物流外包相關管理理論 8
第三節(jié) 奶粉企業(yè)物流外包管理現(xiàn)狀 13
第四章 奶粉企業(yè)物流外包管理決策方法及實例分析 17
第一節(jié) 奶粉企業(yè)物流外包策略研究 17
第二節(jié) 實例分析 25
第三節(jié) 企業(yè)實施物流外包管理的策略 27
第四節(jié) 物流外包服務商選擇 28
第五章 總結和展望 32
第一節(jié) 總結 32
第二節(jié) 展望 32
【參考文獻】 33
致謝 34
第一章 引言
第一節(jié) 課題研究的背景及意義
一、背景及意義
建國以后，奶粉一直是中國最主要的乳品品類。但90年代中期以后， 中國的乳品行業(yè)格局隨著包裝行業(yè)和加工技術的升級而迅速發(fā)生質變。1999-2004年間，UHT奶在中國獲得持續(xù)高速的發(fā)展，年平均增長速度高達89.37％ (之后增幅放緩)。目前中國的奶粉市場總量在100億元左右，產(chǎn)能超過40萬噸。其中大包的工業(yè)奶粉大致占奶粉總量的40％左右；小包奶粉大致占奶粉總量的60％左右，其中除了8％左右的中老年奶粉外，其余都是嬰幼兒奶粉。
中國奶粉市場，尤其是嬰幼兒配方奶粉的需求增長速度較快，其中高檔嬰兒奶粉市場銷量每年以兩位數(shù)的速度增長。我國現(xiàn)在一年的嬰幼兒奶粉產(chǎn)量僅15萬噸左右。龐大的新生兒消費群體孕育著中國嬰幼兒奶粉巨大的市場空間。
2010年，中國有5700萬戶城市家庭步入中產(chǎn)階層。其中多數(shù)中國城市家庭處于4—6個成年人撫養(yǎng)一個孩子的階段。屆時。中國將可能成為高端嬰幼兒奶粉市場的第一大市場。因此，中國的嬰幼兒奶粉市場有著巨大的發(fā)展空間，每年至少需要30萬噸嬰幼兒奶粉，產(chǎn)值在200億元以上。
面對這巨大、誘人的市場，世界著名奶粉產(chǎn)業(yè)巨頭紛紛來中國拓展市場，多美滋、美贊臣、惠氏、雅培等國際著名企業(yè)在我國嬰幼兒奶粉市場上同臺競爭，經(jīng)過多年的競爭和發(fā)展，我國嬰幼兒奶粉市場已從單一種類、單一層面的競爭轉變?yōu)槎喾N類、多品牌、綜合素質的競爭，面對我國目前嬰幼兒奶粉市場的競爭格局和發(fā)展態(tài)勢，奶粉企業(yè)要更好地生存和發(fā)展，必須要選擇正確的競爭策略。
企業(yè)為了在激烈的市場競爭中獲得優(yōu)勢，開始將目光投向流通領域。企業(yè)紛紛將物流戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略重要組成部分。國外企業(yè)很多在物流管理方面均具有較先進的管理方式，跨國集團在物流“第三方利潤源泉”的作用發(fā)揮上獲得了較大的競爭優(yōu)勢。著名物流學家詹姆斯.約翰遜和唐納德.伍德指出:“為使市場經(jīng)濟達到適當?shù)挠脩?，在適當?shù)臅r候，花最小的費用獲得他們所需要的產(chǎn)品和服務這一目標，一個有效的物流系統(tǒng)是關鍵”。21世紀，誰掌握了物流和配送，誰就掌握了市場。
在這樣的背景下，部分奶粉企業(yè)將自己的非重要的物流業(yè)務外包給第三方專業(yè)物流服務商來經(jīng)營。中國的第三方物流市場正在快速地發(fā)展之中。但是在中國，物流市場和企業(yè)自身經(jīng)營物流能力整體發(fā)展水平還不太高，物流外包后，有的企業(yè)并沒有取得預期的效果，因此，毫無疑問 ，一個不可避免的問題是物流外包決策，企業(yè)是否應該實施物流外包?多大程度上使用物流外包?哪些業(yè)務實行外包?這是企業(yè)面臨的最重要、也是最困難的決策之一，如果決策失誤不僅大量資金白白付之東流，寶貴的管理資源也會因為用之過度而崩潰，對奶粉企業(yè)而言，物流外包能否發(fā)揮“第三方利潤源泉”的作用?物流外包給企業(yè)帶來是發(fā)展的機會還是風險?是每一位奶粉企業(yè)決策者急需想了解和掌握的問題，同時也是本文研究的主題。我國奶粉企業(yè)在物流管理活動中應該采用什么樣的物流外包策略，才適合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。這就成了擺在我國奶粉企業(yè)面前的十分迫切的問題。
本文就是想對企業(yè)物流外包問題，在理論和實踐相結合的基礎上，進行全面系統(tǒng)地分析研究，嘗試拿出一套比較好的方法來幫助奶粉企業(yè)進行物流外包決策，回答奶粉企業(yè)的物流需不需要外包?外包給誰?外包風險是什么?如何防治風險?等問題。
第二節(jié) 課題研究的內容和方法
一、課題研究的內容
本文針對奶粉企業(yè)物流外包管理中存在的問題，以奶粉企業(yè)的物流外包管理策作為研究對象，從企業(yè)管理者的角度出發(fā)，對奶粉企業(yè)的物流外包需要涉及的相關問題進行研究，指導奶粉企業(yè)如何根據(jù)自身的實際狀況做出物流外包的正確決策。并通過T企業(yè)具體案例，進一步論述物流外包影響因素和實施物流外包管理策略，其主要內容包括:
第一章根據(jù)現(xiàn)階段奶粉企業(yè)高速發(fā)展趨勢和激烈的市場競爭態(tài)勢分析，反映嬰幼兒奶粉企業(yè)加強物流管理對提升企業(yè)核心競爭意義，提出企業(yè)在物流外包實際決策工作過程中面臨的問題，并以解決企業(yè)物流外包問題為出發(fā)點，組織形成論文的研究主題的內容。對奶粉企業(yè)如何實施物流外包管理策略問題，以其能降低物流成本、強化核心競爭力等優(yōu)點迅速成為企業(yè)一種新的經(jīng)營戰(zhàn)略，同時也指出企業(yè)物流外包中面臨的諸多風險，引出下一章的討論。
第二章是通過對文獻的梳理，總結出關于所研究的問題存在的相關觀點，發(fā)現(xiàn)多數(shù)文獻以某個方面的單個理論對物流外包運作和管理過程中的階段性環(huán)節(jié)進行研究，缺乏系統(tǒng)性，對企業(yè)物流外包的運作和管理不具有可操作性。從而引出本文的一個系統(tǒng)的物流外包決策方法。
第三章提出相關理論，以及對奶粉企業(yè)物流外包管理現(xiàn)狀和存在的問題進行分析。分析得出，奶粉企業(yè)物流外包的六種主要形式，并對奶粉企業(yè)物流外包中存在的問題進行了闡述，。
第四章在上一章的基礎上，提出奶粉企業(yè)物流外包管理策略，并在對T企業(yè)進行SWTO分析的基礎上，在T企業(yè)中進行實踐，通過對物流外包方案實施效果和實施過程的分析，結合實踐研究飲奶粉企業(yè)物流外包策略。
第五章根據(jù)上文論述，總結論述奶粉企業(yè)物流外包管理策略的核心問題是圍繞著如何最大限度地降低風險，獲得最大的競爭優(yōu)勢、成本優(yōu)勢，從而加強和提升奶粉企業(yè)核心競爭力。
二、課題研究的方法
本文應用了定性分析法、案例分析法和實證分析法。對物流外包管理策略的闡述按照:提出問題—分析問題—解決問題這一技術路線來組織和構建全文框架。
本文以物流外包定義與產(chǎn)生的背景為邏輯起點，收集有關物流外包管理的前沿理論，調查奶粉企業(yè)物流外包管理現(xiàn)狀以及存在的問題，運用核心能力理論、交易費用理論，使用SWOT模型分析工具和二維決策方法，在分析影響奶粉企業(yè)物流外包因素基礎上，提出物流外包決策模型圖和物流外包管理策略，并結合T公司物流外包管理實例分析，進一步論述研究物流外包管理策略。
物流外包以其能降低物流成本、強化核心競爭力等優(yōu)點迅速成為企業(yè)一種新的經(jīng)營戰(zhàn)略。本文對奶粉企業(yè)物流外包中面臨的諸多風險進行了深入分析，較系統(tǒng)提出了物流外包風險控制的策略。
第二章 物流外包的文獻綜述
二十世紀九十年代以來，傳統(tǒng)的企業(yè)管理理論越來越不能滿足企業(yè)實踐的需要，更多的研究者開始從企業(yè)內在成長的角度對企業(yè)進行分析，提出了企業(yè)核心競爭力理論。CK.普拉哈拉德和G.哈默 (C.K. Prahalad and G Hamel，1990)在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《企業(yè)核心競爭力》一文標志著核心競爭力理論的正式提出。該理論認為，核心競爭力是企業(yè)持續(xù)獲得競爭優(yōu)勢和發(fā)展新業(yè)務的源泉，它們應成為企業(yè)的戰(zhàn)略焦點，企業(yè)只有具備核心競爭力、核心產(chǎn)品和市場導向這樣的層次結構時，才能在競爭中取得持久的領先地位。由于企業(yè)業(yè)務外包的本質在于保留其具備競爭優(yōu)勢的核心資源，而把其它資源借助于外部優(yōu)秀的專業(yè)化資源予以整合，以優(yōu)化企業(yè)資源配置，因此，企業(yè)核心競爭力理論成為了物流外包的最重要的一個理論基礎。在核心競爭力與供應鏈管理及物流外包的關系方面，鮑爾索克斯 (Donald J. Bowersox，2002)等學者認為，物流服務外包的發(fā)展、企業(yè)間的協(xié)同合作及超越企業(yè)所有權界限的管理這三個方面一同促進了供應鏈一體化管理的形成，從而加強了企業(yè)的核心競爭力。馬士華(2000)指出，供應鏈管理強調的是把主要精力放在企業(yè)的關鍵業(yè)務上，充分發(fā)揮其優(yōu)勢，企業(yè)中的非核心業(yè)務由合作企業(yè)完成，這就是所謂的“業(yè)務外包”。相關的物流外包基礎理論還有如交易費用理論和委托一理論等，它們從不同方面對物流外包的成因和運作機理進行了剖析。王淑云(2004)建立了物流外包理論集成模型，將相關理論劃分為戰(zhàn)略理論、經(jīng)濟理論和社會理論三個層次，試圖從全面、系統(tǒng)的角度考察物流外包的決策因素。
對企業(yè)物流外包運作和管理的研究主要集中在外包決策、物流服務提供商的選擇與關系管理等方面。巴羅 (Ronald H. Ballou，1999)以微觀企業(yè)為研究對象，全面系統(tǒng)地論述了企業(yè)物流管理的相關領域。他分析了企業(yè)物流外包的程度，指出企業(yè)管理物流的能力和物流對于企業(yè)的重要程度是影響企業(yè)進行物流外包決策的兩個重要因素。后銳、張畢西(2005)吸取了巴羅的理論精華，將企業(yè)物流模式分為自營物流和外包物流兩種，并提出企業(yè)物流模式的選擇應是一個動態(tài)的過程。劉小群、馬士華(2005)借鑒了界面管理的相關理論，將物流外包中的相互關系看作是一種界面，并根據(jù)溝通方式的不同，將其分成橫向界面和縱向界面。對不同界面的特點、任務進行了分析，提出了不同界面的管理辦法和措施。為實現(xiàn)物流外包中的界面協(xié)作，借助信息技術建立了物流外包雙方間的基于多Agent的信息通訊和協(xié)調機制。楊文勝、李莉(2004)從供應鏈管理的角度出發(fā)研究了物流外包企 業(yè)與物流服務提供企業(yè)之間的關系，他們指出：許多企業(yè)在對何種物流業(yè)務進行外包以及外包的程度進行決策時，所依據(jù)的標準就是外包業(yè)務成本降低的幅度，這種集中于企業(yè)內部獲利和成本降低的內部戰(zhàn)略定位是影響物流外包企業(yè)與物流服務提供企業(yè)關系的一個重要原因，并認為，物流服務提供企業(yè)與物流外包企業(yè)都應從集中于內部獲利和成本降低的戰(zhàn)略定位向關注整體供應鏈利益的戰(zhàn)略轉移，結成長期合作的戰(zhàn)略伙伴關系。李松慶(2004)在定性分析的基礎上提出了企業(yè)選擇物流服務供應商的十個步驟。劉小群、賴益凝(2004)定性地分析了供應鏈管理下物流外包過程中可能存在的風險，并對風險防范進行了初步探討。在定量分析方面，陳寶國(2005)應用博弈論和信息經(jīng)濟學理論，將企業(yè)物流外包的經(jīng)濟學因素進行了抽象和假設，分析了在信息不對稱條件下企業(yè)物流外包的模式選擇和決策過程。劉志學、許澤勇(2003)和許芳、桂學文、徐國虎(2004)也分別對物流外包中的博弈關系進行了定量分析。吳國通、高雷阜(2005)和魏眾等(2005)分別運用層次分析和三角模糊數(shù)方法對選擇最佳物流服務提供商進行了研究。
