時間：2023-07-20 09:21:58
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所謂工程代建制就是投資方不直接出面組織施工，而是在很大程度上把建筑工程項目管理的職責(zé)交給一家比較專業(yè)的項目管理公司，由這家專業(yè)的項目管理公司代其行使有關(guān)職權(quán)，全權(quán)負(fù)責(zé)建筑施工全過程的工程項目組織管理，并且在建筑工程項目建成以后交付給投資者管理的制度。但是在建筑工程的代建制中，傳統(tǒng)的建筑工程項目管理已經(jīng)不能適應(yīng)代建制工程的項目管理的需要，因為代建制工程的項目管理一般是比較專業(yè)化與規(guī)范化的，具有比較強(qiáng)的科學(xué)性及針對性，能夠很好的指導(dǎo)決策和建設(shè)施工。但是從目前的實際情況來看，代建制工程項目管理還存在著很多的問題，因此加強(qiáng)代建工程項目管理思路的探討，可以更加有效的整合產(chǎn)業(yè)資源，有利于加強(qiáng)建筑工程項目的控制。
一、代建工程項目管理存在的問題
1、項目管理覆蓋面不廣
由于我國的建筑工程代建制起步比較晚，各項法律與制度還不夠完善，并且隨著建筑工程項目越來越大，涉及到的環(huán)節(jié)也越來越多，其中可能會涉及到水利行業(yè)、環(huán)保行業(yè)、交通行業(yè)與市政，這就對代建單位的項目管理提出了新的要求，但是由于很多代建單位專業(yè)化不高，造成了代建工程項目管理的覆蓋面不廣，在實際的項目管理中不能全面與全過程對代建工程進(jìn)行管理。
2、代建工程項目管理缺乏經(jīng)驗
與一些發(fā)達(dá)的國家相比，我國推行代建制的時間還是比較短的，因此也就造成了在代建工程項目管理過程中缺乏一些可以借鑒的一些經(jīng)驗，并且在我國不同地區(qū)的代建工程項目管理模式也不盡相同，甚至?xí)嬖诤艽蟮牟町愋?，這就使代建工程項目管理中的項目管理流程及制度的建設(shè)與完善、招標(biāo)工作的管理、設(shè)計單位的管理、施工單位的管理缺乏必要的經(jīng)驗，經(jīng)常會在實際的管理過程中出現(xiàn)一些大大小小的問題。
3、項目前期工作的風(fēng)險加大
代建工程的項目管理完全是由專業(yè)的項目管理公司來完成的，建筑工程投資者不能詳細(xì)的了解項目管理者在前期管理中的信息，甚至有的一些項目管理公司按著一些其他的目的對建筑項目進(jìn)行管理，這就有可能使工程總投資增大，不利于建筑工程投資者的利益。
4、代建工程項目管理公司人員素質(zhì)不高
由于代建制起步晚，行業(yè)入門門檻比較低，這也就造成了代建工程項目管理公司人員素質(zhì)不高，項目管理人員專業(yè)知識不強(qiáng)，知識面比較窄，同時代建工程項目管理公司缺少精通經(jīng)濟(jì)、法律與管理等方面的復(fù)合型管理人才，并且項目管理人員組織結(jié)構(gòu)不合理，造成了項目管理人員素質(zhì)不高。甚至有的一些代建工程項目管理單位在一些利益的驅(qū)使下，為了在最大程度上節(jié)約代建工程項目管理成本，從而沒有投入與代建工程項目管理相適應(yīng)的人力資源，在很大程度上不能滿足代建工程的項目管理。
二、代建工程項目管理組織實施程序創(chuàng)新
代建工程的項目管理組織實施程序與傳統(tǒng)的建筑工程項目管理組織實施程序不同，因此在現(xiàn)代代建工程項目管理中作為代建工程投資方應(yīng)該首先編制項目建議書，然后委托資質(zhì)比較高的招標(biāo)單位按照相關(guān)的規(guī)定通過具體的招標(biāo)來確定具備條件的代建工程項目管理公司，然后代建單位對建筑項目進(jìn)行勘探與設(shè)計，接著開始公開招標(biāo)。同時代建單位必須要按照有關(guān)規(guī)定，對代建工程項目施工、監(jiān)理和重要設(shè)備材料采購進(jìn)行公開招標(biāo)，并嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)對代建工程項目進(jìn)行管理，并且在項目完成后代建單位必須要在規(guī)定的期限內(nèi)向代建工程投資方辦理資產(chǎn)交付手續(xù)，在整個過程中代建工程投資方必須要全程監(jiān)督，保證代建單位項目管理的質(zhì)量。
三、代建工程項目管理思路創(chuàng)新
1、加強(qiáng)推行工程代建制
由于我國工程代建制起步比較晚，各項制度還不是很完善，因此政府部門必須要加強(qiáng)工程代建制的推行，在最大程度上使代建工程項目管理得到廣泛的應(yīng)用。各有關(guān)部門應(yīng)該積極鼓勵并支持有關(guān)企業(yè)的升級與轉(zhuǎn)型，盡可能的使企業(yè)向著全資質(zhì)全過程建筑服務(wù)行業(yè)的方向發(fā)展，在最大程度上使企業(yè)緊跟時代的步伐，積極完善自己，提高自己，使代建工程項目管理更加合理，以吸引更多的企業(yè)向代建方向發(fā)展。
2、嚴(yán)格代建工程項目管理制度，加強(qiáng)監(jiān)管
政府部門應(yīng)該進(jìn)一步加大推行建筑工程代建項目管理的力度，在最大程度上建立與完善各項制度，盡量使代建工程的項目管理能夠做到有章可循，加強(qiáng)代建工程項目管理的監(jiān)管力度，進(jìn)而在最大程度上使代建工程的項目管理更加趨向?qū)I(yè)化管理，并且能夠使代建工程的項目管理有效監(jiān)督落實到實際管理之中。與此同時還必須要重視代建工程項目管理監(jiān)管體系的建立，充分發(fā)揮工程項目中介審價機(jī)構(gòu)與質(zhì)檢等專業(yè)部門的作用，同時也應(yīng)該建立相應(yīng)的監(jiān)督措施考核項目管理工作的實際情況，建立必要的反饋機(jī)制，加強(qiáng)對代建單位管理工作的監(jiān)督，使代建工程項目管理工作更加透明、廉潔、高效，在最大程度上不斷規(guī)范代建工程項目管理行為，盡量使工程代建項目管理市場規(guī)范化。
