時間：2023-06-30 09:27:39
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1.大型企業(yè)集團供應商管理的特點
大型企業(yè)集團是指一種以大企業(yè)為核心，以經濟技術或經營聯(lián)系為基礎、實行集權與分權相結合的領導體制，規(guī)模巨大、多角化經營的企業(yè)聯(lián)合組織或企業(yè)群體組織。如W大型電力企業(yè)集團，主要從事電力建設、生產、經營、科研、設計和培訓等業(yè)務，下轄十幾個市級公司，六十多個縣級公司，其物資采購由50000多家各類供應商參與提供。
1.1供應商數(shù)量多、行業(yè)覆蓋面廣
如上述的W大型電力企業(yè)集團，5萬多家供應商中遍布各行各業(yè)，規(guī)模既有上市企業(yè)又有個體商戶，覆蓋二十個行業(yè)，如此之多，結構之復雜，分類之多樣的供應商，就決定了大型企業(yè)集團供應商管理的復雜程度。
1.2供應商往往多頭管理，分散管理
上述W大型電力企業(yè)集團的5萬多家供應商并不是都和總部有業(yè)務往來，而是與其下轄的下轄十幾個市級公司，六十多個縣級公司及其直屬單位有各自的業(yè)務往來，其每家公司既有自己獨特的供應商也有共同的供應商，以往的管理是各自管理各自的供應商，公司與公司之間，公司與總部之間沒有統(tǒng)一的供應商管理和供應商信息共享。
1.3缺欠對供應商的評價管理
以往對供應商的管理僅局限于登記供應商信息，對供應商并無規(guī)范的評價管理，各公司業(yè)務部門通過以往的業(yè)務往來和經驗來判斷供應商的服務水平和選擇供應商，缺乏科學系統(tǒng)的供應商管理。
2.大型企業(yè)集團供應商管理的信息化解決方案
基于大型企業(yè)集團一般都已建成自己信息化系統(tǒng)的基礎上，可以通過集成平臺（如ESB等）實現(xiàn)專業(yè)的供應商管理系統(tǒng)與既有信息化系統(tǒng)進行信息交互，實現(xiàn)無縫對接，在不對企業(yè)信息化系統(tǒng)做較大調整的前提下，實現(xiàn)供應商的信息化管理。
圖1
如圖所示，通過信集成平臺供應商管理系統(tǒng)可向企業(yè)信息系統(tǒng)提供采購業(yè)務所需的供應商信息，而企業(yè)信息系統(tǒng)也將對供應商的業(yè)務評價傳遞到供應商管理系統(tǒng)，生成對供應商的誠信、業(yè)務能力等各方面的評分，從而使企業(yè)對供應商有一份綜合、系統(tǒng)、全面的評估報告，為大型企業(yè)集團招投標做相應的參考。
大型企業(yè)集團應用供應商管理系統(tǒng)越早，收集到供應商的數(shù)據(jù)越多，供應商評估報告就越全面、越準確。
2.1 供應商管理系統(tǒng)應具備的功能
一個先進的供應商管理系統(tǒng)應具備供應商信息新增、供應商信息修改、供應商凍結、供應商審批、供應商評價五大功能以及相應的報表展示功能，由于大型企業(yè)集團一般都是有眾多下轄公司，這些公司往往分布在不同城市，要實現(xiàn)統(tǒng)一的供應商管理，須通過分散提報供應商新增、修改、凍結申請，由總部統(tǒng)一審批申請的供應商流程，從而使總部能統(tǒng)一把控供應商入選的質量。
供應商評價功能可由企業(yè)信息化系統(tǒng)在業(yè)務結束后增加對供應商的評價，通過集成將評價信息傳回供應商信息系統(tǒng)，由設定的評分公式及重要性參數(shù)算出供應商在此次業(yè)務中的得分，再計入總分，這樣一來，隨著業(yè)務的開展，總部及下轄各公司都可以根據(jù)以往業(yè)務評價得到一份客觀、準確的供應商評估報告，從而既能為企業(yè)招投標及物資采購做參考，又能有效的避免風險。
2.2集成平臺的選擇
集成平臺可在分析具體企業(yè)的信息化系統(tǒng)和供應商管理系統(tǒng)的基礎上進行選擇，如上述的W大型電力企業(yè)集團，企業(yè)自身的信息化系統(tǒng)是SAP系統(tǒng)，供應商管理系統(tǒng)是基于WEB開發(fā)的系統(tǒng)，通過分析選型，決定用ESB（企業(yè)服務總線）作為集成平臺實現(xiàn)信息的交互。
2.3 企業(yè)信息化系統(tǒng)的調整
企業(yè)信息化系統(tǒng)所要做的調整有二個方面，首先是要做與供應商管理系統(tǒng)的接口及后續(xù)程序，以便接受供應商信息并將供應商信息應用于采購業(yè)務，其次是要做供應商評價程序及傳輸接口，以便將生成的供應商評價傳輸?shù)焦坦芾硐到y(tǒng)。
3.大型企業(yè)集團供應商管理的信息化的難點
大型企業(yè)信息實施供應商管理信息化，不僅是實施一個項目，而且是一項系統(tǒng)工程，本文通過非正式訪談方法，對部分用戶進行訪談，歸納總結出大型企業(yè)集團實現(xiàn)供應商管理信息化的難點主要有以下幾個方面：
3.1 對供應商管理流程的變動
上供應商管理系統(tǒng)之后，公司的供應商管理模式會有徹底變化，而且大部分用戶已經習慣于傳統(tǒng)的管理模式，墨守成規(guī)不愿意嘗試新變化。而且，變革公司供應商管理體制時，相關下轄公司的供應商管理權限將被收回，使得許多管理者和用戶難以很快適應，難免會對供應商管理系統(tǒng)產生抵觸情緒。
3.2 系統(tǒng)間的集成有一定風險
供應商管理系統(tǒng)需要與企業(yè)原有的信息系統(tǒng)進行信息集成，兩個信息系統(tǒng)是基于不同的系統(tǒng)架構設計，能否在信息集成實現(xiàn)互連互通是一個非常重要的問題，不僅需要在系統(tǒng)實施時加以關注而且在先期的系統(tǒng)和集成技術選型時就應該加以特別關注。
3.3 用戶需求變化不定，加大開發(fā)難度
供應商管理系統(tǒng)在上線前后，為了適應公司供應商管理業(yè)務流程，需要做二次開發(fā)工作。但開發(fā)過程中，部分用戶要求過于苛刻，希望系統(tǒng)能解決一切問題，但是系統(tǒng)提供的可開發(fā)有限，過高的開發(fā)要求無法實現(xiàn)，在需求沒有進行可行性分析的基礎上，部分開發(fā)只能最終停滯，但卻為開發(fā)帶來了額外的工作量和開發(fā)難度。
4.大型企業(yè)集團供應商管理信息化的經驗
公司在實施供應商管理信息化項目的過程中遇到難題在所難免，如何對出現(xiàn)的問題找出最佳的解決方案至關重要，將問題帶來的損失降至最低，這樣就能達到預期效果，針對實施供應商信息化過程中出現(xiàn)的難題，提出以下的解決方法：
4.1 供應商管理信息化項目由領導領銜
供應商管理信息化項目涉及到收回各下轄公司供應商管理權限，需要大型企業(yè)集團的總部領導下定決心，做好協(xié)調工作，并且從項目的初期至上線都需提供相應的業(yè)務支持，因此沒有公司領導的大力支持，實施供應商管理信息化是不可能實現(xiàn)的。
4.2培養(yǎng)公司的供應商專責
對于公司人員總體素質不齊的問題，可以將公司原來從事供應商管理工作的人員進行培訓或從集體培訓中挑選出成績優(yōu)秀、表現(xiàn)突出、愿意承擔供應商工作的最終用戶作為供應商專責，成為重點培訓對象，能夠熟練操作常見問題，解決難點問題。
4.3 簡化業(yè)務流程
為了避免出現(xiàn)業(yè)務流程設計不合理的情況，實施顧問在設計業(yè)務流程時，一定要做好訪談工作，充分調研，對公司現(xiàn)有的業(yè)務及存在的問題匯總，并經過和公司領導的集體談論，確定最后方案。
系統(tǒng)應用過程中出現(xiàn)的問題較多，針對供應商管理系統(tǒng)實施中會出現(xiàn)的問題，提出改進措施，希望這些方法能為大型企業(yè)集團公司實施供應商管理信息化項目做參考。
5.結束語
本文淺析了大型企業(yè)集團供應商的特點，提出相應的實施方案，幫助大型企業(yè)集團更加成功、順利地實施應用供應商管理信息化項目，同時也為其他公司實施該項目提供借鑒。
中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）18-0033-04
中國醫(yī)藥行業(yè)近年來發(fā)展迅速，醫(yī)藥商業(yè)七大類商品總銷售額從2002年的1 925億元，增長到2011年的9 426億元，十年的復合年增長率為19.3%。從二十一世紀初開始中國醫(yī)藥商業(yè)已進入微利時代，行業(yè)利潤率的低點出現(xiàn)在2004年，一度下滑到0.55%，直至2007年，才回升到1%以上。據(jù)中國醫(yī)藥商業(yè)協(xié)會的數(shù)據(jù)，2011年醫(yī)藥商業(yè)毛利率為7.20%，利潤率2.20%。盡管當前中國醫(yī)藥行業(yè)有著良好的發(fā)展趨勢，但處于微利環(huán)境下的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)一直在做大量的、有益的嘗試，試圖打破困局，提升盈利能力，增強核心競爭力。近年來供應鏈管理成為眾多醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)關注的熱點、焦點，學習、吸收、運用供應鏈管理的思想、戰(zhàn)略來規(guī)劃指導經營活動已成為一種趨勢。
1 供應鏈管理發(fā)展的背景、定義
1.1 供應鏈管理發(fā)展的背景
早期的觀點認為，供應鏈是指將采購的原材料和收到的零部件，通過生產轉換和銷售等活動傳遞到用戶的一個過程。因此，供應鏈也僅被視為企業(yè)內部的一個物流過程，它所涉及的主要是物料采購、庫存、生產和分銷諸部門的職能協(xié)調問題，最終目的是為了優(yōu)化企業(yè)內部的業(yè)務流程，降低物流成本，從而提高經營效率。此后，隨著產業(yè)環(huán)境的變化和企業(yè)間相互協(xié)調重要性的上升，人們逐步將對供應環(huán)節(jié)重要性的認識從企業(yè)內部擴展到企業(yè)之間，從而，供應商被納入了供應鏈的范疇。在這一階段，人們主要是從某種產品由原料到最終產品的整個生產過程來理解供應鏈的。在這種認識下，加強與供應商的全方位協(xié)作，剔除供應鏈條中的“冗余”成分，提高供應鏈的運作速度成為核心問題。進入二十世紀九十年代，人們對供應鏈的理解又發(fā)生了新的變化：由于需求環(huán)境的變化，原來被排斥在供應鏈之外的最終用戶、消費者的地位得到了前所未有的重視，從而被納入了供應鏈的范圍。這樣，供應鏈就不再只是一條生產鏈了，而是一個涵蓋了整個產品“運動”過程的增值鏈。
1.2 傳統(tǒng)的產供銷定義
傳統(tǒng)的產供銷系統(tǒng)是“將即定的產品通過“貨物所有權轉移”不斷向下游轉移，直至最終消費者，“實現(xiàn)商品在空間上更接近于最終消費者而不是商品需求滿足性上更接近于消費者的需求”，每一個上游企業(yè)在經營中所關心的“如何縮小空間轉移的代價來實現(xiàn)企業(yè)利潤的增長”。系統(tǒng)中的企業(yè)是 “競爭機制下的價格搏弈者”。
