時間：2023-06-21 08:43:55
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合同管理是電力工程建設單位的重要管理內(nèi)容之一，嚴格規(guī)范的合同管理對于提升電力企業(yè)的良好社會形象、監(jiān)控工程建設風險、降低建設成本等具有十分重要的作用。成本控制是電力行業(yè)工程建設的重要管理內(nèi)容，也是貫穿整個建設項目從招標到項目竣工驗收的重要管理手段。成本控制已經(jīng)成了全面成本管理的重要內(nèi)容，在實際工程建設過程中，合同管理與成本控制有著密切的聯(lián)系，做好合同管理，對于工程建設的成本控制也有十分重要的作用。
1合同管理在電力行業(yè)工程建設中的作用
1.1合同管理與招標工作的聯(lián)系
對于電力工程建設單位來說，在工程建設過程中，要做的就是編寫項目招標文件，根據(jù)現(xiàn)階段招標合同要求規(guī)范，招標合同包括報價清單、項目預算以及具體施工組織設計等，同時也設定了合同的三大基本要求：第一，工期，主要包括電力建設項目工程的總工期，工期的開始時間、結(jié)束時間以及一些細分項目工程的建設時間等，其中施工進度計劃應該包括在內(nèi)；第二，價格，合同中關于價格的條款，應當列明工程建設的總價款以及各項目的單項價格；第三，工程項目的建設質(zhì)量、規(guī)模和范圍，都應當在合同文本或附件中明確表示，而合同管理其主要就是對項目施工過程中的具體活動進行管理，從而滿足上述三大基本要求。在編制合同文件時，要綜合考慮建設項目的實際情況，提高對項目建設每一環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制水平，對合同中一些特殊事項，要做出明確的說明，防止出現(xiàn)招標合同的不嚴謹、不規(guī)范的情況，做好招標風險防范，可以說合同文件的編寫是招標工作的重點基礎內(nèi)容，科學合理的合同文件有利于招標工作的順利進行。
1.2合同管理與工程項目管理的關系
合同管理工作是整個工程項目管理的核心工作，工程項目管理圍繞著合同管理而進行。合同管理是整個工程項目管理的立足點，是招標企業(yè)對一個工程項目的施工過程及成果進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的依據(jù)。工程項目管理是合同管理的具體實踐，工程項目管理要嚴格按照合同條款來執(zhí)行。合同管理對整個工程項目的實施起總控制和總保證作用，工程項目實施的全過程和各方面都需要與之配合。
2電力行業(yè)工程建設中合同管理及成本控制存在的問題
2.1合同管理不規(guī)范、不夠科學
在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，一些電力企業(yè)對于工程建設合同的管理，存在很多不規(guī)范、不科學、不嚴謹?shù)牡胤健：贤南嚓P條款，與實際工程建設情況不符或者是一些政策法規(guī)方面的文件，由于實際原因做了調(diào)整，但是在合同中，沒有得到及時的糾正。一些紙質(zhì)文本合同的資料信息，記錄比較粗糙，條款中對于技術方面的內(nèi)容不是很明確，建設工程項目的數(shù)據(jù)資料不全面，一些建筑材料施工工藝參數(shù)不夠精確，合同及相關文件的管理，沒有科學規(guī)范的程序。
2.2對工程成本管理認識上的誤區(qū)
一般電力企業(yè)對于成本管理，就認為只是企業(yè)計劃部門與財務部門的事情，但是我們知道，電力行業(yè)的工程建設，管理人員與一線生產(chǎn)人員都是成本管理者?？梢哉f，施工項目經(jīng)理對成本管理發(fā)揮的作用要比財務人員大的多。另外，一些技術負責部門，對成本管理也認識不到位，認為技術部門只負責技術研究即可，對施工項目的成本管理，沒有形成正確的認識。工程成本管理其實是貫穿在整個施工過程中的重要管理內(nèi)容，沒有正確的成本控制意識，對于電力企業(yè)來說，不利于其降低施工成本。
2.3企業(yè)體制不夠健全和完善
由于電力企業(yè)相關體制機制的不夠健全、不夠完善，導致在工程建設過程中，出現(xiàn)一些不規(guī)范的合同管理，最終會反映到實際項目建筑質(zhì)量上，導致項目工程質(zhì)量不合格，影響電力企業(yè)的形象和經(jīng)濟效益。不健全的管理體制，對于成本控制以及合同管理方面存在的漏洞，也不能及時糾正，相關的施工作業(yè)行為沒有得到有效的監(jiān)督。
2.4對建設工程項目的成本重視不足
電力行業(yè)的建設工程，一般以規(guī)模較大的國有建筑企業(yè)施工較多。在激烈的市場競爭中，一些企業(yè)為了拓展自身業(yè)務規(guī)模，就故意壓低投標價格來中標，而后期實際施工過程中又找理由增加工程量，導致最終的結(jié)算金額超出了合同價款，這些也導致了電力企業(yè)工程建設成本的增加。建設單位在招標工作中，對項目的整體成本不夠重視，合同管理中沒有貫穿全過程成本控制理念。
3加強電力行業(yè)工程建設合同管理與成本控制的對策
3.1健全制度，規(guī)范工程建設管理
電力企業(yè)工程建設要轉(zhuǎn)變管理方式，突出對建設主體的引導和服務，在引導中形成共識，在服務中改善管理；強化建設工程基礎管理；堅持行業(yè)標準，樹立行業(yè)標桿，擴大標準化知識宣傳，增強標準化意識；堅持源頭管理，樹立系統(tǒng)思維，把好建設工程各環(huán)節(jié)，實施全程動態(tài)監(jiān)管；堅持問題導向，以安全隱患為重點，把握建設工程管理難點的根源和本質(zhì)，提升工作實效；堅持制度先行，適應改革發(fā)展新常態(tài)，完善建設工程管理的制度框架，確保制度的系統(tǒng)性、嚴密性和權(quán)威性，實現(xiàn)規(guī)范化管理的制度化、長效化。要落實責任制，在試點項目中推行施工總承包負責制，要求施工總承包企業(yè)對工程質(zhì)量、安全及人員管理負總責，分包企業(yè)對所招用的農(nóng)民工工資負直接責任，并實行社會公開承諾制，要求施工總承包單位和建設單位在項目開工建設前公開承諾履行責任，接受社會監(jiān)督。落實實名制，全面實行施工人員實名制管理，要求施工企業(yè)依法與農(nóng)民工先簽勞動合同后進場，建立完善用工臺賬。在試點項目配備勞資專管員進行臺賬管理，督促施工企業(yè)加強對施工人員的培訓，普及“三級教育”，嚴格特種作業(yè)要求，做到持證上崗、人證合一。落實備案制，依法建立完善用工臺賬，辦理勞務用工備案。試點推行工資分賬管理，要求分包企業(yè)負責為招用的施工人員申辦銀行個人工資賬戶并辦理實名制工資支付銀行卡，按月考核施工人員工作量并發(fā)放工資。
3.2抓好合同管理，減少工程索賠
在上文的分析中可知，電力建設合同管理，對成本控制有著非常重要的影響。所以要想進一步降低施工建設的成本，在合同管理環(huán)節(jié)，一定不能忽視。對于電力工程項目的施工企業(yè)來說，要安排專業(yè)的法律人士對相關合同進行審查，同時結(jié)合施工技術人員提供的工程建設情況報告，進行綜合分析，提前發(fā)現(xiàn)合同管理過程中出現(xiàn)的漏洞，及時采取彌補措施，降低因為合同管理造成的工程價款索賠。
3.3加強施工單位競投標過程監(jiān)管
競投標是工程項目建設的起點，在這個過程中存在很多地方容易產(chǎn)生監(jiān)管漏洞，一些別有用心的企業(yè)或者個人為了實現(xiàn)利益最大化，往往在競投標過程中，使用一些技巧和策略，但更有甚者是弄虛作假，這種行為嚴重違反了競投標的市場公平性，也不利于合格的競標者入選。因此，對于電力項目工程建設來說，一定要建立完善的競投標過程監(jiān)管，包括從競投標企業(yè)資質(zhì)、社會信譽、技術水平、項目建設成本等多方面，加強對競標過程的監(jiān)管，制定有效的監(jiān)管程序，運用公眾信息平臺，切實讓不法競投標分子無處藏身。確保整個評標過程的公平、公正，同時也是企業(yè)堅守公開、公平、公正和誠實守信公共資源交易原則的重要舉措，嚴肅了招投標紀律，確保電力工程項目招投標在陽光下運行。加大信用信息公開范圍，建立信用信息共享機制，大幅提高失信行為成本，同時在更廣領域內(nèi)對招投標失信行為依法實施聯(lián)合懲戒措施。
3.4做好直接和間接成本控制
控制成本的關鍵在于選擇性價比高的施工企業(yè)，電力工程建筑招標單位需要從以下方面入手做好直接和間接成本的控制：第一，電力工程建筑招標單位要選擇性價比高的施工企業(yè)來參與工程項目建設，當然招標單位也要控制采購物資的成本。物資在電力工程施工中占據(jù)重要的地位，基于現(xiàn)實中存在的以次充好、虛報建筑材料價格的現(xiàn)象，招標單位要在保證物資質(zhì)量的基礎上選擇報價低、質(zhì)量高的供應商；第二，完善招標機制，增加招標透明度，以此提高電力工程建筑管理效能。提高招標管理工作制度的透明度可以避免一些違背企業(yè)利益行為的出現(xiàn)。當然在互聯(lián)網(wǎng)時代背景下，招標單位也要積極推廣網(wǎng)絡招標技術，以此提高工作效率，降低人力資源成本支出，從而為電力企業(yè)節(jié)省經(jīng)濟費用；第三，編制招標項目預算。標的預算是工程招標中重要的環(huán)節(jié)，只有明確了工程預算費用，才能對投標價格的合理與否進行正確的判斷，才能實現(xiàn)電力工程建筑項目效益的最大化。
4結(jié)語
總之，在經(jīng)濟新常態(tài)環(huán)境下，基于電力建筑市場競爭程度的日益激烈，如何提高電力企業(yè)經(jīng)濟效益是當前電力工程建設施工所考慮的主要問題之一。實踐證明通過加強對電力行業(yè)工程建設合同的管理及成本控制是提升電力企業(yè)經(jīng)濟效益，降低國家能源消耗的重要舉措，因此基于電力行業(yè)建設規(guī)模的需要，應該從合同管理及成本控制入手，以更加有效的舉措實現(xiàn)我國電力企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
作者:潘紅 單位:山西大唐國際臨汾熱電有限責任公司
參考文獻:
[1]張潔，趙永清，陸仁強．應用型本科院校工程招投標與合同管理教學改革初探[J]．才智，2016，（26）．
過去，設計師用一堆混雜的IC胡亂拼湊數(shù)字電源管理解決方案，這些IC包括監(jiān)察器、排序器、DAC和ADC。這類解決方案除了固有的復雜性以外，還不易擴展，需要為未來的系統(tǒng)升級進行大量前期規(guī)劃。LTC3883/LTC3883-1DC/DC控制器整合了所有數(shù)字電源管理功能，消除了上述復雜性，因此可構(gòu)成一個易用、堅固和靈活的負載點（POL）電源管理解決方案。