3、建立代建工程項目管理經(jīng)理責(zé)任制
在代建工程項目管理中必須要堅持建立項目經(jīng)理責(zé)任制，建立以項目經(jīng)理為核心的項目管理組織，項目經(jīng)理在代建工程投資者授權(quán)的范圍以內(nèi)對代建工程項目進(jìn)行組織、計劃以及實施等全過程的管理，項目經(jīng)理在一定程度上有權(quán)決定代建工程項目內(nèi)部具體的分配方案和分配形式，制定一些比較合理的激勵措施，但是對于資金回收與使用權(quán)力應(yīng)集中于項目管理公司。代建工程項目管理經(jīng)理目標(biāo)就在于實現(xiàn)項目管理目標(biāo)，在最大程度上保證代建工程項目在預(yù)算范圍內(nèi)能夠保質(zhì)、保量與按時完成任務(wù)，從而實現(xiàn)代建工程項目管理的目標(biāo)。
4、實現(xiàn)代建工程項目管理單位的專業(yè)化
代建工程項目管理單位應(yīng)該在政府引導(dǎo)的基礎(chǔ)之上提高自身的專業(yè)化水平，從多方面對項目管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容必須要涉及到經(jīng)濟(jì)、交通、法律與管理方面的內(nèi)容，重點加強(qiáng)復(fù)合型人才的培養(yǎng)，并建立相應(yīng)的培訓(xùn)長效機(jī)制，進(jìn)一步激發(fā)員工自主學(xué)習(xí)的積極性，確保隊伍的整體素質(zhì)能夠得到保持和提升。同時還要培養(yǎng)代建工程項目管理人員的溝通能力、協(xié)調(diào)能力與領(lǐng)導(dǎo)能力，使其能夠積極借鑒國內(nèi)外代建工程項目管理的經(jīng)驗，使其完全能夠適應(yīng)現(xiàn)代社會代建工程項目管理的要求。除此之外政府還要充分發(fā)揮社會上的有關(guān)機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)對代建工程項目管理單位資質(zhì)的認(rèn)定，進(jìn)一步保證代建工程項目管理單位的專業(yè)水平。
四、結(jié)束語
代建工程項目管理與傳統(tǒng)的項目管理存在著很大的區(qū)別，因此必須要積極借鑒國內(nèi)代建工程項目管理的經(jīng)驗，創(chuàng)新代建工程項目管理思路，只有這樣才能保證代建工程項目管理能夠完全與社會發(fā)展相適應(yīng)。
參考文獻(xiàn)
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引言
所謂“建設(shè)工程代建制度”是指政府投融資項目按照規(guī)定的程序，選擇具有相應(yīng)資質(zhì)的專業(yè)化的項目管理單位（代建單位），投資人或建設(shè)單位負(fù)責(zé)項目的投資管理和建設(shè)實施的組織工作，嚴(yán)格控制項目投資、質(zhì)量和工期，竣工驗收后移交給使用單位的制度。
自2006年12月30日江蘇省頒布了《江蘇省省級政府投資項目代建制暫行規(guī)定》以來，項目代建管理如雨后春筍般地在江蘇的建設(shè)行業(yè)內(nèi)勃勃興起，并取得了顯著成效。在這幾年間，筆者在實際工作中總結(jié)了一點工作經(jīng)驗，下面就簡單談一談工程項目的代建管理工作。
一、組織
1、組建代建項目管理班子
根據(jù)項目復(fù)雜的特點，配備項目經(jīng)理、副經(jīng)理、土建、安裝、設(shè)備、裝潢、投資控制、合同管理、檔案管理等人員，以最精干的專業(yè)力量，進(jìn)行有效的管理。
2、負(fù)責(zé)進(jìn)行工程招標(biāo)策劃
編制工程量清單、編制標(biāo)底，組織施工、監(jiān)理和設(shè)備材料選購招標(biāo)活動。
3、負(fù)責(zé)簽訂《建設(shè)工程監(jiān)理合同》和《建設(shè)工程施工合同》
負(fù)責(zé)工程合同的洽談、審批及簽訂工作。
4、負(fù)責(zé)與中標(biāo)人進(jìn)行合同談判
5、負(fù)責(zé)商簽與本工程有關(guān)的各類建設(shè)工程分包合同、材料供應(yīng)合同以及各種技術(shù)服務(wù)合同
6、對施工和工程建設(shè)實行全過程管理。
二、計劃
1、編制《項目代建管理實施綱要》
在項目正式開始實施前，對項目實施的總體規(guī)劃進(jìn)行構(gòu)想，確定總目標(biāo)（質(zhì)量目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、投資目標(biāo)），編制《項目代建管理實施綱要》，報委托人認(rèn)可后實施。
2、研究并制定項目信息化管理系統(tǒng)
為了便于委托人對工程信息的實時掌控，了解工程進(jìn)展情況，在工程實施前，制定信息與文檔管理的流程和各項制度，以及信息管理和各項要求，研究并制定項目信息化管理系統(tǒng)，建立項目集成化管理網(wǎng)頁，并通過分級授權(quán)的方式實現(xiàn)委托人對工程項目實時信息的集成化管理、動態(tài)查詢的掌控。
根據(jù)工程進(jìn)展情況，建立實時匯報制度，定期或不定期向委托人提交書面報告。
