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時(shí)間：2023-07-11 09:21:03
序論：速發(fā)表網(wǎng)結(jié)合其深厚的文秘經(jīng)驗(yàn)，特別為您篩選了11篇財(cái)務(wù)報(bào)價(jià)流程范文。如果您需要更多原創(chuàng)資料，歡迎隨時(shí)與我們的客服老師聯(lián)系，希望您能從中汲取靈感和知識(shí)！
簽訂分包合同需要招標(biāo)公告（2天），招標(biāo)公告結(jié)束后進(jìn)行資審（2-4天），資審結(jié)束后進(jìn)行一輪報(bào)價(jià)（2-3天）、二輪報(bào)價(jià)（2天），開(kāi)定標(biāo)會(huì)（2-4），如定標(biāo)會(huì)遇特殊情況定標(biāo)時(shí)間將會(huì)延長(zhǎng)（如土建標(biāo)段利潤(rùn)低，暫停定標(biāo)），定標(biāo)后進(jìn)行合同評(píng)審（3-7），交完履約保證金后財(cái)務(wù)開(kāi)收據(jù)（2-3）、合同簽字（2-5）合同蓋章（1），目前平均一個(gè)合同大概需要將近一個(gè)月時(shí)間可以簽訂完畢。另如需重新注冊(cè)分包資質(zhì)大概需要7天。
2、資金計(jì)劃上報(bào)條件造成付款周期長(zhǎng)。
按公司要求需要每月月初上報(bào)資金計(jì)劃，月末進(jìn)行付款。上報(bào)資金計(jì)劃的金額為分包完成上個(gè)月的產(chǎn)值，不可以預(yù)估當(dāng)月要發(fā)生的產(chǎn)值（資金計(jì)劃審核需提供月清月結(jié)資料）。
3、物資招標(biāo)采購(gòu)時(shí)間周期長(zhǎng)。
正常走流程各審批人員一次通過(guò)的情況下從招標(biāo)到定標(biāo)需要20天，從定標(biāo)到簽完合同需要16天，即從招標(biāo)到簽完合同需要36天。（詳見(jiàn)招標(biāo)流程公示）
4、廠家開(kāi)具預(yù)付款保函時(shí)間長(zhǎng)，根據(jù)我司財(cái)務(wù)要求，各廠家開(kāi)的預(yù)付款保函需完全按照我公司文本，導(dǎo)致廠家找銀行開(kāi)保函困難，個(gè)別廠家表示“我們財(cái)務(wù)跑遍了杭州的四大行，但因保函條款的問(wèn)題，四大行法審這邊都通不過(guò)”。預(yù)付款保函開(kāi)不出導(dǎo)致無(wú)法收到預(yù)付款，廠家很難進(jìn)行排產(chǎn)。
5、供應(yīng)商注冊(cè)，領(lǐng)導(dǎo)考察簽字用時(shí)較長(zhǎng)。
雞東燃料乙醇項(xiàng)目土建分包工程產(chǎn)值主要集中在5、6、7月份，分包合同如四月份簽完合同，五月底進(jìn)行月清月結(jié)工作，然后上報(bào)資金計(jì)劃，六月底才可以撥付給分包工程款，分包無(wú)力承擔(dān)兩個(gè)月的墊資，將嚴(yán)重影響項(xiàng)目工期。
因此申請(qǐng)1.縮短分包招標(biāo)及簽訂合同周期，2.五月份上報(bào)工程量申請(qǐng)為當(dāng)月預(yù)估工程量，五月底付款根據(jù)當(dāng)月分包實(shí)際完成產(chǎn)值及合同約定付款比例進(jìn)行付款。3.縮短物資采購(gòu)審批流程。4.預(yù)付款保函格式允許銀行簡(jiǎn)單調(diào)整，與觸犯我司要求原則。5.供應(yīng)商注冊(cè)建議縮短流程，線下考察簽字建議走到線上，避免領(lǐng)導(dǎo)出差不在公司，簽字用時(shí)時(shí)間長(zhǎng)等問(wèn)題。6.各職能部門平行審批，避免一旦退回，需重新再走一遍審批流程。7盡量減少要求項(xiàng)目人員打報(bào)告次數(shù)，線下打報(bào)告耗費(fèi)時(shí)間，且需各位領(lǐng)導(dǎo)在百忙中簽字，耗費(fèi)大量時(shí)間，拖長(zhǎng)采購(gòu)周期。
雞東乙醇項(xiàng)目緊且為EPC項(xiàng)目三邊工程，
雞東項(xiàng)目工期緊，EPC項(xiàng)目三邊工程，公司的程序讓項(xiàng)目無(wú)所適從，恐難以按期完工，將遭受巨額罰款的報(bào)告
1、分包招標(biāo)及簽訂合同周期長(zhǎng)。
2、設(shè)備、材料采購(gòu)周期長(zhǎng)。
3、保函苛刻。
4、資金計(jì)劃上報(bào)條件造成付款周期長(zhǎng)。
云筑網(wǎng)集采平臺(tái)物資采購(gòu)招標(biāo)流程公示
現(xiàn)將物資采購(gòu)流程做出公示，以便加強(qiáng)溝通和理解，加快審批進(jìn)度為項(xiàng)目更好服務(wù)、高效進(jìn)行。
一、 集采平臺(tái)物資采購(gòu)流程包括（簡(jiǎn)述）：
1.接收材料計(jì)劃開(kāi)始招標(biāo)公告+審批（項(xiàng)目經(jīng)理，沈陽(yáng)公司經(jīng)理，物資部經(jīng)理，商務(wù)部經(jīng)理，共4人審批）。審批考慮2天時(shí)間。
2.招標(biāo)公告審批完招標(biāo)公告報(bào)名，廠家平臺(tái)報(bào)名及截止（平臺(tái)要求不少于2天）。報(bào)名考慮2天時(shí)間。
3.供應(yīng)商報(bào)完名之后審核確認(rèn)+審批（項(xiàng)目經(jīng)理，供應(yīng)商管理員-邢家峰，物資經(jīng)理-潘嫩芝，商務(wù)經(jīng)理-張宇艷，共4人審批）。審批考慮2天時(shí)間。
4.資質(zhì)審核通過(guò)之后，招標(biāo)文件，招標(biāo)文件審批，（共10人審批，分別是：（項(xiàng)目物資，商務(wù)，技術(shù)，項(xiàng)目經(jīng)理，沈陽(yáng)公司經(jīng)理，物資經(jīng)理，商務(wù)經(jīng)理，法務(wù)，財(cái)務(wù)，總經(jīng)濟(jì)師）。審批考慮3天時(shí)間。
5.招標(biāo)文件審批完成后，廠家進(jìn)行報(bào)價(jià)，報(bào)價(jià)不得低于3天。考慮用時(shí)3天。
6.第一輪報(bào)價(jià)結(jié)束后，項(xiàng)目上談價(jià)，考慮用時(shí)3天。
（一）研究背景
2015年國(guó)務(wù)院的《關(guān)于深化國(guó)有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見(jiàn)》，作為國(guó)企改革的頂層設(shè)計(jì)，是指導(dǎo)和推進(jìn)國(guó)企改革的綱領(lǐng)性文件?！吨笇?dǎo)意見(jiàn)》在強(qiáng)調(diào)資本重要性的同時(shí)，指出發(fā)展混合所有制、推進(jìn)股份制改革、鼓勵(lì)員工持股、建立激勵(lì)約束長(zhǎng)效機(jī)制、建立差異化薪酬體系是國(guó)企市場(chǎng)化的有力手段。國(guó)企面對(duì)日益復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，受到原材料價(jià)格上漲、能源緊缺、人力資源成本提升等各種成本要素的不利影響，抓住改革的契機(jī)，優(yōu)化企業(yè)財(cái)務(wù)管控模式，提升企業(yè)盈利水平，是國(guó)企抓住機(jī)遇、迎接挑戰(zhàn)的必由之路。
J公司是某國(guó)有中小型企業(yè)，主要經(jīng)營(yíng)電抗器、變壓器、特種電機(jī)、高低壓開(kāi)關(guān)柜等產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售，產(chǎn)品具有多樣性、非標(biāo)準(zhǔn)化特征。近兩年，公司產(chǎn)業(yè)規(guī)?？焖僭鲩L(zhǎng)，企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中庫(kù)存材料出現(xiàn)積壓、應(yīng)收款項(xiàng)上升、流動(dòng)資金緊張、成本費(fèi)用上升、盈利水平下滑等問(wèn)題尤為凸顯。為提高產(chǎn)品成本優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，提升企業(yè)盈利能力及經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，公司大力推進(jìn)全員、全過(guò)程、全方位成本管理與控制，開(kāi)展全流程降本增效工作。公司對(duì)整個(gè)工作的推進(jìn)采用項(xiàng)目管理的模式，在項(xiàng)目推行期間，通過(guò)項(xiàng)目總方案明確整體思路、評(píng)價(jià)原則、責(zé)任設(shè)置及目標(biāo)考核；同時(shí)制定了項(xiàng)目實(shí)施管理制度，明確了組織管理、過(guò)程管控、文檔管理、流程管控的細(xì)則，從組織和制度上確保項(xiàng)目按要求運(yùn)行；項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，通過(guò)對(duì)立項(xiàng)與評(píng)審、執(zhí)行、給題、考核與激勵(lì)的細(xì)節(jié)出發(fā)，從過(guò)程上確保項(xiàng)目執(zhí)行到位。
但全流程降本工作仍未達(dá)到最理想的成本管控效果，主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：①部分降本項(xiàng)點(diǎn)（如采購(gòu)、設(shè)計(jì)）的降本僅與歷史成本掛鉤，未直接對(duì)應(yīng)項(xiàng)目目標(biāo)效益，也與公司預(yù)算管理脫節(jié)；②財(cái)務(wù)管理目標(biāo)僅分解至職能部門考核主體，而未分解到獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，財(cái)務(wù)管理與項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理脫節(jié)；③項(xiàng)目經(jīng)理未能享有對(duì)項(xiàng)目組成員的績(jī)效考核和業(yè)績(jī)分配權(quán)，使之不能有效地支配反饋資源水平，項(xiàng)目資源分配權(quán)與績(jī)效考核權(quán)脫節(jié)；④各業(yè)務(wù)單元是根據(jù)財(cái)務(wù)分析結(jié)果進(jìn)行事后追蹤不利于及時(shí)反饋問(wèn)題，業(yè)務(wù)對(duì)項(xiàng)目的參與度與指導(dǎo)性不足。鑒于以上問(wèn)題，結(jié)合公司產(chǎn)品特性和管理狀態(tài)，公司經(jīng)審慎研究，著手推行針對(duì)市場(chǎng)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管控模式，按項(xiàng)目對(duì)項(xiàng)目成本利潤(rùn)進(jìn)行管控。項(xiàng)目控制的各責(zé)任主體以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的形式存在，具有自主的績(jī)效分配權(quán)限。在其權(quán)責(zé)范圍內(nèi)，于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)生之前和企業(yè)成本利潤(rùn)形成過(guò)程之中，對(duì)各種影響因素和條件采取主動(dòng)及時(shí)的預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。從項(xiàng)目管理的角度看，公司已具備了相應(yīng)的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)；從成本管控的角度看，全流程降本工作夯實(shí)了財(cái)務(wù)成本管理基礎(chǔ)，對(duì)項(xiàng)目全過(guò)程實(shí)行財(cái)務(wù)管控勢(shì)在必行。
（二）研究目的
公司在面對(duì)市場(chǎng)項(xiàng)目時(shí)，往往因?yàn)轫?xiàng)目交期緊急、管理流程復(fù)雜等問(wèn)題，在項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)，關(guān)注與項(xiàng)目相關(guān)的市場(chǎng)、技術(shù)評(píng)審，而容易忽略財(cái)務(wù)可行性評(píng)審，造成無(wú)項(xiàng)目預(yù)算可執(zhí)行；在項(xiàng)目的執(zhí)行過(guò)程中，關(guān)注項(xiàng)目技術(shù)、市場(chǎng)、質(zhì)量指標(biāo)是否達(dá)成，而忽視相關(guān)項(xiàng)目財(cái)務(wù)成本控制，造成項(xiàng)目支出失控；在項(xiàng)目執(zhí)行完成后，有一套比較健全的技術(shù)指標(biāo)體系，對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，而缺乏相關(guān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)，導(dǎo)致無(wú)法準(zhǔn)確評(píng)估項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)。
因此，筆者建議以項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理理念為基礎(chǔ)，引用目標(biāo)成本管理方法，制定一套適合本企業(yè)自身發(fā)展的項(xiàng)目財(cái)務(wù)管控模式和方法，對(duì)市場(chǎng)項(xiàng)目進(jìn)行全過(guò)程跟蹤，準(zhǔn)確提供項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)，激發(fā)企業(yè)項(xiàng)目管理活力，在企業(yè)項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理水平和核心競(jìng)爭(zhēng)力得到提升的同時(shí)，也為相關(guān)同類型企業(yè)提供參考。二、項(xiàng)目成本管控相關(guān)理論
項(xiàng)目成本主要包括確定性成本、風(fēng)險(xiǎn)性成本和不確定性成本。項(xiàng)目成本控制是指企業(yè)為了保證項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益而實(shí)施的對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行全過(guò)程的成本控制。從項(xiàng)目籌備到項(xiàng)目收尾結(jié)束，包括項(xiàng)目過(guò)程控制，人員控制以及要素控制。通過(guò)對(duì)項(xiàng)目事前的預(yù)防控制、事中的執(zhí)行成本控制以及事后的實(shí)際變動(dòng)成本控制，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行綜合管理，從而達(dá)到項(xiàng)目財(cái)務(wù)預(yù)算的目標(biāo)，以確保項(xiàng)目整體的經(jīng)濟(jì)效益符合財(cái)務(wù)預(yù)期，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。
從對(duì)公司項(xiàng)目全過(guò)程財(cái)務(wù)管控情況看，財(cái)務(wù)管控是以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為核心，將重點(diǎn)放在了項(xiàng)目成本控制上，主要包括五個(gè)方面：資源計(jì)劃、成本估算、成本策劃、成本控制、項(xiàng)目評(píng)價(jià)與考核（參見(jiàn)圖1）。這五項(xiàng)內(nèi)容是保證項(xiàng)目按照管理要求，實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)必不可少的過(guò)程。資源計(jì)劃決定了整個(gè)項(xiàng)目資源使用類型和數(shù)量的情況，同時(shí)也對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中資源的使用情況起到限制和約束的作用，這有利于提升資源的利用率，節(jié)約企業(yè)資源；成本估算是在市場(chǎng)項(xiàng)目報(bào)價(jià)過(guò)程中，在資源計(jì)劃的基礎(chǔ)上對(duì)項(xiàng)目整個(gè)執(zhí)行過(guò)程所需各項(xiàng)資源包括人工、材料及其他消耗的成本進(jìn)行大致估算，結(jié)合企業(yè)項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)進(jìn)一步評(píng)估項(xiàng)目的可行性；成本策劃是將成本進(jìn)行具體化，詳細(xì)劃分到項(xiàng)目的每一項(xiàng)工作每一項(xiàng)成本單元中，這更有利于進(jìn)行項(xiàng)目成本控制以及績(jī)效考核；成本控制是指對(duì)項(xiàng)目成本策劃進(jìn)行偏差控制；項(xiàng)目評(píng)估與考核則是對(duì)項(xiàng)目整體執(zhí)行過(guò)程中經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)和執(zhí)行結(jié)果的評(píng)價(jià)考核，這有利于指導(dǎo)企業(yè)后期項(xiàng)目的實(shí)施與執(zhí)行，使企業(yè)項(xiàng)目管理逐步走向成熟。
