時間：2023-06-20 18:03:44
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一、成本管理方面
成本、合同管理工作是整個工程管理工作的重中之重，涉及到方方面面的知識和經(jīng)驗。以下是本人就成本、合同管理方面經(jīng)濟技術(shù)作出的總結(jié)：
（一）、成本管理方面
1、樹立一個節(jié)約意識：對于成本管理必須從小事抓起，項目部全體工作人員必須樹立成本節(jié)約人人有責的意識，并且在自己的日常工作當中就應該時刻提醒自己，因為成本管理關(guān)乎所有人的切身利益。
2、建立一個變化的思想:項目的工程成本從開工的時候一直到工程項目結(jié)束的時候都是處于不斷的變化當中，并且隨著工程量和工期等因素的增加，工程成本大多數(shù)都是在不斷的增加，只有到項目結(jié)束的時候，工程成本才能形成一個相對固定的值。所以，腦海中必須有一個變化的思想，但是這種變化是合法、合理、合情的，不是隨意的變化和增加，而是一種符合實際、有一定規(guī)律可循的增加。這種思想相當重要。
3、具備專業(yè)的技能和素質(zhì)：過硬的專業(yè)技術(shù)知識和技能，對成本管理工作高度的敏銳性，很強的觀察事物的能力，是做好成本管理工作的基礎(chǔ)和根本。同時作為一名成本管理人員，必須具備高尚的道德品質(zhì)，堅持公正、公平、公開的原則辦事，嚴格把關(guān)，這是做好成本管理工作的基石。
4、建立完善的控制“體系”:嚴格控制施工成本和勞務(wù)、辦公等方面的投入，嚴格管理施工開支，力爭工程項目的各項開支和費用在預算成本的款項內(nèi)完成。嚴格執(zhí)行公司的各項規(guī)章、管理制度，建立一套完整的成本控制體系、框架圖和組織機構(gòu)體系。為成本管理提供相應的制度保證。
5、加強成本管理制度“考核”：在工程項目施工中，要加強成本考核，實施階段性成本控制考核。為了加強成本控制考核，需要做好以下幾個方面的工作：
首先，要做好成本統(tǒng)計工作，保證統(tǒng)計數(shù)據(jù)的真實性、有效性、可靠性、可依據(jù)性，具有可比性，保證統(tǒng)計人員的專業(yè)、可靠、廉政，保證在實施整個統(tǒng)計工作中要堅持客觀、公平、公正的原則，為成本考核提供原始的記錄資料。
其次，要加強成本考核目標或考核標準的準確性，做到考核標準的客觀、公平、公開、公正，杜絕主觀臆動性，進一步完善成本管理制度考核機制，不斷創(chuàng)新成本考核的思路、方法、措施，把成本考核工作落到實處，做實做好成本管理考核工作。
再次，要加強成本管理考核的實效性、可操作性，將成本管理考核工作深入到每個環(huán)節(jié)和細節(jié)當中，切實做到不留余地，不留死角，扎實穩(wěn)步推進成本管理考核工作。
最后，成本管理考核工作必須責任明確，重點突出，獎懲得當。這是成本管理考核工作的實施重點，也是推進成本管理考核工作的難點。
6、加強后期成本管理工作：項目后期成本管理工作至關(guān)重要，應該引起大家的高度警覺和重視，切實做到成本管理工作人人有責，貫穿始終，為后續(xù)收尾工作有序推進打下堅實的基礎(chǔ)。
（二）、合同管理方面
1、工程施工的“先行者”：合同是進行一切工程施工工作的先決條件，合同管理在工程項目的實施過程中占有重要的位置，是成本管理的前提條件。
2、工程合同類型的“鑒定”：對于合同類型，現(xiàn)在有很多種分類，標準不同，類型和內(nèi)容也就不同。對于業(yè)主而言，主要有三種合同類型：①總價合同：就是在確定一個完成該項目的總價，據(jù)此完成項目全部內(nèi)容的合同類型；②單價合同:關(guān)鍵在于雙方對單價和工程量的確定，應用廣泛，它可以讓風險分擔。③成本加薪金合同：即由發(fā)包方想承包方支付工程項目建設(shè)的實際成本，并且按照事先約定的某種方式支付薪金的合同形式。對于勞務(wù)作業(yè)隊伍而言，主要有四種合同類型：①勞務(wù)分包合同:屬于勞務(wù)合同中的一種大包形式，就是相對于把工程項目內(nèi)容全部承包出去；②勞務(wù)承包合同：屬于勞務(wù)合同中的一種小包形式，就是相對于工程項目內(nèi)容部分地承包出去；③專業(yè)分包合同:屬于勞務(wù)合同中的一種專業(yè)形式，部分工程項目內(nèi)容分包出去的合同形式；④工程分包合同：就是將部分區(qū)段工程全部分包出去的一種工程分包形式，它不只是勞務(wù)的分包，包括材料、機械等完成該工程項目的所有內(nèi)容，這是工程大包的形式。
3、合同內(nèi)容約定的“框架性”和“限制性”：合同的好壞主要在于合同內(nèi)容是否全面、完整、可靠及是否具有真正約束性。一份全面、完整、可靠、約束性較強的合同對發(fā)包方是極其有利的，也能有效避免合同糾紛、經(jīng)濟糾紛的發(fā)生或者刑事責任。合同內(nèi)容的約定一定要符合現(xiàn)場實際，包括現(xiàn)場的全部工作內(nèi)容不能有遺漏的現(xiàn)象的發(fā)生。合同內(nèi)有關(guān)承包方的工作內(nèi)容、責任、權(quán)利、義務(wù)、驗工計價、安全質(zhì)量、物資設(shè)備的供應、違約等方面的內(nèi)容更是重中之重。形成合同框架和范本，讓合同內(nèi)容不斷的更新、完善，并且其內(nèi)容對承包方的限制性必須準確到位，以保證工程順利進行，避免不必要糾紛。
4、合同資格預審及簽訂的及時、有效：對于合同簽訂之前的準備工作:首先，由相關(guān)領(lǐng)導對勞務(wù)作業(yè)隊伍進行推薦或者項目部自行引進勞務(wù)隊伍，審查勞務(wù)作業(yè)隊伍提供的“五證”（企業(yè)營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、安全生產(chǎn)許可證、稅務(wù)登記證、組織機構(gòu)代碼證）和本人身份證、法人身份證、法人授權(quán)委托書及其公證，同時需要對該公司的經(jīng)營能力、履約能力、施工能力和信譽等進行深入的了解和審查。然后將資料送回公司人力資源部審核；其次，審查合格后，填寫勞務(wù)協(xié)作隊伍勞務(wù)分包推薦選擇表，辦理中鐵二局勞務(wù)分包準入證。再次，準入證辦理完畢后，同時將上述資料送回公司成本合同部，雙方即可簽訂合同，勞務(wù)作業(yè)隊伍繳納履約保證金，手續(xù)完善后，合同即可返回。合同簽訂必須按照程序進行，不可違規(guī)操作。嚴禁杜絕先進場，先干活，后簽訂合同情況的發(fā)生，這樣會帶來許多負面或者不可避免的麻煩。
一是在項目實施過程中容易出現(xiàn)方案多樣化的情況，也就是沒有有效的成本控制方向，從而導致給出的項目實施方案不會根據(jù)成本控制方向來做，進而導致方案出臺以后不符合相關(guān)的實施要求，給項目的順利進行帶來不必要的麻煩；二是在項目實施的過程中，如果沒有合同成本管理，項目實施的工作人員會對設(shè)備及材料的選擇沒有可規(guī)劃性，從而導致所采購的設(shè)備及材料不符合項目實施的需要或超出項目實施的正常接受范圍，從而導致二次選擇等不必要麻煩的產(chǎn)生。所以，如果有合同成本管理，一方面可以有效的保障方案實施的正確性，另一方面又能夠在設(shè)備及材料選購上給工作人員一定的選擇范圍，從而大大降低重復工作等麻煩的產(chǎn)生。
1.2合同成本管理是降低成本的重要保障
企業(yè)項目實施過程當中成本的控制主要體現(xiàn)在幾個方面，一是人力成本，二是材料成本，三是使用設(shè)備成本。這三方面的成本控制是整個工程能夠為企業(yè)降低成本的保障，而成本的控制是否合理取決于企業(yè)的合同成本管理。當有效的合同成本管理在企業(yè)項目實施的過程中被有效利用時，就會將人力、材料及設(shè)備成本在可運用的前提下控制在最低的成本范圍內(nèi)，以保障企業(yè)以較低的成本獲取最大的收益。所以，有效的合同成本控制，在降低企業(yè)成本方面發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。
2合同成本管理中容易出現(xiàn)的問題
2.1企業(yè)成本控制不合理
在合同成本管理的實施過程中，容易出現(xiàn)企業(yè)成本控制不合理的現(xiàn)象。這種現(xiàn)象主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一、工程的工期預算不合理，從而導致整個工程的成本控制不合理，出現(xiàn)因工期延長而導致的人力物力成本過高的狀況；二、人力成本控制不合理，在工程開始之前，沒有很好的預估工程所需的人力資源成本，從而導致在工程開始的過程中，因人力不足而導致的工期延長或因人力過剩而導致的人力成本投入過高，從而使得整個工程的成本控制不合理；三、在材料及設(shè)備的成本控制方面也存在不合理現(xiàn)象，一方面表現(xiàn)在工程的實施過程中，沒有合理的預估所需的材料及設(shè)備數(shù)量，從而引起采購量過少或冗余的情況，如果采購量過少便會引起施工時間延長，而如果有冗余，則會導致材料及設(shè)備成本提高，兩種情況都會引起整個工程的成本投入升高；另一方面，在工程實施過程中，沒有考慮到因為某些不可預知因素而導致的工程不合格返工的現(xiàn)象，從而致使材料及設(shè)備的儲備不足，進而影響整個工程的成本控制。這幾方面問題存在于目前的合同成本控制過程中，是制約合同成本管理有效發(fā)揮作用的重要原因。
2.2因合同成本管理不當而給企業(yè)帶來不必要的麻煩
前面我們講到，在有效的合同成本管理可以避免企業(yè)當中不必要麻煩的產(chǎn)生，而在目前的合同成本管理中，因合同成本管理不善而導致企業(yè)中麻煩存在的現(xiàn)象頗為常見，其主要體現(xiàn)在兩個方面：首先，在企業(yè)合同成本管理過程中，沒有實施求實的進行合同成本管理，不明確企業(yè)的整體項目實施方案，進而做出不適合企業(yè)運行中運用的企業(yè)合同成本管理方案，影響了企業(yè)成本的有效控制；其次在企業(yè)成本合同管理的實施過程中，落實存在一定的問題，工程項目的實際執(zhí)行層對合同成本管理中所設(shè)定的方案不明確，從而導致在材料的采購及設(shè)備的進購上達不到成本控制方案中的要求，從而導致合同成本管理流于形式，執(zhí)行層的行為反而給企業(yè)帶來不必要的麻煩。
3導致合同成本中問題存在的原因
3.1合同成本管理工作人員工作失職