3、對項目任務(wù)進(jìn)行結(jié)構(gòu)分解
在項目總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù)確定后，在對項目進(jìn)行認(rèn)真研究與分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)行詳細(xì)、周密的項目工作分解結(jié)構(gòu)分析，系統(tǒng)地剖析整個工程項目，按系統(tǒng)工作的程序，在本項目實施前，將項目分解為一系列相互聯(lián)系、相互影響、相互依賴的項目單元，并把這些項目單元作為以后進(jìn)行組織、計劃、指揮、協(xié)調(diào)、控制的對象，在實現(xiàn)對各個項目單元進(jìn)行管理控制的基礎(chǔ)上，利于本項目總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù)的順利實現(xiàn)。
4、制定工程款支付程序、范圍及變更管理程序、溝通協(xié)調(diào)等流程
根據(jù)國家有關(guān)建設(shè)項目代建工作的規(guī)定，制定工程款支付程序、范圍及變更管理程序、溝通協(xié)調(diào)等流程，報委托人認(rèn)可后實施。
5、制定各類突發(fā)事件處理預(yù)案
代建人在分析工程具體情況的基礎(chǔ)上，編制各類突發(fā)事件的處理預(yù)案，積極應(yīng)對建設(shè)過程中各類突發(fā)事件，并積極通知委托人妥善處理突發(fā)事件。
三、管理
1、負(fù)責(zé)項目合同管理工作
確定對整個項目，整個合同實施有重大影響的問題，進(jìn)一步明確工程將分解為幾個獨立的合同、每個合同的實際工程范圍，采用的合同形式和合同條件，合同中一些重要付款的確定，各個合同在內(nèi)容、時間、組織、技術(shù)、價格等因素上的協(xié)調(diào)等，合理確定合同界面，規(guī)范各方的行為，以減少工程索賠事件帶給建設(shè)單位的損失。對索賠事件，由監(jiān)理單位審查提出意見后，由代建人向委托人提交《索賠事件處置建議報告》。
2、參與項目的安全管理工作
代建人應(yīng)按國家相關(guān)法律、法規(guī)的規(guī)定，參與項目的安全管理工作，貫徹執(zhí)行“安全第一，預(yù)防為主”的方針，通過協(xié)助監(jiān)理單位以督促承包商建立健全安全生產(chǎn)責(zé)任制、督促承包商進(jìn)行安全生產(chǎn)教育、安全技術(shù)交底、審查承包商施工方案及安全措施，檢查并督促承包商，落實各工序及關(guān)鍵部位的安全防護(hù)（按有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)程）、監(jiān)督檢查施工現(xiàn)場的消防、冬季防寒、夏季防暑、文明施工、衛(wèi)生防疫等工作、不定期地組織安全綜合檢查，提出處理意見并限期整改。
3、負(fù)責(zé)項目的全過程管理工作
四、協(xié)調(diào)
代建管理的核心是協(xié)調(diào)。
1、外部協(xié)調(diào)：涉及現(xiàn)場的臨時安全用電、多個設(shè)計部門的各類設(shè)計變更、關(guān)于建筑物防雷設(shè)施施工的監(jiān)督手續(xù)、消防部門對項目的消防設(shè)計審查工作、以及電力、電信、移動、網(wǎng)通、燃?xì)?、自來水、熱力等單位進(jìn)場部署設(shè)備和管線的入樓方案，并督促總包單位做好上述部門的管線預(yù)留工作。
2、內(nèi)部協(xié)調(diào)：為了保證現(xiàn)場施工有序，避免各工序施工互相干擾或重復(fù)施工情況發(fā)生，對各參建單位做了大量的內(nèi)部協(xié)調(diào)工作，包括臨時用電、生活設(shè)施、材料堆放、交叉施工等內(nèi)容，涉及到土建、安裝、內(nèi)裝、外裝、強(qiáng)電與弱電、暖通與消防等多個專業(yè)。協(xié)調(diào)甲供材單位與施工單位的供應(yīng)，督促材料供應(yīng)商及時提供施工材料，盡量避免停工待料情況出現(xiàn)，確保工程進(jìn)度。
3、與建設(shè)單位的協(xié)調(diào)配合
為了及時領(lǐng)會建設(shè)單位的建設(shè)意圖，充分發(fā)揮代建單位在項目建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用，我們認(rèn)真學(xué)習(xí)項目管理的相關(guān)規(guī)范，汲取其他兩家代建單位的優(yōu)秀經(jīng)驗，結(jié)合多年來的項目建設(shè)監(jiān)理的相關(guān)知識，積極配合建設(shè)單位完成了各項預(yù)期工作的實施和計劃推進(jìn)。
五、控制
1、負(fù)責(zé)施工進(jìn)度計劃與控制工作
為實現(xiàn)工程的總目標(biāo)，在施工過程中，負(fù)責(zé)審查各方的施工進(jìn)度計劃，不斷收集、整理施工現(xiàn)場的實際信息，在保證質(zhì)量的前提下，對進(jìn)度計劃進(jìn)行分級管理，通過不斷的檢查、控制、調(diào)整、預(yù)測，提出相應(yīng)的控制措施，力求實現(xiàn)工期目標(biāo)。
2、負(fù)責(zé)施工質(zhì)量計劃與控制工作
在工程實施前，負(fù)責(zé)審查各方提交的工程質(zhì)量保證措施，在工程實施過程中，加強(qiáng)材料的進(jìn)場檢驗和保管工作，與委托人一起參加施工各方的協(xié)調(diào)會議，采取科學(xué)合理技術(shù)與經(jīng)濟(jì)措施，實現(xiàn)對本工程質(zhì)量的有效控制。
