時間：2023-07-12 09:34:02
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一、學(xué)校工程項目管理意義
項目管理實際上是一種優(yōu)化管理的方式，其管理的目的就是要達到工程實施的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。實施的具體方式就是目標管理，在一定的工程條件下，運用系統(tǒng)學(xué)的理論和方法對項目進行有效的計劃、組織、實施、協(xié)調(diào)等管理的過程，這就是項目管理。
學(xué)校的基礎(chǔ)工程之所以要實施項目管主要因為，基礎(chǔ)工程的規(guī)模越來越大，其一次性、限制性等特點突出，這就使得學(xué)校的工程項目龐大而復(fù)雜，同時風(fēng)險較高。因此在這種情況下，時間、資源、質(zhì)量都限制了工程的實施，為了可以保證工程的順利實施并達到質(zhì)量目標，同時合理分配參與施工各方的權(quán)利和義務(wù)就必須利用科學(xué)的管理方式來規(guī)范學(xué)校工程建設(shè)的管理。這時項目管理的目標性、系統(tǒng)性特征就正迎合了這種需求，因此在學(xué)校工程項目中實現(xiàn)項目管理是有著現(xiàn)實意義的。
二、學(xué)校工程項目的管理模式
目前我國的學(xué)校工程的項目管理模式主要有項目法人負責(zé)模式、組建臨時項目管理機構(gòu)的模式、基建管理部門模式等。下面就這種項目管理模式進行簡要的介紹：
1、項目法人責(zé)任制
這種項目管理的模式主要是以項目的負責(zé)人為主導(dǎo)，負責(zé)對項目的策劃、資金儲備、設(shè)計和施工、結(jié)算等項目實現(xiàn)的全過程監(jiān)督執(zhí)行并負完全責(zé)任的項目管理形式。以這種模式進行項目管理是符合了市場經(jīng)濟的發(fā)展規(guī)律，將項目的建設(shè)和經(jīng)營機制轉(zhuǎn)變?yōu)榕c市場模式相接軌的管理組織模式。說白了就是讓校園的基礎(chǔ)建設(shè)利用法人責(zé)任制與市場充分接軌，并以此完成市場化的運作模式。這樣可以提高項目管理的市場化程度，提高資金的使用效率，降低風(fēng)險。
2、臨時工程項目管理模式
這種模式是在學(xué)校原有的管理組織中選擇與工程項目關(guān)系最為密切的部門負責(zé)對項目進行管理，同時根據(jù)實際的需求抽調(diào)相關(guān)的人員來進行組織部門和職能的填充，這樣就完成了臨時管理機構(gòu)的構(gòu)建。這個臨時的機構(gòu)相當(dāng)于一個項目部，即通過它完成與工程有關(guān)的各種管理職能，當(dāng)項目完成后這個臨時的管理組織將宣布解散。這種管理模式無需設(shè)立專門組織機構(gòu)和人員，其靈活性較強，而且抽調(diào)的人員也具有相當(dāng)?shù)膶I(yè)素質(zhì)，因此可以很好的完成對項目的管理。但是其臨時性也不利于對人員積極性的調(diào)動，管理中人員的磨合期長，對于一些大型的工程項目并不適合。
3、基建管理部門模式
這種管理的模式較為常見，即高校設(shè)立基建部，在項目管理中其管理的主要基礎(chǔ)是這個專職的基建部。項目實施中由基建部負責(zé)整個項目的實施和完成。這樣的管理模式做所有被廣為采用，其優(yōu)點是：基建部作為項目受益方的代表，可以將投資管理、施工管理、施工監(jiān)督、工程的使用充分的結(jié)合在一起，將項目實施與竣工后的使用管理結(jié)合起來，方便了專業(yè)技術(shù)和使用功能的結(jié)合。當(dāng)然，也有一定的弊端，就是長期的機構(gòu)設(shè)置將占用一部分管理人員和管理資金。
三、學(xué)校工程項目管理的組織形式和責(zé)任制建立
1、工程項目的管理組織結(jié)構(gòu)
無論是采取那種管理模式都離不開管理組織的建立，因此學(xué)校工程的項目管理應(yīng)當(dāng)建立起項目型的管理組織。具體設(shè)置如下：學(xué)校對工程的管理應(yīng)當(dāng)在同一的基建指揮部門下設(shè)計檢查部門和基建部，基建部下設(shè)：技術(shù)規(guī)劃、采購、合同、工程等部門，分組工程的具體實施工作。技術(shù)規(guī)劃分組的項目前期的技術(shù)管理和設(shè)計階段招標工作，主要對技術(shù)層面的問題進行控制；采購部門則負責(zé)設(shè)備和材料的供應(yīng)，控制材料價格和設(shè)備租賃合同等；合同部門，負責(zé)對合同進行起草、簽訂、審核等工作，同時兼顧造價管理的相關(guān)內(nèi)容；工程部則負責(zé)施工階段的各項工作。
2、實行全面的責(zé)任制
在項目管理中，為了保證各個部門的工作質(zhì)量和相互協(xié)調(diào)，還應(yīng)當(dāng)確定責(zé)任制度。嚴格的工程項目管理制度是保證工程順利進行的基礎(chǔ)。建立健全學(xué)校工程項目的內(nèi)部管理制度是保證工程順利完成的重要手段。為工程質(zhì)量、廉政建設(shè)提供必要的制度依據(jù)。因此應(yīng)當(dāng)將責(zé)任制度與工程項目管理組織結(jié)合起來，共同為項目管理服務(wù)。
四、學(xué)校工程項目管理的目標控制
1、工程項目目標控制的內(nèi)容
工程項目總體來說是一個多目標的系統(tǒng)。無論是怎樣的目標都會包含一下三個因素：時間、成本、質(zhì)量。時間即進度，任何項目都需要在一定的時間內(nèi)完成；成本目標，項目的投資不是無止境的，而是在一定的限額內(nèi)；質(zhì)量目標，任何工程都需要達到其使用的目的，因此質(zhì)量使其客觀的需求，應(yīng)滿足國家標準或者設(shè)計需求。
2、學(xué)校工程項目管理的目標控制
1）時間-進度控制。工程項目離不開的是時間的因素，工程的時間-進度控制是一個動態(tài)化的管理過程，目的是為了實現(xiàn)工期上的最佳，即以最短的時間完成項目的目標。工程項目的進度管理需要遵循的是合理而富有效率的管理原則，即在管理中對工程的時間進行網(wǎng)絡(luò)化的設(shè)計，將各種與時間相關(guān)的因素囊括到進度管理的范疇中，以此形成一個完整的時間計劃。同時在實現(xiàn)進度控制的時候應(yīng)當(dāng)注意對反饋信息和彈性原則融入到進度控制中，即利用反饋信息對工程的進度計劃進行調(diào)整，這時就需要結(jié)合控制計劃中的彈性管理內(nèi)容，使得一些影響工程進度的概率事件不影響對工程進度的控制。
2）技術(shù)-質(zhì)量控制
工程項目的質(zhì)量控制主要的目的就是達到工程設(shè)計和規(guī)范的質(zhì)量要求，從而保證其今后的使用效果。質(zhì)量控制的核心就是采用合理的技術(shù)手段對施工質(zhì)量進行控制和監(jiān)督。工程質(zhì)量的控制的層面都有所不同，主要包括的層面有：人員素質(zhì)、材料質(zhì)量、機械參數(shù)、技術(shù)措施、環(huán)境因素等。但是無論對那種因素進行控制都需要在控制其技術(shù)特征為基礎(chǔ)，即在實際的質(zhì)量控制中利用合理的規(guī)范化的措施對人員的技術(shù)能力、材料的技術(shù)參數(shù)、機械設(shè)備的操作技術(shù)、工藝措施的技術(shù)達標、環(huán)境因素的技術(shù)性監(jiān)督等，以此來完成對質(zhì)量的控制，因此綜合的看，質(zhì)量控制就是保證所有的資料因素在技術(shù)上是合格的。并在管理中以此為標準建立相應(yīng)的管理和監(jiān)督制度，通過對技術(shù)的標準化檢驗來規(guī)范所有的質(zhì)量因素，提高質(zhì)量控制的目的性。
3）資金-成本控制
一、前言
隨著我國宏觀經(jīng)濟的高速發(fā)展和中國城市化、新型工業(yè)化進程的加快推進，工程管理在我國經(jīng)濟建設(shè)中越顯重要。工程項目管理是以施工項目為管理對象，以項目經(jīng)理責(zé)任制為中心，以合同為依據(jù)，按施工項目的內(nèi)在規(guī)律，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和對各生產(chǎn)要素進行有效的計劃、組織、指導(dǎo)、控制，取得最佳經(jīng)濟效益的過程。而進度、質(zhì)量和成本共同構(gòu)成工程項目管理最基本、最重要的三大目標體系，它們之間相互聯(lián)系、對立統(tǒng)一。為了確保工程質(zhì)量、提高企業(yè)利益，做好三大控制目標是核心工作。
二、工程項目進度管理
1、工程項目進度控制概念及意義
工程建設(shè)項目的進度控制是指對工程項目各建設(shè)階段的工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時間和邏輯關(guān)系編制計劃。將該計劃付諸實施，在實施過程中經(jīng)常檢查實際進度是否按計劃進行，對出現(xiàn)的偏差分析原因，采取補救措施或調(diào)整、修改原計劃，直至工程竣工，交付使用。進度控制的最終目標是按預(yù)定的時間或提前交付使用。
工程施工項目經(jīng)濟效益發(fā)揮的關(guān)鍵是保證高質(zhì)量的工程在合同規(guī)定的時間內(nèi)竣工。工程項目能否在預(yù)定的時間內(nèi)交付使用，直接關(guān)系到項目經(jīng)濟效益的發(fā)揮。如果工程進度出現(xiàn)拖延則會帶來資金利息的損失、施工管理及工程相關(guān)費用會大幅度增加、造成資金周轉(zhuǎn)不暢，損失其他投資機會。
2、加強工程項目進度管理的措施
（1）做足施工準備工作
工程項目施工準備是施工生產(chǎn)的重要組成部分，認真做好施工前的技術(shù)準備、物資準備、勞動組織準備、施工現(xiàn)場準備、施工場外準備等。要加強工程項目進度控制，就必須高度重視工程項目準備，做好施工前準備。主要內(nèi)容有：① 落實有關(guān)施工人員精心做好圖紙會審、設(shè)計交底等工作，及時編制施工預(yù)算；② 明確技術(shù)質(zhì)量要求，結(jié)合現(xiàn)場具體情況及有關(guān)資料，編制施工方案及分項工程組織設(shè)計；③ 保證綜合安裝的質(zhì)量，精心繪制各類管道綜合布置圖，明確各系統(tǒng)管道的標高位置，統(tǒng)一設(shè)置各系統(tǒng)管道的吊點支架，合理安排各系統(tǒng)管道安裝的施工順序制定各系統(tǒng)管道按此順序施工的“交通規(guī)則”；④ 編制施工機具計劃，勞動力計劃，安排施工階段進場等；⑤ 對施工單位作好技術(shù)交底，落實施工工藝，明確施工程序；⑥ 項目部對各專業(yè)分包班組編制的施工組織設(shè)計或施工方案進行評審。
（2）編制施工進度計劃，做好施工進度計劃的實施
施工進度計劃表按時間階段可分日、周、月編制工程進度計劃表，讓項目各個部門根據(jù)日、周、月工程計劃表安排本部門的工作。同時，進度計劃表要明確各部門的負責(zé)人。
編制施工進度計劃之后，關(guān)鍵還要在施工過程中實施好該進度計劃。具體可從以下幾個方面來保證進度計劃的順利實施：① 分工明確，責(zé)任到人。根據(jù)各細部工序的特點，將進度任務(wù)分配到相應(yīng)的責(zé)任人，保證每個分部、分項都有專人負責(zé)進度控制；② 定期檢查進度計劃的執(zhí)行情況。③ 建立及時反應(yīng)的信息反饋系統(tǒng)。監(jiān)理人員應(yīng)做好計劃的考核、工程進度動態(tài)信息反饋工作。施工單位項目部也可配備專業(yè)施工計劃員，采用電腦軟件實施施工項目進度管理；④ 采用網(wǎng)絡(luò)計劃控制工程進度。采用網(wǎng)絡(luò)來制定計劃和控制實施情況，用網(wǎng)絡(luò)計劃檢查每項工程完成情況時，以不同顏色數(shù)字在網(wǎng)絡(luò)圖上記下實際的施工時間，以便與計劃對照和檢查。
（3）提高工作人員的素質(zhì)
技術(shù)人員應(yīng)熟悉規(guī)范、法規(guī)、技術(shù)標準，熟讀施工圖紙。因此必須對工作人員進行必要的培訓(xùn)，加強定額學(xué)習(xí)。不斷提高相關(guān)人員的專業(yè)技術(shù)素質(zhì)，以便有效地控制不必要的工程返工。
三、工程項目質(zhì)量管理
1、工程項目質(zhì)量控制的意義及內(nèi)容
項目質(zhì)量的控制主體是項目經(jīng)理部，為了實施項目質(zhì)量控制，項目經(jīng)理部根據(jù)工程具體情況組織質(zhì)量管理小組或?qū)Ｂ氋|(zhì)量檢查管理人員，負責(zé)項目質(zhì)量的監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)和驗收。項目質(zhì)量控制的基本內(nèi)容有：（1）工作質(zhì)量的控制；（2）工程所用原材料的質(zhì)量控制；（3）施工機械設(shè)備的質(zhì)量控制；（4）施工工序的質(zhì)量控制；（5）施工產(chǎn)成品保護養(yǎng)護的質(zhì)量控制。
2、加強工程項目質(zhì)量管理的措施
（1）加強相關(guān)人員的控制
相關(guān)人員素質(zhì)包括項目中各個層面上人員的素質(zhì)：① 項目經(jīng)理是項目管理的直接組織實施者，必須具有較強的管理組織能力，豐富的實踐經(jīng)驗，善于領(lǐng)導(dǎo)團隊，決策果斷而正確，領(lǐng)導(dǎo)職工完成各項任務(wù)；② 項目中的技術(shù)人員必須具有較強的業(yè)務(wù)素質(zhì)和團隊合作能力；③ 操作人員應(yīng)具有豐富的專業(yè)知識和熟練的操作技能，熟悉操作規(guī)程和質(zhì)量標準。
（2）加強施工材料的控制
材料是工程施工的物質(zhì)條件，材料質(zhì)量是工程質(zhì)量的基礎(chǔ)，材料質(zhì)量不符合要求，工程質(zhì)量也就不可能符合標準。材料控制措施主要有以下幾個方面：① 制定材料采購計劃表、明確材料的質(zhì)量要求、用途、投入時間、數(shù)量等；② 采購時注意材料與樣品的對比檢查，保證質(zhì)量，并盡可能選擇有長期穩(wěn)定的供應(yīng)商；③ 加強材料的檢查驗收，為檢驗或經(jīng)檢驗為不合格的原材料、半成品、構(gòu)配件和工程設(shè)備禁止投入使用；④ 抓好材料保管與合理使用；⑤ 搞好材料的試驗、檢驗工作；⑥ 合理組織材料供應(yīng)，確保正常施工。
（3）加強工程環(huán)境的控制