合同成本管理工作人員的工作責任心不強及能力有限是導致合同成本管理不能夠有施行的重要方面。首先，合同成本管理者責任心缺失，在合同成本管理的過程中沒有嚴格按要求來進行管理，從而導致在項目工程實施的過程中，存在材料浪費、工作人員工作懶散、設(shè)備不合理運用等現(xiàn)象的存在，而合同成本管理人員對這種現(xiàn)象聽之任之，切不把成本意識時刻記在自己的腦海當中，從而導致合同成本控制中出現(xiàn)問題；另外，在合同成本管理的過程當中，管理人員的經(jīng)驗和相關(guān)的知識儲備不足，綜合素質(zhì)不高，從而導致在合同成本管理過程當中，存在不合理的方案制定、不合理的成本預估、不合理的現(xiàn)場管理，從而導致合同成本控制最終沒辦法有效的執(zhí)行。
3.2合同成本管理的相關(guān)制度規(guī)范不明確
在合同成本管理的過程當中，缺乏相關(guān)的管理制度及規(guī)范約束，從而當指合同成本管理的最終落實效果不好，這主要表現(xiàn)在以下幾個方面：首先，沒有相關(guān)的合同成本管理制度及流程，從而導致從上級到執(zhí)行者之間沒有有效的傳遞途徑及流程依據(jù)，以至于方案的制訂及最終的執(zhí)行分離，效果自然達不到預期的要求；其次，在合同成本管理的過程當中，沒有相關(guān)的規(guī)范來約束，以至于當成本控制方案逐級下達后，最終的執(zhí)行者沒有按相關(guān)的成本控制條件來執(zhí)行，以至于在最終的工程實施過程中，各種各樣的浪費及不合理利用現(xiàn)象照樣發(fā)生，進而失去了合同成本管理的價值。所以，管理制度及規(guī)范的不明確是導致合同成本有效性得不到發(fā)揮的重要原因之一。
3.3缺乏切實可行的合同網(wǎng)絡(luò)框架
合同成本管理之所以最終達不到預期的效果，很大程度上是因為在合同成本管理的過程中只重視了成本管理，而將合同放置一旁。而有效的合同成本管理必須建立在合同管理的基礎(chǔ)之上。所以在目前的合同成本管理中缺乏切實可行的合同網(wǎng)絡(luò)框架，從而使得合同管理在成本管理中沒有占據(jù)其應當占據(jù)的地位，最終導致合同成本管理完全成為成本管理，其有效的約束性消失，自然就在一定程度上失去了合同成本管理的價值。
3.4管理體制不能夠適應市場經(jīng)濟發(fā)展的要求
目前的合同成本管理中，依賴于原來的管理體制成分較大，因而在成本的核算過程中，很大程度上還是依賴于財務(wù)部門的決算報告，根據(jù)決算報告進行工程的匯總分析，而這種方式在實際操作的過程中，往往會存在報告提出時的時效性滯后的問題，發(fā)揮不了成本控制的作用，因而已經(jīng)不適應當前市場經(jīng)濟的發(fā)展，在當今的應用中自然也阻礙著合同成本管理的有效實施。
4避免合同成本管理中問題的具體措施
4.1提高合同成本管理工作人員的工作素質(zhì)
提高合同成本管理工作人員的綜合素質(zhì)是避免合同成本管理中問題出現(xiàn)的重要方面，其主要措施主要有兩方面：一、加強合同成本管理工作人員的責任心培養(yǎng)，在人員的選擇上盡量選擇責任心比較強的人來擔任這項工作，在工作過程中不斷的告知其此項工作所涉及的企業(yè)利益，強化其責任意識；二、合同成本管理工作人員應不斷提升自己的相關(guān)知識水平，并且在工作過程當中不斷積累經(jīng)驗，逐步提高自己在工作中的能力，以達到在實際的合同成本管理過程中不會出現(xiàn)因為經(jīng)驗不足或知識儲備不夠而造成的管理失誤。
4.2明確合同成本管理中的相關(guān)制度規(guī)范
明確合同成本管理中的相關(guān)制度規(guī)范是保障合同成本控制有效實施的必要條件。首先，應明確相關(guān)的管理制度及流程，以保障合同成本控制人員的在工作的過程當中有據(jù)可依，且能夠保障上級方案與下級執(zhí)行的有效貫通；其次，制定相關(guān)的合同成本管理規(guī)范，以確保在成本控制的過程當中嚴格按規(guī)范來執(zhí)行，從而保障合同成本管理中的相關(guān)條目及措施有效落實。
4.3制定切實可行的合同網(wǎng)絡(luò)框架
為確保合同成本管理不僅僅發(fā)揮是表面上的作用，而是在成本控制方面的合同管理，就要有明確的合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)。首先，要理清管理的思路，明確在工程實施的形式，根據(jù)不同的工程實施情況來分別制定合同架構(gòu)；其次，在明確了工程實施情況后，確定管理的方式，且管理方式一旦確定下來就盡量不要更改，以確保有效執(zhí)行；再者，工程所用的材料、設(shè)備等物品要分類進行管理，以保障管理的有序性及在具體的工程實施過程中物力成本的合理控制；最后，在確定好合同的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)以后要嚴格按其進行管理，從而確保執(zhí)行的有效性。
4.4完善合同成本管理體制,使其適應市場經(jīng)濟發(fā)展的要求
使合同成本管理體制適應市場經(jīng)濟發(fā)展的要求是合同成本管理有效發(fā)揮作用的必要保障，其主要是要求管理者明確目前市場經(jīng)濟發(fā)展的整體狀況，將原來完全依賴于財務(wù)決算報告的形式加以改進，站在企業(yè)利益與工程實施的角度，做好工程項目的預算與決算，以很好達到成本控制與企業(yè)利益的高度契合。這必然是在市場經(jīng)濟發(fā)展狀況下發(fā)揮合同成本控制有效作用的基礎(chǔ)。
引言
施工企業(yè)作為一級經(jīng)濟組織，贏得利潤、獲取效益是企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)表現(xiàn)，隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步建立和完善，市場競爭愈來愈顯激烈，這種本質(zhì)表現(xiàn)更為突出，而以推行項目成本管理責任制和項目成本核算制為主要內(nèi)容的項目管理，是施工企業(yè)在市場競爭激烈的情況下，謀求經(jīng)濟利益、拓展生存空間的有效管理模式，該模式的主要管理載體是成本管理，合同管理對成本管理則具有深化意義，因此，本文將合同管理視角對施工項目的成本管理問題進行研究。
一、施工項目成本管理的概念及重要性
施工項目的成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動，它貫穿于項目管理活動的全過程和各個方面，包括成本預測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等內(nèi)容。進行施工項目成本管理能夠?qū)κ┕ぶ械某杀具M行控制，有利于降低施工中的資金浪費，加快施工的速度，提高施工的質(zhì)量，增加施工企業(yè)的效益?；诤贤暯堑氖┕こ杀竟芾?，能夠使施工企業(yè)細化利益雙方的責任，減少可能出現(xiàn)的利益糾葛，有助于施工企業(yè)在激烈的建筑行業(yè)中順利發(fā)展，結(jié)合自身發(fā)展的實際情況制定出完善的施工成本管理計劃，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的粗放型施工成本管理方式，促進其可持續(xù)發(fā)展。
二、施工項目成本管理現(xiàn)狀
隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，我國的建筑行業(yè)取得了巨大的成功，全國建筑行業(yè)的總資產(chǎn)正在逐漸增加，截止到目前，已突破了20億元大關(guān)，但隨著國內(nèi)建筑市場與國際接軌，資源的日益匱乏，建筑業(yè)承包市場的競爭日益激烈，搞好成本控制，提高經(jīng)濟效益已成為施工企業(yè)提高自身核心競爭力的重要途徑。目前，我國很多施工企業(yè)雖然已經(jīng)開始對施工成本進行控制，通過降低人力、物力的消耗，來不斷提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，但從整體建筑行業(yè)的發(fā)展來看，采用施工項目成本管理的企業(yè)并不多，并且各個企業(yè)的施工成本控制效果也不盡相同。由于工程項目建設(shè)具有生產(chǎn)周期長、內(nèi)容涉及面廣、不確定因素多、人員工種多樣、資源消耗量大等特點，加之我國大多數(shù)施工企業(yè)長期以來采取的是“粗放式”項目管理模式，致使很多施工企業(yè)對施工成本控制工作沒有給予足夠的重視，甚至沒有看到對于施工成本控制在企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展中的重要作用，從而造成了大量的資金浪費，這勢必會影響施工企業(yè)今后的發(fā)展。采用施工項目成本管理，必須首先預定簡單的施工成本目標，然后再交給各個施工項目組，否則在施工中將沒有精準的施工成本數(shù)據(jù)，施工項目人員也就無法對預定施工成本目標進行深入分析，這種施工成本管理也就起不到應有的作用。
三、施工項目成本管理存在的問題
（一）施工企業(yè)施工成本管理意識淡薄
部分施工企業(yè)施工項目成本管理意識淡薄，常常忽視了對成本管理的應用，在簽訂的施工合同條款中沒有對于雙方具體責任與義務(wù)的落實，沒有對合同條款進行細化，造成了在施工過程中對各項資金的管理不到位，無法實現(xiàn)預定的施工成本目標，容易造成施工中人力、物力的浪費，缺少了對突發(fā)的施工成本支出做出估算，并且合同中的漏洞加劇了施工企業(yè)對施工成本管理的失控，一些問題的出現(xiàn)導致施工成本的突然增長，許多企業(yè)管理人員將企業(yè)施工中出現(xiàn)的成本管理問題全部歸咎于項目經(jīng)理和財務(wù)管理人員，使得各部門之間配合不協(xié)調(diào)，導致出現(xiàn)了更多的施工成本管理方面問題。
（二）施工成本管理不切實際
許多施工企業(yè)在施工成本管理中不切實際，紙上談兵，沒有根據(jù)具體的施工情況采取相適應的施工成本管理方法。比如某大型企業(yè)在施工過程中，為了穩(wěn)定施工工人，保證人員充足，與施工工人簽訂了相關(guān)的合同，以此來確保工程的正常施工，但很多工人的法律法規(guī)意識淡薄，沒有意識到簽訂合同的法律效力問題，在具體的施工過程中我行我素，不打招呼就走人的情況市場發(fā)生，嚴重影響了施工進度，使施工不能夠順利進行，更不利于施工企業(yè)對施工成本的有效管理。
（三）施工項目成本管理缺乏有效監(jiān)督
在施工企業(yè)的管理內(nèi)部常常缺少施工成本管理監(jiān)督部門，增加了施工成本管理的隨意性，甚至有些施工企業(yè)沒有指派專員對于施工成本進行專業(yè)的管理，而是盲目的開始施工，因為沒有很好的施工成本管理，使施工企業(yè)內(nèi)部徒增了很多沒有實際作用的部門和人員，導致了施工成本的增加，體制的不健全同樣使得一些建筑材料的購買出現(xiàn)了浪費，建筑材料的使用率低下，很多方面的資金支出不能得到嚴格的審查，最終使施工中實際支出的資金與預定的成本目標相差甚遠。
