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時間：2023-07-04 09:26:05
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高校畢業(yè)生歷年來都是各大企業(yè)互相競爭的資源，他們受過相關的理論教育，在企業(yè)的發(fā)展中一直作為生力軍培養(yǎng)，且自身具備較高的素質(zhì)修養(yǎng)和強烈的抱負。人力資源部門可以優(yōu)先選擇這類員工，進行職業(yè)生涯的設計規(guī)劃工作，為企業(yè)未來的發(fā)展造就探索、培養(yǎng)更多優(yōu)質(zhì)人才。
一、職業(yè)生涯的發(fā)展方向分析
通常職業(yè)生涯分為內(nèi)職業(yè)生涯與外職業(yè)生涯。兩者之間相互關聯(lián)，內(nèi)職業(yè)生涯，主要通過員工的自身素質(zhì)及職業(yè)技能的提升，進而爭取到更多的榮耀，是旁人無法竊取的無形財富。外職業(yè)生涯，主要是指員工在企業(yè)中職務的晉升以及獲取的物質(zhì)資源、地位等的總和，外職業(yè)生涯通過內(nèi)職業(yè)生涯的發(fā)展得到一定的增加，屬于企業(yè)給予或認可。
（一）分析提高內(nèi)職業(yè)生涯方式
員工的內(nèi)職業(yè)生涯最重要的是需要自身的努力，加強專業(yè)知識。一個工作出色的員工往往具備豐富的知識，對于專業(yè)技能的研究，具有足夠的深度與寬度，對于較為復雜的專業(yè)問題，能夠進行妥善的處理，一些與專業(yè)相關的技術性問題也能迎刃而解。不同的方式對于員工專業(yè)技能的提升程度各不相同。企業(yè)應積極為員工提供相關的學習的機會，可設置一些專業(yè)的崗位進行培訓，在空余時間對員工進行跨崗鍛煉并參與企業(yè)的項目建設，采取老員工帶領新員工作業(yè)的形式等。進而在實踐中，提高培養(yǎng)新員工的速度。
（二）如何發(fā)展外職業(yè)生涯
發(fā)展外職業(yè)生涯主要可通過以下三種模式：一是控制原崗位不變，提高薪資。對員工采取業(yè)績考核的動態(tài)薪資管理，保證公開公平；二是制定技術等級或職務層次的發(fā)展。在同一層次的職務間，采取等級制度，通過員工的技能或職務層次的考核，上升明顯的且符合相鄰的高級資格，可結合相關規(guī)定，進入高層次競聘，由專業(yè)人員進行評定，在獲得認可后，將職務層次或技能等級晉升到高級級別。職務層級或技能等級的晉升，企業(yè)應結合相關規(guī)定將其薪資待遇進行調(diào)整并自合同簽訂時正確實施；三是崗位調(diào)整，是指在同一層次的職務保持不變，而在不同的工作部門進行調(diào)整，結合工作需要以及員工個人興趣，在其他部門存在空缺時，根據(jù)員工轉崗的規(guī)定進行崗位的調(diào)整，薪資待遇也根據(jù)崗位的調(diào)整而變動。
二、員工發(fā)展方向規(guī)劃
（一）制定職業(yè)發(fā)展方式
企業(yè)根據(jù)內(nèi)部的需要以及員工的發(fā)展請求，應積極鼓勵員工朝專精的職務發(fā)展，并提供一定的學習培訓課程，在企業(yè)中為不同專業(yè)的不同人才提供平等的升值機會，為員工的職業(yè)發(fā)展提供良好的空間與幫助。結合不同的崗位需求以及工作性質(zhì)，對于員工的職業(yè)發(fā)展方式，分為以下四種：管理型、專業(yè)技術型、技能專精性以及復合型等，這樣分類將使企業(yè)的人力資源得到充分的發(fā)展，使在不同的崗位中的員工，能夠在自身較為擅長或感興趣的領域得到穩(wěn)定的持續(xù)發(fā)展。管理型的職業(yè)發(fā)展方式主要運用在企業(yè)的各類職能部門、生產(chǎn)部門等作為其中的中高層管理人員；專業(yè)技術型的發(fā)展方式主要針對具備初級或以上的技術資格的各種技術性人才；技能專精型的發(fā)展方式主要對于在崗位中相關技術資格較為高深的員工；復合型職業(yè)發(fā)展方式運用較為廣泛，在技術型及技能型發(fā)展較為優(yōu)秀且具有一定的管理經(jīng)驗及素質(zhì)的競選管理職位的員工，或者在技能及專業(yè)雙向發(fā)展且能力較強的員工。應結合員工相關技能與業(yè)績的程度以及員工的綜合能力與素質(zhì)，可在各種的發(fā)展方向上設置晉升崗位，并嚴格保證公平公開。因此，企業(yè)在進行人才聘用時，可優(yōu)先選取符合相關職業(yè)發(fā)展方向的員工，在提拔人才時，優(yōu)先選取綜合素質(zhì)及技能、業(yè)績數(shù)值高的員工。
（二）發(fā)展路徑間的相互轉化與晉升
為了培養(yǎng)更多的復合型人才，鼓勵員工深化個人愛好及特長，企業(yè)可采取員工在不同路徑中的職業(yè)發(fā)展進行轉化。只要員工的相應專業(yè)能力滿足崗位的要求，且綜合素質(zhì)及能力較強，也符合其他路徑的崗位層次的基本要求，那么便可以按照動態(tài)崗位的管理方式及崗位的職務層次管理條例，舉行競選考核，合格之后方可進行崗位的轉化，最終實現(xiàn)了職業(yè)發(fā)展路徑相互轉化。若存在數(shù)名員工都滿足崗位變動或轉化的條件時，可優(yōu)先選擇職業(yè)生涯規(guī)范清晰且業(yè)績較高的員工進行路徑轉化。在崗位轉化后，員工的薪資待遇及工作級別應根據(jù)新崗位確定。
三、職業(yè)發(fā)展的目標設立原則及目標內(nèi)容分析
（一）職業(yè)發(fā)展設立目標的原則
通常設立職業(yè)發(fā)展的目標應遵循“SMART”原則。每個字母表示一項原則，具體內(nèi)容如下：一是，Specific（明確具體的），是指在設立目標時應選擇清晰明朗的目標，并能起到行為導向的作用。不僅需要對個人的行為進行要求，也應要求有具體的關聯(lián)計劃。之后員工根據(jù)這具體的要求規(guī)范自身行為逐步完成要求；二是Measurable（可衡量的），是指設立目標盡量將其指標量化。通過定量性質(zhì)設立的目標應產(chǎn)生明確的對比，并通過自身努力將實踐結果與理想目標之間的差距進行彌補。若目標設立后不能明確的顯示出兩者之間的差距，那么實現(xiàn)理想目標的難度將進一步加大；三是，Attainable（可到達的），是指設立目標應在員工的能力范圍之內(nèi)而又具備一定的難度。設立遠大的目標能給人長期的鼓勵，但短期內(nèi)難以實現(xiàn)目標，因此設立目標不宜好高騖遠，否則將使行動計劃難以順利進行，目標成為空談；四是，Relevant（關聯(lián)的），是指目標應與現(xiàn)實的崗位及能力緊密相連，而不是空想主義。員工在企業(yè)中已經(jīng)有了具體的職務，并設立了明確的職業(yè)發(fā)展路徑。因此設立目標時，不宜與現(xiàn)行職務相脫離；五是，Time-based（規(guī)定時間的）是指應該給目標設立一個期限。若目標沒有截止期限，那么人的惰性會慢慢侵蝕人的精力，使目標變得遙不可及，目標最終失敗。當然在設置截止期限時，也應保留一定的機動時間，防止出現(xiàn)其他因素干擾目標計劃，導致目標難以堅持。
（二）正確設立職業(yè)發(fā)展目標
員工的職業(yè)發(fā)展能否圓滿成功，主要取決于設立的目標是否恰當。根據(jù)時間長短的差異，目標可分為：短中期目標、長期目標、生涯目標等。確定員工發(fā)展目標應結合下列五個步驟：一是進行客觀的自我評價。主要是對個人作出一個全面的分析，內(nèi)容包括發(fā)展需求、興趣、素質(zhì)、能力、缺陷等；二是分析企業(yè)及社會環(huán)境因素。在設立長期或短期目標時，應注重企業(yè)的環(huán)境及當前的社會因素；三是結合自身崗位選擇發(fā)展路徑。根據(jù)自身崗位及技能選擇合適的發(fā)展路徑，在原有的基礎上進行深造將事半功倍；四是設立階段性的目標。是指不可好高騖遠，應結合由近致遠的方法，逐步設立目標；五是接受公司建議，雖然設立的目標是個人的發(fā)展，但也應服從企業(yè)的發(fā)展方向，盡量與企業(yè)目標相協(xié)調(diào)；六是合理的調(diào)整及修正目標。目標設立之后并非必須保持不變，可結合完成情況與社會因素，進行科學的調(diào)整。
通常職業(yè)生涯的目標設立應首先進行短期的規(guī)劃。比如，在三年之內(nèi)，掌握一種專業(yè)技能或工作技巧并鍛煉到較為精通的程度，積極學習一些新的業(yè)務知識或參與某些項目的建設等；其次規(guī)劃中期目標。結合企業(yè)原有的人才培養(yǎng)計劃，制定出適合自身的中期發(fā)展計劃。比如，在某項領域中致力于獲取較寬的知識面與適合的專業(yè)深度，達到某種專業(yè)職稱，獲取某種等級等；最后制定長期目標。長期目標也可理解為自身的發(fā)展方向，因此只需進行初略的規(guī)劃，隨著時間的推移進行適當?shù)母淖?。如，在社會上取得一定的成就與地位，薪資方面達到一定的高度等。
四、結語
綜上所述，為了是企業(yè)在越發(fā)激烈的市場競爭中穩(wěn)固前進，只有使員工得到卓越的發(fā)展。因此企業(yè)應制定科學的員工職業(yè)發(fā)展路徑，并鼓勵員工自行探索。結合上文所述，分析職業(yè)發(fā)展的方向，提高職業(yè)生涯發(fā)展；對員工的發(fā)展進行科學的規(guī)劃，鼓勵員工結合自身興趣進行職務調(diào)整；確定職業(yè)發(fā)展的目標，嚴格根據(jù)“SMART”原則，設立適合員工發(fā)展的近中遠目標。最終使員工與企業(yè)得到共同的發(fā)展，使企業(yè)的力量進一步壯大。
參考文獻
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職業(yè)能力分析是構建職業(yè)教育專業(yè)標準、課程體系、課程標準的基礎。為進一步明確現(xiàn)代學徒制市場營銷專業(yè)崗位的主要工作項目，每一工作項目所包含的工作任務，以及相應的職業(yè)能力，探索現(xiàn)代學徒制市場營銷專業(yè)職業(yè)能力的標準體系，以便為課程體系的構建及核心課程的開發(fā)提供合理依據(jù)。通過對深度合作企業(yè)，尤其是對正在開展現(xiàn)代學徒制聯(lián)合培養(yǎng)企業(yè)以及部分高職院校師生的廣泛調(diào)研、座談、工作現(xiàn)場觀察與訪談、工作體驗、企業(yè)專家交流、職業(yè)能力分析會等多種途徑，總結提煉出現(xiàn)代學徒制市場營銷專業(yè)應具備的職業(yè)能力，形成了崗位職業(yè)能力分析表，進而形成現(xiàn)代學徒制市場營銷專業(yè)職業(yè)崗位群及職業(yè)能力分布匯總表，明確每一崗位所要完成的崗位任務和職業(yè)能力。以此為基礎，確定相應職業(yè)崗位所需要的知識、能力和素養(yǎng)，為構建市場營銷專業(yè)課程體系提供依據(jù)，為科學編制現(xiàn)代學徒制市場營銷專業(yè)教學標準和課程標準奠定基礎。