3、負(fù)責(zé)項目投資計劃與控制工作
負(fù)責(zé)編制工程預(yù)算標(biāo)底和項目資金計劃，并報委托人批準(zhǔn)；按合同約定向委托人報送工程進(jìn)度和資金使用情況；在監(jiān)理單位審查確認(rèn)后，由代建人審核各方的工程付款申請，報委托人審批后由委托人支付，在保證質(zhì)量和進(jìn)度的前提下，系統(tǒng)的考慮工程的成本控制工作，并對可能發(fā)生的成本進(jìn)行預(yù)測，通過合理支付手段，采取必要的措施實現(xiàn)對工程投資的有效控制。
六、竣工移交
1、參與項目收尾與核實工作
參與項目收尾與核實工作，對各個合同的完成情況和完成質(zhì)量進(jìn)行評價和范圍核實，并提交合同執(zhí)行情況報告。
2、會同委托人組織項目竣工驗收與項目交接
會同委托人組織項目竣工驗收工作，簽訂《建筑工程質(zhì)量保修協(xié)議書》，辦理項目移交手續(xù)。
3、負(fù)責(zé)組織項目竣工結(jié)算
在項目移交過程中，經(jīng)委托人授權(quán)負(fù)責(zé)組織項目竣工結(jié)算，選擇具有相應(yīng)資質(zhì)的工程咨詢機(jī)構(gòu)，完成竣工結(jié)算工作。
4、負(fù)責(zé)項目文檔資料審核移交工作
負(fù)責(zé)項目文檔資料審核移交工作，并做好與代建項目有關(guān)的資料和信息的保密工作，未征得有關(guān)方面同意，不泄漏與本工程有關(guān)的保密資料。
5、提交工程項目代建工作總結(jié)報告
項目實施完成后，向委托人提交工程項目代建工作總結(jié)報告，委托人出具項目驗收證明。
七、廉潔方面與工作作風(fēng)
1地方鐵路建設(shè)工程建設(shè)概述
1.1 地方鐵路建設(shè)工程項目不斷增長
隨著海峽西岸經(jīng)濟(jì)區(qū)的建設(shè),福建經(jīng)濟(jì)不斷增長,地方鐵路工程建設(shè)投資在不斷擴(kuò)大,隨著沿海大通道高速鐵路的開通,沿海各省市地方經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展、城市建設(shè)不斷加快,有更多的市政道路、橋梁需要穿(跨)越既有鐵路,因而將會產(chǎn)生大量的地方鐵路建設(shè)工程項目。
地方鐵路建設(shè)工程項目是指由地方政府或廠礦企業(yè)因自身發(fā)展而投資修建的與既有鐵路或在建鐵路聯(lián)系密切的工程項目。包括鐵路專用線、專用鐵路(統(tǒng)稱專用線)以及地方市政道路穿、跨越鐵路的工程建設(shè)等。穿、跨越鐵路工程是指:上跨鐵路的橋梁等各種建筑物和電力、通信等各種線路;下穿鐵路的涵洞、框架橋和各種管線。
1.2 地方鐵路建設(shè)工程項目特點
點多線長、專業(yè)性強(qiáng)、安全要求高、協(xié)調(diào)難度大是地方鐵路建設(shè)工程項目的特點。專業(yè)性強(qiáng):鐵路屬專業(yè)性很強(qiáng)的企業(yè),工種分工細(xì)、專業(yè)程度高;站前工程、站后工程等技術(shù)特點強(qiáng)、區(qū)別大,站前工程包括路基、橋涵、隧道、軌道、站場建筑設(shè)備等5個專業(yè);站后工程包括通信、信號、電力、電力牽引供電、房屋建筑、給排水、機(jī)車、車輛、機(jī)械設(shè)備安裝等9個專業(yè),涉及面寬。安全要求高:地方鐵路建設(shè)工程均是在鐵路營業(yè)線上施工,鐵路營業(yè)線施工是指影響營業(yè)線設(shè)備穩(wěn)定、設(shè)備使用和行車安全的各種施工。協(xié)調(diào)難度大:因鐵路建設(shè)跨越行政區(qū)域多,前期征地拆遷等工作協(xié)調(diào)難度大;涉及多部門、多層次、多專業(yè)的協(xié)調(diào)工作。在鐵路內(nèi)部就有工務(wù)、車務(wù)、機(jī)務(wù)、供電等九個設(shè)備管理單位、幾十個工種,協(xié)調(diào)起來難度相當(dāng)大。
1.3福建地方鐵路工程的代建情況
南昌鐵路局福建福鐵地方鐵路開發(fā)公司(以下簡稱福建地鐵公司)為南昌鐵路局直屬企業(yè),負(fù)責(zé)地方投資建設(shè)的工程。福建地鐵公司承擔(dān)了大多數(shù)福建境內(nèi)由地方政府、企業(yè)投資的鐵路專用線,以及地方市政設(shè)施等穿跨越鐵路立交工程等地方鐵路工程的建設(shè)工作,近五年來工程代建產(chǎn)值情況詳見表1。
2項目管理與代建制
2.1 代建制模式的優(yōu)點
代建制的一個重大創(chuàng)新在于引進(jìn)了市場化管理,把原來建設(shè)項目管理中的行政隸屬和管理關(guān)系,變成基于委托人、代建人、使用人三者之間的契約關(guān)系,即委托關(guān)系。代建制模式是對近年來全國各地試行“代建制”成功經(jīng)驗的總結(jié)和推廣。作為代建主體,代建單位的工作性質(zhì)為工程建設(shè)管理和咨詢,單位性質(zhì)是自負(fù)盈虧的企業(yè),競爭優(yōu)勢是專業(yè)化管理水平,盈利模式是收取費、咨詢費,從節(jié)約的建設(shè)投資中提成。
代建制模式與傳統(tǒng)建設(shè)管理模式的比較,見表2所示。
代建制具有以下三個優(yōu)點:第一,能夠充分發(fā)揮市場競爭的作用(如招標(biāo)),從機(jī)制上確保防止“三超”行為的發(fā)生。第二,能夠規(guī)范政府投資項目建設(shè)實施管理行為,增強(qiáng)了項目使用單位的責(zé)任意識。第三,有助于加快實現(xiàn)政府職能轉(zhuǎn)變,政企分開。
