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時間：2023-06-18 09:56:11
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0 引言
隨著我國市場經(jīng)濟的迅速發(fā)展和全球化進程的進一步加快，市場需求往往瞬息萬變，這也推動著企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)的變化，許多企業(yè)為了開拓新的利潤來源或者規(guī)避經(jīng)營單一所帶來的市場風險而進入到其他領(lǐng)域發(fā)展，這一經(jīng)營戰(zhàn)略可以稱為多元化發(fā)展戰(zhàn)略。多元化發(fā)展戰(zhàn)略當前在很多大型企業(yè)尤其是跨國公司得到了普遍的運用，是很多企業(yè)推動自身不斷發(fā)展壯大的經(jīng)營戰(zhàn)略之一。當前，國內(nèi)許多企業(yè)也開始嘗試進行多元化經(jīng)營，如海爾公司，并取得了非常不錯的效果。
對建筑企業(yè)而言，隨著建筑業(yè)競爭日益激烈，施工項目利潤也非常微薄，企業(yè)發(fā)展存在著困難，因此多元化經(jīng)營對建筑企業(yè)具有更重要的意義，建設(shè)部也將“經(jīng)營多元化”作為發(fā)展振興建筑業(yè)的基本方針。但事實上非常多企業(yè)多元化經(jīng)營未能夠取得預期的效果，很多建筑企業(yè)的多元化經(jīng)營往往是“利益投機”，缺乏長期的規(guī)劃，必然導致規(guī)模比較小，而且層次比較低，這種短期投機行為自然無法實現(xiàn)多元化經(jīng)營對企業(yè)發(fā)展帶來的強大推動力。
1 多元化發(fā)展戰(zhàn)略的類型
對多元化戰(zhàn)略的分類存在著好幾種方式，但比較主流的是按企業(yè)將要進入的領(lǐng)域與當前的經(jīng)營領(lǐng)域的相關(guān)程度劃分，按這種方式劃分的多元化戰(zhàn)略包括橫向多元化、縱向多元化以及混合多元化三種類型。
1.1 橫向多元化 橫向多元化是指企業(yè)在現(xiàn)有的技術(shù)基礎(chǔ)上開發(fā)新產(chǎn)品，新產(chǎn)品與現(xiàn)有技術(shù)具有協(xié)同關(guān)系。橫向多元化的特點是企業(yè)開發(fā)的新產(chǎn)品與原來的產(chǎn)品的基本用途會不一樣，但產(chǎn)品之間有較強的技術(shù)關(guān)聯(lián)性，即協(xié)同關(guān)系。如建筑企業(yè)進入建筑材料領(lǐng)域等。
1.2 垂直多元化 與橫向多元化相對應的是垂直多元化，垂直多元化按照發(fā)展方向的不同還劃分為前向一體化和后向一體化。其中前向一體化是企業(yè)沿著企業(yè)業(yè)務輸出的方向延伸發(fā)展，即發(fā)展企業(yè)業(yè)務價值鏈的下游。如建筑企業(yè)進入房地產(chǎn)業(yè)就是一個非常好的例子。與前向一體化相對應的是后向一體化，即企業(yè)沿著企業(yè)業(yè)務輸入的方向延伸發(fā)展，即發(fā)展企業(yè)業(yè)務價值鏈的上游。如建筑企業(yè)開辦預制構(gòu)件加工廠。
1.3 混合多元化 混合多元化也稱為無關(guān)聯(lián)多元化，是指企業(yè)進入與現(xiàn)有的產(chǎn)品、技術(shù)等毫無關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域，混合多元化經(jīng)營需要企業(yè)具有雄厚的實力，對于一般的建筑企業(yè)而言，不宜采用混合多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。
2 建筑企業(yè)多元化經(jīng)營的意義
2.1 提升企業(yè)盈利能力 建筑業(yè)屬于勞動力密集型產(chǎn)業(yè)，尤其對吸納農(nóng)村剩余勞動力的重要產(chǎn)業(yè)之一。但隨著建筑業(yè)的不斷發(fā)展，建筑企業(yè)數(shù)目眾多，行業(yè)競爭越來越激烈，而且當前招投標中采用經(jīng)評審的最低價中標的辦法，導致當前建筑業(yè)企業(yè)利潤率低下，對企業(yè)的長期發(fā)展造成不利的影響。因此，建筑企業(yè)采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，尋找與行業(yè)相關(guān)性比較強而利潤空間又比較大的投資機會，如進入目前發(fā)展勢頭良好的房地產(chǎn)業(yè)等產(chǎn)業(yè)，為企業(yè)找到新的利潤點，推動企業(yè)的長期健康發(fā)展。
2.2 降低企業(yè)金融風險 眾所周知，建設(shè)項目產(chǎn)品相比一般的工業(yè)產(chǎn)品而言，具有投入大、周期長的特點，尤其是大型的工程項目，甚至需要數(shù)以億計的資金和數(shù)年的建設(shè)，雖然建設(shè)項目的資金并不用建筑企業(yè)提供，但作為買方市場的建筑業(yè)，業(yè)主占據(jù)主導地位，因此建筑企業(yè)往往需要為項目進行墊資，這為建筑企業(yè)帶來了巨大的資金風險和時間風險。但如果企業(yè)采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略之后，資金的來源也必將多元化，企業(yè)的資金會更穩(wěn)定，使企業(yè)的金融風險得到有效的控制。如建筑企業(yè)若在房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展順利，可以為企業(yè)帶來豐厚的利潤，使企業(yè)主營業(yè)務得到巨大的資金支持，企業(yè)發(fā)展自然可期。 轉(zhuǎn)貼于
2.3 充分利用相關(guān)資源 國有建筑企業(yè)在進行工程項目建設(shè)的過程中也積累豐富的資源。一方面，經(jīng)過長期發(fā)展，企業(yè)項目機構(gòu)眾多，人力資源豐富;另一方面，在為各行各業(yè)的業(yè)主服務的同時，也與他們建立了良好的業(yè)務關(guān)系，而且在建設(shè)過程中，建筑企業(yè)往往還需要與政府相關(guān)部門、銀行等金融機構(gòu)保持良好的關(guān)系，這些都為企業(yè)進行多元化經(jīng)營打下了堅實的基礎(chǔ)，企業(yè)若采取多元化發(fā)展戰(zhàn)略，就可以有效利用這些資源，將資源效用最大化。
3 實施多元化經(jīng)營的途徑
3.1 改革企業(yè)制度，創(chuàng)新經(jīng)營機制 雖然我國目前已經(jīng)實行社會主義市場經(jīng)濟體制，但對于非常多的國有建筑企業(yè)來講，還殘留著計劃經(jīng)濟體制形成的市場條形分割的舊有思維，企業(yè)缺乏開拓思維，只考慮在本行業(yè)的生存和發(fā)展，排斥進入新的行業(yè)和市場。因此，國有建筑企業(yè)若要采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，首先需要從自身出發(fā)，為企業(yè)樹立多元化發(fā)展的理念，并對企業(yè)進行有效的改革，使之適應多元化經(jīng)營發(fā)展的需要。如對培養(yǎng)和引進人才時不能僅僅局限于傳統(tǒng)的行業(yè)以保持人才的多樣化。此外，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，建立一套完善的勞動用工、人事、分配、財務、市場營銷等制度體系，使企業(yè)建立起適應市場激烈競爭的激勵和約束機制，這樣國有建筑企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略才有基本保障。
3.2 以技術(shù)為先導，走產(chǎn)業(yè)化發(fā)展道路 當前已有不少國有建筑企業(yè)采用多元化發(fā)展戰(zhàn)略，但部分企業(yè)經(jīng)營過程中不但沒有為企業(yè)帶來可觀的利潤，反而對企業(yè)主營業(yè)務造成了負面影響?？偟膩砜?，許多建筑企業(yè)往往存在著過度依附主業(yè)發(fā)展的思路，造成了多元化發(fā)展道路越走越窄，最終又回歸單一產(chǎn)業(yè)經(jīng)營體制。因此，建筑企業(yè)在進行多元化經(jīng)營之前，首先需要進行充分的市場調(diào)研，并對企業(yè)本身進行可觀詳細的分析，以市場為先導，基于企業(yè)自身良好的技術(shù)條件，選擇具有良好發(fā)展遠景的領(lǐng)域發(fā)展。只有這樣，多元化經(jīng)營才能夠為企業(yè)的發(fā)展真正提供支持。
3.3 培育企業(yè)核心競爭力，多元化和主業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展 企業(yè)的核心能力是企業(yè)成長中最有力、最主要的驅(qū)動力。國有建筑企業(yè)在實施多元化經(jīng)營的過程中，必須堅持以主業(yè)為核心、多元化發(fā)展與主業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展的原則。因為多元化經(jīng)營也帶來了企業(yè)資金的投入和資源的大量分散，這也是許多規(guī)模一般的建筑企業(yè)貿(mào)然投入到其他行業(yè)而遭遇失敗的重要原因。因此，多元化經(jīng)營的核心仍然是主營產(chǎn)業(yè)，只有主業(yè)在本行業(yè)具備了競爭優(yōu)勢，企業(yè)才有可能擁有多元化經(jīng)營所要求的資源。而保證企業(yè)在行業(yè)的競爭優(yōu)勢就需要企業(yè)培育自己的核心競爭力，進而在依托自身的核心能力向上、下游及橫向產(chǎn)業(yè)滲透發(fā)展，等待時機成熟后，最終跨行業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。海爾就是著名的例子，海爾集團首先在白色家電行業(yè)具備了其他公司無法抗衡的核心競爭力，從而在行業(yè)內(nèi)建立起了巨大的競爭優(yōu)勢，在此基礎(chǔ)上，集團勇于開拓，積極進取，繼而向黑色家電、信息產(chǎn)業(yè)等行業(yè)發(fā)展并取得了巨大的成功，為現(xiàn)在的全球化經(jīng)營奠定了堅實的基礎(chǔ)。
4 結(jié)語
機遇總是與危機并存，企業(yè)在進行多元化經(jīng)營時需要注意產(chǎn)業(yè)選擇的層次性和關(guān)聯(lián)度、新產(chǎn)業(yè)的進入退出壁壘、人才的培養(yǎng)和引進等問題，要綜合考慮多元化經(jīng)營的風險，并采取切實可行的措施來規(guī)避和轉(zhuǎn)移潛在的風險，使企業(yè)能夠長期穩(wěn)定的發(fā)展。
參考文獻:
[1]黃漢，孫玉萍.多元化戰(zhàn)略的思考[J].重慶建筑大學學報，2002(5):110-111.