（三）施工項目成本管理方式不完善
施工成本管理方式不夠完善也是影響施工企業(yè)對于施工成本管理的重要因素之一，在施工成本管理前期的資金預算和分析并沒有結(jié)合實際雙方簽訂的合同價格，并且對各階段施工資金支出情況不能夠做到及時的記錄和分析，導致了施工過程中成本管理的不確定性，后期對于施工的資金增加和成本管理脫離施工情況的問題愈加嚴重，另外還有各種突發(fā)的因素使得施工成本改變，一些施工中的索賠問題等都會造成施工成本管理的風險，影響施工企業(yè)對于施工成本的控制。
四、完善施工項目成本管理的對策
（一）加強施工項目項目成本管理觀念
施工企業(yè)應當在工程中加強施工成本管理的觀念，重視在施工中對施工成本的管理，實現(xiàn)企業(yè)對于施工成本的可控性。例如：某施工企業(yè)在施工前的大會上，為各部門詳細的講解了施工成本管理的具體流程，明確落實了各個部門的責任，并且培養(yǎng)出了企業(yè)內(nèi)部的高水平施工成本管理人員，降低了施工中的資金浪費，提高了企業(yè)資金的利用率，使施工進度得到了大幅度的提升，增強了施工質(zhì)量的同時企業(yè)得到了更高的效益。
（二）制定嚴密的施工合同
企業(yè)需要重視施工合同的簽訂，在施工內(nèi)容中細化雙方的權(quán)利和責任，對于施工的具體內(nèi)容、施工的時間、施工的質(zhì)量和施工的款額都要具體落實到施工合同之中，并寫明違約的后果，實現(xiàn)雙方對合同內(nèi)容的嚴格執(zhí)行，對施工成本進行有效的管理例如：某企業(yè)在施工前，將施工合同中對于施工材料的數(shù)量和質(zhì)量以及施工時間、檢驗時間、質(zhì)量審核的方式等等內(nèi)容都進行了詳細的討淪并列入到了合同條款中，降低了在施工中糾紛出現(xiàn)的幾率，并預先估計了可能出現(xiàn)的賠付問題，在合同中將賠付問題更加詳細化的說明，保證了施工企業(yè)的正常施工，加強了對施工成本的管理。
（三）制定周密的施工項目成本管理計劃
施工中的一些細小問題會使施工成本管理不夠明確，因此需要分段式的進行施工成本管理，形成周密的施工成本管理計劃，避免有人鉆合同的空子，影響施工項目成本管理的順利進行。此外，還應將施工成本管理的責任問題落實到個人，實行嚴格問責制度，對于影響施工進度、質(zhì)量或者成本管理的行為，采取一定的懲罰手段，避免類似的行為發(fā)生。對于出現(xiàn)的施工成本變化進行詳細的分析和記錄，以便后期的施工成本核算，使施工成本管理更加的高效和科學。
結(jié)論
基于合同視角探析施工成本管理，不僅要提高施工工人的法律意識，還要加強企業(yè)對施工項目成本管理的重視，結(jié)合具體的施工情況，建立健全施工成本管理監(jiān)督體系，不斷完善施工成本管理過程，明確施工項目成本管理在節(jié)省成本方面的作用，通過施工合同條款細化明確施工雙方的權(quán)利和義務(wù)，將施工成本管理的責任落實到每一個人，降低影響施工成本管理的情況發(fā)生，實現(xiàn)企業(yè)對施工成本管理的全面控制，進一步降低施工企業(yè)的人力和物力消耗，幫助施工企業(yè)在競爭激烈的建筑行業(yè)中脫穎而出，保持可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻
甲方系xx人企業(yè)，為xx工作提供綜合性的勞動服務(wù);乙方系以xx為主的獨立勞動者合伙組織，為社會提供勞動服務(wù)。 甲方為了更好的為xx提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，促進xx事業(yè)的發(fā)展，甲方將xx物業(yè)管理工作承包給乙方，乙方同意集體承包該物業(yè)的管理工作。 為了保護雙方的合法權(quán)益，明確雙方的權(quán)利與義務(wù)，現(xiàn)就乙方承包xx物業(yè)管理的相關(guān)事宜，經(jīng)雙方充分協(xié)商，特訂立本合同，以資共同遵守。
第一條 物業(yè)管理承包合同的內(nèi)容、面積、地點
甲方將位于 共計 平方米的物業(yè)承包給乙方管理，乙方負責該物業(yè)的管理、日常維護等全部工作。(詳見工作內(nèi)容清單)
第二條 物業(yè)管理承包合同期限
承包期限為一年，從 年 月 日起至 年 月 日止。承包期滿，雙方無異議可以順延，但需在承包期滿前一個月另行訂立書面協(xié)議。
第三條 物業(yè)管理承包合同費用的金額與支付方式
1、甲方每年需向乙方支付承包費人民幣 元;
2、承包費采用分期付款的方式，即：
200 年 月 日支付人民幣 元;
200 年 月 日支付人民幣 元;
……
第四條 雙方的權(quán)利義務(wù)
1、甲方適時指派技術(shù)人員對乙方進行技術(shù)指導，派管理人員對乙方進行監(jiān)督與管理，乙方應當服從甲方的監(jiān)督與指導。
2、甲方應當按時向乙方支付物業(yè)管理承包費，乙方應當按時完成承包的物業(yè)管理任務(wù)。
3、在本合同簽訂之日起 日內(nèi)，乙方應當選派不得少于
人對該區(qū)物業(yè)進行管理和日常維護，乙方指派的人員由乙方自行安排，但是應當報甲方同意與備案。
4、乙方初步安排的工作人員是 ; 甲方對此經(jīng)審核認為符合甲方的要求。
5、在未征得甲方書面同意的情況下，乙方不得隨意變更人員，否則甲方有權(quán)解除本合同;甲方認為乙方安排的人員不適合從事物業(yè)管理工作的，有權(quán)要求乙方更換人員，乙方應當按照甲方的要求更換管理和日常維護人員，否則甲方有權(quán)解除本合同。
6、甲方為乙方購買賠償最高金額為人民幣100，000元的意外傷害保險;乙方在承包經(jīng)營期間受到意外傷害可以享受賠償。
7、乙方必須服從甲方技術(shù)人員的管理指導，按甲方的要求進行管理和日常維護工作。
8、乙方以及乙方成員在承包管理期間，要自覺加強安全生產(chǎn)意識，在工作中注意安全，并應當遵守甲方制訂并公布的工作手則與操作規(guī)程。若乙方嚴重違反甲方工作手則與規(guī)程，經(jīng)警告拒不改正的，甲方有單方權(quán)解除本承包合同。
9、乙方應根據(jù)甲方的要求，做到：
第五條 獎勵與處罰
1、甲、乙雙方任何一方違反本合同的約定，給對方造成損失的，均應賠償守約方所造成的損失。
2、甲方有權(quán)根據(jù)乙方對承包的物業(yè)管理效果的好壞，對乙方進行適當?shù)莫剟钆c必要的處罰。(獎勵與處罰的幅度不得超過承包金總額的25%)。
3、若乙方不服從甲方的、指導、管理與監(jiān)督，甲方有權(quán)單方宣布解除本承包合同，未付承包費不再支付。
4、乙方不得私自變賣甲方提供的物業(yè)管理及日常維護工具、設(shè)施等，違者除給予沒收非法所得外，并應按實物折價金額3倍賠償，情節(jié)特別嚴重者，移交公安機關(guān)處理。
第六條 不可抗力
如因不可抗力的自然災害，造成乙方承包的物業(yè)損失，經(jīng)調(diào)查證實后，甲方應據(jù)實減免乙方的義務(wù)。
第七條 物業(yè)管理承包合同其他事項
1、乙方以及乙方的成員承諾：本合同旨在承包甲方的物業(yè)管理工作，乙方及其成員與甲方為承包與發(fā)包關(guān)系，而不認為與甲方存在勞動關(guān)系，或者是甲方的員工，并由此主張相關(guān)的權(quán)利與義務(wù)。
2、若乙方的成員需要委托甲方代買社會勞動保險或者醫(yī)療保險的，甲方可以提供協(xié)助，但所有的保險費用由乙方自行承擔(或者授權(quán)甲方從承包費中直接劃扣)。
3、乙方授權(quán)委托甲方每月向乙方成員 支付勞務(wù)費人民幣 元; 支付勞務(wù)費人民幣 元;向 支付勞務(wù)人民幣 元，共計人民幣 元;乙方在此授權(quán)甲方直接從應當支付乙方的承包費中扣除上述費用。
4、本合同從承包之日起生效，合同期滿失效。合同期滿后雙方如愿意繼續(xù)合作，必須重新訂立承包合同。
5、 在合同執(zhí)行中如有未盡事宜，應由雙方共同協(xié)商，做出補充約定，補充約定與本合同具有同等效力。
6、 如因本合同發(fā)生爭議，雙方應當協(xié)商解決，協(xié)商不成的，任何一方均可向合同簽訂地的人民法院提起訴訟。
7、本物業(yè)管理承包合同一式二份，雙方各執(zhí)一份，均具有同等法律效力。
甲方：
法定代表人：
乙方(簽約代表簽名)：
中圖分類號：TU723文獻標識碼： A 文章編號：
工程項目管理是把“通過項目經(jīng)理和項目組織的努力，運用系統(tǒng)理論和方法對組織的資源進行計劃、組織、指揮、控制，旨在實現(xiàn)項目的特定目的的管理方法體系”用于工程項目。當前工程項目的規(guī)模越來越大，組織越來越復雜，任何一個工程項目往往都會涉及到安全、質(zhì)量、進度、成本、合同等諸多方面。相應地，安全管理，質(zhì)量管理，進度管理，成本管理，合同管理構(gòu)成了工程項目管理的主要部分。成本是為過程增值和結(jié)果有效已付出或應付出的資源代價。成本管理是指在滿足質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預定的成本目標，并盡可能降低成本費用的一種必要的項目管理過程。獲取效益是企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)表現(xiàn)，成本管理影響著其項目盈利空間的大小。
1.合同管理中的成本控制合同價格水平直接影響工程造價的高低。在合同管理中也需要有成本意識，尤其是在項目初期和項目收尾階段。在訂立合同的時候，要靈活運用各種談判技巧和合同價格確定方法，提高工程項目合同管理效益，在項目收尾階段，要提高索賠意識，拓寬利益空間。
1.1掌握項目前期階段的合同價格方法，降低價款成本“招標談判”法是很多合同項目的價格都采用的常見方法。尤其是對于一些市場資源相對寬松，可供選擇廠家較多，需要較大而消耗穩(wěn)定集中的材料、配件，可充分利用買方市場的優(yōu)勢，實行招標采購，利用供方的競爭，實行“貨比三家”達到質(zhì)優(yōu)價廉的目的，同時也可避免由于獨家供應而帶來在資源價格、貨款上被牽著走的被動局面?！俺杀痉纸狻狈ㄔ趯嵺`中，工程項目合同簽訂時，經(jīng)常會出現(xiàn)這種情況：對方依據(jù)國家有關(guān)規(guī)定，提交自己認為很合理的預算報價，當進行洽談時，對方以依據(jù)國家規(guī)定作為理由，而我們又沒有充分的證據(jù)，對方是不會同意降價的。在這種情況下，對于標的技術(shù)含量低，成本構(gòu)成比較明確的合同，應采用“成本分解”的辦法與對方談判。具體做法是：先讓對方將標的分解報出價格構(gòu)成明細，將人工、材料、設(shè)備、管理費等分開計算，然后逐項審查，每一項均給對方合理的價格，以審查后的價格作為基礎(chǔ)，對照市場價與對方確定合理的價格。采取此種方法，可以取得充分的理由使對方同意把價格降下來。