2 職業(yè)能力分析的組織與實施
2.1 職業(yè)能力分析的基本方法
①文獻分析法。在職業(yè)能力分析會召開之前通過查閱、分析100多篇論文、10多部著作，收集整理國內(nèi)外相關專業(yè)、相關崗位的職業(yè)能力要求，相關崗位職業(yè)資格標準要求（如英國零售學徒職業(yè)資格標準、營銷師國家職業(yè)資格等）等諸多資料，整理出市場營銷專業(yè)職業(yè)能力的基本框架，后期在專家座談交流、企業(yè)調(diào)研、問卷調(diào)查等環(huán)節(jié)的基礎上，又進一步通過文獻研究，豐富和完善現(xiàn)代學徒制市場營銷專業(yè)職業(yè)能力分析表。
②實地調(diào)研法。先后通過企業(yè)調(diào)研、兄弟院校調(diào)研、學生實踐崗位調(diào)研等環(huán)節(jié)進行實地調(diào)研，共調(diào)研深度合作企業(yè)12家，兄弟院校13所，走訪50多位正在企業(yè)崗位培養(yǎng)的學生。
深度合作企業(yè)現(xiàn)場調(diào)研。與企業(yè)管理人員座談的形式開展調(diào)研，調(diào)研的內(nèi)容圍繞市場營銷專業(yè)學生就業(yè)崗位的工作任務、工作內(nèi)容展開，調(diào)研的對象包括企業(yè)的運營部經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、門店店長、片區(qū)經(jīng)理、運營督導等。調(diào)研的結果經(jīng)過匯總梳理作為崗位職業(yè)能力的重要組成部分。
兄弟院校調(diào)研。著重了解其深度校企合作形式、合作內(nèi)容、人才培養(yǎng)定位、培養(yǎng)模式、現(xiàn)代學徒制具體實施、職業(yè)技能及其培養(yǎng)模式等各個方面，先后調(diào)研的兄弟院校有杭州職業(yè)技術學院、浙江商業(yè)職業(yè)技術學院、深圳職業(yè)技術學院等10多所院校。
③問卷調(diào)查法。主要是針對歷屆畢業(yè)生、歷屆訂單班學生、部分校友、部分企業(yè)管理人員等設計不同類型的調(diào)查問卷展開調(diào)研，著重了解從事營銷崗位工作所需具備的相應專業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)發(fā)展通道等方面。調(diào)研所得內(nèi)容經(jīng)過整理作為職業(yè)能力分析的基礎資料。
④工作體驗法。每學期至少派出一名教師到深度合作企業(yè)進行為期半年以上的專職企業(yè)實踐，至今已有7名專任教師先后在企業(yè)實踐。專任教師通過具體的崗位工作體驗和實踐，能真實地、具體地掌握營銷職業(yè)崗位所需具備的各項能力要求，并且在崗位工作實踐過程中通過觀察不同崗位的工作人員是如何工作的，也能收集到大量的一線崗位工作內(nèi)容、工作流程的信息。這些是職業(yè)能力分析最重要的、最真實的信息來源。
⑤座談法。1）專業(yè)指導委員會指導。市場營銷專業(yè)每年組織專業(yè)教學委員會的專家進行座談，圍繞就業(yè)崗位、崗位能力需求、人才培養(yǎng)等展開研討，形成了本專業(yè)職業(yè)能力分析的重要材料。2）訂單班及現(xiàn)代學徒制學生座談。每學年組織一次企業(yè)訂單班座談會，每3個月舉行一次現(xiàn)代學徒制市場營銷專業(yè)學生座談會，邀請校內(nèi)指導老師、企業(yè)指導老師、企業(yè)人力資源部經(jīng)理、運營部經(jīng)理、門店店長、全體學生就訂單班、學徒制運作情況、人才培養(yǎng)情況、崗位能力培養(yǎng)情況等展開研討，這個活動為市場營銷專業(yè)的職業(yè)能力分析積累了豐富的原始材料。3）專業(yè)建設及人才培養(yǎng)研討會。每年在制定人才培養(yǎng)方案時，在專業(yè)調(diào)研的基礎上，邀請企業(yè)專家、校內(nèi)外專家就人才培養(yǎng)方案中所涉及到的人才培養(yǎng)定位、就業(yè)崗位分析、崗位職業(yè)能力分析、課程體系、課程標準、人才培養(yǎng)實施等方面展開論證和研討。4）百果園職業(yè)教育聯(lián)盟研討會。2015年底，廣州番禺職業(yè)技術學院與百果園公司發(fā)起，聯(lián)合境內(nèi)外15家院校和行業(yè)協(xié)會，聯(lián)合成立了百果園職業(yè)教育聯(lián)盟，搭建了一個行校企協(xié)同育人的平臺。每年至少要召開兩次會議，專門就職業(yè)店長的職業(yè)能力培養(yǎng)、校企合作等進行研討，這些研討的內(nèi)容也為現(xiàn)代學徒制市場營銷專業(yè)職業(yè)能力分析提供了大量的基礎資料。
⑥案例研究法。市場營銷專業(yè)與百果園公司及其他企業(yè)已開展多年的深度合作，有一大批優(yōu)秀的畢業(yè)生在合作企業(yè)就業(yè)，通過對部分畢業(yè)生職業(yè)成長路徑的研究，梳理出職業(yè)崗位應具備的職業(yè)能力和職業(yè)素養(yǎng)。百果園公司要求市場營銷專業(yè)下企業(yè)實踐鍛煉的專任教師至少跟蹤研究5個優(yōu)秀的店長、5個表現(xiàn)一般的店長、5個表現(xiàn)稍差的店長，通過對其每個月的工作報告、職業(yè)發(fā)展情況、公司及員工評價，并通過對其進行個體訪談了解職業(yè)店長的科學成長路徑。截止目前已跟蹤研究個案80多例。
⑦頭腦風暴法。舉行現(xiàn)代學徒制市場營銷專業(yè)職業(yè)能力分析行業(yè)專家研討會，通過頭腦風暴法，行業(yè)專家對工作任務和職業(yè)能力暢所欲言，圍繞現(xiàn)代學徒制市場營銷專業(yè)主要業(yè)務崗位及職業(yè)發(fā)展路徑自由發(fā)表個人見解，會后項目組工作人員進行匯總、梳理。
2.2 職業(yè)能力分析會的組織
①確定分析崗位。通過前期的調(diào)研、座談和文獻研究，分析得到了市場營銷專業(yè)高職畢業(yè)生的就業(yè)崗位、崗位能力要求、職業(yè)發(fā)展路徑等，確立了本專業(yè)學生主要就業(yè)崗位是市場調(diào)研、產(chǎn)品銷售、客戶服務、營銷策劃四大類別，主要集中在產(chǎn)品銷售崗位，每一類別的崗位根據(jù)其工作內(nèi)容及工作復雜程度可分為4～5個層級，根據(jù)行業(yè)企業(yè)的對崗位工作內(nèi)容及工作人員能力的要求得出如表1所示的市場營銷專業(yè)職業(yè)發(fā)展路徑表。
表1是高職市場營銷專業(yè)畢業(yè)生的職業(yè)發(fā)展路徑，但是如果實施現(xiàn)代學徒制人才培養(yǎng)模式的話，會出現(xiàn)兩種情形：一是由于是和特定的行業(yè)或企業(yè)開展合作，在進行聯(lián)合培養(yǎng)之前已定向了學生的學徒崗位、培養(yǎng)目標等，所以現(xiàn)代學徒制市場營銷專業(yè)的崗位類別就比較具體，而不會呈現(xiàn)如表1中所列舉的那么發(fā)散；二是由于現(xiàn)代學徒制學生實施在崗培養(yǎng)、在崗學習，學生邊學邊做，工作即學習，學習的內(nèi)容非常具有指向性，所以其職業(yè)發(fā)展年限就大大地縮減和提前。
在前期的調(diào)研中，針對國內(nèi)10多所兄弟院校市場營銷畢業(yè)生的調(diào)研，我們得出，本專業(yè)畢業(yè)生就業(yè)的崗位主要集中在銷售類，為此，針對現(xiàn)代學徒制人才培養(yǎng)模式的特點，結合表1中市場營銷專業(yè)職業(yè)發(fā)展路徑，制定出現(xiàn)代學徒制市場營銷專業(yè)職業(yè)發(fā)展路徑，如表2所示。
②邀請行業(yè)專家。根據(jù)分析的崗位，按照以下標準來選擇職業(yè)能力分析會的行業(yè)專家：1）有營銷一線工作經(jīng)歷，目前從事營銷管理、人力資源管理、企業(yè)管理與培訓等崗位工作。2）熟悉和了解營銷崗位工作內(nèi)容、工作流程及職業(yè)發(fā)展路徑。3）具有營銷、管理職業(yè)素養(yǎng)，工作嚴謹。4）能用語言精煉地表述營銷崗位任務需求或所需具備技能。5）能很好地與人協(xié)作。6）工作期間能全身心投入。
根據(jù)現(xiàn)代學徒制市場營銷專業(yè)的就業(yè)崗位特點，篩選出18位有代表性的企業(yè)專家，并發(fā)出邀請，提前告知職業(yè)能力分析會的目的、內(nèi)容和要求等，并將相關資料如職業(yè)能力分析表格、行業(yè)專家職責、工作流程、職業(yè)能力分析表述用語等，提前發(fā)給行業(yè)專家，以做好充分的準備。
③召開職業(yè)能力分析會。邀請職業(yè)能力分析專家、企業(yè)高級管理人員等召開職業(yè)能力分析會。第一場職業(yè)能力分析會著重分析市場營銷專業(yè)就業(yè)崗位類別及不同學歷層次職業(yè)發(fā)展路徑，在不同發(fā)展階段的具體工作內(nèi)容及崗位技能要求。第二場職業(yè)能力分析會著重分析了現(xiàn)代學徒制市場營銷專業(yè)就業(yè)崗位、任職資格要求、崗位工作內(nèi)容及工作流程、職業(yè)發(fā)展路徑等內(nèi)容，形成了職業(yè)能力分析表。
④整理職業(yè)能力分析表。通過研討，把市場營銷通用能力與指向性非常強的現(xiàn)代學徒制模式下市場營銷專業(yè)學生應具備的知識、技能、素養(yǎng)進行了整合，形成了現(xiàn)代學徒制市場營銷專業(yè)的職業(yè)技能，如表3所示。
2.3 職業(yè)能力分析表的制定
借鑒德國的BAG職業(yè)能力分析法和北美的DACUM職業(yè)能力分析法，選用二維四步五解職業(yè)能力分析法，根據(jù)現(xiàn)代學徒制市場營銷專業(yè)所面向的培養(yǎng)層次，適當調(diào)整了學習水平欄目，制定出現(xiàn)代學徒制市場營銷專業(yè)職業(yè)能力分析表，該表由工作項目、工作任務、職業(yè)能力（包括知識、技能、態(tài)度、方法、工具等）三大部分構成，職業(yè)能力除了專業(yè)能力外，還包括了職業(yè)素養(yǎng)，并對每一職業(yè)能力也進行了程度標識。
現(xiàn)代學徒制市場營銷專業(yè)職業(yè)能力分析表制定的過程如下：