0 引言
隨著我國市場經(jīng)濟的迅速發(fā)展和全球化進程的進一步加快,市場需求往往瞬息萬變,這也推動著企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)的變化,許多企業(yè)為了開拓新的利潤來源或者規(guī)避經(jīng)營單一所帶來的市場風險而進入到其他領(lǐng)域發(fā)展,這一經(jīng)營戰(zhàn)略可以稱為多元化發(fā)展戰(zhàn)略。多元化發(fā)展戰(zhàn)略當前在很多大型企業(yè)尤其是跨國公司得到了普遍的運用,是很多企業(yè)推動自身不斷發(fā)展壯大的經(jīng)營戰(zhàn)略之一。當前,國內(nèi)許多企業(yè)也開始嘗試進行多元化經(jīng)營,如海爾公司,并取得了非常不錯的效果。
對建筑企業(yè)而言,隨著建筑業(yè)競爭日益激烈,施工項目利潤也非常微薄,企業(yè)發(fā)展存在著困難,因此多元化經(jīng)營對建筑企業(yè)具有更重要的意義,建設(shè)部也將“經(jīng)營多元化”作為發(fā)展振興建筑業(yè)的基本方針。但事實上非常多企業(yè)多元化經(jīng)營未能夠取得預期的效果,很多建筑企業(yè)的多元化經(jīng)營往往是“利益投機”,缺乏長期的規(guī)劃,必然導致規(guī)模比較小,而且層次比較低,這種短期投機行為自然無法實現(xiàn)多元化經(jīng)營對企業(yè)發(fā)展帶來的強大推動力。
1 多元化發(fā)展戰(zhàn)略的類型
對多元化戰(zhàn)略的分類存在著好幾種方式,但比較主流的是按企業(yè)將要進入的領(lǐng)域與當前的經(jīng)營領(lǐng)域的相關(guān)程度劃分,按這種方式劃分的多元化戰(zhàn)略包括橫向多元化、縱向多元化以及混合多元化三種類型。
1.1 橫向多元化 橫向多元化是指企業(yè)在現(xiàn)有的技術(shù)基礎(chǔ)上開發(fā)新產(chǎn)品,新產(chǎn)品與現(xiàn)有技術(shù)具有協(xié)同關(guān)系。橫向多元化的特點是企業(yè)開發(fā)的新產(chǎn)品與原來的產(chǎn)品的基本用途會不一樣,但產(chǎn)品之間有較強的技術(shù)關(guān)聯(lián)性,即協(xié)同關(guān)系。如建筑企業(yè)進入建筑材料領(lǐng)域等。
1.2 垂直多元化 與橫向多元化相對應的是垂直多元化,垂直多元化按照發(fā)展方向的不同還劃分為前向一體化和后向一體化。其中前向一體化是企業(yè)沿著企業(yè)業(yè)務輸出的方向延伸發(fā)展,即發(fā)展企業(yè)業(yè)務價值鏈的下游。如建筑企業(yè)進入房地產(chǎn)業(yè)就是一個非常好的例子。與前向一體化相對應的是后向一體化,即企業(yè)沿著企業(yè)業(yè)務輸入的方向延伸發(fā)展,即發(fā)展企業(yè)業(yè)務價值鏈的上游。如建筑企業(yè)開辦預制構(gòu)件加工廠。
1.3 混合多元化 混合多元化也稱為無關(guān)聯(lián)多元化,是指企業(yè)進入與現(xiàn)有的產(chǎn)品、技術(shù)等毫無關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域,混合多元化經(jīng)營需要企業(yè)具有雄厚的實力,對于一般的建筑企業(yè)而言,不宜采用混合多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。
2 建筑企業(yè)多元化經(jīng)營的意義
2.1 提升企業(yè)盈利能力 建筑業(yè)屬于勞動力密集型產(chǎn)業(yè),尤其對吸納農(nóng)村剩余勞動力的重要產(chǎn)業(yè)之一。但隨著建筑業(yè)的不斷發(fā)展,建筑企業(yè)數(shù)目眾多,行業(yè)競爭越來越激烈,而且當前招投標中采用經(jīng)評審的最低價中標的辦法,導致當前建筑業(yè)企業(yè)利潤率低下,對企業(yè)的長期發(fā)展造成不利的影響。因此,建筑企業(yè)采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略,尋找與行業(yè)相關(guān)性比較強而利潤空間又比較大的投資機會,如進入目前發(fā)展勢頭良好的房地產(chǎn)業(yè)等產(chǎn)業(yè),為企業(yè)找到新的利潤點,推動企業(yè)的長期健康發(fā)展。
2.2 降低企業(yè)金融風險 眾所周知,建設(shè)項目產(chǎn)品相比一般的工業(yè)產(chǎn)品而言,具有投入大、周期長的特點,尤其是大型的工程項目,甚至需要數(shù)以億計的資金和數(shù)年的建設(shè),雖然建設(shè)項目的資金并不用建筑企業(yè)提供,但作為買方市場的建筑業(yè),業(yè)主占據(jù)主導地位,因此建筑企業(yè)往往需要為項目進行墊資,這為建筑企業(yè)帶來了巨大的資金風險和時間風險。但如果企業(yè)采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略之后,資金的來源也必將多元化,企業(yè)的資金會更穩(wěn)定,使企業(yè)的金融風險得到有效的控制。如建筑企業(yè)若在房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展順利,可以為企業(yè)帶來豐厚的利潤,使企業(yè)主營業(yè)務得到巨大的資金支持,企業(yè)發(fā)展自然可期。
2.3 充分利用相關(guān)資源 國有建筑企業(yè)在進行工程項目建設(shè)的過程中也積累豐富的資源。一方面,經(jīng)過長期發(fā)展,企業(yè)項目機構(gòu)眾多,人力資源豐富;另一方面,在為各行各業(yè)的業(yè)主服務的同時,也與他們建立了良好的業(yè)務關(guān)系,而且在建設(shè)過程中,建筑企業(yè)往往還需要與政府相關(guān)部門、銀行等金融機構(gòu)保持良好的關(guān)系,這些都為企業(yè)進行多元化經(jīng)營打下了堅實的基礎(chǔ),企業(yè)若采取多元化發(fā)展戰(zhàn)略,就可以有效利用這些資源,將資源效用最大化。
3 實施多元化經(jīng)營的途徑
3.1 改革企業(yè)制度,創(chuàng)新經(jīng)營機制 雖然我國目前已經(jīng)實行社會主義市場經(jīng)濟體制,但對于非常多的國有建筑企業(yè)來講,還殘留著計劃經(jīng)濟體制形成的市場條形分割的舊有思維,企業(yè)缺乏開拓思維,只考慮在本行業(yè)的生存和發(fā)展,排斥進入新的行業(yè)和市場。因此,國有建筑企業(yè)若要采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略,首先需要從自身出發(fā),為企業(yè)樹立多元化發(fā)展的理念,并對企業(yè)進行有效的改革,使之適應多元化經(jīng)營發(fā)展的需要。如對培養(yǎng)和引進人才時不能僅僅局限于傳統(tǒng)的行業(yè)以保持人才的多樣化。此外,建立現(xiàn)代企業(yè)制度,建立一套完善的勞動用工、人事、分配、財務、市場營銷等制度體系,使企業(yè)建立起適應市場激烈競爭的激勵和約束機制,這樣國有建筑企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略才有基本保障。
3.2 以技術(shù)為先導,走產(chǎn)業(yè)化發(fā)展道路 當前已有不少國有建筑企業(yè)采用多元化發(fā)展戰(zhàn)略,但部分企業(yè)經(jīng)營過程中不但沒有為企業(yè)帶來可觀的利潤,反而對企業(yè)主營業(yè)務造成了負面影響。總的來看,許多建筑企業(yè)往往存在著過度依附主業(yè)發(fā)展的思路,造成了多元化發(fā)展道路越走越窄,最終又回歸單一產(chǎn)業(yè)經(jīng)營體制。因此,建筑企業(yè)在進行多元化經(jīng)營之前,首先需要進行充分的市場調(diào)研,并對企業(yè)本身進行可觀詳細的分析,以市場為先導,基于企業(yè)自身良好的技術(shù)條件,選擇具有良好發(fā)展遠景的領(lǐng)域發(fā)展。只有這樣,多元化經(jīng)營才能夠為企業(yè)的發(fā)展真正提供支持。
3.3 培育企業(yè)核心競爭力,多元化和主業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展 企業(yè)的核心能力是企業(yè)成長中最有力、最主要的驅(qū)動力。國有建筑企業(yè)在實施多元化經(jīng)營的過程中,必須堅持以主業(yè)為核心、多元化發(fā)展與主業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展的原則。因為多元化經(jīng)營也帶來了企業(yè)資金的投入和資源的大量分散,這也是許多規(guī)模一般的建筑企業(yè)貿(mào)然投入到其他行業(yè)而遭遇失敗的重要原因。因此,多元化經(jīng)營的核心仍然是主營產(chǎn)業(yè),只有主業(yè)在本行業(yè)具備了競爭優(yōu)勢,企業(yè)才有可能擁有多元化經(jīng)營所要求的資源。而保證企業(yè)在行業(yè)的競爭優(yōu)勢就需要企業(yè)培育自己的核心競爭力,進而在依托自身的核心能力向上、下游及橫向產(chǎn)業(yè)滲透發(fā)展,等待時機成熟后,最終跨行業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。海爾就是著名的例子,海爾集團首先在白色家電行業(yè)具備了其他公司無法抗衡的核心競爭力,從而在行業(yè)內(nèi)建立起了巨大的競爭優(yōu)勢,在此基礎(chǔ)上,集團勇于開拓,積極進取,繼而向黑色家電、信息產(chǎn)業(yè)等行業(yè)發(fā)展并取得了巨大的成功,為現(xiàn)在的全球化經(jīng)營奠定了堅實的基礎(chǔ)。
4 結(jié)語
機遇總是與危機并存,企業(yè)在進行多元化經(jīng)營時需要注意產(chǎn)業(yè)選擇的層次性和關(guān)聯(lián)度、新產(chǎn)業(yè)的進入退出壁壘、人才的培養(yǎng)和引進等問題,要綜合考慮多元化經(jīng)營的風險,并采取切實可行的措施來規(guī)避和轉(zhuǎn)移潛在的風險,使企業(yè)能夠長期穩(wěn)定的發(fā)展。
參考文獻:
[1]黃漢,孫玉萍.多元化戰(zhàn)略的思考[j].重慶建筑大學學報,2002(5):110-111.