影響工程質(zhì)量的環(huán)境因素較多，包括工程技術(shù)環(huán)境、工程管理環(huán)境以及勞動環(huán)境。環(huán)境因素對工程質(zhì)量的影響具有復(fù)雜而多變特點，如氣象條件變化，溫壓、風(fēng)暴等都直接影響工程質(zhì)量，主要針對性措施有：① 工程技術(shù)環(huán)境方面，應(yīng)針對工程的特點，擬定季節(jié)性保證施工質(zhì)最的有效措施，以免工程質(zhì)量受到凍害、干裂、沖刷等的危害；② 工程管理環(huán)境方面，建立質(zhì)量保證體系、質(zhì)量管理制度等管理制度；③ 勞動環(huán)境方面，要不斷改善施工現(xiàn)場的環(huán)境，做好勞動分工和協(xié)作。
（4）加強機械控制
任何一項工程均需投入大量機械設(shè)備，施工階段必須綜合考慮施工現(xiàn)場條件、建筑結(jié)構(gòu)形式、施工工藝和方法、建筑技術(shù)經(jīng)濟等合理選擇機械的類型和性能參數(shù)，合理使用機械設(shè)備，正確地操作。操作人員必須認真執(zhí)行各項規(guī)章制度，嚴格遵守操作規(guī)程并注意機械設(shè)備的保養(yǎng)與維修。
四、工程項目成本管理
1、工程項目成本控制的概念及意義
所謂成本控制，就是項目管理主體為保證在變化的條件下實現(xiàn)成本目標，按照事先擬定的計劃和標準，通過采用各種方法，對成本在施工過程中發(fā)生的各種實際值與計劃值對比、檢查、監(jiān)督、引導(dǎo)和糾正的過程。項目成本控制是工程項目管理的中心內(nèi)容，是決定項目市場競爭力的關(guān)鍵。
2、加強成本管理，減低工程成本的措施
（1）采取技術(shù)措施加強工程成本控制
采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對標書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)、經(jīng)濟論證，以尋求經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)節(jié)約能耗，提高機械化操作等。
（2）徹底實行項目成本核算制，健全核算體系
實行項目成本核算制是項目管理的重要內(nèi)容。項目成本核算制，就是以工程項目為對象，歸集工程成本，進行盈虧分析，這樣才能準確反映項目管理經(jīng)營情況，考核項目經(jīng)理業(yè)績。
（3）采取經(jīng)濟措施加強工程成本控制
人工費占全部工程費用的20%左右，要從用工數(shù)量上控制，有針對性地減少或縮短工序的工日消耗量，從而達到降低工日消耗，控制工程成本的目的；材料費一般占全部工程費的65%～70%，對工程成本和經(jīng)濟效益產(chǎn)生直接影響。加強現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支，避免不正當(dāng)使用造成機械設(shè)備的閑置；加強租賃設(shè)備計劃的管理，從不同角度降低機械臺班價格。
（4）認真進行項目評估，加強中期財務(wù)檢查和審計監(jiān)督工作
項目評估必須在具備相應(yīng)條件下進行，必須進行深入細膩的現(xiàn)場勘察，在項目部施組和預(yù)算基礎(chǔ)上進行認真合理的計算，進行科學(xué)的分析，才能得出正確的結(jié)論，做到既調(diào)動項目部創(chuàng)利的積極性，又維護企業(yè)的合法利益。此外，我們必須加強施工過程的控制，加強中期財務(wù)檢查和審計監(jiān)督工作。
（5）加強安全質(zhì)量管理，控制返工率，達到控制工程成本
引言
建筑工程項目的日益復(fù)雜，導(dǎo)致管理越來越困難。項目參與方的增加，項目管理目標的復(fù)雜化，都使得項目管理面臨了新的挑戰(zhàn)。如何將目標管理這一方法運營到工程項目管理中，指導(dǎo)項目目標的制定以及執(zhí)行，是當(dāng)前需要考慮的重要問題。
1目標管理的概念及特點
目標管理就是要通過最終的目標導(dǎo)向，來對整個項目的管理過程進行引導(dǎo)。目標是一個項目的最終結(jié)果體現(xiàn)，也是最初在進行項目制定時，所確定的項目應(yīng)該完成的一種成果與績效。目標的管理，就是在對整體的績效與結(jié)果進行明確規(guī)定的基礎(chǔ)上，通過一系列的管理手段，對整體目標的實現(xiàn)進行保障。目標管理始終是以最終的目標為結(jié)果導(dǎo)向的，為了便于進行項目的管理，目標制定和管理是一個分階段的過程，通過不同小階段目標的設(shè)定與控制，最終實現(xiàn)一個總體的目標。目標管理僅僅是一種管理的理論,在實際進行目標管理時可以采用的管理模式多種多樣,不同的管理人員可以有不同的管理方法。但是其理念是一致的，即以最終的目標作為管理的依據(jù)。目標管理的活動必須是以人為中心的一種管理活動。通過將各類工程項目管理的活動量化為具體可行的施工目標，才能更加有指導(dǎo)性地高效完成建筑工程項目管理。采用目標管理的方式，能夠有效地提煉出企業(yè)的施工目標，更好地進行人員的管理。同時由于有了目標的總體約束，能夠更好地指導(dǎo)項目整體施工中的各項目標之間的均衡以及控制，從而提升企業(yè)的管理水平以及實現(xiàn)建設(shè)項目的總體目標和各分項目標。
2項目目標管理的實施方法
2.1制定完善的項目組織機構(gòu)
完善的項目組織機構(gòu)，是實現(xiàn)一切項目目標的前提。通過合理的項目組織機構(gòu)設(shè)置，能夠合理地對項目的相關(guān)人員進行任務(wù)的分工，讓他們明確自己的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)。同時，完善的組織機構(gòu)也更有利于對項目的目標進行分解，分配到每個參與到項目建設(shè)的人。在整個項目組織中，目標的分解也是分有層級的，對于高層的管理人員而言，他們需要控制的是項目的總體成本、質(zhì)量以及工期等各個大的目標，而操作人員則需要負責(zé)的是他們負責(zé)施工的工序的那一部分工序質(zhì)量、成本和工期的小目標。大目標又是由多個小目標共同組成的。因此項目的組織機構(gòu)為項目目標的分解提供了層級化的分配方式。各個人員明確了各自不同的項目管理目標以后，也能夠更加容易地對他們進行培訓(xùn)以及激勵，通過層級之間的項目配合，更好地實現(xiàn)項目的總體目標。同時，也應(yīng)該配套制定相應(yīng)的組織制度，如各種考核以及獎懲制度等，通過定期的考核保證項目目標的實現(xiàn)，并根據(jù)目標的完成程度來對人員進行獎懲。
2.2制定良好的施工組織設(shè)計
施工組織設(shè)計是指導(dǎo)整個施工過程的重要文件，合理的施工組織設(shè)計能夠更好地明確項目的總體目標，并將其細分成小的目標，分配到整個建設(shè)項目中，從而能夠指導(dǎo)項目的進行和目標的實現(xiàn)。項目的施工組織設(shè)計最主要的就是要對項目的工期進行一個規(guī)劃，并根據(jù)工期的具體安排，對項目的總體人員、材料和機械等各個方面進行分配和管理，通過對進度計劃的安排和相關(guān)物資的分配，保證項目的順利進行。一個好的施工組織設(shè)計能夠體現(xiàn)項目各個方面的目標要求，同時也能制定相應(yīng)的保障制度。對各個工序的檢查節(jié)點進行制定，從而保證各個分項目標的實現(xiàn)。施工組織設(shè)計應(yīng)該保證各個管理部分之間的相互協(xié)調(diào)。
2.3建筑工程各個目標之間的協(xié)調(diào)
建筑工程的目標是一個綜合性的復(fù)雜目標,包括了成本、質(zhì)量、工期、安全等各個方面。而要想將每個目標都加以實現(xiàn)，就必須保證各個目標之間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。質(zhì)量和工期，工期與成本之間都存在著一個矛盾而統(tǒng)一的關(guān)系。如果建設(shè)項目的質(zhì)量目標保證得較好，那么也能在一定程度上減少由于質(zhì)量問題返工所帶來的工期的增加，然而如果過于追求過高的質(zhì)量效果，則會導(dǎo)致工期的延長；對于工期與成本之間，也有著同樣的矛盾與統(tǒng)一，如果成本投入得當(dāng)，能夠較好地輔助建設(shè)項目在規(guī)定的時間內(nèi)完成施工，然而過多地追求工期的壓縮，則必然會導(dǎo)致成本的上升。因此在制定建筑工程的目標時，必須兼顧到各個不同目標之間的相互制約和配合關(guān)系，從一個綜合性的總體角度，保證建設(shè)項目的成本、質(zhì)量、工期等目標能夠相輔相成，促進目標的實現(xiàn)。
2.4加強全過程及全員的參與
雖然目標管理是一種以最終效果為導(dǎo)向的管理方式，然而為了實現(xiàn)最終的總體效果，在實際的管理過程中，就必須制定對應(yīng)的階段性的目標，以及各個小的分項目標。從而通過各個階段的小目標的管理，來保證最終總體目標的實現(xiàn)。因此目標管理是一個注重全局性和全過程性的管理理念，必須保證基于項目的全壽命周期來進行項目的綜合目標的制定與管理。另一方面，目標管理需要依靠項目全員的參與，才能夠真正保證目標的實現(xiàn)。這樣的管理方式，要對各層人員進行管理目標的分解，保證各個人員都能夠明確項目管理的總體與分項目標，同時要他們明確自己在項目中的職責(zé)，這樣才能夠最大程度地激勵項目全體成員參與到項目管理以及項目的總體目標實現(xiàn)中來，從而保證項目目標的順利實現(xiàn)。
2.5制定合理的項目目標并及時檢查
項目管理目標的制定就是要將項目總體目標分解成為若干個小的目標，并保證各個小目標之間相互銜接，相輔相成。從而能夠保證項目的目標根據(jù)項目的特點逐步劃分，進而將這些管理目標更明確地分配到各個不同職權(quán)能力的管理人員和操作人員上，從而保證目標分解到每一個人，每一個施工環(huán)節(jié)。這樣通過層層目標的制定和分配，能夠更好地促進項目目標的實現(xiàn)。在目標分解過程中,權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確,而且相互對稱。只有每一個人員都能夠認真地完成自己的工作,整體的目標才能夠?qū)崿F(xiàn)。由于項目的目標管理是以目標為導(dǎo)向的，因此就難以避免地要對項目的實際成果進行要求和考核。總的來說，對于項目建設(shè)效果的要求正是目標管理方法的體現(xiàn)。只有每一個環(huán)節(jié)中都注重項目效果的要求，通過對所有環(huán)節(jié)目標效果的控制，從而能夠?qū)崿F(xiàn)總體的建筑工程項目的效果。同時，由于基于效果的項目考評方式，能夠更加有效地體現(xiàn)出項目的實際管理效果和目標的完成情況，因此目標管理方法相對于其他方法而言，會更加注重對于效果的評判。
3目標管理在建筑工程項目管理中運用取得的成效
將目標管理這一方法運用到項目管理中，首先是能夠有效地加強對于人員的管理，提高管理人員和操作人員的總體水平。將目標管理運用到項目管理中，必須綜合考慮到人的因素，通過加強人員的管理和培訓(xùn)，更好地通過人員來實現(xiàn)項目的目標。在管理過程中，應(yīng)該將各類目標分解到每一個人，注重調(diào)動起全員的積極性。通過培訓(xùn)加強人員的安全、質(zhì)量控制的意識，提高他們的成本、工期的管理水平。目標管理應(yīng)該綜合全面地考慮到人員對于整個項目的影響，從目標設(shè)定以及激勵機制等方式，來實現(xiàn)項目的目標管理，從而能夠全面地提高全員的技術(shù)素質(zhì)和管理能力，提高建筑工程整體的目標管理效率。目標管理的應(yīng)用也能夠更好地實現(xiàn)施工管理各個目標的綜合實現(xiàn)，在保證項目施工質(zhì)量的基礎(chǔ)上，盡量降低成本，縮短工期。由于在制定目標時，能夠有效地將多方面的目標綜合考慮，因此能夠?qū)崿F(xiàn)施工三大目標的和諧統(tǒng)一。同時，在實際施工過程中，由于有目標的指導(dǎo)，可以提前通過采取各項措施的方式，來進行風(fēng)險的防范以及促進目標的完成。根據(jù)項目的目標，制定相應(yīng)的項目過程檢查點，通過過程性的控制，來預(yù)防后期可能出現(xiàn)的各種問題。這樣一方面能夠減少工程質(zhì)量和安全問題的發(fā)生，另一方面又能夠更有效地保證項目的工期和成本等目標的實現(xiàn)。
4結(jié)語
目標管理作為一種以結(jié)果為導(dǎo)向的管理方式，能夠高效地保證項目目標的實現(xiàn)。這一管理方式已經(jīng)運用到很多行業(yè)之中。將目標管理運用工程項目的管理中，能夠保證建設(shè)項目在這樣一種十分復(fù)雜和長期的活動中，更加有組織更加高效。各施工管理單位都應(yīng)該加強對于目標管理的學(xué)習(xí)和應(yīng)用，通過設(shè)置完善的項目組織機構(gòu)，制定良好的施工組織設(shè)計，做好建筑工程各個目標之間的協(xié)調(diào)等方面，更好地將目標管理運用到建筑工程項目管理中，提高項目的管理效率，促進項目目標的綜合實現(xiàn)。
參考文獻
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中圖分類號:F224
文獻標識碼:A文章編號:1672-8513(2010)03-0173-04
Dynamic Optimization Study of the Three Major Objectives in
Highway Project Management
QIU Dongbing1,LIU Zhijun2
(1. School of Management, Chongqing Jiaotong University, Chongqing 400074, China;
2. Chongqing Highway Training Centre, Chongqing 400067, China)
Abstract:
The paper analyzes the interactions and the relationships among the three objectives in the highway project management. It starts with the project management dynamic optimization idea， follows the principle of system analysis and coordination，and uses the quantitative analysis method to build up the coordination models for the project managers in making scientific decisions.