1.3 供應鏈及供應鏈管理的基本定義
供應鏈（Supply Chain）是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流等流程的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。系統(tǒng)中的企業(yè)是“協(xié)作機制下的價值創(chuàng)造者”。
供應鏈管理（Supply Chain Management，SCM）是對供應鏈所涉及組織的集成和對物流、信息流、資金流的協(xié)同，以滿足用戶需求和提高供應鏈整體競爭能力。
2 目前醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)供應鏈管理的現(xiàn)狀
2.1 傳統(tǒng)的產供銷盈利模式
傳統(tǒng)的產供銷模式認為，對消費者需求滿足依靠的是“產品”，產品從工業(yè)企業(yè)生產完畢后，其價值就已經恒定，下游的分銷企業(yè)、零售企業(yè)是產品空間的轉移者，即“在空間上更接近消費者”。如果價值在產品生產后就已經恒定，那么，所有工業(yè)的下游企業(yè)就成了對該價值的“分食者”，分食的多少，體現(xiàn)為分銷過程中，上游與下游之間的價格搏殺；分食的多少，不是以其創(chuàng)造價值多少來衡量的，而是由博弈能力和技巧來決定的。企業(yè)不關心價值創(chuàng)造（即增值活動），而是全力關注和提升其博弈能力和技巧，例如對供應信息掌握的更多。上、下游企業(yè)之間對有限價值空間競爭性地分食，形成了雙方合作的不穩(wěn)定性，因此傳統(tǒng)的產供銷系統(tǒng)是一種“松散型的交易模式”。
2.2 供應鏈系統(tǒng)內企業(yè)的盈利模式
供應鏈則是以最終顧客的需求為導向，終端顧客的需求置于整個供應鏈的源頭。供應鏈中的各個節(jié)點主體根據(jù)下游客戶需求，與上游客戶共同進行滿足方案的設計（協(xié)同），并與其上游的節(jié)點企業(yè)對方案組織共同制造，以此類推，供應鏈運作最終的結果是：所有節(jié)點經營主體共同為終端顧客的需求滿足而提供增值性的創(chuàng)造服務。其過程是針對終端顧客的需求，不斷地進行最終產品（方案執(zhí)行）的“共同制造”。每一節(jié)點企業(yè)的利潤來源不是分享其他企業(yè)獨立創(chuàng)造的價值，而是通過“共同制造”中，節(jié)點企業(yè)為最終價值所進行的增值活動獲取相應的回報。同時，由于“共同制造”所形成的協(xié)同效應，價值創(chuàng)造的效果和效率都比獨立創(chuàng)造更大。每個企業(yè)都在追逐利潤，供應鏈系統(tǒng)的企業(yè)亦是如此，只是其盈利的模式是創(chuàng)造價值獲得回報，而不是分食其他企業(yè)創(chuàng)造的價值，每個節(jié)點企業(yè)都關注如何為滿足終端顧客的需求創(chuàng)造更多的價值以及如何使上、下游節(jié)點企業(yè)的協(xié)同性更強，協(xié)同效率更高。供應鏈的本質是協(xié)作機制下的創(chuàng)新增值服務鏈。
2.3 目前醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)供應鏈管理的現(xiàn)狀
當今國內醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)受公共醫(yī)療機構對降低成本的迫切需求、政府招投標政策（省級藥品招標、基本藥物招標）等因素的影響，醫(yī)藥流通行業(yè)的整體毛利率水平一直在不可逆轉地向下走。如何迅速轉變、改良傳統(tǒng)的產供銷方式、打造出新的盈利模式，無論是新崛起的醫(yī)藥商業(yè)巨頭還是區(qū)域性中小型企業(yè)，都一直在做大量的、有益的實踐，試圖打破困局。
在過去，商業(yè)企業(yè)各自與區(qū)域內的同類對手競爭，這要求每個實體都要足夠強大以對付競爭對手，能否勝利，取決于其相對競爭對手的表現(xiàn)。但是在國際上，一些新的競爭規(guī)則已經出現(xiàn)了，國內醫(yī)藥商業(yè)環(huán)境的變化，那就是企業(yè)都不能僅依靠自己的壯大而贏得勝利。大型流通企業(yè)要獲得市場上的統(tǒng)治地位，不是通過與本行業(yè)中單個對手競爭，而是靠加強與其在同一條供應鏈上的上游制造商、供應商、下游零售商、醫(yī)療機構的合作來實現(xiàn)。從本質上來講，獲得有競爭力的統(tǒng)治地位要靠整個供應鏈，靠供應鏈與供應鏈的競爭。對于醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)來講，要想生存和發(fā)展，必須改變傳統(tǒng)的產供銷模式，比供應鏈中的其他成員更好地擔負市場功能，在運作上做得更好。
隨著經濟全球化與網絡技術的不斷創(chuàng)新，電子商務的出現(xiàn)和發(fā)展徹底改變了供應鏈上的物流、信息流、資金流的交互方式和實現(xiàn)手段。國內醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)開始把他們的重點逐步轉向與上下游客戶業(yè)務間的協(xié)同上，如實施供應商管理庫存、信息系統(tǒng)自動預測與補貨、協(xié)同分銷、核心商品集成及出現(xiàn)了第三方物流甚至第四方物流等模式，努力使供應鏈上成員間的業(yè)務銜接更加緊密，整個供應鏈的運作更加協(xié)同化。目前國內少數(shù)特大型商業(yè)流通企業(yè)正采用一系列供應鏈管理的戰(zhàn)略、策略和戰(zhàn)術，努力提升自身的核心競爭力，但仍然存在不少問題?？傮w來說國內絕大部分中小型的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)仍然延續(xù)傳統(tǒng)的產供銷經營模式，對供應鏈管理缺乏全面清晰的認識和了解，在日常經營活動中只能零碎的、片面的使用供應鏈管理的策略、戰(zhàn)術。
3 存在問題
3.1 對如何有效的進行供應鏈管理缺乏全面清晰的認識
和理解
處于微利時代下的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)隨著經營規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)內部管理的壓力越來越大，傳統(tǒng)的采供銷模式已經很難適應和支撐企業(yè)在新的商業(yè)環(huán)境下的快速發(fā)展。而絕大數(shù)企業(yè)的決策層、管理層缺乏對供應鏈管理知識的全面認識和掌握，未能真正將供應鏈管理的戰(zhàn)略、策略、戰(zhàn)術有機的融入到日常經營活動中去，不能夠對商品、供應商、客戶、物流、信息、資金、服務、庫存等經營活動的要素進行全面的梳理協(xié)調規(guī)劃，因而在經營過程中產生了很多共性問題：
①采購模式不合理，經常發(fā)生臨時采購，致使成本得不到有效控制，無法將規(guī)模優(yōu)勢轉化為成本優(yōu)勢；
②客戶信用管理不完善，相當數(shù)額的應收帳款不能及時收回，造成資金周轉慢，且易發(fā)生壞賬。
③倉庫功能定位不合理，造成商品擺放不合理，無法實現(xiàn)運輸集約化。
④庫存管理不合理，造成庫存周轉慢、資金占用大。
⑤業(yè)務流程不合理，存在重復勞動和管理盲區(qū)，造成作業(yè)和管理成本居高不下。
3.2 企業(yè)的經營機制還不夠靈活
企業(yè)的經營機制還不夠靈活，對市場需求反應遲鈍，缺乏透明的供應鏈信息，適應市場變化的能力較差，供應鏈中各組織之間的信息系統(tǒng)不通暢。溝通不暢又導致供需信息失真和傳輸延遲，對市場的需求不敏感，如經營過程中庫存的積壓或缺貨現(xiàn)象等。
3.3 信息化水平有待進一步提升
信息技術水平不高，企業(yè)缺乏利用先進的信息技術以快速獲得整條供應鏈上各個節(jié)點的信息，無法作出精準的預測和決策。絕大部分醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的信息管理只能圍繞企業(yè)內部進行，對當前企業(yè)內外資源一體化聯(lián)位的趨勢則難以適應。而且，目前國內醫(yī)藥流通流域還沒有形成統(tǒng)一的藥品標準編碼，不同領域之間不能兼容，造成信息處理和流通效率的低下。
3.4 供應鏈中的各節(jié)點組織缺乏信任和溝通
供應鏈中的各節(jié)點組織缺乏信任和溝通，較少考慮合作企業(yè)的利益，導致各方利益分配不均。供應鏈協(xié)作性不高，形成供應鏈方式的戰(zhàn)略聯(lián)盟、建立信任和依賴關系的基礎不牢靠。整個供應鏈存在過高的庫存、較差的產品流動性，整體優(yōu)勢體現(xiàn)不出來。
3.5 醫(yī)藥物流規(guī)?；?、集中化程度有待進一步提高
目前我國的醫(yī)藥物流還只是處在傳統(tǒng)物流的發(fā)展階段，有相當多的中小型醫(yī)藥流通企業(yè)仍然保留著“小而全”的組織形式，從藥品的采購到銷售全過程的一系列物流活動完全由企業(yè)自身獨立承擔。制藥企業(yè)、醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)及醫(yī)藥零售企業(yè)都在投資建設自己的物流中心，物流各環(huán)節(jié)割裂，建設及經營成本較高，物流資源不能充分利用，不能形成核心競爭力，造成資源嚴重浪費。
4 對策
4.1 明確企業(yè)的發(fā)展定位，用供應鏈管理的思想規(guī)劃、設
計、推進日常的經營活動
隨著城鄉(xiāng)居民醫(yī)療衛(wèi)生需求的日益擴大、政府新醫(yī)改政策的刺激、醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)要突破現(xiàn)有微利環(huán)境的困局，需在新一輪的發(fā)展中找準目標，迅速提升自身的核心競爭力。醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)未來發(fā)展的關鍵在于戰(zhàn)略定位，要因勢利導建立起與自己休戚相關的供應鏈體系，可學習和借鑒國外發(fā)達國家的行業(yè)發(fā)展變化要素及規(guī)律，表1為美國醫(yī)藥分銷業(yè)的分類和特點整理所得，對于國內醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)在新的競爭環(huán)境下發(fā)展定位的制定有一定的參考作用。
4.2 用供應鏈管理的思想迅速提升企業(yè)采購管理能力
在供應鏈管理的環(huán)境下，企業(yè)的采購方式和傳統(tǒng)采供銷模式下的采購方式有所不同，這些差異主要體現(xiàn)在如下幾個方面：