建筑業(yè)企業(yè)競爭發(fā)展戰(zhàn)略是指面對市場激烈的競爭，企業(yè)所采取的直接抗衡競爭者挑戰(zhàn)，并在競爭中獲勝，求得長期持續(xù)發(fā)展的一種戰(zhàn)略。
一、當前國內(nèi)建筑企業(yè)戰(zhàn)略思維的失誤
當前各大建企公布的戰(zhàn)略十分相似，同質(zhì)化嚴重：一般都是強調(diào)要維持與穩(wěn)定主業(yè)，再搞多元化，搞房地產(chǎn)。戰(zhàn)略同質(zhì)化實際效果是這些企業(yè)沒有戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略最重要的作用是建立差異化和獨特的核心競爭力，找到客戶選擇你的理由。企業(yè)想做什么往往不是戰(zhàn)略，不做什么很可能就是好的戰(zhàn)略，從這個意義講，戰(zhàn)略就是放棄。戰(zhàn)略思維要從客戶和市場出發(fā)而不是從企業(yè)自身出發(fā)。你能做什么不重要，客戶將如何選擇很重要。中國大型建企戰(zhàn)略趨同導致市場無法選擇，從而將陷入更嚴重的惡性競爭。這不是在規(guī)避風險而是在加大企業(yè)風險。
很多建企因為近年的項目利潤空間不斷下降，房地產(chǎn)暴利誘惑難擋，轉(zhuǎn)移資源進行多元化，進入上下游行列多元化?？紤]的出發(fā)點就是為了規(guī)避當前的建筑主業(yè)虧損風險。以為建筑業(yè)薄利或虧損換用其他產(chǎn)業(yè)塊來補，這在邏輯上存在嚴重的缺陷。上下游產(chǎn)業(yè)鏈整合在企業(yè)一定階段是一種優(yōu)勢戰(zhàn)略，但是對大多數(shù)國內(nèi)建企來講時機尚未成熟，而規(guī)避風險作用更小。因此，當前中國建企的多元化戰(zhàn)略實質(zhì)，不是在規(guī)避主業(yè)風險而只是在逃避企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部變革的壓力和困難。戰(zhàn)略焦點失誤
大部分建企的戰(zhàn)略思維的焦點是在外部，而不是聚焦企業(yè)內(nèi)部找問題。對當前的經(jīng)營困境，希望政府采取措施提高標價。另一種主流方法，尋找行業(yè)外的暴利機會，哪里有暴利去哪里。這樣將焦點聚焦在政府救援和外部暴利機會的抓取是戰(zhàn)略上的典型機會主義，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的可持續(xù)無關(guān)，與企業(yè)的競爭力無關(guān)。
二、建筑企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略
1.競爭型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是以較低的生產(chǎn)經(jīng)營成本或費用獲勝，宗旨在于通過為企業(yè)建立低成本優(yōu)勢，從而謀求成本領(lǐng)先地位，應付企業(yè)面對的各種競爭力量。
（2）差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略核心是以施工經(jīng)營特色獲勝。即企業(yè)通過特色化經(jīng)營使企業(yè)的產(chǎn)品或服務成為行業(yè)內(nèi)獨一無二的，從而保證需求者樂意接受的特色產(chǎn)品或服務，為企業(yè)在行業(yè)內(nèi)建立起一個特殊的市場地位，有效地保護企業(yè)不受或少受以上威脅的沖擊，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營處于主動地位。
（3）集中戰(zhàn)略。集中戰(zhàn)略即企業(yè)通過集中其全部力量滿足一個特定的需求群體的方式，為自己建立防御威脅的體系。對于相對實力較弱的企業(yè)更適合采用此發(fā)展戰(zhàn)略。穩(wěn)定型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略又稱防御型戰(zhàn)略或維持型戰(zhàn)略，其特點是企業(yè)滿足于已有的經(jīng)濟成果，只追求與過去相同或相近的目標，今后每年取得的期望值只有稍微的增長或者基本相同，這種戰(zhàn)略的風險較小。
2.緊縮型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略也稱為退卻戰(zhàn)略，其核心是想辦法主動撤退，爭取平穩(wěn)渡過危機，伺機采取其他企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。緊縮型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分為3種類型，即轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略和清理戰(zhàn)略。
（1）轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略。是指企業(yè)雖然陷入危機境地，但還有挽救和值得挽救經(jīng)營事業(yè)所實施的一種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
（2）撤退戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略能保存企業(yè)實力，等到一有機會就可發(fā)動進攻。選擇撤退戰(zhàn)略的主要方法有：出賣部分資產(chǎn)，削減支出，削減廣告和促銷費用；加強庫存控制，削減一部分管理人員，撤退出一些市場目標，將企業(yè)經(jīng)營資源集中到企業(yè)的主導項目和核心市場上。撤退戰(zhàn)略包括放棄戰(zhàn)略和分離戰(zhàn)略。當企業(yè)遇到很大困難，預計難以通過轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)局面或當采用轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略失敗后，企業(yè)就應采用放棄戰(zhàn)略。
（3）清理戰(zhàn)略。又稱清算戰(zhàn)略，即企業(yè)由于無力清償債務，通過出售或轉(zhuǎn)讓企業(yè)的全部資產(chǎn)，以償還債務或停止全部經(jīng)營業(yè)務，而宣告業(yè)務生命結(jié)束的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。清理戰(zhàn)略分自動清理和強制清理戰(zhàn)略兩種，前者一般由股東決定，后者需要法律決定。清理戰(zhàn)略是所有戰(zhàn)略選擇中最為痛苦的決策，所以通常情況下是所有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略失敗時采用的一種戰(zhàn)略，在毫無希望再恢復正常經(jīng)營時，早期清理比被迫破產(chǎn)好。
三、培養(yǎng)建筑企業(yè)的核心競爭力
所謂核心競爭力，就是企業(yè)長期形成的，蘊涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的，企業(yè)獨具的，支撐企業(yè)過去、現(xiàn)在和未來的競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)在競爭環(huán)境中能夠長時間取得主動的核心能力。構(gòu)成建筑業(yè)企業(yè)核心競爭力的要素可歸納為3部分：市場營銷能力、項目管理能力和服務創(chuàng)新能力。市場營銷能力組成的具體要素是：深入理解和準確把握業(yè)主意圖的能力，即理解標書的能力；企業(yè)的信譽和品牌；服務的能力。項目管理能力包含了組合社會資源能力、技術(shù)創(chuàng)新能力、風險控制能力等。創(chuàng)新能力就是組合各種社會資源的能力，通過對已有資源的集成來實現(xiàn)。服務創(chuàng)新能力包含了制度安排、企業(yè)的文化和靈活并最大限度地接近市場的工作流程。硬件環(huán)境容易被模仿，而企業(yè)的制度安排、企業(yè)文化等“軟件”是難以簡單復制的，因此成為企業(yè)競爭力的不可分割的組成部分。服務創(chuàng)新能力還意味著通過靈活的工作流程，保證迅速轉(zhuǎn)型以開發(fā)新的市場。
1.勇于接受同行業(yè)的挑戰(zhàn)。
在建筑市場上，建筑工程施工項目的多少決定著市場競爭程度的大小，也決定著投標企業(yè)中標率的高低，同時決定著承包價格的高低。作為建筑施工企業(yè)，面對眾多的競爭對手，從心理上要樹立敢于戰(zhàn)勝對手取得勝利的信心。要樹立志在必得的信心和勇氣。有敢于打大仗的信心，也要有敢于接受失敗的勇氣和精神。
2.人才是企業(yè)發(fā)展的決定因素。
企業(yè)的發(fā)展離不開人才的作用，人才的培養(yǎng)是企業(yè)發(fā)展壯大的根本保障。在人才的培養(yǎng)上，形成階梯狀的人才梯隊；在配置上形成部門間的側(cè)重安排，做到“人盡其才，才為我用”。企業(yè)經(jīng)營部門的人員配置應該是最強的。對強與弱檢驗的標準應該是能夠適應當前和今后企業(yè)生存發(fā)展的需要。所謂強與弱，筆者認為主要是指人員專業(yè)配備合理，既有建筑經(jīng)濟方面的人才、又有工程施工方面的人才；既有土建工程的人才，又有其他專業(yè)的人才。經(jīng)營人員需要的知識是多方面的，即與建設(shè)工程相關(guān)的法律法規(guī)、行業(yè)管理規(guī)定、市場經(jīng)營、社會公共關(guān)系、心理學、計算機應用、建筑經(jīng)濟、工程施工技術(shù)、質(zhì)量管理規(guī)定等等。面對知識信息飛速發(fā)展的今天，時代要求我們要不斷學習掌握新的知識，促使我們適應市場經(jīng)濟發(fā)展的需要。完善管理經(jīng)營理念
（1）全面搜集信息。當今世界是信息時代，我們要善于收集信息、甄別信息的真?zhèn)?。在瞬息萬變的市場面前，要有處變不驚和隨時應變的能力。而掌握的信息越多，企業(yè)的決策就越準確，企業(yè)的應對就越快速。因此，樹立信息時代的正確經(jīng)營觀對企業(yè)的發(fā)展起至關(guān)重要的作用。
（2）及時把握機遇。及時發(fā)現(xiàn)工程發(fā)包的信息來源、及時報名參加投標活動、及時利用一切條件宣傳自己企業(yè)的實力形象、及時總結(jié)自己的以及別人的中標和參與開標活動的資料，從中找出可以借鑒的東西，不能放過一切可以利用的機遇。
（3）學會利用計算機應用技術(shù)，掌握數(shù)據(jù)庫的一般知識、預測分析的一般方法、電子信息搜集傳輸打印的應用技巧和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)運用。在管理上運用計算機技術(shù)分析收集的信息，整合各部門的資源，提高效率和準確率以達到最佳狀態(tài)。
（4）在實際經(jīng)營活動中，要善于學習。加入WTO后，全新的經(jīng)營理念、不同的價值觀念對人的沖擊，陌生的競爭環(huán)境和企業(yè)經(jīng)營管理方式接踵而至，要求企業(yè)要善于學習、消化新的知識，才能適應全新的環(huán)境要求。要求企業(yè)在經(jīng)營過程中善于及時總結(jié)經(jīng)營經(jīng)驗，學習和掌握一般經(jīng)營預測、決策、控制的方法。
3.加強企業(yè)文化建設(shè)決定著一個企業(yè)的內(nèi)涵和發(fā)展?jié)摿?。在市場國際化的未來，大企業(yè)之間的競爭必然是理念之爭、品牌之爭。建筑企業(yè)品牌不只是一群產(chǎn)品，而是企業(yè)的精良管理、技術(shù)創(chuàng)新，是企業(yè)的競爭實力，企業(yè)在市場上的公眾認同形象。由于加入WTO之后，要與國際老牌勁旅在世界市場上比高低，企業(yè)必須牢固樹立“誠信為本”和“追求效益最大化”的經(jīng)營理念，并將之轉(zhuǎn)化為企業(yè)文化，轉(zhuǎn)化為商機，堅定不移地走品牌發(fā)展之路。
總之，企業(yè)的生存發(fā)展不是一朝一夕之事，而環(huán)境的變化也不是一成不變的。在復雜的環(huán)境中，建筑企業(yè)需要不斷地分析環(huán)境的變化，認清形勢、認清自己，及時地把握機會，彌補不足，適應市場的變化，進行合理的變革，才能不斷增強實力，把握未來。
2、國家在建筑設(shè)計領(lǐng)域體制創(chuàng)新中所發(fā)揮的效能