LTC3883/LTC3883-1可以自主工作或通過業(yè)界標準的I2C串行總線，與系統(tǒng)主處理器通信，以獲取命令、實施控制并報告遙測數(shù)據(jù)。這使得可以直接從LTC3883/LTC3883-1監(jiān)視關鍵的工作信息，例如，實時電壓、電流和溫度，這些信息可用來動態(tài)優(yōu)化系統(tǒng)性能和可靠性。通過訪問這些信息，能預測電源系統(tǒng)故障，并采取預防性或調(diào)解措施。
重要的穩(wěn)壓器參數(shù)（例如，輸出電壓和電流限制、裕度控制電壓、過壓和欠壓監(jiān)察限制、啟動特性和時序、以及故障響應）都可以通過該串行總線直接設定，而無須采用電阻器、排序器、監(jiān)視IC等外部組件。
由于有了數(shù)字電源系統(tǒng)管理，所以能快速、高效地開發(fā)復雜的多軌系統(tǒng)。LTpowerPlayTM軟件使設計工作得到了進一步簡化，并能通過PC監(jiān)視電路板和調(diào)節(jié)參數(shù)。這就使設計師能進行調(diào)試和在線測試（ICT），而無須重新給電路板布線或更換組件。
特色概述
LTC3883/LTC3883-1是一款單輸出同步降壓型DC/DC控制器，集成了電源FET柵極驅(qū)動器和一個模擬電流模式控制環(huán)路，該環(huán)路能以6個相位的PolyPhase模式工作。頻率可以在250kHz～1MHz范圍內(nèi)設定，如果有外部振蕩器可用，那么內(nèi)部鎖相環(huán)能使LTC3883/LTC3883-1與相同范圍內(nèi)的任何頻率同步。
LTC3883/LTC3883-1具有優(yōu)化的柵極驅(qū)動器死區(qū)時間，以最大限度地降低開關損耗和體二極管傳導，從而在所有工作條件下保持高效率。該器件支持4.5～24V的寬VIN范圍和0.5～5.5V的VOUT范圍。精確的基準、12位DAC和溫度補償模擬電流模式控制環(huán)路產(chǎn)生±0.5%的DC輸出電壓準確度，集成的高壓側(cè)輸入電流檢測放大器允許準確的輸入電流檢測和電感器DCR自動校準。
16位數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)提供輸入和輸出電壓及電流、占空比和溫度的數(shù)字回讀。用戶可以回讀重要參數(shù)的峰值。關鍵控制器參數(shù)可以通過PMBus設定。故障記錄包括非易失性存儲器中的中斷標記和黑匣子記錄器，該存儲器儲存發(fā)生故障之前瞬間的工作狀態(tài)。
LTC3883的特點是內(nèi)置了一個LDO穩(wěn)壓器，以提高集成度，而LTC3883-1用外部5V偏置電壓供電以提高效率。這兩款器件都采用耐熱增強型32引線5mm×5mmQFN封裝，工作節(jié)溫范圍或者為-40～+105℃（E級）或者為-40～+125℃（I級）。
模擬控制環(huán)路
LTC3883/LTC3883-1的眾多功能都是數(shù)字可編程的，包括輸出電壓、電流限制設定點和排序。不過，控制環(huán)路仍然是純模擬的，這樣就不會有數(shù)字控制環(huán)路那樣的量化效應，從而提供最佳環(huán)路穩(wěn)定性和瞬態(tài)響應。
圖4比較的是具有模擬反饋控制環(huán)路的控制器IC和具有數(shù)字反饋控制環(huán)路的控制器IC之上升曲線。模擬環(huán)路是平滑上升的，而數(shù)字環(huán)路有一個一個的步進，由于量化效應，這可能導致穩(wěn)定性問題、更慢的瞬態(tài)響應、在有些應用中需要更大的輸出電容以及在PWM控制信號上有更大的輸出紋波和抖動。
電流模式控制環(huán)路產(chǎn)生最佳環(huán)路穩(wěn)定性、逐周期電流限制以及快速和準確的電壓及負載瞬態(tài)響應。簡單的環(huán)路補償不受工作狀態(tài)和轉(zhuǎn)換器配置的影響。該器件還支持連續(xù)、斷續(xù)和突發(fā)模式（BurstMode）電感器電流控制。
電感器DCR的自動校準
利用電感器的DC電阻而不是檢測電阻器檢測DC/DC轉(zhuǎn)換器的輸出電流有幾大優(yōu)勢，包括更低的功率損耗、電路復雜性和成本。不過，如果規(guī)定的標稱電感器DCR和實際的電感器DCR之間有任何差別，都會在所測得的輸出電流以及峰值電流限制中導致成比例的誤差。
運用凌力爾特正在申請專利的算法，LTC3883/LTC3883-1可以測量并補償電感器DCR與其標稱值之間的容差。只要在該轉(zhuǎn)換器處于穩(wěn)定狀態(tài)且有足夠大的負載電流以準確測量輸入和輸出電流時，通過PMBus命令完成一個簡單的180ms校準程序即可。
LTC3883/LTC3883-1可準確測量電感器溫度，以在整個工作溫度范圍內(nèi)保持準確的電流回讀。LTC3883動態(tài)地建立從外部溫度傳感器到電感器磁芯的溫度上升模型，以了解電感器的自熱影響。這項正在申請專利的算法簡化了外部溫度傳感器的放置要求，實現(xiàn)了極其穩(wěn)定的狀態(tài)，并補償了從電感器磁芯到主散熱器的瞬態(tài)溫度誤差。
多IC系統(tǒng)
大型多軌電源板通常由隔離式中間總線轉(zhuǎn)換器組成，該轉(zhuǎn)換器將來自背板的-48V電壓轉(zhuǎn)換成更低的中間總線電壓（IBV），典型值為12V，該中間總線電壓被分配到PC板的各處。單獨的負載點（POL）DC/DC轉(zhuǎn)換器將IBV降至所需的軌電壓，通常為0.5～5V，同時輸出電流的范圍為0.5～120A。這類電路板排列很密集，數(shù)字電源系統(tǒng)管理電路不能占用太多PC板面積。
2組建項目監(jiān)理機構(gòu)
監(jiān)理效果顯著的項目，必定有一個高效、責任明確、分工合理、經(jīng)驗豐富的項目監(jiān)理機構(gòu)。項目監(jiān)理機構(gòu)是監(jiān)理單位對項目進行監(jiān)理工作的派出機構(gòu)，監(jiān)理機構(gòu)在監(jiān)理單位的領導下，實行項目總監(jiān)理工程師負責制，代表監(jiān)理單位全面履行監(jiān)理合同的責任和義務?？偙O(jiān)理工程師根據(jù)項目的特點，合理安排配套的專業(yè)監(jiān)理工程師，并授權(quán)副總監(jiān)理工程師代表總監(jiān)理工程師行使總監(jiān)理工程師部分責任和權(quán)力。根據(jù)筆者多年的經(jīng)驗，項目監(jiān)理機構(gòu)一般采用線性管理模式。對于重大或具有一定難度的工程項目，監(jiān)理單位將組建專家咨詢組，以便隨時為監(jiān)理機構(gòu)提供堅強的技術支持，使監(jiān)理工作滿足監(jiān)理合同的各項要求和規(guī)定。
3建立安全生產(chǎn)施工控制體系
監(jiān)理單位應明令監(jiān)理機構(gòu)成立總監(jiān)理工程師負責制的安全生產(chǎn)施工控制體系，設置專職安全監(jiān)理工程師，負責本項目安全生產(chǎn)施工控制工作。現(xiàn)場監(jiān)理工程師擔任施工現(xiàn)場安全生產(chǎn)控制負責人，負責工程施工現(xiàn)場的安全生產(chǎn)控制工作。現(xiàn)場監(jiān)理員在崗期間履行本班本崗位安全生產(chǎn)控制職責。
4做好“三控制、兩管理、一協(xié)調(diào)”工作
在質(zhì)量管理上，現(xiàn)場監(jiān)理機構(gòu)嚴把開工關、原材料質(zhì)量控制關、隱蔽工程和關鍵部位關、施工過程的質(zhì)量控制關及質(zhì)量評定驗收關。在工程進度上，嚴格審批施工單位的施工進度計劃，督促施工單位落實節(jié)點工期。在工程投資上，以準確計量和合理支付為準則，嚴格計量支付程序和?？顚Ｓ贸绦颉猿趾贤芾沓绦蚧?、信息管理計算機模塊化，以公平、公正為原則，協(xié)調(diào)好參建各方的關系。
5合理確定關鍵控制點
針對具體的某一項目，監(jiān)理單位還要根據(jù)工程項目特點，合理確定本項目監(jiān)理工作的關鍵控制點，合理分析監(jiān)理工作的重點和難點。在關鍵控制點上，現(xiàn)場監(jiān)理機構(gòu)須配備足夠的人員、設備，且措施得當，方法先進。對設置的關鍵控制點，采取旁站、平行檢測、巡查等方式，進行監(jiān)督檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，達到不影響工程質(zhì)量、進度、投資等的目的。
6結(jié)語
基于筆者多年從事水利工程監(jiān)理工作的經(jīng)驗，要做好工程項目的監(jiān)理工作，監(jiān)理單位必須做好以下工作:
a.建立健全完善的監(jiān)理機構(gòu)管理制度。
b.與總監(jiān)理工程師簽訂目標管理責任狀。
c.組建專家咨詢組，為監(jiān)理機構(gòu)提供堅強的技術支持。
d.明令監(jiān)理機構(gòu)建立健全安全施工控制體系。
一、某市燃氣公司基本情況
某市燃氣公司為國有一人有限責任公司，其經(jīng)營范圍包括投資建設和管理天然氣管網(wǎng)輸配設施，燃氣產(chǎn)品的經(jīng)營服務。燃氣產(chǎn)品主要有天然氣、煤氣等。燃氣公司治理主體由董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子組成，不設股東會，由股東決定公司經(jīng)營方針、投資計劃等重大決策。
按業(yè)務類型及區(qū)域，燃氣公司設立了一家管網(wǎng)公司、三家燃氣銷售企業(yè)、三家煤氣制氣企業(yè)。管網(wǎng)公司負責統(tǒng)一投資建設和管理市天然氣主干輸氣管網(wǎng)系統(tǒng)，落實各種氣源的統(tǒng)一接收工作，供應各區(qū)域性燃氣銷售公司。燃氣銷售企業(yè)負責煤氣、天然氣銷售、燃氣器具檢修、燃氣配套工程以及管道施工。煤氣制氣企業(yè)負責生產(chǎn)煤氣并供應各區(qū)域燃氣銷售企業(yè)。其產(chǎn)業(yè)鏈如下圖所示：
二、燃氣公司面臨的風險分析