①從“為庫存而采購到為訂單而采購”的轉變，傳統(tǒng)的采購模式是為庫存而采購，采購部門并不關心上游生產企業(yè)的生產過程，不了解生產的進度和下游終端客戶對產品需求的變化，因此采購過程缺乏主動性，采購部門制定的采購計劃很難適應客戶需求的變化。在供應鏈管理模式下，采購活動是以訂單驅動方式進行的，最終端用戶需求訂單產生采購訂單，然后采購訂單驅動生產訂單，這種準時化的訂單驅動模式，使供應鏈系統(tǒng)得以準時響應用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉率。
②從“采購管理向外部資源管理”轉變。需要改變以往單純?yōu)閹齑娑少彽墓芾砟Ｊ?，提高采購的柔性和市場響應能力，加強與供應商的信息聯(lián)系和縱向合作，完善供應商的考核、評估、激勵和淘汰機制，培育核心供應商及戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立新的供需合作模式。
③從一般買賣關系向戰(zhàn)略合作伙伴關系轉變。在傳統(tǒng)的采購模式中，供應商與需求企業(yè)之間是一種簡單的買賣關系，因此無法解決一些涉及全局性、戰(zhàn)略性的供應鏈問題，而基于戰(zhàn)略伙伴關系的采購方式為解決這些問題創(chuàng)造了條件。這些問題是：第一，庫存問題。在傳統(tǒng)的采購模式下，供應鏈的各節(jié)點企業(yè)都無法共享庫存信息，各節(jié)點企業(yè)都獨立地采用訂貨點技術進行庫存決策，不可避免地產生需求信息的扭曲現(xiàn)象，因此供應鏈的整體效率得不到充分提高；但在供應鏈管理模式下，通過雙方的合作伙伴關系，供應與需求雙方可以共享庫存數(shù)據(jù)，因此采購的決策過程變得透明多了，減少了需求信息的失真現(xiàn)象。第二，風險問題。供需雙方通過戰(zhàn)略性合作關系，可以降低由于不可預測的需求變化帶來的風險，比如運輸過程的風險、信用的風險、產品質量的風險等。第三，通過合作伙伴關系可以為雙方共同解決問題提供便利的條件，通過合作伙伴關系，雙方可以為制定戰(zhàn)略性的采購供應計劃共同協(xié)商，不必要為日?，嵤孪臅r間與精力。第四，降低采購成本問題。通過合作伙伴關系，供需雙方都從降低交易成本中獲得好處，由于避免了許多不必要的手續(xù)和談判過程，信息的共享避免了信息不對稱決策可能造成的成本損失。第五，戰(zhàn)略性的伙伴關系消除了供應過程的組織障礙，為實現(xiàn)準時化采購創(chuàng)造了條件。
4.3 用供應鏈管理的思想進行庫存管理
4.3.1 庫存成本分析
①訂購成本。是指為了訂購貨物所發(fā)生的成本，包括直接成本（貨物本身的成本亦稱貨物成本或購置成本）和間接成本（訂購手續(xù)費、電話傳真、差旅費、運輸費、貨物的驗收入庫費、貨款支付的手續(xù)費等）。由于藥品是一種特殊的商品，對安全、質量、有效期有嚴格的要求，在訂購過程中的費用都遠遠高于其它產品。
②持有成本。是指在倉庫中為了保持存貨而發(fā)生的成本，即貨物從入庫到出庫期間所發(fā)生的成本。它包括存貨占用資金引起的機會成本、倉庫保管費、倉庫設施的運行費、維修費、折舊費、倉庫工作人員的工資以及倉庫的其他日常管理費等。醫(yī)藥商品生命周期短，有失效日期限制，入庫后需根據(jù)不同類別歸類擺設和保管，定期盤點，加上醫(yī)藥商品的消費者是特殊人群，臨床用藥要求高，因此藥品在庫成本相對其他行業(yè)要高。
③缺貨成本。是指因存貨不足或斷貨而導致不能滿足生產經營上的需求所造成的經濟損失。一種是原材料的短缺造成生產的停滯引起的經濟損失；一種是產品脫銷引起的銷售脫節(jié)停滯帶來的利潤損失。醫(yī)藥商品原則上不允許缺貨或斷貨，普通商品缺貨或斷貨后果只是企業(yè)的信譽度降低、客戶滿意度降低、利潤降低，而醫(yī)藥商品的缺貨現(xiàn)象所帶來的后果極其嚴重，它不僅僅是失去利潤，更重要的是可能危及人的生命，因此醫(yī)藥行業(yè)缺貨成本更顯高昂。
4.3.2 供應鏈環(huán)境下的庫存管理
供應鏈環(huán)境下的庫存管理就是為了實現(xiàn)“零庫存”，這里的“零庫存”不是無庫存，也不是指將自己的庫存轉嫁給上游或下游，而是通過信息共享全面合作消除不該存在的庫存，整體上消除整條供應鏈的不良庫存，從而使庫存總成本最低。目前庫存管理思想主要有供應商管理庫存、面向供應鏈庫存管理設計技術和聯(lián)合庫存管理技術協(xié)同、規(guī)劃、預測、補給等。以上三種庫存管理模式各有優(yōu)缺點，在理解的基礎上需靈活運用。
4.4 加強信息化建設
應用電子商務技術，加快信息化進程，加快信息網絡的建設，構建醫(yī)藥電子商務平臺，盡快實現(xiàn)企業(yè)間的互聯(lián)網以及供應鏈資源的整合，廣泛運用Internet、條碼技術、EDI、射頻技術、MIS、GPS、GIS在內的多種信息技術的支持，從而實現(xiàn)對在運輸、倉儲、裝卸、包裝等各個環(huán)節(jié)的作業(yè)中產生的大量信息進行及時有效的收集、處理和分析，實現(xiàn)縮短在途時間、實現(xiàn)零庫存、及時供貨和保持供應鏈的連續(xù)與穩(wěn)定等管理目標。此外，集成化供應鏈管理的有效實施，也將保證供應鏈上各個節(jié)點企業(yè)的產品需求信息、生產安排信息、訂單傳遞信息、交貨及庫存狀態(tài)信息和產品在途信息等實現(xiàn)高度信息化共享和集成。
4.5 樹立正確的現(xiàn)代醫(yī)藥物流觀念，合理發(fā)展第三方物
流
國家正積極鼓勵、引導國內有實力的醫(yī)藥流通企業(yè)通過重組、兼并、合作的方式進行整合，努力打造百億級、千億級的大型、特大型流通企業(yè)。針對當前國內出現(xiàn)大規(guī)模資產投入發(fā)展醫(yī)藥物流的舉措、走重資產還是輕資產的發(fā)展之路，企業(yè)是自建物流還是委托第三方物流，應謹慎考慮，因企制宜。
針對中小型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)，第三方物流應該成為其主流選擇。利用第三方物流公司，將藥品物流業(yè)務外包給第三方專業(yè)的物流公司來做，可以幫助企業(yè)縮短商品在途時間，減少商品周轉過程中的費用和損失，減少自建物流中心的風險。第三方物流應將自己的平臺變成公共性的平臺，盡可能地提供給更多的企業(yè)使用。這樣的話，才能實現(xiàn)效率和效益的雙豐收。
4.6 建立、完善供應鏈管理的績效評價機制
建立供應鏈績效評估體系，使供應鏈成員能夠深入地了解供應鏈管理績效及其存在的價值，并以供應鏈整體績效的貢獻程度為目標，進行任務及利益分配。其次，各成員在掌握醫(yī)藥供應鏈整體績效后，便能清楚地了解和發(fā)現(xiàn)自身與競爭供應鏈之間的差距，從而適時調整供應鏈戰(zhàn)略目標。主要措施有以下幾種：
①鑒于我國醫(yī)藥流通行業(yè)的供應鏈遠遠落后于國外的發(fā)展，應該及時借鑒其先進的績效評價活動的發(fā)方法及模擬軟件，對我們的績效進行評價和調整，目前廣泛應用的方法主要有比較分析法、調查表分析法、層次分析法、平衡記分卡；評價模型主要有Lummus模型、SCOR模型、Roger模型、SCPR模型。由于醫(yī)藥供應鏈的復雜性，目前還沒有一種方法能夠比較全面系統(tǒng)地進行評價，各企業(yè)應根據(jù)其所處的發(fā)展階段，適宜選用，并加以改善。
②成立專門的評價機構來研究各個關鍵指標的設立及指標具體的劃分，并根據(jù)歷史數(shù)據(jù)收集競爭者情報信息及相關組織的最佳實踐數(shù)據(jù)建立評價集，使評價目標具有可比性。同時建立相關機構負責對供應鏈績效趨勢進行分析并定期績效評價報告。
③可以根據(jù)供應鏈環(huán)境的變化改變績效評價的指標、評價方法，使得供應鏈的績效評價成為一個動態(tài)的變化過程。
參考文獻：
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一、工行上海分行中間業(yè)務存在的問題
1.觀念舊，對中間業(yè)務的認識不夠
對銀行員工來講，銀行資產、負債主營業(yè)務的觀念還沒有完全轉變，業(yè)務綜合效益還未完全體現(xiàn)。對客戶來講，對中間業(yè)務的認識還有待進一步加強，對銀行代收代付業(yè)務收費還需有個認同的過程。
2.銀行人員素質有待進一步提高
一方面是管理人員和員工學歷層次有待進一步提高；另一方面是專業(yè)素質隨著同行專業(yè)技術水平的提高而要求進一步提高。
3.中間業(yè)務品種少，缺乏多樣性
當前，社會信用關系多元化、多邊化趨勢日益明顯，客戶對銀行的要求也越來越高，希望銀行為客戶提供更多、更好的金融產品和金融服務。雖然目前中央銀行允許商業(yè)銀行開辦的中間業(yè)務有13類上百個品種，但基層商業(yè)銀行基本上恪守著傳統(tǒng)的結算、代收代付等有限的幾個中間業(yè)務品種，很難滿足客戶日益多樣化需求。
4.中間業(yè)務層次低，附加值不高
目前，中國工商銀行上海分行所開展的中間業(yè)務大都停留在一般性的服務項目，如銀行卡業(yè)務、代收代付業(yè)務、資金匯劃業(yè)務等，很少能利用其經濟金融信息、銀行技術優(yōu)勢，充當客戶的財務和投資顧問，代客理財，為企業(yè)的兼并、重組、收購提供項目融資等高層次的服務，造成高層次、高附加值的中間業(yè)務收入明顯不足，也難以提升我國商業(yè)銀行的市場競爭力。據(jù)調查，中國工商銀行上海分行中間業(yè)務服務整體水平較低，且存在過度競爭現(xiàn)象。
5.內部管理機制不佳
一方面，中國工商銀行上海分行現(xiàn)有的公司業(yè)務、零售業(yè)務、銀行卡與中間業(yè)務直接相關的業(yè)務分屬不同職能部門，對中間業(yè)務沒有一個從策劃、組織、實施到反饋的協(xié)調機構。由此形成了中間業(yè)務分散，機構分設、職能不全、管理不到位的現(xiàn)狀，特別是多數(shù)中間業(yè)務的開展需要科技部門的協(xié)調配合，銀行項目開發(fā)所涉及的環(huán)節(jié)較多，時間較長，科技手段落后，致使部分業(yè)務的開發(fā)時間過長。在推廣中間業(yè)務方面，各部門協(xié)調難度大，環(huán)節(jié)較多，一定程度上降低了銀行的競爭能力。另一方面缺乏有效的激勵機制，上級行對基層行普遍加大了考核力度，但大都是采取只罰不獎的態(tài)度，造成中間業(yè)務開辦得越多。
二、工行上海分行中間業(yè)務發(fā)展的對策a
1.更新傳統(tǒng)觀念，強化中間業(yè)務創(chuàng)新意識