第一，整理職業(yè)能力專家在兩場職業(yè)能力分析會上的意見，使用規(guī)范的職業(yè)能力術語和表述進行修正，形成初步的現(xiàn)代學徒制市場營銷專業(yè)職業(yè)能力分析表。
第二，結合本專業(yè)積累的已有相關基礎資料，通過進一步梳理，結合營銷師國家職業(yè)資格標準、英國零售業(yè)學徒標準、合作企業(yè)等公司營銷崗位說明書及工作內(nèi)容、工作流程等，進一步完善職業(yè)能力分析表。
第三，將整理出的職業(yè)能力分析表發(fā)給相關企業(yè)專家，再次征詢意見，對相應任務和能力點進行再次確認，形成最終的職業(yè)能力分析表。
第四，為了使制作出來的職業(yè)能力分析表更加符合行業(yè)企業(yè)的現(xiàn)實情況，選擇了商貿(mào)流通行業(yè)具有代表性的企業(yè)如百果園、名創(chuàng)優(yōu)品、麥德龍、百安居等公司開展進一步的調(diào)研，并咨詢了中國連鎖經(jīng)營協(xié)會、廣東省連鎖經(jīng)營協(xié)會、深圳市連鎖經(jīng)營協(xié)會的相關人員，根據(jù)行業(yè)企業(yè)反饋的意見對職業(yè)能力分析表進一步修改和完善，在此基礎上完成了職業(yè)能力分析報告。
第五，根據(jù)專家提供的建議和意見進一步修改完善，最終形成了完整的現(xiàn)代學徒制市場營銷專業(yè)職業(yè)能力分析報告。如表4所示。
3 職業(yè)能力分析的結論與成效
3.1 現(xiàn)代學徒制市場營銷專業(yè)職業(yè)能力分析表基本內(nèi)容
通過制定職業(yè)能力分析表，得出現(xiàn)代學徒制市場營銷專業(yè)的職業(yè)發(fā)展路徑，并確定了在學徒培養(yǎng)期間4個職業(yè)崗位及畢業(yè)初始崗位共31個工作項目，118項工作任務共計519條職業(yè)能力。另外，通過分析還確定了各崗位所共同需要的13項60條關鍵能力（職業(yè)通用能力），分別為職業(yè)規(guī)劃、溝通交流、數(shù)字應用、革新創(chuàng)新、自主學習、團隊合作、解決問題、信息處理、責任（安全）意識、組織能力、其他等。職業(yè)能力共分為5個級別，具體詳見現(xiàn)代學徒制市場營銷專業(yè)職業(yè)能力分析表。
3.2 職業(yè)能力分析的效果
①提升了專任教師對行業(yè)企業(yè)的充分認知和了解。通過職業(yè)能力分析，大大提升了專任教師的行業(yè)企業(yè)一線工作實踐經(jīng)驗，通過與企業(yè)各級管理人員的交流、溝通，進一步了解到目前商貿(mào)企業(yè)對于市場營銷專業(yè)人才應具備的各項能力需求。
中圖分類號：F272.92 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）14-0065-03
一、研究背景
近年來，隨著培訓中心青年員工隊伍的不斷壯大，青年員工的成長和培養(yǎng)模式問題越來越成為中心人力資源工作關注的焦點，具體體現(xiàn)在：
從新生代員工的特點來看，這一代有鮮明特征的青年員工在思維模式和價值觀上都突顯出鮮明的特色。他們更注重工作帶來的體驗，期望快速成長與提升自我價值，職業(yè)選擇不再是終身化的。針對這一群體，設計清晰的成長路徑與培養(yǎng)方案，縮短新生代員工融入企業(yè)和崗位的彷徨期，可以促進其能力的快速發(fā)展，提升其價值實現(xiàn)的滿足感，強化職業(yè)對他們的吸引力。
從培訓中心的人才需求和長遠發(fā)展來看，未來對人員的需求不僅是數(shù)量上的均衡，更多的是能力結構上的優(yōu)化和提升。這種人員能力的提升與優(yōu)化需要系統(tǒng)規(guī)劃和相對較長的培養(yǎng)周期，需要有針對性的組織開展。為青年員工規(guī)劃成長路徑并設計系統(tǒng)的培養(yǎng)方案，以青年員工的自我驅(qū)動為核心，以中心資源與制度為保障，發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才，從而為中心的持續(xù)性創(chuàng)新發(fā)展做好人力資源的開發(fā)、儲備。
二、成長地圖概念的提出
成長地圖的提出緣于對學習地圖概念及其實踐的延伸。
學習地圖（Learning Maps）是指企業(yè)基于崗位能力而設計的員工快速勝任學習路徑圖，同時也是每一個員工實現(xiàn)其職業(yè)生涯發(fā)展的學習路徑圖和全員學習規(guī)劃藍圖[1]。通常，學習地圖是按照崗位能力素質(zhì)要求，結合員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)公司現(xiàn)有的學習資源而設計的一系列學習活動。
在充分借鑒了相關企業(yè)在學習地圖方面的實踐經(jīng)驗后，培訓中心拓展和延伸了學習地圖的范疇，將學習路徑拓展為職業(yè)發(fā)展路徑，將學習內(nèi)容和規(guī)劃延伸到個人成長的計劃和成長方式范疇，進而提出了構建培訓中心青年員工的成長地圖設想。
三、青年員工成長地圖與個人發(fā)展計劃的設計
（一）職業(yè)發(fā)展階段劃分與階段角色定位明晰
青年員工是組織長期發(fā)展的人才儲備，其職業(yè)成長與組織的未來息息相關。從職業(yè)成長的三大階段（即輸入階段、輸出階段與淡出階段）[2]來看，青年員工的職業(yè)發(fā)展主要集中在“輸出階段”的“適應期”與“提升期”。從公司青年員工的職業(yè)發(fā)展周期來看，“適應期”又可分為崗前（即未定崗）與適崗（一般為定崗后的1―2年）兩個階段，“提升期”又可分為提升（一般為入職3―5年）、發(fā)展（一般為入職5年以上）兩個階段。從時間維度來看，在青年員工的職業(yè)周期中，通常要通過3―5年的培養(yǎng)鍛煉完成崗前-適崗-提升-發(fā)展的過程，實現(xiàn)新進員工-崗位新人-有經(jīng)驗的專職-業(yè)務骨干的成長。每一個階段通過設定并達成標志性的角色里程碑（如新員工-儲備人才-骨干人才-精英人才），完成從一個階段到另一個階段的進階。
（二）崗位體系梳理與職業(yè)發(fā)展方向劃分
職業(yè)發(fā)展方向的劃分基于兩個層面的分析。首先從組織層面，員工的職業(yè)發(fā)展方向必須匹配組織的功能定位對組織能力的要求，從組織定位組織功能組織能力的層層分解會得出組織功能發(fā)揮對員工隊伍的能力要求，個人的職業(yè)發(fā)展必須與組織人員需求的大方向保持一致。其次從崗位層面，職業(yè)發(fā)展方向的劃分嚴格以“三集五大”[3]的崗位體系設置為基礎，以公司崗位分類為指導原則，對組織內(nèi)部崗位根據(jù)其對能力-知識-技能要求的相似性，進行專業(yè)方向的整合。結合以上兩個層面分析梳理的結果，形成了培訓中心青年員工成長專業(yè)方向的全景。
（三）規(guī)劃培訓中心青年員工的成長地圖框架
通過縱向上為青年員工規(guī)劃明確的職業(yè)發(fā)展階段及目標，橫向上明確職業(yè)發(fā)展方向的全景供其選擇，進而搭建起“縱向+橫向”二維的員工成長地圖的完整體系架構。
（四）“A能力-S技能-K知識”萃取
專業(yè)發(fā)展方向的劃分為青年員工職業(yè)發(fā)展的方向性定位提供了基礎，在既定方向上的階段發(fā)展目標的確定需要有更加明確、具體的要求。通過對同一專業(yè)發(fā)展方向上相關崗位的職責、流程、制度、標準、績效指標等核心要素的分析，從中萃取作為階段成長目標的能力要求-技能要求-知識要求，并根據(jù)不同職業(yè)發(fā)展階段對能力要求、技能要求、知識要求進行分級界定，實現(xiàn)階段目標的具體化。
（五）個人發(fā)展計劃的設計與推進
個人發(fā)展計劃（IDP，Individual Development Plan）是幫助員工進行職業(yè)生涯發(fā)展的工具，是依據(jù)員工個人的實際情況與組織所能提供的資源，為員工量身打造的發(fā)展計劃，是員工與組織（往往是直接上級）就個人發(fā)展目標與學習活動的方式達成的共識。員工IDP的構成主要包括員工個人基本信息、個人階段發(fā)展目標、達成階段發(fā)展目標所需提升的知識項和技能項、提升知識和技能的學習發(fā)展活動的形式、個人與組織的承諾等五個部分。
根據(jù)中心業(yè)務特點與人才培養(yǎng)的實際需要，在參考標桿企業(yè)最佳實踐的基礎上，優(yōu)化了個人發(fā)展計劃（IDP）模板與應用。將青年員工成長地圖、A-S-K與個人發(fā)展計劃（IDP）相結合，由中心人力資源部牽頭組織內(nèi)部宣貫，并以年度為周期，輔導青年員工及其直接領導應用，同時充分利用中心的培訓平臺為青年員工個人發(fā)展計劃（IDP）的執(zhí)行提供充分的資源保障。
四、取得的成效
通過成長地圖與個人成長計劃（IDP）的設計和推行，在中心青年員工的培養(yǎng)方面起到了以下作用。
（一）幫助青年員工確定更為具體的成長目標
通過成長地圖的繪制，中心青年員工在長期與階段職業(yè)發(fā)展方向的選擇上都更加清晰明確，可以從成長周期與能力目標兩個維度為自己提出要求，并確定具體的知識、技能達標要求，不僅目標清晰，而且學習與發(fā)展內(nèi)容明確。
（二）青年員工與直接領導對于成長方向與發(fā)展方式的溝通更加充分
青年員工有成長與發(fā)展的需求，直接領導有培養(yǎng)與指導的責任。通過個人成長計劃（IDP）的推行，加強了為員工與直接領導之間對于階段發(fā)展方向和路徑上的溝通。一方面，直接領導者的經(jīng)驗能夠給青年員工更有效的指導意見；另一方面，雙方充分溝通的發(fā)展計劃在執(zhí)行過程中能夠確保青年員工從直接領導者處獲得更多的支持。
（三）員工學習與成長主動性的提升
在組織層面主導的培養(yǎng)體系中，員工多處于接受者的角色，而這種方式往往解決不了學習驅(qū)動力的根本問題。倡導“個人”為主導的IDP，強化以“我”為中心――“我”思考目標與現(xiàn)狀，“我”選擇學習發(fā)展方式，“我”主導計劃制訂與執(zhí)行。讓員工意識到“我”才是決定自己職業(yè)發(fā)展目標達成的關鍵。
此外，培訓中心在新員工入職培訓中將成長地圖、個人發(fā)展計劃（IDP）與新員工的職業(yè)生涯規(guī)劃輔導相結合，幫助新員工加速完成從“校園”到“職場”的轉變，引導新員工對未來職業(yè)發(fā)展深入思考，快速找到自己在組織內(nèi)的目標定位，并為此投入行動與努力。
五、進一步改進優(yōu)化的方向
成長地圖和個人發(fā)展計劃（IDP）的核心是自我驅(qū)動，強調(diào)員工“自身”的成長目標的明確和成長動力的激發(fā)。但員工直接上級的對項目的認可、參與和投入，以及組織為員工成長提供的環(huán)境、平臺和資源支持，對成長地圖和個人發(fā)展計劃的實施也有著重要的影響作用。