三、公司項(xiàng)目財(cái)務(wù)管控模式構(gòu)建
（一）財(cái)務(wù)管控模式構(gòu)建基礎(chǔ)
J公司全力推行項(xiàng)目成本管控模式，從組織架構(gòu)、項(xiàng)目績(jī)效激勵(lì)與資源配給方式三方面保障該成本管控模式的運(yùn)行。
1.組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變
原全流程降本管控工作組織架構(gòu)是以職能部門為核心的管理項(xiàng)目組織架構(gòu)，公司評(píng)價(jià)降本工作績(jī)效考核主要是以部門為考核單元，部門再將評(píng)價(jià)結(jié)果和考核激勵(lì)結(jié)果配給參與項(xiàng)目的員工個(gè)人，弊端是容易出現(xiàn)平均主義――部門內(nèi)部吃大鍋飯的現(xiàn)象，不利于激發(fā)員工創(chuàng)造力，調(diào)動(dòng)員工積極性實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。（見(jiàn)圖2）
優(yōu)化后項(xiàng)目成本管控架構(gòu)，在市場(chǎng)項(xiàng)目管理模式下，各業(yè)務(wù)代表以項(xiàng)目經(jīng)理為核心，通過(guò)各體系和職能部門充分授權(quán)，代表相關(guān)部門參與本次項(xiàng)目各項(xiàng)計(jì)劃活動(dòng)，并能代表做出相關(guān)承諾，調(diào)用相關(guān)資源完成計(jì)劃，通過(guò)制度約定的分配機(jī)制實(shí)現(xiàn)多勞多得。（見(jiàn)圖3）
2.項(xiàng)目績(jī)效激勵(lì)方式轉(zhuǎn)變
原績(jī)效分配方式主要以職能或業(yè)務(wù)部門為主體，整體績(jī)效分配主要分為60%的月度績(jī)效和40%的年度績(jī)效兩部分。月度績(jī)效通過(guò)《月度績(jī)效考核》評(píng)分結(jié)果進(jìn)行分配；年度績(jī)效通過(guò)《員工年度績(jī)效協(xié)議卡》對(duì)年度重點(diǎn)工作、關(guān)鍵指標(biāo)及日常工作打分進(jìn)行考核激勵(lì)，分配年終績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。
優(yōu)化后公司，整體績(jī)效分配分為三個(gè)部分：以月度績(jī)效考核形式存在的職能績(jī)效分配30%；職能和業(yè)務(wù)部門配給各市場(chǎng)項(xiàng)目40%的績(jī)效額度，員工通過(guò)參與各市場(chǎng)項(xiàng)目對(duì)該部分激勵(lì)額度進(jìn)行分配，獲取項(xiàng)目績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)；以年度績(jī)效考核形式存在的年終獎(jiǎng)金分配30%。
3.資源配給方式的轉(zhuǎn)變
原市場(chǎng)項(xiàng)目資源配給方式為職能部門單向配給，由職能部門單向給與至市場(chǎng)業(yè)務(wù)，項(xiàng)目對(duì)人員、戰(zhàn)略資金、獎(jiǎng)勵(lì)資源無(wú)選擇權(quán)。優(yōu)化后資源分配方式將實(shí)現(xiàn)雙向選擇，職能部門能選擇投入到合適的市場(chǎng)項(xiàng)目，市場(chǎng)項(xiàng)目也可以選擇合適的參與人，這樣更有利于實(shí)現(xiàn)資源的有效配置，雙方進(jìn)行充分的比較和選擇，也可以促進(jìn)對(duì)公司職員的優(yōu)勝劣汰。
（二）項(xiàng)目成本管控方案
通過(guò)以上組織架構(gòu)、績(jī)效激勵(lì)及資源配給方式三個(gè)方面的轉(zhuǎn)變和配合，建立了適合公司現(xiàn)階段成本管理的具體方案，該方案對(duì)項(xiàng)目建立到項(xiàng)目完成之后的評(píng)價(jià)和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)都做出了詳細(xì)的規(guī)劃，對(duì)公司項(xiàng)目財(cái)務(wù)管控具有重要的指導(dǎo)意義。該方案主要包括以下幾方面的內(nèi)容。
1.資源計(jì)劃階段
首先需成立項(xiàng)目組，項(xiàng)目經(jīng)理與各業(yè)務(wù)體系和職能部門進(jìn)行雙向選擇，從相關(guān)部門選取代表構(gòu)成項(xiàng)目組成員，同時(shí)也從業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)移了與項(xiàng)目相匹配日的獎(jiǎng)金績(jī)效基數(shù)。
其次進(jìn)行資源配置，爭(zhēng)取內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)資源：根據(jù)年度預(yù)算資源的約束，通過(guò)對(duì)項(xiàng)目戰(zhàn)略需求和投入產(chǎn)出配比情況分析，爭(zhēng)取必要的資源。例如，使人力資源、項(xiàng)目獎(jiǎng)懲方案、獎(jiǎng)懲額度、戰(zhàn)略資金資源等達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)的必要配置。
2.成本估算、成本策劃階段
根據(jù)所配給資源，進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)成本估算用于市場(chǎng)項(xiàng)目初步報(bào)價(jià)，待項(xiàng)目中標(biāo)后由事業(yè)部設(shè)計(jì)經(jīng)過(guò)設(shè)計(jì)優(yōu)化后進(jìn)行詳細(xì)的成本策劃，對(duì)項(xiàng)目各使用資源進(jìn)行詳細(xì)策劃，并通過(guò)表1分層考核模式制定目標(biāo)成本管控指標(biāo)。
3.成本控制階段
公司通過(guò)ERP系統(tǒng)開(kāi)發(fā)，從軟件上保證項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理模式的系統(tǒng)構(gòu)建，推行了成本策劃管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算成本、報(bào)價(jià)成本、策劃成本、標(biāo)準(zhǔn)BOM采購(gòu)成本、實(shí)際生產(chǎn)使用材料成本五大成本體系對(duì)標(biāo)，同時(shí)通過(guò)報(bào)價(jià)管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目報(bào)價(jià)材料相關(guān)費(fèi)用、項(xiàng)目?jī)衾麧?rùn)與項(xiàng)目實(shí)際執(zhí)行結(jié)果對(duì)標(biāo)。這些財(cái)務(wù)系統(tǒng)信息的實(shí)現(xiàn)為項(xiàng)目財(cái)務(wù)管控模式的構(gòu)建創(chuàng)造了財(cái)務(wù)信息化基礎(chǔ)。
（a）材料成本管理體系
材料成本管理系統(tǒng)主要包括報(bào)價(jià)材料成本、策劃材料成本、標(biāo)準(zhǔn)BOM采購(gòu)成本、實(shí)際材料成本，通過(guò)比較策劃成本與報(bào)價(jià)成本可以實(shí)現(xiàn)對(duì)設(shè)計(jì)成本的控制；通過(guò)比較標(biāo)準(zhǔn)BOM采購(gòu)成本與策劃成本的差異，可以實(shí)現(xiàn)采購(gòu)降本；通過(guò)比較標(biāo)準(zhǔn)BOM采購(gòu)成本與實(shí)際生產(chǎn)成本之間的差異，可以控制生產(chǎn)成本管控。通過(guò)上述幾個(gè)方面的比較，明確企業(yè)成本管控的重要節(jié)點(diǎn)，將企業(yè)成本控制具體、清晰化，使其有章可循，更具有針對(duì)性。（見(jiàn)圖4）
（b）項(xiàng)目可控利潤(rùn)管控體系
項(xiàng)目可控利潤(rùn)管控系統(tǒng)主要包括產(chǎn)品預(yù)算、合同報(bào)價(jià)、項(xiàng)目執(zhí)行對(duì)標(biāo)，通過(guò)比較合同報(bào)價(jià)與事業(yè)部產(chǎn)品預(yù)算可以控制報(bào)價(jià)利潤(rùn)；通過(guò)比較項(xiàng)目執(zhí)行對(duì)標(biāo)和合同報(bào)價(jià)可以控制整體執(zhí)行偏差。（見(jiàn)圖5）
項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中通過(guò)對(duì)執(zhí)行結(jié)果與已分解的目標(biāo)成本對(duì)標(biāo)，并進(jìn)行差異控制與預(yù)警考核，跟蹤到項(xiàng)目執(zhí)行的每一關(guān)鍵管控點(diǎn)，進(jìn)行全流程的成本管控。
4.項(xiàng)目評(píng)價(jià)與考核階段
益；②財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不僅分解至職能部門考核主體，同時(shí)也分解到獨(dú)立的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，財(cái)務(wù)管理與項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理聯(lián)系更為緊密；③項(xiàng)目經(jīng)理部分享有對(duì)項(xiàng)目組成員的績(jī)效考核和業(yè)績(jī)分配權(quán)，能有效地支配資源，項(xiàng)目資源分配權(quán)與績(jī)效考核權(quán)得以統(tǒng)一；④各業(yè)務(wù)單元是能及時(shí)跟蹤項(xiàng)目執(zhí)行，各支持部門對(duì)項(xiàng)目的參與度與指導(dǎo)性進(jìn)一步加強(qiáng)。
以上方案雖然解決了目前財(cái)務(wù)管控模式的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，但同時(shí)也存在一定的實(shí)現(xiàn)難度和不足之處：①覆蓋面廣、資源調(diào)動(dòng)難度大，公司相應(yīng)的營(yíng)銷政策和績(jī)效激勵(lì)政策都應(yīng)隨方案進(jìn)行調(diào)整；②財(cái)務(wù)和其他評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)置、評(píng)價(jià)體系的構(gòu)成需要不斷調(diào)整和優(yōu)化，使之更具科學(xué)性和合理性，是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程；③跨年度市場(chǎng)項(xiàng)目評(píng)價(jià)效果滯后體現(xiàn)，相反售后等費(fèi)用在市場(chǎng)項(xiàng)目完成結(jié)題評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)分配后才體現(xiàn)，這些都對(duì)項(xiàng)目評(píng)價(jià)執(zhí)行效果有影響。
五、結(jié)語(yǔ)
綜上所述，企業(yè)項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理工作是企業(yè)項(xiàng)目管理中的關(guān)鍵組成部分，它貫穿于整個(gè)項(xiàng)目管理的各個(gè)階段，要做好項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理，必須做好項(xiàng)目策劃、跟蹤以及項(xiàng)目財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)工作。項(xiàng)目成本管控是結(jié)合項(xiàng)目管理周期各階段特點(diǎn)所運(yùn)用的財(cái)務(wù)管理方法，能準(zhǔn)確反應(yīng)項(xiàng)目給公司帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益，為企業(yè)精細(xì)化管理提供很好的決策支持，對(duì)提高企業(yè)管理水平具有十分重要的意義。
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（作者單位：株洲南車機(jī)電科技有限公司）
項(xiàng)目執(zhí)行整體利潤(rùn)偏差由項(xiàng)目經(jīng)理和事業(yè)部責(zé)任人負(fù)責(zé)，事業(yè)部可通過(guò)對(duì)調(diào)增新的市場(chǎng)份額或?qū)υ黾蛹扔惺袌?chǎng)項(xiàng)目的盈利能力來(lái)補(bǔ)充原項(xiàng)目的利潤(rùn)缺失。
項(xiàng)目完成后，按目標(biāo)成本和利潤(rùn)進(jìn)行項(xiàng)目執(zhí)行對(duì)比、成本總結(jié)并進(jìn)行績(jī)效評(píng)估與分析、提交評(píng)審、總結(jié)推廣相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，并進(jìn)行遺留事項(xiàng)交接與歸檔。
四、項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)
J公司項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理方案的重置解決了公司原財(cái)務(wù)成本管控模式的不足，主要體現(xiàn)在：①市場(chǎng)項(xiàng)目成本對(duì)標(biāo)不僅與歷史成本掛鉤體現(xiàn)降本成效，也與公司預(yù)算緊密聯(lián)系，直接對(duì)應(yīng)項(xiàng)目目標(biāo)估算和成本策劃，對(duì)標(biāo)最終項(xiàng)目的可控效
圖4 項(xiàng)目系統(tǒng)成本管控流程圖
注：
2、產(chǎn)品成本核算中只核算制造成本，不核算企業(yè)針對(duì)訂單發(fā)生的間接費(fèi)用。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)的研發(fā)費(fèi)用和銷售費(fèi)用的比例越來(lái)越大。越來(lái)越多的客戶訂單要求在企業(yè)原有產(chǎn)品上進(jìn)行改造升級(jí)，甚至提出全新的產(chǎn)品訂單需求，如果在訂單成本核算中不加入研發(fā)費(fèi)用，則勢(shì)必導(dǎo)致企業(yè)該訂單虧損;另外，客戶訂單地域性差異也導(dǎo)致銷售費(fèi)用明顯增加，如，跨區(qū)域售后費(fèi)用等，如果在訂單成本核算中不加入此類銷售費(fèi)用，則訂單產(chǎn)品成本及相關(guān)的訂單報(bào)價(jià)都是不準(zhǔn)確的。
3、產(chǎn)品成本核算一般只對(duì)已生產(chǎn)過(guò)的產(chǎn)品進(jìn)行核算，對(duì)新產(chǎn)品的事前成本核算只能依靠研發(fā)人員簡(jiǎn)單估算。在越來(lái)越多的客戶訂單需求中，對(duì)原有產(chǎn)品進(jìn)行升級(jí)改造甚至要求全新產(chǎn)品的情形呈明顯上升趨勢(shì)。面對(duì)客戶的新訂單要求，企業(yè)的產(chǎn)品報(bào)價(jià)只能依靠研發(fā)人員“摸石頭過(guò)河”估計(jì)，必然存在訂單虧損的風(fēng)險(xiǎn)。
4、對(duì)產(chǎn)品成本的事中控制重視不夠，訂單生產(chǎn)環(huán)節(jié)只顧完成訂單，趕生產(chǎn)進(jìn)度，忽視生產(chǎn)環(huán)節(jié)中工藝優(yōu)化等利于降低成本的管理工作。訂單報(bào)價(jià)完成后，僅僅是生成了訂單制造標(biāo)準(zhǔn)，但這一標(biāo)準(zhǔn)并不是不能進(jìn)一步優(yōu)化的。訂單產(chǎn)品報(bào)價(jià)成本是根據(jù)企業(yè)已有的生產(chǎn)工藝水平進(jìn)行核算的，而企業(yè)的每一個(gè)生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)都不是一成不變的，它們都有隨著技術(shù)進(jìn)步趨向完美的可能，如果生產(chǎn)環(huán)節(jié)只顧低頭完成訂單，將錯(cuò)失企業(yè)利潤(rùn)的提升空間。