1.2樹立項目收尾階段的索賠意識，拓寬利益空間索賠是指由于合同一方違約而使對方遭受損失時的由無違約方向違約方提出的費用補償要求。許多工程項目中成功的索賠成為項目管理獲取收益的重要途徑。很多有經(jīng)驗的項目管理者非常熟悉“中標靠低價，贏利靠索賠”的策略，因而索賠應在工程項目合同管理中受到高度重視。所以，合同管理者應該熟悉索賠的類型，積極拓寬合同的利益空間。索賠按不同的標準有不同的分類。按索賠依據(jù)分類，可分為合同內(nèi)索賠、合同外索賠、道義索賠。合同內(nèi)索賠是可以直接在合同條款中找到依據(jù)。這種索賠處理容易一些；合同外索賠是索賠的依據(jù)難以在合同條款中找到但可從合同條款推測出引伸含義或從適用的法律法規(guī)中找到依據(jù)；道義索賠是指在合同內(nèi)外都找不到依據(jù)或法律根據(jù)但從道義上能夠獲得支持而提出的索賠，這種索賠成功的前提一般是業(yè)主對項目承擔方的工作非常滿意，項目承擔方損失很大，業(yè)主預期雙方將來會有更長遠的合作。按索賠目的分類，可分為工期索賠和費用索賠。
2.成本管理中的合同規(guī)范
2.1成本管理中合同規(guī)范之必要性合同管理則是深化成本管理的突破口，項目成本管理中的成本項目都可納入項目的內(nèi)外合同體系，成本管理需要恰當?shù)暮戏ㄓ行У暮贤?guī)范。隨著經(jīng)濟活動中合作的多元化，根據(jù)企業(yè)推行項目管理的要求及“算管結(jié)合、算為管用”的原則，企業(yè)注重內(nèi)部勞務(wù)市場、機械設(shè)備租賃市場、材料市場等內(nèi)部市場的建設(shè)。項目經(jīng)理部與這些內(nèi)部市場主體發(fā)生的是租賃買賣關(guān)系，一切都以經(jīng)濟合同為基礎(chǔ)，它們以外部市場通行的市場規(guī)則和企業(yè)內(nèi)部相應的調(diào)控手段相結(jié)合的原則運行，構(gòu)成輻射型項目成本核算體系。項目內(nèi)外的經(jīng)濟活動，都直接或間接地影響項目的成本。[6]合同履約的過程，實際上就是成本發(fā)生和成本控制的過程。而項目管理要求以總包合同為行動綱領(lǐng)，各分包合同及內(nèi)部合同中各項經(jīng)濟條款要服從于總包合同，同時必須滿足成本控制的要求。為此，有必要形成以合同管理為核心的成本管理體系，各級合同的簽訂必須滿足成本控制的總要求，通過強化合同管理，以加強和完善成本管理來進行工程管理。
2.2成本管理中合同規(guī)范之具體措施
2.2.1加強合同條款簽訂管理，做好成本預測預控無論從合同管理的角度出發(fā)，還是從成本預控預測的角度出發(fā)，都必須簽訂好合同，合理確定合同需要的各項指標。成本管理的首要工作是搞好成本預測。各種合同（包括各作業(yè)層施工合同、勞務(wù)合同、材料合同、機械設(shè)備租賃合同、構(gòu)件加工合同等）一經(jīng)簽訂，資源的消耗就基本落實，計劃成本就成定數(shù)，因此，項目實施前各種合同的簽訂直接地體現(xiàn)成本預測的結(jié)果。
2.2.2強化合同履約過程管理，全時段有效控制成本成本控制的過程實質(zhì)就是合同的履約過程。加強合同的履約管理，可以提高成本控制的質(zhì)量，使成本的預控預測落到實處。為此，要根據(jù)各類合同中體現(xiàn)的成本預測結(jié)果及自身管理水平，編制詳細的成本計劃及切實可行的降低成本措施，細化管理責任，落實到人。要以項目經(jīng)理牽頭，項目核算員為主，項目其他人員共同參與，各負其責，建立健全成本管理的各項基礎(chǔ)工作。要建立以落實責任制為手段，以降低成本提高經(jīng)濟效益為目的的成本分析與考核體系。
中圖分類號：TV文獻標識碼： A
針對水利水電工程合同管理的重要性，我們將對我國水利水電工程合同管理中存在的問題及如何解決工程合同管理問題等三方面進行研究。但另一方面收益是水利水電企業(yè)發(fā)展的必需品，所以需要加強對水利水電工程的成本控制管理，這樣不僅能減少工程的過度經(jīng)費支出提高工程經(jīng)濟效益，更利于增強企業(yè)市場競爭力，促進水利水電事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
一、水利水電工程合同管理的重要性
隨著我國經(jīng)濟迅速發(fā)展 ，我國水利水電工程的發(fā)展也邁向了新的一個臺階，我國水電企業(yè)為國家的發(fā)展做出了巨大的貢獻。但是隨之而來，在水利水電工程項目的建設(shè)管理中卻存在很多的問題。水電工程項目都是在簽訂合同之后，才能開始進行施工建設(shè)的，合同的簽訂就標志著施工的開始，也是進行施工的第一道工序。合同管理作為水利水電工程的重要組成部分，對水電企業(yè)管理水平提高起著關(guān)鍵作用。水電市場競爭激烈，做好合同管理工作，能夠提高經(jīng)濟效益，提高企業(yè)的社會信譽，增強企業(yè)核心競爭力，使企業(yè)得到更好的發(fā)展。
二、水利水電工程合同管理中存在的問題
1、缺乏合同管理意識，遇到合同管理問題，問題不能及時、有效的解決。
2、我國水電企業(yè)在工程合同索賠上的管理和控制還不足，索賠執(zhí)行力度較弱、未對工程索賠依據(jù)進行取證，未及時進行追蹤，導致工程索賠無據(jù)可依。
3、管理人員對合同文件和檔案管理不善，未對工程檔案、雙方來往信函、合同文件等資料進行收集、整理和保存，導致后期存在的工程索賠問題無據(jù)可依，對水電企業(yè)造成不必要的經(jīng)濟損失。
4、合同管理機構(gòu)體制不完善。不重視合同管理體系和制度建設(shè)，一有些水電工程項目不重視合同管理體系建設(shè)，合同分級管理、歸口管理和授權(quán)管理機制不健全，合同誰都可以簽，管理程序不明確。有的則是不嚴格按制度執(zhí)行，缺少必要的審查評估，缺乏對合同管理的有效監(jiān)督。
5、合同管理機構(gòu)及人員的素質(zhì)還有待提高。缺乏專業(yè)合同管理人才一些建設(shè)項目管理機構(gòu)缺少專業(yè)技術(shù)人員進行合同管理，或者是缺少對合同管理人員進行必要的培訓，將合同管理視為一種事務(wù)性工作。甚至則是領(lǐng)導直接規(guī)定由一般人員管理，而發(fā)生合同糾紛后則缺少必要的法律支援。
三、水利水電工程成本的問題
1、缺乏成本控制管理機制
工程施工企業(yè)若想加強成本控制與管理，最重要的就是要建立一套科學完善的成本管理機制。但實踐中我們看到，多數(shù)施工企業(yè)在工程實際施工建設(shè)過程中并沒有這樣一套機制作為保障。對于水利水電工程建設(shè)中的成本管理，沒有相關(guān)的有效機制，只有一些難以發(fā)揮作用的控制制度。對于一些施工企業(yè)而言，即便建立了一定的成本控制機制，但因?qū)唧w工程項目建設(shè)施工活動所處的環(huán)境、自身條件缺乏研究，導致實際管理機制難以發(fā)揮預期的效果。
2、工程材料缺乏控制與管理
水利水電工程建設(shè)施工過程中，施工材料在成本中所占的比重一般非常的大，而當前施工材料管理中的主要問題在于施工材料浪費嚴重，而且材料采購費用普遍偏高。傳統(tǒng)的水利水電工程建設(shè)施工單位購買施工材料時，沒有對市場上的材料進行詳細調(diào)查，究其原因是成本管理體制不健全所導致的實際采購中出現(xiàn)虛報價格，弄虛作假現(xiàn)象，進而造成成本大幅度增加。
3、對施工合同中的成本控制缺乏重視
施工合同成本是執(zhí)行合同完成后所發(fā)生的各種費用總和，即在實際施工過程中，工程施工單位嚴格按照合同中的成本規(guī)定，對成本加強管理。但實踐中卻并非如此，施工企業(yè)對合同成本并不重視，成本管理不以合同成本為目標，導致實際施工中費用急劇上升。
四、針對水利水電工程合同管理及成本控制提出的建議
1、合同管理方面
（1）樹立正確的合同管理意識
在水利水電工程合同管理過程中，要求工程項目者必須樹立正確的合同管理意識，加強對工程項目合同的管理，以及時發(fā)現(xiàn)項目合同存在的問題，采取合理的處理方法，避免合同糾紛的產(chǎn)生。面對工程項目合同管理存在的問題，項目管理者要積極開闊思維，以做好工程項目的合同管理工作，促進水電企業(yè)的發(fā)展。
（2）項目合同的理解與運用
水電企業(yè)在進行工程項目合同管理的過程中，常常由經(jīng)驗不足，而出現(xiàn)盲目簽訂合同的問題，導致合同糾紛的產(chǎn)生。因此，水電企業(yè)在簽訂合同條款之前，必須對工程項目的合同條款法律依據(jù)進行詳細的認識和掌握，并對合同條款進行深入的理解，避免盲目性合同條款的產(chǎn)生，減少工程合同管理問題的出現(xiàn)。
（3）合同管理機構(gòu)建立和完善
根據(jù)我國工程項目合同管理要求，合同管理部門職責主要有工程項目的對內(nèi)結(jié)算、對外結(jié)算等管理，強調(diào)合同計劃。合同管理部門必須具有工程計量、工程計價、工程索賠、工程變更、工程進度及工程計劃等職能，才能保證工程項目合同管理的時效性和全面性。
（4）合同文檔的有效管理
在工程項目合同實施的過程中，合同文檔的管理十分的重要，因為它是工程索賠和工程變更的重要依據(jù)。一些施工單位為了實行工程索賠的目的，往往會將合同文件及相關(guān)檔案來作為工程索賠的依據(jù)，以獲取合理的索賠金額。
2、成本控制方面
（1）人工管理
在項目施工前，首先要合理編排施工進度計劃，其次依據(jù)施工進度計劃列出每道工序用工計劃，最后根據(jù)用工計劃計算其總的人工費用，為項目施工過程中人工費用控制做好基礎(chǔ)工作。在項目開工建設(shè)后，要合理組織進場人員數(shù)量、制定勞動紀律章程。在工程施工過程中，應做好每個環(huán)節(jié)的用工計劃，并根據(jù)實際施工完成情況對人員做出相應調(diào)整，及時發(fā)現(xiàn)和解決施工現(xiàn)場人員安排不合理。
（2）材料管理
項目部應設(shè)專人對材料進行采購，同時在施工現(xiàn)場還應建立專用材料庫進行倉儲管理，分類做好材料的出入庫記錄。項目管理人員要及時了解市場動態(tài)，結(jié)合工程施工進度合理配置材料采購計劃。定期對所有材料的領(lǐng)用量、退庫量以及庫存量進行統(tǒng)計，并與同期完成的工程量所需額定消耗量進行對比分析，及時發(fā)現(xiàn)和解決出入庫不統(tǒng)一、生產(chǎn)中超額用料和廢品率高等問題。