我國的大部分建筑設(shè)計單位均屬于國營性質(zhì)，所以，國家行業(yè)管理部門在建筑設(shè)計行業(yè)改革前期應該發(fā)揮助推器的功能。倘若不存在國家行業(yè)主管部門給其編制出體制改革的相關(guān)政策，那么，建筑設(shè)計領(lǐng)域的體制創(chuàng)新就沒有基礎(chǔ)性政策支撐，其將會艱難前行。然而，由于所有國有經(jīng)營單位的體制改革均要應對很難處理的國營資產(chǎn)轉(zhuǎn)購問題，政府和其下屬部門在市場體制中作為一個普通經(jīng)濟實體角色是有其本應當持資本和利益的，此種地位和角色的長久效力發(fā)揮，必將導致對國營資本科學、公正評價的難以實施。此項特征在兩千零一年前期的國有股份減持政策中即存在很明顯的體現(xiàn)。至今，包括經(jīng)濟學領(lǐng)域及管理領(lǐng)域在內(nèi)的所有專家學者都凝聚到了一個共同的觀點：企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)分配體制系導致我們國家國營單位運營效益持續(xù)下滑的根本癥結(jié)所在。沒有完整、高效的產(chǎn)權(quán)體制作為基礎(chǔ)，所有模式的改革和創(chuàng)新均不是在本質(zhì)上的徹底變革，只能算是形式上的走過場，甚至還可能延誤改革上的絕好機會。實施產(chǎn)權(quán)體制變革一定要把原來的國營資本賣予本企業(yè)的管理者或感興趣的外部經(jīng)營者，將本經(jīng)營單位的收益及投資者的權(quán)利和義務形成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟實體。
3、產(chǎn)權(quán)體制變革及組織模式構(gòu)建
建筑行業(yè)產(chǎn)權(quán)模式變革與組織構(gòu)架建立是緊密而不可分的。建筑設(shè)計企業(yè)，作為一個業(yè)務含金量高、知識支撐性強的科技企業(yè)，它的產(chǎn)權(quán)構(gòu)架和組織模式類型是比較豐富的，其產(chǎn)權(quán)構(gòu)架的確定亦就注定了它的組織模式及個性特征的建立。所以，我們不能受體制變革后組織構(gòu)架具體表現(xiàn)形態(tài)的約束，不管其以公司模式組建，還是合營形式或是別的構(gòu)建模式，只需其做到產(chǎn)權(quán)分明的單獨經(jīng)濟運營即已完整實現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)體制改革過程。在國營建筑設(shè)計經(jīng)營實體的產(chǎn)權(quán)變革過程中，其所擁有國家資產(chǎn)的評估定價過程要遵循如下規(guī)則：（1）市場規(guī)則，在同樣情況下，單位內(nèi)部職工具有從優(yōu)的購買權(quán)利；（2）在不存在既定規(guī)則的條件下，要實施協(xié)商、約定處理過程，盡力達到雙贏的目的，在本單位員工短時間實現(xiàn)不了購買下全部資產(chǎn)時，也允許運用租售的形式；（3）資源規(guī)則，購買產(chǎn)權(quán)過程必須是自覺愿意的行為表現(xiàn)，而且投資者必須獲得相應股東的權(quán)利及義務；（4）股東的權(quán)利和義務必須符合統(tǒng)一的規(guī)則，經(jīng)營實體在更換法人代表之后，產(chǎn)權(quán)持有者享受本單位的全部產(chǎn)權(quán)且擔負依法經(jīng)營的職責和義務，行政部門享有接納國家資產(chǎn)拍賣金及征繳稅款的權(quán)利，而且在此基礎(chǔ)上擔負國家應給予的全部退休金、養(yǎng)老工資、基礎(chǔ)社會醫(yī)療保險金等福利政策的實施；（5）因為無形資產(chǎn)是屬于最難評定的，可通過依稅前收益按相應比例提支的辦法來實施，按利用十年期限完成的方式進行計算。
4、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的形成
企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略就是給企業(yè)指出一個明確的發(fā)展方向,具體到產(chǎn)權(quán)體制改革后的國內(nèi)建筑設(shè)計企業(yè)就是:如何在進入WTO之后的新的市場環(huán)境下,利用自己的優(yōu)勢,克服自身的弱勢,從而掌握市場的主動權(quán)以謀求企業(yè)的健康發(fā)展。
前言
改革開放以來，我國建筑產(chǎn)業(yè)作為國民經(jīng)濟重要的生產(chǎn)及消耗產(chǎn)業(yè)，在生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化與經(jīng)濟持續(xù)性增長、增加社會就業(yè)崗位特別是推動農(nóng)村勞動力轉(zhuǎn)移、促進城鄉(xiāng)科學化發(fā)展、增強人民群眾適應性居住等方面做出了突出貢獻。在中央大力倡導推動建筑行業(yè)發(fā)展的背景下，建筑行業(yè)得到迅速發(fā)展，根據(jù)我國統(tǒng)計部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，至2011年底我國建筑產(chǎn)業(yè)的整體份額連續(xù)二十年超過國民生產(chǎn)總值（gdp）的6%，儼然成為我國市場經(jīng)濟發(fā)展的重要支柱產(chǎn)業(yè)。然而我國建筑企業(yè)在成長過程中長期處于高能耗、低利潤的運行狀態(tài)，資本原始積累的周期不斷拉長，已經(jīng)嚴重影響了建筑產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展速度，怎樣對建筑企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展模式改革，實現(xiàn)建筑企業(yè)經(jīng)濟效益的持續(xù)性增長，是一項值得深入研究的課題。
1.現(xiàn)時代建筑企業(yè)現(xiàn)狀及前景
1.1企業(yè)負擔沉重，開支巨大
建筑企業(yè)屬于技術(shù)密集及勞動密集型企業(yè)，日常專業(yè)化施工設(shè)備、機械、儀器配備齊全，人員辦公及生活設(shè)施開支繁多，市場拓展及經(jīng)營費用不斷提高，加上較高的賦稅，使企業(yè)負擔不斷加重。且隨著國家宏觀調(diào)控政策的落實和建筑市場的規(guī)范要求，這些問題將日益突出。人工費的漲價、管理費的增加、建筑新規(guī)范新技術(shù)的推廣、市場競爭的加劇都將影響企業(yè)的生存和合理利潤的實現(xiàn)，所謂“一開門就欠賬”是建筑企業(yè)負責人常常感嘆的一句話。這些突出問題的糾結(jié)不是輕而易舉能得到解決的，它將伴隨著建筑企業(yè)成長和尋找出路。
1.2建筑市場環(huán)境艱苦，市場風險加大
近幾年，建筑行業(yè)的市場競爭非常激烈，基本上處于僧多粥少狀態(tài)，市場的高度開放、信息的無障礙傳遞、價格的公開透明，加上招標要求的提高，招標條件的不斷攀升，使有競爭力的專業(yè)化建筑企業(yè)之間展開了白熱化的競爭。企業(yè)為了生存和占領(lǐng)市場，不得不讓利和接受招標方苛刻的條件，很多應該由招標人承擔的風險轉(zhuǎn)嫁到建筑企業(yè)身上，比如：總價格包干、無簽證工程、設(shè)計變更增加不予調(diào)整合同價、不可抗力級別提高等。雖然市場競爭形勢的日益艱苦，但加速了建筑企業(yè)的成長和優(yōu)勝劣汰，無疑對市場大環(huán)境是支持和促進的。
1.3管理模式制約企業(yè)發(fā)展速度
目前，民營建筑企業(yè)大多沿用傳統(tǒng)的家族式管理模式，高層及重要崗位集權(quán)明顯，企業(yè)內(nèi)部關(guān)系網(wǎng)交織、裙帶關(guān)系嚴重，分配不均衡，企業(yè)制度貫徹中存在不公允現(xiàn)象，日常管理人情大過制度，管理水平落后、操作疏漏多，這將從很大程度上降低了員工的工作熱情，加上獎懲制度形同虛設(shè)，干好干壞一個樣，使得一些有能力員工的工作積極主動性調(diào)動不起來，久而久之，容易形成做一天和尚撞一天鐘的局面，給企業(yè)造成潛在的浪費和危機。
2.現(xiàn)時代建筑企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略
2.1成本控制戰(zhàn)略
成本控制經(jīng)營戰(zhàn)略主要是通過科學的手段，合理配置各種資源，尋找市場性價比高的合作體一同經(jīng)營生產(chǎn)，實現(xiàn)費用與成本的經(jīng)濟節(jié)約及利益最大化，其目的是提高企業(yè)競爭力，使企業(yè)資本增值，為可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
2.2差異化戰(zhàn)略
建筑企業(yè)差異化經(jīng)營戰(zhàn)略主要是以形成專業(yè)施工特色和企業(yè)技術(shù)特色為核心，構(gòu)建本企業(yè)技術(shù)及經(jīng)濟專長，提供專、高、深、精的建筑技術(shù)服務予社會，提升企業(yè)在行業(yè)及市場的地位，從而有效抵抗市場競爭的風險，達到建筑企業(yè)在市場經(jīng)營活動中永立不敗。
2.3全方位管理戰(zhàn)略
全方位系統(tǒng)管理戰(zhàn)略主要是運用現(xiàn)代企業(yè)管理理論和方法，對人、材、機高消耗且勞動強度大、安全風險大的建筑企業(yè)從最基層深入管理，以保障企業(yè)健康良性運轉(zhuǎn)及做大做強。
3.實現(xiàn)現(xiàn)時代建筑企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的措施
3.1敢于正視建筑行業(yè)的競爭與挑戰(zhàn)
建筑企業(yè)承接施工項目的多少和中標價格的高低在某種程度上反映了市場競爭程度的高低，為此，建筑企業(yè)面對嚴峻的市場競爭環(huán)境要樹立必勝的信念，要有海納百川、自強不息的奮斗精神，要做
好勝不驕敗不餒的心理準備，在與強者的較量中壯大自己，不斷總結(jié)，不斷前行。
3.2創(chuàng)新企業(yè)經(jīng)營管理機制，開拓發(fā)展思路
眾所周知，凡是成功企業(yè)都具備規(guī)范的企業(yè)經(jīng)營管理制度，并且隨著時間的推移管理制度也在不斷優(yōu)化與創(chuàng)新，以保證制度的質(zhì)量和時效性。在日常的經(jīng)營管理活動中，現(xiàn)代專業(yè)化建筑企業(yè)要善于學習、總結(jié)與反饋，善于創(chuàng)新及引進先進的經(jīng)營理念與價值觀，并運用其解決問題和經(jīng)營管理企業(yè)，只有站在這樣的平臺上，才可以與先進并肩、與國際接軌。
3.3加強建筑企業(yè)內(nèi)部硬件和軟件的建設(shè)
資產(chǎn)、流動資金、機械設(shè)備等是建筑業(yè)的硬件實力，人脈、人才、技術(shù)力量、社會信譽等是建筑企業(yè)的軟件實力，企業(yè)應二者兼顧，共同發(fā)展。一些民營建筑企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)導者因有絕對的決策及控制權(quán)，在打造企業(yè)軟硬件方面舍得下功夫和花費用，購置國際上一流的施工設(shè)備、廣泛的國內(nèi)外學術(shù)技術(shù)研討交流、承接政府重點工程、網(wǎng)羅飽學之士及資深專業(yè)人才，創(chuàng)優(yōu)品名品、樹企業(yè)形象，在成就企業(yè)與人才的同時促進了技術(shù)的進步和發(fā)展，經(jīng)濟效益和社會效益空前巨大。
3.4加強建筑企業(yè)管理團隊建設(shè)
隨著建筑企業(yè)由勞動密集型向技術(shù)密集型的轉(zhuǎn)變，建筑企業(yè)對高素質(zhì)、高技能的復合型人才需求不斷增加。對此建筑施工企業(yè)要健全團隊培養(yǎng)機制，將技能培訓、團隊協(xié)作作為員工福利，積極發(fā)揮“傳幫帶”的優(yōu)良傳統(tǒng)，根據(jù)承接的施工項目來構(gòu)建項目經(jīng)理部，直接向項目經(jīng)理授權(quán)，由項目經(jīng)理擔任該項目的第一責任人。其次，建筑企業(yè)要加強管理團隊的創(chuàng)新培訓，將一線的工作崗位作為教育培訓的主陣地。
3.5加強企業(yè)文化建設(shè)