一方面，中國工商銀行上海分行要轉變經營觀念，充分發(fā)揮自身的區(qū)域和規(guī)模優(yōu)勢，把握發(fā)展機遇，提升金融中間業(yè)務在銀行經營業(yè)務的比重，不斷創(chuàng)新金融服務工具，拓展基層商業(yè)銀行的生存發(fā)展空間，使金融中間業(yè)務逐漸成為銀行新的效益增長點;另一方面，銀行監(jiān)督部門及有關職能部門要更新監(jiān)督理念，切實做到從金融管制向金融監(jiān)督的轉變，從合理性監(jiān)管向風險性監(jiān)管的轉變，積極推進商業(yè)銀行業(yè)務交叉、滲透和協(xié)作，提升商業(yè)銀行綜合素質和競爭力。
2.加快隊伍建設，培育中間業(yè)務創(chuàng)新人才
中國工商銀行上海分行現(xiàn)有員工大多不具備金融中間業(yè)務知識，在中間業(yè)務創(chuàng)新上缺乏戰(zhàn)略眼光，難以適應新形勢下業(yè)務創(chuàng)新的要求，這就要求銀行盡快完善內部員工知識結構，組建一支既熟悉傳統(tǒng)業(yè)務、又精通創(chuàng)新中間業(yè)務的人才隊伍。同時，建立一套行之有效的人才培養(yǎng)和激勵機制，真正做到人才留得住，用得上，干得好，效率高。
3.加大科技投入，提升中間業(yè)務服務水平
中國工商銀行上海分行要加快電子化建設步伐，完善科技支持體系，積極開拓高端銀行業(yè)務。如通過擴大ATM自動提款機、CDM自動存款機、POS消費系統(tǒng)、電話銀行、自助銀行等服務功能，大力發(fā)展銀行卡和特約商，努力提高銀行卡的發(fā)行量、存款額及使用范圍、使用頻率和持卡交易額，努力提高中間業(yè)務在總收入中的比重。
4.加強宣傳引導，營造優(yōu)質金融生態(tài)環(huán)境
首先要加快金融中間業(yè)務法律法規(guī)建設，盡快出臺操作性強的金融中間業(yè)務創(chuàng)新實施細則；其次要加大金融創(chuàng)新業(yè)務的宣傳力度，使中間業(yè)務成為吸引客戶、聯(lián)系客戶、服務客戶的橋梁和紐帶；最后，要正確處理好政府職能部門、銀行監(jiān)管部門和基層商業(yè)銀行三者關系，加強三者之間的協(xié)調與溝通，力促政府職能部門、銀行監(jiān)管部門為基層商業(yè)銀行金融創(chuàng)新保駕護航。
5.健全組織機構，加大中間業(yè)務管理力度
中間業(yè)務范圍廣、跨度大，管理較為復雜，應建立專門的組織機構，加大對中間業(yè)務的管理力度，協(xié)調處理各部門關系，進一步推動中間業(yè)務穩(wěn)步發(fā)展。此外，還需建立起科學合理的中間業(yè)務綜合考核體系，對完成任務出色、工作有思路、有創(chuàng)新且收效顯著的人員應給予重獎，充分調動銀行員工發(fā)展中間業(yè)務的積極性、主動性和創(chuàng)造性，促進中間業(yè)務順利開展。
參考文獻:
[1]王喜梅:《關于我國商業(yè)銀行開展投資業(yè)務的思考》.《中國知識經濟》,2006.7
[2]劉立偉:《資本充足率管理與銀行業(yè)風險覆蓋》.《中國知識經濟》，2006.8
1 當前數(shù)據(jù)應用方面存在的主要問題
1.1 數(shù)據(jù)錄入的質量不夠優(yōu)
在將數(shù)據(jù)資料錄入信息化系統(tǒng)的過程中，數(shù)據(jù)錄入仍有漏錄、誤錄、錄入信息不完整等現(xiàn)象發(fā)生，究其原因在于：一、軟件設計缺陷。由于信息化系統(tǒng)錄入窗口缺乏智能化的數(shù)據(jù)格式限制及審核糾錯功能，不能在數(shù)據(jù)采集過程中及時給予錄入人員一定限制提醒。二、人員水平參差不齊。由于基層錄入人員水平參差不齊，數(shù)據(jù)錄入人員在數(shù)據(jù)錄入審核時把關不嚴，對原始表單的填寫與錄入的信息沒有認真比對，錄入的數(shù)據(jù)錯誤沒有及時發(fā)現(xiàn)。三、數(shù)據(jù)質量審核工作周期過長。每年進行一次的數(shù)據(jù)審核工作往往由于周期過長沒有引起相關人員的高度重視，造成數(shù)據(jù)錯誤等問題不能及時發(fā)現(xiàn)。
1.2 數(shù)據(jù)推廣的認識不夠深
基層工商部門對數(shù)據(jù)應用的認識程度仍然存在不足。大部分工作人員對信息化數(shù)據(jù)的處理只是機械式的錄入及查詢?yōu)橹?，并沒有意識到科學合理利用已有的海量數(shù)據(jù)對于提高日常監(jiān)管水平、管理能力和服務能力的重要性。并且，部分基層工作人員認為數(shù)據(jù)建設、應用等工作只屬于信息中心等技術部門工作，數(shù)據(jù)應用工作當屬信息技術人員的職責，與自己關系不大，工作人員如果不能清楚的認識到自己主體地位，過分依賴技術人員，勢必制約數(shù)據(jù)建設向高層次持續(xù)發(fā)展。
1.3 數(shù)據(jù)應用的水平不夠高
經過多年的信息化數(shù)據(jù)建設，目前基層工商部門的數(shù)據(jù)應用主要用于查詢和報表等兩方面，對通過數(shù)據(jù)綜合分析發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)背后隱藏的信息和規(guī)律能力較弱，未能通過數(shù)據(jù)加工、分析后形成對工商行政管理有用的信息，未能在行業(yè)特點監(jiān)督管理、人員績效評估、案源分析管理等方面進行深層次的數(shù)據(jù)應用，數(shù)據(jù)價值潛在效能遠遠沒有發(fā)揮出來。
1.4 數(shù)據(jù)建設的體系不夠全
目前各級工商部門已經開發(fā)了大量應用軟件，基本覆蓋了各業(yè)務線日常工作。但是，由于缺少相應的數(shù)據(jù)分析處理等應用規(guī)范，影響了數(shù)據(jù)分析利用工作的開展，使得各業(yè)務信息分散在不同的數(shù)據(jù)庫，出現(xiàn)了“相互封閉、互不相通”、“局部合理、全局不盡合理”和邊際效益開始遞減等問題，不僅浪費大量財力和時間，而且大量的信息數(shù)據(jù)資源不能充分發(fā)揮應有作用，也違背了信息化建設的“低成本、集約化、見實效”目標，以至于不能有效利用海量的數(shù)據(jù)挖掘出最大精煉的價值信息。
2 提高數(shù)據(jù)推廣應用水平的對策建議
2.1 強化數(shù)據(jù)質量建設根基
強化數(shù)據(jù)質量建設需要采取以下四點：一、進一步健全工作機制。完善相關工作和考評制度，明確工商內部相關部門在數(shù)據(jù)建設方面的職責，形成數(shù)據(jù)質量管理工作的長效機制。二、完善軟件系統(tǒng)設計。加強計算機智能化糾錯提醒，對經常易致誤輸入或易出錯的數(shù)據(jù)項設置提示或警示窗口，從軟件設計環(huán)節(jié)以信息技術手段控制數(shù)據(jù)錄入質量。三、加強人員業(yè)務培訓。對于一些經常導致漏錄及誤錄的關鍵節(jié)點信息，及時對錄入人員進行指導，做到重點突出，有的放矢，務求實效。四、縮短數(shù)據(jù)質量自動監(jiān)測系統(tǒng)周期。
2.2 樹立正確全局思想理念
定期進行數(shù)據(jù)應用觀念的宣傳教育，并圍繞基層實際工作，通過實例演示、現(xiàn)場剖析等方式，讓其充分了解數(shù)據(jù)應用的重要性，把數(shù)據(jù)建設工作提升到提高工作效率、完善管理的層面上來。同時要進一步提升基層人員數(shù)據(jù)應用全局觀念，讓全體干部知道數(shù)據(jù)應用信息化工作是一項系統(tǒng)工程，大家都應該共同關心，共同參與，不應該僅僅只是信息中心及其工作人員的一家之事。
2.3 切實提高數(shù)據(jù)應用水平
強化基礎信息數(shù)據(jù)利用。建立相關主題中央級聯(lián)機查詢和業(yè)務審查處理系統(tǒng)，實現(xiàn)市場主體準入、行政審批、協(xié)同監(jiān)管等業(yè)務的實時提示、警示、限制，為開展跨區(qū)域、跨部門、跨業(yè)務的信息資源利用提供保障。強化部門間數(shù)據(jù)應用水平。加快推進與發(fā)展改革、公安、稅務、統(tǒng)計等有關政府部門的數(shù)據(jù)共享和交換工作，著力反映政策措施的實施效果和企業(yè)發(fā)展規(guī)律，預測市場發(fā)展趨勢、行業(yè)發(fā)展方向，提供深層次信息服務，為政府、企業(yè)提供經濟信息服務。強化重點行業(yè)分類管理。注重數(shù)據(jù)分析工作，要在宏觀層面上重點加強按行業(yè)、按經濟類型、按規(guī)模等分類，研究制定各類分類管理辦法，把信息數(shù)據(jù)處理細化到各項管理工作中。
隨著我國城市化進程的不斷推進，房地產行業(yè)已成為一個高風險高收益的行業(yè)，受到越來越多的投資者的關注和青睞，其盈余信息的真實可靠性對于相關利益者變得尤為重要，然而隨著我國證券市場的發(fā)展，上市公司的盈余管理現(xiàn)象日漸嚴重，房地產行業(yè)更是如此。鑒于盈余管理在房地產上市公司的出現(xiàn)增加了其盈余信息的不確定性，我們有必要揭示出房地產上市公司的盈余管理行為，并提出有效的改善措施。
一、房地產上市公司行業(yè)特征與盈余管理內涵
房地產上市公司是指從事房地產開發(fā)、經營、管理和服務活動，并以營利為目的進行自主經營、獨立核算的經濟組織。其經營業(yè)務具有項目成本高、周轉期長、風險大以及易受國家相關政策影響等特征。正是因為其投資規(guī)模大、回收期長且資金大量來自于信貸，所以房地產上市公司的資產負債率較高，需要承擔較高的財務風險。
盈余管理是上市公司管理層在規(guī)劃交易和編制財務報告時，利用自身的信息優(yōu)勢和會計準則的不完善，對以經營業(yè)績?yōu)榛A的會計信息進行加工，以影響會計信息使用者對上市公司經營業(yè)績的理解及決策，進而在證券市場、銀行信貸、報酬激勵等方面取得一定利益的會計行為。盈余管理行為改變了收入費用在不同會計期間的分配，把相當長時期內的盈余在各個會計期間進行再分配，雖不會改變上市公司真實的現(xiàn)金流和盈余，但在短期內不僅會影響上市公司的會計盈余數(shù)據(jù)，還會影響到企業(yè)價值的評估。
二、房地產上市公司盈余管理的動因
（一）債務融資動因
房地產上市公司所開發(fā)項目的投資金額一般都會達到億元以上，并且我國的房地產企業(yè)的資金來源普遍以銀行貸款為主，房地產上市公司對銀行的依賴很大。另外，隨著我國金融制度的不斷完善，銀行等金融機構在向外提供貸款時對企業(yè)的限制條件也越來越多，這些金融機構會看重企業(yè)的償債能力和貸款的風險程度，所以當房地產公司需要貸款時，必須提供企業(yè)財務報表以分析企業(yè)的經營狀況和償債能力。因此，一些房地產公司特別是一些財務狀況不佳的公司急需資金時不得不進行盈余管理，通過各種手段改進公司的財務數(shù)據(jù)以獲得金融機構的貸款。
（二）上市融資動因
由于我國企業(yè)眾多、資本市場容量有限，企業(yè)能否上市受到越來越多的限制條件的制約，如限制上市企業(yè)數(shù)量，限制最低盈余要求等。一些房地產公司為符合上市條件，取得上市資格，經常會通過盈余管理活動來影響短期經營業(yè)績，從而達到企業(yè)上市的要求。