隨著中國物流產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展，國內眾多的研究者將目光聚焦在第三方物流的理論研究上，研究的內容也比較廣泛，從第三方物流的概念、運作機理分析、國內外發(fā)展狀況的比較分析到運作模式的研究等，其中比較具代表性的有:李松慶(2005)從第三方物流的定義和相關理論出發(fā)，通過對歐美發(fā)達國家第三方物流市場規(guī)模和發(fā)展現(xiàn)狀的分析與比較，構建了第三方物流的基礎理論體系，并探討了中國第三方物流的發(fā)展策略。第三方物流理論的基礎上，許多學者提出了第四方物流的概念。馬士華(2000)和張新、田澎(2002)都認為，第四方物流是一種解決物流規(guī)劃功能外包的物流方案，是由獨立于現(xiàn)有物流系統(tǒng)各個環(huán)節(jié)的，與原物流系統(tǒng)無直接利益關系的“第四方”提供，將其自身的資源、能力和技術同來自補充服務提供者的資源、能力和技術集合起來，并對之進行管理的一體化物流解決方案。在分析與第三方物流的區(qū)別時，強調了企業(yè)可以將物流的規(guī)劃功能外包給第四方物流，從而為企業(yè)在供應鏈管理環(huán)境下的物流外包模式選擇開拓了新思路。此外，田宇在2006年出版了《第三方物流項目管理》一書，把項目管理的理論和方法引入到第三方物流的研究中。
通過對有關物流外包的文獻綜述可以發(fā)現(xiàn)，多數(shù)文獻以某個方面的單個理論對物流外包運作和管理過程中的階段性環(huán)節(jié)進行研究，缺乏系統(tǒng)性、集成性;或者僅從理論層次上來分析論述，對企業(yè)物流外包的運作和管理不具有可操作性。
本文對企業(yè)物流外包問題進行全面系統(tǒng)地分析研究，嘗試拿出一套系統(tǒng)的方法來幫助奶粉企業(yè)進行物流外包決策，綜合奶粉企業(yè)的物流外包的必要性、如何外包、外包風險有哪些、如何防治風險等方面環(huán)節(jié)，為企業(yè)提供一個可操作性的物流外包決策方法。
第三章 物流外包相關概念和理論以及奶粉企業(yè)物流外包管理現(xiàn)狀
第一節(jié) 物流外包的相關概念
一、外包
外包(Outsourcing)是源于社會分工的概念，最早出現(xiàn)的是“信息系統(tǒng)外包”(Information System Outsourcing)。如同外包實踐迅速發(fā)展一樣，管理學界和企業(yè)界對外包的內涵研究也不斷深入，對外包的定義表述也因研究的角度和研究者的理解的不同,出現(xiàn)了“資源外取(obtain Outsides Resources)”、“外部合約(Contracting Out)”、“專用化(Privatizing)”、“外部依賴管理(Management by Going Out)”、“服務供應(Support service)”等不同的表述。但這些表述都強調了共同的內湯一一“外包就是將組織運作所需的部分(一般為非關鍵功能)以合約方式交由外部承包商負責”。
二、物流
物流有幾千年的歷史，可以追溯到有組織貿易的最早形式。然而作為一門學問，它是在20世紀初才引起人們的關注，作為支持企業(yè)戰(zhàn)略和提供時間、地效用的手段用在產(chǎn)品的配送上。
Distribution一詞最早出現(xiàn)于美國。1921年，阿奇•蕭在《市場流通中的若干問題》中提出“物流是與創(chuàng)造需要不同的一個問題”，并提到“物資經(jīng)過時間或空間的轉移，會產(chǎn)生附加價值”。這里，時間和空間的轉移指的是銷售過程的物流。
1935年，美國銷售協(xié)會最早對物流進行了定義:“Physcial Distribution是包含于銷售之中的物資和服務，從生產(chǎn)地點到消費地點的流動過程中所伴隨的種種活動”。
1985年，美國物流協(xié)會 (C.L.M)對Logistics所做的定義是:“以適合于顧客要求為目的，對原材料、在制品、制成品和與其關聯(lián)的信息，從生產(chǎn)地點到消費地點之間的流通與保管，為求效率而進行的計劃、執(zhí)行、控制。”
美國物流協(xié)會對物流定義的不斷更新，反映了對物流理解的逐步深入，在這些定義后面，不難發(fā)現(xiàn)其內在的原因:物流運作以及對物流理解己經(jīng)從一種各個物流環(huán)節(jié)的分離狀態(tài)逐步走向整合，最終則實現(xiàn)了整個物流活動的整合。由圖3-1物流定義發(fā)展演變圖可以追溯自19世紀20年代以來物流的定義和再定義過程，從中可以看出，物流的概念及思想在不斷地深入和發(fā)展。
1927 運輸和倉儲
1967 運輸和倉儲+ 更廣泛的活動，有效性
1976 運輸和倉儲+ 更廣泛的活動，有效性+ 整合,原材料，半成品及產(chǎn)成品物流
1985 運輸和倉儲+ 更廣泛的活動，有效性+ 整合,原材料，半成品及產(chǎn)成品物流+ 成本與效率，信息，客戶要求
1992 運輸和倉儲+ 更廣泛的活動，有效性+ 整合,原材料，半成品及產(chǎn)成品物流+ 成本與效率，信息，客戶要求+ 服務
1998 運輸和倉儲+ 更廣泛的活動，有效性+ 整合,原材料，半成品及產(chǎn)成品物流+ 成本與效率，信息，客戶要求+ 服務+ 供應鏈過程
物流概念及思想的變革路徑
圖3-1 物流定義發(fā)展演變
結合外包和物流的定義，可以將企業(yè)物流業(yè)務外包定義為:企業(yè)為集中精力于核心業(yè)務，將其物流業(yè)務的一部分或全部以合同的方式委托給專業(yè)的物流公司運作。外包是一種長期的、相互滲透的、互不伍惠的業(yè)務委托和合約執(zhí)行方式。
三、第三方物流
第三方物流 (Third Party Logistics，簡稱3PL或TPL)在國外也稱“契約物流”，是指生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)為集中精力搞好企業(yè)，把原來屬于自己處理的物流活動，以合同方式轉給專業(yè)物流服務企業(yè)，同時通過信息系統(tǒng)與物流服務企業(yè)保 持密切聯(lián)系，以達到對物流全程的管理和控制的一種物流動作與管理方式。因此，第三方物流又叫合同制物流。“第三方”是相對“第一方”發(fā)貨人和“第二方”收貨人而言的。
四、物流外包與第三方物流的關系
物流外包是企業(yè)進行的一種業(yè)務外包活動，是從企業(yè)角度出發(fā)的一項活動的名稱。第三方物流是與企業(yè)簽訂契約承接并完成該外包任務的獨立于企業(yè)的主體。因此，物流外包是企業(yè)的一項委托活動，而完成該外包任務的是第三方物流。制造商將與供應商的采購物流活動和與分銷商的銷售物流活動交由第三方物流企業(yè)(簡稱3PL)完成，即制造商將供應鏈上的物流活動全部委托為3PL完成，在這個過程中，物流從上游供應商向分銷商流動，資金流則從下游向供應商流動，信息流在整條供應鏈上是交互傳遞的。（見圖3-2）
物流
資金流
信息流
圖3-2 3PL與物流外包企業(yè)關系
第二節(jié) 物流外包相關管理理論
一、企業(yè)核心競爭力理論與企業(yè)物流外包
（一）企業(yè)核心競爭力理論
企業(yè)核心競爭力理論起源于企業(yè)能力理論，是在總結了管理實踐中的一系列困惑和突破了現(xiàn)代企業(yè)理論的局限性基礎上發(fā)展和完善起來的。現(xiàn)代企業(yè)理論認為，企業(yè)作為一種行政協(xié)調機制，或是一種契約組織，強調的都是交易過程中的各種“規(guī)則”，忽視了企業(yè)作為社會經(jīng)濟組織所具有的獨特的“生產(chǎn)者”特性。1990年，C.K.普拉哈拉德和G.哈墨(C.K. Prahalad and Gary Hamel，1990)在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《企業(yè)核心競力》一文中首次提出了核心競爭力的概念，他們指出，核心競爭力是一個組織中的累積性學識，特別是關于如何協(xié)調不同的生產(chǎn)技能和有機結合多種技術的學識。它是一個企業(yè)所具有的在本行業(yè)獨樹一幟的、難以復制和模仿的能力，可實現(xiàn)用戶看重的、高于竟爭對手的價值，可提供進入廣闊多樣市場的潛能，從而是長期利潤的源泉。
（二）核心競爭力理論與物流外包的關系
核心競爭力理論與企業(yè)物流外包的關系主要體現(xiàn)在以下幾個方面:
(1)核心競爭力理論是企業(yè)物流外包最重要的一個理論基礎。由于企業(yè)物流外包的本質在于保留其具備競爭優(yōu)勢的核心資源，而把其他資源借助于外部優(yōu)秀的專業(yè)化資源加以整合，從而達到優(yōu)化企業(yè)資源配置，實現(xiàn)企業(yè)自身的可持續(xù)發(fā)展。在大多數(shù)的制造企業(yè)和分銷企業(yè)中，物流資源通常不被他們視為自身的核心競爭力，因此通過將屬于非核心競爭力的物流功能弱化并外包給第三方物流服務企業(yè)，就可以把資源集中在企業(yè)的核心競爭力上，進而能夠獲取投資收益的最大化。
(2)正確識別和確定企業(yè)的核心競爭力是物流外包決策與實施的關鍵環(huán)節(jié)。如果在外包前不能正確了解企業(yè)核心競爭力的所在，不僅容易導致物流外包決策的失誤，達不到應有的外包效果，更有可能產(chǎn)生資源效率低下，喪失對整個物流功能的控制力。
(3)物流外包是企業(yè)培育和提升核心競爭力的有效手段。企業(yè)的資源總是有限的，在日趨激烈的競爭環(huán)境中，企業(yè)也日益感受到培育和提升核心競爭力對于自身生存和發(fā)展的重要性。事實證明，企業(yè)單靠自己的力量降低物流成本存在很大的難度。
盡管從20世紀70年代以來，企業(yè)在提高物流效率方面己經(jīng)取得了巨大的進展，但要取得更大的進展將付出更多努力，要想實現(xiàn)新的改善，企業(yè)不得不尋求其他途徑，物流外包就是一個重要手段。
總之，核心競爭力理論是企業(yè)物流外包的重要理論支撐。核心競爭力理論是企業(yè)物流外包戰(zhàn)略選擇的重要決策基礎和決策工具，而企業(yè)進行物流外包的本質則在于通過這個過程促進和提升本企業(yè)的核心競爭力，進而獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
二、交易費用理論與企業(yè)物流外包
（一）交易費用理論
交易費用理論是新制度經(jīng)濟學的一個重要組成部分?？扑?Coase，1937)是第一位將交易費用引入了經(jīng)濟分析的經(jīng)濟學家，隨后威廉姆森等人發(fā)展了交易費用理論，用制度比較分析方法研究經(jīng)濟組織制度，把交易作為分析的基本單位，找出區(qū)分不同交易的特征因素，最終達到交易費用最小化的目標。所謂交易費用，是指隨著交易行為的發(fā)生所產(chǎn)生的信息收集、談判、簽約、監(jiān)督實施和對策等各方面的費用，是完成一筆交易所付出的代價。交易費用是在人們認知方面的“有限理性”和由此產(chǎn)生的在追求目標時的機會主義行為傾向這兩個假設的基礎上，由若干個交易活動本身的影響供應鏈環(huán)境下企業(yè)物流外包運作體系研究因素共同作用而產(chǎn)生的。
（二）交易費用理論與物流外包的關系
交易費用的大小決定了企業(yè)選擇自己生產(chǎn)還是市場購買的經(jīng)營方式，那么將該理論應用于企業(yè)物流管理上，就要比較企業(yè)物流自營成本與外包成本孰高孰低，物流成本是指在空間位移含靜止過程中所消耗的各種勞動和物化勞動的貨幣表現(xiàn)，具體地說它是產(chǎn)品在實體運動過程中如包裝、裝卸、運輸、儲存、流通、加工等各個活動中所支出的人力、物力、財力的總和，企業(yè)若自行經(jīng)營物流活動就要投資建立完整的物流體系，并具有較強的物流成本計算與控制能力，正確全面的把握包括企業(yè)內外所發(fā)生的所有物流成本在內的企業(yè)整體物流成本，也就是說要計算物流成本必須以企業(yè)整體成本為對象，通過物流自營與外包的成本的比較就可以得出自己組織物流還是市場購買的結論。