建筑企業(yè)的文化建設(shè)往往決定著企業(yè)的發(fā)展方向與內(nèi)涵潛力，建筑企業(yè)之間的競爭必然從技術(shù)競爭轉(zhuǎn)化為品牌競爭、理念競爭。建筑企業(yè)的品牌并不是憑空捏造，是建筑企業(yè)在管理以及技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域的真實寫照，也是建筑企業(yè)在建筑行業(yè)競爭實力以及公眾形象的反映，建筑企業(yè)應當樹立“立足誠信”、“效益最大化”的企業(yè)理念，并將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)商機，從而走上品牌發(fā)展的成功之路。
結(jié)束語：
總之，隨著建筑行業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭必然會更加激烈，對此建筑企業(yè)做好技術(shù)升級準備，加強企業(yè)軟硬件建設(shè)，提高施工企業(yè)的生產(chǎn)效率，在創(chuàng)造優(yōu)良建筑工程項目的同時打造自己的企業(yè)品牌，堅持技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，建立以建筑企業(yè)為核心專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略體系，并制定科學合理的措施，增加在創(chuàng)新技術(shù)方面的資金投人，更好地建立企業(yè)經(jīng)營管理機制，實現(xiàn)經(jīng)濟效益快速增長。
參考文獻
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引言
中國經(jīng)濟的發(fā)展與繁榮一定程度上推動了建筑企業(yè)經(jīng)營管理內(nèi)外環(huán)境的不斷完善，尤其是在外部環(huán)境不穩(wěn)定因素逐漸增加的條件下，內(nèi)部管理對建筑企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展將起到重要作用。建筑企業(yè)要想在變化復雜和充滿競爭的環(huán)境中取得競爭優(yōu)勢，就要及時將眼光轉(zhuǎn)向長期目標，對建筑企業(yè)進行綜合的全局性決策和管理，制定科學合理的企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略。
1 建筑企業(yè)經(jīng)營管理模式風險
建筑企業(yè)的經(jīng)營管理模式與建筑行業(yè)及社會發(fā)展之間存在著密切聯(lián)系，建筑企業(yè)經(jīng)營管理模式落后將直接影響著其在整個建筑行業(yè)中的地位，隨之會出現(xiàn)各種經(jīng)營管理模式風險，而這些風險很可能就會危及到整個建筑企業(yè)的生存與發(fā)展。具體來講，建筑企業(yè)經(jīng)營管理模式風險主要體現(xiàn)在以下幾方面 ：一是投標風險，該風險包含了投標過程中的全部成本 ， 低價中標造成的建筑企業(yè)壓力 ， 該風險主要是由于建筑企業(yè)成本控制意識不強造成的，同時還會擾亂整個建筑市場競爭環(huán)境 ；二是財務風險，因為建筑企業(yè)承擔的建筑施工項目都需要投入較多的資金，而且回收的周期也比較長，這樣難免會出現(xiàn)資金不到位的情況，導致正常施工項目因此而不能正常運行。因此，建筑企業(yè)要提前避免資金問題造成的銀行利息負擔、壞賬風險等問題 ；三是合同履約風險，部分建筑施工合同存在著不公平現(xiàn)象，導致建筑企業(yè)在施工中墊資情況的出現(xiàn)，使得建筑企業(yè)承擔著較大的建筑負擔，極易出現(xiàn)建筑工程項目管理風險。
2 建筑企業(yè)經(jīng)營管理模式創(chuàng)新策略
基于上述關(guān)于建筑施工企業(yè)管理模式風險的分析，我們認為有必要加快建筑企業(yè)經(jīng)營管理模式的創(chuàng)新。尤其是在我國建筑市場競爭越來越激烈的條件下，建筑企業(yè)若想在競爭中取得優(yōu)勢，就必然要克服目前建筑企業(yè)經(jīng)營管理模式風險，僅僅抓住創(chuàng)新的契機，立足內(nèi)外環(huán)境，明確市場定位，揚長避短地制定出適合自身長期發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略。
2.1 建筑企業(yè)經(jīng)營管理思想創(chuàng)新
計劃經(jīng)濟體制下建筑企業(yè)單純生產(chǎn)的觀念已經(jīng)不能適應當前社會發(fā)展的實際需求，部分企業(yè)在這種思想觀念的束縛下，不積極改革創(chuàng)新，導致其在經(jīng)營管理中不能順應當前社會主義市場經(jīng)濟的客觀要求，經(jīng)濟效益明顯下降，企業(yè)缺乏發(fā)展后勁。因此，為能進一步滿足市場經(jīng)濟條件下對建筑施工企業(yè)提出的客觀要求，建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理模式要主動擺脫計劃經(jīng)濟體制的束縛，堅持以改革為發(fā)展，以市場為導向，以經(jīng)濟效益為中心加強自身成本意識、風險意識與效益意識，從管理思想上實現(xiàn)根本性的創(chuàng)新。
2.2 建筑企業(yè)經(jīng)營管理內(nèi)容創(chuàng)新
在社會主義市場經(jīng)濟環(huán)境下，建筑企業(yè)經(jīng)營管理的內(nèi)涵是十分復雜的，既包含了建筑企業(yè)內(nèi)部財務管理、施工管理、生產(chǎn)技術(shù)管理、勞動人事管理，又包含了建筑企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、理念、決策以及市場分析預測等。因此，如何做好市場經(jīng)濟條件下建筑企業(yè)經(jīng)營管理內(nèi)容的創(chuàng)新也是目前建筑企業(yè)經(jīng)營管理模式創(chuàng)新的重要方面。具體來講，建筑企業(yè)經(jīng)營管理內(nèi)容的創(chuàng)新主要涉及三方面 ：一是建筑企業(yè)經(jīng)營管理應當從單一的生產(chǎn)管理實現(xiàn)向復合企業(yè)經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，把企業(yè)作為市場的一個“細胞”，放在整個市場體系中進行管理、操作和運營 ；二建筑企業(yè)要能夠準確、全面的捕捉瞬息萬變的市場信息，掌握市場同行的經(jīng)營情況、技術(shù)實力及競爭水平等，關(guān)注國家在建筑行業(yè)中推出的一些新的政策及規(guī)章制度等，實現(xiàn)對建筑領(lǐng)域各種信息的有效把控 ；三是建筑企業(yè)管理者要將價值流放在中心地位，實現(xiàn)由實物形態(tài)為中心的管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐詣?chuàng)新價值形態(tài)為中心的經(jīng)營，創(chuàng)新經(jīng)營管理對象，全面把握企業(yè)經(jīng)營活動全過程中的資金、成本、利潤情況。
2.3 建筑企業(yè)經(jīng)營管理制度創(chuàng)新
管理制度是對建筑企業(yè)內(nèi)部不同部門進行有序管理的重要制度，具有強有力的約束性效力。建筑企業(yè)經(jīng)營管理制度的科學合理性是從根本上保障企業(yè)內(nèi)部組織有效運作的重要條件，對于規(guī)范經(jīng)營管理過程中相關(guān)人員行為具有重要作用。建筑企業(yè)經(jīng)營管理制度的創(chuàng)新主要是在企業(yè)內(nèi)部管理中引進市場機制，建立起一個能夠把企業(yè)各種形態(tài)的資本和生產(chǎn)要素有機結(jié)合運作，效益最大化的良性發(fā)展企業(yè)管理機制，將企業(yè)收益與員工收入、責任成本管理等內(nèi)容有機結(jié)合起來，激發(fā)員工工作熱情，并利用員工的工作積極性為企業(yè)創(chuàng)造更多的收益，強化其在建筑行業(yè)的競爭地位。
2.4 建筑企業(yè)經(jīng)營管理體制創(chuàng)新
在社會主義市場經(jīng)濟條件下，建筑施工企業(yè)要想在市場中取得競爭優(yōu)勢，就要
適應市場經(jīng)濟的要求，堅持以改革創(chuàng)新的精神來對待企業(yè)的未來發(fā)展，把管理和改革緊密結(jié)合起來，建立全新的企業(yè)經(jīng)營管理體制，實現(xiàn)建筑施工企業(yè)管理體制的創(chuàng)新。從建筑企業(yè)的性質(zhì)及經(jīng)營內(nèi)容來看，其經(jīng)營管理體制的創(chuàng)新要把握好企業(yè)層次、項目層次及勞務層次三者的定位，即處理好公司總部、項目經(jīng)理部以及施工隊伍三者之間的關(guān)系。以公司總部為代表的企業(yè)管理層與以項目經(jīng)理部為代表的項目管理層之間既有不同，又有差異。二者的相同之處在于其大目標都屬于企業(yè)管理范疇，都必須遵循市場經(jīng)濟規(guī)律，都以促進建筑企業(yè)的自主經(jīng)營為主要目的，自我發(fā)展，自我約束，自負盈虧 ；其差異之處則主要體現(xiàn)在層次、主體、管理方法和管理手段等方面，企業(yè)層主要通過建立和完善企業(yè)規(guī)章制度和運行機制來實現(xiàn)管理，對項目的管理進行宏觀調(diào)控，而項目管理則是一個直接的具體的管理過程，承擔著合理配置各種施工中的生產(chǎn)要素的責任。所以，建筑施工企業(yè)管理體制創(chuàng)新要確定和處理好這三個層次之間的關(guān)系。
3 結(jié)論
在社會主義市場經(jīng)濟條件下，市場競爭越來越激烈，如何取得競爭中的優(yōu)勢地位是目前各個企業(yè)面臨的主要問題。創(chuàng)新作為推動一個民族進步的主要力量，已經(jīng)成為各行業(yè)爭取競爭優(yōu)勢的主要方式，建筑企業(yè)亦不例外。因此，本研究主要在分析了目前建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理模式風險的基礎(chǔ)上，提出了建筑企業(yè)經(jīng)營管理模式創(chuàng)新的四點意見，望能夠為推動建筑企可持續(xù)發(fā)展提供借。
一、建筑施工企業(yè)員工培訓的必要性
1.企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在需要
員工培訓一方面可以打造一支能征善戰(zhàn)的員工隊伍，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標;另一方面將員工個人的職業(yè)生涯發(fā)展目標與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展目標統(tǒng)一起來，滿足了員工自我發(fā)展的需要，調(diào)動了員工工作的積極性和熱情，增強了企業(yè)戰(zhàn)斗力。要實現(xiàn)員工素質(zhì)與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配，則必須通過員工培訓這個體系將員工個人發(fā)展納入企業(yè)發(fā)展的軌道，讓員工在服務企業(yè)推動企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的同時，實現(xiàn)個人的發(fā)展，獲取個人成就。
2.員工素質(zhì)參差不齊的客觀需要
建筑企業(yè)的施工作業(yè)員工大約有3/4是來自農(nóng)村的農(nóng)民工，其知識水平和綜合素質(zhì)高低不一，這直接影響了工作效率，直接影響了工程的質(zhì)量和速度。企業(yè)只有通過培訓，不斷提高他們的專業(yè)知識和專業(yè)能力，讓他們接受一些先進的理念、先進的技術(shù)、先進的工藝、養(yǎng)成良好的自覺性和負責任的態(tài)度，才能樹立良好的企業(yè)形象。
3.增強企業(yè)核心競爭力的需要
美國的一項研究資料表明，企業(yè)創(chuàng)新的最佳投資比例是5：5，即“人本投資”和硬件投資各占50%。人本為主的軟技術(shù)投資，作用于機械設(shè)備的硬技術(shù)投資后，產(chǎn)出的效益成倍增加，所以教育培訓產(chǎn)業(yè)化也將會應運而生。事實證明，員工培訓可以培養(yǎng)企業(yè)的后備力量，使企業(yè)更加適應市場變化、更加具備競爭優(yōu)勢，更加持續(xù)保持企業(yè)生命力。