（三）節(jié)約稅費動因
企業(yè)所得稅是國內外企業(yè)實施盈余管理活動的一個較為顯著的因素，同樣房地產企業(yè)也會出于此原因對盈余進行操縱。較高的稅費會導致公司有較多的現(xiàn)金流出，為了減少現(xiàn)金流出、降低公司的稅負，公司一般會在會計報告當期以及以后各會計期間都盡可能的降低報告盈余。另外，我國現(xiàn)行的稅法及相關法律仍存在一些缺陷，稅收優(yōu)惠政策大量存在，稅法相關規(guī)定與新的會計準則不統(tǒng)一，這些使得一些房地產上市公司極易產生為節(jié)約稅負而進行盈余管理的活動。
（四）外部監(jiān)管缺失動因
監(jiān)管部門未能有效地對房地產上市公司的信息披露進行有效的監(jiān)管，使得部分企業(yè)可以依靠政府的行政權力進入資本市場，導致市場的資源配置功能失效。另一方面，我國的注冊會計師缺乏獨立性，專業(yè)技能良莠不齊，缺少對注冊會計師審計工作進行專門獨立監(jiān)管的部門，從而導致一些注冊會計師出具的會計報告審計意見缺乏公允，為企業(yè)的盈余管理活動提供了庇護。
（五）政治成本動因
政治成本是指某些公司面臨著與會計數(shù)據(jù)明顯正相關的嚴格管制和監(jiān)控。當企業(yè)的財務成果高于或低于某一界限時，就會招致嚴厲的政策限制，進而影響企業(yè)的正常經營活動，企業(yè)面臨的政治成本越大，管理者越有可能調整當期的報告盈余，特別對一些戰(zhàn)略性產業(yè)、壟斷性公司、特大型企業(yè)，房地產上市公司就是其中的一種，當其報告的盈余較高時，會引起媒體或者消費者的注意，政府迫于輿論壓力，往往會采取一些更嚴厲的措施對這些企業(yè)進行管制或讓其負擔更多的社會責任。為了避免發(fā)生政治成本，管理者往往通過盈余管理活動設法降低報告盈余，以非暴利的形象出現(xiàn)在社會公眾面前。另外，許多民營企業(yè)因為害怕“樹大招風”而減少報告盈余，與之相反，國有企業(yè)則出于不同的目的，往往會調高報告盈余來撈取政治資本。
三、房地產上市公司盈余管理的手段
基于房地產行業(yè)特殊的財務特征如預收賬款科目的結轉手段、更具波動性的存貨價值等，為房地產上市公司從事盈余管理提供了更多便利。
（一）通過調節(jié)收入進行盈余管理
1.房地產上市公司一般實行預售制度，預售取得的價款應該在開發(fā)房屋竣工驗收并辦理移交手續(xù)后確認為銷售收入，而房地產上市公司往往以商品房未辦理竣工決算為由將預售價款長期掛賬，從而達到操縱盈余的目的。房地產上市公司的代建銷售會通過對完工進度的調整來間接影響當期確認經營收入的數(shù)值。一些人為的調節(jié)還會導致同一種計算方法算出不同的結果，因此房地產上市公司會選擇有利于調節(jié)當期利潤的方法來計算完工百分比。
2.房地產上市公司除了自行開發(fā)業(yè)務外，還經營合資開發(fā)、委托代建、代售商品房出租等業(yè)務，這些業(yè)務不受國家規(guī)劃制約，隱蔽性很強，是房地產上市公司小金庫的重要來源。
3.房地產上市公司開發(fā)的商品房在代售期間可用于出租，出租房在進入市場之前常常需要發(fā)生改裝修復支出，而公司在出租房屋時，往往不按規(guī)定進行商品房的銷售核算，而是將出租房屋獲得的收入直接沖減改裝修復費用，進而虛減收入。
（二）通過調節(jié)成本、費用進行盈余管理
1.房地產上市公司往往將自建自用的辦公用房、職工宿舍的開發(fā)成本和代建房屋、代建工程的成本計入商品房開發(fā)成本中；此外，還會通過虛報土地征用補償費、虛報勘察設計費、虛報工程決算等方式，虛增商品房開發(fā)成本和經營成本。
2.房地產上市公司在開發(fā)費用和財務費用之間分攤開發(fā)項目的借款費用時，并不是按照固定的計算方法分攤，而是根據(jù)自身目的分攤，調劑當期利潤；另外借款費用在個開發(fā)項目中的分攤也是隨意分攤，而借款費用的歸集對房地產上市公司的成本計算的影響不容忽視，因此人為的隨意分攤借款費用的結果必然扭曲各開發(fā)項目的成本。
在經濟全球化和中國社會經濟迅速發(fā)展的影響作用下，極大程度上改變了中國的經濟結構，因此大力培養(yǎng)工商管理專業(yè)人才是必然趨勢。對于工商管理來說，對其專業(yè)特性和人才需求特點進行認真研究，重新設計培養(yǎng)工商管理人才的方法和目標，可對當前的突出問題有效解決[1]。而對于工商管理專業(yè)學生來說，能夠促進其對社會需求更好適應。
一、對于工商管理專業(yè)來說，在其培養(yǎng)應用型人才過程中存在的問題
（一）專業(yè)性不足的課程設置
現(xiàn)階段，對于工商管理專業(yè)來說，我國仍在不斷完善和發(fā)展其教學體系，財務管理、經濟管理及企業(yè)管理等方面內容雖在教學計劃中涵蓋。但此課程設置方式的專業(yè)性不足。大量的專業(yè)知識雖在課程設置中包含，但對于學生來說，主要對其淺層涵義進行了解，在某一方向無法實現(xiàn)深入學習，從而不符合應用型人才的要求[2]。實際來說，針對應用型人才，他們需要擅長于某類專業(yè)知識，且具有較好的基礎。
（二）缺乏高實踐能力教師
對于國外高校來說，其工商管理專業(yè)的開設均具有較高的配套實踐技能，且教師理論知識深厚，此類教師的專業(yè)理論基礎良好，同時具有豐富的任職經驗。我國高校雖對高素質教師廣泛招聘，但對于多數(shù)教師來說均不符合相關要求。因此，對于工商管理專業(yè)來說，其教師應具備較強的實踐性和深厚的理論基礎，但在我國嚴重缺乏該類人才[3]。
（三）與理論學習相比，實踐過程較為落后
針對工商管理專業(yè)教學來說，因其存在較晚的起步時間，與醫(yī)學、機械等專業(yè)相比，它在實踐教學方面存在不足之處，主要包括：具有較少的實習機會和實踐設置。在教學過程中主要困擾問題包括實習難和實踐難等問題。注重工商管理專業(yè)學生理論學習的同時，也應對學生的實習和實踐問題加強重視。對于單純的理論教學方式來說，其存在十分明顯的局限性，學生職業(yè)技能的獲得過程存在一定困難，企業(yè)是學生實習的主要單位，但與企業(yè)的合作存在一定的局限性，使得學生的實踐需求無法得到充分滿足。
（四）對于工商管理專業(yè)學生來說，畢業(yè)后對口工作很難找到
相關就業(yè)統(tǒng)計結果顯示[4]，對于工商管理專業(yè)學生來說，存在較為分散的就業(yè)崗位。對外貿易類、銷售類、財務會計類及文秘類等工作是主要就業(yè)去向，大部分學生對企業(yè)管理工作并未從事。在找工作過程中，存在較少的崗位與學生專業(yè)對口，同時不符合學生自身實際能力。
二、培養(yǎng)應用型人才的相關措施
（一）對培養(yǎng)目標積極明確
現(xiàn)階段，針對工商管理專業(yè)人才，高校對其進行了有效劃分，其中包括精英人才和應用型人才。精英人才主要包括高精尖人才和高等人才；應用型人才具有較大的人才需求量，對社會經濟發(fā)展提供有效服務，中小企業(yè)是其主要就業(yè)對象。在培養(yǎng)目標上，與精英人才培養(yǎng)相比，應用型人才的培養(yǎng)與其存在一定差異。因此，應全面分析應用型人才的培養(yǎng)對策。對于工商管理專業(yè)來說，服務、建設及生產是應用型人才的主要工作任務，為此，應準確定義人才培養(yǎng)目標：其具備的理論知識基礎主要有法律、經濟及管理等企業(yè)管理內容，同時對相關專業(yè)技能應用較好，對相關教學工作和企業(yè)管理工作能夠勝任。對應用型人才培養(yǎng)的目標有效明確，能夠為教學工作提供更好的指導[5]。
（二）積極完善實踐教學體系，對應用能力的培養(yǎng)加強重視
對于工商管理專業(yè)來說，高校應逐漸改革實踐教學，在最短的時間內完善實踐教學體系。在設置專業(yè)課程過程中，將實踐教學課程適當增加，將實踐教學比重不斷增加。此外，應對實踐教學方法積極改變，使學生技能實踐訓練不斷增加，從而培養(yǎng)學生的實際思考和動手操作能力。實踐教學模式可運用“自學+實踐+創(chuàng)新”的模式，為理論教學為主的模式積極改變。在實踐課堂過程中，也需要理論精講，對學生思考過程積極引導，指導其動手操作，教師可對相關案例進行選擇，并將其制作成CAI的形式，并進行簡單講解，從而促進學生自主創(chuàng)新能力得到有效培養(yǎng)，并使其探索意識和探索精神得到顯著培養(yǎng)[6]。對于校內實踐來說，具有局限性，因此需要對社會實踐活動適當安排，學?？蓞f(xié)調合作單位，使學生獲得學習、考察的機會。在暑假期間可對社會實踐進行合理安排，從而有效培養(yǎng)學生的應用能力。此外，對學生學習體系積極完善，學校應當與企業(yè)積極合作，從而使學生獲得適合的學習機會，在實習過程中，老師要注意對學生的創(chuàng)新力、應用力、應變力及適應力等綜合素質積極鍛煉。
多數(shù)學生具有較強的學習能力，因此，學?？蓪x修課積極開設，有利于學生更好的進行技能鍛煉和學習。選修課選擇的方向包括專業(yè)素質、心理素質及思想道德等，為使學生學習的主動性得到有效激勵，應將選修課成績計入學分中。
（三）對師資隊伍加強建設
在工商管理專業(yè)教學期間，教師發(fā)揮的作用至關重要。針對教學條件，在其突出問題改善過程中，師資隊伍建設是其關鍵內容。因此，應促進教師實踐能力不斷提高?，F(xiàn)階段，在工商管理專業(yè)中，多數(shù)教師的實際經驗均存在不足的情況。因此，對于工商管理專業(yè)教師來說，應鼓勵其對管理實踐活動積極參與，并定期組織開展相關活動，針對工商企業(yè)的實際狀況，能夠促進教師對其實現(xiàn)全面認識，從而對學生的良好學習提供有效指導。此外，應對具有豐富經驗的管理人員和專家積極聘請，使他們可作為指導老師指導學生實現(xiàn)更好地學習。對于外聘教師來說，他們的實踐經驗均是十分豐富，可以傳授給學生自己在以往工商管理工作中的相關經驗，促進學生對有效的工作經驗積極掌握，從而可實現(xiàn)應用型人才的有效培養(yǎng)。
三、結語
綜上所述，對于工商管理專業(yè)來說，在其培養(yǎng)應用型人才過程中，應對市場需求這一導向積極堅持，全面分析學校對社會和市場的需求，按照社會需求的實際狀況，使得學生將理論知識更好地應用于實踐中，促進其應用實踐能力顯著提高。同時應與企業(yè)單位加強交流合作。在定位培養(yǎng)目標的基礎上，積極改革教學方法和課程體系，使得培養(yǎng)出的應用型人才能夠與社會經濟發(fā)展相適應，從而有效促進我國社會經濟實現(xiàn)快速發(fā)展。
作者：李陶
參考文獻
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[3]李國鵬.“高職任務導向型課程開發(fā)”的探索與實踐——以鄭州財經學院工商管理專業(yè)為例[J].科技創(chuàng)新與生產力，2016，（12）：36-38.