Key words:
project management; system; coordination; dynamic optimization
爭取成功的項目是項目管理的總體目標，這個總體目標可以概括為在限定的時間內(nèi)，在限定的資源（如資金、勞動力、設(shè)備材料等）條件下，以盡可能快的進度、盡可能低的費用，圓滿完成項目任務(wù).項目管理的目標有3個最主要的方面：質(zhì)量目標，工期目標和費用目標，這3大目標之間互相聯(lián)系，互相影響，共同構(gòu)成項目管理的目標體系.由于3者之間的相互作用關(guān)系，使得某一方面的變化必然引起另兩個方面的變化，如過于追求縮短工期，必然引起費用增加，而且會影響項目的質(zhì)量.因此，項目管理應(yīng)追求3者之間的均衡性和合理性，任何單一強調(diào)最高質(zhì)量、最短工期、最低費用的做法都是片面的.只有協(xié)調(diào)好3者之間的關(guān)系，才能保證工程項目順利完成.
衡量一項計劃方案的優(yōu)劣，應(yīng)該綜合評價它的技術(shù)經(jīng)濟指標，包括質(zhì)量、工期及費用等，但目前還沒有一個能全面反映這些指標的綜合數(shù)學(xué)模型用以作為評價最優(yōu)計劃方案的依據(jù).本文旨在運用定量的分析方法，結(jié)合網(wǎng)絡(luò)計劃的特點，在項目的整個過程中對工期、費用和質(zhì)量作整體的動態(tài)優(yōu)化，得到一系列的方案，根據(jù)系統(tǒng)協(xié)調(diào)原理，建立公路工程項目目標控制系統(tǒng)的系統(tǒng)協(xié)調(diào)模型，并設(shè)計符合本系統(tǒng)特點的協(xié)調(diào)判定指標體系，用子系統(tǒng)之間的協(xié)調(diào)度指標來反映其協(xié)調(diào)統(tǒng)一程度，進而對優(yōu)化方案進行評價和優(yōu)選.
1 3大目標及其關(guān)系概述
工程項目質(zhì)量目標是指在項目實施的整個過程中，使工程項目實體、功能和使用價值以及參與工程建設(shè)的有關(guān)各方工作質(zhì)量達到或超過有關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)范、標準所規(guī)定的要求和水平.影響工程項目質(zhì)量的因素很多，通常可以概括為人工、機械、材料、方法和環(huán)境5個方面.因此，工程項目管理人員必須綜合考慮各方面的因素，對工程項目質(zhì)量管理實施全面和全過程的控制，才能實現(xiàn)工程項目的質(zhì)量目標.
工程項目工期目標是指在實施項目的整個過程中，使項目的各個單項、單位、分部及分項工程的施工進度滿足項目總體進度計劃要求，爭取提前或在規(guī)定工期內(nèi)完成任務(wù).工程項目進度目標不能按計劃實現(xiàn)的原因有多種，如管理人員、勞務(wù)人員素質(zhì)和能力低下，數(shù)量不足；材料和設(shè)備不能按時、按質(zhì)、按量供應(yīng)；建設(shè)資金缺乏，不能按時到位；施工技術(shù)水平低；組織協(xié)調(diào)困難；非抗力因素的存在等等.要實現(xiàn)工期目標，必須對上述影響工期的因素實施控制，采取措施減少或避免其對工程工期的影響.
工程項目費用目標是指在整個項目實施過程中，力求使項目在滿足質(zhì)量和進度要求的前提下，實現(xiàn)項目實際費用不超過計劃費用.影響工程項目費用目標實現(xiàn)的因素也很多，如工程量的變化，材料價格的浮動，施工圖的變更及施工方案的選擇等等.但最主要是要協(xié)調(diào)好與質(zhì)量目標和進度目標之間的關(guān)系，項目管理人員在對工程費用目標進行確定或論證時，應(yīng)當(dāng)綜合考慮整個目標系統(tǒng)的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，不僅使費用目標滿足業(yè)主的需求，還要使質(zhì)量目標和進度目標也能滿足業(yè)主的要求.這就需要在確定項目目標系統(tǒng)時認真分析業(yè)主對項目的整體需求，反復(fù)協(xié)調(diào)工程質(zhì)量、進度和費用3大目標之間的關(guān)系，力求實現(xiàn)3大目標的最佳匹配.
邱東兵，：公路工程項目管理3大目標動態(tài)優(yōu)化研究
工程項目的質(zhì)量、進度和費用3大目標是一個相互關(guān)聯(lián)的整體，3大目標之間既存在著矛盾，又存在著統(tǒng)一.進行工程項目管理，必須充分考慮工程項目3大目標之間的對立統(tǒng)一關(guān)系，注意統(tǒng)籌兼顧，防止發(fā)生盲目追求單一目標而忽視其他目標的現(xiàn)象.也許在很多情況下，為了實現(xiàn)其中一項目標，使得其它兩項付出一定的代價，但是，項目管理人員必須要把握好這個度，不可盲目地追求單一目標，否則會帶來不可估量的后果.所以項目管理者必須追求其3者之間的均衡性和合理性，才能保證工程項目的建設(shè)保質(zhì)保量地完成.
2 工程項目目標系統(tǒng)動態(tài)優(yōu)化的理論基礎(chǔ)
2.1 系統(tǒng)整體功能大于局部功能之和原理
公路工程項目的目標控制系統(tǒng)是一個復(fù)合的系統(tǒng)，它由進度控制子系統(tǒng)、費用控制子系統(tǒng)、質(zhì)量控制子系統(tǒng)等組成，而這些子系統(tǒng)又由各自的計劃子系統(tǒng)和實施子系統(tǒng)等組成，各系統(tǒng)具有相對獨立性并具有各自的特定功能和運行目標.這些子系統(tǒng)之間是相互作用和相互制約的，片面地考慮其中的某一目標而忽視其他目標，必將大大削弱系統(tǒng)的整體功能.它們通過相互關(guān)聯(lián)、相互滲透而耦合為一種全新的整體效應(yīng)，這一整體功能遠遠超過各個功能之和，這一關(guān)系可用數(shù)學(xué)語言描述為：
2.2 協(xié)同理論
協(xié)同學(xué)是由德國物理學(xué)家哈肯（Hermann Haken）在20世紀60年代研究激光理論的基礎(chǔ)上，于1969年提出的.它是一門研究系統(tǒng)的各個部分如何通過非線性的相互作用產(chǎn)生協(xié)同現(xiàn)象和相干效應(yīng)，形成系統(tǒng)在空間上、時間上或功能上的有序結(jié)構(gòu).協(xié)同學(xué)認為協(xié)同導(dǎo)致有序，在影響系統(tǒng)行為的變量中分為2種變量，一種是快弛豫變量或快變量，這類變量在系統(tǒng)受到干擾而波動時，總是力圖使系統(tǒng)回到原先的穩(wěn)定狀態(tài)，它們起一種阻尼作用，且衰減很快，對系統(tǒng)發(fā)生結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變的過程沒有大的影響.另一種變量是慢弛豫變量或慢變量，該變量在系統(tǒng)受到干擾而波動時，使系統(tǒng)偏離穩(wěn)態(tài)，走向非穩(wěn)態(tài)，或進入新的穩(wěn)態(tài).它們始終左右著系統(tǒng)演化的進程，決定著演化結(jié)果的結(jié)構(gòu)與功能.哈肯定義慢變量為表示系統(tǒng)有序程度的序變量.如果系統(tǒng)處于完全無序的混沌狀態(tài)，其序參量為0；在接近臨界區(qū)時，序參量迅速增大；進入臨界區(qū)，序參量達最大值，它主導(dǎo)著系統(tǒng)出現(xiàn)的有序結(jié)構(gòu)［6］.
2.3 系統(tǒng)動態(tài)控制原理
對系統(tǒng)的動態(tài)控制是通過對構(gòu)成復(fù)合系統(tǒng)的各個子系統(tǒng)的協(xié)調(diào)管理而達到協(xié)調(diào)狀態(tài)的一種動態(tài)控制過程.這個過程包括問題確定、沖突求解、決策與實施、評價與反饋4個環(huán)節(jié).工程項目目標控制系統(tǒng)的協(xié)調(diào)就是通過分析子系統(tǒng)的沖突和矛盾，尋找一種優(yōu)化的方法組織系統(tǒng)，使各個系統(tǒng)通過協(xié)作和競爭達到新層次的系統(tǒng).工程項目實施過程也是網(wǎng)絡(luò)計劃的實施和執(zhí)行過程，當(dāng)實際控制目標（質(zhì)量、進度、費用）與規(guī)劃目標出現(xiàn)偏差時，需要采取糾正措施，修改網(wǎng)絡(luò)參數(shù)，對原計劃做出新的調(diào)整，此時控制系統(tǒng)需要做出新的決策.整個工程項目控制過程是動態(tài)優(yōu)化管理的過程.優(yōu)化和協(xié)調(diào)的目標是一致的，其實質(zhì)就是尋求滿足各約束條件的進度、費用和質(zhì)量的最佳結(jié)合，實現(xiàn)系統(tǒng)的綜合優(yōu)化.
3 系統(tǒng)協(xié)調(diào)模型的建立
3.1 系統(tǒng)協(xié)調(diào)分析原理
系統(tǒng)之間或系統(tǒng)組成要素之間在發(fā)展演化過程中彼此的和諧程度稱為協(xié)調(diào)度，設(shè)其子系統(tǒng)Sj，j∈［1，k］，并設(shè)其發(fā)展過程中的序參變量為ej=(ej1，ej2，…，ejn)，其中n≥1，αji≤eji≤βji，i∈［1，n］.根據(jù)協(xié)同理論，假定ej1，ej2，…，ejm的值越大，系統(tǒng)的有序程度越高，其取值越小，系統(tǒng)的有序程度越低；而當(dāng)ejm+1，ejm+2，…，ejn的取值越大，系統(tǒng)的有序程度越低，其取值越小，系統(tǒng)的有序程度越高.定義下式為系統(tǒng)Sj序參量分量eji的系統(tǒng)有序度：
μj(eji)=eji－αjiβji－αji， i∈［1，m］
；(2)
μj(eji)=αji－ejiβji－αji， i∈［m+1，n］.(3)
由以上定義可知，μj(eji)∈［0，1］，其值越大，eji對系統(tǒng)有序的作用也就越大.
從總體上看，序參量變量ej對系統(tǒng)Sj有序程度的綜合作用可通過μj(eji)的集成來實現(xiàn).本文采用一定的組合形式集成后的函數(shù)稱作協(xié)調(diào)度函數(shù)［3］.
3.2 3大目標系統(tǒng)協(xié)調(diào)度指標體系
3.2.1 工期指標
設(shè)工程正常工期為Ta，看作系統(tǒng)穩(wěn)定區(qū)間的標準值，可記為β1=Ta，通過網(wǎng)絡(luò)綜合優(yōu)化得到一組備選方案，這些備選方案的工期分別為T1，T2，…,Tn，將其最小值作為系統(tǒng)穩(wěn)定臨界點的下限值，將其最大值作為系統(tǒng)穩(wěn)定臨界點的上限值，根據(jù)大小順序排列為T1≥T2≥…≥Tn.根據(jù)系統(tǒng)協(xié)調(diào)度的設(shè)計，工期指標具有負功效，其對系統(tǒng)有序度的功效為：
μ1=(β1－xi)(maxTi－minTi)=(Ta－xi)(T1－Tn),(4)
其中，xi∈［Tn，T1］.
可見，當(dāng)xi=Ta時μ1=0，此時保持原計劃工期，沒有進行工期優(yōu)化.當(dāng)xi=Tn且Ta=T1時，即優(yōu)化工期等于最短極限工期時，μ1=1，此時進度控制子系統(tǒng)單目標達到最優(yōu).
3.2.2 費用指標
與工期指標類似，費用指標對系統(tǒng)有序度也具有負功效，即目標要求越小越好.將原計劃的費用Ca作為系統(tǒng)穩(wěn)定區(qū)間的標準值β2，將網(wǎng)絡(luò)計劃優(yōu)化后的最小費用值作為系統(tǒng)穩(wěn)定臨界點的下限值，最大費用值作為系統(tǒng)穩(wěn)定臨界點的上限值，故功效函數(shù)可以表達為：
μ2=(β2－xi)(C1－Cn),(5)
其中xi∈［C1，Cn］.同理，當(dāng)xi=β2時μ2=0，此時保持原費用不變，即沒有進行費用優(yōu)化.當(dāng)xi=Cn且β2=C1時，即優(yōu)化后的費用等于極限最小費用時，μ1=1，此時進度控制子系統(tǒng)單目標達到最優(yōu).
3.2.3 質(zhì)量指標
質(zhì)量指標不同于上述2種指標，因為工期指標和費用指標通過優(yōu)化能夠得到具體的量化值，如工期優(yōu)化后能使原工期縮短10天，費用優(yōu)化后能節(jié)約10萬元等.相比質(zhì)量指標優(yōu)化后卻顯得很抽象.質(zhì)量指標按其等級可分為不合格（綜合得分0.6以下）、合格（綜合得分0.6~0.7）、良（綜合得分0.7~0.85）及優(yōu)（綜合得分0.85~1）4個等級，對這4種等級的界定是根據(jù)影響質(zhì)量指標的5大因素綜合因素來確定的.在確定質(zhì)量等級的過程中，根據(jù)不同的情況分別賦予人工、機械、材料、方法及環(huán)境以不同的權(quán)重ωi，1≤i≤5，ωi∈(0，1)，然后運用專家評分法分別給這5大因素實施情況打分ui，1≤i≤5，ui∈(0，1)，最后根據(jù)綜合得分確定質(zhì)量等級，用數(shù)學(xué)語言可表示為：
βj=∑5i=1ωi ui.(6)
同上，設(shè)工程要求質(zhì)量為Qa，將其作為質(zhì)量穩(wěn)定區(qū)間的標準值并對其進行優(yōu)化.通過進行網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化，得到一系列的質(zhì)量等級水平，將這些質(zhì)量水平從低到高排序得到Q1，Q2，…,Qn，而且，Q1≤Q2≤…≤Qn，可知其系統(tǒng)穩(wěn)定臨界點的下限Q1，上限為Qn.根據(jù)系統(tǒng)協(xié)調(diào)度的設(shè)計，質(zhì)量指標具有正功效，其功效函數(shù)可以表達為：
μ3=(xi－Qa)(Qn－Q1),(7)
其中Q1≤xi≤Qn.當(dāng)xi=Qa時，μ3=0，表明質(zhì)量水平?jīng)]有變化；當(dāng)xi=Qn且Qa=Q1時，μ3=1，此時表明質(zhì)量控制子系統(tǒng)單目標達到最優(yōu).