5、產(chǎn)品成本核算的事后評(píng)價(jià)與分析沒(méi)有得到重視。大多數(shù)企業(yè)在訂單產(chǎn)品走出企業(yè)后就對(duì)留下的訂單產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)“置之不理”。對(duì)產(chǎn)品成本進(jìn)行事后分析，找出企業(yè)生產(chǎn)中出現(xiàn)的問(wèn)題，對(duì)其進(jìn)行深入分析，進(jìn)而找出解決辦法才是企業(yè)降低成本提高利潤(rùn)的根本途徑。忽視產(chǎn)品成本的事后分析，只能導(dǎo)致企業(yè)在原地踏步甚至后退。從上述現(xiàn)狀中可知，在訂單式生產(chǎn)企業(yè)中，產(chǎn)品報(bào)價(jià)是企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的第一步，在原有產(chǎn)品成本計(jì)算模式下，“事后成本”無(wú)法準(zhǔn)確為產(chǎn)品報(bào)價(jià)提供數(shù)據(jù)支撐，造成產(chǎn)品報(bào)價(jià)從“出生”就不可信，產(chǎn)品利潤(rùn)更是“可有可無(wú)”，針對(duì)這一現(xiàn)狀，有必要將產(chǎn)品成本計(jì)算“前移”到產(chǎn)品報(bào)價(jià)環(huán)節(jié)，使企業(yè)整體管理圍繞真實(shí)的成本“標(biāo)準(zhǔn)”而展開(kāi)，即:事前核算、事中控制、事后評(píng)價(jià)，使產(chǎn)品成本管理不再是階段性管理，而是關(guān)系到企業(yè)生命的戰(zhàn)略管理。
二、訂單產(chǎn)品成本核算前移的必要性
(一)“事前”的訂單報(bào)價(jià)環(huán)節(jié)
在經(jīng)濟(jì)全球化的影響下，顧客導(dǎo)向的市場(chǎng)使得企業(yè)越來(lái)越注重產(chǎn)品的精細(xì)化管理，以期達(dá)到滿足客戶的多重需求。在具體的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，以訂單形式與客戶需求進(jìn)行對(duì)接的銷售模式非常普遍，譬如:小型網(wǎng)店上的日常用品購(gòu)買，小型公司與客戶的一對(duì)一簽約服務(wù)，甚至大型企業(yè)的招投標(biāo)合同。在這些市場(chǎng)活動(dòng)中，產(chǎn)品與服務(wù)的報(bào)價(jià)必然是處于訂單簽訂之前，而企業(yè)對(duì)外報(bào)價(jià)，其報(bào)價(jià)基礎(chǔ)是產(chǎn)品成本。在企業(yè)中，產(chǎn)品成本核算是財(cái)務(wù)部門的主要工作內(nèi)容，產(chǎn)品成本核算在財(cái)務(wù)人員的定期核算工作中體現(xiàn)在各類訂單完成后的成本結(jié)轉(zhuǎn)。如果企業(yè)報(bào)價(jià)以各類訂單完成的事后成本數(shù)據(jù)為前提，則必然造成當(dāng)前報(bào)價(jià)的不準(zhǔn)確，直接影響企業(yè)的利潤(rùn)水平。如果訂單產(chǎn)品成本核算工作前移，則可以解決企業(yè)報(bào)價(jià)不準(zhǔn)確的問(wèn)題，即，改變企業(yè)報(bào)價(jià)的工作流程，將財(cái)務(wù)人員產(chǎn)品成本核算工作納入企業(yè)報(bào)價(jià)環(huán)節(jié)，提高企業(yè)訂單報(bào)價(jià)的準(zhǔn)確性。
(二)“事中”的訂單控制環(huán)節(jié)
訂單產(chǎn)品成本核算前移到報(bào)價(jià)環(huán)節(jié)后，訂單的制造環(huán)節(jié)成為產(chǎn)品成本核算的“事中”環(huán)節(jié)。雖然產(chǎn)品成本核算前移到“事前”，但這并不意味著產(chǎn)品核算工作的完成，恰恰相反，產(chǎn)品成本核算前移到“事前”是成本管理工作的第一步，要想全面發(fā)揮成本核算工作前移的全部作用，就必須繼續(xù)重視后面的“事中”控制與“事后”評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)。
(三)“事后”的成本評(píng)價(jià)
當(dāng)產(chǎn)品訂單完成交付客戶使用后，該產(chǎn)品離開(kāi)了企業(yè)，從所有權(quán)角度看，產(chǎn)品已經(jīng)與企業(yè)沒(méi)有關(guān)聯(lián)，企業(yè)可以不再關(guān)心。但從產(chǎn)品成本核算角度看，這時(shí)卻是一段重要時(shí)期，因?yàn)楫a(chǎn)品本身雖然不在企業(yè)中，但它身后留下來(lái)的成本數(shù)據(jù)卻是企業(yè)的重要財(cái)富。財(cái)務(wù)人員在這一時(shí)期應(yīng)仔細(xì)分析產(chǎn)品成本全部數(shù)據(jù)，客觀評(píng)價(jià)“事前”訂單報(bào)價(jià)與“事中”成本控制，總結(jié)前兩個(gè)環(huán)節(jié)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，進(jìn)而提高下一個(gè)訂單成本核算水平，形成良性循環(huán)。
三、訂單產(chǎn)品成本核算前移的實(shí)施措施
(一)“事前”的訂單報(bào)價(jià)環(huán)節(jié)
第一，建立企業(yè)自有產(chǎn)品最小單位的成本數(shù)據(jù)庫(kù)，如小企業(yè)中的某一模塊化產(chǎn)品的成本數(shù)據(jù)，或者是大企業(yè)中某一定型產(chǎn)品模塊的成本數(shù)據(jù)?，F(xiàn)代企業(yè)中產(chǎn)品與服務(wù)的報(bào)價(jià)多以自身已成型產(chǎn)品加之以客戶的多樣化需求變化，來(lái)為客戶提品或服務(wù)。產(chǎn)品成本核算以模塊化產(chǎn)品為基礎(chǔ)，在多次訂單中將其固化，以便在企業(yè)報(bào)價(jià)環(huán)節(jié)“信手拈來(lái)”，節(jié)省報(bào)價(jià)時(shí)間。第二，擴(kuò)大產(chǎn)品成本核算范圍，將直接材料、直接人工和制造費(fèi)用之外的間接費(fèi)用，一并計(jì)入訂單產(chǎn)品成本當(dāng)中。傳統(tǒng)的產(chǎn)品成本核算只將直接材料、直接人工和制造費(fèi)用計(jì)入產(chǎn)品成本當(dāng)中，這與財(cái)務(wù)報(bào)表格式相匹配，但企業(yè)成本管理并不應(yīng)局限于對(duì)外報(bào)表數(shù)據(jù)的要求，成本管理水平直接決定企業(yè)利潤(rùn)水平，因此在企業(yè)報(bào)價(jià)環(huán)節(jié)就應(yīng)擴(kuò)大產(chǎn)品成本核算范圍，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的間接費(fèi)用記入產(chǎn)品成本中，使企業(yè)在報(bào)價(jià)環(huán)節(jié)就將自身的全部費(fèi)用甚至利潤(rùn)水平計(jì)入訂單報(bào)價(jià)中，做到了“心中有數(shù)”。第三，建立新產(chǎn)品成本核算模型。針對(duì)新產(chǎn)品與新服務(wù)的出現(xiàn)，企業(yè)在報(bào)價(jià)環(huán)節(jié)應(yīng)建立新產(chǎn)品成本核算模型，根據(jù)客戶新需求輸入成本數(shù)據(jù)得出新產(chǎn)品成本的報(bào)價(jià)。
(二)“事中”的訂單控制環(huán)節(jié)
前述“事前”環(huán)節(jié)三步措施初步達(dá)到了訂單成本核算“快、準(zhǔn)”的工作要求，接下來(lái)的訂單產(chǎn)品成本核算“事中”環(huán)節(jié)，則需要運(yùn)用這個(gè)“事前”核算出的制造標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行“事中”控制。首先，在企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)中，直接材料、直接人工、制造費(fèi)用及企業(yè)間接費(fèi)用都要按照訂單報(bào)價(jià)中的產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)來(lái)執(zhí)行，對(duì)超出的成本要明確其超支理由，同時(shí)對(duì)節(jié)省的成本也要明確其理由，以便為事后成本分析與評(píng)價(jià)提供數(shù)據(jù)。其次，不局限于訂單制造標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)管理者可以在“事中”環(huán)節(jié)，根據(jù)最新技術(shù)和對(duì)工藝流程的改造對(duì)訂單制造標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行再優(yōu)化，財(cái)務(wù)人員客觀真實(shí)記錄成本控制的相關(guān)數(shù)據(jù)，及時(shí)協(xié)助企業(yè)管理者修正成本投入，共同促進(jìn)企業(yè)利潤(rùn)的有益增長(zhǎng)。
(三)“事后”的成本評(píng)價(jià)
“事前”核算與“事中”控制結(jié)束后，“事后”成本評(píng)價(jià)的“秋收意義”更為重大。在“事后”評(píng)價(jià)的實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)注意以下幾點(diǎn):第一，產(chǎn)品最小單位模塊化成本在“事后”訂單成本評(píng)價(jià)中是否“穩(wěn)定”，是否可以為后續(xù)訂單進(jìn)行報(bào)價(jià)，如有在“事中”被優(yōu)化，應(yīng)及時(shí)在報(bào)價(jià)流程中變更。第二，對(duì)于訂單中新產(chǎn)品的成本數(shù)據(jù)，在“事后”應(yīng)進(jìn)行評(píng)價(jià)固化，這將有利于企業(yè)在未來(lái)報(bào)價(jià)中快速反應(yīng)，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。第三，在“事后”評(píng)價(jià)中對(duì)超出訂單制造標(biāo)準(zhǔn)的情況，應(yīng)根據(jù)事中環(huán)節(jié)提供的數(shù)據(jù)與理由，客觀分析超出的原因，對(duì)可控的成本因素應(yīng)積極找出應(yīng)對(duì)辦法，對(duì)不可控的成本因素也不能聽(tīng)之任之，應(yīng)積極尋找彌補(bǔ)途徑盡可能減少損失。第四，應(yīng)定期對(duì)“事后”成本進(jìn)行行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)再評(píng)價(jià)，不能僅僅滿足于企業(yè)自身標(biāo)準(zhǔn)，甚至可以用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行再評(píng)價(jià)，避免企業(yè)做出“井底之蛙”的成本決策。（本文來(lái)自于《財(cái)會(huì)研究》雜志。《財(cái)會(huì)研究》雜志簡(jiǎn)介詳見(jiàn)。）
一個(gè)制造業(yè)企業(yè)，經(jīng)營(yíng)管理的全部過(guò)程是由市場(chǎng)、銷售、技術(shù)、計(jì)劃、生產(chǎn)、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)和財(cái)務(wù)等核心業(yè)務(wù)流程所組成。這些各具特點(diǎn)相互關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)流程功能互補(bǔ)，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體優(yōu)勢(shì)。而這些核心業(yè)務(wù)流程中的相當(dāng)一部分是在銷售管理系統(tǒng)和BOM系統(tǒng)中進(jìn)行的，ERP系統(tǒng)的集成應(yīng)用是按流程管理的方法，將企業(yè)的物流、信息流和資金流集成為一個(gè)功能互補(bǔ)的一體化管理系統(tǒng)，使企業(yè)管理達(dá)到一個(gè)新的水平。對(duì)于制造企業(yè)而言，雖然生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、庫(kù)存等各模塊的信息系統(tǒng)已經(jīng)日益成熟，且在各自的作用范圍內(nèi)都很大程度地提高了效率，但彼此之間缺少有效的信息共享和利用，形成所謂的“信息孤島”，這樣的信息流必將是被隔斷的信息流，信息的傳遞必然是遲緩的，甚至是根本不能溝通的。這種情況所導(dǎo)致的結(jié)果就是，信息流仍然是處在部門分割的階段，難以進(jìn)行各自信息的共享和企業(yè)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，因此，實(shí)現(xiàn)各功能模塊的集成開(kāi)發(fā)研究具有很大的實(shí)際意義。企業(yè)需要的是高度集成的信息管理系統(tǒng)，僅僅提高單個(gè)部門的工作效率并不是信息化的最終目的，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體效益的提升，不僅需要提高單個(gè)部門的工作效率，更重要的是提高企業(yè)整體的工作效率，這也是系統(tǒng)集成必要性的重要體現(xiàn)。
2銷售管理系統(tǒng)與BOM系統(tǒng)的集成分析
2.1系統(tǒng)集成的結(jié)構(gòu)分析
從企業(yè)全局的角度出發(fā)，可以通過(guò)銷售管理系統(tǒng)和BOM系統(tǒng)的集成架起企業(yè)銷售部門和設(shè)計(jì)制造部門信息溝通的重要紐帶，實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品全生命周期的數(shù)據(jù)共享。銷售管理將作為企業(yè)整個(gè)系統(tǒng)信息流程的開(kāi)端，完整的銷售管理系統(tǒng)應(yīng)實(shí)現(xiàn)銷售業(yè)務(wù)活動(dòng)的整體處理，銷售部門會(huì)為客戶提供企業(yè)已有的產(chǎn)品信息，同時(shí)也可以接受客戶定制的產(chǎn)品信息并提交給設(shè)計(jì)部門進(jìn)行后續(xù)的處理，也可以對(duì)訂單的狀態(tài)進(jìn)行跟蹤，保證按期交貨，從而提高客戶滿意度;可以對(duì)客戶信息進(jìn)行管理維護(hù)，預(yù)測(cè)客戶將來(lái)的產(chǎn)品需求。同時(shí)，BOM是聯(lián)系和溝通各部門的橋梁，是必不可少的重要文件，在BOM系統(tǒng)中由設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)產(chǎn)品，制定產(chǎn)品設(shè)計(jì)文件，提供一套產(chǎn)品設(shè)計(jì)BOM，提供給工藝部門;工藝部門則根據(jù)設(shè)計(jì)部門提交的產(chǎn)品設(shè)計(jì)BOM制定符合本企業(yè)生產(chǎn)加工前的準(zhǔn)備工作文件，產(chǎn)生工藝BOM;制造部門可以根據(jù)設(shè)計(jì)BOM和工藝BOM所提供的原始信息來(lái)生成詳細(xì)描述零件、裝配件和產(chǎn)品的制造方法和裝配順序的制造BOM。供應(yīng)采購(gòu)部門根據(jù)工藝BOM以及庫(kù)存情況確定需要購(gòu)買的零部件和原材料清單;財(cái)務(wù)部門根據(jù)工藝要求加工產(chǎn)品的復(fù)雜度、購(gòu)買材料的費(fèi)用以及產(chǎn)品管理所需的費(fèi)用計(jì)算產(chǎn)品成本。在當(dāng)前的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，絕大多數(shù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是圍繞市場(chǎng)銷售來(lái)展開(kāi)的。因此，通過(guò)在兩個(gè)系統(tǒng)間建立接口，實(shí)現(xiàn)銷售與設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、供應(yīng)采購(gòu)的緊密連接是十分必要的。通過(guò)系統(tǒng)間的接口，企業(yè)的銷售管理系統(tǒng)和BOM系統(tǒng)可以共享對(duì)方的數(shù)據(jù)庫(kù)。銷售管理系統(tǒng)中的功能模塊可以從企業(yè)BOM系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫(kù)中獲取這些模塊所需要的最新產(chǎn)品信息等，同時(shí)BOM系統(tǒng)中的功能模塊也可以從銷售管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫(kù)中獲取客戶最新的產(chǎn)品需求信息用于分析、設(shè)計(jì)、制造等后續(xù)流程。
2.2系統(tǒng)集成的業(yè)務(wù)流程分析