交易費用理論為物流外包風險提供了一個合理解釋和分析框架。從交易過程與人的行為來看，企業(yè)物流長期穩(wěn)定的外包，可使搜尋交易對象的信息費用大為降低，但一旦合作關系破裂，外包可能導致交易費用成倍上升的風險，其具體表現(xiàn)在:（1）業(yè)務失控的代價。（2）機密外泄的代價。（3）轉換管理成本增加。一是監(jiān)察成本增加。二是協(xié)調成本增加。三是集成成木增加。
短期偶然性外包，會增加獲取和處理大量市場信息的費用以及談判、訂立合約的費用，同時交易活動存在的不確定性和復雜性以及人的機會主義傾向，也會引發(fā)履約風險，導致執(zhí)行合約的交易費用上升。另外，一次性的、暫時性的、短期性的外包物流業(yè)務關系往往是純服務交易關系，物流服務商會采用各種手段實現(xiàn)自己的效用最大化，比如，以運輸、倉儲資源緊缺抬高運輸儲存價格。
以上兩種理論為企業(yè)物流外包決策提供了很好的理論基礎，指導奶粉企業(yè)進行物流外包決策，避免物流外包風險。
三、企業(yè)物流外包優(yōu)勢及風險分析
（一）企業(yè)物流外包優(yōu)勢分析
企業(yè)的一切經(jīng)營活動都可歸結 為尋求取得競爭優(yōu)勢，以保障有成本上的優(yōu)勢，從而有利潤上的保障，物流外包也不例外。核心能力是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源和基礎，企業(yè)要在經(jīng)濟全球化大潮中立于不敗之地，最有效也是最關鍵的一點，即提升企業(yè)的核心能力，而物流外包不僅能在企業(yè)的轉型中發(fā)揮重要作用，而且能讓企業(yè)將主要精力集中于核心業(yè)務，增強企業(yè)的核心競爭能力，擴大經(jīng)營規(guī)模，開辟新的市場。具體而言，物流外包具有以下幾種優(yōu)勢:
(l)提高企業(yè)服務質量優(yōu)勢。對于大多數(shù)生產(chǎn)企業(yè)來說，物流屬于非核心業(yè)務，但是對于專業(yè)物流公司來講，物流業(yè)務是其核心業(yè)務，因而在組織企業(yè)的物流活動方面往往更有經(jīng)驗，更專業(yè)化。能提供靈活多樣的顧客服務，為顧客創(chuàng)造更大的價值。
(2)形成企業(yè)成本優(yōu)勢。在資源配置日趨全球化的背景下，將物流外包給資源和服務價格相對較便宜的企業(yè)，能直接降低企業(yè)的加工或制造成本，此外，物流外包有利于企業(yè)節(jié)省巨額的固定資產(chǎn)投資，減少由于資產(chǎn)專用性而導致的企業(yè)沉沒成本，改善企業(yè)的資本結構，有利于提高企業(yè)的資本周轉速度，從而提高資本回報率，降低企業(yè)的資產(chǎn)風險。
(3)強化企業(yè)核心力優(yōu)勢。當企業(yè)的核心業(yè)務迅猛發(fā)展時，需要企業(yè)的物流系統(tǒng)跟上核心業(yè)務發(fā)展的步伐。物流外包使企業(yè)可以集中有限的資源，專注于核心業(yè)務、培育核心競爭力，避免了全線出擊。
(4)分擔企業(yè)風險優(yōu)勢。企業(yè)可以通過物流外包分散由政府、經(jīng)濟、市場、財務等因素產(chǎn)生的風險。由于企業(yè)本身的資源、能力是有限的，通過資源外向配置，實現(xiàn)信息共享，與物流服務的提供商分擔風險，企業(yè)可以變得更有柔性，更能適應變化的外部環(huán)境。
(5)提高企業(yè)工作效率優(yōu)勢。企業(yè)借物流外包機會，簡化了企業(yè)業(yè)務流程改造難度，精簡了機構組織，提高了管理效率。企業(yè)重構需要花費企業(yè)很多時間以及產(chǎn)業(yè)內部之間缺乏有效的協(xié)作，很難進行物流的整合優(yōu)化，因而從整個物流過程來看，是支離破碎，缺乏效率的，而通過物流業(yè)務外包，企業(yè)把非特長的經(jīng)營活動交給其他企業(yè)完成，這使得傳統(tǒng)企業(yè)運作方式，在時間和流程上處于先后關系的有關職能和環(huán)節(jié)得到了改變，企業(yè)的各項活動在空間上是分布式的，但在時間上卻可以并行，這種并行的作業(yè)模式提高了企業(yè)的反應速度，有利于企業(yè)形成先動優(yōu)勢。
（二）企業(yè)物流外包風險分析
物流外包在降低物流成本，提高經(jīng)營績效方面確實給企業(yè)帶來成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢，但物流外包并非十全十美，它也存在著一定的風險，本來企業(yè)物流外包，是一種委托和的關系，是兩個主體，這之間存在必然上的信息不對稱和利益之間的博奕。所以只要有外包，就必然有風險。關鍵是如何來控制這個風險，使它最小化。下面將分析物流外包給企業(yè)帶來的一些常見風險。
(l)戰(zhàn)略風險
主要是指企業(yè)特別是中小企業(yè)對哪些是構成核心能力的要素，哪些屬于非核心的認識還十分有限，如果核心能力判定不當，將那些對整個企業(yè)業(yè)務的順利開展具有決定影響力的物流服務外包出去，企業(yè)即使在短期內獲得了降低物流成本等好處，但從長遠來看則喪失了企業(yè)生存優(yōu)勢。物流外包目的之一是將在于將非核心的物流服務外包出去，集中有限的資源培養(yǎng)企業(yè)核心能力，形成競爭優(yōu)勢。如果反之將給企業(yè)帶來戰(zhàn)略風險。
(2)市場風險
它主要來自第三方物流市場的不成熟，具體體現(xiàn)在:缺乏對產(chǎn)品、價格、服務方式以及服務水平的行業(yè)規(guī)范，尚未建設起完善的信用管理體系，第三方物流企業(yè)的誠信度比較低，與之相關的法律、法規(guī)也不完善，當物流外包中出現(xiàn)服務不能及時到位、質量無法保證等問題時，在追究外包商的責任方面缺乏合理的依據(jù)。
(3)交易風險
2005年，有74%的生產(chǎn)制造企業(yè)在尋求新的物流商，相比2004年的60%有較大上升。一方面是由于外包合作雙方信息的不對稱，第三方物流企業(yè)可能有意隱藏某些對自己不利的信息，以求在合作中獲取更大的收益，導致企業(yè)選擇第三方物流企業(yè)時發(fā)生逆向選擇;另一方面，企業(yè)自身缺少外包方面的管理人才，在制定外包合同條款、管理外包服務商、控制外包風險方面缺乏經(jīng)驗，以至于合作雙方義務和責任不明確，契約不完善，在物流運作中產(chǎn)生爭議和糾紛，以上兩方面原因形成企業(yè)物流外包交易風險。
(4)管理風險
主要指企業(yè)把物流業(yè)務外包給第三方物流供應商后，由于合作的雙方企業(yè)管理模式之間存在著差異，企業(yè)文化相互沖突，造成合作雙方溝通不暢，部門職責不明，企業(yè)業(yè)務流程滯后等風險。如果企業(yè)決策者不能正確對待企業(yè)間文化沖突，建立完善的第三方物流企業(yè)績效評估體系，最后可能導致企業(yè)物流運作系統(tǒng)崩潰，整個企業(yè)陷于癱瘓狀態(tài)。而且企業(yè)將物流外包后，不能直接控制物流職能，由于雙方信息不對稱和第三方物流企業(yè)的隱藏信息和隱匿行為，在合作過程中企業(yè)會發(fā)現(xiàn)自己逐漸處于劣勢，對第三方物流企業(yè)過分依賴，最終可能失去本企業(yè)物流運作的控制。
(5)財務風險
主要指企業(yè)在物流外包后由于多種因素而造成的投資回報的不確定性，包括物流支出費用增加、投資回報低于預期等風險。企業(yè)在尋找合適的物流提供商、談判、簽訂合同、管理和監(jiān)督服務水平的過程中付出了大量的時間和財力，這種隱含的交易成本的存在、運作成本的不透明以及利率浮動等，使得企業(yè)面臨著財務風險。調查結果顯示，2005年有59%的物流外包企業(yè)物流費用增長，一方面是因為物流量呈上升趨勢，另一方面就是因為隱含費用的增加。
(6)信用風險
2005年工商企業(yè)對第三方物流服務的滿意度僅為25%，不滿意度達到19%，第三方物流服務給企業(yè)信譽帶來了影響。當物流外包后，企業(yè)就不可能全面了解第三方物流企業(yè)的運作過程，也無法對外包的內容進行直接控制，信用風險指如果第三方物流企業(yè)提供的物流服務存在缺陷，或在經(jīng)營管理上出現(xiàn)問題，造成服務中止或延誤、服務不能保證完整、有效，降低客戶滿意度，削弱客戶和市場對企業(yè)的信心，使企業(yè)遭受誠信危機等風險。
第三節(jié) 奶粉企業(yè)物流外包管理現(xiàn)狀
一、奶粉企業(yè)物流的特點
近幾年來，奶粉行業(yè)企業(yè)為了在激烈的競爭中取得優(yōu)勢和發(fā)展，在產(chǎn)品品種、經(jīng)營策略和方式上不斷創(chuàng)新，以滿足市場需要，市場的競爭已從生產(chǎn)能力、爭取最終消費者的競爭轉向生產(chǎn)能力和流通能力，爭取零售終端的競爭。全球500強名列前位的許多企業(yè)在談及它們連年銷售利潤增長，成本下降的業(yè)績時，都會不約而同地歸功于其自身 擁有一套良好的銷售物流系統(tǒng)，并認為它對生產(chǎn)和銷售之間的有效配合起到了至關重要的協(xié)調和促進作用。
由于奶粉制造不具有很高的科技水平，產(chǎn)品口味和質量并沒有很大差異，銷售物流的不可控因素和變異性較之生產(chǎn)、采購物流而言要大許多，這主要源于客戶分布的不均勻性、空間遠近、時間隨意性等多種不確定客觀差異，由此，在對銷售物流標準化，可靠性的監(jiān)控和評估的審核、持續(xù)追蹤方面存在著一定的難度。由于奶粉企業(yè)行業(yè)競爭現(xiàn)狀，其物流也具備與此相適應的特點，具體如下:
(l)奶粉生產(chǎn)和庫存周期較短，需要迅速、及時補貨，對庫存配置、運輸配送以及渠道管理的要求很高，相應地對物流系統(tǒng)的集成化和信息處理能力的要求越來越高。
(2奶粉配送日趨呈現(xiàn)出小批量、多品種、高頻度的趨勢，對物流配送時間要求高。
(3)奶粉企業(yè)物流環(huán)節(jié)多且非常復雜，末端配送成本高，需要物流網(wǎng)絡強有力的支持，要求物流配送系統(tǒng)專業(yè)、穩(wěn)定并且成熟，且必須根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務流程的變化隨時調整的物流運作模式。
(4)各種促銷手段和廣告對于奶粉需求的影響較大，對物流高峰配送能力提出挑戰(zhàn)。
二、奶粉企業(yè)物流外包管理主要類型
企業(yè)的物流策略必須與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略一致，奶粉企業(yè)實施的物流模式及外包管理策略是企業(yè)物流戰(zhàn)略的重要組成部分，由于每個奶粉企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略有所不同，所以物流的配送模式和物流外包的方式也各不相同”。根據(jù)調查奶粉企業(yè)物流外包管理現(xiàn)狀。分析物流外包的方式主要有以下六種基本類型:
(1)物流業(yè)務完全外包
這是最徹底的外包形式，即企業(yè)關閉自已的物流系統(tǒng)或根本就不建設自己的物流系統(tǒng)，將所有的物流業(yè)務外包給第三方物流供應商。
(2)物流業(yè)務部分外包
即企業(yè)將物流業(yè)務分為兩部份，一類是可以自營的業(yè)務，一類是非自營業(yè)務，企業(yè)將非自營業(yè)務或者低效的自營業(yè)務外包給第三方物流供應商。
(3)物流系統(tǒng)接管
即企業(yè)將物流系統(tǒng)全部賣給或承包給第三方物流供應商，也叫物流社會化，而第三方物流供應商接管企業(yè)的物流系統(tǒng)并雇用原企業(yè)的員工。
(4)戰(zhàn)略聯(lián)盟式的物流外包