在未來項目的成果持續(xù)應用的過程中，中心人力資源部門一方面將不斷優(yōu)化員工成長的內(nèi)部環(huán)境，從組織層面為青年員工提供必要的資源，另一方面作為內(nèi)部專家，將對員工及其直接上級提供更深入的輔導與專業(yè)支持，以進一步優(yōu)化成長地圖與個人發(fā)展計劃應用的成效。
參考文獻：
二、企業(yè)中層管理人員職業(yè)高原現(xiàn)象的調(diào)查與分析
（一）研究對象的說明
本研究對象為無錫格林艾普化工股份有限公司的中層管理人員。共發(fā)放問卷100份，收回50份，有效回收率為50%。樣本的具體情況如下：50人中男性占70％，女性30％；受教育程度為：高中(中專)及以下21人（42%），大專14人（28%），本科15人（30%），碩士及以上沒有；所選調(diào)查對象中管理崗位20人（40％），技術崗位25人（50％），二者兼有5人（10％）。工齡超過30年4人（8％），介于20―30年間14人（28％），介于10―20年17人（34％），介于5―10年9人（18％），介于1―5年6人（12％）。
（二）問卷說明
本研究問卷主要參考了郭豪杰的碩士論文《職業(yè)高原的結構研究及其與工作倦怠的相關》中的問卷，然后根據(jù)查到的文獻資料進行整理。問卷包括兩部分，第一部分為人口統(tǒng)計學變量，主要包括調(diào)查對象基本信息；第二部分為職業(yè)高原問卷：企業(yè)員工職業(yè)高原問卷共有 15 個問項，每個問項采用六點式的計數(shù)法。由“1”到“6”代表符合程度由低到高，“1” 代表完全不符合您的情況； “2” 代表相當大的程度不符合您的情況，“3”代表有一點不符合您的情況；“4”代表有點符合您的情況；“5”代表相當大的程度符合您的情況；“6” 代表完全符合您的情況。
（三）數(shù)據(jù)的分析
本研究用SPSS13.0統(tǒng)計軟件進行統(tǒng)計分析。
1、問卷的信度及效度分析
由SPSS13.0統(tǒng)計軟件得出信度分析統(tǒng)計量輸出結果（如表1所示）。
實證研究中，學術界在態(tài)度量表法常用檢驗信度的方法為克朗巴赫所創(chuàng)的α系數(shù)。α系數(shù)值介于0和1之間α值大于0.7，表明數(shù)據(jù)可靠性較高，測量指標中的項目數(shù)小于6個時，α的值大于0.6，表明數(shù)據(jù)是可靠的。本問卷的α系數(shù)=0.753，即信度較高，可以認為這是一份較好的調(diào)查問卷。
2、蘇南企業(yè)中層管理人員職業(yè)高原的特征差異分析
（1）男、女性別的差異比較。國內(nèi)企業(yè)更傾向于提拔男性，主要是性別刻板印象帶來的消極影響，當組織的職位有限時，女性更容易遭遇結構高原。工作與家庭之間的沖突也對職業(yè)高原有影響，女性對家庭和兒女的責任心重，所以常常把精力投給家庭、子女等，而不像男性那樣對工作內(nèi)容本身感興趣，而且能夠全力以赴。因此，女性員工還容易出現(xiàn)內(nèi)容高原和個人選擇高原。男性一方面出于“面子”的考慮，會更看重自己的工作技能同別人的差異，另一方面，隨著社會和科技的進步，工作技能的更新也越來越頻繁，所以男性員工更容易知覺到自己處于工作技能高原。所以，在工作技能高原上，男性更容易比女性出現(xiàn)工作技能高原，但兩者的差異并不顯著。
（2）不同受教育狀況的企業(yè)員工差異比較。企業(yè)在提拔干部時，把學歷作為一個指標，教育程度為高中（中專）以下員工基本不會被考慮，因此他們結構高原情況最嚴重。受教育程度高的員工對自己的工作內(nèi)容思考較深刻，且多接受了系統(tǒng)培訓，在工作技能方面更出色，因此教育程度越高的企業(yè)員工內(nèi)容高原、工作技能高原也越輕。
（3）不同工作年限企業(yè)員工的差異比較。由于組織更傾向于提拔年輕干部，因此參加工作年限在 31 年以上的企業(yè)員工的結構高原情況最嚴重，而參加工作年限在 1―5 年的企業(yè)員工處于職業(yè)生涯的發(fā)展期，是組織選拔干部的首選，因此他們的結構高原情況最輕。參加工作年限在21―30 年的企業(yè)員工的家庭負擔過重，另外，工作在同一個工作職位的時間越長，對于工作的興趣越低，因此他們的個人高原情況最嚴重。
三、SPSS分析結果及對策
（一）分析結果
通過以上SPSS分析以及實證研究，得出如下結論：
女性中層管理人員容易遭遇結構高原和內(nèi)容高原,男性中層管理人員更容易比女性出現(xiàn)工作技能高原，但兩者的差異并不顯著。
受教育程度越高的中層管理人員越對自己的工作內(nèi)容思考的深刻，而且對自己的工作接受了系統(tǒng)的培訓，在工作技能方面更出色，也更容易掌握各種工作技能，因此教育程度越高的企業(yè)中層管理人員內(nèi)容高原、工作技能高原越輕。
企業(yè)的中層管理人員的工作時間越長，對工作的興趣就越小，所以更容易出現(xiàn)職業(yè)高原現(xiàn)象。
（二）對策建議
為了更好的解決企業(yè)中層管理人員的職業(yè)高原問題，筆者有如下建議：
1、重視對企業(yè)中層管理人員的在職培訓或脫產(chǎn)培訓
在日益注重學習型組織的今天，對管理中層人員而言，盡管不再強調(diào)“唯文憑論”，但企業(yè)必須不斷更新員工知識結構，加強他們管理素養(yǎng)和能力的培訓，使中層管理人員的思維和管理模式與經(jīng)濟及社會發(fā)展的要求同步。
2、建立靈活的企業(yè)管理人員職業(yè)發(fā)展路徑，疏通組織中的職業(yè)堵塞
建立靈活的管理人員職業(yè)發(fā)展路徑，就如現(xiàn)在都市中不斷改造傳統(tǒng)道路（建立諸如地鐵、輕軌、立交橋等）來緩解城市交通壓力一樣來疏通組織中的職業(yè)堵塞。對傳統(tǒng)職業(yè)發(fā)展路徑的變革我們可以建立以下幾種模式。第一，橫向職業(yè)路徑。即組織采取橫向調(diào)動來使員工煥發(fā)新的活力、迎接新的挑戰(zhàn)。第二，網(wǎng)狀職業(yè)路徑。它以橫向職業(yè)路徑為基礎，是縱向發(fā)展的工作序列與橫向發(fā)展機會的綜合。第三，雙重職業(yè)路徑。專指為管理人員和專業(yè)技術人員各自設計的一個平行職業(yè)發(fā)展體系，這兩條職業(yè)路徑在責任、報酬和影響力等方面都具有可比性。
中圖分類號：F530.6文獻標志碼：A文章編號：1673－291X（2008）16－0132－03
1基層站段基本概況及員工職業(yè)生涯管理現(xiàn)狀
鐵路管理的體系為鐵道部―鐵路局―站段三級管理。鐵路站段組織結構一般為：段行政設辦公室、安全、技術、勞人、計財、教育、材料、武保等科室。黨群組織設紀委、工會、團委，下設黨群工作辦公室段，段屬下設車間及生產(chǎn)班組。
在績效管理方面，基層站段對管理干部實行績效考評制度，把安全生產(chǎn)、違章指揮、管理失職等問題均納入管理辦法，對違規(guī)干部嚴格按規(guī)定給予待崗。對分管或包保（聯(lián)系）的部門、車間、班組發(fā)生事故或安全問題追究問責、聯(lián)責考核，將考評情況納入業(yè)績檔案管理，對綜合考評優(yōu)秀的給予提拔任用，作為干部職位晉升的主要渠道。對普通職工主要考核職工在“兩違”、“安全質(zhì)量”等方面進行打分，排在末尾給予低聘、分流。
在教育培訓方面，主要采取師帶徒、工作實踐和工作輪換的在職培訓方式，部分特別優(yōu)秀的管理和技術業(yè)務骨干采用高校學歷教育以及到先進的公司脫產(chǎn)學習的方式。
在員工晉升渠道方面，職業(yè)發(fā)展通道可用圖1、圖2中可表示出來，其中，晉升是基層站段員工常見的職業(yè)發(fā)展形式，是一個遞進的過程，員工總是在能力達到一定水平后，才能上升到一個更高的職務水平。
2鐵路基層站段職工職業(yè)生涯管理存在的問題分析
職業(yè)生涯管理就是建立一套能夠識別員工發(fā)展需要和職業(yè)潛力的系統(tǒng)，并借助該系統(tǒng)實現(xiàn)個人職業(yè)目標的活動。目前，鐵路企業(yè)在由計劃經(jīng)濟逐步向市場經(jīng)濟轉變的過程中，員工職業(yè)生涯管理存在許多問題，具體分析如下：
2.1人力資源結構不合理
從基層站段的科技人力資源來看，科技人員數(shù)量少而且素質(zhì)不高，難以適應技術的快速發(fā)展。其次，企業(yè)人力資源結構呈金字塔形。高學歷者少，鐵路企業(yè)中應該以技能和技術人員居多，并且高中及以下學歷的人數(shù)還占了大多數(shù)，這說明學歷結構偏低，難以適應鐵路跨越式發(fā)展的需要。
2.2人員配置不夠合理
人員配置不夠合理主要反映在隱性缺員的問題上，即“在編不在崗，在崗不達標”現(xiàn)象，如人在車間技術崗位的定員內(nèi)，但不在相應的崗位上工作?；蛘呷穗m然在崗位上，但由于種種原因不能勝任所在崗位的工作要求，這使技工崗位的隱性缺員問題尤為突出，顯現(xiàn)出這些崗位的人員緊缺問題。再由于這些崗位人員的流動較少，造成員工的年齡普遍偏大。
2.3缺乏成套的職業(yè)生涯管理體系
基層站段目前尚未建立適時的職業(yè)生涯管理跟蹤、反饋及服務體系。缺乏成套的職業(yè)生涯管理體系，不僅僅是成本的浪費，而且影響員工對組織的滿意度。
2.4職業(yè)發(fā)展通道單一
在鐵路企業(yè)內(nèi)部，職業(yè)生涯通道往往是單線條的，員工的職業(yè)發(fā)展仿照行政管理的結構，由單一的管理職位提升。對企業(yè)來說，一方面管理的崗位畢竟有限，從來都沒有足夠的高層職位使每個人的升遷成為現(xiàn)實，另一方面把一個專業(yè)性很強的員工提拔到管理崗位，對企業(yè)本身也是一個浪費。對個人而言，單一、狹窄的發(fā)展通道無法實現(xiàn)自己的前途，另一方面管理崗位可能并不適合自身的興趣和能力。
3鐵路基層站段員工職業(yè)生涯管理的對策和建議
職業(yè)生涯管理是企業(yè)有效開發(fā)員工潛力資源的一種管理方式，能有效抑制企業(yè)與員工個體在目標整合上的偏差，并避免由此造成的員工工作的主動性、積極性等因素的喪失。通過對員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，企業(yè)不僅能滿足自身人力資源需求，而且還能創(chuàng)造一個高效率的工作環(huán)境和引人、育人、留人的工作氛圍。
3.1改善企業(yè)的人力資源結構