銷售管理系統(tǒng)作為企業(yè)銷售人員與客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)交流的必備工具，既要快捷地獲取企業(yè)所有最新的產(chǎn)品信息，又要為銷售人員提供一個(gè)簡(jiǎn)單易用的交互環(huán)境，使銷售人員在有限的時(shí)間內(nèi)讓客戶盡可能全面地了解企業(yè)產(chǎn)品信息的同時(shí)，又要盡可能地滿足客戶對(duì)企業(yè)產(chǎn)品個(gè)性化定制的需求。系統(tǒng)通過(guò)與BOM系統(tǒng)共享數(shù)據(jù)庫(kù)以及兩個(gè)系統(tǒng)中相關(guān)功能模塊的過(guò)程集成，實(shí)現(xiàn)企業(yè)技術(shù)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)部門對(duì)客戶訂單的協(xié)同處理，提高企業(yè)的訂單處理效率，進(jìn)而提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。業(yè)務(wù)流程如圖2所示，通過(guò)把銷售管理系統(tǒng)和BOM系統(tǒng)集成，達(dá)到銷售部門、技術(shù)部門、生產(chǎn)部門和財(cái)務(wù)部門等對(duì)客戶詢價(jià)和訂單處理的協(xié)同處理，實(shí)現(xiàn)客戶需求產(chǎn)品相關(guān)信息的快速傳遞和實(shí)時(shí)共享，從而使客戶需求產(chǎn)品數(shù)據(jù)和設(shè)計(jì)、生產(chǎn)數(shù)據(jù)在產(chǎn)品的生命周期內(nèi)保持一致，下面以某電機(jī)生產(chǎn)企業(yè)為例對(duì)該結(jié)構(gòu)下的實(shí)施流程進(jìn)行說(shuō)明:
(1)銷售人員在計(jì)算機(jī)上通過(guò)瀏覽器進(jìn)入銷售管理系統(tǒng)，依據(jù)客戶要求選擇所需產(chǎn)品，也可根據(jù)客戶對(duì)電機(jī)的特殊要求在產(chǎn)品定制頁(yè)面輸入客戶對(duì)電機(jī)的配置要求(如特殊用途、功率、相、電壓等)并提交審核。
(2)技術(shù)部門首先從服務(wù)器上獲取銷售管理系統(tǒng)提交的待審核客戶要求，在BOM系統(tǒng)中審核客戶要求的有效性，調(diào)用BOM系統(tǒng)的相關(guān)模塊對(duì)客戶定制產(chǎn)品進(jìn)行零部件設(shè)計(jì)、產(chǎn)品配置和BOM生成，財(cái)務(wù)部門計(jì)算出產(chǎn)品成本，將報(bào)價(jià)單和確認(rèn)結(jié)果反饋給銷售部門，銷售部門再將結(jié)果反饋給客戶。
(3)如果客戶簽訂訂單后，則生產(chǎn)制造部門根據(jù)BOM清單組織產(chǎn)品生產(chǎn)，銷售部門將進(jìn)行結(jié)算、開(kāi)票、發(fā)貨及售后處理?；谏鲜隽鞒?，銷售人員可以根據(jù)客戶需求直觀地在產(chǎn)品配置界面進(jìn)行產(chǎn)品配置，即使客戶多次更改產(chǎn)品需求信息，銷售人員也可以及時(shí)地將信息傳遞給設(shè)計(jì)部門，并將來(lái)自于BOM系統(tǒng)的反饋信息傳達(dá)給客戶;設(shè)計(jì)部門根據(jù)銷售部門提交的客戶需求在BOM系統(tǒng)中配置產(chǎn)品并進(jìn)行XBOM映射，快速生成產(chǎn)品全生命周期所需的BOM，為進(jìn)行采購(gòu)、組織生產(chǎn)做準(zhǔn)備。
3系統(tǒng)集成的詳細(xì)設(shè)計(jì)
3.1BOM系統(tǒng)與銷售管理系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)
銷售管理系統(tǒng)主要包括產(chǎn)品查詢、產(chǎn)品定制、合同管理、產(chǎn)品預(yù)測(cè)與預(yù)投等幾個(gè)模塊。各模塊通過(guò)實(shí)時(shí)共享BOM系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)，直接獲取企業(yè)已有產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、配置數(shù)據(jù)、生產(chǎn)成本、生產(chǎn)周期等信息。產(chǎn)品查詢模塊既可以根據(jù)客戶提供的產(chǎn)品型號(hào)分別從BOM系統(tǒng)中的設(shè)計(jì)BOM和成本BOM中讀取對(duì)應(yīng)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)配置信息和產(chǎn)品報(bào)價(jià)，也可利用參數(shù)檢索功能從設(shè)計(jì)BOM和成本BOM中查找到可以滿足客戶需求的產(chǎn)品配置信息和產(chǎn)品報(bào)價(jià)，迅速將查詢結(jié)果反饋給客戶;如果現(xiàn)有的產(chǎn)品配置無(wú)法滿足客戶需求，則可以在產(chǎn)品定制模塊根據(jù)客戶需求進(jìn)行手動(dòng)配置，配置完成后提交到BOM系統(tǒng)以供技術(shù)部門審核，待技術(shù)審核通過(guò)后，財(cái)務(wù)部門成本CBOM系統(tǒng)中獲取各零部件節(jié)點(diǎn)的價(jià)格信息進(jìn)行分析、匯總，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品配置過(guò)程的動(dòng)態(tài)報(bào)價(jià)，銷售管理系統(tǒng)將自動(dòng)獲取審核結(jié)果和報(bào)價(jià)并反饋給客戶，提高銷售信息的準(zhǔn)確性和反饋的及時(shí)性。在合同管理模塊新建和更改合同時(shí)，對(duì)于合同中要貨信息表中的產(chǎn)品明細(xì)則可以根據(jù)型號(hào)和總圖號(hào)直接從設(shè)計(jì)BOM中獲取，避免繁瑣重復(fù)的手工填寫內(nèi)容，降低出錯(cuò)率。產(chǎn)品預(yù)測(cè)與預(yù)投模塊是對(duì)銷量較大的產(chǎn)品進(jìn)行銷量預(yù)測(cè)，對(duì)于可用庫(kù)存小于安全庫(kù)存的產(chǎn)品進(jìn)行預(yù)投，在填寫預(yù)測(cè)產(chǎn)品工作命令通知單中的產(chǎn)品明細(xì)時(shí)也可以采用與合同模塊中獲取產(chǎn)品明細(xì)的方式快速準(zhǔn)確地獲取相應(yīng)產(chǎn)品的詳細(xì)信息。
3.2銷售與設(shè)計(jì)、生產(chǎn)過(guò)程的業(yè)務(wù)協(xié)作
本文所研究的銷售管理系統(tǒng)與一般企業(yè)使用的銷售管理系統(tǒng)相比，它的明顯優(yōu)勢(shì)在于既能滿足客戶多樣化產(chǎn)品定制的要求，又能通過(guò)與設(shè)計(jì)、制造過(guò)程的集成，對(duì)用戶定制的產(chǎn)品快速響應(yīng)，在最短的時(shí)間內(nèi)完成產(chǎn)品詢價(jià)、訂單處理、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、BOM生成、生產(chǎn)制造等過(guò)程，縮短交貨期，使客戶盡可能短的時(shí)間內(nèi)得到產(chǎn)品。該過(guò)程由銷售部門、技術(shù)部門和生產(chǎn)部門等在銷售管理系統(tǒng)和BOM系統(tǒng)的支持下共同完成。具體的協(xié)作處理過(guò)程如圖3所示，處理流程主要包括:
(1)銷售部門首先將客戶要求的配置與BOM系統(tǒng)中產(chǎn)品配置進(jìn)行比較，如果是企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品配置，則可以將該產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和報(bào)價(jià)等信息快速反映給客戶，待客戶確認(rèn)后，銷售部門先查詢庫(kù)存，庫(kù)存如果有可用現(xiàn)貨則可以直接發(fā)貨，若無(wú)可用現(xiàn)貨則直接給制造部門發(fā)放要貨計(jì)劃，由制造部門進(jìn)行后續(xù)處理。
(2)設(shè)計(jì)制造部門對(duì)于非標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品配置，首先在產(chǎn)品信息庫(kù)中匹配最相似的產(chǎn)品，然后在此基礎(chǔ)進(jìn)行修改，進(jìn)行BOM映射，然后進(jìn)行生產(chǎn)及經(jīng)濟(jì)可行性評(píng)價(jià)。驗(yàn)證可行，將產(chǎn)品生產(chǎn)周期、報(bào)價(jià)等信息傳給銷售系統(tǒng)，待客戶簽訂合同后則可根據(jù)已生成的BOM信息快速地生產(chǎn)制造。
(3)銷售部門對(duì)于特殊定制的產(chǎn)品，由技術(shù)部門進(jìn)行生產(chǎn)及經(jīng)濟(jì)可行性評(píng)價(jià)，驗(yàn)證可行，將產(chǎn)品生產(chǎn)周期、報(bào)價(jià)等信息傳給銷售系統(tǒng)，待客戶確認(rèn)后由設(shè)計(jì)部門進(jìn)行特殊定制產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，生產(chǎn)部門進(jìn)行后續(xù)的流程。結(jié)合上述流程分析，企業(yè)通常需要根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的歷史銷售記錄，對(duì)于銷量較大的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)和預(yù)投生產(chǎn)，并備有一定數(shù)量的庫(kù)存，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)配置產(chǎn)品的訂單處理，可以直接由銷售部門協(xié)調(diào)庫(kù)存，組織發(fā)貨。對(duì)于非標(biāo)準(zhǔn)配置的產(chǎn)品，尤其是具有用戶特殊定制的產(chǎn)品，則需要設(shè)計(jì)部門對(duì)產(chǎn)品配置進(jìn)行分析，可行的訂單可以直接映射到BOM系統(tǒng)進(jìn)行后面的流程。
關(guān)鍵詞 ERP系統(tǒng) ERP系統(tǒng)下的采購(gòu)管理 傳統(tǒng)采購(gòu)管理
Enterprise Resource Planning（企業(yè)資源計(jì)劃）是ERP的全稱，指在信息技術(shù)基礎(chǔ)上建立的，企業(yè)決策層作為系統(tǒng)化管理思想的，為員工提供決策運(yùn)行手段的管理運(yùn)營(yíng)平臺(tái)。 ERP是在MRP（物料需求計(jì)劃）的基礎(chǔ)上發(fā)展形成的新一代集成化信息管理系統(tǒng)，ERP在一定程度上擴(kuò)展了MRP的使用功能，它的供應(yīng)鏈管理作為它的主要內(nèi)容和核心思想。ERP系統(tǒng)主要包涵財(cái)務(wù)、物流、人力資源等核心內(nèi)容模塊。
ERP系統(tǒng)具有如下特征：（1）各業(yè)務(wù)系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的高度共享性，源數(shù)據(jù)在某一系統(tǒng)中單次輸入便可永久使用。（2）信息技術(shù)和先進(jìn)管理思想的結(jié)合體，對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了有力的完善與優(yōu)化。現(xiàn)今90%的國(guó)有企業(yè)都在實(shí)施ERP系統(tǒng)管理，它的應(yīng)用方面具體有：采購(gòu)管理方面，利用ERP對(duì)信息強(qiáng)有力的處理能力，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化采購(gòu)流程，降低運(yùn)營(yíng)成本的目的。
一、采購(gòu)以ERP系統(tǒng)為基礎(chǔ)的管理方式
用大型國(guó)有上市公司的ERP系統(tǒng)進(jìn)行舉例， 對(duì)以ERP系統(tǒng)為基礎(chǔ)的采購(gòu)管理模式進(jìn)行大致論述。管理采購(gòu)模塊的內(nèi)容有：管理需求計(jì)劃、管理詢/報(bào)價(jià)、管理合同、管理采購(gòu)訂單、管理采購(gòu)接收和驗(yàn)收、管理采購(gòu)付款、管理供應(yīng)商評(píng)價(jià)等七個(gè)部分。采購(gòu)管理業(yè)務(wù)流程的內(nèi)容有：編制生產(chǎn)部門制定的物料需求計(jì)劃與物資采購(gòu)與物料需求計(jì)劃綜合性達(dá)到平衡;物資庫(kù)存領(lǐng)用，無(wú)庫(kù)存物資編制采購(gòu)的計(jì)劃申請(qǐng)單、編制詢價(jià)單，上傳至網(wǎng)上的報(bào)價(jià)平臺(tái)讓供應(yīng)商網(wǎng)上報(bào)價(jià)并接收?qǐng)?bào)價(jià)，編制報(bào)價(jià)單，確定供應(yīng)商之后簽訂詳細(xì)的供貨合同，對(duì)采購(gòu)訂單進(jìn)行編制，確定物資的到貨驗(yàn)收部分，若驗(yàn)收不合格的予以辦理退貨手續(xù)，若驗(yàn)收合格的訂單，倉(cāng)庫(kù)應(yīng)該辦理接收手續(xù)，對(duì)付款申請(qǐng)單進(jìn)行準(zhǔn)確的編制，包括發(fā)票接收單、物資驗(yàn)收單、合同、付款申請(qǐng)單等送交財(cái)務(wù)處辦理結(jié)算手續(xù)，最后予以供應(yīng)商評(píng)估管理。
ERP系統(tǒng)結(jié)合采購(gòu)管理模式內(nèi)容和周密的業(yè)務(wù)流程，可對(duì)該系統(tǒng)平臺(tái)下采購(gòu)管理模式的特點(diǎn)進(jìn)行歸納整理：
（一）以計(jì)算機(jī)系統(tǒng)為主體的管理系統(tǒng)，既定流程的嚴(yán)格遵循，保證系統(tǒng)的正常運(yùn)行。按照設(shè)定的采購(gòu)流程進(jìn)行采購(gòu)是采購(gòu)人員執(zhí)行工作時(shí)要掌握的要點(diǎn)，采購(gòu)?fù)瓿珊笠峤粚徟?，審批合格后整個(gè)業(yè)務(wù)才能全部完成。
（二）ERP系統(tǒng)是以計(jì)算機(jī)為媒介的，物料采購(gòu)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)、匯總、對(duì)比分析、都可以通過(guò)它掌握其具體規(guī)律，以便對(duì)物料采購(gòu)價(jià)格的趨勢(shì)進(jìn)行全面的把握與趨勢(shì)， 更深層次的為中化采購(gòu)，集約化管理奠定穩(wěn)固的基礎(chǔ)。
（三）每一種物料在系統(tǒng)中都要限定最大的儲(chǔ)存量和最長(zhǎng)的儲(chǔ)存期限。 當(dāng)庫(kù)存超越最大值時(shí)，提示信號(hào)就會(huì)在系統(tǒng)中發(fā)出并提示，這樣就能讓采購(gòu)人員及時(shí)的采取糾正措施，明確經(jīng)濟(jì)訂貨量。
（四）采購(gòu)時(shí)間在網(wǎng)上報(bào)價(jià)系統(tǒng)中有了明確的縮短，采購(gòu)成本明顯降低，網(wǎng)絡(luò)評(píng)估機(jī)制完善的內(nèi)置，便于收集與保存采購(gòu)信息。
（五）訂立采購(gòu)合同，制作完成采購(gòu)訂單之后，查詢途徑在系統(tǒng)中方法多樣，便于跟蹤采購(gòu)合同執(zhí)行。
（六）物料的入網(wǎng)供應(yīng)商在ERP系統(tǒng)內(nèi)的都需經(jīng)過(guò)準(zhǔn)確的認(rèn)證，建檔品質(zhì)要審查合格，若條件不符，ERP系統(tǒng)將拒絕執(zhí)行。
（七）付款程序的嚴(yán)格控制。系統(tǒng)將在付款前自動(dòng)進(jìn)行相關(guān)的對(duì)比，對(duì)物料規(guī)格、合格數(shù)量、交貨日期與采購(gòu)單進(jìn)行詳細(xì)對(duì)照。必須各個(gè)方面都符合后付款程序才能執(zhí)行，對(duì)不良資金流出進(jìn)行嚴(yán)格控制。
二、傳統(tǒng)采購(gòu)管理的模式特點(diǎn)
傳統(tǒng)采購(gòu)管理模式一般以人為主體，采購(gòu)計(jì)劃的申請(qǐng)與執(zhí)行過(guò)程都由采購(gòu)人員負(fù)責(zé)全部完成。主要特點(diǎn)有：按需要的量采購(gòu)。采購(gòu)人員詢、報(bào)價(jià)一般用電話、 傳真等通訊方式與供應(yīng)商進(jìn)行溝通交流，有時(shí)進(jìn)行上門采購(gòu)。采購(gòu)過(guò)程中，采購(gòu)人員可任意選取物料供應(yīng)商，較自由與隨意。采購(gòu)信息和原始采購(gòu)記錄信息保存較為困難，信息透明度低，人為操作業(yè)務(wù)因素影響較大。
三、ERP系統(tǒng)的采購(gòu)管理模式與傳統(tǒng)采購(gòu)管理模式的對(duì)比
ERP系統(tǒng)下采購(gòu)管理模式和傳統(tǒng)采購(gòu)管理模式對(duì)比后，ERP系統(tǒng)的采購(gòu)管理模式更加完備，可以對(duì)現(xiàn)代化管理的要求進(jìn)行滿足，主要表現(xiàn)在：管理流程的改進(jìn)，標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作的實(shí)現(xiàn)