即企業(yè)與第三方物流供應商或其他企業(yè)合資，企業(yè)保留物流設施的部分產(chǎn)權并在物流作業(yè)中保持參與。同時物流供應商提供部分資本和專業(yè)服務，企業(yè)也為合資者提供特色服務，達到資源共享的目的。
(5)物流系統(tǒng)剝離式的物流外包
是指企業(yè)將物流部分分離出去，使其成為一個獨立的子公司，允許其承擔其他企業(yè)的物流業(yè)務。
(6)物流業(yè)務管理外包
該外包是指企業(yè)擁有物流設施的產(chǎn)權，將管理職能外包出去的一種外包方式。由于各個企業(yè)的經(jīng)營狀況及自身物流管理的水平有著很大的差異，同時由于企業(yè)的營銷策略和目標消費群體的不同，對物流服務的需求多樣性，使得企業(yè)實施的物流外包方式也不盡相同。這樣企業(yè)物流外包決策就成為企業(yè)的一項重要決策，必須慎重考慮。
現(xiàn)在奶粉行業(yè)的競爭己發(fā)展為不再是單個企業(yè)之間的競爭而是一條價值鏈與另一條價值鏈的競爭，作為同一條價值鏈中的系統(tǒng)成員其競爭的思維必須相應轉變。隨著奶粉企業(yè)銷售渠道的發(fā)展，發(fā)現(xiàn)以上物流外包方式不能滿足銷售拓展的需要，部分大的奶粉企業(yè)推出滿足渠道終端分銷的物流外包模式，將原經(jīng)銷商轉為渠道物流服務商。如特許經(jīng)銷商渠道物流服務商主要是服務外包合同中指定區(qū)域內特許經(jīng)銷商客戶的配送，由奶粉企業(yè)銷售人員拜訪經(jīng)銷商客戶取得訂單，通過INTER網(wǎng)通知物流服務商，物流服務商按訂單要求及時將貨物送達經(jīng)銷商客戶，并完成收款等服務工作。此種物流外包方式極大的提高了銷售渠道的拓展能力，值得其他奶粉企業(yè)借鑒。
三、存在的問題
企業(yè)實施物流外包是一個復雜的過程，應該考慮到企業(yè)自身的戰(zhàn)略、所處的競爭環(huán)境、企業(yè)狀況、外部的經(jīng)濟因素等。大多數(shù)企業(yè)往往傾向于擴大其外包業(yè)務數(shù)量，而忽視這些決策的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術的重要性，不恰當?shù)耐獍鼪Q策可能會削弱企業(yè)的核心競爭力甚至架空企業(yè)的權力。現(xiàn)在奶粉企業(yè)物流外包存在的主要問題如下:
(l)外包決策失誤
在雙方洽商物流外包合作協(xié)議時，物流服務提供者為了獲得物流業(yè)務、迎合購買方的物流需求，往往會夸大物流能力。由于部分奶粉企業(yè)缺乏有效的外包決策機制和外包商評價體系，導致外包決策失誤，嚴重損害奶粉企業(yè)形象，使企業(yè)市場份額下降。
(2)忽視外包過程監(jiān)控和管理，服務質量下降
奶粉企業(yè)將物流業(yè)務的外包后，隨著物流執(zhí)行主體的轉移，企業(yè)忽視了對服務的全過程進行全面的監(jiān)控和跟蹤管理，當物流服務商的服務能力存在缺陷或組織管理水平下降，出現(xiàn)交貨延遲、貨物缺損等現(xiàn)象時，最終影響了奶粉企業(yè)客戶的滿意度與忠誠度，使企業(yè)服務質量下降。
(3)奶粉企業(yè)自身缺少外包方面的管理人才
企業(yè)在制定外包合同條款、管理外包服務商、控制外包風險方面缺乏經(jīng)驗，以至于合作雙方義務和責任不明確，合同不完善，引起物流運作中爭議和糾紛。
(4)第三方物流市場不完全成熟
第三方物流企業(yè)的誠信度不高:與之相關的法律、法規(guī)也不完善，物流外包中時常出現(xiàn)服務不能及時到位、質量無法保證等問題。
(5)企業(yè)文化不同，協(xié)調困難，影響工作效率
由于奶粉企業(yè)與物流業(yè)務外包服務商之間，其企業(yè)管理模式之間存在著差異，其價值取向有所不同，在協(xié)商過程中有困難，業(yè)務流程溝通不暢，特別是在引起雙方較大的利益沖突時更是如此，影響企業(yè)工作效率。
(6)奶粉企業(yè)機密外泄
物流外包后，企業(yè)的很多信息勢必要讓物流服務商知曉。同時，企業(yè)的很多信息也是讓物流服務商來提供的，且這些信息范圍極廣。企業(yè)信息傳遞范圍的擴大，由于物流服務商的“不忠”而導致奶粉企業(yè)商業(yè)機密泄露。
(7)物流服務商過于單一
奶粉企業(yè)出于聯(lián)盟穩(wěn)定性與交易費用考慮選擇單一的物流外包商，往往造成外包物流出現(xiàn)獨家物流服務商包攬的現(xiàn)象，形成奶粉企業(yè)過于依賴物流服務商的局面。因而一旦物流服務商物流能力、服務地域和管理能力與現(xiàn)實要求有差距時，極有可能給奶粉企業(yè)帶來物流服務風險。
(8)信息溝通與反饋機制的不完善
奶粉企業(yè)與外包服務商之間沒有建立相應信息溝通渠道，信息溝通與反饋機制的不完善，缺乏一套合理的服務跟蹤程序與信息系統(tǒng)，難以確保外包順利實施。例如，缺乏對物流服務商的車輛滿足率、緊急訂車滿足率、準時率、顧客投訴率、貨物破損率、異常事件處理效果、運價隨市 調整狀況等做出統(tǒng)計。
第四章 奶粉企業(yè)物流外包管理決策方法及實例分析
第一節(jié) 奶粉企業(yè)物流外包策略研究
一、 奶粉企業(yè)物流外包動因
（一）基于核心競爭力的物流外包動因
一個企業(yè)如果能夠創(chuàng)造出公認的、獨特的和有價值的產(chǎn)品和服務，企業(yè)的核心能力是關鍵。企業(yè)物流外包的一個主要動力就是集中有限資源于其核心能力業(yè)務，而將非核心能力的部分業(yè)務外包給其他企業(yè)。
企業(yè)物流外包的核心競爭力解釋：相對于物流外包，物流自營可以看作是一種多元化戰(zhàn)略。但物流活動具有的能力層次越低，企業(yè)為了保持競爭力而進行調整和變革所需付出的努力也就越大。因此，成功的物流自營的條件是企業(yè)在物流市場上擁有核心能力。由于核心能力是長期的積累性學習和不可還原性投資的結果，因此，只有在物流活動具有高的能力層次時，才能大量運用原有的核心能力，而對少數(shù)不具備的核心能力業(yè)務必須通過不斷地培育和開發(fā)。這樣，物流自營的成本就會較低，投入產(chǎn)出周期較短，成功率高。當然，當企業(yè)物流業(yè)務具備的是劣勢能力甚至是能力缺失時，由于企業(yè)開發(fā)核心能力需要投入大量資源，而且能否開發(fā)出核心能力也非定數(shù)，這種沒有核心能力支持的物流自營開發(fā)周期長，成功率低，此時，物流外包才是最好的選擇。圖4-1為企業(yè)外包的核心競爭力分析過程，可為企業(yè)決定是否物流外包時提供參考。
核心附近的業(yè)務
遠離核心的業(yè)務
不能達到的業(yè)務
制造滲透程度
圖4-1 基于核心能力的外包解釋
因此，依據(jù)核心能力理論，只有物流業(yè)務具有較高的能力層次，具有可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，至少不應處于競爭劣勢時，企業(yè)才可選擇物流自營。否則，不管企業(yè)持有多少物流資源，只要物流業(yè)務處在較低的能力層次上，勉力自營物流業(yè)務反而會使自己成本增加，降低服務水平。因此，企業(yè)有必要將相關物流業(yè)務轉包給物流服務商，以便集中資源，繼續(xù)培育和發(fā)展自己的核心競爭力。
（二）基于競爭優(yōu)勢理論的物流外包動因
競爭優(yōu)勢理論：任何企業(yè)存在的價值就在于能夠獲得利潤，這是企業(yè)生存和發(fā)展的主要目的。企業(yè)生存和發(fā)展的動力主要基于競爭優(yōu)勢，而其本質就在成本管理優(yōu)勢。企業(yè)要想獲得競爭優(yōu)勢，就必須在成本管理上取得優(yōu)勢，這就是企業(yè)生存和發(fā)展的成本優(yōu)勢理論，其動力模型如圖4-2所示。
產(chǎn)生 產(chǎn)生
產(chǎn)生
圖4-2 企業(yè)生存與發(fā)展的動力鏈模型
二、企業(yè)物流外包動因的成本優(yōu)勢解釋
產(chǎn)業(yè)和學界一直努力尋找企業(yè)究竟如何確保競爭優(yōu)勢的答案。保持競爭優(yōu)勢的企業(yè)經(jīng)營一般有兩種形式:一是經(jīng)營整個產(chǎn)品價值鏈，形成大而全的經(jīng)營管理模式;二是只追求在一個產(chǎn)品的價值鏈中的局部環(huán)節(jié)保持競爭優(yōu)勢。第一種經(jīng)營模式相對于第二種的競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在它可相對確?？刂普麄€產(chǎn)品的價值鏈，從而減少交易成本，但它的機制容易僵化，容易提高管理成本(包括有形成本和機會成本)，特別是機會成本容易造成市場丟失，加大了投資風險，導致管理效率下降以及業(yè)務分散和核心競爭優(yōu)勢稀釋等效應。第二種經(jīng)營模式正好相反，管理成本較低，機制靈活，市場反應敏捷，能集中資源快速地形成拳頭產(chǎn)品，但它必然產(chǎn)生交易成本。其動力模型如圖4-3所示
是
否 動因
動因
圖4-3 企業(yè)物流外包動力模型
該模型簡化了企業(yè)經(jīng)營模式的選擇，通過比較管理成本和交易成本就可判斷其價值鏈上某個環(huán)節(jié)外包是否值得。如果交易成本較高，則企業(yè)管理職能就可覆蓋較多的價值鏈環(huán)節(jié)，甚至整個產(chǎn)品的價值鏈;反之，可減少管理職能甚至可能少到只有一個核心環(huán)節(jié)，而將其他的環(huán)節(jié)業(yè)務外包。物流業(yè)務外包就是它的一個重要表現(xiàn)形式，其根本出發(fā)點就在于要獲得成本比較優(yōu)勢，獲得更高的競爭力，這就是企業(yè)物流外包的動力所在。但當物流外包不能達到管理成本下降大于外包交易成本上升，就很難獲得更大的競爭優(yōu)勢，此時不宜外包。
總之，企業(yè)要想獲得、維持競爭優(yōu)勢，就必須集中精力于戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，加大對戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的投入，培養(yǎng)和加強其獨特技能和知識。但是，在企業(yè)各方面的資源都有限的情況下，加大對戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的投入，則必將相應減少對非戰(zhàn)略性環(huán)節(jié)的投入，而外包正是解決企業(yè)非戰(zhàn)略性投入問題的有效途徑。其中，物流外包可使企業(yè)利用外部企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢而獲得廉價的高品質服務，減少物流設備投入，節(jié)省信息搜尋費用，提升物流服務能力，最終幫助企業(yè)節(jié)省資源用以增強和維持其競爭優(yōu)勢。
二、影響奶粉企業(yè)物流外包因素
在奶粉行業(yè)中，物流外包為什么能夠發(fā)展壯大，是哪些因素影響著物流外包的發(fā)展，是我們奶粉企業(yè)決策者必須了解的問題，它是我們進行物流外包決策依據(jù)之一，經(jīng)過分析研究，下文將從企業(yè)內外兩方面分析影響物流外包的因素。
(1)企業(yè)外部因素
物流市場的成熟度。它包括宏觀環(huán)境，如國家的法律法規(guī)政策，經(jīng)濟發(fā)展狀態(tài)，基礎設施，科學技術，人力資源，社會文化，市場經(jīng)濟化程度等,也包括競爭的環(huán)境，如物流市場的競爭性，物流服務提供商的能力和可獲得性，競爭對手的狀況，供應商和客戶等。物流市場越成熟，企業(yè)物流外包就越容易獲得成本上的優(yōu)勢，風險也更小些。
(2)企業(yè)內部因素