（3）施工機械管理
要求技術(shù)管理人員及調(diào)度人員在安排生產(chǎn)過程中，必須充分了解機械設(shè)備的性能、適用范圍、生產(chǎn)效率等相關(guān)資料，能依據(jù)工作項目最優(yōu)配置機械設(shè)備型號及數(shù)量、合理使用機械，使其能在最短時間內(nèi)完成施工作業(yè)，避免因施工機械配備不合理產(chǎn)生的設(shè)備閑置及浪費現(xiàn)象發(fā)生。
其次，要督促機械操作人員嚴格按施工機械操作規(guī)程對施工機械進行保養(yǎng)、維護及操作，并定期檢查保養(yǎng)維護記錄。
最后，項目部必須定期召開經(jīng)濟活動分析會，對當期完成產(chǎn)值及機械費用發(fā)生額、維修折舊費用進行統(tǒng)計分析，找出影響成本的主要因素，及時做出防范措施，規(guī)避風險。
（4）安全管理
工程項目開工前應制定安全管理的基本原則: 即“誰主管，誰負責”、依靠群眾、依法管理、科學管理、綜合治理五項原則。
設(shè)置專人進行專項管理，并做好日常安全巡視檢查工作。
對施工項目存在安全隱患的部位應制定專項安全技術(shù)措施，并督促落實到位。
結(jié)語：
在水利水電工程施工過程中，施工企業(yè)要努力控制生產(chǎn)成本才能進一步提高經(jīng)濟效益。重視施工前的預算編制，加強監(jiān)管施工過程中的材料購買和保管，努力完善成本控制體系，加強工程質(zhì)量管理，控制工程質(zhì)量成本，將工程施工的成本控制實施到各個項目的各個階段，從整個工程項目上來降低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
參考文獻：
[1]．高軒,馮方智．淺談水利工程施工合同造價管理[J]．水利科技與經(jīng)濟, 2007,(11)
中圖分類號：F406.72 文獻標識碼： A
自國家頒布《合同法》及建設(shè)部下達《施工合同管理辦法》以來，合同管理對規(guī)范建筑業(yè)交易行為和推動建筑市場的正常運轉(zhuǎn)起到了積極的作用。但是由于種種原因，因合同管理不善而引起的成本失控、項目虧損的現(xiàn)象時有發(fā)生。因此，研究合同管理的方法和總結(jié)合同管理過程中的成本控制變得越來越重要。筆者結(jié)合工作的實際情況，淺談施工階段如何通過工程合同管理，實現(xiàn)成本控制，以供大家交流探討。
1 加強對分包合同的管理，實現(xiàn)成本控制。
項目部通常在工程項目施工中，將工程按專業(yè)性質(zhì)和工程范圍，以勞務(wù)分包的形式分包給幾家施工單位，項目部負責各隊之間的協(xié)調(diào)組織工作。因此，施工隊伍的選擇是否恰當，對工程進度、質(zhì)量，尤其是對工程成本有很大的影響，為此我們要做如下工作。
1.1堅持程序管理，建立分包商檔案，擇優(yōu)選擇分包單位
根據(jù)擬分包的工程項目，以《分包商評價報告》的形式，收集整理分包單位的有關(guān)資料。其步驟如下：（1）工程部、物資采購部、造價部、財務(wù)部等分工負責對各分包單位做深入細致地調(diào)查；（2）對各分包單位的技術(shù)力量、機械設(shè)備、資金保障、安全質(zhì)量、履約信譽等方面進行評價，作出結(jié)論；（3）對經(jīng)評價合格的分包單位建立《合格分包商名冊》，并報總工程師審核和項目經(jīng)理批準；（4）將分包商的業(yè)績、《分包商評價報告》、證明其質(zhì)量保證能力和施工能力的有關(guān)資料復印件建檔保管；（5）在《合格分包商名冊》中，擇優(yōu)選擇分包單位。分包商評價報告的內(nèi)容和格式見表1，分包商質(zhì)量保證能力調(diào)查表的內(nèi)容和格式見表2。
表1分包商評價報告
1.2發(fā)揮集體智慧，統(tǒng)一組織談判和簽訂
通常由項目部領(lǐng)導組織工程部、物資采購部、造價部、財務(wù)部等有關(guān)人員，與分包商就合同價格、安全保證、質(zhì)量保證、工程保證等合同條款進行談判；計財部門記錄談判結(jié)果，協(xié)辦部門會簽；項目經(jīng)理和總工程師簽署意見；最后形成并簽訂正式分包合同。采取項目各部門統(tǒng)一組織簽訂合同的這種形式，既集中了各部門和項目領(lǐng)導的智慧，保證了合同的質(zhì)量，又增加了透明度，便于內(nèi)部人員對合同條款的正確理解，有利于控制工程成本。
1.3合同內(nèi)容和形式的規(guī)范標準化
合同制定的好壞，對工程進度和質(zhì)量，特別是對工程成本有很大的影響。項目部采用統(tǒng)一制定的標準，以分包合同加補充條款的方式來保證合同的質(zhì)量。使分包合同做到內(nèi)容全面、條款明晰，并要求業(yè)主與分包商共同承擔義務(wù)和風險。在實際操作中，只對那些有特殊要求的和有針對性的內(nèi)容附加補充條款，明確地劃分工程范圍，精確地說明工作內(nèi)容，避免含混不清、留下活口，給分包商的索賠制造機會，造成成本增加。
2 加強與業(yè)主簽訂的施工合同的管理，實現(xiàn)成本控制
在與業(yè)主簽訂的施工合同管理過程中，成本控制的因素很多，主要是和業(yè)主及監(jiān)理搞好關(guān)系，及時處理好施工索賠和工程變更工作。
2.1 和業(yè)主及監(jiān)理搞好關(guān)系，為控制成本創(chuàng)造條件
處理好和業(yè)主及監(jiān)理等方面的關(guān)系，是確保工程按照合同要求順利施工，是工程變更與索賠成功的重要條件。所以，主動和業(yè)主及監(jiān)理等各方建立友好融洽的關(guān)系十分必要。在商量工作時，做到態(tài)度謙和、談話措辭得體、尊重對方，認真了解對方的背景和觀點，用恰當?shù)恼Z氣表達自己的想法和愿望，以贏得業(yè)主和監(jiān)理的信任和好感，建立良好的關(guān)系，是為變更和索賠等工作的順利開展創(chuàng)造有利的條件。
2.2嚴格執(zhí)行合同，加強施工索賠
索賠是挽回經(jīng)濟損失的重要手段之一，是合同管理的重要環(huán)節(jié)。整個索賠的過程就是執(zhí)行合同的過程。因此，從工程一開始，就要對合同進行分析，吃透合同精神，根據(jù)實際施工情況，收集與合同有關(guān)的一切資料，認真整理和分析索賠依據(jù)，核算索賠價格，撰寫索賠文件，及時按合同文件規(guī)定提出高質(zhì)量的索賠報告。同時，注意索賠依據(jù)是否全面準確、客觀合理，為索賠成功打下良好的基礎(chǔ)。
2.3及時處理工程變更，追加成本損失
在施工階段，由于各方面情況的變化，常會引起工程量變更、施工進度變更和施工條件變更，以及因修改設(shè)計引起的變更，從而引起工程造價的變化。為此要盡快分析變更對工期和造價的影響，及時編制變更工程預算，并報送監(jiān)理工程師審查確定，避免遭受不必要的工程成本損失。
加強合同綜合管理，實現(xiàn)成本控制
3.1強化組織管理，健全合同管理機構(gòu)
合同簽訂以后，只是理論上控制了工程成本，然而為了把支出控制在合同金額以內(nèi)，還要特意設(shè)置一位既熟悉合同條款又熟悉工程技術(shù)和經(jīng)濟管理，還具有實踐經(jīng)驗的預算人員，作為合同成本的專職管理人員，對合同進行歸檔管理，并負責處理執(zhí)行合同過程中有關(guān)政策法規(guī)和計價依據(jù)的變化，以及各種工程變更等方面引起的索賠事宜。同時負責對合同的履行實施監(jiān)督檢查，及時發(fā)現(xiàn)和處理合同履行過程中違反合同條款的行為，避免由于履約不佳造成的成本增加。
3.2實行全員管理，嚴格過程控制
項目管理是以經(jīng)濟效益為中心的全員、全過程的系統(tǒng)性管理。施工、技術(shù)、質(zhì)量、成本、安全等在合同中融為一體。合同的管理和執(zhí)行，依賴于全體職工，任何人在任何時候都有義務(wù)隨時監(jiān)督合同的履行情況，發(fā)現(xiàn)問題及時反饋。因此，合同簽訂以后要組織各部門認真學習、研究合同，使大家深入理解合同文件精神。這樣在工程實施過程中，大家才能自覺的執(zhí)行和運用合同文件，保證工程的順利實施，避免時間、人力、財力、物力等方面造成不必要的損失，達到成本控制的目的。
3.3實行合同管理同日常工作緊密結(jié)合的動態(tài)控制
在日常的施工管理過程中，堅持實行把合同管理同現(xiàn)場管理和過程控制相結(jié)合的動態(tài)控制。合同管理人員要經(jīng)常深入施工現(xiàn)場了解情況，協(xié)同技術(shù)人員搜集當日施工情況和存在的問題，如氣象資料、備忘錄、會議紀要、工程照片、工程進度計劃等方面的資料；將每日實施合同的情況與原合同規(guī)定的技術(shù)規(guī)范、施工要求、工作范圍、圖紙要求等相對照，一旦發(fā)現(xiàn)合同規(guī)定以外的情況或合同在執(zhí)行中受到干擾，就要研究是否就此提出索賠。做到信息的及時反饋和事前控制，防患于未然，實現(xiàn)成本控制。
參考文獻：
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當前公路建筑市場競爭越來越激烈，有的施工企業(yè)為了獲得良好的發(fā)展，采用一些不良手段實現(xiàn)中標，比如互相壓價，即使中標了，企業(yè)的綜合實力不知，導致很難取得良好的經(jīng)濟效益［1］。在這種情況下，施工企業(yè)將重點轉(zhuǎn)向提升內(nèi)部的工程項目管理，合同管理與成本控制與工程項目管理的重要部分，其對提升工程項目取得良好經(jīng)濟效益起著重要作用。本文就對公路工程項目合同管理與成本控制進行探討。
1合同管理與成本控制的重要性
根據(jù)發(fā)生的性質(zhì)的不同，可以將公路工程的項目成本分為兩種類型，分別為固定成本、可變成本［2］。其中固定成本指的是發(fā)生總額是一個固定的成本，其不會受到工程量的增減而發(fā)生變化，但固定成本的降低與施工方案及資源配置、施工進度等有著密切的聯(lián)系?？勺兂杀局傅氖前l(fā)生總額會受到工程量的增減的影響出現(xiàn)成本的變動，比如，施工材料費、施工人工費等。通過減少投入與降低單價，能夠使人工費、材料費降低。通過分析項目成本構(gòu)成，項目成本的影響與項目的經(jīng)濟活動有著很大關(guān)聯(lián)。它們之間的聯(lián)系是建立在合同的基礎(chǔ)上，從本質(zhì)的角度來看，合同的履約過程可以看作成本的發(fā)生過程。因此，形成以合同管理為核心的成本管理體系十分有必要，合同管理的強化對促進成本管理發(fā)揮重要作用，甚至還有助于項目管理的提升。