ERP系統(tǒng)是管理軟件中的先驅(qū)，也是現(xiàn)代化管理理念的體現(xiàn)。在控制庫(kù)存方面，傳統(tǒng)的采購(gòu)行為要按量采購(gòu)，在ERP系統(tǒng)平臺(tái)管理下，由于安全庫(kù)存量已經(jīng)在系統(tǒng)內(nèi)設(shè)定，采購(gòu)人員按照系統(tǒng)提供的參考數(shù)據(jù)執(zhí)行采購(gòu)工作便能萬(wàn)無(wú)一失。應(yīng)用ERP系統(tǒng)，企業(yè)的整個(gè)采購(gòu)過(guò)程都在不斷規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。ERP系統(tǒng)下，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)只需單次錄入便可全過(guò)程的實(shí)現(xiàn)共享，對(duì)保證數(shù)據(jù)的一致性、 及時(shí)性和真實(shí)性起到了很大影響。
結(jié)束語(yǔ)：
引進(jìn)ERP管理系統(tǒng)，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理來(lái)說(shuō)是一個(gè)重大的變革，它對(duì)企業(yè)管理的理念進(jìn)行了整合，再生了業(yè)務(wù)流程，對(duì)資源配置進(jìn)行全面的優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)過(guò)程的規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)化與合理化。
1
部門/ 部門/崗位
設(shè)備使用部門/ 設(shè)備使用部門 / 機(jī) 動(dòng)部/生產(chǎn)技術(shù)部 公司分管副總/ 公司分管副總/
流程內(nèi)容
申報(bào)采購(gòu)計(jì)劃 審核采購(gòu) 及采購(gòu)方式 招投標(biāo)
依據(jù)/ 依據(jù)/附件
設(shè)備（物資） 設(shè)備（物資）采購(gòu)計(jì)劃表 設(shè)備（物資） 設(shè)備（物資）采購(gòu)計(jì)劃表
工作內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn) 工作內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)
1、生產(chǎn)技術(shù)/機(jī)動(dòng)部或設(shè)備使用部門根據(jù)施工方案提報(bào)設(shè)備采購(gòu)計(jì)劃，報(bào)分管副總經(jīng)理審核。 生產(chǎn)技術(shù)/機(jī)動(dòng)部或設(shè)備使用部門根據(jù)施工方案提報(bào)設(shè)備采購(gòu)計(jì)劃，報(bào)分管副總經(jīng)理審核。 部或設(shè)備使用部門根據(jù)施工方案提報(bào)設(shè)備采購(gòu)計(jì)劃 2、物資使用部門（非生產(chǎn)設(shè)備）提報(bào)物資采購(gòu)計(jì)劃，報(bào)分管副總經(jīng)理審核。 物資使用部門（非生產(chǎn)設(shè)備）提報(bào)物資采購(gòu)計(jì)劃，報(bào)分管副總經(jīng)理審核。 1、公司分管副總經(jīng)理負(fù)責(zé)審核分管部門提報(bào)的設(shè)備（物資）采購(gòu)計(jì)劃表。集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)對(duì)單項(xiàng)設(shè)備（物資）在 公司分管副總經(jīng)理負(fù)責(zé)審核分管部門提報(bào)的設(shè)備（物資）采購(gòu)計(jì)劃表。集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)對(duì)單項(xiàng)設(shè)備（物資） 30 萬(wàn)元以上的采購(gòu)計(jì)劃進(jìn)行審批。 萬(wàn)元以上的采購(gòu)計(jì)劃進(jìn)行審批。 2、總經(jīng)理或常務(wù)副總經(jīng)理審批分管副總審核的設(shè)備（物資）采購(gòu)計(jì)劃表，并確定是否采取招標(biāo)方式進(jìn)行采購(gòu)。 總經(jīng)理或常務(wù)副總經(jīng)理審批分管副總審核的設(shè)備（物資）采購(gòu)計(jì)劃表，并確定是否采取招標(biāo)方式進(jìn)行采購(gòu)。
2
總經(jīng)理/常務(wù)副總 總經(jīng)理/ 公司招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小
見(jiàn)“招標(biāo)階段”的相關(guān)步 招標(biāo)階段” 驟和資料 《采購(gòu)合同》 采購(gòu)合同》
1、公司招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)招投標(biāo)相關(guān)工作，具體附件的取得見(jiàn)“招標(biāo)階段”的指引要求。 公司招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)招投標(biāo)相關(guān)工作，具體附件的取得見(jiàn)“招標(biāo)階段”的指引要求。
3
組 采購(gòu)專員/ 采購(gòu)專員/
1、采購(gòu)專員根據(jù)招投標(biāo)小組確定的中標(biāo)情況，與供貨單位草擬簽定采購(gòu)合同，報(bào)公司分管領(lǐng)導(dǎo)簽字蓋章。 采購(gòu)專員根據(jù)招投標(biāo)小組確定的中標(biāo)情況，與供貨單位草擬簽定采購(gòu)合同，報(bào)公司分管領(lǐng)導(dǎo)簽字蓋章。 1、采購(gòu)專員根據(jù)招投標(biāo)小組確定的中標(biāo)情況，與供貨單位草擬設(shè)備售后質(zhì)量服務(wù)協(xié)議書(shū)，報(bào)公司分管領(lǐng)導(dǎo)簽字蓋章。 采購(gòu)專員根據(jù)招投標(biāo)小組確定的中標(biāo)情況，與供貨單位草擬設(shè)備售后質(zhì)量服務(wù)協(xié)議書(shū)，報(bào)公司分管領(lǐng)導(dǎo)簽字蓋章。 招投標(biāo)小組確定的中標(biāo)情況 1、若設(shè)備物資經(jīng)審核不需要招標(biāo)采購(gòu)，則必須有三個(gè)公司以上的報(bào)價(jià)單，采購(gòu)專員選擇最低（最優(yōu)）報(bào)價(jià)單位報(bào)分 若設(shè)備物資經(jīng)審核不需要招標(biāo)采購(gòu)，則必須有三個(gè)公司以上的報(bào)價(jià)單，采
購(gòu)專員選擇最低（最優(yōu)） 管領(lǐng)導(dǎo)簽訂采購(gòu)合同。 管領(lǐng)導(dǎo)簽訂采購(gòu)合同。 20%） 則填寫預(yù)付款申請(qǐng)單， ，則填寫預(yù)付款申請(qǐng)單 1、采購(gòu)專員根據(jù)采購(gòu)合同規(guī)定，若需要支付定金或預(yù)付款（不超過(guò)合同金額的 20%） 則填寫預(yù)付款申請(qǐng)單，報(bào)財(cái)務(wù) 采購(gòu)專員根據(jù)采購(gòu)合同規(guī)定，若需要支付定金或預(yù)付款（ ， 經(jīng)理審核。 經(jīng)理審核。 1、預(yù)付款申請(qǐng)單經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審批后，交出納辦理銀行匯款單。 現(xiàn)金付款必須經(jīng)總經(jīng)理審批） 預(yù)付款申請(qǐng)單經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審批后，交出納辦理銀行匯款單。 現(xiàn)金付款必須經(jīng)總經(jīng)理審批） 款單 （現(xiàn)金付款必須經(jīng)總經(jīng)理審批 。 （ （貨到 天內(nèi)出具， 1、采購(gòu)設(shè)備物資到公司后，采購(gòu)專員通知檢驗(yàn)工程師，按照合同質(zhì)量要求檢驗(yàn)，出具驗(yàn)收單。 貨到 2 天內(nèi)出具，若 采購(gòu)設(shè)備物資到公司后，采購(gòu)專員通知檢驗(yàn)工程師，按照合同質(zhì)量要求檢驗(yàn)，出具驗(yàn)收單。 （ 無(wú)法出具，說(shuō)明理由） 無(wú)法出具，說(shuō)明理由）
4
供貨單位/ 供貨單位/ 公司分管領(lǐng)導(dǎo)
簽采購(gòu)合同
《 售后 服務(wù) 與技術(shù) 協(xié)議 書(shū)》 三個(gè)公司以上報(bào)價(jià)單
5
采購(gòu)專員/ 采購(gòu)專員 / 財(cái)務(wù)經(jīng) 理/ 公司分管領(lǐng)導(dǎo) 檢驗(yàn)工程師/ 檢驗(yàn)工程師/
預(yù)付款申請(qǐng)
（ 預(yù)付款申請(qǐng)單 附采購(gòu)合 同） 銀行匯款單 驗(yàn)收單
6
采購(gòu)專員/ 采購(gòu)專員/ 機(jī)動(dòng)部 機(jī)動(dòng)部/綜合部
貨到驗(yàn)收 入庫(kù)單 臺(tái)帳
1、采購(gòu)專員持檢驗(yàn)合格報(bào)告到倉(cāng)庫(kù)保管員處開(kāi)入庫(kù)單。 采購(gòu)專員持檢驗(yàn)合格報(bào)告到倉(cāng)庫(kù)保管員處開(kāi)入庫(kù)單。 1、生產(chǎn)性設(shè)備歸口機(jī)動(dòng)部管理，機(jī)動(dòng)部根據(jù)入庫(kù)單登記設(shè)備臺(tái)帳。非生產(chǎn)設(shè)備歸口綜合部管理，綜合部根據(jù)入庫(kù)單 生產(chǎn)性設(shè)備歸口機(jī)動(dòng)部管理，機(jī)動(dòng)部根據(jù)入庫(kù)單登記設(shè)備臺(tái)帳。非生產(chǎn)設(shè)備歸口綜合部管理， 部根據(jù)入庫(kù)單登記設(shè)備臺(tái)帳 登記設(shè)備臺(tái)帳。 登記設(shè)備臺(tái)帳。 。 1、采購(gòu)專員填寫付款申請(qǐng)單（后附檢驗(yàn)報(bào)告、入庫(kù)單財(cái)務(wù)聯(lián)、發(fā)票） 采購(gòu)專員填寫付款申請(qǐng)單（后附檢驗(yàn)報(bào)告、入庫(kù)單財(cái)務(wù)聯(lián)、發(fā)票） （現(xiàn)金付款 1、財(cái)務(wù)經(jīng)理審核付款申請(qǐng)單，公司分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)審批付款申請(qǐng)單，審批手續(xù)完成后出納辦理銀行匯款單。 現(xiàn)金付款 財(cái)務(wù)經(jīng)理審核付款申請(qǐng)單，公司分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)審批付款申請(qǐng)單，審批手續(xù)完成后出納辦理銀行匯款單。 （ 必須經(jīng)總經(jīng)理審批） 。 必須經(jīng)總經(jīng)理審批）
采購(gòu)專員/ 采購(gòu)專員/ 7 財(cái)務(wù)經(jīng)理/ 財(cái)務(wù)經(jīng)理/ 公司分管領(lǐng)導(dǎo) 付款
付款申請(qǐng)單 銀行匯款單
1
步驟
部門/ 部門/崗位
流程內(nèi)容
發(fā)票
依據(jù)/ 依據(jù)/附件
之一。 之一。
工作內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn) 工作內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)
，發(fā)票必須作為付款的依據(jù) 1、采購(gòu)專員在設(shè)備物資檢驗(yàn)合格并入庫(kù)后，通知供貨商開(kāi)具發(fā)票（物資需要增值稅發(fā)票） 發(fā)票必須作
為付款的依據(jù) 采購(gòu)專員在設(shè)備物資檢驗(yàn)合格并入庫(kù)后，通知供貨商開(kāi)具發(fā)票（物資需要增值稅發(fā)票） ， （綜 1、設(shè)備使用部門向機(jī)動(dòng)部申領(lǐng)設(shè)備，由機(jī)動(dòng)部填寫調(diào)撥單，交設(shè)備使用部門簽字后，將設(shè)備撥付設(shè)備使用部門。 綜 設(shè)備使用部門向機(jī)動(dòng)部申領(lǐng)設(shè)備，由機(jī)動(dòng)部填寫調(diào)撥單，交設(shè)備使用部門簽字后，將設(shè)備撥付設(shè)備使用部門。 部填寫調(diào)撥單 備使用部門簽字后 （ 合部對(duì)非生產(chǎn)設(shè)備的管理為：設(shè)備使用部門向綜合部申領(lǐng)設(shè)備，由綜合部填寫調(diào)撥單，交設(shè)備使用部門簽字后， 合部對(duì)非生產(chǎn)設(shè)備的管理為：設(shè)備使用部門向綜合部申領(lǐng)設(shè)備，由綜合部填寫調(diào)撥單，交設(shè)備使用部門簽字后，將設(shè) 備撥付設(shè)備使用部門。 備撥付設(shè)備使用部門。
8
機(jī)動(dòng)部 綜合部/ 機(jī)動(dòng)部/綜合部/ 設(shè)備使用部門
交付使用
調(diào)撥單
臺(tái)帳
1、生產(chǎn)性設(shè)備歸口機(jī)動(dòng)部管理，機(jī)動(dòng)部根據(jù)調(diào)撥單登記設(shè)備調(diào)撥臺(tái)帳。非生產(chǎn)設(shè)備歸口綜合部管理，綜合部根據(jù)調(diào) 生產(chǎn)性設(shè)備歸口機(jī)動(dòng)部管理， 機(jī)動(dòng)部根據(jù)調(diào)撥單登記設(shè)備調(diào)撥臺(tái)帳。非生產(chǎn)設(shè)備歸口綜合部管理， 部根據(jù)調(diào)撥單登記設(shè)備調(diào)撥臺(tái)帳 撥單登記設(shè)備調(diào)撥臺(tái)帳。 撥單登記設(shè)備調(diào)撥臺(tái)帳。
9
與其他類型企業(yè)相同，ETO企業(yè)的銷售流程也可以劃分為10個(gè)主要環(huán)節(jié)：銷售計(jì)劃、價(jià)格管理、商務(wù)洽談與投標(biāo)、銷售合同、下達(dá)設(shè)計(jì)生產(chǎn)任務(wù)、開(kāi)具發(fā)票、確認(rèn)收入、收款和售后服務(wù)。不同的是，因?yàn)镋TO企業(yè)的銷售業(yè)務(wù)特點(diǎn)，在銷售業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制建設(shè)過(guò)程中需要重點(diǎn)關(guān)注商務(wù)洽談與投標(biāo)環(huán)節(jié)。其原因在于商務(wù)洽談與投標(biāo)環(huán)節(jié)涉及公司銷售人員、財(cái)務(wù)人員和技術(shù)人員多部門配合，同時(shí)該環(huán)節(jié)產(chǎn)生的費(fèi)用的絕對(duì)金額及占銷售費(fèi)用中的比重都比較大。本文將針對(duì)這個(gè)特點(diǎn)，以HS公司為案例，探討ETO企業(yè)的銷售業(yè)務(wù)內(nèi)部控制建設(shè)。
二、案例分析
Hs公司是一家提供鐵路配套專用設(shè)備的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、安裝和維護(hù)的民營(yíng)ETO制造企業(yè)。銷售流程可以劃分為9個(gè)主要環(huán)節(jié)：銷售計(jì)劃、報(bào)價(jià)管理、商務(wù)洽談與投標(biāo)、銷售合同、下達(dá)設(shè)計(jì)生產(chǎn)任務(wù)、開(kāi)具發(fā)票、確認(rèn)收入、收款管理和售后服務(wù)。需要指出的是，由于HS公司面向的客戶主要是鐵路局和地鐵公司，客戶信用管理環(huán)節(jié)在該公司的銷售流程中風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)較低。因此，在該公司的內(nèi)控建設(shè)過(guò)程中，省略了客戶信用管理環(huán)節(jié)，文中將在最后部分專門討論客戶信用管理對(duì)于ETO企業(yè)內(nèi)控建設(shè)的重要性和相關(guān)的控制措施。
HS公司銷售業(yè)務(wù)管理中存在著以下主要問(wèn)題：其一，商務(wù)洽談與投標(biāo)等銷售環(huán)節(jié)沒(méi)有建立分級(jí)的授權(quán)與審批機(jī)制。公司銷售業(yè)務(wù)中各環(huán)節(jié)需要進(jìn)行審核批準(zhǔn)的事項(xiàng)都直接由總經(jīng)理審批，沒(méi)有建立一個(gè)由總經(jīng)理、分管副總、部門部長(zhǎng)組成的多層次授權(quán)審批機(jī)制，導(dǎo)致了銷售流程審批程序過(guò)長(zhǎng)，執(zhí)行起來(lái)繁瑣，銷售與收款行為效率低下。其二，銷售計(jì)劃沒(méi)有對(duì)銷售行為起到實(shí)質(zhì)的指導(dǎo)作用。公司總經(jīng)理每年制定銷售目標(biāo)，將銷售目標(biāo)分解到各個(gè)事業(yè)部門。其三，會(huì)計(jì)核算相關(guān)控制文檔缺失。財(cái)務(wù)部在確認(rèn)銷售收入時(shí)，部分會(huì)計(jì)憑證所附收入確認(rèn)依據(jù)不足。其四，應(yīng)收賬款管理及催收不力。公司1年以上應(yīng)收賬款所占比例達(dá)50％以上，其原因在于銷售人員只重簽單而不重收款，同時(shí)財(cái)務(wù)部門沒(méi)能建立應(yīng)收款項(xiàng)內(nèi)部報(bào)告制度，定期檢查、核對(duì)應(yīng)收賬款情況，并對(duì)應(yīng)收賬款進(jìn)行賬齡或因素分析。