《內(nèi)部控制框架――整合架構(gòu)》定義，內(nèi)部控制整合架構(gòu)主要由控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督五項要素構(gòu)成。研究燃氣公司內(nèi)部控制設計，需從風險分析入手，對其面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境中潛藏的風險進行評估，尋找關鍵控制點，設計控制活動。燃氣公司面臨的主要風險如下：
（一）市場風險
當前國際、國內(nèi)經(jīng)濟呈趨勢性回落，國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)深化調(diào)整，國際政治經(jīng)濟格局較為動蕩，造成能源價格不穩(wěn)定，增加了燃氣經(jīng)營的不確定性。另外，隨著政府繼續(xù)加強對房地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)控力度，使得商品房投資開工數(shù)量進一步回落，燃氣公司新建住宅街坊內(nèi)燃氣排管收入持續(xù)下降。
近年來城市燃氣產(chǎn)量逐年增加、較快增長，行業(yè)供不應求的狀況有所緩解。但未來隨著城市燃氣行業(yè)產(chǎn)業(yè)范圍不斷擴大，以及政府對清潔能源的大力推廣，供需矛盾仍然是制約發(fā)展的重大問題。燃氣企業(yè)在關注與確保氣源供應、根據(jù)行業(yè)季節(jié)性特點調(diào)節(jié)用戶結(jié)構(gòu)實現(xiàn)均衡用氣、建立燃氣儲備機制方面，都面臨嚴竣考驗。
（二）政策風險
除了受產(chǎn)業(yè)政策、稅收政策等影響外，對燃氣企業(yè)影響更為重大的是國家與地方制訂的價格調(diào)整政策或制度。2010年5月，國家發(fā)改委天然氣調(diào)價政策，明確天然氣價改與國際油價接軌，理順價格關系，形成上下游聯(lián)動機制。目前，上游石化企業(yè)已出現(xiàn)陸續(xù)調(diào)高天然氣價格的動向，而下游調(diào)價工作由于受多方面因素影響而嚴重滯后，使得燃氣企業(yè)燃氣銷售業(yè)務價格嚴重倒掛，經(jīng)營周轉(zhuǎn)陷入困境。
（三）安全風險
政府部門制訂的安全生產(chǎn)條例和辦法中，對確保燃氣運行安全和生產(chǎn)安全各方面要求較高。燃氣公司需特別關注兩方面的安全風險：一是運營安全風險，舊管網(wǎng)老化及違規(guī)建設現(xiàn)象嚴重，存在較大的泄漏危險；由于用戶安全意識淡薄，私接、私改、私裝等隱患問題較突出，一旦巡視和監(jiān)控不利，易引發(fā)爆燃事故。二是工程建設風險，主要體現(xiàn)為工程現(xiàn)場管理不到位以及關鍵環(huán)節(jié)管控不力，導致工程施工違規(guī)現(xiàn)象屢禁不止，存在安全隱患，發(fā)生燃爆的可能性大。
（四）投資風險
由于人工煤氣即將退出生產(chǎn)序列，以及老、舊、隱患管網(wǎng)改造，使得燃氣企業(yè)每年固定資產(chǎn)投資規(guī)模迅速擴大，每年產(chǎn)生巨大的資金缺口。但多數(shù)項目投資回收期長、報酬率低，有些項目出于安全考慮、或應急儲備考慮，而無相應的、可見的投資回報，使得企業(yè)背負較多的長期負債及利息成本，資金壓力較大。同時，由于市政建設規(guī)劃、大型活動舉辦等原因，導致新建項目工程前期工作推進困難、進度緩慢，進一步影響了燃氣企業(yè)的投資決策和資金回籠。
三、主要控制活動設計要點
以較有燃氣企業(yè)特色的燃氣采購與付款業(yè)務、燃氣銷售與收款業(yè)務以及工程施工業(yè)務為例，內(nèi)部控制設計思路及要點如下：
（一）燃氣采購與付款內(nèi)部控制
燃氣采購與付款內(nèi)部控制的總目標是：及時采購、保證氣源穩(wěn)定。其關鍵控制點可分別從以下幾個階段分析：
1、在計劃采購的關鍵控制點
氣源供應商的選擇、計劃采購量與合同采購價格的確定。
在目前該市燃氣氣源供應商可選擇范圍基本確定、議價空間較小的情況下，計劃部門應對需求市場細分，密切跟蹤，做好用氣量滾動預測工作，制訂月度、季度、年度用氣計劃，并以此作為采購依據(jù)配置采購資金計劃。同時，為應對季節(jié)性供求矛盾，應加強與供應方及大用戶的溝通，定期了解氣源供應及市場需求信息，并依據(jù)實際供需平衡情況，靈活運用各種手段進行平衡調(diào)劑。
2、合同簽訂與管理環(huán)節(jié)的關鍵控制點
合同的條款審核與審批、合同履約情況跟蹤管理。
這一環(huán)節(jié)可以規(guī)避采購風險，保證企業(yè)的合法利益。主要通過合同范本管理，提高合同管理工作的規(guī)范化，降低合同簽訂風險；通過資質(zhì)信用管理，建立供應商誠信檔案體系及合格供應商名錄，降低合同履約風險；通過合同會簽管理，提高合同審批效率，規(guī)范業(yè)務流程；通過合同履行管理，加強經(jīng)營過程的控制能力，提升公司精細管理水平。
3、采購付款與往來核對環(huán)節(jié)的關鍵控制點
采購款支付的依據(jù)是否齊全，與合同約定是否相符，相關審批是否符合權(quán)限。
財務部門應依據(jù)采購合同、入庫單、發(fā)票等及時作賬務處理。采購款的支付應由采購部門根據(jù)采購合同及經(jīng)公正計量站、銷售企業(yè)確認后的燃氣銷售量，提出付款申請，填制付款申請單，附齊相關單據(jù)，經(jīng)采購等部門負責人審核簽字后送財務部門審核。財務部門根據(jù)資金安排、使用計劃、預付情況及合同約定辦理款項支付手續(xù)，采購款支付應經(jīng)相關領導審批后辦理，對于不同金額的款項應設置不同的審批權(quán)限。
（二）燃氣銷售與收款內(nèi)部控制
對于燃氣企業(yè)而言，燃氣費收入是公司持續(xù)運作、正常經(jīng)營的基礎。銷售與收款控制的總目標是保證燃氣費收入完整、及時回收。銷售與收款的內(nèi)部關鍵控制點可以按照業(yè)務流程的四個階段分別確定：
1、在業(yè)務受理階段的關鍵控制點：燃氣價格的審核與審批
對于新發(fā)展的非居民用戶的定價等情況的預審，應由各銷售公司市場部根據(jù)規(guī)定擬定初步方案，并報銷售公司總經(jīng)理室審批。預計用氣量超過一定標準的非居民用戶，應報集團審批或備案，同時集團應不定期檢查用戶發(fā)展情況及審批執(zhí)行情況等。
2、在抄表過程中的關鍵控制點為：抄表數(shù)據(jù)的準確性與及時性
抄表數(shù)據(jù)是開具賬單、收款和賬務處理等工作的基礎，抄表數(shù)據(jù)的及時、準確至關重要。燃氣用戶數(shù)目眾多，分布廣泛，目前抄表方式有上門抄表、遠程無線抄表兩種方式，以上門抄表為主。每個抄表員每月的工作都涉及幾百甚至幾千家用戶。許多居民用戶在抄表員上門抄表時不在家或閉門，可能造成估抄、錯抄等問題。另外，由于抄表員可能存在與用戶串通的可能，這此因素都將影響抄表數(shù)據(jù)的準確性。采用輪崗的方式，一方面有利于及時發(fā)現(xiàn)原區(qū)段抄表人員工作的疏忽和遺漏，另一方面也有利于發(fā)現(xiàn)存在于少數(shù)抄表人員與用戶之間的串通舞弊行為。同時，通過檢查，特別是定期、持續(xù)、全面的檢查，可以形成抄表人員較強的約束機制，嚴格的考核可以將約束轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)濟利益上的激勵。
3、在復核與開賬階段的關鍵控制點為：開賬數(shù)、匯總用氣量和用氣結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)的真實性和準確性
燃氣公司已使用信息化手段處理賬務數(shù)據(jù)。主要工作是完成當天抄表卡的開賬核計并登帳、開立賬單并將賬單信息傳遞至相關扣款銀行或用戶、對已付款用戶進行銷賬。為確保開賬數(shù)、銷賬數(shù)的準確，應建立多級復核制度。用戶燃氣費匯總中存在的主要風險是可能存在的基層單位的人為調(diào)節(jié)問題?；鶎訂挝粸榱送瓿缮霞墕挝换虿块T下達的考核指標，往往存在人為調(diào)節(jié)的現(xiàn)象。因此還應明確規(guī)定未經(jīng)許可不準擅自打開數(shù)據(jù)庫、更改數(shù)據(jù)。
4、燃氣費回收階段是銷售與收款業(yè)務中最重要的環(huán)節(jié)，其關鍵控制點為：應收賬款回收率評價與考核、已核銷壞賬的控制
這一環(huán)節(jié)涉及的風險包括：較低的應收款回收率、收費人員截留現(xiàn)金延遲交賬、不符合核銷標準的燃氣費欠款被財務核銷。加強此階段的控制手段有：首先，加強對各大銀行、郵局、付費通等代收單位的管理，簽訂代收代扣協(xié)議，確保代收燃氣資金的及時性、準確性和安全性，發(fā)現(xiàn)代收單位有解款不及時或挪用資金現(xiàn)象，及時調(diào)查處理。其次，制定燃氣應收帳款回收率和歷年應收帳款回收指標，并進行考核，如對隔月回收率、累計回收率進行月度考核，對歷年欠款回收指標進行年度考核。再次，對于長期拖欠的壞賬，取得確實無法回收依據(jù)的，應由用戶管理部門、財務部門、內(nèi)部審計與監(jiān)察部門、法律部門進行審核，并報總經(jīng)理室審批后核銷，金額重大的需經(jīng)集團或上級企業(yè)審批。
（三）工程施工內(nèi)部控制
目前，燃氣公司的工程項目通常分為基本建設工程、規(guī)劃排管項目、技術更新改造工程和其他零星代工工程。除代工工程外；所有工程均采用委托建設或發(fā)包的方式。工程施工內(nèi)部控制的總目標：確保工程施工全過程可控。工程施工的內(nèi)部控制的關鍵控制點如下：
1、工程項目預算與計劃階段的關鍵控制點：項目立項的審批、初步設計與概算預算的論證與會審、項目招標工作的開展
項目主管部門牽頭編制和匯總基建、技改等工程項目的年度資本性支出預算，財務部門參與審核投資計劃，審核無誤后將概預算計劃納入年度預算草案。
對項目立項按項目類型、項目金額設置審批權(quán)限，經(jīng)過可行性研究的項目方可立項。對于初步設計方案和概算，組織業(yè)務部門進行經(jīng)濟論證和會審，概算編制人員和審核人員應分離。建立健全項目招標制度，工程的設計、施工和監(jiān)理均應通過招票的方式確定，招標工作實行崗位分離，并確保招標結(jié)果與合同一致。
2、工程施工管理及驗收階段的關鍵控制點：項目施工過程的管理、項目變更的管理