中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）09-0086-01
在競爭日益激烈的今天，采購的職能已從最初的“購買”提高到企業(yè)與供應商形成戰(zhàn)略合作的高度，由于采購可以降低采購成本，為企業(yè)創(chuàng)造利潤，因此企業(yè)的管理者想盡辦法在與供應商合作上下功夫，也正因為如此，企業(yè)的管理者越來越重視與供應商之間的關系。本文通過企業(yè)對供應商管理中存在的問題，進行認真的分析，力求尋找對策和解決的方案，并有針對性的加以改善，最大限度降低采購成本，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤，與供應商形成戰(zhàn)略伙伴合作關系，達到雙贏的企業(yè)發(fā)展目標。
一、企業(yè)采購供應商的現(xiàn)狀及存在的問題
（一）供應商征集的渠道不廣泛，征集數(shù)量有限引發(fā)的問題
目前企業(yè)供應商征集的渠道狹窄，由于受企業(yè)管理人員的限制，無法走出去到市場尋找符合采購需求的供應商，只能通過內部網站、部門郵箱的形式公開征集候選供應商，由于征集的范圍有限，導致供應商征集的數(shù)量較少，企業(yè)的注冊資金、規(guī)模、經皆情況參差不齊，對供應商信息掌握不夠充分，不能引入有能力和實力的供應商為企業(yè)提供服務，由于競爭不充分，不能做到優(yōu)中選優(yōu)，這種現(xiàn)狀在很大程度上制約企業(yè)對供應商的管理。
（二）供應商自身管理水平有待提高
由于部分供應商受管理和文化水平的限制，在編制標書的過程中，沒有建立嚴格的審查制度，一些采購供應商因低級錯誤導致其投標無效，不僅失去了與企業(yè)合作的機會，導致企業(yè)出現(xiàn)流標的現(xiàn)象發(fā)生，也使自己失去了與其合作機會。
（三）供應商管理缺乏專業(yè)化
目前，供應商管理是由需求部門負責管理，基礎管理薄弱，材料不完整，供應商分散到各需求部門，沒有行業(yè)管理和行業(yè)標準，缺乏專人和專業(yè)化的管理水平，由于沒有對供應商實行有效制約機制，有些供應商資質出現(xiàn)問題、內部存在操作風險，造成供應商不能及時退出，如仍與供應商進行合作，將有可能給企業(yè)的業(yè)務發(fā)展和形象帶來不利影響。
（四）供應商管理薄弱信息不對稱
由于對供應商管理薄弱，沒有與重要供應商建立深入的合作關系，制定供應商評價規(guī)則和標準，主觀隨意性較大，在供應商信息變動時，不能主動應變，只能被動接受。由于不能了解供應商的經營狀況，財務收支情況，往往在談判時，從供應商提供的材料才發(fā)現(xiàn)其存在財務風險、資質風險或技術缺陷，使得我們的采購談判陷入被動，影響采購的效率。
二、供應商管理的對策和解決的方案
（一）擴大供應商征集的渠道，建立供應商信息資源
1.供應商征集的渠道主要是借助外資源，除了通過企業(yè)內部的網站和郵箱，還要利用新聞傳播媒體對外供應商征集的信息，如電臺、廣播、專業(yè)網站等形式征集供應商，以減少供應商選擇的不確定，降低供應商帶來的風險。
2.加強供應商信息資源的建設，采購活動離不開供應商的支持與配合，企業(yè)與供應商的關系從短期合作向長期發(fā)展轉化，雙方本著“互信、互利、合作、共贏”的原則，實現(xiàn)戰(zhàn)略合作伙伴關系。企業(yè)和個人根據(jù)需要，可以推薦自薦，積累供應商信息資源，還可以主動到市場尋找符合資質要求的供應商，建立供應商信息庫，通過供應商信息庫建設，完成供應商規(guī)范化管理。
3.適當降低潛在供應商準入條件，增加潛在供應商的數(shù)量，只要供應商能獨立承擔民事責任和經濟責任能力、具有良好的商業(yè)信譽和健全的財務會計制度，具有履行合同所必須專業(yè)技術能力、服務能力和經驗，都將作為企業(yè)潛在供應商。
（二）指導供應商提高標書的編制水平
供應商水平的高低，直接影響采購結果，幫助供應商提高編制標書的水平，或對于首次參于企業(yè)投標的供應商在解讀采購事項說明書上加以指導，特別強調需要注意的事項等，在供應商投標活動中避免因低級失誤導致對外形象受到影響，也避免使企業(yè)的流標。
（三）通過有效的制度，建立一支專業(yè)化的供應商管理隊伍
1.供應商管理應歸口部門統(tǒng)一管理，其他部門配合實施。供應商管理工作主要包括供應商的準人、資質等級的評估、供應商動態(tài)管理、候選供應商的選取，供應商的禁用和退出管理，這需要有專業(yè)供應商管理隊伍從事這項工作。
2.加強供應商資格的審查，并對供應商進行實地考察，避免主觀臆斷。加強對供應商管理的程度重視，把供應商管理工作看作采購活動的重要內容，因此對供應商專業(yè)管理人員進行全面的培訓是十分必要的。
3.加強對供應商管理隊伍的建設，針對供應商管理人員日常繁忙的工作任務，及供應商管理人員少專業(yè)水平低的特點，定期組織有針性的學習培訓，聘請專家學者對供應商管理進行授課和講解，使供應商管理人員熟悉供應商管理流程，從而提高供應商管理人員的業(yè)務能力和管理水平。
（四）建立供應商管理體系
1.供應商實行動態(tài)管理，建立科學的供應商準入制度，與供應商加強聯(lián)系與溝通，對供應商規(guī)模，經營形勢、重大財務信息變化、人員變動信息等情況及時掌握、及時更新，掌握供應商的合同履約情況。定期組織對符合資質條件的供應商進行實地考察，避免供應商提供虛假資料，對供應商動態(tài)管理貫穿于整個企業(yè)供應商管理過程之中。
2.供應商應分類管理、動態(tài)更新、特別是對企業(yè)重要的供應商，不斷完善和改進戰(zhàn)略交流管理模式，使供應商管理發(fā)揮最大功能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，節(jié)約更多的成本，體現(xiàn)雙方之間的戰(zhàn)略合作的關系，實現(xiàn)共贏，同時幫助企業(yè)減少成本，減少未來的費用，提高企業(yè)的競爭實力。
一、前言
物流作為企業(yè)的一大利潤之源，已經逐漸受到各大現(xiàn)代企業(yè)的重視，因為在很多的現(xiàn)代企業(yè)中，物流成本的高低，會直接的影響到企業(yè)效益的好壞，所以怎樣有效的控制及降低企業(yè)的物流成本，成為現(xiàn)代企業(yè)在經驗管理之中的主要問題。而采購在企業(yè)的物流之中又是一個比較重要的環(huán)節(jié)，那么同樣的道理，只要能降低采購的成本，就能使物流成本降下來，也就相當于是間接的提高了企業(yè)的經濟效益。
二、采購物流在現(xiàn)代企業(yè)中存在的問題
我國很多的跨國公司都紛紛的把原材料的采購，由國外市場逐漸轉向了中國市場，這說明跨國公司已經清楚了采購物流的重要性，它的成本高低對企業(yè)最終經濟效益的影響。而我國很多企業(yè)還沒有對此引起足夠的重視，總是片面的認為一個企業(yè)能否贏得最大的利潤，應該是由市場營銷這一塊來決定的，因為這種觀點的長期存在，使得企業(yè)不夠重視對采購物流的管理，讓其在發(fā)展中存在了很多有待改進的問題，這些問題主要有以下幾個方面。
1、采購中信息封閉且不能共享
在采購過程中，首先要考慮的事情就是對供應商的選擇。企業(yè)采購方為了能增大供應商的選擇范圍，通常會對一些私有信息進行保留，而眾多供應商也會在相互的競爭中隱瞞一些相關信息。在雙方都希望能夠盡可能多的保留點私有信息的情況下，勢必就會造成信息的人為化封閉，就更不要說實現(xiàn)信息有效共享了，那么最終雙方由于不能很好了解對方的真實需求，就必須通過多次的協(xié)商談判來完成合作。而在此之前為了應對信息封閉帶來的可變因素，采購不得不增加庫存量來以備不時之需，無形之中就提高了采購成本。
2、采購情況無法跟蹤
無論是采購方還是供應商方，它們的工作都是相對較為保密的，采購方不可能直接參與到供應商組織的生產，以及對產品質量的監(jiān)測活動中去，它只能在供應商交貨的時候，根據(jù)相關的一些標準，對貨物進行清點和查驗。而很多供應商為了能在采購的招標中，以低價位贏得最大優(yōu)勢，必然會想盡一切辦法，對產品的成本進行控制，往往就讓產品的質量得不到保障，使采購一方的利益蒙受損失。這也就是為什么供應商和采購方，很難成為長期性合作伙伴的重要原因。
3、雙方間的競爭大過合作
在傳統(tǒng)的采購過程中，由于采購方和供應商方的合作都是臨時性的，所以雙方缺少溝通和了解，不能構建“雙贏”的一種合作關系，甚至還出現(xiàn)了一些為了眼前的好處，就不考慮長遠利益的事情發(fā)生。
4、供需無法做到平衡
因為采購方和供應商方缺乏有效的信息溝通，和對反饋信息進行及時處理，采購方就很難根據(jù)市場需求的變化，對所需原材料進行采購，從而造成供需不能平衡的狀況出現(xiàn)，這樣的后果就是有可能讓生產因為缺乏原材料而被迫停下來，長期以往將會讓產品失去市場。
5、缺乏對采購部門的制約
很多供應商為了能在招標中勝出，就去賄賂企業(yè)采購人員，讓其為它打開方便之門，最終遭受損失的還是企業(yè)。
三、采購物流中存在問題的對策
1、增強對采購人員的管理
要想增強對采購人員的管理，主要從兩方面入手：一是在選拔采購人員的時候，不但要注重本人在采購方面的才能，還要觀察此人的道德品質是否能勝任采購員一職；另外就是要組建起一個采購人員之間能夠通力協(xié)作、辦事效率高的采購團隊。
2、大力推行對采購績效的評估制度
俗話說沒有競爭就沒有動力，要想使采購人員能夠積極努力的做好本職工作，就必須采用一些評估制度來促使大家進步。采購績效的評估制度就是讓采購人員間，能進行良性競爭的最大推動力，它主要分為定期評估和不定期評估這兩種評估方式，定期評估一般用于年終的考核，而不定期評估則不限定考核的具體時間,比如企業(yè)可以要求把某次的采購成本，在原有基礎上進行下調，然后在規(guī)定的時間內去對采購人員的完成情況，進行客觀公正的評估。
3、加強對供應商關系的管理