針對(duì)銷售業(yè)務(wù)管理中的優(yōu)缺點(diǎn)，HS公司銷售流程各環(huán)節(jié)內(nèi)部控制建設(shè)的主要控制措施如下：
第一，不相容職務(wù)分離和分級(jí)授權(quán)審批。建立銷售流程的崗位責(zé)任制，明確市場(chǎng)部、售后部、財(cái)務(wù)部及技術(shù)部門的崗位職責(zé)和權(quán)限，分離以下不相容崗位：銷售計(jì)劃和計(jì)劃分析的編制與審批；標(biāo)書(shū)的編制與審批；合同或技術(shù)協(xié)議的審批、簽訂與下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)；業(yè)務(wù)經(jīng)辦與發(fā)票開(kāi)具、保管；應(yīng)收款項(xiàng)對(duì)賬單的編制與應(yīng)收款項(xiàng)的記錄或調(diào)整；壞賬準(zhǔn)備計(jì)提與審批、壞賬核銷與審批。同時(shí)，建立銷售管理辦法、應(yīng)收賬款管理辦法、售后服務(wù)管理辦法等制度，明確總經(jīng)理、分管副總和部門部長(zhǎng)對(duì)銷售業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)方式、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)控制措施。
第二，分解銷售計(jì)劃，定期分析和考核。改變公司銷售計(jì)劃編制程序，即由市場(chǎng)部每年度編制銷售計(jì)劃，經(jīng)預(yù)算審批權(quán)限和程序進(jìn)行審批后下發(fā)執(zhí)行。對(duì)于重大的銷售方向調(diào)整，市場(chǎng)部可申請(qǐng)組織獨(dú)立的第三方進(jìn)行可行性研究與評(píng)價(jià)，并采用集體決策，防止決策失誤。同時(shí)，市場(chǎng)部按季度和月度分解年度銷售計(jì)劃，經(jīng)過(guò)相應(yīng)的審批權(quán)限和程序后執(zhí)行。市場(chǎng)部在編制銷售計(jì)劃前，對(duì)當(dāng)期銷售計(jì)劃與實(shí)際銷售情況進(jìn)行分析編制銷售計(jì)劃分析表，對(duì)于銷售計(jì)劃未達(dá)項(xiàng)目，進(jìn)行分析調(diào)查，明確責(zé)任，并提出改進(jìn)措施。
第三，突出財(cái)務(wù)部在銷售報(bào)價(jià)中的作用。銷售經(jīng)理擬定產(chǎn)品報(bào)價(jià)后由財(cái)務(wù)部根據(jù)供應(yīng)部提供的原材料價(jià)格和公司財(cái)務(wù)目標(biāo)對(duì)擬定價(jià)格進(jìn)行成本分析。標(biāo)的金額在200萬(wàn)元以內(nèi)，銷售副總審批后即可報(bào)價(jià)；標(biāo)的金額在200萬(wàn)元及以上，銷售副總審核后，總經(jīng)理審批方可對(duì)外報(bào)價(jià)。對(duì)于需要進(jìn)行二次報(bào)價(jià)的，由財(cái)務(wù)部擬定最低價(jià)格，銷售經(jīng)理根據(jù)最低價(jià)格與客戶洽談。
第四，商務(wù)洽談與投標(biāo)環(huán)節(jié)的“兩審批、一會(huì)審、一控制”。“兩審批”是指投標(biāo)決策和標(biāo)書(shū)整體完成兩個(gè)節(jié)點(diǎn)需要進(jìn)行相應(yīng)的審批程序。市場(chǎng)人員收集的招標(biāo)信息經(jīng)部長(zhǎng)審核后，標(biāo)的金額200萬(wàn)元以內(nèi)的招標(biāo)信息，銷售副總審批決定投標(biāo)決策；標(biāo)的金額在200萬(wàn)元及以上的，銷售副總審核后，提交總經(jīng)理審批決定投標(biāo)決策。標(biāo)書(shū)整體制作完成后，標(biāo)的金額200TY元以內(nèi)的標(biāo)書(shū)由總工程師審核即可進(jìn)行投標(biāo)；標(biāo)的200萬(wàn)元及以上的標(biāo)書(shū)，總工程師審核后，提交總經(jīng)理審核方可進(jìn)行投標(biāo)。
“一會(huì)審”是指相關(guān)部門在完成各自負(fù)責(zé)的標(biāo)書(shū)部分后，必須組織人員對(duì)匯總的標(biāo)書(shū)初稿進(jìn)行商務(wù)會(huì)審和技術(shù)會(huì)審。
“一控制”是指標(biāo)書(shū)制作任務(wù)分解下達(dá)到相關(guān)部門時(shí)，標(biāo)書(shū)制作崗位應(yīng)填寫標(biāo)書(shū)制作流程控制表并嚴(yán)格控制標(biāo)書(shū)完成時(shí)間。
第五，區(qū)分中標(biāo)合同和商務(wù)洽談合同的審批程序。因?yàn)橹袠?biāo)通知書(shū)對(duì)招標(biāo)人和中標(biāo)人具有法律效力，所以中標(biāo)形成的合同與商務(wù)洽談直接形成的合同的風(fēng)險(xiǎn)不同，應(yīng)區(qū)分相應(yīng)的審批程序。
中標(biāo)項(xiàng)目的合同草案擬定完成后，提交財(cái)務(wù)部審核合同的價(jià)格條款，法律顧問(wèn)審核合同的合理性、完整性和明確性。而商務(wù)洽談合同則需經(jīng)過(guò)獨(dú)立于技術(shù)方案制作的部門審核合同技術(shù)條款、財(cái)務(wù)部審核合同價(jià)格條款、法律顧問(wèn)審核合同條款的合理性。
第六，“并行記錄、定期對(duì)賬、月底分析、回款考核”的應(yīng)收賬款管理體系。
(1)實(shí)行市場(chǎng)部和財(cái)務(wù)部并行設(shè)立應(yīng)收賬款管理臺(tái)賬，詳細(xì)記錄客戶應(yīng)收賬款的發(fā)生、增減變動(dòng)、余額等信息；
(2)財(cái)務(wù)部定期根據(jù)審核后的應(yīng)收款項(xiàng)明細(xì)賬與往來(lái)客戶通過(guò)函證等方式核對(duì)應(yīng)收賬款，取得由客戶簽署意見(jiàn)并加蓋公章后的對(duì)賬單。對(duì)賬結(jié)果與財(cái)務(wù)賬面金額不符的，財(cái)務(wù)人員會(huì)同銷售經(jīng)理查明原因，并將結(jié)果向財(cái)務(wù)總監(jiān)書(shū)面報(bào)告；
(3)財(cái)務(wù)部每月定期編制應(yīng)收賬款賬齡分析表，對(duì)公司應(yīng)收賬款整體狀況、周轉(zhuǎn)情況及賬齡情況進(jìn)行專題分析，找出管理的薄弱環(huán)節(jié)，提出建議措施，交財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)審核。對(duì)應(yīng)收賬款超過(guò)十個(gè)月未收回的，及時(shí)通知財(cái)務(wù)總監(jiān)，由財(cái)務(wù)總監(jiān)通報(bào)業(yè)務(wù)部門，采取相關(guān)措施共同組織回款；
(4)應(yīng)收賬款回收情況直接與銷售人員的利益相掛鉤，合同回款情況作為銷售人員績(jī)效工資的重要考核指標(biāo)之一。
三、ETO企業(yè)銷售業(yè)務(wù)客戶信用管理控制探討
對(duì)信用銷售型企業(yè)而言，客戶既意味著利益，也意味著風(fēng)險(xiǎn)。特別是信用銷售型ETO企業(yè)，因?yàn)閱喂P訂單金額大，所以客戶違約給企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)也較其他類型企業(yè)要大。因此建立客戶信用管理制度在信用銷售型ETO企業(yè)銷售業(yè)務(wù)內(nèi)部控制建設(shè)中占據(jù)著舉足輕重的位置。同時(shí)，客戶信用管理也是企業(yè)應(yīng)收賬款管理的―個(gè)重要的、有效的控制措施。
客戶信用管理建設(shè)的主要思路如下：
第一，建立獨(dú)立的信用管理部門，分離不相容崗位。信用銷售規(guī)模大的ETO企業(yè)應(yīng)建立獨(dú)立的信用管理部門，負(fù)責(zé)客戶的信用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、信用額度審批以及應(yīng)收賬款的監(jiān)控預(yù)警等工作。獨(dú)立的信用管理部門一方面有利于建立權(quán)力制約，協(xié)調(diào)銷售和財(cái)務(wù)的利益目標(biāo)，防止互相推卸責(zé)任；另一方面有利于強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制，在事前、事中和事后對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全程控制。對(duì)無(wú)法建立信用管理部門的，則可以指定非業(yè)務(wù)部門或人員承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。無(wú)論是否建立獨(dú)立的信用管理部門，企業(yè)都必須分離信用評(píng)定與審批、信用管理與銷售合同審批與簽訂這幾個(gè)不相容崗位。
第二，事前控制：客戶資信等級(jí)評(píng)估機(jī)制。對(duì)擬實(shí)行信用銷售的新客戶，在銷售行為發(fā)生前，由信用管理部門進(jìn)行客戶資信調(diào)查和評(píng)估，實(shí)行客戶準(zhǔn)入機(jī)制，評(píng)定客戶資信等級(jí)，確定客戶信用額度和期限。同時(shí)建立客戶黑名單，將信用記錄差的客戶納入黑名單，要求銷售人員不得對(duì)黑名單客戶實(shí)行信用銷售行為。
酒店餐飲業(yè)的成本構(gòu)成較為復(fù)雜，對(duì)其成本進(jìn)行有效控制，是實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益的重要因素。采購(gòu)成本是其成本的主要構(gòu)成部分，而餐飲企業(yè)的采購(gòu)環(huán)節(jié)又存在著很多的問(wèn)題，對(duì)其成本控制是十分必要的。
一、餐飲業(yè)采購(gòu)成本控制的必要性
采購(gòu)環(huán)節(jié)可以說(shuō)是每一個(gè)服務(wù)和銷售類企業(yè)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的起點(diǎn)，其成本的高低直接影響著企業(yè)的營(yíng)利水平，酒店餐飲業(yè)也不例外。良好的、科學(xué)高效的采購(gòu)計(jì)劃和采購(gòu)制度對(duì)于企業(yè)成本的節(jié)約、利潤(rùn)的增加具有重要的意義。所以餐飲業(yè)的采購(gòu)成本控制是十分必要的，也是必須要加以重視的。
目前來(lái)看，我國(guó)的很多酒店餐飲企業(yè)都是家族式私營(yíng)企業(yè)，企業(yè)以營(yíng)利為最終的目標(biāo)，且管理層和關(guān)鍵崗位都由與企業(yè)主有“關(guān)系”的人員來(lái)?yè)?dān)任。采購(gòu)員歷來(lái)被人們稱之為“肥活”，因?yàn)椴少?gòu)部門往往涉及到對(duì)企業(yè)所需的材料的采購(gòu)，而材料采購(gòu)過(guò)程中，因?yàn)槿狈Ρ匾谋O(jiān)管，其中可操作的空間較大，吃回扣、擅自降低材料質(zhì)量、虛報(bào)材料價(jià)格等幾乎已經(jīng)成為常態(tài)。企業(yè)主自然也對(duì)這一崗位的特殊性有所重視，所以將自己的親信來(lái)?yè)?dān)任采購(gòu)的崗位，認(rèn)為既然是自己人，行事起來(lái)也不會(huì)太過(guò)分，對(duì)于其吃回扣等不良現(xiàn)象也是睜一只眼閉一只眼，這種認(rèn)識(shí)也使得一些企業(yè)的采購(gòu)人員越來(lái)越不重視產(chǎn)品的質(zhì)量和價(jià)格，從而導(dǎo)致材料的成本虛高、質(zhì)量難以保證。
在一些監(jiān)管力度較差的企業(yè)，其對(duì)材料采購(gòu)方面缺乏一定的制度約束，材料采購(gòu)人員難免會(huì)鉆制度孔子，為企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。比如一些企業(yè)的采購(gòu)人員，在對(duì)材料進(jìn)行采購(gòu)時(shí)，往往是其自行采購(gòu)，這種狀況因缺乏監(jiān)督，十分容易出現(xiàn)采購(gòu)人員與貨主勾結(jié)，在產(chǎn)品的質(zhì)量和價(jià)格上做小動(dòng)作，而采購(gòu)人員從中賺取差價(jià)，收取回扣。
綜上，餐飲業(yè)的采購(gòu)成本的控制對(duì)于企業(yè)的利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)和規(guī)范管理具有重要意義，材料的成本、質(zhì)量和數(shù)量，將直接影響企業(yè)的利潤(rùn)、服務(wù)質(zhì)量，因此，對(duì)其進(jìn)行完善和健全是十分必要的。
二、采購(gòu)成本控制的具體措施
（一）建立嚴(yán)格、完善的采購(gòu)和審批流程
（1）確定需要采購(gòu)的材料數(shù)量。廚房負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)每天對(duì)企業(yè)所消耗的原材料的數(shù)量和種類進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，然后根據(jù)統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)，對(duì)次日的材料需求進(jìn)行估計(jì)，在估計(jì)時(shí)應(yīng)當(dāng)對(duì)特殊的日期的材料需求（如節(jié)假日或婚宴等）進(jìn)行考慮，最后對(duì)庫(kù)存的材料進(jìn)行查詢，進(jìn)而制定準(zhǔn)確詳實(shí)的材料采購(gòu)量計(jì)劃。在材料的種類和使用數(shù)量確定完畢后，填制每日采購(gòu)單，廚房的主要負(fù)責(zé)人需要做好簽字蓋章，然后將其交由采購(gòu)部門來(lái)進(jìn)行采購(gòu)。另外。財(cái)務(wù)部也應(yīng)該對(duì)采購(gòu)單進(jìn)行記錄和備案。
（2）對(duì)于不需要經(jīng)常采購(gòu)的原材料，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格對(duì)其儲(chǔ)藏進(jìn)行控制。倉(cāng)庫(kù)管理部門和采購(gòu)部門互相監(jiān)督，倉(cāng)庫(kù)管理人員需要對(duì)庫(kù)存材料的數(shù)量進(jìn)行實(shí)時(shí)的檢查和管理，當(dāng)發(fā)現(xiàn)這類的材料數(shù)量不多時(shí)，需要及時(shí)上報(bào)，并有采購(gòu)部門來(lái)進(jìn)行采購(gòu)。采購(gòu)人員在采購(gòu)前需要做好材料的檢查工作，避免庫(kù)管謊報(bào)、瞞報(bào)等，從而導(dǎo)致材料采購(gòu)數(shù)量不合理，產(chǎn)生浪費(fèi)的情況。另外，在對(duì)有長(zhǎng)期合作關(guān)系的供應(yīng)商，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)監(jiān)督，防止其缺斤少兩、產(chǎn)品質(zhì)量不合格等情況的發(fā)生，在采購(gòu)時(shí)，財(cái)務(wù)人員應(yīng)當(dāng)做好監(jiān)督和記錄工作。
（3）規(guī)范審批程序。在采購(gòu)計(jì)劃的制定上，一定要確保審批嚴(yán)格，保證由廚房負(fù)責(zé)人到財(cái)務(wù)部門再到總經(jīng)理每一個(gè)審批流程，對(duì)于較為貴重的材料和計(jì)劃外的材料需要財(cái)務(wù)部門進(jìn)行專門核算和記錄，并由總經(jīng)理進(jìn)行審批。
（二）制定和完善采購(gòu)詢價(jià)報(bào)價(jià)體系
餐飲業(yè)涉及的材料種類較多，其價(jià)格又浮動(dòng)不定，十分容易出現(xiàn)采購(gòu)人員謊報(bào)價(jià)格，從中謀取利益的情況發(fā)生。針對(duì)這一問(wèn)題，需要企業(yè)制定嚴(yán)格的詢價(jià)報(bào)價(jià)制度和體系。首先，應(yīng)當(dāng)對(duì)價(jià)格穩(wěn)定和價(jià)格浮動(dòng)不定的價(jià)格進(jìn)行分類，對(duì)于價(jià)格浮動(dòng)不定的材料可以采用短期的價(jià)格進(jìn)行定價(jià)，而對(duì)于較穩(wěn)定的材料則可以按照其每月的價(jià)格來(lái)進(jìn)行定價(jià)。于此同時(shí)，財(cái)務(wù)人員應(yīng)當(dāng)定期的對(duì)市場(chǎng)材料價(jià)格進(jìn)行調(diào)查和詢問(wèn)，對(duì)材料的平均價(jià)格有一定的了解，然后據(jù)此與采購(gòu)部門的報(bào)價(jià)進(jìn)行對(duì)比，對(duì)于較大差異的應(yīng)予以監(jiān)督和糾正。另外，酒店經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，急需的物資或者新增的物資采購(gòu)，必須要經(jīng)過(guò)財(cái)務(wù)部門審批才能進(jìn)行。采購(gòu)部門對(duì)較常見(jiàn)的材料的報(bào)價(jià)應(yīng)當(dāng)定期公開(kāi)，然后經(jīng)過(guò)各個(gè)部門的討論和研究，來(lái)選擇合適的供應(yīng)商。