2合同管理對于公路項目成本管理的作用
首先，合同管理屬于項目管理的重要部分，合同中體現(xiàn)了建設(shè)項目相關(guān)的內(nèi)容，雙方權(quán)利與責任在合體中明確規(guī)定，所以，它在公路項目中的制衡作用具有重要意義［3］。而且，項目管理依賴于合同管理，合同給項目管理提供有效的依據(jù)，合體管理人員應當注重其重要性。合體制定過程中，需要參考《公路工程國內(nèi)招標文件范本》與交通規(guī)范，但客戶通常都會增加一些專用條款來規(guī)避施工中的風險，以此使公路項目達到良好的效果。因此，項目實施的前期階段，需要深入了解合體文件的所有任務(wù)，當出現(xiàn)問題時能夠采取有效的措施解決。另外，合同管理對造價控制有著一定作用，承包商、工程師工程項目計量與支付實質(zhì)的主要參與者，將承包商完成的合格工程量或工作量作為依據(jù)，其中有計量、計價、支付等程序，科學計價并辦理支付的過程。由于要實現(xiàn)成本控制的目標，工程支付臺賬的設(shè)置是必不可少的，其對支付金額、支付數(shù)量等方面能充分體現(xiàn)出來，之后根據(jù)合同數(shù)量，將總的支付金額計算出來，掌握工程量的完成狀況。然后，合體管理幫助達成建設(shè)目標。合同管理在工程項目管理中占有重要地位，其貫穿于整個項目中。因此，對項目實施的各項環(huán)節(jié)、每個步驟進行合同管理具有重要意義。最后，合同管理對生產(chǎn)安全起到保障作用。安全生產(chǎn)是工程建設(shè)的核心，只有保證工程建設(shè)的安全，才能使項目參與者獲得根本利益。
3合同管理與成本控制的全程性
3．1成本控制的全程性
(1)事前:成本的預測分析及管理策略。在實施項目過程中，對項目成本的影響做好相關(guān)的準備工作，主要為事前規(guī)劃和預測，保證目標成本，深入分析目標成本，并將其落到實處;(2)事中:成本的對比分析及糾偏策略。實施項目時，應時刻對比分析目標成本與實際成本，及時發(fā)現(xiàn)兩者之間的差異，并將其反饋給相關(guān)的單位，給予有效的措施糾正，盡可能將損失風險遏制在萌芽狀態(tài)，以此為實現(xiàn)目標成本奠定基礎(chǔ);(3)事后:成本的核算分析及獎懲措施。事項成本形成后，通過核算、分析實際成本，查出成本節(jié)約或超支的主要因素，將其責任歸屬明確，根據(jù)實際情況給予責任單位獎懲。同時，也為今后醒目成本管控與修訂成本管理辦法提供有有效的參考資料與數(shù)據(jù)。
3．2合同管理的全程性
(1)事前:合同的談判與審查。首先應做好合同管理的前期防范工作，首先從潛在供應主體的資信情況的調(diào)查著手，其次，對合同簽訂前的會審制定建立健全，會審合同談判形成的合同文本;(2)事中:合同的履行與監(jiān)督。合同履行過程監(jiān)督與管理是合同管理事中控制的核心，以此使合同能夠有效履行，防止出現(xiàn)違約的現(xiàn)象發(fā)生。在這個過程中，應對合同履行記錄、跟蹤合同履行過程以及合同結(jié)算支付等工作落實到位;(3)事后:合同的糾紛與應對。對合同出現(xiàn)的糾紛問題才有效的應對措施，需要注意的是，事后應對處理是在事前防范與事中控制無效的情況下，來降低企業(yè)的經(jīng)濟損失所采用的一項不得已的措施，其是合同管理最后的保障［4］。一旦發(fā)現(xiàn)合同履行出現(xiàn)問題，應技術(shù)采取有效措施處理。
4合同管理與成本控制的管理要點
(1)在施工企業(yè)的合同管理中，最關(guān)鍵的為分包合同管理，其與其他的合同相比，其隱含的風險比較多。且分包行為可能存在一些問題，比如，分包商違約、分包商不當、分包合同內(nèi)容不嚴謹?shù)龋黾恿朔职L險的發(fā)生，給施工企業(yè)的發(fā)展帶來不良的影響。為了避免分包風險的發(fā)生，尤其要注重這幾項工作:①審核分包商資質(zhì)。主要了解分包商的資信、履約能力、承擔風險能力，假如可能的話，還可以了解分包商的銀行與用戶單位，以此防止由于分包商選擇不利而造成分包風險的發(fā)生。②做好合同策劃。在選取采購方式時，應了解擬分包工程項目的特點與要求，采購方式包括談判、招標、直接采購。合同形式有兩種，分包為單價合同、總價合同，合同條件可以自行擬定，也可以采用某個合同文件范本，在擬定合同中的重要條款時，應將這些條款與事項的方案對比分析，選出最佳的合同條款，以此使合同的執(zhí)行力得到保障。為了減少與分包之間的糾紛，降低合同風險的發(fā)生率，在分包合同的簽訂當中，應將工程質(zhì)量、安全、工期、工程款結(jié)算等納入到分包合同中。另外，在擬定合同條款時，應要求分包商商提供履約擔保，以此使分包合同中分包人的違約風險得到有效化解。③加強分包合同管理。施工企業(yè)在制定分包商的管理方法時，首先應當將分包授權(quán)管理體制進行規(guī)范，并對簽證程序及規(guī)定進行完善，對相關(guān)的證據(jù)材料全面的收集起來，為今后可能出現(xiàn)的糾紛的應對工作奠定基礎(chǔ)。(2)在實施項目時，項目部所有工作人員應遵循“成本控制、人人參與”的理念，以及“事前、事中、事后”的全過程成本控制意識。(3)加強分包合同管理。在項目施工過程中，各個部門應做好相關(guān)的工作，比如，基礎(chǔ)資料的歸檔、整理，匯總形成成本歸集分析資料、財務(wù)狀況盤點等。另外還包括項目費用的核算，判斷材料、半成品、配件庫存等。(4)強化材料的管理與控制。首先應對保證材料質(zhì)量，把好采購關(guān)，以此使采購成本控制好。項目部需要嚴格按照要求進行采購，堅持“貨比三家，擇優(yōu)選用”的原則，力爭使材料成本降到最低，并保證優(yōu)質(zhì)的材料。同時，還需要把好材料手發(fā)關(guān)，防止出現(xiàn)材料的浪費現(xiàn)象，實現(xiàn)節(jié)約用料。但材料進場時應嚴格檢測，查看是否存在質(zhì)量問題，保證材料的管理的控制。
5結(jié)語
總而言之，施工項目獲得良好經(jīng)濟效益與成本管理有著密切的聯(lián)系，因此強化合同管理對促進成本管理發(fā)揮重要作用，以成本管理作為核心內(nèi)容，以合同管理作為主要手段，不僅有利于項目部的自我管理、自我控制與自我約束，而且對施工企業(yè)進行檢查、監(jiān)督與服務(wù)等工作奠定良好基礎(chǔ)，其對促進工程項目與施工企業(yè)經(jīng)濟效益的整體提升具有重要意義。
參考文獻
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2總包合同
2.1總包單位的確定
建設(shè)單位在圖紙不齊、工程量清單不全的情況下，采用費率招標的方式確定總包單位。招標文件明確規(guī)定合同計價方式采用標準清單計價，執(zhí)行合同規(guī)定的總價下浮，即結(jié)算工程總造價＝工程總造價×（1－總價下浮系數(shù)）。投標單位根據(jù)自己公司的實際情況，在保證一定管理費和利潤的情況下，選擇一個下浮系數(shù)作為對招標單位的讓利，建設(shè)單位會根據(jù)下浮系數(shù)、投標單位的綜合實力確定中標單位。費率招標的優(yōu)缺點：優(yōu)點：
（1）在圖紙不齊、工程量清單不全的情況下，最短時間內(nèi)確定總包單位，盡早開工；
（2）簡化前期招投標工作，節(jié)省了復雜的編制清單、標底及投標報價的時間；
（3）選定總包單位的條件比較簡單，能盡量公平公正地選擇中標單位，減少暗箱人為操作的因素。缺點：
（1）費率招標對招標人的風險較大，總包單位為中標下浮系數(shù)報得過大，一旦在施工過程中發(fā)現(xiàn)無利潤可掙，便會降低工程質(zhì)量，極易與建設(shè)單位發(fā)起糾紛；
（2）對招標人的管理水平要求較高，工程造價在招標時不能體現(xiàn)出來，待工程竣工結(jié)算才能完整計算工程造價，過程付款很容易付超，竣工結(jié)算時按實際發(fā)生辦理結(jié)算，費工費時，結(jié)算工作量較大。
2.2總包合同的管理
總包單位確定后，建設(shè)單位與總包單位通常會簽訂兩份建設(shè)工程合同：一份用于政府備案作為備案合同；一份對內(nèi)作為雙方的實施合同，即我們通常說的陰陽合同。
2.2.1備案合同。備案合同是用于政府備案的，為了簡化政府備案手續(xù)，建設(shè)單位會把房建、樁基、裝飾、空調(diào)、消防、鋼結(jié)構(gòu)等專業(yè)工程打包在一起發(fā)包給總包單位，由總包單位對各專業(yè)工程進行工程管理。這樣做的好處是避免了建設(shè)單位與各專業(yè)分包單位簽訂多個專業(yè)分包合同，減少了政府備案合同的數(shù)量，簡化了政府備案手續(xù)。
2.2.2實施合同。在工程實施過程中，建設(shè)單位將房建工程發(fā)包給總包單位，各專業(yè)工程由甲方指定分包單位自行發(fā)包。因備案合同已將各專業(yè)工程打包給總包單位，為規(guī)避審計，故建設(shè)單位與各分包單位不直接簽訂合同，而是甲方要求總包單位與各分包單位簽訂專業(yè)分包合同。專業(yè)分包合同內(nèi)容由建設(shè)單位起草制定，總分包單位雙方蓋章，交政府備案。同時在專業(yè)分包合同生效前，建設(shè)單位、總包單位、分包單位私下簽訂三方備忘錄，明確合同關(guān)系、付款方式，同意按照備忘錄的內(nèi)容進行工程施工。這種由甲方指定單位的專業(yè)分包合同需要解決的問題是工程款如何付給分包單位。建設(shè)單位與總包單位私下簽訂一份建設(shè)工程合同，將各專業(yè)工程打包給總包單位，作為內(nèi)部實施合同。此合同僅作為建設(shè)單位支付給分包單位工程款所用，合同范圍內(nèi)工程均以總包單位名義發(fā)包給建設(shè)單位指定分包單位，總包單位只履行總承包職責，只收取總包服務(wù)費。
2.2.3陰陽合同的利與弊。利：甲方指定分包單位進行施工，省去總包單位對專業(yè)工程的管理費和利潤，節(jié)省項目成本。弊：
（1）由甲方自行對分包工程進行管理，需要投入較大的人力和物力，增加了建設(shè)單位對合同和施工的管理難度；
（2）建設(shè)單位承擔較大的合同風險，雙方一旦發(fā)生工程糾紛，總包單位會拿備案合同進行維權(quán)。
2.3總包合同的付款