工程施工管理工作由項目實施單位負責，實行項目經(jīng)理責任制、監(jiān)理制、合同管理制等。鑒于對安全施工方面因素考慮，應編制安全措施方案并簽訂安全協(xié)議書，嚴禁施工單位未經(jīng)許可將工程私自分包或外包其他施工單位。工程管理部門應對項目進行定期或不定期的檢查，審計部門進行項目建設期審計。制訂項目變更管理辦法，重大變更應重新組織會審。工程驗收工作應由具備合格資質(zhì)的機構(gòu)負責驗收。工程完工后由施工單位提交竣工驗收報告，生產(chǎn)、財務、計劃、質(zhì)檢等部門參加驗收，驗收合格后及時辦理相關手續(xù)。
3、工程項目結(jié)算、決算階段及工程造價控制的關鍵控制點：決算資料的完整與準備、工程造價的審核、內(nèi)部審計介入
項目管理部門要按照工程結(jié)算管理相關規(guī)定，及時向財務部門提供完整的工程結(jié)算書，嚴禁虛列多列費用，嚴禁攤銷與工程無關、不合理的費用，做到工程結(jié)算合法合規(guī)。公司應組織專業(yè)部門或外部機構(gòu)對工程進行造價審核。工程竣工后應由審計部門對竣工工程出具審計意見，主要審查工程是否超概預算，開工、竣工手續(xù)是否合規(guī)，工程物資采購是否符合規(guī)定，是否存在越權(quán)審批，交付資產(chǎn)是否滿足條件等等。
內(nèi)部控制設計過程中，燃氣企業(yè)應根據(jù)內(nèi)部控制目標，結(jié)合風險應對策略，綜合運用各種控制手段和措施，對各種業(yè)務和事項進行有效控制。同時，應建立相關信息與溝通機制，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間的有效溝通，并建立內(nèi)部監(jiān)督制度，通過評價、檢查發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制的缺陷，及時有效改進，以期實現(xiàn)內(nèi)部控制的總目標。
工程項目的實施過程主要包括立項、設計、招標、建設和竣工驗收等主要步驟，與之相對應的內(nèi)部會計控制包括項目決策控制、勘察設計與概預算控制、招投標與合同控制、施工過程控制和竣工驗收與決算控制等五個階段。工程項目內(nèi)部會計控制的關鍵控制點是指在工程項目內(nèi)部會計控制各階段中起著重要作用的關鍵環(huán)節(jié)，加強對這些關鍵環(huán)節(jié)的風險防范，對于預防項目實施過程中可能發(fā)生的差錯與舞弊行為，提高工程建設資金使用效率，保證項目資產(chǎn)的安全和完整具有十分重要的意義。
一、工程項目內(nèi)部會計控制關鍵控制點的確定
工程項目內(nèi)部會計控制應該以確保工程質(zhì)量，保證工程進度，節(jié)省工程造價，提高投資效益為目標，選擇與項目決策制定、項目勘察設計、投資成本控制、竣工決算審查密切相關的重點工序、重要環(huán)節(jié)為其關鍵控制點。
1.項目決策控制階段的關鍵控制點。工程項目決策是項目投資主體對擬建項目在政策上、技術上、經(jīng)濟上、建設上的綜合分析和論證，是工程項目內(nèi)部會計控制至關重要的環(huán)節(jié)。該階段的關鍵控制點為項目建議書的編寫，工程項目可行性研究以及項目評審及決策。
2.勘察設計與概預算控制階段的關鍵控制點。項目設計能為工程施工提供依據(jù)，是有效控制工程造價的關鍵，其中工程項目概預算是確定和控制工程項目投資的重要文件。因此，該階段的關鍵控制點為初步設計概算和施工圖預算的編制與審核。
3.招投標與合同控制階段的關鍵控制點。在這一階段，建設單位應該將招標、評標、定標和合同管理納入內(nèi)部會計控制體系。其關鍵控制點為投標單位資質(zhì)審核，評標委員會組建以及合同簽訂。
4.施工過程控制階段的關鍵控制點。施工過程控制包括工程項目施工合同的執(zhí)行、施工款項的撥付、工程質(zhì)量、進度控制等內(nèi)容。該階段的關鍵控制點為工程建設，工程價款支付和工程變更。
5.竣工驗收與決算控制階段的關鍵控制點。工程項目驗收是全面檢驗建設項目質(zhì)量和投資使用情況的重要階段。其關鍵控制點為竣工清理，竣工決算的審核和項目轉(zhuǎn)資。
二、各階段關鍵控制點主要風險分析
工程項目一般投資金額大、建設工期長、涉及環(huán)節(jié)多，其中多種利益關系錯綜復雜，因而風險較大。各階段關鍵控制點主要存在以下風險。
1.決策風險
由于項目性質(zhì)及用途模糊，擬建規(guī)模及標準不明確，項目投資估算及進度安排不協(xié)調(diào)等因素造成項目建議書編制存在問題；因可行性研究流于形式，為項目決策提供的依據(jù)不充分、不可靠，導致決策不當，預期效益難以實現(xiàn)；由于項目評審走過場，決策程序不規(guī)范等原因，給決策造成誤導，給建設單位帶來經(jīng)濟損失。
2.概預算風險
因設計單位資質(zhì)與項目要求不符，概預算脫離實際，造成的施工組織不嚴密、項目投資失控、工程質(zhì)量難以保證等問題；由于工程設計與后續(xù)施銜接不上，技術方案落實不力，對工程質(zhì)量造成影響，引發(fā)工程變更，增加項目成本。
3.招投標風險
因招投標缺乏公開、公平、公正，導致暗箱操作、商業(yè)賄賂等舞弊行為的發(fā)生；由于評標委員會成員缺乏專業(yè)水平，建設單位向評標委員會施壓等原因，以致評標流于形式，評判結(jié)果缺乏客觀性。
4.合同風險
因施工合同、承包合同和各類分包合同不規(guī)范，未能明確工程質(zhì)量、進度、資金、安全等各項具體標準，影響后續(xù)施工，對項目實施造成影響。
5.價款支付風險
由于項目施工盲目趕進度，造成工程質(zhì)量低劣和費用超支；因建設項目資金不到位，導致工程項目進度延遲或中斷；由于工程變更頻繁，造成費用的超支和工期的延誤。
6.驗收與決算風險
由于竣工驗收不規(guī)范，質(zhì)量檢驗把關不嚴，導致工程質(zhì)量存在重大隱患；因虛報項目投資完成額、虛列建設成本、隱匿結(jié)余資金，導致竣工決算失真；由于對檢驗合格的工程項目，未及時進行資產(chǎn)移交，影響資產(chǎn)的使用和管理。
三、各階段關鍵控制點主要風險防范
為保證工程項目質(zhì)量，提高資金使用效率，減少項目投資風險，建設單位應該加強對工程項目內(nèi)部會計控制關鍵控制點的主要風險防范。
一是深入分析，全面論證，確保項目決策可行。以法律規(guī)范和政策規(guī)定為依據(jù)，結(jié)合實際，客觀分析投資機會，確定工程投資意向。項目建議書的編制應該包括工程質(zhì)量標準、投資規(guī)模和進度計劃的分析論證?？尚行匝芯康闹攸c應該放在對項目建議的鑒別和估價，對項目設計的費用、資金的運用、投資的回報進行估算。決策機構(gòu)應當對項目建議書和可行性報告進行集體評估和審議，必要時，可以組建專家組或者委托專業(yè)機構(gòu)進行評審。評審時，應該核實相關資料的來源和獲取途徑是否真實、可靠，特別要對技術與經(jīng)濟可行性進行深入分析和全面論證。
二是結(jié)合實際，科學編制，確保項目設計合理。根據(jù)項目的特點選擇具有相應資質(zhì)和經(jīng)驗的設計單位，并向其提供詳細的基礎資料，進行有效的技術與經(jīng)濟交流，避免因資料不完整而造成的設計偏差、投資失控等問題。建立嚴格的概預算編制與審核制度，通過嚴格的復核和專家評議制度，確保評審工作質(zhì)量。初步設計審查的核心在技術方案，重大技術方案必須進行技術與經(jīng)濟的分析比較、多方案比選。施工圖設計審查的重點是看工程量是否準確、定額套用是否正確、費用計取和匯總是否合理。設計單位應當提供專業(yè)、全面的服務，避免設計與施工脫節(jié)，減少設計變更。對確需進行的變更，應盡量控制在設計階段，并采用層層審批的方法，有效控制投資。
三是規(guī)范制度，公開流程，確保招標公平公正。本著公開、公平、公正的原則，明確工程項目范圍、招標方式、招標程序，嚴密組織實施，防止招投標過程中的各類舞弊行為。依法組建評標委員會，評標委員會應該由建設單位的代表和有關技術、經(jīng)濟等方面的專家組成，建設單位的代表應當包括財會人員。建設單位不得對評標委員會成員進行干擾，影響其客觀評判。建設單位應當在規(guī)定期限內(nèi)同中標單位擬定簽署書面合同，各類相關合同應清楚列明工程項目的質(zhì)量、進度、資金、安全等各項具體標準，有施工圖紙的，施工圖紙應當作為合同的重要附件，與合同具有同等法律效力。
四是保證進度，控制成本，確保工程施工質(zhì)量。選擇最佳施工方案，合理安排施工任務和進度，在決策、技術、管理等方面采取有效措施控制成本。使工程項目實施階段支出控制在施工圖預算以內(nèi)，施工圖預算控制在初步設計概算以內(nèi)。依據(jù)合同約定，對材料和設備的采購、工程預付款、工程進度款、工程竣工價款按照施工進度需要進行支付。進行嚴格的工程變更價款支付業(yè)務的審核，因工程變更造成價款支付金額及方式發(fā)生變動的，應提供完整的書面文件和其他相關資料。財會部門應該加強對工程項目資金的籌集和使用、財產(chǎn)的清理和變動、物資的采購和使用等業(yè)務的會計核算，真實、完整地反映資金運動和財產(chǎn)物資的增減變動情況。
五是嚴格把關，認真審核，確保資產(chǎn)交付使用。工程竣工后，做好基本建設項目的賬務處理、財產(chǎn)物資盤點核實、債權(quán)債務的清償以及檔案資料的歸集整理等清理工作。健全各項竣工驗收的管理制度，明確竣工驗收的條件、標準、程序、組織、管理和問責，及時、有效地組織驗收。對工程竣工決算進行嚴格審核，重點審查決算依據(jù)是否完備，文件資料是否齊全，竣工清理是否完成，決算編制是否正確。組織審計部門或者聘請專業(yè)人員對建設成本、交付使用財產(chǎn)、結(jié)余資金等內(nèi)容進行全面審計。確定固定資產(chǎn)達到預期可使用狀態(tài)的，應及時對項目價值進行評估，編制財產(chǎn)清單，辦理資產(chǎn)移交。
"common development and win—win cooperation". At the same time， the evaluation index system of suppliers is applied to found the evaluation method and system. The evaluation method and system has played a positive role and achieved good results in practice to promote the implementation of the nuclear power equipment supply contract smoothly， ensure the equipment quality and the delivery schedule of equipment.