二、建筑施工企業(yè)員工培訓的作用
員工培訓，是組織人力資源管理與開發(fā)的重要組成部分和關(guān)鍵職能，也是企業(yè)組織效益提高的重要途徑。
首先，員工培訓可以增強企業(yè)向心力和凝聚力，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化。從而培養(yǎng)大家的敬業(yè)精神、革新精神和社會責任感，形成學習型企業(yè)的良好氛圍，企業(yè)的科技人才將茁壯成長，企業(yè)經(jīng)濟實力將明顯增強。
其次，隨著知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)是否擁有一支結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)良的員工隊伍，將直接影響到企業(yè)的生存與發(fā)展。而建設(shè)一個學習型企業(yè)，就是打造一支優(yōu)秀員工隊伍，只有通過員工培訓來提高員工綜合素質(zhì)，提高生產(chǎn)效率和服務水平，樹立企業(yè)良好形象，從而實現(xiàn)企業(yè)與員工雙贏、提高企業(yè)競爭力的有效途徑。
第三，員工培訓是建立學習型組織的最佳手段。學習型組織是現(xiàn)代企業(yè)管理理論與實踐的創(chuàng)新，是企業(yè)職工培訓開發(fā)理論與實踐的創(chuàng)新。企業(yè)要想盡快建立學習型組織，除了有效開展各類培訓外，更主要的是貫穿“以人為本”提高職工素質(zhì)的培訓思路，建立一個能夠充分激發(fā)職工活力的人才培訓機制，通過不斷學習和創(chuàng)新來提高效率。
三、結(jié)合建筑行業(yè)的特點，不同職級員工采取的培訓重點不一
1.普通員工的培訓
1.1新員工上崗前培訓。由公司人力資源部組織，公司其他各部門報培訓計劃，列培訓講義，負責具體實施，具體有以下幾個方面的內(nèi)容：企業(yè)文化培訓、項目管理手冊培訓、安全管理手冊培訓、技術(shù)質(zhì)量培訓、商務合約培訓、財務資金培訓、人力資源管理制度培訓等。
1.2現(xiàn)場參觀以及實際操作培訓。新員工上崗前都會組織大家一起到項目部參觀學習，降低心里落差帶來的負面影響，然后再分配到各自不同的項目部去工作，由導師對新員工進行實地指導，現(xiàn)場講解，協(xié)助新員工順利度過入職恐慌期，使其掌握工作技能。
1.3安全培訓。
使其掌握操作技能和生產(chǎn)安全知識，能夠駕馭設(shè)備，正確處理人與人、人與物、物于物的關(guān)系，為安全生產(chǎn)工作打下堅實的基礎(chǔ)。更重要的是，安全培訓可以提升員工的安全意識，使之真正懂得作業(yè)過程中自主保安和相互保安意識，從而規(guī)范自己的生產(chǎn)行為。因此，安全培訓工作非常重要。
2.專業(yè)技術(shù)人員的培訓
專業(yè)技術(shù)人員絕大多數(shù)擁有本科及以上學歷，具有相應的專業(yè)技術(shù)資格，掌握了必要的知識和技能。這部分人員的培訓重點應放在對行業(yè)發(fā)展動態(tài)的了解以及對新工藝、新設(shè)備、新材料等本專業(yè)最新研究成果的學習上。
3.項目管理者的培訓
在建筑企業(yè)中，項目管理者多從專業(yè)技術(shù)人員中選拔，這類人員具有一定的專業(yè)素質(zhì)，但綜合管理能力還有待提高。因此，項目工程管理人員除需要參加專業(yè)技術(shù)人員的培訓之外，還應該有選擇性的參加以下學習內(nèi)容：
3.1參加行業(yè)內(nèi)相關(guān)管理性講座的培訓。
3.2參加企業(yè)管理類專業(yè)的系統(tǒng)學習。
3.3參加國內(nèi)外先進企業(yè)的考察和學習。
3.4參加優(yōu)秀項目經(jīng)理集訓的培訓。
4.企業(yè)決策者的培訓
卓越的企業(yè)決策者是企業(yè)獲得成功的重要條件之一。因此，為了企業(yè)的發(fā)展壯大，決策者們更需要接受培訓。決策者的培訓應著重對市場洞察力、組織協(xié)調(diào)能力、人際關(guān)系溝通能力、決斷能力等方面進行訓練。
4.1對行業(yè)內(nèi)成功企業(yè)進行實地考察，學習優(yōu)秀企業(yè)先進管理方法，拓展視野，總結(jié)經(jīng)驗，并結(jié)合本企業(yè)實際情況有針對性的研究學習，提示企業(yè)管理理念。
4.2參加MBA、EMBA等管理類課程班的學習，幫助管理骨干拓展視野，更新觀念，提高綜合素質(zhì)。
中圖分類號：C29 文獻標識碼： A
建筑企業(yè)的經(jīng)營活動是為了獲得商業(yè)利益，當前市場競爭逐漸激烈，企業(yè)在經(jīng)營中不僅需要投入資本和勞動力，還需要采取科學的手段提高建筑企業(yè)競爭力，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化，分析和研究企業(yè)的運營管理，有助于提高企業(yè)的管理水平，促進企業(yè)的發(fā)展。
一、運營戰(zhàn)略決策
運營戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)選定的市場和產(chǎn)品特點進行有關(guān)決策的規(guī)劃、程序等。運營戰(zhàn)略的作用就是在一定的區(qū)域內(nèi)獲取最大的優(yōu)勢支持企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)運營戰(zhàn)略可以范圍總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略以及目標極具戰(zhàn)略等?？偝杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)在某個領(lǐng)域內(nèi)使得自己的生產(chǎn)成本低于對手，進而獲得市場上領(lǐng)先的戰(zhàn)略地位，主要是得到價格競爭優(yōu)勢。企業(yè)在總成本戰(zhàn)略目標下就有一定的規(guī)模優(yōu)勢、產(chǎn)量大的優(yōu)點，企業(yè)在采用總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中要求企業(yè)能夠嚴格控制費用，最大限度的減小研究陳本，為了達到這目標需要高度重視管理，雖然在管理中也不能忽視質(zhì)量以及服務，但是低成本企業(yè)仍然能夠獲取高效益。
差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)的競爭特色與運營系統(tǒng)相匹配，在差異化戰(zhàn)略中需要注意成本因素。企業(yè)在應用差異化戰(zhàn)略管理中需要保證各部門相互努力，保證自身生產(chǎn)產(chǎn)品的單個方面或者是幾個方面與其他企業(yè)的產(chǎn)品有明顯的優(yōu)勢，如產(chǎn)品功能、質(zhì)量、品牌等。差異化戰(zhàn)略在使用中需要加大投入產(chǎn)品設(shè)計和研發(fā)，雖然相應地提高了產(chǎn)品的成本，但是顧客也比較樂意接受較高的價格，這些彌補了成本略施，當前不少的企業(yè)都開始采用同差異化管理，提高產(chǎn)品質(zhì)量。
目標積聚戰(zhàn)略是一種細分市場戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略目標的前提條件是企業(yè)能夠以更高的效果為市場的特殊顧客提供服務，一般采用目標聚聚戰(zhàn)略管理的企業(yè)也具有超越同行企業(yè)企業(yè)的發(fā)展?jié)摿ΑＦ髽I(yè)在采用目標積聚戰(zhàn)略管理中一般會將自己的經(jīng)歷集中在某個領(lǐng)域中。這些公司可以采用低成本戰(zhàn)略，也能夠僅僅采用差異化戰(zhàn)略，采用低成本戰(zhàn)略中，將資源進行細分。大部分的服務企業(yè)的經(jīng)營活動就是提供的服務，因此在制定服務運營戰(zhàn)略中需要以顧客為核心，確定競爭重點，為用戶提供良好的服務。需要指出的是這些運營戰(zhàn)略都能夠使用在制造業(yè)以及服務業(yè)，提高企業(yè)競爭力。
二、運營戰(zhàn)略在建筑企業(yè)管理中的重要作用
運營戰(zhàn)略在建筑企業(yè)發(fā)展中有非常重要的作用，采用運營戰(zhàn)略來進行管理，就是確定長遠目標實現(xiàn)資源的合理分配，建筑企業(yè)運營戰(zhàn)略的內(nèi)容包括了施工項目設(shè)計、管理等。在運營戰(zhàn)略目標的指導下，建筑企業(yè)需要合理使用自己的資源進行運營，并不斷實現(xiàn)戰(zhàn)略性計劃。運營戰(zhàn)略的決策過程包括兩個步驟，需要先確定運營系統(tǒng)的功能目標的決策，然后再開展運營系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的決策。運營戰(zhàn)略在建筑企業(yè)管理的應用中必須切合實際情況，不能過高的追求不可實現(xiàn)的目標，根據(jù)建筑企業(yè)的自身情況確定戰(zhàn)略目標，合理匹配市場銷售能力和建筑企業(yè)的資源，依照企業(yè)戰(zhàn)略目標管理的形式和內(nèi)容，可以將戰(zhàn)略目標分為不同的層次。
1、運營戰(zhàn)略管理的層次和協(xié)調(diào)分析
戰(zhàn)略目標與建筑企業(yè)戰(zhàn)略有非常重要的關(guān)系，建筑企業(yè)目標影響著企業(yè)未來經(jīng)營方向的決策和定位，在具體應用中，企業(yè)需要先確定自身向市場提供何種產(chǎn)品和服務，在為市場提品中采用的何種生產(chǎn)方式、生產(chǎn)規(guī)模等，這些都對建筑企業(yè)的定位至關(guān)重要。建筑企業(yè)戰(zhàn)略目標對生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)的設(shè)計決策，戰(zhàn)略目標需要確定如何設(shè)計高效率的生產(chǎn)運作管理系統(tǒng)，合理配置現(xiàn)有的建筑企業(yè)資源，并做出如何利用生產(chǎn)管理組織管理。戰(zhàn)略目標也是建筑企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策，是在運營系統(tǒng)構(gòu)造相對比較完善的功能，為建筑企業(yè)運營管理提供決策信息。
戰(zhàn)略目標在建筑企業(yè)管理中包括三個功能領(lǐng)域，如市場管理、運營管理以及財務管理等， 這些功能領(lǐng)域的地位都是相同的。市場營銷從具體的管理職能來進行分析主要開拓市場，負責市場銷售。運營管理在具體的職能中主要擔負內(nèi)部的管理，將建筑企業(yè)生產(chǎn)需要的原材料等轉(zhuǎn)化為服務，投入到市場中。財務管理主要負責建筑企業(yè)的資金管理，合理進行資金的使用，這三種功能都是相互聯(lián)系的，共同構(gòu)成建筑企業(yè)的管理系統(tǒng)。
2、建筑企業(yè)運營戰(zhàn)略的定位
建筑企業(yè)的戰(zhàn)略目標定位對企業(yè)的發(fā)展是至關(guān)重要的，決定了建筑企業(yè)盈利能力，因此需要謹慎對待公司的戰(zhàn)略地位，企業(yè)的戰(zhàn)略目標只有制定合理，才能有效地提高建筑企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提高競爭地位。影響建筑企業(yè)競爭力主要包括施工質(zhì)量、施工進度、施工成本等
因素，運營管理的基本任務就是如何在高生產(chǎn)效率下提高施工質(zhì)量，確保建筑工程整體質(zhì)量，并在此基礎(chǔ)上還需要注意施工成本控制，在保證施工質(zhì)量的基礎(chǔ)上縮短施工周期。當前建筑企業(yè)在市場競爭壓力逐漸加大，競爭點不僅包括了施工質(zhì)量、施工速度，還包括了建筑企業(yè)的施工服務等，因此建筑企業(yè)在運營策略的定位中需要及時改變內(nèi)容，提高運營戰(zhàn)略的效果。