首先就是在眾多的供應商中，科學合理的選擇適合的供應商，并隨時對其進行評估和調查，一旦發(fā)現(xiàn)問題要及時進行淘汰；其次是與優(yōu)秀的供應商之間，要努力構建起長期合作關系，實現(xiàn)互利互惠的“雙贏”局面。
四、結束語
傳統(tǒng)模式的采購物流已經很難滿足現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需求，所以我們要采用新的采購物流管理策略，積極與供應商之間建立起合作伙伴關系，選取最科學合理的采購方式，降低采購物流的成本，有效提高現(xiàn)代企業(yè)的經濟效益。
參考文獻：
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博弈論研究的是決策主體的行為發(fā)生直接相互作用時的決策以及這種決策的均衡問題。針對供應鏈上基于利益和契約合作的特點，企業(yè)間的合作實際是一種博弈關系，而違約風險在供應鏈中具有普遍存在性。基于此本文擬利用博弈論方法和模型，對供應商產品質量方面的違約風險進行模擬和分析，以期對其產生機理及應對策略進行研究。
一、供應商違約博弈模型中的要素及其解釋
1.博弈的局中人。本文討論基于產品質量來自供應商的違約風險，考慮企業(yè)與供應商之間的博弈，因此選取一個供應商和一個生產商作為本模型中的局中人：
A――供應商；B――購買方，稱為生產商
2.策略空間。
A:S1＝{守約，違約}，此處守約為供應商如實向生產商通報產品質量信息，違約為惡意隱瞞產品質量問題。
B:S2＝{合作，不合作}，合作表示接受供應商產品，繼續(xù)合作;不合作表示生產商決定不再同供應商合作。
3.模型的假設。設A生產產品總量為G，產品分為合格品和不合格品，合格品的比率為t；假設不同質量的產品，其生產時成本相同，為C，價格為P，不合格品不應當出售給生產商，守約時其價格為零，違約時以合格品價格出售。
如B拒絕A提供的產品，即選擇不合作，考慮長期合作關系對企業(yè)生產連續(xù)性和穩(wěn)定性的幫助，以及重新尋找合作伙伴的費用和由于合作中斷而對生產或銷售的延誤等，此時雙方都將損失D。A的違約行為被發(fā)現(xiàn)的概率為f,按照雙方事先簽訂的合作條款和懲罰措施,此時,A將遭受懲罰H;當B購買到質量合格產品時,效用值為購買產品所支付的價款,購買到不合格品時,損失也為該價款。
二、供應商――生產商博弈模型分析
1.模型的建立。供應商A守約時，合格品以價格P出售，單位產品利潤為P－C，單位不合格品利潤為－C，則總利潤為R1＝tG(P-C)-(1-t)GC；如A違約將所有產品都以合格品價格出售，此時單位不合格品利潤亦為P-C，總利潤為R2＝G(P-C)。當A守約時，B購買到名符其實的產品，其期望效用U1＝tGP；如A違約，B期望效用U2＝tGP－（1－t）GP。當A違約被發(fā)現(xiàn)時預期將遭受的懲罰為－Hf。博弈模型為：
2.模型及均衡分析。當R2-Hf
當R2-Hf>R1，U2>-D時，模型有惟一納什均衡解（違約，合作）。
當R2-Hf>R1，U2
A期望利潤函數(shù)為：
u(p,1-p)=p[qR1+(1-q)(-D)]+(1-p)[q(R2-Hf)+(1-q)(-D-Hf)]
達到均衡的一階條件為:
可知
可以看出，B接受A方產品的概率與A的違約行為被發(fā)現(xiàn)的概率f、被發(fā)現(xiàn)后遭受的損失H成正比。
B期望效用函數(shù)為：
v(q,1-q)=q[pU1+(1-p)U2]+(1-q)[p(-D)+(1-p)(-D)]
達到均衡的一階條件為:
可知，A守約的概率與退出后所有成員所遭受的損失D成反比。
三、防止違約行為的對策
當R2-HfR2，為了提高f或H到足夠大以滿足此式，就應當加大監(jiān)督力度，以提高發(fā)現(xiàn)成員違約行為的概率f，同時加大懲罰力度。H除了包括以上所提到的供應鏈的懲罰外，還包括市場上聲譽機制的作用，在社會環(huán)境或至少相關企業(yè)界普遍總是商譽的條件下，成員違約行為一旦被識破，聲譽上將遭受重大損失，為其以后的經營增加額外的成本和難度，必然體現(xiàn)在其現(xiàn)實的經濟損失上，從而約束其行為。當R2-Hf>0時，若U2>-D，則模型有唯一納什均衡解（違約，合作），D越大，U2>-D條件越容易滿足，該納什均衡解不利于供應鏈的合作和正常運行，故應盡量避免D值過大。
若U2
綜上所述，供應鏈這一管理模式是通過成員間的密切合作來提高供應鏈整體在市場中的競爭力,當成員中有違約行為時,不但損害上下游企業(yè)的利益,也對供應鏈整體造成了破壞。本文通過建立博弈模型對該問題進行了分析,由于篇幅所限,僅從產品或服務質量方面對供應商違約問題與對策進行了論述。對來自供應商其他方面的違約風險及銷售商違約風險，將在后續(xù)研究中進行更全面、深入的探討。
參考文獻：
關鍵詞：連鎖；采購；管理；問題；對策
連鎖商業(yè)自上世紀80年代引入我國，在短短的二三十年時間，呈現(xiàn)出強大的生命力和良好的發(fā)展態(tài)勢，但是隨著連鎖業(yè)內競爭的激烈，各種問題也不斷涌現(xiàn)，采購管理中的問題尤為突出，采購管理水平不高，成本居高不下已成為普遍現(xiàn)象，直接影響了連鎖企業(yè)集中化采購優(yōu)勢的發(fā)揮，嚴重制約了連鎖企業(yè)的進一步發(fā)展壯大，提高采購管理水平已成為現(xiàn)階段我國連鎖企業(yè)迫切需要解決的問題。
一、我國連鎖企業(yè)采購管理中存在的主要問題
（一）采購管理理念落后
我國連鎖商業(yè)的起步較晚，無論在理論還是實踐方面與西方發(fā)達資本主義國家連鎖企業(yè)還存在相當大的差距。從客觀上來講，國內連鎖企業(yè)受資金、政策環(huán)境等因素影響，規(guī)模普遍偏小，管理的現(xiàn)代化、規(guī)范化程度不高。從主觀方面而言，我國連鎖企業(yè)采購管理的理念落后，主要表現(xiàn)為：采購管理的學術研究價值還沒有得到人們的足夠重視，相關的基礎理論研究缺乏，不能為連鎖企業(yè)的采購實踐提供必需的理論指導，對供應商的地位及認識上還存在誤區(qū)，目前，國內許多連鎖企業(yè)仍將供應商視為企業(yè)的競爭者，連鎖企業(yè)與供應商在采購價格的博弈中常常處于對立的狀態(tài)之中，侵害供應商利益的行為多有發(fā)生，甚至直接導致供應商與連鎖企業(yè)關系的惡化，也損害了企業(yè)自身利益，而大型外資連鎖企業(yè)則非常注重對供應商的篩選，視供應商為長久的合作伙伴，引導供應商參與到企業(yè)商品銷售管理過程中來，從而達到“互利互惠、合作雙贏”的目的。
（二）供應商管理不到位
供應商管理是供應鏈采購管理中一個很重要的問題，它在實現(xiàn)連鎖企業(yè)標準化采購中起重要作用。現(xiàn)階段我國連鎖企業(yè)對供應商的管理上存在諸多問題：企業(yè)未能通過網絡等渠道有針對性地進行供應商選擇，導致供應商資質及產品質量等一系列問題的出現(xiàn)，并使自身在日后的合作中遭受損失；與供應商的聯(lián)系不緊密，連鎖企業(yè)與供應商的溝通僅限于價格談判及貨物催交付，沒有與供應商之間建立相互信任，合作雙贏的良好關系；缺乏對供應商的考核、評價、激勵，例如，很多連鎖企業(yè)沒有全面的供應商評價指標，即使采用招標制，評估標準也局限于價格，在采購過程中，連鎖企業(yè)對供應商的合作狀況沒有記錄和評估，對于供應商的不良行為未有相關的處理制度，對信譽好的供應商未建立相關的激勵機制等，因而，國內連鎖企業(yè)無法調動供應商的積極性，也加大了連鎖企業(yè)采購過程中的風險。
（三）信息化程度不高
現(xiàn)代網絡信息技術的應用與普及對企業(yè)管理水平的提升起到非常關鍵的作用，然而，連鎖企業(yè)總部與門店職能的分工，在一定程度上實現(xiàn)了企業(yè)管理的現(xiàn)代化、專業(yè)化，但是也增加了企業(yè)內部信息溝通的難度，我國連鎖企業(yè)受資金及技術等因素的制約，信息化程度普遍不高，一方面，企業(yè)內部信息平臺建設落后，總部與門店及門店之間的信息溝通不暢通、不及時，門店銷售情況難以及時反饋到總部的采購部門，往往造成產品品類、數(shù)量、質量等方面采購的不準確性，總部的采購不能真實地反映消費者需求，門店之間內部需求調濟也不能及時有效進行，直接影響企業(yè)庫存的合理化及資金的周轉。另一方面，企業(yè)與外部的信息化平臺建設滯后，企業(yè)無法及時獲得產品及市場信息，在新產品的引進及優(yōu)質供應商選擇上顯得十分被動，同時，企業(yè)與供應商之間沒有建立信息溝通平臺，也無法實現(xiàn)與供應商之間進行快速進貨、補貨、退貨等采購流程操作，信息化程度不高已嚴重影響了我國連鎖企業(yè)采購管理水平的提高。
（四）流程管理不規(guī)范
采購流程是一個龐大的系統(tǒng)，一般包括：收集信息，詢價、比價、議價、評估、索樣、決定、請購、訂購、協(xié)調與溝通、催交、進貨檢收、整理付款等環(huán)節(jié)，每一個流程對企業(yè)來說都是非常重要，但是，采購流程管理也是連鎖企業(yè)采購管理中最薄弱的一環(huán)，只有對采購各流程進行有效監(jiān)控，才能實現(xiàn)采購的低成本運作。然而，連鎖企業(yè)采購的大規(guī)模、集中化特點增加了采購環(huán)節(jié)的不可控性，也加大了采購流程管理的難度，目前，我國連鎖企業(yè)采購流程監(jiān)管理不力的現(xiàn)象普遍存在：一些企業(yè)沒有制定采購各環(huán)節(jié)詳細的操作手冊及操作規(guī)范，加大了人為操作失誤的可能，對采購人員的行為也缺乏全面的考核與監(jiān)督，一些采購管理人員在在采購的過程中往往經不住外界的誘惑，與供應商進行暗箱操作，弄虛作假、收受回扣等，極大損害了企業(yè)的利益。
二、提高我國連鎖企業(yè)采購管理水平的對策
（一）樹立現(xiàn)代連鎖企業(yè)采購管理理念