（三）制定嚴(yán)格的驗(yàn)收制度
（1）做好驗(yàn)收準(zhǔn)備工作。布置專門的材料驗(yàn)收?qǐng)龅?，?zhǔn)備好相關(guān)驗(yàn)收設(shè)備、驗(yàn)收單據(jù)的準(zhǔn)備工作。選擇有豐富經(jīng)驗(yàn)、對(duì)驗(yàn)收種類和流程較為熟練的專業(yè)驗(yàn)收檢查人員，對(duì)采購(gòu)來(lái)的材料進(jìn)行一一的核對(duì)和檢測(cè)，保證材料的質(zhì)量和數(shù)量。
（2）做好材料清點(diǎn)工作。在驗(yàn)收過(guò)程中，至少需要三個(gè)人對(duì)貨物進(jìn)行數(shù)量清點(diǎn)，對(duì)于采購(gòu)量較大的材料，應(yīng)當(dāng)做好重點(diǎn)清查，避免出現(xiàn)缺斤少兩的情況發(fā)生。另外，對(duì)于價(jià)格或數(shù)量與訂單不符時(shí)，應(yīng)當(dāng)積極查明原因，遇到差異較大的需要上報(bào)。
（3）在驗(yàn)收結(jié)束后，驗(yàn)收人員需要做好驗(yàn)收單的填制工作。驗(yàn)收單通常為三聯(lián)式，驗(yàn)收完畢后需要送貨人員和驗(yàn)收人員簽章，在單據(jù)填寫時(shí)，需要注意金額清晰、金額數(shù)量明確，填制結(jié)束后，交由財(cái)務(wù)進(jìn)行付款工作。
三、結(jié)語(yǔ)
餐飲業(yè)在采購(gòu)環(huán)節(jié)上，往往問(wèn)題很多，十分容易出現(xiàn)成本虛高的情況，因此加強(qiáng)采購(gòu)成本控制，對(duì)于企業(yè)的利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)具有重要的意義。建立嚴(yán)格完善的采購(gòu)和審批流程、制定和完善采購(gòu)詢價(jià)報(bào)價(jià)體系、制定嚴(yán)格的驗(yàn)收制度能夠有助于成本控制的實(shí)現(xiàn)，為企業(yè)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)做出保障。
目前項(xiàng)目的成本測(cè)算及成本預(yù)控方案已經(jīng)通過(guò)公司的審批，項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)責(zé)任書(shū)也已經(jīng)簽訂完成。成本測(cè)算主要分為自營(yíng)和聯(lián)營(yíng)兩部分來(lái)進(jìn)行編制，其中自營(yíng)部分占51%，聯(lián)營(yíng)部分占49%。自營(yíng)部分又分為人工成本、材料成本、其他直接成本及項(xiàng)目管理費(fèi)來(lái)具體進(jìn)行分析。成本預(yù)控方案也按照公司部門領(lǐng)導(dǎo)的修改意見(jiàn)修改后通過(guò)了審批。責(zé)任預(yù)算成本經(jīng)過(guò)對(duì)項(xiàng)目成本的測(cè)算，最終公司簽訂了經(jīng)濟(jì)責(zé)任書(shū)，項(xiàng)目責(zé)任目標(biāo)定為2.14%（收益率）。
二、項(xiàng)目合同的簽訂
1、聯(lián)營(yíng)合同：與聯(lián)營(yíng)方的工程合同已簽訂完成。
2、分包合同：目前就簽訂了樁基勞務(wù)分包合同，橋涵勞務(wù)分包合同及臨建工程合同內(nèi)部招標(biāo)流程及評(píng)審流程已走完，只差最后一步簽訂合同（合同未簽訂的原因?yàn)楹献鞣秸业呐銟?biāo)單位還未配合報(bào)價(jià)，目前還在溝通中）；路基工程、路面工程、綠化工程及交安工程的合同分包單位還未確定，目前還沒(méi)有開(kāi)始。
3、其他合同：建筑工程一切險(xiǎn)及第三者責(zé)任險(xiǎn)保險(xiǎn)合同、團(tuán)體意外險(xiǎn)保險(xiǎn)合同、外委試驗(yàn)室檢測(cè)合同、臨時(shí)用電報(bào)裝合同、防汛預(yù)案合同及高壓供用電合同已簽訂完成。
三、對(duì)上計(jì)量
自四月底開(kāi)始至6月底基本結(jié)束了第一期對(duì)上計(jì)量工作。計(jì)量產(chǎn)值為718.43萬(wàn)元，其中項(xiàng)目罰款共3.4萬(wàn)：梁場(chǎng)進(jìn)度罰款2.4萬(wàn)、人員履約罰款0.8萬(wàn)、現(xiàn)場(chǎng)安全文明罰款0.2萬(wàn)。以及扣除項(xiàng)目3%的質(zhì)量保證金21.55萬(wàn)，最后付款金額為693.48萬(wàn)元。
計(jì)量分析：現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際施工完成產(chǎn)值為949.88萬(wàn)元，計(jì)量產(chǎn)值為718.43萬(wàn)元，產(chǎn)值計(jì)價(jià)率為76%，計(jì)量偏差主要在于：①鋼棧橋未驗(yàn)收暫未計(jì)量；②現(xiàn)場(chǎng)部分未達(dá)到凝期的結(jié)構(gòu)工程未計(jì)量（墩柱及部分系梁）；③部分單項(xiàng)工程按合同要求只計(jì)90%，待完工清理以后計(jì)取剩下10%的部分。項(xiàng)目計(jì)價(jià)產(chǎn)值718.43萬(wàn)元，付款金額為693.48萬(wàn)元，計(jì)量支付率為96.53%，支付率良好。目前工期發(fā)生比例為29.86%，合同履行率僅為15%，進(jìn)度比較滯后。
四、下一步的計(jì)劃
1、首先要把橋梁和臨建合同流程走完（督促合作方盡快提供報(bào)價(jià)然后簽訂合同）。
2、著手對(duì)下計(jì)量工作，對(duì)應(yīng)相應(yīng)的合同將對(duì)下計(jì)量流程走完。
3、督促合作方及時(shí)配合路基的招投標(biāo)工作，完成合同的簽訂。
公司以全面預(yù)算為基礎(chǔ)，通過(guò)全價(jià)值鏈降本機(jī)制，貫穿全過(guò)程成本管理，從項(xiàng)目投標(biāo)報(bào)價(jià)開(kāi)始，充分利用管理會(huì)計(jì)關(guān)于成本性態(tài)劃分方面的優(yōu)勢(shì)，為投標(biāo)報(bào)價(jià)提供依據(jù)，努力擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。引入目標(biāo)成本管控，推進(jìn)精益管理，進(jìn)行成本決策與分解，結(jié)合運(yùn)用采購(gòu)、制造、運(yùn)輸降本等手段，落實(shí)成本管控目標(biāo)，全面提升管理水平，實(shí)現(xiàn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
二、制定和選擇方案
公司制定《成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施方案》，大力開(kāi)展降本增效活動(dòng)。完善投標(biāo)報(bào)價(jià)工作，根據(jù)成本性態(tài)細(xì)化投標(biāo)報(bào)價(jià)方案，為產(chǎn)品投標(biāo)市場(chǎng)定價(jià)提供更為詳細(xì)的數(shù)據(jù)支撐。通過(guò)嚴(yán)格生產(chǎn)環(huán)節(jié)制造及過(guò)程控制，提高產(chǎn)品制造工藝和加工水平，加強(qiáng)質(zhì)量成本管理，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低損失成本發(fā)生。通過(guò)加強(qiáng)成本分析，將成本預(yù)算、成本核算與成本分析結(jié)合起來(lái)，進(jìn)一步挖掘公司成本控制點(diǎn)及利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。通過(guò)建立完善成本考核機(jī)制，充分發(fā)揮考核在成本管理和控制過(guò)程中的激勵(lì)和約束作用，加強(qiáng)對(duì)各環(huán)節(jié)和各責(zé)任主體的成本考核，努力降低成本費(fèi)用，提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力。
三、實(shí)施過(guò)程
（一）提升價(jià)格管理職能，指導(dǎo)市場(chǎng)定價(jià)
（1）主要做法
在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，只有積極維護(hù)并拓寬市場(chǎng)占有份額，才能保證公司的穩(wěn)定發(fā)展，因此公司從產(chǎn)品投標(biāo)環(huán)節(jié)開(kāi)始就積極采取辦法。在原有投標(biāo)成本計(jì)算表單的基礎(chǔ)上完善投標(biāo)成本測(cè)算，對(duì)投標(biāo)成本項(xiàng)目按成本性態(tài)進(jìn)行詳細(xì)研究與劃分，根據(jù)制造成本費(fèi)用、期間費(fèi)用各明細(xì)項(xiàng)目的核算內(nèi)容，進(jìn)一步完善投標(biāo)數(shù)據(jù)，按照變動(dòng)成本費(fèi)用、固定成本費(fèi)用和對(duì)內(nèi)付現(xiàn)成本、對(duì)外付現(xiàn)成本、非付現(xiàn)成本口徑提供完全成本計(jì)算單，提供各明細(xì)項(xiàng)目成本費(fèi)用金額。
如對(duì)X電站產(chǎn)品投標(biāo)情況，按照傳統(tǒng)成本核算口徑測(cè)算，產(chǎn)品完全成本1450萬(wàn)元，預(yù)計(jì)此價(jià)格中標(biāo)難度較大。因該項(xiàng)目產(chǎn)品規(guī)格特殊，對(duì)開(kāi)拓及占領(lǐng)國(guó)內(nèi)同類型市場(chǎng)具有重要意義，經(jīng)決策按照不低于付現(xiàn)成本的價(jià)格對(duì)外報(bào)價(jià)，成功取得訂單。
（2）實(shí)施效果
通過(guò)提供不同統(tǒng)計(jì)口徑的投標(biāo)成本計(jì)算數(shù)據(jù)，有利于市場(chǎng)部門針對(duì)具體的投標(biāo)情況，選擇有利的報(bào)價(jià)數(shù)據(jù)，保證公司在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，穩(wěn)定和擴(kuò)大市場(chǎng)占有份額。20xx年國(guó)內(nèi)市場(chǎng)投標(biāo)中標(biāo)率較上年同期提高20%，進(jìn)一步鞏固了公司的市場(chǎng)地位。產(chǎn)品訂貨量增加同時(shí)可以降低單位產(chǎn)品負(fù)擔(dān)的部分固定成本費(fèi)用，降低單位產(chǎn)品成本，進(jìn)一步促進(jìn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
（二）建立目標(biāo)成本管理體系
（1）主要做法
公司成立目標(biāo)成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)目標(biāo)成本管理體系構(gòu)建及完善工作，各部門確定專人負(fù)責(zé)目標(biāo)成本管理推進(jìn)，根據(jù)各自職責(zé)分析成本構(gòu)成，制定成本管理制度和管控方案，編制成本預(yù)算，分析預(yù)算執(zhí)行差異，和其他相關(guān)部門工作對(duì)接。通過(guò)目標(biāo)成本體系的建立，完成確定的成本控制目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化成本管理和全價(jià)值鏈降本的目標(biāo)。
①劃分五大成本管理模塊
根據(jù)變壓器產(chǎn)品的生命周期，結(jié)合公司的成本管控重點(diǎn)，劃分成本管理模塊，將成本管理劃分為：設(shè)計(jì)成本控制、采購(gòu)成本控制、生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)成本控制、質(zhì)量成本、費(fèi)用控制5個(gè)模塊，各業(yè)務(wù)部門分模塊實(shí)施成本管理工作，財(cái)務(wù)部統(tǒng)籌管理。
②細(xì)化實(shí)施步驟
各責(zé)任部門結(jié)合目標(biāo)成本要求大力推進(jìn)降本工作順利開(kāi)展。設(shè)計(jì)部門結(jié)合產(chǎn)品特點(diǎn)，通過(guò)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，優(yōu)先選用國(guó)產(chǎn)材料；開(kāi)展與先進(jìn)企業(yè)對(duì)標(biāo)活動(dòng)，加強(qiáng)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)。采購(gòu)環(huán)節(jié)通過(guò)項(xiàng)目招標(biāo)、價(jià)格談判壓低采購(gòu)價(jià)格，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)成本的下降。工藝環(huán)節(jié)通過(guò)工藝技術(shù)改進(jìn)、設(shè)備工裝能力提升、工藝流程優(yōu)化等各項(xiàng)工作，提高勞動(dòng)效率和產(chǎn)品質(zhì)量。生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)通過(guò)提高材料利用率、建立余料管理臺(tái)賬、加強(qiáng)對(duì)余料的控制和再利用；通過(guò)合理安排生產(chǎn)、節(jié)約生產(chǎn)能源消耗；優(yōu)化生產(chǎn)車間布置布局，降低廠內(nèi)運(yùn)輸?shù)惯\(yùn)成本。質(zhì)量管理部門組織做好質(zhì)量成本數(shù)據(jù)的匯總及分析考核。財(cái)務(wù)部通過(guò)對(duì)各成本單位降本增效情況的督促落實(shí)、跟蹤統(tǒng)計(jì)、反饋監(jiān)督等手段有效的開(kāi)展成本管理工作，并將各部門的執(zhí)行情況納入公司的考核體系。
（2）實(shí)施效果
如上例X電站產(chǎn)品最終中標(biāo)價(jià)格為1420萬(wàn)元，公司取得產(chǎn)品訂單后，組織相關(guān)部門召開(kāi)中標(biāo)產(chǎn)品分析會(huì)，各相關(guān)部門根據(jù)中標(biāo)信息，進(jìn)一步研究降本方案，結(jié)合預(yù)算利潤(rùn)指標(biāo)倒逼成本，制定產(chǎn)品目標(biāo)成本。經(jīng)過(guò)設(shè)計(jì)部門和采購(gòu)部門的努力，兩項(xiàng)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品成本降低60萬(wàn)元。通過(guò)制造環(huán)節(jié)的過(guò)程控制，提高材料利用率減少矽鋼片、輔材領(lǐng)用，實(shí)現(xiàn)降本25萬(wàn)元，最終實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品盈利55萬(wàn)元。
（三）積極推進(jìn)精益成本管理
公司積極推進(jìn)精益管理提升工作，以“制造效率提升”為主線，強(qiáng)化管理和生產(chǎn)協(xié)同能力，強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、班組管理、現(xiàn)場(chǎng)5S與目視化管理、精益培訓(xùn)和成本控制五項(xiàng)管理基礎(chǔ)，達(dá)到全面提升制造交付能力的目標(biāo)。
（1）加強(qiáng)制造環(huán)節(jié)成本管控
結(jié)合精益管理推進(jìn)計(jì)劃，財(cái)務(wù)部選取細(xì)化班組成本管理、梳理物流成本管理等重點(diǎn)方面進(jìn)行管控。
①劃分小工序，細(xì)化班組成本管理
對(duì)于班組成本管理，聯(lián)合設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)、物資管理等部門確定小工序，按照小工序情況設(shè)計(jì)車間材料及費(fèi)用統(tǒng)計(jì)表格，為歷史數(shù)據(jù)的分析提供具體的格式，同時(shí)協(xié)同人力資源部門針對(duì)近幾年生產(chǎn)產(chǎn)品按照小工序進(jìn)行工時(shí)統(tǒng)計(jì)，便于車間標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)率的計(jì)算，以此分析車間費(fèi)用發(fā)生差異，并通過(guò)合理的?M率標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)產(chǎn)品投標(biāo)定價(jià)。
②梳理物流成本模型