第一，奶粉企業(yè)對外包物流業(yè)務的控制能力。奶粉企業(yè)對外包物流業(yè)務的控能力越強，意味著風險就越小。這個能力也體現(xiàn)了奶粉企業(yè)對物流管理的能力，它需要相應的專門人才，好的溝通手段，好的監(jiān)控、預測制度和方法，要求奶粉企業(yè)對物流市場、產(chǎn)品市場、企業(yè)內外發(fā)展環(huán)境、物流服務提供商、供應商和各客戶都保持密切的聯(lián)系。
第二，奶粉企業(yè)中物流業(yè)務的重要性。物流業(yè)務對奶粉企業(yè)的發(fā)展越重要，當然就會越慎重外包。一般情況下奶粉企業(yè)會比較容易掌握好自己的核心業(yè)務，但是往往忽視了也許不是核心業(yè)務，但是是關鍵業(yè)務，它對奶粉企業(yè)的正常運轉及發(fā)展會產(chǎn)生重要的影響，也有的業(yè)務在當前也許并不重要，但是它有發(fā)展的潛力，隨著奶粉企業(yè)的發(fā)展它也可成為企業(yè)的發(fā)展核心，所以要注意用動態(tài)的發(fā)展的眼光方法來區(qū)分物流業(yè)務的重要性。
第三，奶粉企業(yè)內部物流管理的整合度。奶粉企業(yè)內部物流管理的整合度體現(xiàn)了企業(yè)物流管理能力和發(fā)展現(xiàn)狀。從前文的論述可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的物流業(yè)務無論是否外包，企業(yè)內部逐步利用網(wǎng)絡信息技術和其它現(xiàn)代化的科學技術來實現(xiàn)物流管理一體化是大勢所趨，形成集成管理效應，最大限度地挖掘企業(yè)內部能力，同時又可達到精 減機構，提高效率，節(jié)約成本的目的。另外物流業(yè)務外包要形成可觀的成本優(yōu)勢，并不是小范圍內的業(yè)務外包，否則將達不到獲得成本優(yōu)勢的目的，它必須是經(jīng)過整合了的物流業(yè)務外包，才能形成可觀的經(jīng)濟收益。而且只有進行了有效的內部整合，才可創(chuàng)造條件與外界實現(xiàn)有效的聯(lián)接。
三、奶粉企業(yè)物流外包管理決策方法
我們在進行奶粉企業(yè)物流外包決策時，必須要明白，企業(yè)的物流外包策略是企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的一個重要組成部分，但它必須服從服務于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。所以奶粉企業(yè)要想制定一個好物流外包管理策略，首先必須制定好一個好的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
根據(jù)上文奶粉企業(yè)物流外包動因分析，研究出奶粉企業(yè)物流外包的動力來源于可以取得更大管理成本優(yōu)勢，提升企業(yè)核心競爭力，從而獲得更多的競爭優(yōu)勢。下面將從提升企業(yè)核心能力和發(fā)揮企業(yè)成本優(yōu)勢兩方面研究奶粉企業(yè)物流外包決策。同時在決策中指出風險控制的必要性。形成物流外包管理策略的目標是最大限度地降低風險，獲得最大的競爭優(yōu)勢、成本優(yōu)勢。
企業(yè)在進行物流外包決策前，必須成立物流外包決策機構，外包決策機構由企業(yè)內部物流、營銷、財務、人力資源、生產(chǎn)制造等部門負責人、企業(yè)高層領導和聘請的企業(yè)外部專家組成。物流外包決策機構依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，從物流業(yè)務的重要性、內部物流整合度和企業(yè)對物流業(yè)務的控制能力三個維度研究評估出企業(yè)核心業(yè)務和關鍵業(yè)務，對物流外包決策的可行性和必要性進行分析，如果判斷是核心業(yè)務和關鍵業(yè)務則提出自營，否則考慮外包，在此基礎上，通過對第三方物流市場的調查，對物流外包決策合理性和有效性進行分析，通過比較自營的管理成本和外包的交易成本，進一步判斷是否自營或外包。如果管理成本小于交易成本，提出自營;如果管理成本大于交易成本，提出考慮外包。物流外包決策機構在決定物流外包前，除了考慮以上成本因素和核心能力兩方面外，必須對物流外包風險可控進行分析。如果外包風險不可控，提出自營;如果外包風險可控，由企業(yè)物流外包執(zhí)行機構實施物流外包，物流外包實施后，企業(yè)物流外包執(zhí)行機構接著必須對物流外包執(zhí)行情況進行過程的控制，檢查物流外包是否達到外包預期的目標，如果外包的考核指標未達標或執(zhí)行外包將有潛在風險時，外包執(zhí)行機構應及時將有關信息反饋給企業(yè)物流外包決策機構，以便外包決機構重新評估外包決策的必要性和合理性。由此可見此物流外包決策模型是一個封閉的循環(huán)，它表明奶粉企業(yè)的物流決策是一個動態(tài)的過程，必要時根據(jù)執(zhí)行機構反饋的信息及時調整，使奶粉企業(yè)物流效率和優(yōu)勢時常保持最佳狀態(tài)。
圖 4-4 奶粉企業(yè)物流外包決策模型
四、奶粉企業(yè)物流外包管理決策
上文中管理決策方法可以幫助奶粉企業(yè)的決策物流是否需要外包、企業(yè)中哪些物流活動可以外包、何時外包的問題，本文物流外包管理策略將重點闡述奶粉企業(yè)如何實施和管理物流外包。本論文論述了物流外包的優(yōu)勢和風險和奶粉企業(yè)物流外包管理現(xiàn)狀和外包管理存在的問題。由此可見，物流外包是一把雙刃劍，企業(yè)實施物流外包戰(zhàn)略如運用得當，可以使企業(yè)降低物流成本，增強核心競爭能力。但如果運用不當，決策過于草率，企業(yè)將面臨第三方物流企業(yè)選擇不當、對物流服務提供商失去控制、失去行業(yè)競爭優(yōu)勢等戰(zhàn)略風險，這些潛在的風險如果變成現(xiàn)實，就會對企業(yè)造成致命的打擊。
因此，奶粉企業(yè)在選擇物流外包時必須謹慎，在考慮物流外包優(yōu)勢的同時也必須重視其潛在的風險，實際上，物流外包管理策略就是一個物流外包風險評估和物流外包風險規(guī)避的過程。根據(jù)上文的物流外包風險分析和物流企業(yè)外包中存在的問題，研究物流外包管理策略如下。
（一）奶粉企業(yè)物流外包戰(zhàn)略風險控制策略
（1）成立物流外包決策和執(zhí)行小組，確定目標體系，廣泛宣傳決策前首先應組成一個由物流、營銷、財務、人力資源、生產(chǎn)制造等部門的負責人以及企業(yè)高層領導和企業(yè)外聘專家形成的物流外包決策機構，并根據(jù)以上物流外包決策方法來指導企業(yè)物流外包。物流外包決策機構在企業(yè)內部對物流外包進行必要的宣傳溝通，更新理念，疏通廣大員工、管理者的心理障礙，變阻力為動力。物流業(yè)務的外包勢必會涉及到部分員工的現(xiàn)有利益，良好的溝通可以幫助了解這部分員工的真實想法，從而采取相應的措施，使由于采取物流外包而引起的企業(yè)震蕩減低到最少程度。
（2）設立動態(tài)的外包風險管理機構，制定發(fā)生外包風險的應急措施在物流外包的風險管理中，首先要遵循客觀規(guī)律，做好外包前的工作。但是，正如前文所講物流外包必然伴隨著一定的風險，所以物流外包的奶粉企業(yè)要對風險事件的發(fā)生有充分的準備，提早預測各種風險的損失程度，制訂應變措施和應對風險事件的工作流程，將損失有效地控制在企業(yè)自身可接受的范圍內。在風險事件出現(xiàn)后，要運用各種風險控制工具，對損失后果及時進行補償，促使其盡快恢復，使企業(yè)免遭滅頂之災。
（二）奶粉企業(yè)物流外包管理風險控制策略
（1）建立好奶粉企業(yè)的內外信息交流平臺
在企業(yè)準備外包物流業(yè)務時，首要的技術要求的就是要建立一個滿足內外信息交流的信息平臺。可以說，沒有信息技術的高速發(fā)展，就沒有物流業(yè)務外包的應運而生和普及。從根本上說，信息技術為物流外包的快速運行提供了必不可少的載體，特別是在電子商務環(huán)境下的物流業(yè)務，更加需要信息技術載體。所以，推行物流外包的前提是建立好自己和供應商之間的信息平臺，并不斷加快和推進信息技術的現(xiàn)代化，特別是要及時加入到互連網(wǎng)中，使自己成為全球產(chǎn)業(yè)信息網(wǎng)絡中人。只有這樣，才能為自己的物流外包創(chuàng)造必要條件，才能使企業(yè)的相關信息與物流服務商、客戶得以溝通和交流。
（2）進行必要的企業(yè)流程優(yōu)化和企業(yè)組織變革。
奶粉企業(yè)要進行物流外包，必將涉及到企業(yè)的生產(chǎn)流程優(yōu)化和集成的問題。正如前文所講首先它至少要理清順序，疏清關系，才能做到心中有數(shù)地外包，而且有的業(yè)務必須要進行調整。其實更重要的是企業(yè)要借物流外包的機會來達到企業(yè)的整體管理水平來個質的飛躍，提高物流管理能力和控制物流業(yè)務的能力。所以在物流業(yè)務外包之前，非常有必要從整體全局的角度來個流程改造，以達到最大戰(zhàn)略目的。物流戰(zhàn)略驅動了企業(yè)物流業(yè)務流程的重構，企業(yè)必須對企業(yè)間和企業(yè)內的物流業(yè)務流程進行再思考和徹底地再設計，以支持企業(yè)戰(zhàn)略 。
（三）奶粉企業(yè)物流外包市場風險和交易風險控制策略
（1）確定選擇第三方物流服務商的條件，正確選擇第三方物流服務商。
根據(jù)行業(yè)特點、奶粉企業(yè)發(fā)展的需要和物流服務市場發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢，確定對物流服務商重點考核目標，通過各種渠道搜集第三方物流商信息，對第三方物流商進行初選?；緱l件有:物流供應商具有必要的資源條件，如第蘭方物流商的物流滿足能力、品牌、網(wǎng)絡覆蓋率、服務商的聲譽、業(yè)務范圍、經(jīng)驗等;選擇物流服務商不應只考慮物流服務成本的協(xié)議成本，應該還要考慮物流服務商的綜合能力，和最終客戶滿意度。具體條件主要包括以下個方面:
①規(guī)劃能力:物流系統(tǒng)規(guī)劃、解決方案設計;
②物流網(wǎng)絡:合理分布的區(qū)域物流中心與城市配送中心;
③運輸能力:符合奶粉企業(yè)要求的運輸設備和人員;
④倉儲能力:進、存、出貨作業(yè)設施、設備和人員，包裝、收款、退貨處理等增值服務;
⑤管理和服務水平:標準業(yè)務流程和質量控制體系，員工培訓機制、績效評價體系和企業(yè)文化;
⑥是否能夠針對奶粉企業(yè)的現(xiàn)行業(yè)務提出專家級的并切實可行的物流解決方案;
⑦是否具有針對所提出的物流解決方案進行組織實施的經(jīng)驗和能力;
⑧是否能夠按照奶粉企業(yè)既定的目標，按步驟分階段提升業(yè)務水準;
⑨是否能夠通過網(wǎng)絡與奶粉企業(yè)和相關企業(yè)進行信息交換。
物流服務商的選擇步驟如下:
①從眾多有希望合作的物流服務商中縮小范圍，根據(jù)奶粉企業(yè)所需物流能力來初步確定物流服務商的選擇范圍;
②了解潛在物流服務商的基本情況與外包合作意向，并進行能力與資源的互補性測試
③通過對影響物流服務商選擇的關鍵決策因素，如時間、質量、成本、服務、技術先進性、后勤以及企業(yè)文化等進行分目標的討論，對潛在物流服務商進行單目標評價與測試。
④確定各個關鍵決策因素對物流服務供應商選擇的影響程度(用權重表示)，并結合單目標評價的結果，進行物流服務商選擇的多目標綜合評價，以得出最滿意的合作物流服務商。
（2）規(guī)范奶粉企業(yè)物流外包合同的簽訂與執(zhí)行管理。
規(guī)范外包合同的簽訂與執(zhí)行管理。合同是防范物流外包風險防范的關鍵環(huán)節(jié)之一，合同在外包過程中具有極其重要的制衡作用。因此在草擬合同、談判、直至簽署的這一階段，雙方之間反復的磋商是必不可少的。為規(guī)避風險，企業(yè)需要挑選最適合的人員來簽訂合同，談判小組應由物流主管牽頭，包括各種專家，如律師、公司財務顧問、風險管理人員等。在合同執(zhí)行階段，要確保在企業(yè)內部留有足夠的物流管理人員和風險管理人員依據(jù)外包合同對外包執(zhí)行狀況進行管理，不能過深地依賴物流服務商的專家或員工，陷入過分依賴物流商的風險。同時合同條款中還應包括約束與激勵機制，以最大限度降低物流外包的風險。