員工職業(yè)生涯管理的最終目標是實現(xiàn)企業(yè)全員的職業(yè)生涯發(fā)展，員工職業(yè)生涯管理不僅僅是對那些已被公認的人才的培養(yǎng)，對那些基本素質(zhì)好具有創(chuàng)造潛力的人進行開發(fā)，還必須注重對潛在人才的不斷發(fā)現(xiàn)挖掘和培養(yǎng)，為他們創(chuàng)造成才的轉化條件。通過員工職業(yè)生涯管理的倡導，員工致力于自身的職業(yè)發(fā)展，企業(yè)也得以迅速改善人力資源結構。根據(jù)目前基層站段的人力資源結構，需要大量地引進高學歷人才、技術性人才和年輕的職工，形成階梯式的人才結構。高速鐵路的動車組和快速客車的開行，都需要大量的計算機、電子、精密機械檢修維護的高級技術人才。
3.2企業(yè)發(fā)展目標與員工職業(yè)生涯發(fā)展目標的匹配
企業(yè)結合自身發(fā)展的要求，幫助員工設計制定出既符合個人發(fā)展需要，又符合企業(yè)發(fā)展需要的個人職業(yè)生涯發(fā)展計劃，同時，幫助員工逐步實施這一計劃，使員工的個人奮斗行動與企業(yè)總的目標和發(fā)展計劃相結合，通過有計劃培養(yǎng)可為企業(yè)將來的發(fā)展準備后備高級管理人才，最終達到員工個人發(fā)展及自我實現(xiàn)與企業(yè)長遠發(fā)展的互動雙贏的效果。
3.3建立成套的職業(yè)生涯管理體系
3.3.1以職業(yè)生涯發(fā)展為導向的招聘與配置
基層站段在招聘人員時既要強調(diào)職位的要求，又要重視應聘者的愿望和要求，特別是要注重了解應聘者的職業(yè)興趣和對未來的職業(yè)生涯發(fā)展計劃，這是企業(yè)正確地使用和培養(yǎng)人才的基本條件。企業(yè)在招聘同時要注意真實地向應聘者介紹企業(yè)的情況以及未來可能的發(fā)展機會。否則，由此而造成的誤解將影響應聘者對企業(yè)的忠誠，增加其辭職的可能性。
3.3.2以職業(yè)生涯發(fā)展為導向的培訓
培訓與員工職業(yè)生涯發(fā)展的關系最為直接，職業(yè)生涯發(fā)展的基本條件是員工素質(zhì)的提高而且這種素質(zhì)不一定要與目前的工作相關，這就有賴于持續(xù)不斷的培訓?；鶎诱径螒⑼晟频呐嘤栿w系，對員工的教育培訓既要考慮企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的需要又要考慮員工個人發(fā)展的需要，與他們的個人職業(yè)生涯規(guī)劃結合起來，使員工在每次職業(yè)變化時都能得到相應的培訓，同時也應鼓勵員工自行參加企業(yè)內(nèi)外提供的各種培訓。
3.3.3以職業(yè)生涯發(fā)展的績效評估
基層站段在規(guī)劃職業(yè)生涯過程中，對員工可通過采用測驗、自我反思等方法針對個人的能力水平及傾向、個性特點、行為特征等進行系統(tǒng)、客觀的測量和評價，對價值觀、興趣和技能等進行自我測評。通過向員工提供有關職業(yè)環(huán)境和職業(yè)發(fā)展機會方面的信息，如企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結構、企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀、人力資源的發(fā)展政策等，使員工了解企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境對職業(yè)生涯的影響，幫助員工設計合理的職業(yè)發(fā)展路線。
3.4為員工發(fā)展設計多重職業(yè)通道
由于鐵路企業(yè)機制改革后組織結構扁平化，同時，伴隨科技的進步，社會中大量復合型人才的涌現(xiàn)，雙通道式的職業(yè)發(fā)展只能滿足部分員工的發(fā)展需求，在此，本文提出職業(yè)生涯管理網(wǎng)格模式，如下圖3所示。
網(wǎng)格式職業(yè)生涯路徑為企業(yè)的骨干員工提供了更為靈活的職業(yè)生涯路徑。作為企業(yè)內(nèi)復合型優(yōu)秀人才可以繼續(xù)沿著原有職業(yè)生涯路徑發(fā)展，也可以進入其他的職業(yè)生涯路徑，圖3是一個網(wǎng)格式職業(yè)生涯體系。新員工有機會進入任何一種不同的職業(yè)生涯路徑：工人技術生涯路徑、技術管理生涯路徑或是行政管理路線。同時，由于在這三種路徑中，員工薪資水平相近，發(fā)展機會也較為相似。職業(yè)生涯網(wǎng)格管理模式的優(yōu)勢在于員工在成長的過程中，在企業(yè)提供相應的條件下，在不同的職業(yè)發(fā)展階段，可以根據(jù)自身狀況進入不同的職業(yè)生涯路徑中，因此，員工個人的發(fā)展可以不必局限在某一個職業(yè)生涯路徑中，他們也可以選擇一種最符合自己的興趣和技能的發(fā)展道路來前進。組織在選擇某職位空缺的候選人時，也可以考慮在其他職業(yè)生涯路徑上發(fā)展的員工。這為企業(yè)用人、留人提供了新的思路。
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關鍵詞： 高職院校；學生；職業(yè)榮譽感
Key words： higher vocational school；students；professional sense of honor
中圖分類號：G712 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）32-0196-03
0 引言
高職院校學生職業(yè)榮譽感是構成高職院校學生職業(yè)素質(zhì)的重要組成部分，所謂職業(yè)榮譽感就是即將從事某一職業(yè)的社會人對從事某一職業(yè)有一種極大的主觀渴望和自豪的精神狀態(tài)。高職院校學生一旦對某一職業(yè)產(chǎn)生極大的職業(yè)榮譽感，那么在學習的各個環(huán)節(jié)就會產(chǎn)生極大的精神動力，這種精神動力既是學生學習的內(nèi)在動因，又是學生產(chǎn)生和培養(yǎng)職業(yè)精神的重要內(nèi)容。高職院校在人才培養(yǎng)的過程中，往往過多地注重對專業(yè)知識和專業(yè)技能的培養(yǎng)，長期輕視對學生職業(yè)精神，特別是職業(yè)榮譽感的培養(yǎng)，不利于學生形成整體的職業(yè)精神，特別是缺失職業(yè)榮譽感的具體的專業(yè)知識和專業(yè)技能學習，常常會流于形式，并不能夠讓學生明白學習這些專業(yè)知識和專業(yè)技能的意義，因此高職院校學生職業(yè)榮譽感的培養(yǎng)有重要的意義和作用。
1 開展專業(yè)認知教育，發(fā)展學生的職業(yè)認知
高職院校學生培養(yǎng)的最大特點就是要實現(xiàn)學生學習和職業(yè)的無縫對接，也就是說，學生學習的全部目標就是為了讓學生在畢業(yè)之后就能夠進入崗位。專業(yè)認知教育就是要引導學生了解整個專業(yè)所對應的職業(yè)體系，也就是說，專業(yè)教育不是草草地走個過場，讓每個學生了解一下這個專業(yè)的所有課程和師資力量，更重要的是引導學生了解這個專業(yè)畢業(yè)的學生進入社會后，可以從事哪些工作，這個就是專業(yè)所對應的職業(yè)體系。如果專業(yè)認知教育沒有最終進入引導學生進入認識自己的職業(yè)體系的地步，那么專業(yè)認識教育可以說是失敗的，因為隨著社會分工的精細化要求，教育所對應的職業(yè)體系也應該越發(fā)明確，如果高職院校培養(yǎng)的學生對自己的職業(yè)體系沒有認識，那么高職院校的人才培養(yǎng)一定不能夠?qū)W生引導到職業(yè)成長的正常軌跡中去。因此，專業(yè)認知教育應該大力引導學生去接觸和認識自己專業(yè)的職業(yè)體系。
①幫助學生認識自己所學專業(yè)的職業(yè)體系。職業(yè)體系是一個職業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定的上升通道，幫助學生確定自己的職業(yè)上升通道，就是讓學生大致了解本專業(yè)的職業(yè)發(fā)展空間。
②幫助學生鎖定自己在整個職業(yè)通道中的位置。職業(yè)院校學生的學習應該有目標，幫助學生鎖定自己在職業(yè)通道中的位置就是要為學生的學習帶來更加準確和清晰的努力方向。
③幫助學生制定學習方案。鎖定了職業(yè)通道中的位置，就要進一步引導學生進行學習方案，沒有有效的學習方案，整個職業(yè)認知就不算完整，因此進行職業(yè)認知就是要凝聚學生的主觀努力方向，并不斷地激發(fā)學生為整個在職業(yè)院校中的學習而不斷努力。
2 幫助學生做好職業(yè)生涯規(guī)劃，描繪學生職業(yè)成長藍圖
學生對自己的職業(yè)體系有所了解后，應該鼓勵學生做好自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，目前很多高職院校開展了職業(yè)生涯規(guī)劃的相關課程。職業(yè)生涯規(guī)劃就是很好地幫助學生對自己的職業(yè)生涯進行自我設計的教育實踐，高職院校的人才培養(yǎng)應該讓每個學生對自己的職業(yè)生涯有一個清晰而明確的規(guī)劃，這個規(guī)劃有理想設計的成分，同時也有目標設計的內(nèi)容，更有學生對職業(yè)體系的科學反應和主動追求。職業(yè)榮譽感培養(yǎng)路徑如圖1所示。
2.1 引導學生進行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃
目前的職業(yè)生涯規(guī)劃中的內(nèi)在邏輯是讓學生進行科學的自我認識和自我探索，在自我探索的基礎上尋找自己的人生理想規(guī)劃，讓后為了這個人生理想規(guī)劃的實現(xiàn)，找尋自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的路徑，這個路徑是非?？茖W的，也非常嚴謹。但是職業(yè)生涯規(guī)劃有一個落腳點，這個落腳點就是要讓學生將自己的職業(yè)生涯規(guī)劃落腳到職業(yè)發(fā)展規(guī)劃上來，也就是說，為了這個人生理想的實現(xiàn)，學生要清晰地知道自己的理想設計其實最終就依賴著職業(yè)發(fā)展的實現(xiàn)而最終完成的。
在人力資源開發(fā)領域中，員工職業(yè)開發(fā)被看做是重要的職能范疇，職業(yè)開發(fā)的理論與研究在近二十年來也占據(jù)著國內(nèi)外諸多文獻中的重要位置。隨著工作生活質(zhì)量、體面勞動、員工倫理開發(fā)等理念的產(chǎn)生，職業(yè)開發(fā)的內(nèi)涵也在不斷進行擴充。
一、職業(yè)開發(fā)理論視角轉變的背景