2.2 代建制的模式分類
根據(jù)代建項目管理公司與業(yè)主簽訂的合同性質(zhì),代建項目管理模式可以分為兩類:代建項目管理服務(wù)模式(PM,Project Management)和代建項目管理承包模式(PMC,Project Management Construction)。
2.2.1 代建項目管理服務(wù)模式(PM模式)
代建項目管理公司受業(yè)主聘用,根據(jù)服務(wù)合同可為業(yè)主進(jìn)行項目可行性研究,協(xié)助業(yè)主編制項目要求和項目計劃,組織工程設(shè)計和施工招標(biāo),審查設(shè)計文件,代表業(yè)主對施工過程進(jìn)行控制和管理。在這種項目管理模式中,代建項目管理公司只與業(yè)主簽訂咨詢服務(wù)合同,并按合同要求提供服務(wù),可協(xié)助業(yè)主選定設(shè)計單位和施工單位,或設(shè)計―建造總承包商,并對其工作進(jìn)行管理和監(jiān)督,但項目管理公司不承擔(dān)具體的設(shè)計和施工任務(wù),與設(shè)計和施工單位之間也沒有合同關(guān)系,所以也不承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任。如圖1所示。
2.2.2 代建項目管理承包模式(PMC模式)
代建項目管理承包是指工程項目代建管理企業(yè)按照合同約定,除完成項目管理服務(wù)(PM)的全部工作內(nèi)容外,還可以負(fù)責(zé)完成合同約定的工程初步設(shè)計(基礎(chǔ)工程設(shè)計)等工作。成熟的項目管理承包模式中,代建項目管理承包企業(yè)可以就項目與業(yè)主簽訂管理總包合同,并可以直接同其它設(shè)計單位、施工單位簽訂合同,代建項目管理承包企業(yè)一般應(yīng)當(dāng)按照合同約定承擔(dān)一定的管理風(fēng)險和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。如圖2所示。
3地方鐵路工程項目代建制的運用
3.1引入代建制的必要性分析
針對福建地方鐵路工程項目的特點,只有引進(jìn)代建制這一科學(xué)的管理模式,并結(jié)合企業(yè)實際,規(guī)范、有序地開展代建工程項目管理服務(wù),才能適應(yīng)福建地方鐵路工程建設(shè)不斷增長的需要。
3.1.1 地方業(yè)主的需求所決定
地方業(yè)主出于對鐵路系統(tǒng)的不了解,在建設(shè)過程中面對近十個鐵路設(shè)備管理單位的配合施工及一系列鐵路營業(yè)線施工管理辦法要求,不知如何入手,特別希望有一家機(jī)構(gòu)能幫忙承接這些穿跨鐵路或?qū)Ｓ镁€的工程建設(shè)任務(wù)。隨著福建高速鐵路不斷開通運營,鐵路營業(yè)線施工的技術(shù)要求越來越高,地方鐵路建設(shè)工程市場更需要專業(yè)化企業(yè)來承擔(dān)這項任務(wù)。
3.1.2 鐵路工程自身的特點所決定
如前所述,鐵路工程具有點多線長、專業(yè)繁多、涉及面廣、協(xié)調(diào)難度大等特點。由于鐵路工程施工是在動態(tài)行車狀態(tài)下完成,因此地方鐵路建設(shè)工程除了按建設(shè)部的要求進(jìn)行管理外,還必須按鐵路營業(yè)線施工管理辦法要求來組織實施。這一系列特點就決定了地方鐵路建設(shè)工程需要由一支專業(yè)隊伍來承擔(dān)。
3.1.3 鐵路運輸安全生產(chǎn)的需要
鐵路具有 “高、大、半” 的特點,即高度統(tǒng)一、大聯(lián)動機(jī)、半軍事化,運輸安全生產(chǎn)是鐵路永恒的主題。鐵路營業(yè)線施工管理辦法要求,營業(yè)線施工必須把確保行車安全和施工安全放在首位,因此安全要求高于其他施工項目。無疑,不熟悉鐵路運輸?shù)钠髽I(yè)是不能承擔(dān)地方鐵路建設(shè)工程任務(wù)的。
3.2 代建制的具體運用
3.2.1 PM代建項目管理模式
代建管理模式是指提供代建項目技術(shù)管理服務(wù)的方式,即項目管理服務(wù)(PM) 模式。以福建地鐵公司代建的廈門杏林公鐵大橋B標(biāo)段上跨鐵路配合工程為例,
福建地鐵公司以技術(shù)管理服務(wù)的方式為該項目提供鐵路配合工程的建設(shè)項目管理服務(wù),項目業(yè)主是廈門路橋投資建設(shè)集團(tuán)公司,橋梁主體施工單位為路橋二公局。代建合同以項目管理技術(shù)服務(wù)合同的形式簽定。代建工作的主要內(nèi)容是為業(yè)主提供穿跨越鐵路的工程技術(shù)咨詢和服務(wù),包括組織鐵路工程專家對方案、施工圖設(shè)計、施工組織設(shè)計等進(jìn)行審查,協(xié)調(diào)各鐵路設(shè)備管理單位進(jìn)行施工配合,代業(yè)主向南昌鐵路局申報施工計劃審批等等。在這種模式下,福建地鐵公司的地位相當(dāng)于工程技術(shù)管理咨詢服務(wù)公司。代建模式如圖3所示。
3.2.2 PMC代建項目管理模式
代建承包模式是指委托、承包建設(shè)的方式,即項目管理承包(PMC) 模式。以三明市化機(jī)涵洞拓寬改造工程為例,福建地鐵公司就是以委托、承包建設(shè)的方式承接了該下穿鐵路立交橋項目的工程建設(shè),項目業(yè)主為三明市政工程管理處,立交橋主體施工單位是南昌鐵路天河建設(shè)股份有限公司。工程代建合同采用風(fēng)險包干的固定總價合同,代建工作包括該項目的工程施工、監(jiān)理,同時接受鐵路工程質(zhì)量監(jiān)督。設(shè)計單位為福建鐵四院勘察設(shè)計有限公司。在這種模式下,福建地鐵公司的地位相當(dāng)于施工總承包商。代建模式如圖4所示。