建設(shè)單位與總包單位簽訂房建合同，作為內(nèi)部實施合同。因招標時是費率招標，房建合同為費率合同。費率合同是一種可調(diào)價格合同。因三邊工程是邊勘察邊設(shè)計邊施工，有時候甚至是先施工后深化圖紙，故施工過程中很難及時做出一份準確而且全面的工程量清單。合同總價按平米造價暫定，作為過程付款用。過程付款按工程節(jié)點進行付款，在合同中劃分幾個關(guān)鍵的工程節(jié)點，如完成單體基礎(chǔ)正負零付至合同額的30%、主體結(jié)構(gòu)封頂付至合同額的60%、砌筑完成付至合同額的75%。工程在施工過程中，設(shè)計單位要加快施工圖紙的深化，當工程主體結(jié)構(gòu)封頂前，設(shè)計院至少能出一份完整的施工圖紙或竣工圖紙，此時建設(shè)單位停止按暫定合同額進行過程付款，以防合同總價暫估偏高，過程付款額超出結(jié)算額。建設(shè)單位與總包單位按新版施工圖紙核算工程量，重新確定工程總造價。因現(xiàn)場施工進度要求，建設(shè)單位與總包單位不可能拿出充足時間去確認每一項工程量清單的工程量及價格，總包單位又為了能盡快拿到主體結(jié)構(gòu)封頂及之后節(jié)點的款項，會與建設(shè)單位按平米造價暫估一個比招標時較準的工程總造價，作為此施工合同補充協(xié)議的合同額進行后續(xù)付款。工程完工，建設(shè)單位與總包單位進入結(jié)算階段。因費率合同招標時工程總價按平米造價暫估，過程付款簽訂的補充協(xié)議合同額也是協(xié)商確定的，而結(jié)算需要確認每一項工程量清單的工程量及綜合單價，故結(jié)算耗時耗力?？偘贤忻鞔_規(guī)定結(jié)算的計價方式及計量計價依據(jù)，采用標準清單計價，總價下浮；采用2013年清單計價規(guī)范，哪個地區(qū)哪一期的定額及信息價。因土建工程工序做法比較清楚，工藝比較簡單，故在對清單項套定額時雙方能較容易達成一致。
3專業(yè)分包合同
3.1分包單位的確定
在工程主體施工過程中，建設(shè)單位要開始裝飾、空調(diào)、消防、鋼結(jié)構(gòu)等專業(yè)工程的招標工作。因工期緊，建設(shè)單位沒有專業(yè)工程的施工圖紙作為招標圖紙，沒有一份準確的工程量清單作為招標清單。建設(shè)單位采用模擬清單進行招標。建設(shè)單位根據(jù)本工程的建筑面積及使用效果，找一份類似工程的工程量清單作為招標清單，施工單位根據(jù)此工程量清單投標報價。合同總價按照平米造價暫估，認可甲方工程量清單綜合單價及合同總價的作為中標單位。模擬清單招標的利與弊：利：
（1）省去了招標清單編制的過程，可以盡快確定分包單位，節(jié)省招標時間；
（2）施工過程中有時為了加快工程進度，根據(jù)工程功能特點由分包單位先施工后深化圖紙再報甲方審核，部分圖紙深化設(shè)計的工作量轉(zhuǎn)嫁到分包單位。弊：
（1）因模擬清單不完全符合工程的項目特征，故施工過程中需要不斷對工程量清單進行修正，重新確定每項工程量清單的綜合單價，工作量大而且繁瑣；
（2）要及時調(diào)整合同金額，簽訂的補充協(xié)議較多。
（3）建設(shè)單位承擔較大的價格風險，設(shè)計變更引起的清單漏項與清單描述不一致，會導致工程造價過高過低，不利于建設(shè)單位的成本控制。
3.2專業(yè)分包合同的管理
在總包合同管理實施過程中，已經(jīng)介紹了專業(yè)分包合同為陰陽合同。專業(yè)分包單位由甲方指定，專業(yè)分包合同由建設(shè)單位起草制定，建設(shè)單位、總包單位、分包單位簽訂三方備忘錄，明確合同關(guān)系及付款方式。專業(yè)分包合同的管理對建設(shè)單位要求較高，一方面合同內(nèi)容由建設(shè)單位起草制定，工作量較大；另一方面合同需要總分包單位蓋章，甲方需要協(xié)調(diào)總包單位及時對分包合同蓋章。對于分包工程，總包單位更喜歡自己承攬并施工，在分包工程上獲取更多的利潤，而不是僅僅收取總包管理費?？偘鼏挝辉诜职贤仙w章，總包單位就要承擔一定的工程風險，分包工程一旦發(fā)生質(zhì)量或安全事故，總包單位要與分包單位就分包工程對建設(shè)單位承擔連帶責任。簽訂分包合同時工程主體已進入完工階段或結(jié)算階段，總包單位會因建設(shè)單位付款不及時，加上內(nèi)部實施合同為陰陽合同，總包單位會拿分包合同作為要款的條件，遲遲不在分包合同上蓋章。為不影響專業(yè)分包合同的實施，建設(shè)單位要與總包單位處理好關(guān)系，同時專業(yè)分包合同應盡早提前簽訂。
3.3專業(yè)分包合同的付款
專業(yè)分包工程付款按照已完成工程整體形象進度進行付款。合同中約定付款節(jié)點，如完成工程整體形象的30%、60%、75%，按合同總價的30%、60%、75%進行過程付款。因完成工程整體形象的百分比沒有一個明確的界面劃分，故分包單位為早日拿到進度款，一方面要加快工程進度；另一方面要把工程干好，與建設(shè)單位處理好關(guān)系，早日確定已完工程形象，及時申請進度款。分包工程在施工過程中，設(shè)計院要加快施工圖紙的深化。當工程完成整體進度的60%時，設(shè)計院至少能出一份現(xiàn)階段的施工圖紙，此時建設(shè)單位停止按暫定合同額進行過程付款，以防合同總價暫估偏高，過程付款額超出結(jié)算額。因分包工程工序多，工藝較土建復雜，加上施工過程圖紙變更、材料的更換、工藝的變化，故招標時多數(shù)工程量清單的項目特征與實際描述不符，雙方要確定每一工程量清單的綜合單價需要很長時間。為不影響工程付款，建設(shè)單位與分包單位按平米造價重新核算工程造價，簽訂補充協(xié)議按概算合同額進行60%的付款。分包工程付款方式通常是按工程完工，甲方付給分包單位75%的工程款；工程竣工驗收，甲方付給分包單位85%的工程款；工程結(jié)算，甲方付給分包單位95%的工程款。按概算合同額60%付款后，合同約定依據(jù)施工圖紙轉(zhuǎn)清單合同作補充協(xié)議后，方可申請后續(xù)付款。這個階段需要雙方單位有經(jīng)驗的專業(yè)造價工程師進行工程量的核算及綜合單價的談判。這個過程對建設(shè)單位是十分必要的，一方面工程總造價越來越清晰，可以有效控制過程付款；另一方面為雙方結(jié)算做好準備工作，綜合單價確定了結(jié)算時只需要確定好工程量。
Abstract: the cost control is the route one must take the construction enterprises to create economic benefits, the contract management is the necessary means to promote cost management.
Keyword: contract management cost control of construction enterprises
中圖分類號：F406.72 文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2013）
一、前言
當前,國際金融危機肆虐全球。受此影響我國經(jīng)濟增長速度放緩趨勢明顯,施工企業(yè)的利潤出現(xiàn)明顯下降,施工企業(yè)競爭的局面進一步加劇。施工企業(yè)要想在競爭中立于不敗之地,不斷地創(chuàng)造利潤、提高經(jīng)濟效益，就要進一步加強合同管理和成本控制。合同管理中需要有成本意識，要實現(xiàn)合同管理中的成本控制；同樣，成本管理也需要對合同進行規(guī)范，科學合理的合同管理有助于實現(xiàn)對工程成本控制的最終目標。
二、合同管理的重點：
合同管理是項目管理的重要內(nèi)容之一,合同管理的好壞直接影響施工項目的收益，項目的合同管理要從合同談判開始,至保修日結(jié)束截止,要加強施工過程中的合同管理,確保把合同落到實處。當工程項目的規(guī)模越來越大，組織越來越復雜，任何一個工程項目都會涉及到安全、質(zhì)量、進度、成本、合同等諸多方面。相應地，安全管理，質(zhì)量管理，進度管理，成本管理，合同管理構(gòu)成了工程項目管理的主要部分。加強成本控制和合同管理就成為施工項目的重點。
成本管理是指在滿足質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預定的成本目標，并盡可能降低成本費用的一種必要的項目管理過程。成本管理在工程項目管理中具有非常重要的地位，它不僅是項目管理的本質(zhì)，更是項目管理的核心，影響著項目盈利空間的大小。
合同管理是指在法律對合同的規(guī)范與指引下，從合作方的初步選定開始到合同談判、合同簽訂、合同履行直至終止的全過程的、系統(tǒng)的管理。履約管理、變更管理、索賠管理爭議的解決等都是合同管理的主要內(nèi)容。科學規(guī)范的合同管理可以維護甲乙雙方的正當?shù)暮戏?quán)益，使合同雙方愉快地履行各自的義務(wù)，建立良好的協(xié)作關(guān)系，減少合同糾紛，促進工程項目順利實施，最終實現(xiàn)工程成本的控制。
三、合同在工程管理中的作用: 我國的《合同法》規(guī)定，雙方當事人在簽訂合同時應遵守下列原則：（1）自愿原則；（2）合同的法律原則；（3）誠實信用原則；（4）公平原則。合同管理在工程項目管理中具有十分重要的地位，已成為與進度管理、成本管理、信息管理并列的一大管理職能。
四、合同在管理中成本控制的幾個方法: 合同價格水平直接影響工程造價的高低。在合同管理中也需要有成本意識，尤其是在項目初期和項目收尾階段。在訂立合同的時候，要靈活運用各種談判技巧和合同價格確定方法，提高工程項目合同管理效益，在項目收尾階段，要提高索賠意識，拓寬利益空間。掌握項目前期階段的合同價格方法，降低價款成本，“招標談判”法是很多合同項目的價格都采用的方法。
目前對于一些市場資源相對寬松，可供選擇廠家較多，需要較大而消耗穩(wěn)定集中的材料、配件，可充分利用買方市場的優(yōu)勢，實行招標采購，利用供方的競爭，實行“貨比三家”達到質(zhì)優(yōu)價廉的目的，同時也可避免由于獨家供應而帶來在資源價格、貨款上被牽著走的被動局面。也可以采用“一調(diào)兩審”法進行招標采購。一調(diào)指的是需要簽訂合同的項目確定后組織人員有針對性地開展市場調(diào)查；兩審中的一審是指合同具體承辦單位與對方的初談，二審是指由合同管理科召集有關(guān)單位與對方正式談判。這樣通過一次調(diào)研兩次審價，可以將合同價款壓低到最低限度。也可以采用“成本分解”法與對方談判，具體做法是:先讓對方將標價分解，報出價格構(gòu)成明細，將人工、材料、設(shè)備、管理費等分開計算，然后逐項審查，每一項均給對方合理的價格，以審查后的價格作為基礎(chǔ)，對照市場價與對方確定合理的價格。采取此種方法，可以取得充分的理由使對方同意把價格降下來。 “權(quán)力限制”法指的是在合同價格談判中，對合同管理人員所擁有的可自主決定的范圍予以一定的限制，在此范圍內(nèi)，合同管理人員可以自主決定，超過這個范圍則須經(jīng)主管領(lǐng)導同意后方能決定。