無論是從員工個人角度，還是從組織角度，職業(yè)開發(fā)變化的外部環(huán)境基本是相同的，換言之，當代職業(yè)開發(fā)理論視角的轉換是組織外部環(huán)境影響和內(nèi)部結構共同促進的結果。
1.員工成分變化和知識員工群體的形成
自從Peter Drucker最早提出知識型員工的概念之后，知識員工及其管理成為許多企業(yè)關注的核心。知識員工在個性特征上比較具有自我意識、個人成就感，他們不會對他人和組織有過多的依賴，對事業(yè)發(fā)展的追求在某種程度上會超過對組織目標實現(xiàn)的追求。同時在新興媒介的趨勢下，組織溝通機制和信息不對稱性發(fā)生了更大的變化，其直接影響是組織權力結構的變化，企業(yè)不能簡單地利用“科層制”和傳統(tǒng)的職位晉升方法來實現(xiàn)對員工職業(yè)的開發(fā)，必須轉變一種新的理論視角對職業(yè)開發(fā)過程加以指導。
2.彈性雇傭形態(tài)和多元雇傭形態(tài)的增加
在彈性雇傭模式的引導下，許多企業(yè)采取人力資源外包、勞務派遣、共同雇傭等多種臨時雇傭的方式，增大應急、非全時和臨時工的比例。雇傭形式的多元化，勞務派遣等臨時雇傭形式的盛行使得這部分新興雇傭方式下的勞動者應該由誰來開發(fā)的問題充滿了爭議。作為法定雇主的勞務派遣機構由于對勞務派遣員工不具有直接的管理和指揮權而弱化了開發(fā)的動機和降低了開發(fā)的動力。加之勞務派遣員工本身具有流動性，且大多沒有清晰的職業(yè)發(fā)展目標，如何開發(fā)、開發(fā)什么、怎樣開發(fā)，這些都成了阻礙其職業(yè)開發(fā)的絆腳石。
二、員工職業(yè)開發(fā)路徑的理論視角轉變及啟示
1.傳統(tǒng)職業(yè)開發(fā)路徑的理論視角
傳統(tǒng)職業(yè)開發(fā)路徑的理論視角是根據(jù)依據(jù)人的生命周期與職業(yè)周期關系展開的，代表人物之一是Donald. E. Super，他提出多元化取向的職業(yè)生涯發(fā)展理論，將成人職業(yè)生涯發(fā)展劃分為職業(yè)探索階段（15-24歲）、職業(yè)建立階段（25-44歲）、持續(xù)階段（45-64歲）和衰退階段（64歲以上）。認為員工在每一個職業(yè)生涯階段都面臨著特定的發(fā)展問題和個人使命，前一個階段的任務是否完成對后一個階段職業(yè)開發(fā)質(zhì)量具有重要影響。并且，每個職業(yè)開發(fā)階段、年齡階段的過渡并不是完全按照先后順序，其中可能存在彈性。
另一個代表任務是Douglas T. Hall，他將職業(yè)生涯開發(fā)路徑分為早期、中期與晚期三個階段。認為員工在各個職業(yè)開發(fā)階段都有獨特的發(fā)展任務與社會需求，并將個人的生命歷程與職業(yè)生涯各階段的關系結合在一起，提出了職業(yè)生涯發(fā)展階段模型，后細化為探索與嘗試、建設與促進、維持、衰退四階段，此劃分為后來的組織職業(yè)開發(fā)實踐提供了豐富的理論素養(yǎng)。
2.員工多元職業(yè)開發(fā)路徑的理論視角轉變
傳統(tǒng)職業(yè)開發(fā)路徑的特點是強調(diào)連續(xù)性和線性，對于職業(yè)內(nèi)涵本身缺乏充分的考慮，對這一路徑的理論視角轉變始于技術人員的雙職業(yè)路徑研究。相較于傳統(tǒng)職業(yè)開發(fā)路徑中考慮最多的往往是管理人員職位路徑，雙職業(yè)路徑強調(diào)組織如何為那些從事技術研發(fā)、技能實踐的員工提供更多的職業(yè)發(fā)展機會和組織支持。其核心就是避免單一路徑造成的擁擠問題和優(yōu)秀技術人員排斥效應，開發(fā)針對技術人員的新職業(yè)通路。但其仍然以“職位”為出發(fā)點，是一種“外職業(yè)生涯”的研究范式，忽視了員工自身“內(nèi)職業(yè)生涯”存在的可能性，即職業(yè)成功的評判標準可更多依據(jù)員工自我認知、自我感知等要素，在這種情況下，理論上出現(xiàn)了無邊界職業(yè)生涯和多變職業(yè)生涯的研究取向。
3.無邊界職業(yè)開發(fā)路徑的理論視角轉變
“無邊界職業(yè)”的概念產(chǎn)生于20世紀90年代，DeFillppi和Arthur將其定義為超越某一單一雇傭范圍設定的一系列工作機會，其特點包括多種技能、通用人力資本與可雇傭性、工作認同感、多重社會網(wǎng)絡、個體職業(yè)管理負責等。而Rousseau將其概括為在多個組織中工作；自己指導自己的職業(yè)生涯發(fā)展；為了拓展和維持自身職業(yè)生涯而開發(fā)社會網(wǎng)絡。無邊界職業(yè)開發(fā)路徑的出現(xiàn)打破了傳統(tǒng)階段論的線性劃分，也打破了二元職業(yè)路徑或多元職業(yè)路徑過于強調(diào)“外職業(yè)生涯”的特征，因此其理論視角的轉變，突出了以下幾方面特征：員工可選擇在不同組織之間流動，其職業(yè)開發(fā)是一種“獨立于而非依賴于組織的職業(yè)路徑”；職業(yè)生涯的主客體的轉變，員工由被管理的客體地位轉為自我管理的主體地位；組織管理措施發(fā)生了變化，傳統(tǒng)的階梯式職業(yè)路徑被打破，晉升激勵所能產(chǎn)生的激勵效果在衰減，組織難以通過傳統(tǒng)的激勵手段換取員工的忠誠和長久的雇傭關系，而那些重視員工工作內(nèi)容質(zhì)量和工作生活質(zhì)量的組織將更加具有人才競爭優(yōu)勢。
4.易變性職業(yè)開發(fā)路徑的理論視角轉變
易變性職業(yè)路徑理論視角的出現(xiàn)是在無邊界職業(yè)之后，正如Sullivan認為的那樣，“無邊界職業(yè)”這一理論觀點事實上也在區(qū)分員工與外部環(huán)境，同時“邊界”本身也是客觀存在的，因為個人的職業(yè)發(fā)展不可能是沒有邊界的，無邊界職業(yè)生涯的理論觀點核心就是促使這一邊界具有“穿透性”。易變性職業(yè)開發(fā)路徑則不再囿于對“職業(yè)邊界”的探討，它更加強調(diào)和強調(diào)員工對外界條件的適應性和對生涯發(fā)展的掌控力。當易變性職業(yè)路徑成為一種新的社會規(guī)范甚至是組織規(guī)范時，員工的自我開發(fā)力度將極大地增強。
三、員工職業(yè)開發(fā)模式的理論視角轉變及啟示
1.傳統(tǒng)員工職業(yè)開發(fā)模式的理論視角
傳統(tǒng)職業(yè)開發(fā)模式一般分為兩種，即員工自我開發(fā)和組織開發(fā)。
員工自我職業(yè)開發(fā)是指員工為了滿足個人發(fā)展需求和個人發(fā)展愿景，主動實施的提升個人可雇傭性和職業(yè)競爭力的方法，并在此過程中積累人力資本、實現(xiàn)職業(yè)自我完善。是在不同職業(yè)發(fā)展階段和不同職業(yè)路徑下采取有針對性的職業(yè)規(guī)劃、職業(yè)變動、職業(yè)定位及相關的學習行為等。
組織職業(yè)開發(fā)是指將職業(yè)開發(fā)的主體設定為組織和管理者，甚至是人力資源管理者，它包括發(fā)展員工潛能、幫助個人制定職業(yè)計劃、將個人職業(yè)計劃納入到組織人力資源規(guī)劃體系中、職業(yè)輔導等，同時為了配合上述活動，組織積極采取教育、培訓、輪崗等多種手段。組織職業(yè)開發(fā)的目標也是基于企業(yè)的目的，將員工職業(yè)開發(fā)作為一種戰(zhàn)略工具。
無論是員工自我開發(fā)還是組織開發(fā)只是說明了開發(fā)的主體，并沒有表明開發(fā)的內(nèi)涵。為此，職業(yè)開發(fā)理論提出了新的視角，即強調(diào)職業(yè)開發(fā)本身是學習、培訓、開發(fā)和教育的全視角，這一視角既包含了員工個體，又包含了組織主體。
2.學習、培訓、開發(fā)和教育的全視角出現(xiàn)
員工職業(yè)開發(fā)的途徑主要包括學習、培訓、開發(fā)和教育四種方式。四者在活動的焦點、目標清晰度、時間范圍、潛在價值、過程屬性、活動內(nèi)容、使用方法、過程的結果、學習策略、過程屬性、專業(yè)訓練者的角色、專業(yè)訓練者的理念、重要需求的類型、評估的過程、與組織使命的關系、組織的收益等方面存在著區(qū)別。員工要根據(jù)自身的偏好結合外部環(huán)境的多方面的因素，選擇適合自己的開發(fā)手段。相比較而言，開發(fā)更側重于技能建設和歸納型策略，而學習是個人的歸納型策略，培訓則強調(diào)推理型策略，教育則有非正式教育和正式教育的區(qū)分。它們都是職業(yè)發(fā)展模式的重要環(huán)節(jié)，有效的職業(yè)發(fā)展是多種方法和模式的結合。
3.培訓、開發(fā)和教育的應用——基于職業(yè)管理者的分析
職業(yè)經(jīng)理人和職業(yè)管理工作者在培訓、教育和開發(fā)上有著不同的應用，其效能也因人而已。管理教育指以提升管理者的管理能力為目標的商學院正規(guī)教育，很多個體通過這種教育實現(xiàn)了職業(yè)晉升和職業(yè)轉換。管理培訓是指企業(yè)以提高管理技能和提高生產(chǎn)效率為目的的培訓，它包括人力資源管理培訓、供應鏈管理培訓、領導力培訓、團隊管理培訓、項目管理培訓等各個模塊。管理開發(fā)為那些“準管理者”提高其認知、行為、技能、心態(tài)等方面有更多的自我認知和提升，尤其是在實踐中通過經(jīng)驗和教訓的總結實現(xiàn)對個人認知的提升。
管理教育具備了管理人員的基本能力要求和基本的價值觀要求，而管理開發(fā)根植于實踐，目的在整個社會中起到了一個推動的作用，它使得個體在成為管理者之前就具于形成具有公司特色的管理者。管理培訓則在其中起到了橋梁作用，關注于具體的跟管理職位有關的技術和技巧。而真正的管理者恰恰是管理教育、管理培訓和管理開發(fā)三者共同作用的結果，這才是職業(yè)開發(fā)模式的基本出發(fā)點和立足點。
四、對中國企業(yè)人力資源管理實踐的借鑒與啟示
傳統(tǒng)員工職業(yè)開發(fā)的研究主要集中于闡述主體的職業(yè)發(fā)展階段，但由于組織內(nèi)外部環(huán)境、員工群體、雇傭關系等的變化，使得新時期的員工開發(fā)出現(xiàn)了開發(fā)主體多元化、開發(fā)手段豐富化、開發(fā)意圖戰(zhàn)略化和開發(fā)模式無邊界化等諸多新趨勢，同時也為企業(yè)和員工帶來了很多新問題。針對上述這些問題進行理論探討得出有益的啟示，可以為中國企業(yè)人力資源管理實踐提供一定的借鑒和參考。
1.全人開發(fā)的重要意義
全人教育是全球目前比較認可的一種教育理論，事實上對于組織尤其是企業(yè)而言，全人開發(fā)也是一種職業(yè)開發(fā)理論。全人開發(fā)要求組織將各種資源作為職業(yè)開發(fā)資源，不再局限于傳統(tǒng)企業(yè)在職業(yè)開發(fā)資源中提供的職位資源和學習資源的范疇，而包括一切可能用到的資源。