關鍵詞： 核電設備；供應商；評價體系
Key words： nuclear power equipment；supplier；evaluation system
中圖分類號：F25 文獻標識碼：A 文章編號：1006—4311（2012）27—0015—03
0 引言
隨著核電產(chǎn)業(yè)的發(fā)展以及核電設備國產(chǎn)化的推進，越來越多的國內(nèi)外供應商加入到核電設備的供應行列。目前，參與中廣核集團核電項目設備供應的國內(nèi)外供應商已達500多家。但眾多供應商在項目管理能力和經(jīng)驗、核電設備設計及制造標準規(guī)范、核電設備制造質(zhì)量保證體系、核安全意識和文化等方面均存在不足，這對所供設備的質(zhì)量和進度產(chǎn)生了潛在風險。
核安全是和平利用核能的生命線，而設備質(zhì)量是核電站安全運行的根本保證，供貨進度是核電站建設成本控制的有效手段。為確保核電項目建設按計劃安全、高效的推進，為安全運行提供堅實基礎，有必要在對核電設備供應合同采取“全過程、全方位”控制的合同執(zhí)行管理模式基礎上，建立體系，以開展針對供應商的合同執(zhí)行業(yè)績的評價，使其充分認識自身不足并不斷改進和提高合同執(zhí)行能力，開創(chuàng)“共同發(fā)展、合作共贏”的新局面。
1 供應商評價體系構(gòu)建的準備工作
中廣核工程有限公司在核電設備供應合同管理中實行項目經(jīng)理制度，以項目經(jīng)理為首建立合同執(zhí)行團隊，同時包括商務管理人員、質(zhì)量監(jiān)督控制人員、質(zhì)量體系監(jiān)督管理人員和技術管理人員等。在供應商評價體系建立的準備階段主要完成兩項工作：
1.1 制定合同執(zhí)行進度控制計劃 在公司自主開發(fā)的設備供應合同管理“進度測量系統(tǒng)”中，按照合同條款的規(guī)定，制定針對合同執(zhí)行全過程的合同執(zhí)行進度控制計劃，設置各環(huán)節(jié)的關鍵和重要的進度控制點，并根據(jù)各進度控制點對合同執(zhí)行總體進度的影響確定控制點的權(quán)重因子。這些控制點將作為進度控制和對供應商合同執(zhí)行情況進行評價的主要依據(jù)。
1.2 制定質(zhì)量控制計劃 制定對合同執(zhí)行全過程中各環(huán)節(jié)重要和關鍵控制點的質(zhì)量控制計劃，包括檢查和監(jiān)督計劃、質(zhì)量控制標準、檢驗標準、試驗標準、驗收標準等。
2 供應商評價指標體系的建立
根據(jù)核電設備合同執(zhí)行的特點和實踐經(jīng)驗，供應商評價指標體系可分為客觀評價和主觀評價兩個部分。
2.1 客觀評價指標 客觀評價以設備供應商執(zhí)行“合同執(zhí)行進度控制計劃”的實際情況為依據(jù)，選取在評價周期內(nèi)的進度控制點為評價對象，對選取的控制點的完成情況逐一進行評分，評分方法如下：
以被選取控制點的“理論延誤”量為基礎，結(jié)合供應商在該控制點計劃執(zhí)行過程中應承擔的延誤責任和該控制點的權(quán)重因子，計算該控制點的評價得分[1][2]。
2.1.1 計算延誤時間 首先，計算理論延誤，即
理論延誤=監(jiān)控點實際完成時間—監(jiān)控點計劃完成時間（按天計算）。當該監(jiān)控點沒有實際完成時間時，以預計完成時間作為實際完成時間進行計算。
其次，確定延誤責任系數(shù)。
延誤責任系數(shù)是指供應商在該監(jiān)控點延誤上應負責任的比例，在0—1之間選取。
最后，計算延誤時間，即
延誤=理論延誤×延誤責任系數(shù)。
2.1.2 確定進度得分系數(shù) 根據(jù)延誤設置進度得分系數(shù)，具體規(guī)則如表1所示。
2.1.3 計算監(jiān)控點得分 單個監(jiān)控點的得分計算如下：
1、風險在線監(jiān)控的概念
風險在線監(jiān)控是在企業(yè)的財務管理過程中，將風險管理的理念與方法融入信息系統(tǒng)，將關鍵控制措施通過財務管理信息系統(tǒng)固化在流程中，對一切涉及到經(jīng)濟業(yè)務發(fā)生的各個領域、各個環(huán)節(jié)、各個崗位，通過建立規(guī)章制度、工作規(guī)則、工作流程、工作標準，通過合理設置財務崗位和配備財務人員，通過嚴格按照系統(tǒng)管理及配置、權(quán)限審批及標準流程進行分級管理、層層負責，使關鍵控制點得到實時監(jiān)控，風險防范能力得到加強，同時利用風險在線監(jiān)控，擴大風險監(jiān)管的覆蓋面，落實風險監(jiān)控職責，加強全面風險管理，實現(xiàn)事前的防范、事中的控制、事后的監(jiān)督，使財務管理行為合法、合理、合規(guī)、高效。
2、風險在線監(jiān)控的實施
風險在線監(jiān)控工作主要分為預算在線控制與分析、資金在線監(jiān)控、報表在線審核、往來在線監(jiān)控、資產(chǎn)在線監(jiān)管、合同在線審批、賬務在線稽核七個方面。
2.1、預算在線控制與分析
財務信息系統(tǒng)將預算編制和執(zhí)行過程標準化、精益化和集約化。依據(jù)預算管理的要求，在預算編制的基礎上，在財務信息系統(tǒng)中，對項目類預算控制方式采取嚴格按照預算金額控制，對于沒有預算以及超過預算金額一律不允許過賬，不能生成憑證。預算在線控制與分析工作是保證企業(yè)全面預算有效高效實施的重要環(huán)節(jié)，是對預算的執(zhí)行情況進行的系統(tǒng)分析，是防范財務風險以及控制風險的有效手段。預算在線控制與分析的任務是按照項目預算嚴格控制費用的發(fā)生，設計預警控制標準，控制與分析預算執(zhí)行過程中項目預算的實施情況。
2.2、資金在線審核與控制
資金在線審核與控制主要從現(xiàn)金流量預算、資金關聯(lián)支付、大額資金支付審批三大方面的工作來實施。企業(yè)各業(yè)務部門所有需要涉及現(xiàn)金流入和流出的業(yè)務都必須提前一個月申報現(xiàn)金流量預算，將擬發(fā)生支出在財務信息系統(tǒng)填報單據(jù)并經(jīng)部門領導及財務人員審核后生成次月現(xiàn)金流量預算。次月財務對各部門提交的支付申請實行現(xiàn)金流量預算關聯(lián)支付控制，所有支付申請的提交必須以現(xiàn)金流量預算為依據(jù)，實現(xiàn)“有預算才能付款”。
2.3、往來在線監(jiān)管
企業(yè)充分利用財務信息系統(tǒng)，實施往來款項全面長效清理，清理壓降往來款項余額，實行往來在線監(jiān)管，逐步建立往來款項常態(tài)管理機制。往來款項管理是財務管理十分重要的部分，通過財務信息系統(tǒng)實行往來在線監(jiān)管，加強往來款項的規(guī)范管理，定期函證，確認債權(quán)債務，建立往來款項清理的常態(tài)機制，對掛賬在三年以上的應收及預付款項、應付及預收款項，單筆金額較大的非經(jīng)常性發(fā)生事項，進行長期在線監(jiān)控，防止前清后亂，防范財務風險。
2.4、合同在線審批
通過經(jīng)法系統(tǒng)合同管理實現(xiàn)合同信息的在線傳遞，推動各個應用系統(tǒng)的互聯(lián)互通，實現(xiàn)內(nèi)部財務與前端業(yè)務部門之間、財務一體化應用與經(jīng)法系統(tǒng)之間的實時數(shù)據(jù)傳輸、審核信息傳遞等應用功能。通過合同管理系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)的集成，建立了合同管理與相關業(yè)務管理全面協(xié)同的管理體系，實現(xiàn)了合同對關聯(lián)業(yè)務的控制和約束，使合同的作用得到充分發(fā)揮，更好地防范外部風險。
2.5、賬務在線稽核
企業(yè)充分利用新的信息技術手段和信息平臺深入推進企業(yè)的財務稽核工作，利用財務信息系統(tǒng)，加強在線稽核，切實提高日常財務稽核效果；運用信息化手段開展日?；思皩ｍ椈?，實施事前控制和事中監(jiān)督的新型財務稽核模式；運用財務在線稽核，將業(yè)務的控制點從事后提前到業(yè)務發(fā)生點，實現(xiàn)業(yè)務的的在控、可控；運用在線稽核指導現(xiàn)場稽核，將在線稽核稽核出來的疑點，運用現(xiàn)場稽核進行逐一查證，互相補充，互相完善。運用在線稽核，對每月財務數(shù)據(jù)于結(jié)賬前進行全方位稽核，及時發(fā)現(xiàn)問題，將問題解決在當月，不留遺患，提高財務核算的準確性和財務信息的質(zhì)量，從而防范財務風險，加強內(nèi)部控制。
3、風險在線監(jiān)控存在的問題
目前企業(yè)在風險在線監(jiān)控執(zhí)行方面仍存在一些問題，主要表現(xiàn)在：
3.1、預算在線控制與分析僅對項目預算進行了嚴格的剛性預算控制，而成本三費等其他成本費用的預算仍然依靠傳統(tǒng)的人工控制的方法進行預算監(jiān)控。
3.2、在管控系統(tǒng)僅對承兌匯票進行了在線監(jiān)管，對于備用支票和發(fā)票等重要票據(jù)沒有進行在線監(jiān)管。
3.3、合同管理系統(tǒng)的在線審批作用局限，僅能對合同的合法性、合理性進行在線審批，不能與管控系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)的采購訂單、物資采購、工程施工、各類服務采購活動進行關聯(lián)控制。
3.4、財務在線稽核信息化手段少，僅能對報表、賬務進行在線稽核，稽核難度大。
3.5、財務人員進行風險在線監(jiān)控的認識不夠，風險防范意識不強，風險管理文化沒有形成。
4、加強風險在線監(jiān)控改進的對策
4.1、建立全面、全過程預算監(jiān)控
通過財務管控系統(tǒng)與基金管理、標準成本庫以及員工報銷、合同管理系統(tǒng)集成，形成控制至單位、部門、員工、作業(yè)，延伸至業(yè)務前端的預算多點復合控制體系，實現(xiàn)預算編制與預算控制的無縫銜接，建立全面、全過程預算在線監(jiān)控。
4.2、建立票據(jù)業(yè)務全過程管理
建立嚴格的備用支票和發(fā)票管理制度，全面規(guī)范管理備用支票、增值稅發(fā)票和普通發(fā)票的購買、領用、使用、核銷以及作廢等環(huán)節(jié)，時時監(jiān)控備用支票和發(fā)票的使用狀態(tài)，自動生成備用支票和發(fā)票管理報表，達到在線監(jiān)控備用支票和發(fā)票的目的，提高備用支票和發(fā)票開具的效率和準確性。
4.3、建立合同與業(yè)務關鍵環(huán)節(jié)關聯(lián)控制
建立合同管理系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)集成，建立ERP系統(tǒng)訂單與合同對應關系，保證ERP系統(tǒng)訂單與合同中關鍵信息的嚴格一致，通過ERP訂單對物資采購、工程施工、各類服務采購活動進行控制；通過系統(tǒng)限定，物資采購、工程服務類資金申請和支付嚴格與ERP物資采購、施工服務訂單相關聯(lián)，無訂單的與合同相關聯(lián)，強化資金支付內(nèi)部控制。