根據(jù)不同的構(gòu)成對(duì)物流成本中搬倒費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行測(cè)算，建立廠內(nèi)物流不同運(yùn)輸設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)裝載和單次運(yùn)輸成本。根據(jù)以前月度車間上報(bào)的物流數(shù)據(jù)進(jìn)行整理，并要求各用車單位每周上報(bào)用車情況明細(xì)表，對(duì)搬倒費(fèi)用進(jìn)行跟蹤統(tǒng)計(jì)。通過(guò)建立內(nèi)部不同類型的單次配送人員的標(biāo)準(zhǔn)配置，確定單次配送標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間。
通過(guò)對(duì)物流成本的梳理及管控，督促相關(guān)部門重視物流成本，合理安排運(yùn)輸重量及運(yùn)輸批次，降低了物流成本。
（2）加強(qiáng)質(zhì)量成本管理
①理順管理流程，細(xì)化核算科目
財(cái)務(wù)部門細(xì)化質(zhì)量成本核算統(tǒng)計(jì)到三級(jí)科目，對(duì)每筆質(zhì)量成本業(yè)務(wù)分明細(xì)項(xiàng)目進(jìn)行詳細(xì)統(tǒng)計(jì)。加大對(duì)聯(lián)絡(luò)單成本的歸集分析，將其納入質(zhì)量成本管理流程，相關(guān)部門設(shè)專人負(fù)責(zé)內(nèi)、外部質(zhì)量信息及聯(lián)絡(luò)單的收集，財(cái)務(wù)部門由專人對(duì)反饋的質(zhì)量信息進(jìn)行梳理，質(zhì)量管理部門區(qū)分責(zé)任原因及責(zé)任部門，督促整改及考核，并跟蹤落實(shí)整改效果；對(duì)供應(yīng)商或運(yùn)輸原因引起的質(zhì)量成本建立索賠機(jī)制。
②加強(qiáng)審批控制
加強(qiáng)審核統(tǒng)計(jì)內(nèi)外部質(zhì)量成本的管理和領(lǐng)料審批手續(xù)，進(jìn)一步控制質(zhì)量成本。公司通過(guò)目標(biāo)成本進(jìn)一步控制領(lǐng)料，使車間內(nèi)部質(zhì)量成本的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)更加全面、到位。設(shè)置外部質(zhì)量成本領(lǐng)料登記制度嚴(yán)格把控外部故障發(fā)生。加強(qiáng)對(duì)質(zhì)量成本發(fā)生后的責(zé)任劃分追究，認(rèn)真落實(shí)有關(guān)責(zé)任成本的劃分機(jī)制，確保質(zhì)量成本的責(zé)任能夠歸集到對(duì)應(yīng)的部門。責(zé)任劃分清楚后，質(zhì)量管理部門結(jié)合人力資源部和財(cái)務(wù)部對(duì)其部門和個(gè)人進(jìn)行考核，強(qiáng)化全員質(zhì)量意識(shí)，減少質(zhì)量損失成本的發(fā)生。
③落實(shí)考核機(jī)制
建立質(zhì)量成本的獎(jiǎng)懲、考核機(jī)制，加大質(zhì)量信息反饋的廣度及深度，使質(zhì)量成本的分析監(jiān)控形成管理閉環(huán)。通過(guò)加強(qiáng)溝通，督促各部門質(zhì)量信息反饋，培養(yǎng)各部門信息反饋意識(shí)。通過(guò)規(guī)范質(zhì)量信息的分類及質(zhì)量信息反饋單的填寫，引導(dǎo)其深入完整挖掘反?。同時(shí)，對(duì)于不形成、故意隱瞞信息的部門給予考核，逐步建立積極自主的質(zhì)量信息反饋機(jī)制。
（四）建立成本監(jiān)控、分析機(jī)制
針對(duì)公司產(chǎn)品單臺(tái)小批量的生產(chǎn)特點(diǎn)，建立每月完工產(chǎn)品單臺(tái)產(chǎn)品成本分析數(shù)據(jù)庫(kù)，建立由投標(biāo)成本-投標(biāo)反饋-目標(biāo)成本-實(shí)際成本的單臺(tái)產(chǎn)品成本對(duì)比明細(xì)表，對(duì)不同階段的成本數(shù)據(jù)形成閉環(huán)管理，將成本項(xiàng)目按照車間細(xì)分至各個(gè)主材，對(duì)材料用量、材料單價(jià)、費(fèi)用水平進(jìn)行分析，形成目標(biāo)成本差異分析，發(fā)現(xiàn)影響成本的關(guān)鍵因素。通過(guò)單臺(tái)產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)的分析加強(qiáng)財(cái)務(wù)的監(jiān)督管控職能，找到生產(chǎn)環(huán)節(jié)中成本控制點(diǎn)，將信息及時(shí)反饋到相關(guān)部門進(jìn)行改善，通過(guò)成本管理半月報(bào)、定期召開(kāi)存貨分析會(huì)、成本分析會(huì)等形式將成本數(shù)據(jù)及時(shí)與各部門進(jìn)行溝通，便于成本的事前控制。
（五）建立成本考核責(zé)任體系
公司結(jié)合全年工作計(jì)劃及整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，制定年度重點(diǎn)工作計(jì)劃，主管部門審核后下達(dá)各部門年度重點(diǎn)工作責(zé)任書(shū)，明確重點(diǎn)工作事項(xiàng)、預(yù)期目標(biāo)、完成時(shí)間、責(zé)任人。重點(diǎn)工作計(jì)劃實(shí)行月度匯報(bào)制度，責(zé)任單位每月5號(hào)前上報(bào)上月重點(diǎn)工作進(jìn)展情況。主管部門不定期對(duì)責(zé)任單位進(jìn)行走訪和調(diào)查，配合公司主管領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)、監(jiān)督重點(diǎn)工作計(jì)劃的落實(shí)。同時(shí)為進(jìn)一步強(qiáng)化管理和業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任，公司根據(jù)實(shí)際情況組織制定了各部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）及考核細(xì)則，對(duì)日常工作內(nèi)容制定詳細(xì)考核項(xiàng)目、考核指標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)。
（六）成本管理宣傳教育機(jī)制
財(cái)務(wù)部通過(guò)成本管理半月報(bào)的宣傳指導(dǎo)，將主要成本管理動(dòng)態(tài)、各部門降本增效推進(jìn)情況、各生產(chǎn)車間可控費(fèi)用發(fā)生情況、主要材料使用情況進(jìn)行及時(shí)統(tǒng)計(jì)，報(bào)送公司主要領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)，加強(qiáng)成本信息溝通，提升成本管理水平。
（七）借助外力提升管理水平
邀請(qǐng)具有豐富的企業(yè)成本管理經(jīng)驗(yàn)的專家教授，聯(lián)合財(cái)務(wù)部相關(guān)人員成立成本管理研究項(xiàng)目組，研究?jī)?nèi)容涵蓋公司材料管理、成本精細(xì)化核算、質(zhì)量成本管理、車間班組成本管理等方面。通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)相關(guān)人員進(jìn)行詳細(xì)訪談，實(shí)地調(diào)研，為公司進(jìn)行成本管理模式梳理、流程優(yōu)化工作，提出了具體的實(shí)施方案，取得了良好的效果。
四、主要成效
（一）提高產(chǎn)品中標(biāo)率和市場(chǎng)占有率
通過(guò)提升投標(biāo)報(bào)價(jià)價(jià)格管理，市場(chǎng)部門針對(duì)具體的投標(biāo)情況，選擇有利的報(bào)價(jià)數(shù)據(jù)，為市場(chǎng)定價(jià)提供依據(jù)，在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，穩(wěn)定和擴(kuò)大了市場(chǎng)占有份額，促進(jìn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
（二）順利完成公司全年預(yù)算指標(biāo)
通過(guò)大力推進(jìn)降本增效，公司全體職工群策群力順利完成20xx年全年預(yù)算指標(biāo)。
管理升級(jí)勢(shì)在必行
恩科電子原先的信息化管理體系，只用來(lái)錄入憑證，部分采購(gòu)入庫(kù)，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)快速發(fā)展需求。隨著公司發(fā)展不斷壯大，公司決策層所需數(shù)據(jù)卻完全依賴于人工搜集與加工，雖組織了專門的信息化管理人員進(jìn)行生產(chǎn)進(jìn)度的追蹤與分析、銷售分析數(shù)據(jù)、存貨分析數(shù)據(jù)，但由于沒(méi)有統(tǒng)一的信息化平臺(tái)和數(shù)據(jù)交流平臺(tái)，導(dǎo)致公司內(nèi)部、公司關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)往來(lái)、生產(chǎn)工廠內(nèi)部的信息不準(zhǔn)確、不及時(shí)，嚴(yán)重影響及時(shí)的決策分析。
其次，目前公司處在市場(chǎng)發(fā)展膨脹期，訂單較多，一天多達(dá)50張訂單，并且一張單有幾百套，且客戶個(gè)性化需求較多，導(dǎo)致音響機(jī)型變化多端，翻單率不足30%。且一款音響至少有300個(gè)以上物料，工程部制作料號(hào)和BOM的壓力很大，訂單評(píng)審周期長(zhǎng)，計(jì)劃、采購(gòu)、生產(chǎn)數(shù)據(jù)不協(xié)同，內(nèi)控機(jī)制非常欠缺，導(dǎo)致內(nèi)部溝通成本高。正因?yàn)檫@樣，客戶投訴很多，被客戶投訴比率高達(dá)50%。
最后，工廠內(nèi)部管理也陷入困境：無(wú)完整編碼體系，BOM清單、工藝信息、 產(chǎn)品圖紙、文檔等依靠手工excel管理，數(shù)據(jù)混亂； 機(jī)型變化多端，導(dǎo)致翻單率不足30%，基本都要根據(jù)客戶合同來(lái)制作BOM，ECN較多，且需要配合客戶外包裝材料圖案等信息，導(dǎo)致建制BOM周期長(zhǎng)，最長(zhǎng)20天，平均7天； 無(wú)替代料管理，導(dǎo)致齊套性差，生產(chǎn)周期隱形拉長(zhǎng)；財(cái)務(wù)BOM清單版本不準(zhǔn)，技術(shù)不知道材料價(jià)格，有限時(shí)間內(nèi)無(wú)法提供準(zhǔn)確成本，銷售部門無(wú)法提升報(bào)價(jià)準(zhǔn)確度與報(bào)價(jià)速度或是無(wú)法確定出貨日期，導(dǎo)致一部門客戶的訂單分流到其他同行業(yè)企業(yè)；訂單新品技術(shù)研發(fā)評(píng)審，交期評(píng)審，價(jià)格、付款條件付款方式評(píng)審等使用手工紙質(zhì)傳遞，評(píng)審確認(rèn)周期長(zhǎng)工作量大，信息單通道傳遞不對(duì)稱； 無(wú)統(tǒng)籌PMC，組裝、各自半成品車間主任、采購(gòu)主管依據(jù)訂單自行排計(jì)劃；物料齊套性差，且車間用料隨意，超領(lǐng)多領(lǐng)不退倉(cāng)，設(shè)有“小金庫(kù)”，采購(gòu)進(jìn)貨直接入車間，倉(cāng)庫(kù)形同虛設(shè)；技術(shù)變更頻繁，生產(chǎn)反復(fù)確認(rèn)圖紙和工藝以及材料，版本不同導(dǎo)致反復(fù)生產(chǎn)、反復(fù)采購(gòu)；物料種類多，采購(gòu)計(jì)劃制定和物料跟催能力差核心材料遲交，經(jīng)常導(dǎo)致停工待料。
作為一家快速發(fā)展的現(xiàn)代管理模式的企業(yè)，恩科電子決策層及管理層一直希望能借助健全、完善的控制體系，以及數(shù)據(jù)管控平臺(tái)，來(lái)助力恩科的成長(zhǎng)與進(jìn)一步的發(fā)展。經(jīng)過(guò)認(rèn)真慎重的篩選，恩科決策層最終選擇在制造業(yè)有30余年行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的鼎捷軟件，并迅速成立內(nèi)部項(xiàng)目組織及制度，全力配合ERP項(xiàng)目的實(shí)施上線。
信息化帶動(dòng)管理再升級(jí)
鼎捷項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)針對(duì)恩科內(nèi)部現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和需求進(jìn)行了深入分析及充分研討后，將信息化目標(biāo)聚焦在“訂單交付”和“財(cái)務(wù)管控”兩個(gè)管理議題，并針對(duì)此提供完整的信息化解決方案：
訂單交付：梳理訂單處理流程，縮短訂單處理周期，為訂單交付贏在起跑線；透過(guò)高效的產(chǎn)銷規(guī)劃體系，制定有效的生產(chǎn)計(jì)劃排程、采購(gòu)計(jì)劃的策略，加強(qiáng)物料齊套性的管控，計(jì)劃與生產(chǎn)管理的透明度，提供數(shù)據(jù)分析與過(guò)程監(jiān)控，建立實(shí)時(shí)有效的計(jì)劃跟蹤體系，綜合提升PMC計(jì)劃效率；加強(qiáng)生產(chǎn)一體化的控制，訂立合理的備貨與備料計(jì)劃，以流程管理為基礎(chǔ)，數(shù)據(jù)分析為依據(jù)，逐步加強(qiáng)對(duì)庫(kù)存現(xiàn)況的管理，減少或避免超耗，少用，多買，少買，早交，遲交的現(xiàn)象，提升生產(chǎn)效率；重點(diǎn)治理倉(cāng)庫(kù)管理，全面使用信息化管理，為企業(yè)運(yùn)營(yíng)提供準(zhǔn)確的庫(kù)存數(shù)據(jù)，提升運(yùn)營(yíng)效能。
恩科原有的手工記錄各生產(chǎn)數(shù)據(jù)、倉(cāng)庫(kù)數(shù)據(jù)，在系統(tǒng)上線后，全廠三個(gè)半成品車間，三個(gè)成品組裝車間全部納入ERP生產(chǎn)管理范疇，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)進(jìn)度可視化，幾分鐘內(nèi)不僅知道車間的在制總數(shù)，也可以知道各車間分別的在制數(shù)。正因?yàn)檫@樣，恩科的訂單交付情況大大改善，而且處理客訴很快就能解決，并有系統(tǒng)有數(shù)據(jù)支撐。恩科生產(chǎn)從以前疲于統(tǒng)計(jì)生產(chǎn)進(jìn)度到現(xiàn)在預(yù)防和調(diào)配各車間產(chǎn)能，達(dá)到更高的管理要求。并在一定程度上減少了重復(fù)工作量，全力投入到E10ERP系統(tǒng)的應(yīng)用之中，從而使恩科生產(chǎn)體系從手工記錄困難走向精細(xì)化管理的跨時(shí)代步伐。
財(cái)務(wù)管控：全面提升財(cái)務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)。利用信息化平臺(tái)提供恩科真實(shí)財(cái)務(wù)報(bào)表； 優(yōu)化應(yīng)收應(yīng)付流程，減少對(duì)賬周期，以應(yīng)對(duì)優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商流失，惡性循環(huán)。期望打造企業(yè)供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理一體化流程，讓財(cái)務(wù)成本管理前移至生產(chǎn)制程、庫(kù)存管理的前端，從事前預(yù)防、事中控制、事后分析，實(shí)現(xiàn)從成本核算到成本管理與分析的轉(zhuǎn)變，打造成本管理控制的一體化平臺(tái)。在提升各部門效能的同時(shí)，恩科通過(guò)對(duì)E10數(shù)據(jù)的深度挖掘與利用，各部門運(yùn)作成效、業(yè)績(jī)考核均與ERP運(yùn)作密切相關(guān)，大大提高作業(yè)效率與準(zhǔn)確性，也保證了系統(tǒng)運(yùn)行的完整性。
智慧管理凸顯數(shù)字化效益
E10 ERP管理軟件的成功上線，給恩科帶來(lái)的變化不止一點(diǎn)點(diǎn)，從數(shù)據(jù)的統(tǒng)一，訂單達(dá)交直至企業(yè)內(nèi)部的管理，都發(fā)生了質(zhì)的改變，從以下一串串的數(shù)字中，可以看到信息化上線前后恩科已發(fā)生天翻地覆的變化。
訂單交付能力提升：項(xiàng)目實(shí)施前訂單評(píng)審需要5天，建立BOM周期至少5天；客戶要求交期和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)都是30天，但恩科準(zhǔn)時(shí)交付率不足20%，因交期糾紛月達(dá)10次以上，月平均罰款近萬(wàn)元；生產(chǎn)、倉(cāng)庫(kù)體系幾乎全手工作業(yè)，工作量大，且?guī)齑鏈?zhǔn)確率不足20%。E10管理件成功上線后，整個(gè)訂單處理周期縮短至5～7天，訂單接受能力提升30%；準(zhǔn)時(shí)交付率提升至60%，目前還在上升趨勢(shì)中；生產(chǎn)、倉(cāng)庫(kù)全信息化作業(yè)，完全顛覆以往守舊的工作模式，大大降低溝通成本，庫(kù)存準(zhǔn)確率目前達(dá)到90%以上。