2.職業(yè)開發(fā)模式的轉型
職業(yè)包括職涯、學涯和生涯的三者的關系，換句話說需要將學習、教育、培訓和開發(fā)多種途徑加以利用。職涯泛指與工作各階段相關的工作選擇、轉換、晉升與調(diào)崗等活動；學涯為在整個生命過程中，所有的與接受教育、培訓和學習相關的內(nèi)容、階段與活動；而生涯則主要是指結婚、生育、組建家庭、養(yǎng)育子女與贍養(yǎng)老人等階段、過程與行為。而職業(yè)開發(fā)模式的變化重要的內(nèi)容就是要拓寬職業(yè)范疇，當前很多企業(yè)開展的工作—家庭平衡計劃充分說明了多視角開發(fā)的重要意義。
3.職業(yè)開發(fā)成果標準的轉化
職業(yè)開發(fā)結果性判斷一般采用職業(yè)成功作為標準，然而這種標準會根據(jù)整個社會價值觀的改變而發(fā)生變化。隨著無邊界職業(yè)開發(fā)理論和易變開發(fā)理論的流行，每一種職業(yè)都擁有其不可比擬的價值，只要個人認可這種價值，就是一種成功的開發(fā)結果。
4.未來需要繼續(xù)深化的研究方向
由于人力資本作為一類特殊的資本，其與員工本身具有不可分割性，作為投資主體之一的企業(yè)、員工自身、員工的家庭和社會如何分配人力資源開發(fā)所產(chǎn)生的收益是人力資本產(chǎn)權歸屬的核心問題。尤其是人力資源的流動可能帶來企業(yè)人力資本流失，如何激勵和保留高價值人才是企業(yè)人力資源管理領域的重大課題。
參考文獻：
中圖分類號：G451.2 文獻標識碼：B 收稿日期：2015-12-28
一、青年教師成長的階段
①匱乏期。初任教職時，理論知識、實踐知識都相對匱乏，這時他們常常遇到理論知識和實踐脫節(jié)的現(xiàn)象，產(chǎn)生深深的挫折感。②成長期。隨著時間的推移，他們在新的環(huán)境中適應下來。通過觀察、反思、觀摩，大概經(jīng)過2～3年，逐步掌握基本的教學知識和技能。③高原期。從教后5～8年，教學實踐知識和智慧漸進豐富，部分教師出現(xiàn)職業(yè)倦怠，他們開始滿足于現(xiàn)有的狀況，對教育革新和新生事物漸漸產(chǎn)生敷衍而緩慢的態(tài)度，步入“高原期”。④持續(xù)增長期。從教后8～15年，教學經(jīng)驗和技能日趨豐富，能站在更高的人生高度重新詮釋和取舍教學內(nèi)容，社會地位提高帶來的尊嚴和成就感驅(qū)使他們追求更大的目標，會主動抓住機遇開始探尋專業(yè)成長的各種有效路徑。
二、青年教師成長的有效路徑
基于青年教師成長路上經(jīng)歷的幾個階段，如何縮短匱乏期，豐富成長期，加速高原期，延長持續(xù)增長期，需要我們不斷地探索青年教師成長的有效路徑。
1.集體備課
在很多國家，教師的工作被描述為“孤立的”，甚至有西方學者認為在如此狹小的空間和緊湊時間內(nèi)迫使自己在孤立中完成如此一致的使命，這無疑是個最大的諷刺，同時也是教學的最大悲劇。因此，歐美國家的教師開始有意識地擺脫孤立狀態(tài)，教師之間的討論與合作受到鼓勵。我國一些地方教育部門和一線教師大膽創(chuàng)新，開展大中小學教師集體備課，農(nóng)村和城市教師集體備課，實現(xiàn)資源信息交流的最大化。通過面對面或網(wǎng)絡交流等多種形式，激發(fā)更多集體智慧的碰撞，得到有經(jīng)驗的前輩教師的引領，減少青年教師自己盲目摸索的時間。
2.精品課程建設
精品課程的主要內(nèi)涵包括先進的教育思想、理念、教學環(huán)境，配套的豐富教學課件資源。精品課程建設以本學科課程基本體系為基礎，大膽開拓創(chuàng)新，探索課程建設的基本規(guī)律和發(fā)展趨勢。精品課程建設的主要目的是推進教學內(nèi)容和方法革新。鑒于此，青年教師積極參與精品課程建設無疑是一條促進其成長的有效路徑。他們成為建設團隊的一員后，首先要對總任務進行全面認識，后續(xù)過程還要不斷接受各種任務，在精品課程的設計、分享、交流、不斷實踐與接收驗證的過程中，需不斷與外界保持動態(tài)聯(lián)系，關注最新發(fā)展，搜尋相關信息，以充實精品課程的建設。
3.教學反思
研究表明，沒有反思的經(jīng)驗是狹隘的經(jīng)驗，只能形成膚淺的知識。布魯巴赫等人提出課后備課、反思日記、觀摩分析、職業(yè)發(fā)展、行動研究等五種具體的反思方法和途徑，也有人從理性的視角提出反思的過程應當是：具體經(jīng)驗―觀察分析―抽象的重新概括―積極的驗證。在此過程中，提高教師的反思能力，促進教師成長。不管是具體的途徑還是理性的視角，教學反思的目的都在于對已形成的教學知識的信念，對待學生的信念以及對自身能力和自我發(fā)展的信念給予以檢核、評價，轉變那些不正確并對教學實踐產(chǎn)生消極作用的信念，必要時甚至要對自己的信念系統(tǒng)予以整合與重建。
4.在職培訓
無論從職業(yè)發(fā)展還是自我發(fā)展的角度，青年教師接受正規(guī)的在職培訓都是必要的。西方很多國家很早就重視教師的職后發(fā)展，提倡開放型的師資培養(yǎng)制度。例如，20世紀90年代以來，美國倡導融教師職前培養(yǎng)、在職研修和學校改革為一體的新型教師教育模式――教師專業(yè)發(fā)展學校；英國有個專門的組織叫教師中心，給有強烈職業(yè)發(fā)展動機的教師特別是青年教師提供在職教育，支持教師專業(yè)發(fā)展和教師培訓。教師中心的終極理念就是服務于多樣化、多元化的教育需求，致力于教師的專業(yè)發(fā)展，幫助青年教師快速成長。
研究表明，有的教師雖然從事教學工作多年，但仍在實際的教學情境中感到困惑和猶豫不決，而成長較快的青年教師都是善于應用自己積累的知識，借助內(nèi)外環(huán)境的有利因素，在實際中主動尋求專業(yè)成長的有效路徑來發(fā)展自己的能力。可見，教師必須注意不斷地積累知識和經(jīng)驗，不斷地反思和總結，并重視這種積累和反思的價值所在。
鑒于以上所述，筆者將就文章主題展開討論。
一、對思想文化的認識
首先，有必要圍繞學校實際情況對思想文化進行認識。正因是結合學校實際，所以具體的認識路徑可從以下兩個方面進行。
（一）學校思想文化的內(nèi)容
中職學校所開展的學生思想政治教育，則本身就是思想文化的組成部分。但從學校人才培養(yǎng)的定位上來看，仍無法完全滿足學生崗位意識和其他方面塑造的需要。由此，本文所指的思想文化內(nèi)容更側重于團隊協(xié)作精神、進取精神，以及建立正確的職業(yè)發(fā)展觀方面。
（二）學校思想文化的形成
學校思想文化的形成正如上文指出的，發(fā)端于學校頂層設計。具體來將，就是需要學校管理層根據(jù)學校專業(yè)設計、學生就業(yè)主要去向，針對性的將崗位意識和職業(yè)發(fā)展觀元素植入到校園思想文化中，最終借助各種儀式性活動和集中互動活動來深入學生內(nèi)心。唯有這樣，才能切實滿足校園思想文化建設的目標定位。
從以上兩個方面不難看出，中職學校若要將思想文化建設植根于學校發(fā)展實際，則在維系傳統(tǒng)文化元素的同時，還應根據(jù)現(xiàn)代化大生產(chǎn)要求將崗位意識和職業(yè)發(fā)展觀元素引入其中。
二、認識引導下的目標定位
從以上認識中，可以將校園思想文化建設目標定位于以下兩個層次。
（一）宏觀目標層次
宏觀目標層次便是從學校整體層面所進行的目標定位，由于它更加注重文化氛圍的營造，所以具體體現(xiàn)在：（1）重視崗位意識的校園氛圍的形成。這種目標定位不僅取決于學校管理層的指導思想，還在于專業(yè)教師在課堂上的意識傳遞，以及學生管理工作者在日?；顒又械耐苿印＃?）重視對職業(yè)發(fā)展規(guī)律的理性認識。在全校范圍內(nèi)建立尊重自己、不斷進取的思想氛圍，則是滿足上述認識的關鍵。
（二）微觀目標層次
微觀目標層次則是針對學校個體而言的，且著重于對新生和畢業(yè)生兩個年級。對新生的微觀目標定位，就在于鞏固個體的專業(yè)思想，并形成刻苦學習專業(yè)技能的思想準備。對畢業(yè)生的微觀目標定位，便在于突出建立正確的職業(yè)發(fā)展觀方面，即做到心中有數(shù)、循序漸進的建構自身的職業(yè)能力。
以上兩個層次的目標定位，實則就為下文的實踐提供了路徑指向。
三、實踐
就實踐而言，可以從以下三個方面分別展開。
（一）學校管理層設計
學校管理層應聯(lián)系各專業(yè)負責人對專業(yè)崗位需求特征，以及歷年畢業(yè)生的去向進行分析。在此基礎上，提煉出關鍵的崗位意識和職業(yè)發(fā)展觀要素，并在權威式管理模式下將上述要素引入到校園思想文化建設中來。根據(jù)本校實際，崗位意識中的關鍵要素便是團隊協(xié)作精神，由此這就應在儀式性活動中得到強化。
（二）開展儀式性活動
儀式性活動實則與學校傳統(tǒng)思想政治教育活動有相似之處，只是活動的主題已由單一的思想環(huán)節(jié)拓展到更加豐富的職業(yè)思想方面了。為此，各專業(yè)所在部門和學生管理部門，應將歷年畢業(yè)生的優(yōu)秀代表請到學校給新生或畢業(yè)生做專題報告，并在校園范圍內(nèi)開展有關主題的討論和互動活動。這樣，才能使學生覺得真實可信。
（三）實施過程的評價
之所以要進行過程評價，在于控制校園思想文化建設的實際效果。不難知曉，中職學校長期重視技能培養(yǎng)，而在軟環(huán)境的塑造上一直處于尷尬的局面。因此，在逐漸積累思想文化建設經(jīng)驗的同時，還應通過觀察學生行為表現(xiàn)和面dylw.net 談來獲得建設效果程度，并給予及時干預。
綜上所述，以上便構成了筆者對文章主題的討論。最后強調(diào)，本文根據(jù)中職學校思想文化建設中的不足進行了理論探討，但在實施中還應配合其他文化元素共同來支撐學校的發(fā)展。
四、小結
本文認為，應在校園思想文化建設的目標定位，以及實踐中植入崗位意識和職業(yè)發(fā)展觀的相關元素；并遵循頂層設計和下行傳遞，以及各種形式的文化傳播來進行。最后，本文權當拋磚引玉之用。
【參考文獻】
現(xiàn)實表明，單純依靠外部驅(qū)動的教師培訓，或者經(jīng)濟補償?shù)慕處煱l(fā)展動力機制，無法完全承擔激活教師工作積極性的任務。教師發(fā)展的管理勢必要從外力驅(qū)動轉向內(nèi)因激活。此時，教師職業(yè)生涯規(guī)劃因其對教師專業(yè)發(fā)展的喚醒、激勵、引領作用，日益受到重視。
所謂教師職業(yè)生涯規(guī)劃，指的是教師本人根據(jù)教育形勢和學校教育的具體規(guī)劃，結合個人價值實現(xiàn)的愿景，所制定的自身專業(yè)化發(fā)展的目標，以及為了目標達成所設定的行動路徑與方法。