4.4、建立在線稽核規(guī)則庫
建立在線稽核規(guī)則庫，根據(jù)稽核要點中的相關內(nèi)容，對所稽核項目按照稽核要點逐條審查，提高現(xiàn)場稽核效率，增加稽核成效，將稽核規(guī)則通過現(xiàn)場稽核得到實踐的檢驗。通過建立在線稽核規(guī)則庫，及時發(fā)現(xiàn)在線稽核中可能存在的風險和不足，提高線稽核水平。
4.5、開展全面風險管理
控制采購風險,減少采購環(huán)節(jié)的差錯和舞弊,是企業(yè)降低成本,確保產(chǎn)品質(zhì)量,全面提升企業(yè)核心競爭力的關鍵。根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》規(guī)定,企業(yè)在采購業(yè)務中至少應重點關注兩類風險:一是缺乏科學合理的采購計劃,可能導致企業(yè)停產(chǎn);二是采購環(huán)節(jié)出現(xiàn)舞弊,可能導致采購項目質(zhì)次價高。要想有效防范以上風險的發(fā)生,企業(yè)必須全面梳理采購流程,確定關鍵控制點,著重把握好采購業(yè)務的六大環(huán)節(jié):
一、計劃管理環(huán)節(jié)
采購計劃是企業(yè)組織采購的重要依據(jù),也是確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營正常運營的基礎。一個企業(yè),如果缺乏科學合理的采購計劃,可能導致企業(yè)停產(chǎn)待料。
一是建立全面預算管理制度,根據(jù)全面預算管理的要求,結(jié)合合理庫存、生產(chǎn)消耗等情況科學制定采購計劃,采購計劃要明確采購的項目、規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量、用途等主要內(nèi)容;二是建立采購計劃的申請、審核、審批制度,明確不同級別、不同部門的授權(quán)范圍及審批權(quán)限;三是企業(yè)的采購行為必須依據(jù)審批通過的計劃執(zhí)行,嚴禁無計劃、超計劃或超庫存采購等失控現(xiàn)象的發(fā)生。
二、不相容職務管理環(huán)節(jié)
企業(yè)應建立采購業(yè)務的崗位責任制,明確相關部門和崗位的職責、權(quán)限,確保辦理采購業(yè)務的不相容職務相互分離、制約和監(jiān)督。關鍵崗位要定期實行崗位輪換。
一是采購申請部門、采購計劃審批部門要與采購執(zhí)行部門分離;二是采購人不能同時擔任驗收入、相關會計記錄人;三是詢價與確定供應商崗位應分離;四是采購合同的訂立與審核崗位應分離;五是付款審批人、執(zhí)行人不能同時辦理尋求供應商和詢價業(yè)務;六是付款申請、審批與執(zhí)行崗位應分離。
三、合格供應商管理環(huán)節(jié)
企業(yè)應建立合格供應商認定制度,并對合格供應商建立完整、真實、可控的數(shù)據(jù)庫檔案(包括資質(zhì)資料、經(jīng)營狀況、考察情況、審核意見以及相關業(yè)績等內(nèi)容),對供應商應實行對口、分級、動態(tài)管理。
一是合格供應商的數(shù)量,應根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)需要及采購計劃量合理確定,并保持相對穩(wěn)定,同時應盡量避免企業(yè)內(nèi)多頭對同一供應商;二是企業(yè)要充分利用ERP信息管理平臺,實現(xiàn)合格供應商信息數(shù)據(jù)的統(tǒng)一和共享;三是對合格供應商,企業(yè)要建立評價制度,實行優(yōu)勝劣汰,動態(tài)、分級管理;四是對于優(yōu)秀供應商,企業(yè)可制定相關的優(yōu)惠政策,并與其建立長期的合作伙伴關系,穩(wěn)定供貨主渠道,確保生產(chǎn)平穩(wěn)運行。
四、招投標管理環(huán)節(jié)
《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引》規(guī)定:大宗采購應當采用招標方式,規(guī)定最高限價,實行比價采購。
一是成立由管理層以及來自請購、采購、生產(chǎn)、財務、內(nèi)部審計、法律、紀委等部門人員組成的采購價格委員會,明確采購價格的形成機制;二是大宗商品的采購必須采取招投標方式,來確定供貨單位、供貨價格及數(shù)量等內(nèi)容;三是制定物資采購招投標的相關制度及操作流程,包括:招標預備會的主要內(nèi)容-入圍供應商的選擇-評標辦法的確定-投標文件的要求-中標單位的確定及公示-采購合同的簽訂要求等內(nèi)容;四是對單價高、數(shù)量多的物資采購,企業(yè)要建立嚴格的比價比質(zhì)制度,做好性價比分析。
五、買入合同管理環(huán)節(jié)
買入合同是企業(yè)經(jīng)濟往來過程中,用以明確合同雙方權(quán)利和義務,確保合同有效履行,防范采購糾紛的重要依據(jù)。對于企業(yè)采購合同管理來說,至少應當防范下列風險:一是未簽訂合同或合同內(nèi)容存在重大疏漏,可能導致企業(yè)合法權(quán)益受到侵害,經(jīng)濟利益受損;二是合同履行不力,可能導致經(jīng)濟糾紛或法律訴訟,損害企業(yè)的信譽好形象。
企業(yè)必須建立合同管理制度,明確合同簽署與履行過程中的主要風險點,例如:合同主體資格、合同訂立依據(jù)、合同主要條款等關鍵控制點,采取相應措施,實施有效控制。
一是企業(yè)對外發(fā)生的重要經(jīng)濟行為,均應簽訂相關合同,尤其是物資采購行為,合同一經(jīng)簽署,不得隨意變更;企業(yè)在訂立合同時,嚴格按照《合同法》要求,切實做到條款內(nèi)容完整,表述嚴謹準確,相關手續(xù)齊備,避免出現(xiàn)重大疏漏;二是建立合同審核、內(nèi)部會簽制度及合同退改重審制度,企業(yè)要充分發(fā)揮內(nèi)審部門、法律事務部門的作用,對重大合同的合法性、嚴密性、可行性、程序性及經(jīng)濟性進行審核;三是建立合同糾紛處理制度,在買入合同履行過程中發(fā)生糾紛,企業(yè)應根據(jù)《合同法》、《民事訴訟法》等法律規(guī)定解決;四是建立重大合同披露及評估制度,尤其是上市公司,對于企業(yè)重大買入合同的主要供應商情況、價格形成機制、合同的簽訂、履行情況、糾紛及訴訟等情況,應予以披露。
六、驗收付款管理環(huán)節(jié)
公司業(yè)務流程層面和信息技術整體控制使用控制矩陣展示，業(yè)務流程層面控制，包括涉及生產(chǎn)線條、市場線條和管理線條等的采購管理、工程項目管理、資產(chǎn)管理、銷售管理、預算管理、會計與財務報告管理、資金管理、關聯(lián)方交易管理、稅務管理、合同管理、業(yè)務外包管理、信息系統(tǒng)管理等流程的內(nèi)部控制制度。信息技術整體控制，包括對程序和數(shù)據(jù)的訪問、程序變更管理、程序開發(fā)管理、系統(tǒng)運行管理、系統(tǒng)安全管理等流程的內(nèi)部控制制度。2006年，國資委印發(fā)《中央企業(yè)全面風險管理指引》，要求中央企業(yè)重視企業(yè)全面風險管理工作，以增強企業(yè)競爭力，提高投資回報，促進企業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展。2008年，財政部會同證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會五部委制定了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，加強和規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和風險防范能力，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，維護社會公眾利益。2010年，財務部等五部委又聯(lián)合了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，包括18項《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制審計指引》，標志著中國特色的企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系基本建成，將有助于提升中國企業(yè)的財務報告質(zhì)量，減少商業(yè)欺詐風險。
為持續(xù)提升風險管控水平，河南移動每年均開展內(nèi)控流程和控制點的優(yōu)化更新工作，并修訂完善內(nèi)部控制手冊。公司持續(xù)按照國資委《中央企業(yè)全面風險管理指引》和財政部《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》等外部監(jiān)管要求，結(jié)合電信通信企業(yè)生產(chǎn)和管理的實際情況，優(yōu)化修訂了部分內(nèi)控流程和關鍵控制點，形成《內(nèi)部控制手冊》和《內(nèi)部控制矩陣》，更好的指導、規(guī)范和完善公司開展內(nèi)部控制與風險管理工作。河南移動開展內(nèi)部控制工作的總體目標以風險為導向，提高財務報告的可靠性，保證公司的合法合規(guī)運營，促進經(jīng)營效率和效果的持續(xù)提升。具體而言，主要包括以下目標：確保將風險控制在與總體戰(zhàn)略目標相適應并可承受的范圍內(nèi)；合理保證財務報告及相關信息的真實性、完整性，實現(xiàn)真實、可靠的信息溝通；合理保證有關法律法規(guī)的遵循；確保有關規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行，提高經(jīng)營活動的效率和效果，降低實現(xiàn)經(jīng)營目標的不確定性。
公司在開展內(nèi)部控制管理工作時，應符合全面性、重要性、制衡性、適應性、成本效益原則。公司財務部作為內(nèi)部控制職能管理部門，負責內(nèi)部控制的組織協(xié)調(diào)，牽頭開展研究制訂內(nèi)部控制規(guī)劃策略、管理制度和政策辦法并組織實施，完善內(nèi)部控制體系框架建設，建立完善的內(nèi)部控制制度，定期維護和更新內(nèi)部控制手冊和矩陣；公司內(nèi)部審計部門負責組織開展對各單位內(nèi)部控制制度設計及執(zhí)行有效性的測試和評價工作；公司各業(yè)務部門和地市分公司負責牽頭開展本專業(yè)領域內(nèi)的內(nèi)部控制工作，制定管理制度和政策辦法，負責內(nèi)控相關要求在本專業(yè)領域的落地實施，確保相關內(nèi)控要求融入日常工作流程，并在日常工作中得到有效執(zhí)行。