（3）建立物流外包服務商績效評價體系。
對物流商所提供的服務應該從時間、數(shù)量、質量、成本等方面做出明確、嚴格的規(guī)定，在制定這些標準時應該考慮奶粉企業(yè)的客觀要求，并將一開始的標準留有余地。物流外包的實施往往會給奶粉企業(yè)帶來外協(xié)方面的新職能和業(yè)務，從而形成一批專事于此的人員，對于這些人員的工作績效也要制訂相關的標準。對物流外包的績效評價標準應該適應企業(yè)總體戰(zhàn)略的需要，不斷更新。
（四）奶粉企業(yè)物流外包信用風險和財務風險控制策略
（1）建立對物流外包服務商監(jiān)控機制。
對物流外包服務商服務活動進行監(jiān)督和控制是物流外包順利實施的重要保證。監(jiān)督是定期檢查、觀察、收集資料，對照績效評價指標體系分析物流外包服務商運作是否符合雙方簽訂的合同條款。如果發(fā)現(xiàn)外包商偏離了預定的行為目標，就需要采取相應控制措施，使外包商重新回到正確的軌道上。通過對客戶的滿意度調查，了解外包服務商服務是否及時，服務質量、服務水平是否得到提高，防范信譽風險和財務風險。
（2）建立對物流外包服務商激勵機制。
激勵機制的建立可以通過奶粉企業(yè)和物流外包服務商簽訂合同的方式來規(guī)定奶粉企業(yè)和外包服務商雙方的權利和義務、產(chǎn)品的質量標準、訂單的執(zhí)行程序、貨款的支付、后續(xù)合同的續(xù)延等。同時，企業(yè)可通過價格激勵、商譽激勵、信息激勵、淘汰激勵等方式，促使物流外包服務商提高質量控制水平、供貨準時水平和供貨成本水平等，調動物流外包服務商的積極性，消除由于信息不對稱或敗德行為所造成的風險，實現(xiàn)雙贏的局面。
（3）正確認識和處理與物流外包服務商的關系。
與物流外包服務商合作是一個長期的過程，需注重合作關系管理，持續(xù)鞏固合作關系意味著供需雙方利益是共存的。良好的合作關系能使供需雙方受益，而任何一方的不良表現(xiàn)都會損害雙方的利益。因此供需雙方應樹立共贏觀念，使雙方合作朝健康方向展。雙方高層負責人定期接觸，交換意見，互通信息，建立高度信賴、相互提攜的密切合作關系。奶粉企業(yè)還可以組織團隊和物流外包服務商一起工作，并共同處理和管理所有與契約或協(xié)議相關的問題。當發(fā)現(xiàn)物流供應商不良表現(xiàn)和奶粉企業(yè)自身在配合和支持方面不足，可及時加以修正。雙方在合作中不斷加強交流，共同促進合作關系的發(fā)展。
第二節(jié) 實例分析
一、T企業(yè)概況
T企業(yè)創(chuàng)始于1992年，以嬰童業(yè)為主體，涉及嬰幼兒食品、用品生產(chǎn)、研發(fā)、銷售以及婦幼保健、健康產(chǎn)業(yè)等多個相關經(jīng)營領域，是一家致力于嬰童行業(yè)的專業(yè)化集團公司，目前總資產(chǎn)超過10億元，全國設有4個工廠，擁有員工13500人。根據(jù)各銷售區(qū)域市場成熟度和競爭態(tài)勢的不同，T企業(yè)在全國設有26個分公司，主要的銷售渠道有：KA、特許經(jīng)銷商、嬰童生活館等。主要的銷售方式為：
生產(chǎn)企業(yè) 分公司 特許經(jīng)銷商
生產(chǎn)企業(yè) 分公司 KA
生產(chǎn)企業(yè) 分公司 嬰童生活館
特許經(jīng)銷商
OEM企業(yè) 總倉 分公司 KA
嬰童生活館
圖4-5 T企業(yè)主要銷售渠道
二、應用SWOT分析T企業(yè)物流外包決策
T企業(yè)用17年時間成為中國嬰童行業(yè)的領軍品牌，銷售迅猛增長，且利潤在同行業(yè)中保持較高水平這些業(yè)績的取得除了市場銷售人員的努力及公司營銷
策略正確以外，與公司有一個快捷高效的物流管理系統(tǒng)密不可分。它的物流管理系統(tǒng)是如何配合銷售部門發(fā)展、及時滿足客戶的送貨要求?如何有效控制物流成本的經(jīng)驗，特別是物流外包管理策略，值得國內其他奶粉企業(yè)借鑒和研究。
隨著公司銷售發(fā)展和市場競爭的需要，公司市內銷售部門越來越重視對銷 售終端客戶的服務和控制，各渠道的終端客戶由于受經(jīng)營環(huán)境、房價等因素的影響，店鋪的規(guī)模和倉庫規(guī)模不可能無限擴大，同時由于消費者對奶粉貨齡要求高，這使得客戶訂貨向小批量、多品種轉變，而且送貨時間要求高。市外銷售部門銷售逐步從大城市向地、縣級城市滲透和拓展。由于地、縣級經(jīng)銷商銷售能力和資金限制，所以單次訂貨量小，而且，T企業(yè)經(jīng)常進行一些渠道促銷活動，促銷活動日銷量有時是平時日銷量的5倍，以上這些銷售政策，和T企業(yè)奶粉銷售特點，都給T企業(yè)物流配送提出來了挑戰(zhàn)。如何使T企業(yè)物流體系適應并促進銷售發(fā)展，成為T企業(yè)領導思考決策的問題。本人應用SWOT戰(zhàn)略分析模型，對T企業(yè)的內部優(yōu)劣勢和外部環(huán)境機會和威脅進行如下分析:
(1)T企業(yè)的優(yōu)勢：T企業(yè)生產(chǎn)銷售的是國內知名品牌奶粉;在中國已經(jīng)形成了完備的銷售網(wǎng)絡，對奶粉渠道客戶的拓展和維護有企業(yè)特有的營銷模式，在市場運作中已經(jīng)取得良好的效果;具有一定專有運輸設備和熟練物流工作人員。
(2)T企業(yè)的劣勢：隨著銷售的發(fā)展，企業(yè)自有運輸能力不能滿足銷售需求;物流沒有系統(tǒng)管理，更沒有長遠規(guī)劃，當時涉及采購、生產(chǎn)、成品總倉的物流屬生產(chǎn)部管理，涉及銷售的營業(yè)所倉庫和物流屬銷售部管理，涉及廢棄物的物流屬行政部管理;與同行業(yè)其他奶粉企業(yè)相比，公司物流成本比較高。
(3)T企業(yè)的機會：T企業(yè)所處的城市H市第三方物流市場發(fā)展良好，希望與T企業(yè)合作運輸配送的物流公司比較多;企業(yè)內部有一套成熟的ERP系統(tǒng)，可以支持企業(yè)物流外包后信息及時反饋和控制;公司領導層、銷售部門對企業(yè)實施物流外包是持支持態(tài)度。
(4)T企業(yè)的威脅：渠道客戶對送貨時間要高，如果未按規(guī)定時間送到，拒絕收貨或承擔違約的風險;新開拓的鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶，訂貨量低，自有車送貨成本高;對實施物流外包，T企業(yè)沒有經(jīng)驗，有物流外包風險、送貨服務質量下降風險、物流工作效率下降風險、物流商違約風險等。
根據(jù)以上SWOT分析，對策建議:
第一，明確物流部管理范圍和職責，將成品總倉物流、銷售營業(yè)所倉庫物流納入物流部管理，由于T企業(yè)原材料采購95%是供應商送貨上門，服務質量比較高，而且與生產(chǎn)部長期以來配合比較好，原材料的采購和保管現(xiàn)仍由生產(chǎn)部管理。
第二，對部分物流活動實施外包，考慮銷售網(wǎng)絡建設和市場銷售核心競爭力的需要，將省外對經(jīng)銷商的物流配送進行外包，對省內城市現(xiàn)代賣場渠道、嬰童生活館及特許經(jīng)銷商客戶由自有車輛配送。
第三節(jié) 企業(yè)實施物流外包管理的策略
一、 外包物流活動的決策
對物流外包活動進行分析，確定是否將非核心的物流業(yè)務外包，經(jīng)分析決策，省內的客戶安排企業(yè)自有車輛進行配送，將省外KA、特許經(jīng)銷商、生活館的客戶的配送進行物流外包，由各廠配送至各分公司。按核心能力理論分析，此項物流配送活動企業(yè)內部不具有競爭力，也不是企業(yè)所特有的，明顯判斷不是企業(yè)核心能力，而且這些物流活動只是根據(jù)企業(yè)訂單要求配送，訂單取得由企業(yè)銷售人員完成。分析認為此類物流配送是銷售執(zhí)行活動一個環(huán)節(jié)，對企業(yè)核心能力沒有重大影響，同時通過自有成本與外包成本比較，外包成本遠遠小于自營成本，所以企業(yè)物流外包決策小組同意以上物流外包。
二、物流外包的業(yè)務流程
移庫計劃
提交回單
通知調車 回單
發(fā)貨 簽收回單
發(fā)貨 回單 通知提貨
簽收回單
提貨
信息流
物流
圖4-6 物流中心發(fā)運及信息流程圖
第四節(jié) 物流外包服務商選擇
一、 物流外包服務商應具備的基本條件
1、具有獨立法人資格，正常運行三年以上，無重大不良信用。
2、具有實現(xiàn)大批量、多品種食品貨物的快速分揀、運輸車輛合理配置、科學的制定運輸規(guī)劃和運送路線并且將運輸?shù)呢浳锸孪冗M行配貨、配裝以形成配送活動的能力。
3、具有基本物流實踐和應用知識的敬業(yè)守信的干部員工隊伍，人員素質和行為規(guī)范具有一定的社會信譽。
4、具備物流信息管理系統(tǒng)，能夠提供運輸車輛在途跟蹤信息和發(fā)貨客戶地址的發(fā)貨量統(tǒng)計信息，能夠與我司進行流暢的信息溝通。
5、注冊資本在500萬元人民幣（包含500萬元）以上。
二、物流外包服務商的來源
①在T企業(yè)做過運輸且有合作意向的物流公司;
②物流部人員在同行尋找運輸配送服務質量較好的物流公司;
③應標的的物流公司。
三、外包服務商選擇確定方式
采用招標方式，招標流程圖見圖4-2 T企業(yè)物流外包執(zhí)行小組在招標前要現(xiàn)場查看外包服務商現(xiàn)在的服務水平，并審核外包服務商是否具備基本條件，并提報評估報告審核通過后，外包服務商才可納入物流招標范圍。實地考察項目見圖4-3
圖4-7 招標流程圖
表4-1 承運商實地考察評分表
四、《物流外包服務合同》審定和簽訂
《物流外包服務合同》由外包服務執(zhí)行小組擬定報外包決策小組討論確定，根據(jù)物流外包服務檢查信息反饋，每年需對《物流外包服務合同》修訂并完善一次。合同條款樹立合作雙贏理念，同時避免物流外包的風險，合同具體分為六部分，為了保證物流外包的服務質量，在簽訂《物流外包服務合同》同時簽訂《物流外包服務質量協(xié)議》，《物流外包服務協(xié)議》對外包服務工作流程及具體工作標準和要求做了詳細規(guī)范的表述，同時對違規(guī)的責任也做了明確的規(guī)定。
《物流外包服務合同》談判由物流部經(jīng)理負責。并在總經(jīng)理授權范圍內與物流外包服務商簽訂合同。
五、對物流外包服務商培訓及對《物流外包服務合同》執(zhí)行檢查和評估
《物流外包服務合同》簽訂后，T企業(yè)物流指定人員需對物流外包服務商本項目負責人進行培訓和交流，培訓合格后，方可根據(jù)合同進行物流外包工作。物流外包執(zhí)行過程中，T企業(yè)指定人員定期對物流外包服務情況進行檢查，聽取服務客戶的意見，及時反饋給物流服務商，對送貨完成率、送貨到達時間、運輸破損率等指標進行考核，每月檢查指標完成情況如達標，外包服務商可以獲得1000元至3000元獎勵，如全年完成達標，可以獲得直接續(xù)簽合同獎勵，免去評估和超標環(huán)節(jié)?？己藰藴室姳?-4。
表4-4 物流承運商考核表
六、企業(yè)實施物流外包重點控制環(huán)節(jié)分析
T企業(yè)根據(jù)以上策略實施物流外包后，提升了企業(yè)競爭力，取得了良好的成績，客戶反映送貨效率和送貨服務質量明顯提高，推進了銷售工作的發(fā)展，單箱物流費用下降了4%，節(jié)省一次性固定資產(chǎn)投資200萬元，本人在對T企業(yè)物流外包策 略進行研究時，分析T企業(yè)按以上物流外包策略實施物流外包過程中注重了以下重點控制環(huán)節(jié):
(1)物流外包工作范圍制定環(huán)節(jié)，工作范圍即對物流服務明細要求，它對運輸方式時間、服務費用等細節(jié)做出明確的規(guī)定，工作范圍的制定是物流外包最重要的一個環(huán)節(jié)。物流外包的失敗大多都歸結于工作范圍的不明確，起因歸結于合作雙方?jīng)]有花費相當?shù)臅r間和精力明確詳細地制訂工作范圍。T企業(yè)《物流外包服務合同》、《外包服務質量協(xié)議》條款嚴謹規(guī)范，外包工作范圍清晰，雙方責任明確。