企業(yè)采購管理理念決定了其采購的形式與方法，積極轉變自身經營管理理念是連鎖企業(yè)提升采購管理水平的前提和基礎。連鎖企業(yè)應積極轉變觀念，從主觀認識上重視采購管理，在此基礎上不斷提高采購執(zhí)行能力，根據(jù)自身企業(yè)的特點和優(yōu)點盡快建立起一支專業(yè)、高效的采購團隊，通過對采購人員的崗位技能培訓，學習國外連鎖企業(yè)采購的先進理念及技術，促使采購人員不斷提高專業(yè)化水平，注重建立由采購部門牽引、以組織需求為導向、各級管理者全部人員參與的采購管理組織體系，處理好采購管理部與總部各職能部門及與門店之間的關系，同時，充分認識到供應商管理在采購管理當中的作用，建立與供應商之間的良好合作氛圍，加強信息溝通，吸引供應商參與到連鎖企業(yè)庫存控制、質量跟蹤管理中來。
（二）加強對供應商的管理
連鎖企業(yè)因多門店統(tǒng)一采購，商品的采購需求量較大，要在保證商品“量”的基礎上保障商品的“質”，供應商的管理顯得更為重要。一方面，企業(yè)應根據(jù)自身需要及產品特點來選擇合適的供應商，在選擇供應商時應對其相關經營情況進行詳細地調查了解，包括經營資質、產品渠道、品類、質量等，建立相關的供應商管理檔案，進行分類管理，定期收集、更新供應商的資料；另一方面，要加強對供應商的考核與評價，如供應商在供貨過程中存在數(shù)量、質量、交貨時間等方面的違約、欺詐行為，連鎖企業(yè)應進行記錄，及時處理，嚴重者終止其業(yè)務往來，并追究其法律責任，根據(jù)供應商的合作行為記錄及產品銷售情況等，對其進行綜合考核與評價，促使供應商不斷規(guī)范企業(yè)行為；再者，引入合理的供應商激勵機制，促使供應商不斷提升自身專業(yè)化水平，對于信譽良好的優(yōu)質供應商，連鎖企業(yè)可以在平等互利的基礎上與其建立長期穩(wěn)定的合作關系，如簽訂長期的、有信任保證的訂貨合同，給予供應商價格折扣和柔性合同，減少產品檢查環(huán)節(jié)等，從而減少企業(yè)購過程中的風險，降低采購成本。
（三）提高采購管理信息化水平
連鎖企業(yè)要實現(xiàn)采購的規(guī)?；c專業(yè)化，必須充分采用現(xiàn)代信息技術進行采購。通過內部信息化平臺，加強連鎖企業(yè)總部與門店之間及企業(yè)內部各門店之間的信息溝通，采購部門可以通過內部信息平臺及時了解門店的銷售及庫存情況，及時調整理采購計劃，減少不合理采購所造成的損耗；連鎖企業(yè)應利用互聯(lián)網，積極搭建企業(yè)外部電子商務平臺，這也是現(xiàn)代連鎖企業(yè)采購發(fā)展的必然趨勢，通過電子商務平臺，連鎖企業(yè)可以采購信息，也能了解商品供給信息，包括產品供給的數(shù)量、質量、價格等相關信息，通過網上洽談、比價、網上競價實現(xiàn)網上訂貨，并網上支付貨款，最后通過網上的物流過程進行貨物的配送，完成整個交易過程，不僅提高了采購的速度和效率，也使得采購的流程更加規(guī)范透明，有利于采購過程的監(jiān)管；加強與供應商之間信息平臺的建設，通過企業(yè)間的信息平臺及時傳遞產品采購信息，實現(xiàn)采購的快速、高效運作，達到雙贏的目的。
（四）規(guī)范采購管理流程
目前，隨著經濟的不斷進步和信息技術的發(fā)展，國內外買方市場已經形成，連鎖企業(yè)采購部門對采購業(yè)務的各環(huán)節(jié)的內部控制就顯得尤為重要。連鎖企業(yè)要從自身的特點出發(fā)，建立嚴格的采購管理制度和采購信息庫，采用一套科學、系統(tǒng)、有效的物流采購管理操作平臺去指導、改善和實施物流采購運作，形成企業(yè)獨有的物流采購優(yōu)勢：對于采購鏈上的各個環(huán)節(jié)，進行嚴格規(guī)范和約束，制定相關操作流程及標準；明確各部門的責、權、利，使采購人員在采購過程中做到有章可循；加強對請購、審批、簽約、執(zhí)行、檢驗等多種環(huán)節(jié)方面的管理；制定好采購計劃，嚴格按照采購計劃實施采購；加強對供應商的考核、分析和評價；建立供應商管理檔案，定期收集相關的資料信息；建立規(guī)范的商品進貨、驗收、入庫、退貨、補貨等操作規(guī)程；加強對企業(yè)采購人員采購行為的考核，把采購業(yè)績作為考核部門人員的重要指標，減少暗箱操作，杜絕采購中的腐敗現(xiàn)象的產生。（作者單位：長沙理工大學；湖南化工職業(yè)技術學院）
參考文獻：
勝利油田的閥門一般使用在高溫、高壓、高腐蝕等特殊的流體工作狀態(tài)，對閥門的技術和安全性能有著更高的要求，閥門質量的好壞不僅直接關系到設備、設施安全運行，更關系到國家財產和職工生命安全。因此做好閥門的質量控制是實現(xiàn)安全、及時、經濟供應的首要內容。
目前閥門出現(xiàn)質量問題的原因有很多，主要有：
1.1 閥門出廠質量把關不嚴，產品本身存在缺陷。主要原因是油田使用的閥門規(guī)格型號繁雜，有些供應商對部分型號沒有生產資質，為了完成供貨，供應商從外廠采購沒有檢驗合格的產品轉供油田。
1.2 閥門采購管理不嚴，質量控制缺位。油田企業(yè)地域分散，生產、施工單位復雜，在閥門采購上雖由供應處集中采購，但也有少量閥門會通過其他渠道進入油田，從而造成閥門質量難以全面控制，一些質次的閥門被采購使用，造成閥門質量問題時有出現(xiàn)。
1.3 到貨檢驗、裝卸安裝造成質量隱患。油田閥門的檢驗力量不足，特別是高壓閥門只依據(jù)出廠合格證到檢驗所換取質量報告，這就使得一些大壓力閥門使用存在風險。還有生產單位人員專業(yè)知識不夠，閥門裝卸安裝不按照流程規(guī)范使用，造成閥門使用風險。
2.采購批量問題
目前，油田閥門年采購量約為8000萬元，除二級單位日常更換部分外，大部分為工程項目用料，隨著近兩年海上產能、西部及非常規(guī)開發(fā)等投資力度加大，閥門的消耗量也逐年增加，僅2010年閥門消耗就已突破了1億元，但是與油田大的采購量相比，其采購批量確形不成規(guī)模，特別是一些大型工程用料，其主要問題是：采購計劃比較零散、設計制造標準不統(tǒng)一，不利于集中市場資源。
3.采購價格問題
當今閥門的類型和材料種類越來越多，閥門型號的編制也愈來愈復雜。我國雖然有閥門型號編制的統(tǒng)一標準，但也逐漸不能適應閥門工業(yè)發(fā)展的需要。目前，油田閥門供應商在考慮不同區(qū)塊工況和產品競爭等因素的情況下，各自均在閥門統(tǒng)一設計的構思下，進行了不同的創(chuàng)新，形成了各自的企業(yè)標準及產品個性。因此在閥門采購時只明確規(guī)格、類別、工壓就滿足采購要求定價的作法，在當前經濟環(huán)境里已經不夠完善，致使有些閥門價值過高，供應商趨之若鶩，有些閥門價值過低，供應商無人供貨的局面。
二、閥門采購問題的解決對策
1.質量解決對策
1.1 進一步優(yōu)化閥門供應商結構，把好閥門風險質量源頭關。油田使用的閥門品種多、規(guī)格雜，技術要求多樣，雖然供應商整體數(shù)目在30家左右，但依據(jù)其生產資質分類于每種品種規(guī)格的供應商數(shù)量卻不均衡，這就使某些閥門符合資質的供應渠道單一或沒有，不能滿足油田的需求；而有些類型閥門供應商過多，造成采購分散，形成不正當競爭，閥門質量難以保證。根據(jù)油田的現(xiàn)狀，可將常用閥門按類別、口徑、壓力等級、材質和特殊的技術要求，分成5—8個閥門型號規(guī)格段，每段依據(jù)廠家資質安排3-4家供應商供貨。
1.2 加強閥門集中采購力度和供應商的采購管理。首先，在采購管理方面，強力要求實行統(tǒng)一需求、集中采購，在落實好總部授權采購的基礎上，油田供應部門加強對閥門需求計劃管理，特別是項目用料，不能下放閥門采購權限。其次，要和供應商建立質量承諾和監(jiān)控制度，定期簽訂質量控制協(xié)議，明確質量控制雙方的權力、責任、措施和賠償規(guī)定。最后，做好對供應商的現(xiàn)場考察和評估（可參考授權中心閥門供應商考核評分標準），定期對供應商實施考核，對不符合要求的供應商及時取消其供應商資格。
1.3 加強對閥門的全面質量控制，大力開展閥門知識培訓。一是應建立專門的閥門檢驗部門，配備專門的檢驗人員和設備，使閥門能夠做到入庫、保管、使用前的及時檢驗。二是加強規(guī)定性檢驗。閥門在保管三個月后要重新進行試壓，加強日常的庫房保養(yǎng)和維護，按要求對庫房閥門進行抽檢。三是大力開展閥門知識的培訓工作，重點是定期對計劃、采購、驗收、保管、安裝和使用人員的培訓。
2.采購批量解決對策
2.1 應早期介入采購計劃的組織。目前項目計劃一般是由設計或二級單位提出，經計劃規(guī)劃部門審批后下達到二級單位，二級單位報供應處實施采購，這種計劃的組織方式對采購工作來講比較被動，它不但難以發(fā)揮出采購工作的前瞻性、及時性及準確性等方面的作用，同時也不利于統(tǒng)一規(guī)格，實現(xiàn)集中采購批量。如果采購工作在項目的初設階段或是立項可研階段早期介入，與計劃規(guī)劃部門、設計部門、建設單位及二級單位能夠及早協(xié)調溝通，在采購計劃的組織上占據(jù)主動，這將有利于集中采購批量。
2.2 項目設計階段應統(tǒng)一閥門的規(guī)格型號。閥門的規(guī)格型號、設計制造標準較多，因此集中采購批量客觀上存在著一定的難度。在項目建設中，各設計部門在閥門標準及型號的選用上是有差異的，有些設計部門直接將工藝包中的技術說明書提供給采購部門作為采購依據(jù)，采購部門只能將工藝包中的閥門編號或位號作為型號規(guī)格，這既不利于統(tǒng)一規(guī)格型號集中采購批量，又給庫存管理及今后的檢維修更換帶來了很多問題。實際上，在設計階段將工藝包的技術參數(shù)轉換成標準的規(guī)格型號，對后續(xù)的集中批量等工作極為有利。
3.采購價格解決對策
3.1 建立閥門基礎規(guī)格型號價格表。閥門的品種規(guī)格較多，其主要原因是由于閥門內件及配置變化較多所造成。表面上看比較雜亂，但每種類型的閥門都有它的基本形式，先確定出它的基本形式，建立一張隨材料成本變化的基本形式價格表，其內件及配置造成的成本變化就比較容易分析。