3.3 存在問題及建議措施
3.3.1 法律制度配套問題
《建筑法》對設(shè)計、監(jiān)理、施工、設(shè)備采購等都進(jìn)行了法律定位,惟獨對工程代建沒有定位。即便是政府投資項目的成熟做法,也只是將各地的做法進(jìn)行了推廣,規(guī)定工程設(shè)計或咨詢或監(jiān)理或施工等相關(guān)資質(zhì)的單位都可以進(jìn)行工程代建,都沒有上升到法律的層面。
建議措施:補(bǔ)充和完善《建筑法》。首先,應(yīng)在法律層面解決,將代建制與設(shè)計、施工、監(jiān)理、設(shè)備采購供應(yīng)等一起立法,肯定工程代建在建筑市場的地位;其次,通過《招投標(biāo)法》等法規(guī)對工程代建行為進(jìn)行規(guī)范管理,必須堅持公開、公平、公正的原則,通過公開招標(biāo),擇優(yōu)選擇代建單位。
3.3.2代建單位的資質(zhì)管理問題
在代建單位的資格上,各地方文件不一、缺乏全國性的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。各地政府一般規(guī)定代建單位應(yīng)是具有相應(yīng)資質(zhì)并能夠獨立承擔(dān)履約責(zé)任的法人。
建議措施:按照PM和PMC兩種模式區(qū)分對待,在PMC模式下,代建企業(yè)的地位相當(dāng)于工程施工總承包商;在PM模式下,代建企業(yè)的地位相當(dāng)于工程施工監(jiān)理等工程咨詢服務(wù)類別。二者在企業(yè)資質(zhì)、代建行為等方面還是存在一定的差異。代建企業(yè)的定位是屬于承包商類別,還是屬于工程咨詢企業(yè)類別,應(yīng)根據(jù)項目管理服務(wù)的類型和模式加以區(qū)分,制定不同的資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。
3.3.3 代建單位的收費問題
目前,國內(nèi)各地對代建費的計取,主要參照建設(shè)單位管理費的標(biāo)準(zhǔn)為上限進(jìn)行計算,一般不會超過工程造價的2.0%。如果不是全過程代建,則代建管理費更低,以福建省政府投資項目代建為例,按照閩政[2007]11號文《福建省政府省級投資項目代建制管理辦法(試行)》的規(guī)定:若只承擔(dān)施工階段代建的,則按照全過程代建收費的70%計取(2.0%×70%=1.4%)。由此可見,這種低收費的格局極為不利于代建企業(yè)的發(fā)展壯大。
建議措施:鼓勵采用PMC模式代建,充分調(diào)動代建企業(yè)的積極性,風(fēng)險與收益共存,增加代建企業(yè)收入,同時增加對代建企業(yè)的制約措施和管理辦法;若采用PM模式代建情況下,則加大激勵措施、鼓勵節(jié)余分成。盡快出臺關(guān)于代建單位參與投資節(jié)余分成的辦法,以達(dá)到激勵代建人的目的。
綜上所述,代建制模式是一種科學(xué)、高效的項目管理模式,通過在福建地方鐵路工程項目建設(shè)過程中實行代建制的有益嘗試,可以看出地方鐵路工程項目建設(shè)引入代建制已勢在必行,代建制在今后的實踐發(fā)展過程中還會存在一系列的問題,這些問題在地方鐵路工程項目管理服務(wù)的運用過程當(dāng)中,相信一定會得到逐步的解決,而代建制本身也將得以不斷的完善。
前言
隨著國家經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，政府投資的大型建設(shè)工程的數(shù)量與日俱增，規(guī)模日益龐大。由于代建制的本質(zhì)是將工程項目的“建、管、用”三權(quán)分離，涉及到利益的重新分配，代建方的法律地位、工作范圍、管理職能等不明確，代建制度與其他現(xiàn)有工程項目管理制度的重疊等種種問題，使得代建方與業(yè)主方，代建方與監(jiān)理方之間相互作用更為復(fù)雜。在各種約束條件下，如何實現(xiàn)工程項目管理組織系統(tǒng)的集成化、協(xié)同化，確保工程項目管理各目標(biāo)的順利實現(xiàn)稱為大型工程項目代建管理所面臨的新課題。
一、工程項目代建管理概述
工程項目代建管理是指項目業(yè)主（使用單位）通過招標(biāo)方式，選擇社會專業(yè)化的項目管理單位（代建單位），負(fù)責(zé)項目的投資管理和建設(shè)實施，項目建成后交付使用單位的制度。代建單位具有項目建設(shè)階段的法人地位，擁有法人權(quán)利，同時承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。
二、項目代建的組織實施程序
政府投資代建項目的代建工作分兩階段實施：
（1）招標(biāo)確定項目前期工作單位，由中標(biāo)的項目前期工作單位負(fù)責(zé)根據(jù)批準(zhǔn)的項目建議書，對工程的可行性研究報告、勘察直至初步設(shè)計實行階段；
（2）招標(biāo)確定建設(shè)實施代建單位，由中標(biāo)的建設(shè)實施代建單位負(fù)責(zé)根據(jù)批準(zhǔn)的初步設(shè)計概算，對項目施工圖編制、施工、監(jiān)理直至竣工驗收實行階段。
（3）代建單位遵照國家和地方有關(guān)規(guī)定，對項目勘察、設(shè)計進(jìn)行公開招投標(biāo)，中標(biāo)單位完成初步設(shè)計后按規(guī)定程序報原審批部門審批；