五、控制成本，加強合同管理需確保以下幾項：
1、建立健全合同管理網(wǎng)絡(luò),制定和完善合同管理工作制度。一要建立合同起草、評審、會審、審核、審批制度;二要建立合同監(jiān)管人、合同報表、合同執(zhí)行定期和規(guī)定事項報告制度;三要建立企業(yè)法律事項的內(nèi)部審核制度;四要建立合同交底制度;五是要建立定期抽查、檢查制度;六要建立健全合同管理網(wǎng)絡(luò),明確合同管理部門及參與部門在合同管理中的的職責、權(quán)限。
2、確定合同管理工作重點。合同從簽訂到履行完畢涉及到很多法律問題,也涉及施工生產(chǎn)的專業(yè)技術(shù)部門,牢牢把握合同重點,合理確定各有關(guān)部門合同管理的重點。合同主管部門要負責合同宏觀的、總體的、原則的、重要的合同管理和全面的監(jiān)管工作,對一些標的較大、難度較大、風險較大的合同,合同主管部門必須進行有效控制,建立合同風險控制清單。
3、合同簽訂后,合同主管部門應指導項目管理人員認真學習合同,進行合同交底、講解、培訓。合同履行過程中,業(yè)主、監(jiān)理單位提出的設(shè)計變更及合同外的施工項目，技術(shù)人員必須及時辦理現(xiàn)場簽證。合同主管部門要會同工程管理等部門,根據(jù)施工進度、節(jié)點工期，定期或不定期地對合同履行情況進行監(jiān)督審核,發(fā)現(xiàn)的問題責令責任部門限期整改,確保全面履行施工合同。
4、企業(yè)合同主管部門要全面掌握各個施工項目的合同管理情況。建立合同臺賬,要求各部門和下屬各單位以報表形式上報合同簽署和履行情況、履行結(jié)果。合同管理部門要通過合同報表、合同評審、合同履行情況,廣泛收集真實可靠的合同信息,有針對性地開展工作。
六、成本控制的重點：
施工項目成本控制就是在保證工期和質(zhì)量滿足要求的情況下,對工程施工中所消耗的各種資源和費用開支,進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制,及時糾正可能發(fā)生的偏差,把各項費用的實際發(fā)生額控制在計劃成本的范圍之內(nèi),以保證成本目標的實現(xiàn),創(chuàng)造較好的經(jīng)濟效益。
1、建立一套完善的成本控制體系,實施目標成本控制。項目開工前,項目工地通過對合同價格、施工范圍等進行分析,合理確定各部門的成本控制目標,并與責任人簽定目標成本控制責任書。
2、加強成本的過程控制,采用PDCA循環(huán)管理方法,定期對成本控制情況進行檢查和考核。通過P(計劃)-D(實施)-C(檢查)-A(處理)四個步驟循環(huán)管理,找出成本差異,分析節(jié)超原因,制定改進措施,全過程控制成本支出。
3、堅持權(quán)責利相結(jié)合的原則。項目工地應制定詳細的成本控制措施、程序及獎懲辦法,找出成本控制的關(guān)鍵點,對關(guān)鍵點進行有效控制。成本控制關(guān)鍵點主要包括:臨建規(guī)模及費用、措施性費用、材料計劃數(shù)量、材料采購價格、分包模式及分包價格、分包工程量及無圖紙工程量的簽證等。
4、定期組織召開成本分析會議。對實際發(fā)生的成本與目標成本進行分析對比，如有偏差,特別是實際成本大于目標成本的,要及時準確查明原因。
在當今國家經(jīng)濟體制不斷發(fā)展和完善的過程中，一方面，有不少的項目人員往往用不合理的合同條款把合同風險大多都轉(zhuǎn)移給了接收項目的企業(yè)身上，這造成合同條款風險承擔上的嚴重不平衡現(xiàn)象；另一方面，在當今經(jīng)濟體制的方式中由于某些施工企業(yè)在某一種方面比較精通、相對的專業(yè)技術(shù)比較先進的因素。在目前企業(yè)合同管理方面也相當?shù)某墒?。面對當今?jīng)濟體制的綜合情況，企業(yè)項目管理部門只有遵守自己的諾言，重視相應的合同管理，才能從根本上的降低公司企業(yè)項目的投資風險，增加公司企業(yè)的整體經(jīng)濟效益，才能有效的進行公司企業(yè)項目投資風險的防范意識，才能維護自身的合法經(jīng)濟權(quán)益。另外，合同管理的
好壞與否將直接體現(xiàn)著一個公司企業(yè)整體的管理水平的好壞，在公司企業(yè)今后的生存和發(fā)展中占據(jù)著重中之重的地位。
一、 加強全體員工的合同管理意識
根據(jù)目前社會的發(fā)展狀況，只有在施工階段，加強對相應合同的嚴格管理，培養(yǎng)全體工作人員的合同管理意識，才能有效的達到預期的合同目的。所以，為了保證自身的合法權(quán)益，我們可以從以下幾方面入手去加強全員的合同管理意識：
大家都知道，要想使雙方簽訂的合同成為保護合同簽署公司和合同簽署個人利益的有力證據(jù)，這就要求合同簽署的雙方必須要簽訂一份成功的合法的有效的合同書。否則，不管是與相關(guān)的施工企業(yè)部門還是與相關(guān)的監(jiān)理工程師的關(guān)系處的再好也沒有一點用的，不管合同簽署雙方的要求是多么的于情于理，但是，只要是合同簽署雙方合同條款沒有達成明確規(guī)定的，都有可能遭到合同簽署的任意一方的拒絕和不承認。
加強合同的管理，構(gòu)建以合同的管理為核心的合同管理制度，與簽訂合同的雙方溝通好關(guān)系，形成合法合理的合同管理真制度。在相關(guān)項目建設(shè)施工的過程中，一定要注意加強合同管理人員的意識，使他們能夠認真研究和閱讀理解、運用合法合理的合同條款，收集和整理各種項目施工的原始資料及數(shù)據(jù)，嚴格遵守合同違約的賠償制度。
注重假設(shè)項目實施階段合同的交底工作。國家明確規(guī)定簽訂的合同是當事人應當正確履行義務(wù)和責任、合同更是保證和保護履行人合法利益的有力證據(jù)，因此，公司和施工項目部全體成員必須要首先能夠清楚的了解簽訂的相關(guān)合同的全部內(nèi)容，并對所簽訂的合同條款有一個系統(tǒng)的閱讀和了解，只有參與項目管理人員能夠充分的理解和認識相關(guān)合同的簽訂條款，這樣才能避免因?qū)λ炗喌暮贤涣私饣驅(qū)贤恼`差理解從而給自己的經(jīng)濟帶來不必要的損失。由于企業(yè)和項目部成員整體知識管理結(jié)構(gòu)和水平存在相當大的差異，再加上目前合同的條款種類比較繁多，相關(guān)合同的語言也相當難理解，所以，這就很難保證每一個合同管理人員都能夠真正理解整個合同全部內(nèi)容和合同之間的明確關(guān)系。所以，合同雙方在合同上簽完字后，相關(guān)的公司合同管理人員應該熟悉合同中的各種合同文件及相關(guān)文件和資料的主要內(nèi)容，明確合同中存在的風險和存在的主要問題，嚴格按照步驟執(zhí)行管理實施工作，如下圖所示就是其管理的步驟。
二、 增強合同履約過程控制意識
（一）一定要把握好合同管理中的臺賬管理工作。眾所周知，合同管理中的一項重要工作就是合同臺賬管理。要想搞好合同臺賬管理，一方面是合同履行的依據(jù)，另一方面是合同履行的真實記錄，這些都對合同管理的實施和評價有著非常重要的作用。
（二）注重檢查環(huán)節(jié)，眾所周知，檢查環(huán)節(jié)在合同履約過程中的重要性。必須在企業(yè)之間合同履約進行過程中不斷的進行檢查，才能做到及時發(fā)現(xiàn)問題及時處理，為問題的解決提高更多的時間，把違約風險降到最低，提升企業(yè)的良好形象，才能更好地維護企業(yè)的經(jīng)濟利益及企業(yè)形象。因此，企業(yè)的合同管理人員一定要定期、經(jīng)常的到工作現(xiàn)場對另一方的合同履行情況做定期檢查，通過定期及時的檢查，看是否有違約情況發(fā)生，在違約情況發(fā)生時必須及時反映，做到發(fā)現(xiàn)問題解決問題，把問題的出現(xiàn)控制在最小范圍內(nèi)。
（三）力爭抓好變更和索賠工作。眾所周知，項目合同管理的一項重要工作合同項目之一就是變更和索賠，它貫穿于合同履行的整個過程中，它不僅有嚴格的時效要求還有嚴格的程序規(guī)定，所以，企業(yè)的相關(guān)工作人員一定要提前做好企業(yè)變更及索賠的目的性及預知性，要讓相關(guān)工作人員認識到其對公司的嚴重影響，并對企業(yè)的相關(guān)人員及時做好這方面的培訓，并把所學的培訓知識用到實際的工作中去，保障企業(yè)的利益，在企業(yè)遇到具體的變更和索賠問題是要懂得怎樣處理，其具體的實施過程如下。1.企業(yè)必須要成立完善變更及索賠組織機構(gòu)相關(guān)部門，對合同的職責范圍進行深入的研究，不斷地降低企業(yè)在項目過程中成本，因此來維護企業(yè)的利益。2.合同的變更和索賠的是要嚴格按照國家相關(guān)法律及法規(guī)和合同相關(guān)人員下發(fā)的對應管理辦法為參考的重點，做到企業(yè)之間的合同變更及索賠是不與國家法律和法規(guī)相矛盾的，這一才有說服力，讓人們覺得充分可靠。3.相關(guān)人員要積極處理合同索賠，必須按合同上的具體規(guī)定去開展實際索賠工作。4、對企業(yè)的合同管理人員必須要做到專業(yè)知識把關(guān)和素質(zhì)把關(guān)。同時合同在實施的過程中必須是以人為中心的，如果在實施合同的過程中相關(guān)工作人員沒有他們的支持和配合合同管理工作就無從談起，就勢必會增加項目成本開支。只有把兩者進行有效的結(jié)合，這樣就會降低項目的整體成本，使公司的經(jīng)濟效益最大化。所以，要想加強合同管理，降低項目成本，首先要求相關(guān)的合同項目負責人要具有很高的綜合素質(zhì)水平，這不僅要求他們要具有較高的政治素質(zhì)水平還要求他們要有較高的領(lǐng)導素質(zhì)水平和身體素質(zhì)水平，最重要的是要求他們要有較高的專業(yè)素質(zhì)水平和較好的工作經(jīng)驗，還要對每個合同的條款高度重視、并且要達到非常熟練地程度、了解相關(guān)的合同條款和執(zhí)行情況。
結(jié)語
綜上所述，加強合同管理，就可以降低項目成本，合同管理的優(yōu)秀與否可以看出企業(yè)的管理水平，所以企業(yè)在合同管理的實際情況下，必須要不斷地的提高項目管理，認真的履行合同，不斷強化對企業(yè)的合同管理人員的素質(zhì)的培訓，為合同管理提供良好的保障，只有這樣才能更好地降低項目成本，是企業(yè)獲得更好地經(jīng)濟利益，讓企業(yè)在同行業(yè)中的地位不斷提高，提高企業(yè)的核心競爭力。
參考文獻：