3.3 基于網(wǎng)絡(luò)計劃的動態(tài)優(yōu)化分析
公路工程項目的3大目標是一個有機的統(tǒng)一體，對其綜合優(yōu)化的目的是使項目的性價比更高.工程周期由網(wǎng)絡(luò)計劃中的關(guān)鍵線路決定，如工期縮短通常要增加關(guān)鍵線路上關(guān)鍵工序的資源數(shù)量從而造成費用的增加，同時也會導(dǎo)致質(zhì)量產(chǎn)生不同程度的變化.因此，不妨設(shè)3大目標系統(tǒng)的初始狀態(tài)為H(T0，C0，Q0)，通過對系統(tǒng)的調(diào)整和優(yōu)化可得到一系列新的目標系統(tǒng)，此時系統(tǒng)的狀態(tài)分別為H(T1，C1，Q1)，H(T2，C2，Q2),…,H(Tn，Cn，Qn)，這樣就可以利用以上協(xié)調(diào)度函數(shù)來進行系統(tǒng)的協(xié)調(diào)性分析.
3.4 系統(tǒng)協(xié)調(diào)性分析
通過上述分析，建立了3大目標控制子系統(tǒng)協(xié)調(diào)度指標體系，其協(xié)調(diào)度分別為U1，U2，U3，然后可以用專家評分法來確定各項指標的權(quán)重系數(shù)(W1，W2，W3)，最后采用線性加權(quán)法計算協(xié)調(diào)函數(shù)C：
C=∑3i=1Wi•Ui,(8)
其中，∑3i=1Wi=1.顯然模型中的協(xié)調(diào)度C值越大，復(fù)合系統(tǒng)協(xié)調(diào)發(fā)展的程度越高，反之則越低，將協(xié)調(diào)性最好的方案定為最滿意的方案.
4 應(yīng)用實例
根據(jù)本文所建立的系統(tǒng)協(xié)調(diào)及優(yōu)化模型，在重慶市某高速公路一標段進行了實際應(yīng)用，該標段原計劃工期為420天，總費用為26352萬元，質(zhì)量要求系數(shù)為0.86，根據(jù)系統(tǒng)模型記X0=（420，26352，0.860），經(jīng)過對系統(tǒng)整體的協(xié)調(diào)和調(diào)整后，最終得出了5種不同優(yōu)化方案，分別記為：X1=（413，26254，0.852），X2=（408，25936，0.843），X3=（410，26087，0.864），X4=（406，26654，0.850），X5=（401，26963，0.857），對這5種方案進行協(xié)調(diào)分析，并根據(jù)各工程建設(shè)的實際情況，用專家評分法進行確定工期、費用及質(zhì)量的權(quán)重系數(shù)，其權(quán)重值分別為ω=（0.38，0.45，0.17），然后采用線性加權(quán)法計算協(xié)調(diào)函數(shù)C，求得各方案的工期指標，費用指標及質(zhì)量指標，最終得到的協(xié)調(diào)度的值見表1.
從表中可以看出方案X3的協(xié)調(diào)度最高，為最滿意的方案，而工期最短方案X5，費用最少方案X2及質(zhì)量最優(yōu)方案X4，均不是最佳方案，這也證明了片面考慮系統(tǒng)中的某一目標為整體目標并不能使整體功能達到最優(yōu)，即追求任一單目標最優(yōu)的方案都不一定是最佳方案.在工程項目的實施過程中實行動態(tài)控制，根據(jù)信息反饋及時地調(diào)整原計劃，不斷地采用此方法，對系統(tǒng)進行新的協(xié)調(diào)和綜合優(yōu)化，以保證3大目標系統(tǒng)的動態(tài)均衡.
5 結(jié)語
本文從系統(tǒng)協(xié)調(diào)及動態(tài)優(yōu)化的角度出發(fā)，綜合考慮了進度、費用及質(zhì)量3大目標之間在整個工程項目中的對立和統(tǒng)一的關(guān)系，并建立模型對其綜合優(yōu)化，具有一定的理論和現(xiàn)實意義.但是，由于公路工程項目實施過程中受到很多因素的影響，如政府政策、投資環(huán)境、建設(shè)合同等因素.因此，必須綜合處理好與各方面的關(guān)系，通過整體協(xié)調(diào)，促其向綜合信息系統(tǒng)方向發(fā)展，才能保證工程項目建設(shè)的圓滿成功.
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Abstract: In recent years, with the rapid development of our national economy, the construction industry has been make a spurt of progress of development, make construction enterprises more and more, the increasingly fierce competition, enterprise wants to be in competition unbeaten status, we must strengthen the management of construction projects. This paper first analyzes the problems existing in the management, and based on this puts forward some strengthening project management and some measures.
Key words: project; project management; target
中圖分類號：F279.23文獻標識碼：A文章編號：2095-2104（2012）
前言：建筑業(yè)在我國國民經(jīng)濟中占有重要地位, 是我國國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)之一。但是, 由于歷史的原因, 我國的大中型國有施工企業(yè)普遍經(jīng)濟效益低下。因此要在企業(yè)內(nèi)部建立項目管理機制。而建筑工程項目的管理是一個系統(tǒng)工程，只有各方通力合作，切實加強建筑工程質(zhì)量管理、成本管理、進度管理和安全管理，才能保證建筑工程項目的順利實施。
一、工程項目管理概念及主要目標
1、項目管理的概念
工程項目管理就是以工程項目為對象，由項目經(jīng)理對工程進行高效率的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，以實現(xiàn)項目目標的過程。工程項目管理以項目經(jīng)理責(zé)任制為中心，以工程合同為依據(jù)，按工程項目管理的內(nèi)在規(guī)律，對項目進行范圍管理、時間管理、費用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、風(fēng)險管理、溝通管理、采購與合同管理和綜合管理。工程項目管理以顧客為關(guān)注焦點，必須以實現(xiàn)項目利益相關(guān)者的要求和期望為目標。
2、項目管理的主要目標
現(xiàn)代項目管理是以顧客為關(guān)注焦點，必須以實現(xiàn)項目利益相關(guān)者的要求和期望為目標。
2.1滿足項目的要求與期望，其主要涉及到項目范圍、項目費用、項目時間和項目質(zhì)量等方面。
2.2由于項目利益相關(guān)者所處的地位不同，所以對項目的要求和期望是不同的，必須滿足項目利益相關(guān)各方不同的要求和期望
2.3滿足項目已識別的要求和期望
2.4滿足項目尚未識別的要求和期望
二、當(dāng)前企業(yè)項目管理存在的主要問題
1、重視項目承攬，輕視項目管理
近幾年，根據(jù)國家第三步發(fā)展戰(zhàn)略和“十五”計劃綱要的設(shè)想，一大批水利、電力、交通、通信、能源等基礎(chǔ)設(shè)程相繼開工。這為企業(yè)帶來了歷史上難得的發(fā)展機遇。各企業(yè)都把項目承攬作為企業(yè)的頭等大事，加大了承攬的力度。由于企業(yè)重視工程承攬，輕視項目的管理，出現(xiàn)了項目管理混亂、工程質(zhì)量下降、成本增加、企業(yè)效益滑坡現(xiàn)象。企業(yè)要高度認識這種現(xiàn)象給社會和企業(yè)帶來的危害，真正從思想上敲起警鐘。
2、只管工程如何干，不管工程如何算
項目管理中存在的另一個問題，就是只干不算的現(xiàn)象。許多項目中標上場后，單純地強調(diào)方案和速度，只保工程按時完工，忽視工程項目的核算，項目核算上存在著很多薄弱環(huán)節(jié)，應(yīng)引起各企業(yè)管理者的高度重視。
3、強調(diào)工程進度，忽視工程質(zhì)量
隨著國家工程項目的增多，企業(yè)都想把自己做大、做強，因而，在項目中只追求工程進度，而對工程建設(shè)中各個環(huán)節(jié)的方法和工藝重視不夠，習(xí)慣沿用傳統(tǒng)的方法和工藝，制約著我國國民經(jīng)濟的發(fā)展。
4、項目制度不健全，各項管理難以落實
從近期對企業(yè)的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，項目制度上存在很多問題，有些制定的不科學(xué)，與實際工作有一定的差距；有的管理措施和辦法不具體，在過程中落實起來難度很大。
三、加強工程項目管理的幾個要點舉措
1、以選準項目經(jīng)理。建好項目班子為“龍頭”
項目管理說到底是人的管理與協(xié)調(diào)。項目經(jīng)理是項目有關(guān)各方協(xié)調(diào)配合的橋梁和紐帶，在項目管理中處于核心地位，作為項目管理班子的靈魂，其素質(zhì)高低決定著工程項目的成敗。選準項目經(jīng)理、建好項目班子，是工程項目管理的關(guān)鍵。對項目經(jīng)理的選拔任用，要注意三點。(1)要按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t公開選拔，競聘上崗。項目經(jīng)理不僅要有較高的專業(yè)技術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)水平，還要有較高的政治素質(zhì)，強烈的責(zé)任感和敬業(yè)精神。要善于學(xué)習(xí)和借鑒別人的經(jīng)驗，擴大視野，取長補短。(2)要實行項目經(jīng)理職業(yè)化管理。項目經(jīng)理應(yīng)從接受過正規(guī)培訓(xùn)、具有項目經(jīng)理從業(yè)資格的人員中選拔，并建立健全項目經(jīng)理任用制度，明確項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利，遏制不良現(xiàn)象。同時還要加強項目經(jīng)理部后備人選隊伍建設(shè)，提高其職業(yè)道德水平和業(yè)務(wù)素質(zhì)。(3)要堅持精干高效、結(jié)構(gòu)合理、一崗多責(zé)、一專多能的原則，在項目領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)上實行推選與聘用相結(jié)合的機制，同時要考慮項目大小和成員性格、特長、管理技能等因素組合班子。防止項目經(jīng)理自由組閣，形成獨立“王國”，以保證班子整體合力的有效發(fā)揮。
2、推行項目管理責(zé)任制
一般建筑工程項目規(guī)模比較大、分項工程或單項工程多，施工管理和合同管理難度大。在精干主體的基礎(chǔ)上，還必須進一步減化生產(chǎn)關(guān)系，減少管理層次，變金字塔式的管理為扁平式管理。實施工程項目管理有多方面的管理要素，不同的工程項目又有不同的管理重點，但項目管理責(zé)任制和項目成本核算制始終是項目管理的核心。它的落實與否，決定著項目管理的效果與成敗。項目經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)處理和協(xié)調(diào)甲乙方，總包與分包方、監(jiān)理方、設(shè)計方以及當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門等各方面的關(guān)系，保證工程項目的協(xié)調(diào)有序?qū)嵤?。企業(yè)內(nèi)部要用完善的市場機制、用人機制、分配機制、服務(wù)機制和監(jiān)督機制等有效機制來保證項目經(jīng)理責(zé)任制的落實。有效靈活的組織體系是實現(xiàn)工程項目的四控制（進度、質(zhì)量、安全、成本）、四管理（合同管理、現(xiàn)場管理、信息管理、生產(chǎn)要素管理），保證工程項目三大目標實現(xiàn)的必要條件。建設(shè)承包公司對項目部嚴格按照項目管理的原則和合同履約要求進行資源配置，下達生產(chǎn)計劃和各項經(jīng)濟技術(shù)各核指標，以保證實現(xiàn)預(yù)期的項目管理目標。
3、施工管理有序，安全質(zhì)量受控
施工方案科學(xué)合理，生產(chǎn)要素匹配適用，責(zé)任制落實到位，形成重點突破，各環(huán)優(yōu)化的態(tài)勢，施工管理就有序。受控，就是進度受控、質(zhì)量受控、安全受控、成本受控、實作受控；結(jié)構(gòu)安全、原材料合格，工藝先進，操作熟練，監(jiān)管到位，工序質(zhì)量優(yōu)良；易發(fā)事故點控管嚴密，手段先進方法可靠；分類成本低于總成本，實際成本低于預(yù)算成本，責(zé)任成本有挖潛空間；崗位責(zé)任橫向到邊，縱向到底，堅決照著規(guī)范做。
4、技術(shù)入手，經(jīng)濟決策
必須確立技術(shù)管理在項目管理中的靈魂地位，技術(shù)管理決定項目的質(zhì)量與進度，也決定項目效益。其中，主要是兩個方面，一是優(yōu)化設(shè)計，加強施工單位與設(shè)計單位的溝通，工程數(shù)量要足額進藍圖；二是樹立“方案決定成本”意識，認真對待施工技術(shù)方案預(yù)控，把降低成本作為一條主線貫徹于施工技術(shù)方案論證的全過程，通過優(yōu)化方案減少投入，降低成本，不走彎路。這是保證項目效益最重要的兩條途徑。
5、工程項目管理科學(xué)化，必須與建筑市場運行的正?；嘟Y(jié)合。
建筑市場運行的正?；癁楣こ添椖抗芾硖峁┩獠凯h(huán)境，其所涉及的因素是多方面的，但最重要的還是要法制完善、管理得力和主體健全。
如果工程項目管理的主體—建設(shè)單位和施工單位的行為不正常，工程項目管理必然走向歪路。所以我們必須以項目管理科學(xué)化為運轉(zhuǎn)正常的建筑市場環(huán)境作保證，大力培育、發(fā)展和完善我國的建筑市場，把工程項目管理和建筑市場結(jié)合起來，用這兩個車輪把工程建設(shè)推向知識經(jīng)濟新時代。
隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，目前市場競爭也變得越來越激烈，自從我國加入WTO之后，越來越多的國外企業(yè)逐漸進入中國，這無疑又給中國企業(yè)提出了新的要求。面對多元化的市場，中國企業(yè)只有提高自身競爭力，同時與時代接軌，與世界接軌，才能保證在激烈的競爭中獲得發(fā)展。相比于國內(nèi)，國際上的工程項目管理更加系統(tǒng)規(guī)范，國內(nèi)企業(yè)在于國外企業(yè)進行競爭時，常常因為種種不規(guī)范導(dǎo)致措施良機，對于國內(nèi)工程企業(yè)來說，只有完善自身項目工程的管理，提高管理水平，才能保持企業(yè)的長久發(fā)展。本文主要針對國際工程項目中目標控制法的應(yīng)用提出一些建議，幫助提升企業(yè)競爭力。
一、目標控制法的基本原理
所謂的目標控制法是建立在目標成本法的基礎(chǔ)之上，通過協(xié)調(diào)工程成本與企業(yè)戰(zhàn)略之間的相互作用，進而達到工程承包與成本控制的良性循環(huán)的管理方法。
1、目標成本法
目標成本法誕生于20世紀70年代，最早運用于日本的本田公司。它的概念是指在開發(fā)運行新的項目時，確保成本在一定的范圍之內(nèi)，保證企業(yè)的最終利潤。對于目標成本法來說，首要的條件是進行成本的制定，并且通過改進方案和施工工藝等手段最大限度的降低目標成本，使得最后的成本小于之前設(shè)計的目標成本，進而獲得一定的差額利潤?？偟膩碚f，目標成本法有以下三個部分組成：即（1）確定目標設(shè)計成本，（2）實施方案，監(jiān)督控制，（3）評定最后收益。
2、工程承包過程中戰(zhàn)略管理的自我循環(huán)
美國管理學(xué)家弗雷德曾經(jīng)將企業(yè)的戰(zhàn)略管理做出如下定義：通過制定一定的戰(zhàn)略并付諸于實踐，進行實時監(jiān)控和整體評價的過程。這一定義也同樣適用于工程企業(yè)的戰(zhàn)略管理。一般來說，戰(zhàn)略管理的實事需要完成以下三個步驟。（1）制定戰(zhàn)略，即在工程初期進行總體的統(tǒng)籌規(guī)劃，制定出相應(yīng)的戰(zhàn)略措施，包括環(huán)境分析，市場管理等因素，對項目做到全面的了解和規(guī)劃。同時需要注意的是，戰(zhàn)略的制定過程中應(yīng)該將可能發(fā)生的意外情況考慮在內(nèi)，當(dāng)意外狀況發(fā)生時，根據(jù)具體情況采取有效地措施進行防治，將損失降到最低。（2）戰(zhàn)略的實施。這一點就是指將戰(zhàn)略付諸于實踐之中，按照總體的戰(zhàn)略思想認真地完成戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，值得一提的是，戰(zhàn)略并不是一成不變的，應(yīng)該根據(jù)具體情況進行實時調(diào)整，更好的完成整個工程的建立。（3）對戰(zhàn)略進行最后的評價。戰(zhàn)略評價主要包括中期評價和結(jié)束后的評價，評價的主要指標還是看企業(yè)獲得的利潤多少，是否完成預(yù)期對于成本的有效控制。
二、國際項目的成本構(gòu)成及其特點
目前來說，國際項目的成本主要包括五大類即：設(shè)備、材料、人力、管理和財務(wù)。
其中設(shè)備成本包括了項目進行過程中所購置的必要設(shè)備以及對于一些重要設(shè)備的維護修理。施工設(shè)備的數(shù)量一般比較容易確定，最后的成本估算也相對簡單。需要注意的是，很多甲方在招標過程中會詢問相關(guān)設(shè)備場一些重要設(shè)備的價錢，設(shè)備廠為了獲得合同常常會將價錢適當(dāng)降低，而投標方則仍然用設(shè)備原始價錢進行投標，這就會導(dǎo)致投標方的價格高于甲方對于設(shè)備的估算，投標無法成功，因此，投標時應(yīng)該設(shè)法除去廠家的價格水分。
材料成本則包括了標書上個范圍所選用的材料，由于材料種類廣泛，質(zhì)量好壞參差不齊，很容易造成價格的錯誤估算，因此材料的價格估算應(yīng)該認真對待，通過比較分析多種材料預(yù)估出最恰當(dāng)?shù)膬r格。同時，運輸費用存儲費用也屬于材料費之一，應(yīng)該采取一定手段如減少運輸時間等進行成本的控制。
人工成本一般包括管理人員成本和雇傭人員成本。一般來說，管理費用只是指在施工過程中的人員，不包括從事后勤工作的相關(guān)人員。而在雇傭人員的選擇上盡量選擇當(dāng)?shù)厝藛T，工作方便，而且價格相對較低。
管理成本內(nèi)容比較廣泛，包括管理過程中必要的會議費、資料費、費等等，對于人員的管理培訓(xùn)和工程運行過程中的必要維護都是屬于這一范疇，而且隨著社會對于環(huán)境保護的重視程度逐漸提高，環(huán)境保護費也應(yīng)該引起企業(yè)的重視。工程中有時會出現(xiàn)一些突況，因此應(yīng)該預(yù)留一定的資金，這部分資金可以劃入不可預(yù)見費用的范疇。
財務(wù)成本主要包括從銀行貸款所要支付的利息和銀行保函費用，一些工程還需要支付一定的外匯資金籌集風(fēng)險，因為一些貨幣的升值和貶值常常會帶來企業(yè)資本的變動。
三、目標成本管理方法在某大型工程承包公司的國際項目中的應(yīng)用
公司背景 該公司成立于80年代，起先以承包工程為主，經(jīng)過十幾年的艱苦努力，現(xiàn)在已經(jīng)成長為集機電制造、房地產(chǎn)開發(fā)、施工監(jiān)理等多元化企業(yè)。
項目背景 亞龍項目電項目是由世界銀行（IBRD）、亞洲開發(fā)銀行、日本 OECF、德國 KFW 和該國政府聯(lián)合貸款興建的大型國際工程。項目業(yè)主為 A 國國家水電開發(fā)總署?。╓ADA）。項目總裝機容量為 5×290MW?。?45 萬千瓦），總投資 22 億美元，被 A 國水電專家視為 A 國的“三峽工程”。項目的土建部分共分為三個標進行國際招標：攔河壩（P-01 標） 、引水渠（P-02 標）和廠房樞紐（P-03 標）。工程于 1998年 2 月中旬正式開工，由于業(yè)主和工程師的原因所造成的拖延，合同總工期向后延長了 13.5 個月。預(yù)計將于 2005 年竣工。截至 2002 年12 月底，已完成了總合同量的 80%。
四、基于戰(zhàn)略的目標成本計劃、控制和評估
基于戰(zhàn)略的目標成本計劃和成本控制、成本評估是相互聯(lián)系、相互作用的一個系統(tǒng)?；趹?zhàn)略的目標成本計劃以戰(zhàn)略性的成本決策為依據(jù)，通過倒算法為成本的實施和控制確定了基本的目標成本；成本實施和控制情況又為目標成本計劃的制定和修正提供了依據(jù)；成本評估則是連接成本計劃和成本控制，從而構(gòu)成整體的循環(huán)系統(tǒng)的必不可少的一個環(huán)節(jié)。
1、亞龍項目成本控制的基本做法
亞龍工程成本控制的基本做法是：
（1）工程中標以后立即按照項目的組織機構(gòu)設(shè)計和工程的實際構(gòu)成，按直接成本和間接成本將現(xiàn)場的管理活動分解為若干個“成本元”。依據(jù)經(jīng)驗數(shù)據(jù)（參考國內(nèi)預(yù)算定額）和實際市場價格，編制項目預(yù)算成本。
（2）項目開始實施以后，在工地設(shè)立成本控制辦公室，對工地每天的運行情況進行監(jiān)控，每個月編制一份“成本控制報告”，將實際成本和預(yù)算成本進行對照，以及時發(fā)現(xiàn)成本變動情況；
（3）項目進展一年以后，根據(jù)工程實施過程中的實際情況，對原來編制的預(yù)算成本進行調(diào)整，編制適合本工程的正式預(yù)算成本，在此基礎(chǔ)上確定項目的目標成本；
（4）其后，根據(jù)這個正式的預(yù)算成本對工地的管理進行監(jiān)控。根據(jù)目標成本對項目經(jīng)理的工作進行考核。從上述過程中可以看出，成本控制的工作由兩部分構(gòu)成：其一是編制預(yù)算成本，即設(shè)立“參照系”；其二是對現(xiàn)場管理工作實施監(jiān)控，不斷將實際情況和“參照系”對照。
2、項目管理效果
經(jīng)過一段時間的評價分析，發(fā)現(xiàn)采用目標控制法對項目進行管理有著顯著作用，企業(yè)的成本得到有效控制，人員管理也在預(yù)定的目標之內(nèi)，同時 ，企業(yè)提前完成了預(yù)計的工作，大大的節(jié)省了時間和資金。在管理過程中，也會出現(xiàn)一些特殊情況，好在經(jīng)過及時處理保證項目計劃合理有序運行，在期中的項目評價和最終的項目評價都取得了良好的成績，為企業(yè)帶來了巨大的經(jīng)濟效益。
五、結(jié)語
目標控制法作為一種幫助企業(yè)對項目進行管理的方法，對于企業(yè)項目的順利完成，成本的控制以及最后的工程質(zhì)量都有著重要作用。通過控制成本并合理規(guī)劃項目費用，以此為基礎(chǔ)進行相關(guān)的項目和管理，提升了企業(yè)的運轉(zhuǎn)效率，幫助企業(yè)在順利完成項目的同時節(jié)省了項目的成本，提升了企業(yè)的經(jīng)濟效益。在現(xiàn)代社會的背景下，國內(nèi)企業(yè)更需要這種控制方法幫助提升企業(yè)競爭力，在國際舞臺獲得發(fā)展空間。
參考文獻：
[1]唐旭.基于戰(zhàn)略的目標成本管理方法在國際工程承包項目中的應(yīng)用.工程技術(shù)2003年期
【摘 要】 筆者認為,對工程項目目標管理原理和方法缺乏正確理解是工程項目目標管理效果差的主要原因。本文在重申目標管理的涵義和實施過程的基礎(chǔ)上,給出了在工程項目這一具體管理情境下的目標管理的概念和特點。
【關(guān)鍵詞】 目標管理;工程項目目標管理;目標體系
0引言
目標管理(Managementbyobjective,MBO)是20世紀50年代中期出現(xiàn)于美國,以泰勒的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論(特別是其中的參與管理)為基礎(chǔ)形成的一套管理制度和方法。美國管理學(xué)家德魯克由于在《管理的實踐》一書中首先提出了“目標管理和自我控制”,從而被公認為是目標管理的創(chuàng)始人。自德魯克之后,目標管理方面的著述和實證研究頗多,而這一管理制度和方法也逐漸被管理者作為管理技術(shù)之一應(yīng)用到管理實踐中。
隨著我國改革開放的深入和國際化進程的日益加快,各行各業(yè)管理現(xiàn)代化的要求越來越迫切。如何用管理理論來指導(dǎo)社會各行各業(yè)的實踐活動成為一個極具潛力的課題。把管理理論應(yīng)用于工程項目實踐,進行工程項目管理研究,早已成為建筑業(yè)專家學(xué)者的歷史使命。眾所周知,工程項目的目標有沒有得到實現(xiàn)是評價一個工程項目成功與否的唯一標準。因此在工程項目管理實踐如何用好目標管理理論則成為建筑業(yè)項目管理研究的重中之重。
1工程項目目標管理現(xiàn)狀
工程項目是否成功的評價標準是看項目是否實現(xiàn)了其既定目標。目前工程項目資源短缺、管理粗放、效益低下現(xiàn)象有增無減,StandishGroup對8400余個項目的研究表明:
16的項目實現(xiàn)其目標;50的項目需要補救;34的項目徹底失敗。為了更詳細地了解情況的嚴重性,StandishGroup還進一步對438位項目工作人員進行了調(diào)查,其調(diào)查問題及結(jié)果見表1。據(jù)調(diào)查大多數(shù)工程項目之所以產(chǎn)生這些問題,要么是因為組織方面的問題,要么是對需求缺乏管理,或者是因為缺乏計劃和控制,無出其外,然而筆者以為,不恰當(dāng)?shù)哪繕嗽O(shè)置和不恰當(dāng)?shù)目刂品椒ú攀琼椖砍霈F(xiàn)問題的主要原因,即不當(dāng)?shù)哪繕斯芾碇贫仁鞘沟们闆r日益惡化的根本原因。
2工程項目目標管理的內(nèi)涵
楊文士等將目標管理定義為:“所謂的目標管理就是指:組織的最高層根據(jù)組織面臨的形式和社會需要,制訂出一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所要達到的總目標。然后層層落實,要求下屬各部門主管人員以至每個員工根據(jù)上級制訂的目標和保證措施,形成一個目標體系,并把目標完成的情況作為各部門或個人考核的依據(jù)?！?/p>
工程項目是具有一定的開始時間和結(jié)束時間,在一定的限制條件(時間、資金和特定功能)為完成特定任務(wù)而進行的一次性活動。工程項目管理則被英國建造學(xué)會定義為:“為一個建設(shè)項目進行從概念到完成的全方位的計劃、控制與協(xié)調(diào),以滿足委托人的要求,使項目得以在所要求的質(zhì)量標準的基礎(chǔ)上,在規(guī)定的時間內(nèi),在批準的費用預(yù)算內(nèi)完成”?？梢姽こ添椖抗芾淼哪繕司褪潜ＷC工程項目目標的實現(xiàn)。
依據(jù)目標管理的定義以及工程項目和工程項目管理的特殊性,工程項目目標管理可作如下描述:工程項目管理層(通常指工程項目管理辦公室)根據(jù)工程項目的情況分析和環(huán)境調(diào)查,協(xié)同項目各參與方提出工程項目目標因素,對目標因素進行詳細設(shè)計和優(yōu)化,制訂出在整個工程項目的生命周期內(nèi)所要達到的目標體系。并采用系統(tǒng)方法將總目標分解成子目標和可執(zhí)行性目標,然后將項目目標落實到具體的各責(zé)任人,把目標管理同職能管理高度結(jié)合起來,使目標與組織任務(wù)、組織結(jié)構(gòu)相聯(lián)系,建立由上而下,由整體到部分的目標管理體系。加強對目標責(zé)任人的業(yè)績評價,鼓勵組織成員竭盡全力圓滿地完成他們的任務(wù),并將項目目標落實到項目的各階段,把項目目標作為可行性研究的尺度、作為項目技術(shù)設(shè)計和計劃、實施控制的依據(jù),最后又作為項目后評價的標準,使工程項目的計劃和控制工作十分有效。
3工程項目目標管理的實施過程
一般來說,目標管理的基本過程包括:建立一套完整的目標體系,組織實施,檢查和評價四個步驟。由于組織活動的性質(zhì)不同,工程項目管理組織中的目標管理主要由項目目標體系建立和目標控制兩個步驟組成。