（4）發(fā)展改革部門會同規(guī)劃、建設(shè)等部門，對政府投資代建項目的及概算投資進(jìn)行審核批復(fù)；
（5）代建單位按照國家和地方有關(guān)規(guī)定，對項目施工、監(jiān)理和重要設(shè)備材料采購進(jìn)行公開招標(biāo)，并嚴(yán)格按照批準(zhǔn)的建設(shè)規(guī)模、建設(shè)內(nèi)容、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)和概算投資，進(jìn)行施工組織管理，嚴(yán)格控制項目預(yù)算，確保工程質(zhì)量，按期交付使用；
（6）項目建成后，按國家有關(guān)規(guī)定和《項目代建合同》約定進(jìn)行嚴(yán)格的竣工驗收，辦理政府投資財務(wù)決算審批手續(xù)，工程驗收合格后，方可交付使用。代建單位應(yīng)在項目竣工驗收后一定期限內(nèi)按財政部門批準(zhǔn)的資產(chǎn)價值向使用單位辦理資產(chǎn)交付手續(xù)。
三、工程項目代建管理的優(yōu)勢
（1）、項目決策更加科學(xué)深入
實行代建制，使用單位將前期工作委托代建單位通過選擇專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)完成，而非自己決策，可行性研究等工作不僅需達(dá)到國家規(guī)定的深度要求，更重要的是必須滿足項目后續(xù)工作的需要。前期決策階段所確定的建設(shè)內(nèi)容、規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)及投資，一經(jīng)確定，便不得隨意改動，使得前期工作的重要性和科學(xué)性得到切實體現(xiàn)。在代建制下，政府需根據(jù)合同約定，按照項目進(jìn)度撥付工程款，因此，政府必須比以往更加重視項目資金的籌措和使用計劃，排出項目重要性順序，循序漸進(jìn)，量力而為。這將改變因?qū)嵤╉椖窟^多而產(chǎn)生的負(fù)債建設(shè)、拖欠工程款等不良現(xiàn)現(xiàn)狀。
（2）、項目管理水平和工作效率大幅提高
自建制下，使用單位對政府投資項目的管理一般是行政式的管理，項目負(fù)責(zé)人一般由單位負(fù)責(zé)人兼任，基建班子也都是從單位中臨時抽調(diào)的人員。有時候，盡管業(yè)主是最重要的角色，但管理團(tuán)隊中連一個行家也沒有。在這種情況下，使用單位對于項目的管理必然是低水平的管理，并進(jìn)而影響工作效率的優(yōu)化。同時，由于人力、物力的分流，必然對使用單位日常工作的開展產(chǎn)生不利影響。代建制下，通過招標(biāo)選擇的代建單位往往是專業(yè)從事項目投資建設(shè)管理的咨詢機(jī)構(gòu)。它們擁有大批專業(yè)人員，具有豐富的項目建設(shè)管理知識和經(jīng)驗，熟悉整個建設(shè)流程。委托這樣的機(jī)構(gòu)代行業(yè)主職能，對項目進(jìn)行管理，能夠在項目建設(shè)中發(fā)揮重要的主導(dǎo)作用，通過制訂全程項目實施計劃，設(shè)計風(fēng)險預(yù)案，協(xié)調(diào)參建單位關(guān)系，合理安排工作，能極大地提升項目管理水平和工作效率。
（3）、項目控制得到真正落實
在現(xiàn)行政府投資項目管理體制下，缺乏有效的控制機(jī)制：前期工作的不夠深入，決策的隨意變更等因素，容易造成投資一超再超；通過各種關(guān)系進(jìn)入擠進(jìn)項目的施工單位和材料設(shè)備供應(yīng)商，使嚴(yán)格的質(zhì)量控制成為難以達(dá)到的目標(biāo)；由于躍進(jìn)式或趕超式發(fā)展的歷史情結(jié)，政府官員偏好于搶工期，以項目提前竣工作為進(jìn)度控制的目標(biāo)，而不顧是否科學(xué)合理。代建制為政府投資項目引入嚴(yán)格的以合同管理為核心的法制建設(shè)機(jī)制，在滿足項目功能的前提下，項目的投資、質(zhì)量和進(jìn)度要求在使用單位與代建單位的委托合同中一經(jīng)確定，便不得隨意改動。代建單位將全心全意做好項目控制工作，使用單位則側(cè)重于監(jiān)督合同的執(zhí)行和代建單位的工作情況，對項目的實施一般不能無故干涉。
（4）、政府對項目的監(jiān)管更加有力
政府投資建設(shè)項目容易"超投資、超規(guī)模、超標(biāo)準(zhǔn)"，除了建設(shè)單位管理經(jīng)驗不足這個淺層因素外，關(guān)鍵是缺乏有效的投資約束機(jī)制。項目建設(shè)單位、施工單位及其他與項目有關(guān)的利益群體都是"三超"的受益群體。盡管審批部門在項目立項時，會按照一些政策加以限定，但對少報多建、追加投資、超標(biāo)裝修等建設(shè)過程中的問題，缺少有效的調(diào)控制約手段。“三超”困擾政府項目，某省就曾有過這樣的例子。某著名醫(yī)院，當(dāng)年建設(shè)辦公醫(yī)療大樓時，立項金額總額兩億多，但到結(jié)算時，耗資整整翻了一倍。某單位建設(shè)演藝中心，用政府撥付的資金建起職工宿舍，而項目耗時10年都沒有建好。還有某省發(fā)展改革委對某圖書館建設(shè)項目進(jìn)行專項稽查，發(fā)現(xiàn)該項目投資額已超出批準(zhǔn)概算約6000萬元，工程款已難以為繼。代建制將增強(qiáng)項目建設(shè)各方的責(zé)任意識。通過職責(zé)分工，項目建設(shè)各方之間產(chǎn)生互相監(jiān)督工作的關(guān)系。特別是使用單位，在提出項目功能和建設(shè)要求后，其主要工作就是對代建單位的監(jiān)督，有利于自覺規(guī)范投資管理行為。