河南移動在設計內(nèi)部控制制度時，針對不同情況，將合理運用不相容崗位分離控制、授權(quán)審批控制、會計系統(tǒng)控制、財務保護控制、預算控制、運營分析控制、績效考評控制等相應的內(nèi)部控制措施，通過手工控制與自動控制、預防性控制與發(fā)現(xiàn)性控制相結(jié)合的方法，將風險控制在可承受的范圍之內(nèi)。對于梳理確定的內(nèi)部控制流程，明確流程涉及的業(yè)務范圍、可能導致的風險、流程描述和關鍵控制點，以及有關的業(yè)務制度索引等。對于設立的關鍵控制點，明確控制點的適用范圍、控制目標、控制頻率、控制方式、責任部門和責任人，以及穿行測試資料等關鍵信息。并充分利用信息化手段，推進內(nèi)部控制要求與信息化規(guī)劃、建設的融合對接，將業(yè)務流程和控制措施固化嵌入信息系統(tǒng)中，減少內(nèi)部控制執(zhí)行中的人為因素，提高內(nèi)部控制措施的系統(tǒng)控制水平。河南移動不斷通過加強內(nèi)部控制文化宣傳，建立與公司發(fā)展戰(zhàn)略相符合的誠信、合規(guī)的企業(yè)文化，培養(yǎng)全員的風險管理理念和意識，增強員工的風險責任感，以保障內(nèi)部控制各項目標的實現(xiàn)。總之，通過多年的內(nèi)控體系建設，河南移動已初步形成了以風險為導向的高質(zhì)量的內(nèi)控體系，對于提升河南移動內(nèi)部管理水平和風險防范能力發(fā)揮了積極的作用。
作者：唐松凱 單位：中國移動通信集團河南有限公司漯河分公司
一、行政事業(yè)單位建立內(nèi)控制度的重要意義
行政事業(yè)單位內(nèi)部控制是指單位為實現(xiàn)控制目標，通過制定制度、實施措施和執(zhí)行程序，對經(jīng)濟活動的風險進行防范和管控。根據(jù)《COSO報告框架》的理論，它包含了內(nèi)部控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督五要素。根據(jù)我國行政事業(yè)單位的實際，其定義中所規(guī)范的經(jīng)濟活動主要包括預算業(yè)務、收支業(yè)務、政府采購業(yè)務、資產(chǎn)管理、項目建設和合同管理。由于內(nèi)部控制貫穿于單位日常管理的各個方面，因此在行政事業(yè)單位建立內(nèi)控制度具有重要意義：（1）內(nèi)控制度能夠合理保證單位經(jīng)濟活動合法合規(guī)，避免單位違法違規(guī)行為的發(fā)生。（2）實施內(nèi)控制度能夠降低貨幣資金和其他資產(chǎn)被挪用、貪污和盜竊的風險，確保資產(chǎn)的完整。（3）內(nèi)控制度能夠為單位財務信息的真實完整提供合理保證。（4）內(nèi)控制度能夠有效防范舞弊和防止腐敗。
二、當前行政事業(yè)單位在內(nèi)控制度建立中的主要問題
在實踐中很多單位也根據(jù)自身的實際制定了一些控制辦法，但是未能建立一整套的內(nèi)控制度體系，從而在控制效果上大打折扣。筆者經(jīng)過實踐總結(jié)，發(fā)現(xiàn)當前行政事業(yè)單位在內(nèi)控制度建立過程中存在諸多問題，主要體現(xiàn)在：
（一）缺乏必要的風險評估體系。風險評估缺失意味著單位缺乏高度的風險意識，無論是從單位發(fā)展層面還是經(jīng)濟活動業(yè)務層面來看，都為行政事業(yè)單位的管理和發(fā)展埋下了安全隱患，從而可能會造成資產(chǎn)流失、公共服務效率低下和舞弊等行為發(fā)生。
（二）未能建立完整的內(nèi)控制度，只在財務會計控制上有基本的管控措施。當前很多行政事業(yè)單位認為內(nèi)控制度只跟財務相關，因此在實踐中，也僅僅對經(jīng)濟活動通過《會計法》、《會計基礎工作規(guī)范》、《內(nèi)部會計控制規(guī)范》等制度進行管控，而未對本單位經(jīng)濟活動的其他方面進行實質(zhì)性的規(guī)范，這就造成很多單位的內(nèi)控制度是不完整的，具有片面性的。
（三）缺乏內(nèi)控制度的評價與監(jiān)督體系。內(nèi)部控制的評價與監(jiān)督體系主要包含自我評價、內(nèi)部監(jiān)督和外部監(jiān)督三個層次。筆者在實踐中發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)行政事業(yè)單位在內(nèi)控制度的評價與監(jiān)督主要依靠外部監(jiān)督，在自我評價和內(nèi)部監(jiān)督方面基本上是缺失的。
三、如何在行政事業(yè)單位建立完善的內(nèi)部控制體系
行政事業(yè)單位在內(nèi)控制度的建立上問題很多，上文總結(jié)的三個問題只是實踐中最為常見的。那么，如何才能在單位內(nèi)部建立適合本單位實際情況的內(nèi)控制度呢？應當從以下三個方面著手：
（一）做好風險識別與分析工作，完善風險評估機制。行政事業(yè)單位應當開展風險評估活動，主要是為了分析和發(fā)現(xiàn)在日常經(jīng)濟活動中如預算管理、收支管理、政府采購管理、資產(chǎn)管理等存在的管理風險點，并針對風險點提出相應的風險解決方案，經(jīng)過論證與評價，選擇最優(yōu)方案予以實施來規(guī)避或者降低風險。行政事業(yè)單位的經(jīng)濟活動風險評估至少應當每年進行一次，風險評估結(jié)果要形成書面報告并及時提交領導班子，作為完善內(nèi)部控制的依據(jù)。
（二）建立完善的內(nèi)控制度體系是行政事業(yè)單位做好內(nèi)部
管理工作的基礎。行政事業(yè)單位業(yè)務層面的內(nèi)控制度主要包括預算業(yè)務、收支業(yè)務、政府采購業(yè)務、資產(chǎn)控制業(yè)務、項目建設和合同控制業(yè)務。在實踐中，很多行政事業(yè)單位的的內(nèi)控制度主要涉及到的是收支控制、固定資產(chǎn)控制、工程項目建設控制和專項支出控制，而且在這些經(jīng)濟活動控制中多偏向于財務會計控制，不是完整的內(nèi)控制度，對于預算業(yè)務、政府采購業(yè)務、除固定資產(chǎn)外的其他資產(chǎn)控制和合同控制業(yè)務未能建立相應的控制制度。
鑒于此，筆者在本文重點分析了實踐中容易缺失的內(nèi)控制度的關鍵控制點和控制措施，具體如下：
（一）預算業(yè)務的內(nèi)控制度。對于行政事業(yè)單位來說，預算業(yè)務是單位管理工作的重中之重，它是單位預算年度資金來源的關鍵，預算業(yè)務主要有編制、執(zhí)行兩個環(huán)節(jié)。預算編制環(huán)節(jié)的關鍵控制點和控制措施有：（1）落實好本單位內(nèi)部各部門的預
算編制責任；（2）單位財務部門應當統(tǒng)一部署預算編制工作，把握好各部門預算編制的合規(guī)性；（3）財務部門應當制定完善的
預算編制方法，對歸口各部門上報的預算數(shù)據(jù)進行合規(guī)性審核，確保預算編制的科學性。
預算執(zhí)行環(huán)節(jié)的關鍵控制點和控制措施有：（1）經(jīng)常性的
預算支出項目可以直接執(zhí)行，非常規(guī)的、金額較大的項目應當先申請審批再執(zhí)行，并且在審批過程中應當實行聯(lián)簽制度，防止舞弊的發(fā)生；（2）應當做好預算執(zhí)行分析控制，及時發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行中存在的問題并改進。
（二）政府采購業(yè)務的內(nèi)控制度。行政事業(yè)單位的政府采購工作主要問題存在于采購方式不符合規(guī)定，化整為零規(guī)避公開招標，在驗收、付款環(huán)節(jié)不嚴格，驗收與保管不相容崗位未進行分離，造成采購資產(chǎn)質(zhì)次價高、毀損和采購業(yè)務檔案不能妥善保管等，單位在建立內(nèi)控制度時，應當充分考慮這些風險點，并針對這些風險點設立相應的控制措施，以確保本單位的政府采購業(yè)務合規(guī)、合法。
（三）建立貨幣資金的內(nèi)控制度。貨幣資金的內(nèi)控制度每個單位基本都有，但是在實踐中，最容易出問題的也是貨幣資金，2008年湖北潛江財政局職工卷走單位巨額貨幣資金的案件觸目驚心。貨幣資金內(nèi)控制度的關鍵控制點和控制措施有：（1）資金授權(quán)審批必須合規(guī)。任何越權(quán)審批業(yè)務，經(jīng)辦人員必須拒辦，重大的資金支付審批應當集體決策并實施聯(lián)簽制度；（2）做好貨幣資金的盤點、核對工作，做到賬實、賬賬相符，不得存在不明原因的未達賬項。
（四）做好內(nèi)控制度的自我評價。行政事業(yè)單位應當建立內(nèi)控制度的自我評價體系，對內(nèi)控制度設計的合理合法性、全面性、重要性和適應性進行自我評估，并形成評估報告，指出內(nèi)控制度體系中的缺陷，并提出整改建議。
結(jié)束語：行政事業(yè)單位內(nèi)控制度的建立與完善應當主要圍繞其六大經(jīng)濟活動進行開展，在實踐中，由于每個單位的實際情況差別較大，因此在建立過程中，應當充分分析本單位的實際情況及內(nèi)控制度的缺陷，才能建立適應性強的內(nèi)控制度。
（一）內(nèi)部控制意識不強。有的單位員工根本不了解內(nèi)部控制的含義，也不知道內(nèi)部控制制度具體包括哪些內(nèi)容。單位也不開展內(nèi)部控制制度方面的全員業(yè)務培訓，甚至內(nèi)部控制關鍵崗位人員也沒有定期接受培訓，及時全面掌握國家有關預算、收支、政府采購、資產(chǎn)和債務、基本建設、經(jīng)濟合同管理、會計核算等各項規(guī)定以及單位相關的內(nèi)部控制制度。內(nèi)部控制有效實施情況也沒有納入單位內(nèi)部相關部門及分管領導的考評體系。有的單位沒有建立內(nèi)部監(jiān)督機制，對經(jīng)濟活動的重要環(huán)節(jié)未開展定期和不定期檢查，也沒有開展對內(nèi)部控制設計和運行的有效性的評價。有的單位對外部和內(nèi)部監(jiān)察以及經(jīng)濟活動風險評估中所發(fā)現(xiàn)的本單位存在的問題也不及時按要求進行整改。
（二）制度不健全或執(zhí)行不力。有的單位制度缺失或碎片化，部門各自為政，不成體系。有的制度超過多年未及時更新，甚至還停留在80～90年代，與現(xiàn)代管理制度嚴重脫節(jié)或者沒有形成適合本單位的獨立制度，以參照執(zhí)行上級單位制度來敷衍了事。有的單位制度形式化，束之高閣，日常工作憑經(jīng)驗，有的制度竟然沒有落款時間，沒有印章，實施日期無從查起，制度形同虛設。有的單位制度教條化，條款生搬硬套，不符合自身特點，操作性差。有的單位崗位責任制和議事決策機制，經(jīng)濟活動的決策、執(zhí)行、監(jiān)督有效分離機制不健全。有的單位內(nèi)部控制關鍵崗位人員輪崗制度沒有得到有效實施。
（三）會計基礎管理存在漏洞。有的單位不相容職責未分離，相互制約關系失效，關鍵崗位人員離崗存在工作交接不清和相關資料丟失等情況。支出流程和審核、審批不嚴密，存在使用虛假發(fā)票套取資金的情況。有的單位沒有健全印章和票據(jù)管理制度，沒有按照規(guī)定設置票據(jù)專管員、建立票據(jù)收、發(fā)、存臺賬。有的單位由出納人員開具銷售發(fā)票。有的單位出納人員沒有從業(yè)資格證書，入職兩年仍未取得上崗證。有的單位預算編制部門與預算執(zhí)行部門、資產(chǎn)管理部門之間的溝通協(xié)調(diào)不夠，單位在預算執(zhí)行中存在無預算、超預算支出及預算執(zhí)行進度明顯滯后或超前的情況。有的單位合同管理不夠規(guī)范，業(yè)務部門合同簽訂后沒有及時提交財會部門，沒有定期對合同進行統(tǒng)計、分類和歸檔。