3.1 目標體系的建立實行目標管理,首先要建立一套完整的目標體系。這項工作應(yīng)從組織的最高層開始,然后由上而下地逐級確定目標,上下層目標之間通常是一種“目的—手段”的關(guān)系,上一層的目標需要一定的手段來實現(xiàn),這些手段就成為下一層的目標,順推下去直到作業(yè)層目標,從而構(gòu)成一種鎖鏈式的目標體系。
依據(jù)目標管理目標體系建立原理和工程項目的特點,工程項目目標系統(tǒng)就是以項目的情況分析為依據(jù)提出目標因素,確定目標因素指標,對目標因素按照他們的性質(zhì)進行分類、歸納、排序和結(jié)構(gòu)化形成目標系統(tǒng)。工程項目目標系統(tǒng)包括三個層次:系統(tǒng)總目標,子目標和可執(zhí)行目標。其次建立工程項目的目標體系,還必須對目標系統(tǒng)進行優(yōu)化,最終得到工程項目的目標體系。
3.2目標控制管理中的計劃和控制是一雙孿生子。未經(jīng)計劃的活動是無法控制的,因為
控制就是糾正脫離計劃的偏差,以保持活動的既定方向,沒有計劃的控制是毫無意義的,計劃是為控制工作提供標準的。目標是計劃的一種,所以目標管理自然離不開目標控制。
工程項目的目標控制是指按照既定的項目目標來衡量工程中所取得的成果,并糾正所發(fā)生的偏差。即與目標分解結(jié)果相對應(yīng),將每一目標落實到相應(yīng)的責(zé)任人,建立相應(yīng)的目標管理組織,采取適當(dāng)?shù)目刂品椒ê褪侄?制訂控制方案。設(shè)立相應(yīng)的目標管理組織專門負責(zé)目標的動態(tài)管理和目標實現(xiàn)程度的評價,并進行獎快罰慢,表好懲差。
4 工程項目目標管理的特點
4.1 工程項目目標管理是實施全壽命周期的全面管理
工程項目的全壽命周期包括:從工程的項目構(gòu)思到項目運行結(jié)束的全過程。包括項目的前期策劃階段、設(shè)計階段、招投標階段、施工階段、投產(chǎn)保修階段和運行階段(如圖1)。目標體系的設(shè)置應(yīng)該滿足全壽命周期和全面性要求。工程項目的目標必須包括項目實施的各個方面和各種要素,在內(nèi)容上必須周密。一般來說應(yīng)該包括:結(jié)構(gòu)分解得到的所有項目單元;項目單元的各個方面,如質(zhì)量、數(shù)量、成本、工期等;項目的全過程(全項目的實際情況、項目各參與方的能力和外界環(huán)境做出切實可行的壽命周期),即從項目開始直到項目結(jié)束的各個階段;所有項目參與者的目標;項目所需資源或條件目標如資金管理目標、材料管理目標等,而不僅僅是施工項目的目標管理。
4.2 目標體系的建立是一個漸進的過程
在項目前期就要求設(shè)計完整的、科學(xué)的目標系統(tǒng)是十分困難的,這是由于在項目初期人們對問題的認識還不深、不全面,人們掌握的信息還不夠多。與此同時項目系統(tǒng)環(huán)境復(fù)雜、邊界不清楚、不可預(yù)見的因素多,這就使得項目前期設(shè)計目標系統(tǒng)的指導(dǎo)原則、政策不夠明確,很難做出正確的綜合評價和預(yù)測。所以項目早期目標系統(tǒng)的合理性和科學(xué)性受到限制,這與工程項目目標設(shè)計的完整性和科學(xué)性是相矛盾的,但又是統(tǒng)一的。只有認識到在項目早期對問題認識 是有一定局限性的,才能正確地對待所設(shè)計的目標系統(tǒng),這是符合人們對客觀世界的認識規(guī)律的。由于計劃的創(chuàng)新性,要在項目的初期制訂詳細的、全面的、具體的、正確無誤的、完全符合實際的目標系統(tǒng)是不現(xiàn)實的。通常在項目前期進行項目目標總體設(shè)計,建立項目目標系統(tǒng)的總體框架,更具體的、更詳細完整的目標設(shè)計在可行性研究階段和設(shè)計計劃階段進行。
4.3工程項目目標管理是一個多目標的系統(tǒng)管理工程
項目目標管理中,各目標間存在相互影響相互制約的關(guān)系。成本、工期和質(zhì)量三大目標共同構(gòu)成項目管理的目標系統(tǒng),互相聯(lián)系互相影響,某一方面的變化必然引起另兩個方面的變化,例如過于追求縮短工期,必然會損害項目的質(zhì)量,引起費用的增加。任何單方面考慮工期、質(zhì)量,或者是費用的目標體系設(shè)置都是片面的。工程項目目標管理要注意統(tǒng)籌兼顧,合理確定質(zhì)量、進度、費用三大目標的標準,要在需求與目標之間、各大目標之間進行反復(fù)協(xié)調(diào),追求它們之間的優(yōu)化和平衡。
4.4 工程項目目標間的爭執(zhí)是不同利益團體間的爭執(zhí)
目標間的爭執(zhí),不同目標通常是由與工程項目利益相關(guān)的各參與方提出的,目標間的爭執(zhí),即目標間的矛盾實際就是不同利益集團間的爭執(zhí)。在工程項目目標體系的設(shè)計中必須承認和照顧到與工程項目相關(guān)的不同群體和集團的利益,必須體現(xiàn)利益的平衡。
4.4工程項目目標的確定必須是切實可行的
任何一個目標體系都是項目管理組織所做出的承諾。根據(jù)項目的實際情況、項目各參與方的能力和外界環(huán)境做出切實可行的目標是目標體系得到實現(xiàn)的重要前提。但是在現(xiàn)實中,因為上級的壓力、虛榮心、好大喜功、不了解實際情況等等的原因使得人們做出了不可實現(xiàn)的承諾。那么如何做出切實可行的承諾?與風(fēng)險評估小組合作是一種越來越被業(yè)界普遍使用的成功方法。即在正式簽署一份執(zhí)行項目的合同之前,由一位風(fēng)險評估小組的成員來審查合同中的某些承諾是否切實可行,如不切實際的話,風(fēng)險評估小組的代表將建議不要簽署該協(xié)議。
5工程項目目標管理的局限性
工程項目目標管理制度,是一種動態(tài)的管理方式。在工程項目中運用目標管理,一方面可以達到項目管理組織的目標,即保證項目目標的實現(xiàn);另一方面也滿足了員工個人的成就感,這是值得稱道的。但所有項目目標的管理制度和方法都有其局限性,目標管理制度也不例外。具體地,工程項目目標管理的局限性表現(xiàn)為:
(1)在項目前期就要求設(shè)計完整的且科學(xué)的目標系統(tǒng)是十分困難的。
(2)項目批準后,由于目標變更手續(xù)的復(fù)雜性、目標變更對項目的影響大等原因使目標的剛性非常大,不易改動。
(3)人們往往注重短期目標忽視長期目標,從而導(dǎo)致工程項目的短期行為。如人們常常過于注重工程項目建設(shè)期的費用目標,而較少考慮運營階段的費用目標。目標管理制度看似簡單,若有效地付諸實施,還需要組織成員對它詳盡的了解和認識,否則可能產(chǎn)生消極效果。
6結(jié)語
工程項目管理理論從20世紀80年代傳入我國也已經(jīng)有20幾年的實踐活動了,利用MBO來指導(dǎo)工程項目管理實踐而獲得成效的,固然有之,然而運用不當(dāng)而致使成效不佳的則屢見不鮮。同其他管理技術(shù)一樣,目標管理制度本身也有其局限性,并非完美無缺,無法解決工程項目當(dāng)中的所有難題,同時工程項目管理活動本身又是一項復(fù)雜的社會活動,故實行目標管理,并不能夠解決所有問題。筆者希望通過對工程項目目標管理概念和特點的論述,使大家對目標管理制度和方法有進一步的了解,為今后在工程項目實踐中用好目標管理這一管理技術(shù)有[文秘站:]所幫助。
參考文獻：
1.工程項目質(zhì)量控制
工程項目質(zhì)量的控制是指在力求實現(xiàn)建設(shè)項目總目標的過程中，為滿足項目總體要求所開展的有關(guān)監(jiān)督管理活動。工程項目的管理目標是指對工程項目實體、功能和使用坐標以及參與工程建設(shè)的有關(guān)各方工作質(zhì)量的要求或需求的標準和水平，也就是對項目符合有關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)范、標準程度和滿足業(yè)主要求程度做出的明確規(guī)定。
影響工程項目質(zhì)量的因素很多，可概括為人、機械、材料、方法和環(huán)境五個方面。工程項目的質(zhì)量控制，應(yīng)當(dāng)是一個全面、全過程的控制過程，項目管理人員應(yīng)采取有效措施對這些因素進行控制，以保障工程質(zhì)量。對人，要從思想素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)、身體素質(zhì)等多方面綜合考慮，全面控制；對機械，要根據(jù)工藝和技術(shù)要求，確認是否選用了合適的機械設(shè)備，是否建立了各種管理制度；對材料，要把好檢查驗收這一關(guān)，保證正確合理使用原材料。并檢查、確認、督促，做好收、發(fā)、儲、運等技術(shù)管理工作；對方法，要通過分析、研究、對比，在確認可行的基礎(chǔ)上確定應(yīng)采取的優(yōu)化方案、工藝和措施；對環(huán)境，要通過指導(dǎo)、檢查，建立良好的技術(shù)環(huán)境，管理環(huán)境和勞動環(huán)境，以便為實現(xiàn)質(zhì)量目標提供良好條件。
工程項目質(zhì)量控制的工程重點應(yīng)放在調(diào)查研究外部環(huán)境和系統(tǒng)內(nèi)部各種干擾質(zhì)量的因素上，要做好風(fēng)險分析和管理工作，預(yù)測各種可能出現(xiàn)的質(zhì)量偏差，并采取有效的預(yù)防措施。同時，要使這些偏差及時糾偏等控制措施有機結(jié)合起來，使工程項目質(zhì)量始終牌項目管理人員的有效控制之下。
2.工程項目進度控制
工程項目進度控制是指在實現(xiàn)建設(shè)項目總目標的過程中，為使工作建設(shè)的實際進度符合項目進度計劃的要求，是項目按計劃要求的時間而開展的有關(guān)監(jiān)督管理活動。工程項目進度控制的目標就是項目最終動用的計劃時間，也就民用項目音樂會使用的計劃時間。由此可見，工程項目進度控制是工程項目從策劃與決策開始，經(jīng)設(shè)計與施工起到竣工驗收交付使用為止的全過程控制。
為了有效的控制工程項目進度控制，必須做好與有關(guān)單位的協(xié)調(diào)工作。組織協(xié)調(diào)是實現(xiàn)有效進度控制的關(guān)鍵，與工程項目朝關(guān)的單位較多，包括項目業(yè)主、設(shè)計單位、施工單位、材料供應(yīng)單位、設(shè)備供應(yīng)廠家、工程毗鄰單位、監(jiān)督管理工程建設(shè)的政府部門等等。如果不能做好與這些單位的協(xié)調(diào)工作，不建立協(xié)調(diào)工作網(wǎng)絡(luò)，不投入一定力量去做聯(lián)絡(luò)、協(xié)調(diào)工作將是十分困難的。
3.工程項目投資控制
工程項目投資控制是指在整個項目的實施階段開展管理活動，力求使項目在滿足質(zhì)量和進度要求的前提下，實現(xiàn)項目投資不超過計劃投資。
工程項目投資控制不是單一目標的控制，應(yīng)應(yīng)當(dāng)與工程項目質(zhì)量控制的進度控制同時進行。項目管理人員在對工程項目投資目標進行確定或誰時，應(yīng)當(dāng)綜合考慮整個目標系統(tǒng)的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，不僅要使投資目標滿足業(yè)主的需求，還要使質(zhì)量目標和進度目標也能滿足業(yè)主的要求。這就需要在確定項目目標系統(tǒng)時認真分析業(yè)主對項目的整體需求，反復(fù)協(xié)調(diào)工程質(zhì)量、進度和投資三大目標之間的關(guān)系，力求實現(xiàn)研修目標的最佳匹配。
4.工程項目管理三個目標管理的關(guān)系
【關(guān)鍵詞】公路施工；項目；目標成本；管理；策略
【關(guān)鍵詞】公路施工；項目；目標成本；管理；策略
Abstract: This paper analyzes the reasons for the increased cost of the project; proposed the countermeasures that the highway construction enterprise goal of the project management should be from a variety of ways to reduce the cost.Key words: highway construction; projects; target cost; management; strategy
Abstract: This paper analyzes the reasons for the increased cost of the project; proposed the countermeasures that the highway construction enterprise goal of the project management should be from a variety of ways to reduce the cost.Key words: highway construction; projects; target cost; management; strategy
中圖分類號：F045.33 文獻標識碼： A 文章編號：2095-2104（2012）03-00
中圖分類號：F045.33 文獻標識碼： A 文章編號：2095-2104（2012）03-00
追求經(jīng)濟與社會效益的最大化是公路施工企業(yè)的基本目標，但由于種種原因使得施工企業(yè)經(jīng)濟效益下滑甚至嚴重虧損。因此工程項目的目標成本管理，愈來愈得到公路施工企業(yè)的高度重視，本文僅就如何加強項目成本管理談?wù)勛约旱目捶ā?/p>
追求經(jīng)濟與社會效益的最大化是公路施工企業(yè)的基本目標，但由于種種原因使得施工企業(yè)經(jīng)濟效益下滑甚至嚴重虧損。因此工程項目的目標成本管理，愈來愈得到公路施工企業(yè)的高度重視，本文僅就如何加強項目成本管理談?wù)勛约旱目捶ā?/p>
一、提高目標成本管理意識，樹立以人為本的管理理念
一、提高目標成本管理意識，樹立以人為本的管理理念
實行工程項目目標成本管理，是推行項目法施工，加強工程項目管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而整個工程項的實施過程都是由人來完成的，人員素質(zhì)的高低，目標成本管理意識的強弱，直接影響到工程的經(jīng)濟效益。以人為本的成本管理是現(xiàn)代成本管理最重要的特征之一，以成本目標來統(tǒng)一人們的行為，激勵人們降低成本，提高效益，激發(fā)人們的工作熱情，鼓舞人們的士氣和斗志，煥發(fā)人們行動的力量。同時把目標的確定、實施、實現(xiàn)的過程與人們的責(zé)、權(quán)、利結(jié)合起來，以責(zé)任為壓力，以利益為驅(qū)動力，以權(quán)限為條件，促使人們齊心協(xié)力，以高度的熱情，去實現(xiàn)低成本、高效益的目標。