在評估建筑企業(yè)運營戰(zhàn)略中，需要首先考慮運營管理的有效性，一般認為建筑企業(yè)各種決策共同決定建筑企業(yè)形成的競爭力，但是建筑企業(yè)的流程以及戰(zhàn)略目標等并不是一致的，也會因為市場的變化而出現(xiàn)變動，因此流程管理是提高建筑企業(yè)運營戰(zhàn)略管理的重要方式，分析建筑企業(yè)的運營歷史，可以看到流程管理在產(chǎn)業(yè)化中與技術(shù)等息息相關(guān)，建筑企業(yè)在發(fā)展中需要不斷推進各種新的管理哲學，科學管理提高建筑企業(yè)競爭力。
三、結(jié)束語
綜上所述，本文先簡單分析運營戰(zhàn)略決策相關(guān)知識，重點分析運營戰(zhàn)略決策在企業(yè)管理中的應用。企業(yè)想要在激烈的競爭中提高自身的競爭實力，就必須采用相應的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，迎合市場發(fā)展需求，促進企業(yè)的發(fā)展。
參考文獻：
關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)戰(zhàn)略目標分解績效考核
建筑工程市場的繁榮為建筑企業(yè)帶來了巨大的發(fā)展空間。在這樣的市場環(huán)境下，企業(yè)間的競爭也日益激烈。作為建筑企業(yè)生存、發(fā)展的關(guān)鍵，企業(yè)戰(zhàn)略目標科學制定是指導企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵、是實現(xiàn)企業(yè)管理工作的重點。在現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理中，企業(yè)戰(zhàn)略管理方式、執(zhí)行效果將直接影響企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、影響企業(yè)市場反應能力與市場競爭力的構(gòu)建。在企業(yè)戰(zhàn)略管理工作的開展中，應將戰(zhàn)略的執(zhí)行作為重點進行管理，以此確保企業(yè)戰(zhàn)略管理目標的實現(xiàn)
1.建筑企業(yè)戰(zhàn)略管理工作開展分析
在現(xiàn)代建筑工程企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展中，市場環(huán)境的變化使得企業(yè)認識到了管理工作的重要性。企業(yè)戰(zhàn)略目標的科學制定是企業(yè)在分析市場環(huán)境、自身優(yōu)勢與劣勢、自身技術(shù)力量與設(shè)備等基礎(chǔ)情況的基礎(chǔ)上制定的、符合企業(yè)需求與經(jīng)營發(fā)展方向的經(jīng)營管理目標。這一目標的執(zhí)行將直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。在建筑企業(yè)戰(zhàn)略管理工作的開展中，企業(yè)應從戰(zhàn)略目標的部門分解與崗位分解入手，強化戰(zhàn)略執(zhí)行中的每一個組成。同時以績效考核的有效監(jiān)督與評價，實現(xiàn)對崗位、部門戰(zhàn)略目標執(zhí)行的考核。以此實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營與管理的有效執(zhí)行，促進企業(yè)管理工作的開展。以戰(zhàn)略管理工作的分解與績效考核的監(jiān)督實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，促進企業(yè)的健康發(fā)展。
2.建筑企業(yè)戰(zhàn)略目標分解與績效考核的實施
2.1、針對企業(yè)管理流程執(zhí)行完善的戰(zhàn)略管理體系
完善的戰(zhàn)略管理體系是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標管理工作的基礎(chǔ)，是企業(yè)戰(zhàn)略目標執(zhí)行的重點。完善的戰(zhàn)略管理體系能夠確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、促進戰(zhàn)略管理工作的開展?，F(xiàn)代建筑企業(yè)應針對戰(zhàn)略管理對企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的影響，科學分析企業(yè)管理架構(gòu)與管理流程。在此基礎(chǔ)上進行戰(zhàn)略管理體系的構(gòu)建。需要注意的是在構(gòu)建完善的戰(zhàn)略管理體系時應借鑒現(xiàn)代企業(yè)管理理論、分析建筑企業(yè)行業(yè)特點等。以具有針對性的戰(zhàn)略管理體系實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。
2.2、建筑企業(yè)戰(zhàn)略目標分解與執(zhí)行
建筑企業(yè)戰(zhàn)略目標分解是戰(zhàn)略目標執(zhí)行的基礎(chǔ)。在進行企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解過程中，應按照先部門、后崗位的基本原則進行。首先應有部門領(lǐng)導與員工對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的總體戰(zhàn)略進行學習、分析。在此基礎(chǔ)上將部門與企業(yè)總體戰(zhàn)略相關(guān)工作、目標等進行分析。將總體戰(zhàn)略分解落實到各個部門。以施工技術(shù)部門為例，在進行企業(yè)戰(zhàn)略目標分解中應根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略對技術(shù)的要求進行綜合分析，了解施工技術(shù)部門在總體發(fā)展戰(zhàn)略的地位與要求。針對總體發(fā)展戰(zhàn)略對技術(shù)支持的需求進行部門目標的確定。在確定各部戰(zhàn)略目標分解后的內(nèi)容后，部門領(lǐng)導還應組織各崗位人員對自身崗位進行分析。了解各崗位對總體目標執(zhí)行與實現(xiàn)的影響。按照部門分解目標以及崗位工作內(nèi)容進行崗位目標的確定。通過逐級分解實現(xiàn)建筑企業(yè)戰(zhàn)略目標的落實，實現(xiàn)各崗位員工工作的指導。通過科學的戰(zhàn)略目標分解使企業(yè)各部門、崗位的人員能夠了解自身工作內(nèi)容在戰(zhàn)略需求下的工作方向與重點，以此促進企業(yè)各崗位員工工作效率、工作質(zhì)量的提高。通過部門目標分解、崗位目標分解達到企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效執(zhí)行，促進企業(yè)的健康發(fā)展。
2.3、建筑企業(yè)戰(zhàn)略目標分解執(zhí)行過程中的績效考核
建筑企業(yè)戰(zhàn)略目標分解執(zhí)行過程中的績效考核是對各部門、崗位戰(zhàn)略目標分解內(nèi)容執(zhí)行的客觀評價。這一工作的開展需要企業(yè)具有完善的績效考核體系以及客觀、公正、公平的績效考核方式與內(nèi)容。針對各崗位不同工作性質(zhì)造成的戰(zhàn)略分解目標不同以及崗位工作的不同，企業(yè)績效考核的標準也存在不同。這就需要企業(yè)在進行戰(zhàn)略目標分解執(zhí)行以及科學的績效考核過程中根據(jù)不同部門、崗位的工作內(nèi)容進行考核方式與考核內(nèi)容的確定。以科學的考核方式以及針對崗位工作的考核內(nèi)容實現(xiàn)客觀、公正的績效考核，評價各部門、崗位在戰(zhàn)略目標分解執(zhí)行過程中的執(zhí)行效果，實現(xiàn)對企業(yè)管理工作、崗位工作存在問題的及時發(fā)現(xiàn)與糾正。促進企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
3.績效工資掛鉤――戰(zhàn)略目標分解執(zhí)行的關(guān)鍵
單純的績效考核并不能調(diào)動企業(yè)員工目標執(zhí)行的積極性。在進行企業(yè)戰(zhàn)略目標分解與績效考核工作的復合應用與開展中，企業(yè)還應引入績效工資這一管理方式，以此促進企業(yè)員工戰(zhàn)略目標分解執(zhí)行的積極性，促進企業(yè)戰(zhàn)略管理工作的開展。
結(jié)論：綜上所述，建筑企業(yè)戰(zhàn)略目標分解與績效考核工作的開展將關(guān)系到企業(yè)員工的工作積極性、關(guān)系到企業(yè)管理工作以及戰(zhàn)略，目標的實現(xiàn)。現(xiàn)代建筑企業(yè)應從多方面入手提高戰(zhàn)略目標管理水平，促進企業(yè)的健康發(fā)展。
一、建筑企業(yè)財務預算管理內(nèi)涵
財務預算管理是預算管理的重要組成部分，它是以企業(yè)資金預算管理及業(yè)務預算管理為基礎(chǔ)，由財務人員依據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、預測期間資金流向等，合理統(tǒng)籌安排、預測企業(yè)財務狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金收支等，具體包括預計資產(chǎn)負債表、預計利潤表、預計現(xiàn)金流量表等內(nèi)容。對于建筑企業(yè)而言，財務預算是在項目工程預算、各項決策的基礎(chǔ)上，按照企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標，對企業(yè)未來一定期間內(nèi)的資金運作、經(jīng)營成果、利潤分配等的預測安排。建筑企業(yè)財務預算管理是聯(lián)系各個施工環(huán)節(jié)與企業(yè)戰(zhàn)略目標的紐帶，其以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，并以財務預算的形式將企業(yè)發(fā)展目標加以量化，一定程度上利于內(nèi)部控制的完善與加強，從而降低建筑企業(yè)的財務風險和經(jīng)營風險。同時，建筑企業(yè)財務預算管理也是具有戰(zhàn)略性的管理機制，能夠提高各部門的積極性，促進內(nèi)部的交流與合作，增強了各預算編制部門之間的良性互動，有利于企業(yè)實施有效的監(jiān)控和考評，全面提升企業(yè)整體經(jīng)營管理能力。
二、建筑企業(yè)加強財務預算管理的重要作用
建筑企業(yè)財務預算管理是一項系統(tǒng)的管理工程，其組織實施與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、內(nèi)部控制等有著千絲萬縷的聯(lián)系，加強財務預算管理對建筑企業(yè)具有重要的作用。首先，財務預算管理是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要保障。建筑企業(yè)各項資源的配置必須緊密圍繞企業(yè)戰(zhàn)略進行，同時要以各項控制措施來確保戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。而財務預算管理就是建筑企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所采取的有效手段之一，通過編制科學合理的財務預算、資本預算、現(xiàn)金流量等，并嚴格按照預算執(zhí)行，進而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。其次，財務預算管理的實施有助于建筑企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。財務預算是項目管理者通過科學合理的方法，并結(jié)合以往的工作經(jīng)驗，對工程項目進行的預測，具有較強的指導性和可靠性。預算管理要求企業(yè)在項目成本管理中，在確保施工質(zhì)量的基礎(chǔ)上，嚴格按照編制的預算進行列支，不得隨意增加成本、費用的支出，以實現(xiàn)項目工程效益最大化。最后，財務預算管理是對項目管理者進行考核的重要方式。建筑企業(yè)成本管理中，成本、費用均以實際發(fā)生來確認，缺乏總體預算，而管理者對此也未采取合理的獎懲措施。因此，建筑企業(yè)必須通過財務預算管理來預測和控制未來一段期間的成本、費用支出、資金使用等，并結(jié)合績效考核，以此來降低施工成本，減少不必要的費用開支。加強財務預算管理可以使各項目部門明確分工及職責，鼓勵全體員工將項目成本控制作為自己的職責。