（四）資產(chǎn)管理有待加強。有的單位采購業(yè)務不合規(guī)，資產(chǎn)管理的各項機制不健全，很薄弱。固定資產(chǎn)管理沒有實行“一物一卡”，固定資產(chǎn)清查盤點清單沒有實行聯(lián)簽并存檔，沒有定期及時處理賬實不符的情況，員工退休或離崗沒有辦理資產(chǎn)移交的書面記錄。有的單位對外投資后續(xù)跟蹤管理不夠，每年沒有收到對外投資項目單位年報及審計報告。有的單位建設項目的立項、概預算編制和招標不合規(guī)，記錄不全面，竣工后沒有按規(guī)定組織竣工決算審計，建設項目竣工決算審計過程沒有盤點實物資產(chǎn)，沒有按規(guī)定辦理資產(chǎn)移交。
二、行政事業(yè)單位內(nèi)部控制審計重點
根據(jù)《規(guī)范》規(guī)定，單位要建立適合本單位實際情況的內(nèi)部控制體系，梳理單位各類經(jīng)濟活動的業(yè)務流程，明確業(yè)務環(huán)節(jié)，系統(tǒng)分析經(jīng)濟活動風險，確定風險點，選擇風險應對策略，在此基礎上建立健全各項內(nèi)部管理制度并督促執(zhí)行。因此，在審計過程中，審計人員要關注被審單位是否通過制定制度、實施措施和執(zhí)行程序，對經(jīng)濟活動的風險進行防范和管控。具體如下：
（一）建立與實施內(nèi)部控制原則是否遵循。
主要查看單位建立與實施內(nèi)部控制是否遵循四大原則，即全面性、重要性、制衡性和適應性原則。如內(nèi)部控制是否貫穿單位經(jīng)濟活動的決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程，實現(xiàn)對經(jīng)濟活動的全面控制，有無內(nèi)部控制的盲區(qū);在全面控制的基礎上，是否突出重點，關注單位重要經(jīng)濟活動和經(jīng)濟活動的重大風險;在單位內(nèi)部的部門管理、職責分工、業(yè)務流程等方面是否形成相互制約和相互監(jiān)督;內(nèi)部控制是否符合國家有關規(guī)定和單位的實際情況，并隨著外部環(huán)境的變化、單位經(jīng)濟活動的調(diào)整和管理要求的提高，不斷修訂和完善。內(nèi)部控制是否有效實現(xiàn)了合理保證單位經(jīng)濟活動合法合規(guī)、資產(chǎn)安全和使用有效、財務信息真實完整，有效防范舞弊和預防腐敗，提高公共服務的效率和效果等目標。
（二）風險評估機制是否建立。
主要查看單位是否建立風險定期評估機制，對經(jīng)濟活動存在的風險進行全面、系統(tǒng)和客觀評估。經(jīng)濟活動風險評估是否做到至少每年進行一次;外部環(huán)境、經(jīng)濟活動或管理要求等發(fā)生重大變化的，是否及時對經(jīng)濟活動風險進行重估。單位開展經(jīng)濟活動風險評估是否成立風險評估工作小組并由單位領導擔任組長。經(jīng)濟活動風險評估結(jié)果是否形成書面報告并及時提交單位領導班子，作為完善內(nèi)部控制的依據(jù)。風險評估主要分單位層面和經(jīng)濟活動業(yè)務層面。
1.單位層面的風險評估。應當重點關注以下幾個方面：（1）內(nèi)部控制工作的組織情況;（2）內(nèi)部控制機制的建設情況;（3）內(nèi)部管理制度的完善情況;（4）內(nèi)部控制關鍵崗位工作人員的管理情況;（5）財務信息的編報情況。
2.經(jīng)濟活動業(yè)務層面的風險評估。應當重點關注以下方面：（1）預算管理情況;（2）收支管理情況;（3）政府采購管理情況;（4）資產(chǎn)管理情況;（5）建設項目管理情況;（6）合同管理情況。
（三）內(nèi)部控制關鍵點。
主要查看單位預決算業(yè)務控制、收支業(yè)務控制、政府采購業(yè)務控制、資產(chǎn)控制、建設項目控制、合同控制以及內(nèi)部監(jiān)督等經(jīng)濟活動的內(nèi)部控制關鍵環(huán)節(jié)。
1.預決算業(yè)務關鍵控制點。主要包括是否建立健全預算編制、審批、執(zhí)行、決算與評價等預決算內(nèi)部管理制度。
（1）預算管理。是否合理設置崗位，明確相關崗位的職責權(quán)限，預算編制、審批、執(zhí)行、評價等不相容崗位是否相互分離。預算編制是否做到程序規(guī)范、方法科學、編制及時、內(nèi)容完整、項目細化、數(shù)據(jù)準確。是否建立內(nèi)部預算編制、預算執(zhí)行、資產(chǎn)管理、基建管理、人事管理等部門或崗位的溝通協(xié)調(diào)機制，并按照規(guī)定進行項目評審，根據(jù)工作計劃細化預算編制。是否根據(jù)內(nèi)設部門的職責和分工，對按照法定程序批復的預算在單位內(nèi)部進行指標分解、審批下達，規(guī)范內(nèi)部預算追加調(diào)整程序。是否建立預算執(zhí)行分析機制，以定期通報各部門預算執(zhí)行情況，召開預算執(zhí)行分析會議，研究解決預算執(zhí)行中存在的問題，提出改進措施。
（2）決算管理。決算是否真實、完整、準確、及時，是否實施決算分析工作，強化決算分析結(jié)果運用，建立健全單位預算與決算相互反映、相互促進的機制。是否實施預算績效管理，建立“預算編制有目標、預算執(zhí)行有監(jiān)控、預算完成有評價、評價結(jié)果有反饋、反饋結(jié)果有應用”的全過程預算績效管理機制。
2.收入業(yè)務關鍵控制點。主要包括是否建立健全收入內(nèi)部管理制度;是否合理設置崗位，明確相關崗位的職責權(quán)限，收款、會計核算等不相容崗位是否相互分離。
（1）收入核算管理。各項收入是否由財會部門歸口管理并進行會計核算，有無設立賬外賬情況。業(yè)務部門是否在涉及收入的合同協(xié)議簽訂后及時將合同等有關材料提交財會部門作為賬務處理依據(jù)。財會部門是否定期檢查收入金額與合同約定相符;對應收未收項目是否查明情況，明確責任主體，落實催收責任。有政府非稅收入收繳職能的單位是否按照規(guī)定項目和標準征收政府非稅收入，按照規(guī)定開具財政票據(jù)，并及時、足額上繳國庫或財政專戶;有無以任何形式截留、挪用或者私分的情況。
（2）票據(jù)管理。是否建立健全票據(jù)管理制度。財政票據(jù)、發(fā)票等各類票據(jù)的申領、啟用、核銷、銷毀是否履行規(guī)定手續(xù)。是否按照規(guī)定設置票據(jù)專管員，建立票據(jù)臺賬，做好票據(jù)的保管和序時登記工作。票據(jù)是否按照順序號使用，有無拆本使用情況，是否做好廢舊票據(jù)管理。負責保管票據(jù)的人員是否配置單獨的保險柜等保管設備，并做到人走柜鎖。是否存在違反規(guī)定轉(zhuǎn)讓、出借、代開、買賣財政票據(jù)、發(fā)票等票據(jù)，擅自擴大票據(jù)適用范圍的情況。
3.支出業(yè)務關鍵控制點。主要包括單位是否建立健全支出內(nèi)部管理制度，確定單位經(jīng)濟活動的各項支出標準，明確支出報銷流程，按照規(guī)定辦理支出事項。是否合理設置崗位，明確相關崗位的職責權(quán)限，支出申請和內(nèi)部審批、付款審批和付款執(zhí)行、業(yè)務經(jīng)辦和會計核算等不相容崗位是否相互分離。是否按照支出業(yè)務的類型，明確內(nèi)部審批、審核、支付、核算和歸檔等支出各關鍵崗位的職責權(quán)限。
（1）審批審核管理。是否明確支出的內(nèi)部審批權(quán)限、程序、責任和相關控制措施，審批人是否在授權(quán)范圍內(nèi)審批，有無越權(quán)審批情況。是否全面審核各類單據(jù)，包括單據(jù)來源是否合法，內(nèi)容是否真實、完整，使用是否準確，是否符合預算，審批手續(xù)是否齊全。支出憑證是否附反映支出明細內(nèi)容的原始單據(jù)，并由經(jīng)辦人員簽字或蓋章，超出規(guī)定標準的支出事項是否由經(jīng)辦人員說明原因并附審批依據(jù)。
（2）支付管理。是否明確報銷業(yè)務流程，按照規(guī)定辦理資金支付手續(xù)。簽發(fā)的支付憑證是否進行登記。使用公務卡結(jié)算的，是否按照公務卡使用和管理有關規(guī)定辦理業(yè)務。實行國庫集中支付的是否嚴格按照財政國庫管理制度有關規(guī)定執(zhí)行。財會部門是否根據(jù)支出憑證及時準確登記賬簿，與支出業(yè)務相關的合同等材料是否提交財會部門作為賬務處理的依據(jù)。
（3）債務管理。舉借債務的單位是否建立健全債務內(nèi)部管理制度，明確債務管理崗位的職責權(quán)限，有無由一人辦理債務業(yè)務全過程的情況。大額債務的舉借和償還屬于重大經(jīng)濟事項，是否對其進行充分論證，并由單位領導班子集體研究決定。是否做好債務的會計核算和檔案保管工作。是否加強債務的對賬和檢查控制，定期與債權(quán)人核對債務余額，進行債務清理。
4.政府采購業(yè)務關鍵控制點。主要包括是否建立健全政府采購預算與計劃、政府采購活動、驗收管理等政府采購內(nèi)部管理制度。是否明確相關崗位的職責權(quán)限，政府采購需求制定與內(nèi)部審批、招標文件準備與復核、合同簽訂與驗收、驗收與保管等不相容崗位是否相互分離。
（1）預算和計劃管理。是否建立預算編制、政府采購和資產(chǎn)管理等部門或崗位之間的溝通協(xié)調(diào)機制。是否根據(jù)本單位實際需求和相關標準編制政府采購預算，按照已批復的預算安排政府采購計劃。
（2）采購活動管理。是否對政府采購活動實施歸口管理，在政府采購活動中建立政府采購、資產(chǎn)管理、財會、內(nèi)部審計、紀檢監(jiān)察等部門或崗位相互協(xié)調(diào)、相互制約的機制。是否加強對政府采購申請的內(nèi)部審核，按照規(guī)定選擇政府采購方式、政府采購信息。對政府采購進口產(chǎn)品、變更政府采購方式等事項是否嚴格履行審批手續(xù)。
（3）項目驗收管理。是否根據(jù)規(guī)定的驗收制度和政府采購文件，加強對政府采購項目驗收的管理;是否由指定部門或?qū)Ｈ藢λ徫锲返钠贩N、規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量和其他相關內(nèi)容進行驗收，并出具驗收證明。
（4）記錄和統(tǒng)計管理。是否加強對政府采購業(yè)務的記錄控制。是否妥善保管政府采購預算與計劃、各類批復文件、招標文件、投標文件、評標文件、合同文本、驗收證明等政府采購業(yè)務相關資料。是否加強對政府采購項目的安全保密管理。對于政府采購項目，是否與相關供應商或采購中介機構(gòu)簽訂保密協(xié)議或者在合同中設定保密條款。是否定期對政府采購業(yè)務信息進行分類統(tǒng)計，并在內(nèi)部進行通報。
5.資產(chǎn)管理關鍵控制點。主要包括是否對資產(chǎn)實行分類管理，建立健全資產(chǎn)內(nèi)部管理制度。是否合理設置崗位，明確相關崗位的職責權(quán)限。