實行工程項目目標成本管理，是推行項目法施工，加強工程項目管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而整個工程項的實施過程都是由人來完成的，人員素質(zhì)的高低，目標成本管理意識的強弱，直接影響到工程的經(jīng)濟效益。以人為本的成本管理是現(xiàn)代成本管理最重要的特征之一，以成本目標來統(tǒng)一人們的行為，激勵人們降低成本，提高效益，激發(fā)人們的工作熱情，鼓舞人們的士氣和斗志，煥發(fā)人們行動的力量。同時把目標的確定、實施、實現(xiàn)的過程與人們的責(zé)、權(quán)、利結(jié)合起來，以責(zé)任為壓力，以利益為驅(qū)動力，以權(quán)限為條件，促使人們齊心協(xié)力，以高度的熱情，去實現(xiàn)低成本、高效益的目標。
首先，要使全體員工懂得，加強目標成本管理是社會主義市場經(jīng)濟的客觀要求。成本管理的目標、方法是人制訂的，成本的控制手段和考慮措施是人來履行的，不僅人的勞動力消耗本身就是成本的主要組成，而且成本中工程材料的采購、驗收、消耗、機械設(shè)備的使用、維護等物化勞動也是由人直接掌管和操縱的。成事在人，再好的目標成本管理方案如查沒有全體人員精誠合作，不可能獲得滿意的效果。
首先，要使全體員工懂得，加強目標成本管理是社會主義市場經(jīng)濟的客觀要求。成本管理的目標、方法是人制訂的，成本的控制手段和考慮措施是人來履行的，不僅人的勞動力消耗本身就是成本的主要組成，而且成本中工程材料的采購、驗收、消耗、機械設(shè)備的使用、維護等物化勞動也是由人直接掌管和操縱的。成事在人，再好的目標成本管理方案如查沒有全體人員精誠合作，不可能獲得滿意的效果。
其次，目標成本管理貫穿于整個施工活動的全過程，貫穿于工程項目管理的各個環(huán)節(jié)，只有依靠各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的相互配合，共同努力，充分挖掘人的潛力，調(diào)動每一位職工的積極性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮每位職工的聰明才智，才能使目標成本處于真正嚴密的控制之下，成本管理的目標才能落到實處。
其次，目標成本管理貫穿于整個施工活動的全過程，貫穿于工程項目管理的各個環(huán)節(jié)，只有依靠各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的相互配合，共同努力，充分挖掘人的潛力，調(diào)動每一位職工的積極性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮每位職工的聰明才智，才能使目標成本處于真正嚴密的控制之下，成本管理的目標才能落到實處。
再次，在提高全員目標成本管理意識和調(diào)動職工成本管理積極性的基礎(chǔ)上，還應(yīng)有意識、有目的地引導(dǎo)和促使職工在成本管理問題上由傳統(tǒng)的經(jīng)驗型、被動式、純經(jīng)濟角度向科學(xué)性、主動式、技術(shù)與經(jīng)濟結(jié)合的角度轉(zhuǎn)變，這樣才能使工程項目目標成本更貼近工程實際，更符合市場規(guī)律，才能使有效的資源得到更合理的配置，才能構(gòu)筑一個現(xiàn)代企業(yè)的目標成本管理系統(tǒng)。
再次，在提高全員目標成本管理意識和調(diào)動職工成本管理積極性的基礎(chǔ)上，還應(yīng)有意識、有目的地引導(dǎo)和促使職工在成本管理問題上由傳統(tǒng)的經(jīng)驗型、被動式、純經(jīng)濟角度向科學(xué)性、主動式、技術(shù)與經(jīng)濟結(jié)合的角度轉(zhuǎn)變，這樣才能使工程項目目標成本更貼近工程實際，更符合市場規(guī)律，才能使有效的資源得到更合理的配置，才能構(gòu)筑一個現(xiàn)代企業(yè)的目標成本管理系統(tǒng)。
二、找準項目成本增大的基本原因
二、找準項目成本增大的基本原因
1.目標成本管理制度不完善，目標成本不明確，經(jīng)營者責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一，這里有體制的原因，也有管理的原因。
1.目標成本管理制度不完善，目標成本不明確，經(jīng)營者責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一，這里有體制的原因，也有管理的原因。
2．成本黑洞現(xiàn)象多，亦稱成本大鍋飯，層層轉(zhuǎn)包，層層剝皮，成本費用缺乏有效的控制。
2．成本黑洞現(xiàn)象多，亦稱成本大鍋飯，層層轉(zhuǎn)包，層層剝皮，成本費用缺乏有效的控制。
3．管理乏力，項目與項目之間成本分配不合理，亂擠、亂攤成本費用，歷史欠債多，挪用工程款嚴重，經(jīng)常是拆了東墻補西墻，造成成本不實。
3．管理乏力，項目與項目之間成本分配不合理，亂擠、亂攤成本費用，歷史欠債多，挪用工程款嚴重，經(jīng)常是拆了東墻補西墻，造成成本不實。
4．在施工合同、材料采購合同、機械租賃合同的簽訂及施工過程的各個環(huán)節(jié)中，少數(shù)人內(nèi)外勾結(jié)以種種手段損公肥私，增大了項目成本。
4．在施工合同、材料采購合同、機械租賃合同的簽訂及施工過程的各個環(huán)節(jié)中，少數(shù)人內(nèi)外勾結(jié)以種種手段損公肥私，增大了項目成本。
5．施工人員責(zé)任心不強，質(zhì)量意識淡薄，工程材料嚴重浪費，返工損失慘重，使企業(yè)元氣大傷，項目成本大幅度增大。
5．施工人員責(zé)任心不強，質(zhì)量意識淡薄，工程材料嚴重浪費，返工損失慘重，使企業(yè)元氣大傷，項目成本大幅度增大。
三、加強項目目標成本管理的策略
三、加強項目目標成本管理的策略
1．?dāng)埞こ倘蝿?wù)要以提高經(jīng)濟效益為前提。一是要把握好標價的降價幅度，不突破極限，二是要根據(jù)自身的實力，人員素質(zhì)及機械設(shè)備情況，發(fā)揮自己的專業(yè)優(yōu)勢；三是要經(jīng)常性地搜集掌握市場信息和狀態(tài)，正確分析所參與投標地方的各方面情況和競爭對手的情況，盡可能做到知己知彼。
1．?dāng)埞こ倘蝿?wù)要以提高經(jīng)濟效益為前提。一是要把握好標價的降價幅度，不突破極限，二是要根據(jù)自身的實力，人員素質(zhì)及機械設(shè)備情況，發(fā)揮自己的專業(yè)優(yōu)勢；三是要經(jīng)常性地搜集掌握市場信息和狀態(tài)，正確分析所參與投標地方的各方面情況和競爭對手的情況，盡可能做到知己知彼。
2．選派懂經(jīng)營、善管理、責(zé)任心強、遵紀守法的人擔(dān)任項目經(jīng)理及組成項目經(jīng)理部項目經(jīng)理是法人代表在項目上的委托人。選聘一個有經(jīng)驗、善經(jīng)營、會管理的項目經(jīng)理，就能使工程項目獲得最佳的經(jīng)濟效益。項目部人員的組建要力求精悍高效，在崗人員達到一專多能，對于項目部管理人員的人數(shù)，要根據(jù)投資額大小，技術(shù)復(fù)雜程度，施工難度，施工工期，施工能力來確定。
2．選派懂經(jīng)營、善管理、責(zé)任心強、遵紀守法的人擔(dān)任項目經(jīng)理及組成項目經(jīng)理部項目經(jīng)理是法人代表在項目上的委托人。選聘一個有經(jīng)驗、善經(jīng)營、會管理的項目經(jīng)理，就能使工程項目獲得最佳的經(jīng)濟效益。項目部人員的組建要力求精悍高效，在崗人員達到一專多能，對于項目部管理人員的人數(shù)，要根據(jù)投資額大小，技術(shù)復(fù)雜程度，施工難度，施工工期，施工能力來確定。
3．完善目標成本管理體制。加大事前預(yù)測及事中控制的力度各項目部要根據(jù)合同價、工程量清單，進行工程任務(wù)分解，編制目標成本預(yù)測分析報告，報上一級主管部門。上級主管部門派有關(guān)人員對工程項目目標成本進行現(xiàn)場核定，核定的依據(jù)是工程量清單，施工組織設(shè)計，材料的市場價格，機械設(shè)備的租賃價格以及人工單價，再根據(jù)每一道工序需要配置人員、機械設(shè)備及施工實際情況來確定每個細目的目標成本，再根據(jù)項目部人員的職數(shù)來預(yù)測項目管理費的開支。加大目標成本事中控制的力度，要從以下幾方面抓起：（1）嚴把材料關(guān)。在工程成本中，材料成本占到60％－70％，因此，一要把住材料進貨關(guān)；二是把住數(shù)量關(guān)，建立材料的領(lǐng)料、消耗制度，改進施工技術(shù)，降低物資耗用量；三是就地取材，就近采購，努力降低運輸成本，使購進材料經(jīng)濟合理。（2）提高機械設(shè)備的利用率。有效地利用各種施工機械及生產(chǎn)設(shè)備，充分發(fā)揮現(xiàn)在機械設(shè)備效能，找準主控設(shè)備，保證其有效運轉(zhuǎn)。（3）嚴把工程結(jié)算關(guān)。堅持以"月"為單位進行工程結(jié)算。對自有施工隊伍的結(jié)算，可借鑒國外建筑行業(yè)的管理經(jīng)驗，推廣使用計量支付報表結(jié)算，以月為單位進行中間計量支付結(jié)算，每月的計量計價作為當(dāng)月的工程結(jié)算，期末最后一月的計量價為工程的最終結(jié)算。（4）安全生產(chǎn)，保證工程質(zhì)量。施工中的傷亡事故，將造成工程停工、經(jīng)濟上的損失及不良的社會影響，導(dǎo)致工程成本的提高。工程質(zhì)量是企業(yè)社會信譽的基礎(chǔ)，是企業(yè)生存和發(fā)展的基本條件，一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，不但損害企業(yè)的良好形象和社會信譽，還會延長工期，造成各種費用的加大。
3．完善目標成本管理體制。加大事前預(yù)測及事中控制的力度各項目部要根據(jù)合同價、工程量清單，進行工程任務(wù)分解，編制目標成本預(yù)測分析報告，報上一級主管部門。上級主管部門派有關(guān)人員對工程項目目標成本進行現(xiàn)場核定，核定的依據(jù)是工程量清單，施工組織設(shè)計，材料的市場價格，機械設(shè)備的租賃價格以及人工單價，再根據(jù)每一道工序需要配置人員、機械設(shè)備及施工實際情況來確定每個細目的目標成本，再根據(jù)項目部人員的職數(shù)來預(yù)測項目管理費的開支。加大目標成本事中控制的力度，要從以下幾方面抓起：（1）嚴把材料關(guān)。在工程成本中，材料成本占到60％－70％，因此，一要把住材料進貨關(guān)；二是把住數(shù)量關(guān)，建立材料的領(lǐng)料、消耗制度，改進施工技術(shù)，降低物資耗用量；三是就地取材，就近采購，努力降低運輸成本，使購進材料經(jīng)濟合理。（2）提高機械設(shè)備的利用率。有效地利用各種施工機械及生產(chǎn)設(shè)備，充分發(fā)揮現(xiàn)在機械設(shè)備效能，找準主控設(shè)備，保證其有效運轉(zhuǎn)。（3）嚴把工程結(jié)算關(guān)。堅持以"月"為單位進行工程結(jié)算。對自有施工隊伍的結(jié)算，可借鑒國外建筑行業(yè)的管理經(jīng)驗，推廣使用計量支付報表結(jié)算，以月為單位進行中間計量支付結(jié)算，每月的計量計價作為當(dāng)月的工程結(jié)算，期末最后一月的計量價為工程的最終結(jié)算。（4）安全生產(chǎn)，保證工程質(zhì)量。施工中的傷亡事故，將造成工程停工、經(jīng)濟上的損失及不良的社會影響，導(dǎo)致工程成本的提高。工程質(zhì)量是企業(yè)社會信譽的基礎(chǔ)，是企業(yè)生存和發(fā)展的基本條件，一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，不但損害企業(yè)的良好形象和社會信譽，還會延長工期，造成各種費用的加大。
4、建立獎懲制度，完整項目目標管理考核。（1）要加強對考核工作的組織領(lǐng)導(dǎo)。必須以項目經(jīng)理為主體建立目標成本的逐級負責(zé)制，層層落實，使每人肩上有擔(dān)子，形成降低成本從我做起的良好氛圍；（2）獎?wù)鲀冬F(xiàn)。工程完工后，項目經(jīng)理保質(zhì)保量完成任務(wù)，經(jīng)成本考核與審計檢查，實際利潤比目標利潤高出部分，按7：3的比例，將70%作為項目部人員的獎金，由項目經(jīng)理進行分配，反之，視情節(jié)輕重，責(zé)任大小，給予行政處分與經(jīng)濟處罰，必要時追究刑事責(zé)任。
4、建立獎懲制度，完整項目目標管理考核。（1）要加強對考核工作的組織領(lǐng)導(dǎo)。必須以項目經(jīng)理為主體建立目標成本的逐級負責(zé)制，層層落實，使每人肩上有擔(dān)子，形成降低成本從我做起的良好氛圍；（2）獎?wù)鲀冬F(xiàn)。工程完工后，項目經(jīng)理保質(zhì)保量完成任務(wù)，經(jīng)成本考核與審計檢查，實際利潤比目標利潤高出部分，按7：3的比例，將70%作為項目部人員的獎金，由項目經(jīng)理進行分配，反之，視情節(jié)輕重，責(zé)任大小，給予行政處分與經(jīng)濟處罰，必要時追究刑事責(zé)任。
Abstract: for construction project cost management, it must to do the anticipation target cost forecast control, the middle of the target cost plan execution control and afterwards actual cost accounting and target cost comparison analysis control, the construction project target cost management in the whole process of formation throughout the cost. To be effective and successful will carry out the work down.