(2)對物流外包服務及時跟蹤檢查環(huán)節(jié)，對物流外包服務商的服務和工作流程的檢查是保障物流外包成功關鍵，確保外包物流服務按照合同和服務質量協(xié)議的規(guī)定和要求執(zhí)行，T企業(yè)重視對此項工作，恰恰是物流外包成功的一個主要原因。
(3)外包定價環(huán)節(jié)，T企業(yè)外包服務定價合理，并將服務質量納入獎勵考核，使合作雙方利益趨向一致。以服務為導向，使物流外包服務商優(yōu)質、高效的滿足客戶的需求，提高服務質量。
(4)培訓和交流環(huán)節(jié)，在物流外包執(zhí)行過程中，T企業(yè)與物流服務商溝通協(xié)調順暢，信息傳遞及時，出現(xiàn)問題及時解決。
(5)物流信息系統(tǒng)環(huán)節(jié)，T企業(yè)ERP系統(tǒng)比較完善，數(shù)據(jù)傳遞快速準確。
第五章 總結和展望
第一節(jié) 總結
本文在理論分析與工作實踐經(jīng)驗總結相結合的基礎上，得出了以下觀點。
奶粉行業(yè)企業(yè)，由于奶粉生產(chǎn)不具有很高的科技水平，產(chǎn)品口味和質量并沒有很大差異，企業(yè)間單一的價格競爭使企業(yè)的利潤越來越少。而且當今奶粉市場競爭激烈、市場變化快，企業(yè)很難在所有業(yè)務上都保持競爭優(yōu)勢，他們必須要集中資源和精力于自己的核心能力的業(yè)務上，以保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢和生存發(fā)展。因此許多奶粉企業(yè)將物流外包作為企業(yè)的重要物流戰(zhàn)略。
物流外包既有降低成本、減少固定資產(chǎn)投資、強化企業(yè)核心競爭力等優(yōu)勢，但也有許多風險，如服務質量下降、溝通協(xié)調等隱形成本上升、工作效率下降、企業(yè)重要信息外泄等。因此物流外決策除了考慮加強企業(yè)核心能力和取得成本優(yōu)勢外，必須考慮物流外包風險因素，加強物流外包過程控制和管理，提出物流外包管理策略的目標是最大限度地降低風險，獲得最大的競爭優(yōu)勢、成本優(yōu)勢。
第二節(jié) 展望
本論文雖然對奶粉企業(yè)物流外包決策和管理中遇到的重要問題提出了基本的解決方法，如要不要外包物流、如何外包、外包什么、外包風險以及外包管理策略等問題。但是由于本人物流管理的理論水平和物流工作實踐經(jīng)驗有許多不足，而且研究的時間較短，部分奶粉企業(yè)對物流外包管理資料的保密，論文中存在有不足的地方，如量化管理策略應用不多，我希望本人在今后的學習和工作實踐不斷研究充實和完善，使奶粉企業(yè)物流外包管理策略更科學合理有效地為其他奶粉企業(yè)物流外包工作提供幫助。
【參考文獻】
[1]馮起.淺談中國嬰幼兒奶粉行業(yè)的市場格局[J].乳品與人類,2008，36（4）：9-11
[2] 萬志堅.物流基礎[M].廣東：廣東經(jīng)濟出版社，2005.
[3] 曾樣云.試論第三方物流合作風險防范.中國流通經(jīng)濟，2005(7):15.
[4] 馬士華，林勇，陳志樣.供應鏈管理.北京:機械工業(yè)出版社，2004.
[5] 王淑云，孟詳茹等.物流外包與管理. [M].哈爾濱:東北財經(jīng)大學出版社，2005.
[6] 敢守峰，物流管理新論.北京:北京科學出版社，2004.
[7] 高自有，孫會君.現(xiàn)代物流與交通運輸系統(tǒng).北京:人民交通出版社，2003.
[8]王槐林，劉明菲，物流管理學[J].武漢:武漢大學出版社， 2002.
[9] 許謹良等，企業(yè)風險管理[J].上海:上海財經(jīng)大學出版社， 2001.
[10] 陳佳貴，企業(yè)風險管理.廣東:廣東經(jīng)濟出版社，1999.
[11] 施虹，企業(yè)物流自營與外包問題決策研究.上海:上海海運學院企業(yè)管理，2002.
[12] 于波，物流外包與自營研究.北京:北京大學企業(yè)管理，2003.
[13] 張靜波，物流外包決策模型研究.杭州:浙江大學管理科學與工程，2002.
[14] 宋明哲，現(xiàn)代風險管理.北京:中國紡織出版社，2003.
[15] 美菲利普多特勒，營銷管理第10版.北京:中國人民大學出版社，2001.
[16] 曾祥云，對企業(yè)物流概念的再認識.中國物流，2003 (3).
[17] 劉聯(lián)輝，企業(yè)物流外包風險的經(jīng)濟學解析.中國流通經(jīng)濟，2006.
[18] 何濟川，從凱瑪特倒下的地方走過.企業(yè)家， 2002 (9).
[19] 楊金，王勇，考慮轉換成本的物流外包決策分析.商業(yè)經(jīng)濟與管理.2004.
[20] 鄭克俊，供應鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務外包及優(yōu)劣研究.軟科學，2002(10).
[21]于江，楊德禮，供應鏈管理模式下的企業(yè)外包設計研究.大連理工大學學報(社會科學版)， 2003 (6).
[22] 趙志江，于淑娟，業(yè)務外包與企業(yè)核心競爭力的培育.河北大學學報，2002.(0).
[23] 鄭克俊，供應鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務外包及優(yōu)劣研究.軟科學，2002(10).
[24] 劉志學，楊國軍，企業(yè)物流外包的風險分析與控制，統(tǒng)計與決策，2007(l).
[25] 郝皓，銷售物流企業(yè)營銷活動的實施者.中國物流與采購，2000(6):23-25.
[26] 劉小卉，第三方物流企業(yè)形成和發(fā)展的交易成本經(jīng)濟學分析.物流科技.2003(8):16-18.
[27]馮巧根.業(yè)務外包中的風險防范.中國流通經(jīng)濟.2002（7）:22-25
[28] 于江，企業(yè)外包物流的選擇與合作.財經(jīng)問題研究.2003(5):5一7
致謝
人力資源外包于二十世紀七、八十年代產(chǎn)生于西方發(fā)達國家,幾十年來發(fā)展十分迅速。中國人民大學勞動人事學院和中國人力資源外包網(wǎng)從2004年開始進行人力資源外包調查,調查結果表明,人力資源外包在我國雖然起步較晚,但也有了一定程度的發(fā)展,正在使用和準備使用人力資源外包的企業(yè)近兩年都超過了30%,愿意將部分人力資源管理職能外包出去的人力資源管理人員及公司總經(jīng)理助理以上人員更是高達85%左右。這意味著人力資源外包已經(jīng)成為我國企業(yè)解決人力資源管理問題的重要選擇,人力資源管理人員更有實施外包的強烈意愿,無疑是今后人力資源外包迅速發(fā)展的巨大推動力量。
一、人力資源外包的含義及優(yōu)勢
所謂人力資源外包,是指企業(yè)根據(jù)需要將某一項或幾項人力資源管理工作或職能外包出去,交由其他企業(yè)或組織進行管理, 以專注于人力資源的核心戰(zhàn)略性活動, 實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。通過人力資源外包企業(yè)可以提升人力資源部門在企業(yè)中的戰(zhàn)略地位,提高人力資源管理水平,保存優(yōu)秀的管理人才,降低經(jīng)營成本并改善經(jīng)營績效。
二、人力資源外包的風險
外包風險不僅影響外包效果,還有可能造成損失,對企業(yè)形成損害。
(一)外部環(huán)境造成的風險
目前,我國尚未建立較為完善的法律法規(guī)來規(guī)范人力資源服務機構及外包行業(yè)的運作。公司通常會遇到各種法律法規(guī)問題的困擾:與員工的勞動糾紛,收到勞動仲裁部門的訴訟函,因勞動年審、社會保障局檢查受到政府相關部門的警告、批評、罰款甚至法律訴訟等。在行業(yè)規(guī)則缺失的環(huán)境下,各種中介機構紛紛加入到外包領域中來,難以實現(xiàn)對外包主體和外包合作者之間的權利和義務的規(guī)范,使得外包服務的風險增大企業(yè)對外包服務質量和水平的理解存在較大差異,出現(xiàn)問題和糾紛時如何解決也沒有先例可以參照,使得人力資源外包缺乏安全保障。
(二)外包服務商選擇的風險
目前國內人力資源外包機構良莠不齊,人力資源外包市場的發(fā)育還不是很成熟完善,具體表現(xiàn)在為企業(yè)提供人力資源外包業(yè)務的服務商整體素質不高,提供的多是一些基礎工作。目前,開展人力資源外包服務的主要是一些人才中介機構,人才市場,而專業(yè)的有品牌影響力的人力資源服務機構較少。國內的人才服務機構發(fā)展突飛猛進,但是也帶來了負面影響,如黑中介層出不窮、從業(yè)人員素質參差不齊、專業(yè)化程度低等,加上一些機構的違規(guī)經(jīng)營、損害勞動者合法權益、推卸責任,對外包行業(yè)造成了惡劣的影響擾亂了正常的外包市場運營秩序,使服務商的誠信度大打折扣。
(三)內部員工流失的風險
員工是企業(yè)的特殊資源,是一種不可再生資源,也是企業(yè)最重要資源之一。人力資源管理外包作為一種對傳統(tǒng)人力資源管理模式的深刻變革 ,意味著會發(fā)生各種利益的再分配和員工崗位的變動,員工難免會有一定抵觸情緒,員工工作積極性下降。另外,企業(yè)的將人力資源職能外包出去后,可能會喪失對員工日常人力資源管理活動的控制,喪失與員工溝通和互動的某些途徑。
三、人力資源外包風險的規(guī)避措施
盡管在人力資源管理外包中存在著一定的風險,但是如果能夠在事前或事中采取一些靈活而有針對性的規(guī)避策略,無疑會降低企業(yè)的外包風險,從而達到真正發(fā)揮外包的優(yōu)勢?；谇拔膶ζ髽I(yè)人力資源外包潛在風險的分析,我們提出以下風險規(guī)避措施:
(一)強化環(huán)境風險分析
沒有良好的發(fā)展環(huán)境,任何事物的成長和發(fā)展就失去了保障。企業(yè)人力資源管理部門應當密切關注外部環(huán)境的發(fā)展變化,強化環(huán)境分析,及時關注相關法律、政策和行業(yè)發(fā)展的信息, 為人力資源外包爭取最為有利的條件。為此,政府及行政管理部門應當加快相關法律建設工作,建立健全相關的法律法規(guī);完善行業(yè)指導和規(guī)范,建立有效的部門監(jiān)管,加大管理力度,實現(xiàn)對外包服務商的資質認定、質量保證、服務定價、運營規(guī)范及相關問題的解決和處理程序等方面的有效管理,為人力資源外包提供發(fā)展的有利環(huán)境。
(二)人力資源職能風險控制
人力資源外包幫助企業(yè)建立更加完善的人力資源管理制度,促進人力資源管理從事務性向戰(zhàn)略性轉變,使人力資源部門從繁重的低層次、重復性的事務中“解脫”出來,專注于核心業(yè)務和重要的戰(zhàn)略性工作,從而提高組織的核心競爭力。因此,企業(yè)人力資源部門在開展外包工作時, 應當樹立風險意識,調整工作與管理流程,通過對崗位結構、人員配置、職責范圍的重新認定,在完善人力資源職能的基礎上,強化風險預警與控制,實現(xiàn)對外包的有效管理,真正實現(xiàn)人力資源部門職能的轉變。
(三)及時與企業(yè)員工進行心理溝通
讓全體員工了解企業(yè)進行外包目的和好處,對外包給企業(yè)帶來的相應變化進行詳細說明。由于將人力資源管理工作外包, 必然要有一部分員工被外包服務商所雇傭,而另一部分人面臨被解雇的危險,因此處置雇員不當而有可能引起人事糾紛。針對員工的顧慮和猜疑,企業(yè)管理層應做好充分的溝通,為其制定個性化的發(fā)展方案以幫助他們盡快勝任更有挑戰(zhàn)、更有意義的工作崗位;同時可以推薦精于該項業(yè)務的員工到承包該業(yè)務的外包服務公司,使本公司雇員通過承包合同轉為外包公司的雇員。
參考文獻:
[1]曲維鵬.人力資源外包的戰(zhàn)略思考[J].經(jīng)濟論壇,2005,(3).