三、建筑企業(yè)財務預算管理現(xiàn)存問題分析
（一）對預算管理認識不足，全員素質(zhì)參差不齊
受傳統(tǒng)經(jīng)濟體制、區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展等的影響，不少建筑企業(yè)管理層對預算管理缺乏正確的認識，對預算管理的積極作用也持有懷疑的態(tài)度，即使被迫采用引入的先進預算管理模式，也對其缺乏深刻的理解，僅是形式上的生搬硬套。管理層的忽視使得企業(yè)內(nèi)部員工對預算管理參與的積極性較低，使得預算管理流于形式。另一方面，建筑企業(yè)員工素質(zhì)不一，使得預算管理效率低下。多數(shù)管理者出身于工程建筑、設(shè)計等相關(guān)專業(yè)，他們對項目管理、財務方面的知識了解相對較少，而財務人員卻未能真正參與項目管理全過程，使財務預算與實際情況存在較大差異。
（二）建筑企業(yè)預算管理缺乏導向，編制方法不完善
建筑企業(yè)預算管理過程中，缺乏目標導向，未能站在全局的高度將戰(zhàn)略思想融入預算編制目標當中，使得預算編制與戰(zhàn)略目標相脫節(jié)。目前，多數(shù)建筑企業(yè)預算管理中以年度利潤指標等作為預算編制的基礎(chǔ)，這樣很容易導致企業(yè)為了實現(xiàn)短期利益而放棄長期戰(zhàn)略目標，不利于企業(yè)長期發(fā)展。此外，企業(yè)往往忽視動態(tài)預算管理，預算編制方法不科學。不少建筑企業(yè)未建立工程造價預算管理信息系統(tǒng)，使得預算編制人員難以獲得相關(guān)信息，且預算編制仍采用傳統(tǒng)的靜態(tài)預算編制方式，缺乏創(chuàng)新，難以滿足現(xiàn)代化企業(yè)財務管理需求。
（三）預算管理重資金運用管理而輕資金成本管理
多數(shù)建筑企業(yè)編制財務預算仍以資本支出預算和業(yè)務預算為基礎(chǔ)，但在重視投資項目資金支出和成本費用預算的同時，卻忽視了資金占用的成本。這樣做，一方面會導致資本結(jié)構(gòu)不合理，使得資金成本不斷增高，必然會加重企業(yè)負擔，加大財務風險。另一方面，資金占用成本居高不下，也客觀上反映出企業(yè)資金使用效率不斷降低，資金回報率不高的問題，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。忽視資金成本管理，會使企業(yè)因預算安排提前而造成資金的閑置；也會因預算安排滯后而影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，致使生產(chǎn)延誤，給企業(yè)帶來經(jīng)濟損失。
（四）財務預算管理的監(jiān)督和考核機制不完善
目前，建筑企業(yè)對財務預算管理的考核機制尚不完善，對預算的執(zhí)行也缺乏有效監(jiān)督。主要表現(xiàn)為：一是只履行財務預算的編制，而不重視預算執(zhí)行的考核，使得編制的財務預算僅僅是形式上的文件，缺乏實施的可行性。二是建筑企業(yè)各部門對財務預算不夠重視，尤其是普通員工參與程度不夠，未能竭盡全力完成預算目標。三是建筑企業(yè)對財務預算執(zhí)行的考核不完善，缺乏必要的監(jiān)督和獎懲制度。在對具體責任部門或人員考核時，考核方往往摻雜著主觀因素，而沒有過多考慮客觀因素的影響，這必然會降低財務預算的指導作用。
二、建筑企業(yè)經(jīng)營管理的現(xiàn)狀
建筑企業(yè)管理就是指對建筑企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動而進行的管理。建筑企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營有兩大方面：一方面是指建筑企業(yè)自身的建設(shè)活動，它企業(yè)的生產(chǎn)為中心，包括項目施工過程、輔助施工過程、施工技術(shù)準備過程等等；另一方面指的是建筑企業(yè)對外交流的活動，它是建筑企業(yè)與其他企業(yè)單位機關(guān)進行來往周旋的活動，包括建筑工程項目招標投標、施工材料的選擇和企業(yè)員工的招聘、考察等。
目前來說，我國建筑企業(yè)尤其是一些比較大型、資歷比較老的企業(yè)，實際上技術(shù)力量還是比較強大的，具有招攬、建造大型工程項目的實力。但由于這些企業(yè)在前期計劃經(jīng)濟的影響，許多大型企業(yè)以及大部分的中小企業(yè)并未按照國際慣例，在企業(yè)內(nèi)部建立和市場自由競爭相符合的企業(yè)管理制度。企業(yè)的分配制度、人事關(guān)系及運作模式等基本建設(shè)方面不能夠適應日益激烈的市場競爭，因而企業(yè)缺乏創(chuàng)造性，很難適應市場經(jīng)濟發(fā)展的需要。
從經(jīng)營模式上來說，當前很多的建筑企業(yè)依舊是勞動密集型產(chǎn)業(yè)鏈，采用粗放式和外延式的發(fā)展方式，雖然有一定的技術(shù)力量，但技術(shù)因素在建筑施工中的作用沒有能夠體現(xiàn)出來。此外此模式的發(fā)展容易受到資源的拘束，和國外先進企業(yè)相比，仍然存在很大的差距。因此，我國大部分建筑企業(yè)工程管理水平較低。
三、當前建筑企業(yè)經(jīng)營管理中存在的主要問題
（1）當前多數(shù)建筑企業(yè)仍采用粗放式發(fā)展模式。建筑企業(yè)重視施工、獲取盈利，重視產(chǎn)值，忽視投入，忽視實際的效益。這些企業(yè)產(chǎn)出的提高幾乎完全依賴與增加各種資源的投入，像是手頭項目的數(shù)量搭與從業(yè)人員數(shù)量的變化呈現(xiàn)正向關(guān)系，在一定程度上，企業(yè)盈利的實現(xiàn)與增加是靠從業(yè)人員數(shù)量的增加來保障的。另一方面，實際技術(shù)因素在建筑施工過程中的作用沒有實現(xiàn)。因此，受到資源的很多限制，而要達到不增加或少增加資源投入的前提下，通過依賴科技進步取得更高的產(chǎn)出的內(nèi)涵式發(fā)展，尚有很多需要努力的。
（2）尚未形成真正公開、公平、公正的競爭環(huán)境。由于一直以來受到一些地方保護主義、大型企業(yè)行業(yè)壟斷的影響，許多中小企業(yè)發(fā)展并不充分。建筑項目施工過程中，無論是大型項目還是小型項目，建設(shè)的規(guī)?？傁喈?，施工的方式雷同。此外，許多企業(yè)有機構(gòu)臃腫、職權(quán)不清、人力資源浪費等問題，一方面使得相應的基礎(chǔ)技術(shù)工作、技術(shù)裝備、人才培訓等方面的多次建設(shè)；另一方面使得建筑企業(yè)“大而不強、小而不?！?。大企業(yè)對外很難有足夠的競爭了，小企業(yè)則沒有其特色來增加其競爭力。
（3）大部分建筑企業(yè)項目管理水平較低。依然存在著許多的問題，如質(zhì)量安全、工期延誤、費用超出等問題始終存在，尤其是這兩年來出現(xiàn)的較多的重大工程質(zhì)量事故，給社會財產(chǎn)、人民生命安全造成重大的影響，具體表現(xiàn)為沒有專業(yè)的負責人員，各個項目都是開始了就組織建立班子，完成之后就散伙，沒有一個始終負責的人員，對項目的后果承擔責任，而責任不完善，后期管理就很難繼續(xù)進行；法律、法規(guī)不完備，對現(xiàn)有的法律、法規(guī)執(zhí)行不到位，相關(guān)監(jiān)管制度不完善；沒有進行可行性分析；相關(guān)管理軟件不夠先進。另一方面建筑從業(yè)人員素質(zhì)參差不齊。很多一線生產(chǎn)人員主要是來自農(nóng)村的多余勞動力。由于自身文化水平不高，又沒有得到企業(yè)的崗前培訓，因此人員素質(zhì)普遍不高。管理也難以進行。
四、建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理的創(chuàng)新思考
要在激烈的競爭中掌握主動，克服目前經(jīng)營管理中存在的弊端，關(guān)鍵是緊緊抓住改革創(chuàng)新這條主線，牢牢把握經(jīng)營管理機制中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，立足內(nèi)外環(huán)境，結(jié)合組織特點，明確市場定位，揚長避短地制定出適合自身長期發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略，堅持組織機構(gòu)創(chuàng)新、體制機制創(chuàng)新和制度創(chuàng)新。
（1）經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)新。建筑施工一定要樹立堅持做大做強的原則，高度重視項目經(jīng)營開發(fā)工作，做到在企業(yè)范圍內(nèi)加大項目建設(shè)開發(fā)力度以及優(yōu)化配置項目建設(shè)班子和項目建設(shè)隊伍。在項目建設(shè)方面要做到三要：一要把握市場趨勢，不斷調(diào)整和完善本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。二要把技術(shù)開發(fā)工作和資本運營有機結(jié)合起來，形成主業(yè)專業(yè)化、適度多元化的發(fā)展。三要重視發(fā)揮管理創(chuàng)新和人才效應在經(jīng)營開發(fā)中的作用。
（2）組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。為順應多元化發(fā)展需求，企業(yè)要將管理的要點放在上，減少行政上去多層次，及時裁減冗員，提高效率；在橫向組織結(jié)構(gòu)中逐漸推進綜合化管理，變更部門工作重復的現(xiàn)狀，實行專業(yè)化分工，強調(diào)團隊合作以及綜合管理部門統(tǒng)領(lǐng)全局的作用；尋求分權(quán)化方式進行管理，實現(xiàn)合理的集權(quán)和分權(quán)，對于有關(guān)部門授予足夠的決定權(quán)，調(diào)動起各部門、各層級的智力和管理的激情；將市場機制納入企業(yè)管理中，把分工協(xié)作變?yōu)槠跫s關(guān)系，企業(yè)內(nèi)各部門都在內(nèi)部市場競價交易、自選調(diào)節(jié)、自行運轉(zhuǎn)、相互制約，員工行為由被動執(zhí)行轉(zhuǎn)向創(chuàng)新與創(chuàng)造。
（3）管理體制創(chuàng)新。建筑施工企業(yè)的管理體制十分重要，必須做好企業(yè)層次、項目層次和勞務作業(yè)層次三者的關(guān)系。經(jīng)營決策層是公司管理層，施工管理層是項目部，勞務作業(yè)層是施工隊伍。企業(yè)管理層次與項目管理層次的相同之處在于二者都是企業(yè)管理的范疇內(nèi)，都是為了促進企業(yè)進行自主經(jīng)營、主動發(fā)展、承擔盈虧、加強約束，二者都必須遵循市場規(guī)律。不同之處主要是企業(yè)層次對項目的管理主要是一種整體的把握，是通過設(shè)計和規(guī)范企業(yè)章程和運營模式來實現(xiàn)管理的目的，而項目管理是通過對一個具體的施工項目進行設(shè)計實、組織施工人員、監(jiān)管、指揮是對項目實施過程的直接管理。
（4）管理制度創(chuàng)新。管理是調(diào)整企業(yè)各部門、各組織有序運行、步調(diào)一致的好方法。科學的管理，是企業(yè)內(nèi)部各部門和人員有效工作的關(guān)鍵。管理制度創(chuàng)新的關(guān)鍵就是要利用市場機制對企業(yè)內(nèi)部進行管理，使得各個部門成員的收入和項目的收益直接掛鉤，實現(xiàn)單個項目的責任制，從而把施工企業(yè)自身面臨的市場競爭轉(zhuǎn)化為所有員工追求收入的內(nèi)在動力，從而建立起一個把企業(yè)各個形態(tài)的資產(chǎn)和生產(chǎn)要素相互結(jié)合，共同運作，以謀求最大綜合效益的良性的企業(yè)經(jīng)營管理模式。
（5）管理手段創(chuàng)新。主動推進企業(yè)管理技術(shù)化的運用，尤其是要把信息化管理全面覆蓋到投融資、經(jīng)營、進度、質(zhì)量、技術(shù)、安全、資產(chǎn)、設(shè)備、物資、成本、項目、現(xiàn)場、資料、辦公自動化、檔案、人事、勞資、績效、招聘應用等各項企業(yè)項目施工管理和基礎(chǔ)行政管理的工作中；并且把會計工作、管理、經(jīng)營、審計監(jiān)督納入到線上記錄，并且將其公開，實現(xiàn)有效管理與控制。