Keywords: construction project, the goal cost, cost management
中圖分類號：F406.72文獻標識碼：A文章編號：
1、引言
施工項目成本是施工項目在施工中所發(fā)生的全部施工費用的總和，包括材料、機械使用費，支付的工資、獎金以及管理費。它是一個整體的、全員且分層次的、全過程動態(tài)的管理。施工項目管理是以經(jīng)濟效益為中心的綜合管理。施工項目成本管理主要包括成本預(yù)測、決策、計劃、控制、核算、分析和考核互為條件、相互促進的各環(huán)節(jié)的管理，其中目標成本制定和目標成本控制是施工項目目標成本管理的關(guān)鍵。
2、開展目標成本管理的基本思路
在我國，目標成本管理已推行多年，但并不盡人意，主要原因是：（1）目標成本的測算方式與施工現(xiàn)場實際的施工組織形式相分離，設(shè)定的成本目標與施工管理的分工不一致，無法真正落實到實施人和控制人身上；（2）目標成本測算沒有明確成本責(zé)任區(qū)域，使成本責(zé)任無法傳遞，成本目標無法分解，測算資料形同虛設(shè)，只能作為項目最終盈虧分析的參考資料，而無法體現(xiàn)目標成本管理最重要的環(huán)節(jié)――過程控制。因此，在吸取大量成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，構(gòu)筑了現(xiàn)在推行的這套目標成本管理體系。
工程實踐表明，在建立這個體系的過程中，主要應(yīng)把握好三條原則：（1）遵循誰實施、誰受控、誰負責(zé)的原則，將設(shè)定的分項成本與施工管理的基本分工一致起來，力求實現(xiàn)誰組織施工，誰控制消耗，誰對受控內(nèi)容的結(jié)果負責(zé)；（2）遵循建立成本責(zé)任區(qū)域原則，設(shè)定了項目成本12個成本責(zé)任區(qū)域，力求做到在責(zé)任區(qū)域內(nèi)，生產(chǎn)管理、消耗控制、成本核算三位一體，實施集成管理；（3）遵循目標成本可分解原則，對構(gòu)成實物量的責(zé)任區(qū)域明確測算到分部、分項、分層、分棟，便于項目部相關(guān)人員將局部控制和總體控制統(tǒng)一起來。
目前實施的這套方法，對項目成本的過程控制很有用，真正做到了項目成本事前有目標，過程控制有依據(jù)，成本分析較直觀，而且成本責(zé)任區(qū)域明晰后便于落實分項成本的責(zé)任人和考核責(zé)任人的工作績效。最重要的是，面對壓價讓利白熱化的市場環(huán)境，推行目標成本管理，有利于增強全體管理人員的成本意識，有利于把握項目投入產(chǎn)出的全局，有利于從機制上保證項目成本在過程中受控，這對于企業(yè)今后的生存和發(fā)展至關(guān)重要。從目前推行的效果看，盡管還剛開始，最終結(jié)果有待于實踐來檢驗，但精打細算控成本的氛圍已在試行項目班子中形成，且勢頭良好，推行目標成本管理的目的之一已經(jīng)實現(xiàn)。
3、搞好施工項目目標成本管理的要點
在企業(yè)推行施工項目目標成本管理時，應(yīng)注意抓好幾個方面的具體工作，例如：
3、1進一步抓好制度建設(shè)
制定科學(xué)、合理和可操作的制度與相配套的管理辦法是開展目標成本管理的基礎(chǔ)。這些制度有工作制度、責(zé)任制度、工程技術(shù)標準和技術(shù)規(guī)程、獎懲制度等四大類，其中工作制度主要包括計劃管理制度、施工生產(chǎn)管理制度、財務(wù)管理制度、成本控制制度、費用管理制度、定額管理制度、人事工資管理制度、物資管理制度、財產(chǎn)管理制度、質(zhì)量安全管理制度、ISO管理體系文件等；責(zé)任制度主要包括工程項目管理經(jīng)理負責(zé)制管理辦法、經(jīng)營承包責(zé)任制、崗位責(zé)任制、成本責(zé)任制等；工程技術(shù)標準和技術(shù)規(guī)程主要包括各工程質(zhì)量檢驗評定標準和規(guī)范、原材料質(zhì)量標準、工藝規(guī)程、作業(yè)指導(dǎo)書、安全技術(shù)規(guī)程等；獎懲制度主要包括職工獎懲辦法、培訓(xùn)以及職稱評定晉升管理辦法等，除此之外，還必須建立一整套與制度相匹配的可操作模仿的程序文件。
3、2不斷健全的核算價格體系
要以市場價格為導(dǎo)向，只有這樣，目標成本的編制才能夠準確，在企業(yè)達到一定規(guī)模的情況下，可以建立內(nèi)部物資市場，以起到規(guī)模效應(yīng)的作用，不管是社會市場還是企業(yè)內(nèi)部市場，其價格必須以市場動態(tài)的即時價格進行測算。要加強對工程成本的準確測算，大到單項工程、小到每道工序，都必須樹立成本意識，將勞動力、材料耗用、設(shè)備使用、現(xiàn)場管理、臨時工程與常規(guī)措施等各方面的費用進行細化、統(tǒng)計、整理和分析，逐步建立和健全企業(yè)內(nèi)部的核算價格體系，科學(xué)地編制每項工程具有競爭力的內(nèi)部成本。
3、3持續(xù)加大經(jīng)濟成本管理
人員的培訓(xùn)推行項目成本管理是一項既要懂政策，又是一個專業(yè)性很強的工作。加強對經(jīng)濟成本管理人員的培訓(xùn)是企業(yè)提高競爭力的人才儲備工作，它將造就一批專業(yè)化的、職業(yè)化的項目經(jīng)理和經(jīng)濟成本管理人員。合理的制度需要有能理解制度、有專業(yè)知識、會操作的人員來執(zhí)行。過去往往是“項目上馬建班子、項目完工散攤子”，缺乏對項目實施的總結(jié)、分析、經(jīng)驗積累和反饋機制，致使老牌企業(yè)工程做了不少，項目管理經(jīng)驗幾乎全無，水平提高不快，施工管理方法和手段落后，大部分仍處在粗放型管理狀態(tài)，憑經(jīng)驗來估計和處理問題，偶然性極大。因此，為了做好項目成本管理，必須加大經(jīng)濟成本管理人員的培訓(xùn)，由內(nèi)行人來管理，使工程的進度、質(zhì)量、工期和成本都處在受控狀態(tài)。
3、4充分利用和發(fā)揮計算機在成本管理中的作用
當(dāng)下在國內(nèi)已開發(fā)出不少用于項目管理的軟件，而且還有專門用于成本控制及管理的軟件，這樣不僅可大大地提高管理人員的工作效率，而且在輔助管理人員進行設(shè)計、決策管理方面也起到了十分重要的作用。因此充分利用和發(fā)揮計算機在成本管理中的作用，可提高預(yù)測的準確性、控制的及時性，提高傳輸效率和資源共享利用率
4、結(jié)束語
在目標成本控制中，既要充分發(fā)揮企業(yè)全體職工的積極性，又要加強全過程的動態(tài)控制，嚴肅計劃，增加計劃修改調(diào)整的審批難度，使目標成本計劃真正起到指導(dǎo)我們開展項目管理的作用，在推行施工項目目標成本管理中，還要注重抓好制度建設(shè)、健全合理的價格體系、加強各層次操作者的培訓(xùn)、利用計算機的輔助功能等工作，要注意處理好思想與工具、主動與被動、綜合與單項、基礎(chǔ)與應(yīng)用的關(guān)系。通過幾輪循環(huán)，企業(yè)才能在目標成本管理上取得成功。
現(xiàn)代工程項目的主要特點是投資大、規(guī)模大、系統(tǒng)復(fù)雜、技術(shù)含量高，必然導(dǎo)致計劃實施的難度加大。若不進行有效管理，可能導(dǎo)致項目目標無法實現(xiàn)。施工項目的管理過程就是決策過程。為施工項目經(jīng)理提供決策的依據(jù)是合同、進度計劃、成本計劃、質(zhì)量標準等。
1合同管理
施工過程權(quán)利和義務(wù)的確定依據(jù)是合同，它具有針對性和綜合特性，管好合同，嚴格履行合同，是施工項目管理的重要內(nèi)容。施工合同是工程建設(shè)的主要合同，它明確企業(yè)在工程承包中的權(quán)利和義務(wù)，將工程招投標、工程款的撥付方式、索賠方式、材料的購置、竣工結(jié)算方式等以法律的形式確定下來，是企業(yè)組織施工、進行項目經(jīng)營的法律依據(jù)。加強合同管理首先應(yīng)樹立合同意識，不管是企業(yè)的決策層、執(zhí)行層，還是合同管理人員都應(yīng)重視合同管理，認真學(xué)習(xí)國家的法律和法規(guī)，掌握業(yè)務(wù)知識，在制定施工企業(yè)合同時應(yīng)認真把關(guān);其次，加強企業(yè)內(nèi)部的合同管理，結(jié)合企業(yè)的實際情況，制定合同的管理辦法，明確相關(guān)人員的責(zé)、權(quán)、利，制定出既保護企業(yè)自身利益又滿足業(yè)主要求和投標承諾的施工合同條款;再次，實行合同會簽制度、合同評議制度，合同簽訂后，認真進行交底，施工人員特別是現(xiàn)場施工管理人員應(yīng)認真學(xué)習(xí)合同，明確合同規(guī)定的施工范圍及甲乙雙方的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)等。
2現(xiàn)場管理
對合同的管理最終都要落實到管理現(xiàn)場，施工企業(yè)要用現(xiàn)代化管理方法，科學(xué)組織施工，通過現(xiàn)場文明施工管理，使施工有序進行，保證管理目標的實現(xiàn)。
2．1企業(yè)應(yīng)積極推行項目經(jīng)濟責(zé)任制
不斷完善項目內(nèi)部的崗位責(zé)任。目前，大多數(shù)施工單位對項目經(jīng)理部的監(jiān)督機制還不完善，對項目經(jīng)理的約束機制尚不健全，從項目內(nèi)部管理看，項目經(jīng)理自身素質(zhì)參差不齊，管理水平和能力相差較大，或是責(zé)任心不強或是財務(wù)上控制不嚴，容易造成資金流失，這些都會加大工程成本，降低施工企業(yè)的利潤。因此積極推行項目經(jīng)濟責(zé)任制，不斷完善項目內(nèi)部的崗位責(zé)任制，樹立全員經(jīng)濟意識，建立起一套責(zé)權(quán)利相結(jié)合的項目成本管理制度，對于加強成本、降低造價具有非常重要的作用。對項目經(jīng)理，把工程成本控制與項目經(jīng)理的經(jīng)濟利益直接掛鉤，充分調(diào)動項目經(jīng)理的責(zé)任心和積極性，在抓好工程質(zhì)量的同時控制好工程成本，并協(xié)調(diào)好項目內(nèi)部管理人員，此外，作為預(yù)算人員，應(yīng)認真研究施工合同，熟悉相關(guān)定額，按照合同規(guī)定的結(jié)算方式和有關(guān)計價依據(jù)進行計算，為竣工結(jié)算做好準備。
2．2抓好機械與材料管理
建筑安裝工程所用的材料費用約占工程造價的70%，因此在建筑工程的項目管理中，材料管理的成效直接影響到工程造價。作為施工單位，在施工前，對工程所需材料不僅要進行貨源的調(diào)研，而且還要根據(jù)施工組織設(shè)計及有關(guān)計算實際需要的材料、設(shè)備總量，編制好需求計劃。在施工中做好旬、月計劃，要充分考慮資金的合理運轉(zhuǎn)和現(xiàn)場場地實際情況以及工程進度需要，合理安排施工所需機械的進退場，特別要注意材料的保管，以因保管不當(dāng)造成不必要的浪費。制定合理的材料采購、保管制度，保證貨比三家，質(zhì)優(yōu)價廉的購買材料，減少工程成本，提高企業(yè)利潤。
2．3加強過程控制，抓好工程質(zhì)量
有效的質(zhì)量控制是建筑產(chǎn)品的最基本要求，它要求在竣工后建筑產(chǎn)品應(yīng)達到設(shè)計圖紙的技術(shù)要求，符合國家規(guī)范和標準要求。在工程施工中把好質(zhì)量關(guān)，可控制和降低工程的質(zhì)量成本。如果工程出現(xiàn)質(zhì)量問題，則需要進行返修甚至返工，由此而造成的返修損失、廢品損失、復(fù)檢費、停工費、事故處理費或是在工程交付使用后因?qū)Υ嬖诘娜毕葸M行彌補所需的一切費用，這些都將造成工程成本的增加。施工單位應(yīng)精心組織、合理施工，在滿足合同的條件下努力降低成本。
2．4做好現(xiàn)場的簽證工作
在工程項目的實施過程中，由于施工過程的復(fù)雜和設(shè)計深度、質(zhì)量等方面原因，經(jīng)常會出現(xiàn)工程量、地質(zhì)、進度的變化，工程承發(fā)包雙方在執(zhí)行合同中需要修改變動的部分，須經(jīng)雙方同意，并采用書面形式予以記錄。合同、預(yù)算中未包括的工程項目和費用，必須及時辦理現(xiàn)場簽證，以免事后補簽而造成結(jié)算困難。
3竣工結(jié)算
竣工結(jié)算階段是如實反映建設(shè)項目的產(chǎn)品價格，也是工程造價管理的終點站。施工單位在完成合同規(guī)定的全部內(nèi)容、經(jīng)驗收符合合同要求后，應(yīng)根據(jù)以上原則組織專業(yè)人員編制完整的結(jié)算，并及時報送建設(shè)單位。還要根據(jù)施工合同做好工程的索賠工作，索賠工作應(yīng)是全部竣工結(jié)算的內(nèi)容之一，施工單位應(yīng)當(dāng)重視索賠的理論和方法。索賠是市場經(jīng)濟活動中常見的社會現(xiàn)象，是一種以合同和法律為依據(jù)、合情合理的簽證認可行為，是現(xiàn)代工程承包中不可避免的事情。因此，加強管理，加強合同意識，提高索賠的管理水平，對提高企業(yè)的經(jīng)濟效益有著重要的作用。施工單位在注意施工合同及工程竣工結(jié)算的同時，應(yīng)立足現(xiàn)場管理，強化過程控制，尋找施工進度、施工質(zhì)量和資金的最佳結(jié)合點，規(guī)范工程簽證行為，增強索賠意識，不斷探索降低工程成本的途徑，積累經(jīng)驗，提高企業(yè)施工階段的工程造價管理水平，使企業(yè)獲得滿意的經(jīng)濟和社會效益，那么即成功實現(xiàn)項目管理的目標。