隨著科學技術的飛速發(fā)展，經(jīng)濟越來越趨于全球化，市場需求趨于多樣化。企業(yè)的關鍵性資源正由資本轉變?yōu)樾畔ⅲR和創(chuàng)造力。技術方面的日新月異，知識更新的瞬息萬變，使得企業(yè)在提高效率、贏得競爭優(yōu)勢方面比以往面臨更大的壓力。許多大公司都在改變傳統(tǒng)的做法，將那些能夠由外部力量完成的事情，盡量交由他人去做，而自身僅專注于企業(yè)具有核心競爭力的功能和業(yè)務。這就是外包。
一、外包
外包主要指的是跨國公司等大型企業(yè)，甚至開始包括一些具有戰(zhàn)略眼光的中小企業(yè)，它們將整個生產(chǎn)活動進行價值鏈分解，主要致力于研究開發(fā)和市場營銷等價值增值較高的核心部分工作，而將附加值低的直接生產(chǎn)環(huán)節(jié)對外承包出去，以節(jié)約成本，提高效率并集中精力于自身核心競爭力的塑造與提高。從國際分工的角度來看，企業(yè)通過外包可以實現(xiàn)全球范圍內根據(jù)不同國家和地區(qū)的市場需要來配置資源、組織生產(chǎn)，使企業(yè)在不進行廠房和設各等綠地投資的情況下低成本地擴大生產(chǎn)能力，也使發(fā)達國家的企業(yè)在資本投入沒有增加的情況下將發(fā)展中國家的勞動力和廠房設備等資本投資擴大到自己的統(tǒng)一組織和調配之中，實現(xiàn)資源在全球范圍內的優(yōu)化配置?？梢哉f，外包已經(jīng)成為價值鏈上不可或缺的一環(huán)。但是，正如所有的事情都具有兩面性，企業(yè)外包對企業(yè)造成很多風險。外包不是一貼萬能藥，不管是對于發(fā)包企業(yè)還是承包企業(yè)，外包都存在很多潛在風險。
二、企業(yè)外包的風險
對于承包企業(yè)來說，外包的風險主要就是創(chuàng)新能辦的下降。而對于發(fā)包企業(yè)來說，風險主要有：
（一）控制力風險
企業(yè)將非核心業(yè)務外包，易使企業(yè)失去對于相應產(chǎn)品或服務的控制，給企業(yè)的正常生產(chǎn)帶來不確定性。K—Mart通過把大部分物流作業(yè)外包出去，短期內降低了公司的運營成本，卻喪失了對物流的控制，而使公司總成本大幅度上升，最終在與沃爾瑪?shù)母偁幹新鋽?。發(fā)包企業(yè)若選擇單一外包提供商，雖然交易成本低，但是易讓外包提供商處于壟斷地位，從而削弱發(fā)包方的控制力；若選擇多個外包提供商，包方可能因為利益沖突而產(chǎn)生內耗，從而惡化外包關系，增加外包管理成本。由于外包企業(yè)法人的有限理性(即主觀上追求理性，但客觀上只能有限地做到這一點)將造成兩個不可避免的結果：首先，既然理性是有限的，那么企業(yè)管理層在進行外包決策時就不可能面面俱到，保持超然的客觀性。企業(yè)可能受限于管理層的知識和個人背景，而做出一些不明智的決定。其次，契約的不完善性。企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境充滿了各種不確定性，企業(yè)不可能搜集到所有與外包契約安排相關的信息，更不可能預測未來可能發(fā)生的所有變化，從而無法在簽訂契約前把這些變化討論清楚，寫入契約條款中。契約的不確定性既增加了外包的事后成本，也在客觀上助長了承包商的機會主義行為。在選擇承包商階段，企業(yè)與承包商之間存在嚴重的信息不對稱，承包商可能出于私利，刻意隱瞞自己的信息，或刻意向企業(yè)提供虛假、歪曲的信息以謀取自身更大的利益。這種外包業(yè)務發(fā)生前出現(xiàn)的信息不對稱導致了逆向選擇問題，即企業(yè)可能放棄優(yōu)質的承包商而錯選較差的承包商，從而造成外包收益達不到企業(yè)預期的要求。
（二）安全性風險
企業(yè)外包使其他組織有可能接觸到一些敏感的企業(yè)信息和資料，造成商業(yè)機密的泄漏，增加了安全性風險。合作企業(yè)若不愿信息共享，則外包企業(yè)與供應商之間會產(chǎn)生信息溝通不暢、信息反饋滯后、信息失真等信息不對稱。但信息共享又會增加企業(yè)風險成本，企業(yè)可能會由于服務供應商的“不忠”而導致企業(yè)信息資源損失，核心技術及商業(yè)機密泄露，產(chǎn)生信息泄漏風險。尤其是在研發(fā)外包戰(zhàn)略中，隨著研發(fā)能力越來越強，技術開發(fā)利潤率萎縮，外包提供商很有可能獨立地開發(fā)產(chǎn)品，成為外包企業(yè)有力的競爭對手。同時，外包企業(yè)也有可能因日益依賴外包提供商的技術創(chuàng)新，而失去自己的創(chuàng)新動力。
（三）情緒資本方面的問題
其一，業(yè)務外包往往會影響企業(yè)的內部業(yè)務流程，需要企業(yè)的業(yè)務流程重組，這個過程很可能對職能部門的業(yè)務及員工的生存產(chǎn)生影響，如被外包的業(yè)務部門目前從事的工作很可能會被第三方所取代，一些員工可能被解雇，會給企業(yè)員工帶來威脅感。這種危機意識作為雙刃劍，既能促使員工加強學習，增強自身實力，卻又易使員工喪失對企業(yè)的信任感、歸屬感與責任感。企業(yè)決定將哪些業(yè)務外包以及如何外包，都會給員工帶來重大影響：一方面，不穩(wěn)定的狀態(tài)會影響員工的工作情緒，降低工作熱情，進而影響其對企業(yè)的貢獻度：另一方面，不安定的情緒會影響團隊合作，給人員管理帶來困難。因此可能遭到企業(yè)內部員工的抵制，從而對企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生負面影響，這對企業(yè)的管理者來說意味著一個非常大的風險。其二，就消費者而言，如果企業(yè)將過多的環(huán)節(jié)外包出去，會影響品牌在消費者心中的形象，使其對產(chǎn)品或服務的可靠性產(chǎn)生懷疑，降低了消費者對其的信任度與忠誠度，從而影響企業(yè)的市場占有率。
（四）文化融合方面的問題
在外包戰(zhàn)略尤其是全球外包戰(zhàn)略中，文化差異可能使企業(yè)間產(chǎn)生不必要的摩擦，影響工作效率，增大內耗。從權利分配角度看，企業(yè)文化分為四類：權利導向型文化、角色導向型文化、任務導向型文化與員工導向型文化。在外包過程中，發(fā)包方與承包方的企業(yè)文化以及社會文化背景不同，管理風格和行政制度也各不相同，各自的價值觀取向也不相同，合作企業(yè)之間的文化沖突隨處可見，會給文化整合帶來困難，增加避免文化沖突所需的管理成本。因此，在外包合作中，雙方企業(yè)合作的過程是兩種企業(yè)文化沖突，調整和適應的過程。
盡管外包的風險客觀存在，我們也不能因噎廢食，放棄外包這一個企業(yè)提升核心競爭力的好武器。企業(yè)只要在外包前的決策以及外包后的監(jiān)督中下足功夫，就可以降低風險。
三、外包風險的控制
要減少企業(yè)在業(yè)務外包戰(zhàn)略中的風險和損失，需要努力做到以下幾點：
首先，企業(yè)需要確定自己的核心業(yè)務。企業(yè)首先必須知道自己的核心業(yè)務是什么。外包的目的是為了能最大限度地集中資源和精力來發(fā)展核心專長，這就要求企業(yè)必須準確定位自身的核心能力。企業(yè)要對價值鏈上的各業(yè)務環(huán)節(jié)進行慎重評估，發(fā)現(xiàn)自身的薄弱和優(yōu)勢所在，還要與競爭對手相比較，了解其優(yōu)劣勢，真正做到知己知彼。然后把收集的信息由專業(yè)人士進行分析，篩選出企業(yè)需要外包的業(yè)務。核心業(yè)務關乎企業(yè)的核心競爭力，是不應該外包的。大量學者的研究表明，核心業(yè)務外包將導致創(chuàng)新能力的降低和來自供應商的競爭，從而導致企業(yè)績效的降低。這樣對企業(yè)是一種資源浪費，企業(yè)也不可能得到持續(xù)發(fā)展。對非核心業(yè)務而言，也不是所有的都可以外包，將來可能成為重要利潤來源的業(yè)務就不應該外包。IBM在20世紀80年代把操作系統(tǒng)和處理芯片外包給了微軟和Intel，造就了IT界的兩個巨人，而自己卻遭受了10年業(yè)績下滑的痛苦。這個例子就足以說明外包那些將來的利潤源，可能會導致企業(yè)將來利澗的下降甚至被競爭者淘汰出局。此外，企業(yè)如果忽視了本身核心能力的培育，那么則會失去未來的發(fā)展機會，發(fā)展核心競爭力應考慮兩個方面問題，即核心技術的發(fā)展和作為核心能力重要載體的人才培養(yǎng)與激勵問題。
其次，制定有效的契約，減少因為信息不對稱和道德風險引起的外部交易成本的增加。企業(yè)決定對業(yè)務進行外包后，需要對市場上的承包商進行充分調查，并制定契約。事前調查是企業(yè)所有后續(xù)活動的基礎。由于信息不對稱，企業(yè)需要了解承包商更多的信息。企業(yè)在調查成本和條件允許的情況下，可以聘請外部專家對承包商進行評估。信息調查的質量將影響整個外包業(yè)務的成敗。充分的調查之后，還要設定契約，契約作為外包雙方的主要約束條件，對外包合作的順利開展有著至關重要的作用。一個有效的契約設計可以幫助企業(yè)甄別高效承包商，并在一定程度上避免道德風險問題，促使承包商努力完成外包業(yè)務。外包與傳統(tǒng)縱向一體化的一個重要區(qū)別就是用協(xié)作合同來取代產(chǎn)權合一。因此外包合同的談判、訂立與實施是整個外包操作成敗的關鍵之一，需認真評估外部企業(yè)的履約信譽，嚴把合同關，謹防合同陷阱。在履約過程中，要加強對履約情況的監(jiān)督控制，做好過程跟蹤計劃，階段性評估計劃。不但如此，還要謹防承包企業(yè)的轉包。企業(yè)將非核心業(yè)務外包給外部企業(yè)，而外部企業(yè)又偷偷把業(yè)務外包出去，從中牟取中間差價。這種行為對企業(yè)來說是不利的，轉包會造成信息不明、泡沫膨脹、操作失控等不良影響。要防止這種現(xiàn)象的發(fā)生，必須要在協(xié)作合同內以書面的形式明確下來，并標注違約責任。