制定教師職業(yè)生涯規(guī)劃，體現(xiàn)了教師職業(yè)發(fā)展的自覺性與主動性。這是激活專業(yè)發(fā)展內(nèi)驅(qū)力的具體表現(xiàn)。如果教師職業(yè)發(fā)展的目標與道路都是清晰的，那么教師就可以超脫于外部環(huán)境的制約，具有主導和把控自身行為的意志力。如此的教師，較少抱怨現(xiàn)實怎么不如意，而是在遇到困難時主動探尋解決問題的辦法。我在學校教書時，曾作為語文教師，與本校的數(shù)學、英語、音樂學科的教師一道代表天津市參加全國比賽。在彼時，我們的起點差不多。十幾年過去了，我們各自有了不同的職業(yè)生活：我做教研員;數(shù)學老師做了校長，還是全國知名的校長;英語老師在北京，他的興趣轉向了書法，而且寫得很不錯;音樂老師，還是音樂老師，教他的課。這表明，同樣是在教育領域，其實也可以有不同的職業(yè)發(fā)展道路，關鍵是找準自身的方向和定位。
中圖分類號：F240 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2016）04-99 -02
隨著青年員工數(shù)量的不斷增加，基層央行青年隊伍的穩(wěn)定性及青年員工對崗位的勝任能力已成為滿足新形勢下基層央行履職需要的重要保障。另一方面，這些擁有高學歷、高智商的青年員工更加關注自身發(fā)展及自我實現(xiàn)，科學合理的職業(yè)生涯路徑的選擇對于幫助青年員工找準未來發(fā)展方向，增強集體認同感及歸屬感，形成個人與組織共同成長的良性互動機制等具有積極的促進作用。
一、基層央行青年員工職業(yè)生涯管理的現(xiàn)狀
基層央行職位類別劃分為綜合管理類和專業(yè)技術類，不同的職務對應相應的級別。職位與級別是確定工資及其他待遇的依據(jù)，行政職務主要通過選拔、競聘等方式獲得，專業(yè)技術職務則通過考試、評審、聘用的方式進行認定。職務與職級并重的“雙軌制”晉升法，開拓了新的晉升渠道，青年員工即使在行政職務上得不到提升，也能通過專業(yè)技術職級的晉升提高自己的待遇。
然而，由于受工作單位行政級別的限制，地市及以下基層央行員工的職業(yè)發(fā)展空間非常有限，絕大部分只能在科級、科員這兩個臺階上走完仕途，中高級職稱也因為受到比例制約，并非人人可聘。相應的工資、福利待遇也難以提高，青年員工對其職業(yè)發(fā)展前景及發(fā)展方向產(chǎn)生了不確定感和迷惘困惑，在一定程度上影響了基層央行青年員工隊伍的穩(wěn)定性，特別是在沿海發(fā)達地區(qū)，高學歷的青年員工跳槽商業(yè)銀行、政府部門的現(xiàn)象時有發(fā)生。雖然近年來，央行各級分支機構逐步重視對青年員工成長成才的培養(yǎng)，將職業(yè)生涯規(guī)劃作為發(fā)掘青年潛能、合理配置人力資源的重要舉措，嘗試引導青年員工科學規(guī)劃職業(yè)生涯，與職業(yè)生涯管理相關活動的開展也取得了一定的成效，但是這些相關行為并沒有形成系統(tǒng)化的、完整的職業(yè)生涯管理活動，職業(yè)生涯管理大多停留在注重整個隊伍的層面，缺乏針對性。由于缺少針對勝任力切實有效的測評，部分青年員工存在能力及個性與工作崗位不匹配的現(xiàn)象，例如，適合在業(yè)務崗位工作的青年員工，卻擔任著綜合管理類的職務，這種人職不匹配的現(xiàn)象對組織的發(fā)展來說是一種障礙，對個人的職業(yè)發(fā)展來講更是一種扭曲。
二、基于勝任力規(guī)劃職業(yè)生涯的優(yōu)勢
1973年，哈佛大學教授麥克里蘭（David C.McClland）首次提出勝任力的概念，隨后眾多學者相繼從不同角度闡述了對勝任力的定義，試圖以量化的方式找出優(yōu)秀員工與一般員工之間差異的個體特征。綜合來看，勝任力是指“個體所具備的，能夠以之在某些具體職位上取得優(yōu)異績效表現(xiàn)的內(nèi)在的穩(wěn)定特征或特點?！本唧w來講，一個人對崗位的勝任力主要由外在表現(xiàn)和內(nèi)在因素兩部分構成。掌握符合崗位需要的基本知識和技能是易于觀察和測量的外在表現(xiàn)，這部分能力可以通過培訓來改變和發(fā)展。而價值觀、自我定位、特質(zhì)和動機則是個體所具備的內(nèi)在穩(wěn)定的因素，雖然難以測量，但卻對個體的行為與表現(xiàn)起關鍵性作用。
勝任力模型不僅可以明確青年員工的工作能力、工作需求、崗位職責，為其提供清晰的職業(yè)標準和方向，幫助其不斷修訂職業(yè)目標，實現(xiàn)職業(yè)生涯可持續(xù)發(fā)展。而且可以幫助管理部門有效識別滿足不同崗位的勝任力因素，并以此為依據(jù)為該崗位選拔合適的人員，為員工的繼續(xù)培養(yǎng)和教育提供具體的參照標準，從而有針對性的培養(yǎng)。下表列舉了傳統(tǒng)職業(yè)生涯管理與基于勝任力模型的職業(yè)生涯管理之間的主要區(qū)別。
概括來說，基于個人勝任力來規(guī)劃其職業(yè)生涯至少具有以下優(yōu)勢：一是有助于更好地幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。從優(yōu)秀個人的關鍵行為出發(fā)來確認職位要求，有助于員工客觀分析自身優(yōu)劣勢，準確定位個人發(fā)展方向，制定合理的發(fā)展規(guī)劃；二是有助于實現(xiàn)人―崗匹配。要求將管理的中心從“人―職”的匹配轉移到“能―職”匹配上，保證組織最重要的人力資源得到動態(tài)合理配置；三是有助于促進員工持續(xù)提升自我，以保持勝任能力來應對不斷變化的環(huán)境挑戰(zhàn)；四是有助于個人和組織間建立共同的發(fā)展愿景。著眼于優(yōu)異績效，而不僅僅是個人達到工作資格的要求，注重工作過程，促使員工自覺將自我成長與組織發(fā)展融為一體，從而在實現(xiàn)個人能力提升的同時提升組織整體績效水平。
三、構建基于勝任力模型的基層央行青年員工職業(yè)生涯管理
開展以勝任力模型為關鍵環(huán)節(jié)的職業(yè)生涯管理，需統(tǒng)籌協(xié)調(diào)青年員工個人職業(yè)發(fā)展與基層央行人力資源發(fā)展，從崗位分析、培訓、績效考核、職業(yè)發(fā)展路徑等方面著手，評估青年員工的勝任力現(xiàn)狀和當前工作狀態(tài)，幫助他們充分了解個人行為特質(zhì)，設計出與基層央行發(fā)展相適應的職業(yè)發(fā)展目標。
（一）基于勝任力模型的崗位分析
根據(jù)勝任力冰山理論，通過確定績效評估指標、制定樣本、識別關鍵行為、確認勝任力要求、確定模型檢驗等5個步驟，采用行為事件法，在對優(yōu)秀青年具有的關鍵特征進行全面分析的基礎上，建立青年員工勝任力標準。崗位分析既要體現(xiàn)顯性的知識技能，又要體現(xiàn)能夠決定行為及表現(xiàn)的深層特征。要針對具體部門分門別類制定細化勝任力標準。根據(jù)人民銀行三定方案，可將基層央行崗位劃分為五大類：貨幣政策類、外匯管理類、國庫會計類、金融服務類、系統(tǒng)建設類，如貨幣政策類崗位強調(diào)宏觀經(jīng)濟金融專業(yè)背景，系統(tǒng)建設類偏重溝通協(xié)調(diào)能力等，每大類再根據(jù)崗位歸屬相應設立子崗位，明確各崗位性質(zhì)、職責等，編制《基層央行崗位勝任力指南》，發(fā)放給青年員工。
（二）基于勝任力模型的培訓開發(fā)
依據(jù)分析結果，對青年員工的能力現(xiàn)狀和勝任力模型所要求的崗位勝任力要素進行對比，評估二者的匹配程度，找出二者之間的差距，并確定培訓方案。
一是科學制定培訓計劃。將培訓計劃同組織需求、目標協(xié)調(diào)起來，根據(jù)能力分析的結果對青年員工進行職業(yè)生涯早期基本勝任力和崗位特征勝任力的培訓。培訓內(nèi)容要兼顧通用能力和業(yè)務能力的要求，在對滿足崗位勝任力需求的崗位技能和工作態(tài)度進行培訓的同時，強調(diào)對員工個性特征、工作動機和自我評價等潛在勝任力因素的培養(yǎng)。
二是建立激勵約束機制。建立學習培訓檔案，記錄青年員工培訓經(jīng)歷、學習表現(xiàn)和培訓考試考核結果，并作為獎懲、定級、晉升職務的重要依據(jù)。對按規(guī)定應接受培訓而無正當理由不參加培訓或培訓成績不合格的，年度考核不能評為優(yōu)秀，引導青年員工注重自身素質(zhì)和能力的提升，激發(fā)青年員工自覺學習、積極參訓的內(nèi)在動力。
三是完善質(zhì)量評估制度。形成科學、合理的評估指標體系，促進培訓質(zhì)量的提高。通過青年員工在工作時間或情景模擬中的具體表現(xiàn)，檢驗其崗位特征勝任力要素掌握的實際情況，及時反饋結果幫助青年員工關注自身欠缺的勝任力因素，強化培訓效果。逐步落實培訓與使用相結合制度，做到不經(jīng)培訓不上崗，不經(jīng)培訓不任職，不經(jīng)培訓不提拔。
（三）基于勝任力模型的績效管理
按照“目標設定―績效輔導―績效考核―溝通反饋”的環(huán)節(jié)對青年員工進行評估考核。在充分考慮基層央行發(fā)展目標在不同崗位中的職能分解要素的基礎上，通過有效的工作分析定義法，按照從部門到個人的方向設定考核目標；在日常工作中，當青年員工完成某項任務時，所在部門負責人應及時反饋完成情況，指出問題并一起探討改進對策，幫助青年員工發(fā)現(xiàn)問題和不足，明確努力方向和改進方法；運用量化指標對青年員工的德、能、勤、績、廉等進行全面分析測量，先分項評分，再綜合評分，提高考核結果的準確性。
（四）基于勝任力模型的職業(yè)發(fā)展路徑
充分遵循職業(yè)發(fā)展中能力增長的軌跡，為不同能力、不同特質(zhì)、不同階段、不同層次的青年員工提供既有利于培養(yǎng)和積累能力，又能實現(xiàn)個人和組織雙贏目標的職業(yè)發(fā)展路徑。
一是分類別的職業(yè)通道。建立行政職務和專業(yè)技術職務并重的雙通道發(fā)展模式，基于青年員工能力和個性的客觀差異，幫助其確立不同的職業(yè)定位和取向，指導走管理通道的青年員工通過承擔更多的責任來實現(xiàn)職位晉升，走專業(yè)技術通道的青年員工通過技能和經(jīng)驗的提升，成為本職工作的專家。
二是多崗位的復合培養(yǎng)方式。建立內(nèi)部崗位輪換制度，為優(yōu)秀青年的內(nèi)部流動創(chuàng)造條件。以培養(yǎng)復合型青年員工為目的，有意識地安排輪換不同工作，讓其學會多種能力以適應復雜多變的環(huán)境。如新行員在實習期，在各個崗位上輪流工作一定時間，最后將其安排到適宜的工作崗位上。