四、項目代建管理存在的問題
（1）、代建單位的專業(yè)水平有待進(jìn)一步加強(qiáng)
建設(shè)的基礎(chǔ)性項目投入大、項目多，同時涉及市政、交通、水利等多個行業(yè)，對項目代建單位的專業(yè)素質(zhì)形成了一定的考驗。部分代建單位在利益驅(qū)動下，一再強(qiáng)調(diào)節(jié)約管理成本，沒有投入適合項目管理要求的人力資源，不能滿足項目建設(shè)的要求。從這個角度說，項目代建單位的專業(yè)水平有待進(jìn)一步加強(qiáng)。
（2）、代建監(jiān)管有待進(jìn)一步加強(qiáng)
代建制從根本上改變了以往的工程建設(shè)管理方式，避免了使用單位管理項目的眾多弊病，但是，代建單位作為參與市場競爭的企業(yè)，必須有強(qiáng)有力的監(jiān)管措施對其企業(yè)行為實施監(jiān)督。有效的監(jiān)管才能確保工程項目在滿足專業(yè)化管理需求的同時，實現(xiàn)工程質(zhì)量優(yōu)良、資金安全。
五、項目代建管理的預(yù)防對策研究
（1）、實現(xiàn)管理單位的專業(yè)化
代建管理，也可稱項目管理，是以工程項目為管理對象，代建管理可以實行全過程代建，由代建單位（也可稱項目建設(shè)管理單位）負(fù)責(zé)項目的可行性研究、勘察、設(shè)計、施工、竣工驗收直至工程保修期結(jié)束有關(guān)工作的組織和管理；也可以根據(jù)項目具體情況實行項目前期階段工作或和建設(shè)實施階段代建。代建管理是以項目經(jīng)理責(zé)任制為中心，以合同為依據(jù)，按工程項目的內(nèi)在規(guī)律，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和對工程項目進(jìn)行有效的計劃、組織、指導(dǎo)、控制，取得最佳效益的過程。
1、工程項目代建管理現(xiàn)狀
目前，我國已有30個省市都不同程度地推行了工程項目代建制，各省的代建制做法有相似的地方，也有不同的差異，但基本上都是政府投資項目為主。
從整體情況看，代建制實施過程中普遍取得了良好成效。代建制構(gòu)建起政府投資約束機(jī)制和多方利益制衡機(jī)制。有效地提高了政府投資效益和專業(yè)化管理水平，推進(jìn)了政府機(jī)關(guān)黨風(fēng)廉政建設(shè)。但同時也有很多值得總結(jié)和改進(jìn)的地方。
2、工程項目代建管理存在的問題
2.1項目代建制度的落后
工程項目復(fù)雜性程度高，建筑工程造價高，參與人數(shù)多，因此，項目奪標(biāo)競爭非常激烈。這就為埋下伏筆。項目代建準(zhǔn)入制度不健全，門檻低，使有能力的單位失去機(jī)會和平臺，浪費了一個好項目，耽誤寶貴的時間。不按照合同要求辦事，不按時交工。拖延工期，損害了消費者權(quán)益，無法正常生活；損害了總包商利益，無法進(jìn)行資金周轉(zhuǎn)。
2.2風(fēng)險轉(zhuǎn)移沒有得到很好解決
從當(dāng)前情況來看，代建制還并不是一個法定的制度，國家法律法規(guī)賦予建設(shè)單位在建設(shè)工程項目上的重大責(zé)任與義務(wù)，并沒有因為實行代建制而產(chǎn)生轉(zhuǎn)移，這基本上違背了代建制的初衷。[1]
實行代建制就是想要依靠代建方使建設(shè)單位能夠從非專業(yè)領(lǐng)域當(dāng)中很好的擺脫出來，不去承擔(dān)那些無力承擔(dān)的責(zé)任。但是當(dāng)前的代建單位因為較少的代建取費并不愿意去承擔(dān)太多的代建責(zé)任，同時建設(shè)單位也因為風(fēng)險無法進(jìn)行轉(zhuǎn)移而對委托代建持懷疑態(tài)度。
2.3代建單位主體地位不是很明確
在進(jìn)行代建制的過程當(dāng)中，項目的代建人的責(zé)任還沒有一個法律上的確定，主要是因為代建單位在國家基本建設(shè)程序當(dāng)中沒有法律給與的地位。所以，不能夠得到政府、備案部門的認(rèn)可，在實際的操作過程中產(chǎn)生著很大的問題。
2.4代建項目管理工作易受建設(shè)單位影響
代建辦法及合同中雖然明確建設(shè)單位是項目的使用方，其職責(zé)是監(jiān)督和協(xié)助代建人的工作。但在實際的工作中代建工作的溝通及匯報直接面對的還是建設(shè)單位，包括代建費的支付也必需經(jīng)建設(shè)單位簽認(rèn)，有關(guān)工作的最終確認(rèn)都需經(jīng)過建設(shè)單位，而建設(shè)單位又往往介入過多，超出了原本監(jiān)督定義的范疇。代建企業(yè)又往往考慮以后的經(jīng)營及客戶滿意度等，因此會盡量顧及建設(shè)單位的意見。這樣建設(shè)單位實際上也就變成了代建的上級單位，代建在其中就相當(dāng)于參謀，為建設(shè)單位提供技術(shù)及管理建議，沒有太大的決定權(quán)。代建管理在相關(guān)單位中的威信也受到了相應(yīng)的影響，在開展代建工作中，還是容易受業(yè)主主觀因數(shù)的影響，專業(yè)管理建議有的也很難完全落實，很難按最合理的建議去實施，給代建單位的管理目標(biāo)實現(xiàn)帶來了較大困難。[2]
3、工程項目代建管理中問題的解決措施研究
3.1完善法制建設(shè)，確立代建制度的法律地位
由于代建制度出現(xiàn)而產(chǎn)生的風(fēng)險轉(zhuǎn)移問題，主要因為委托代建的法律不明確，以及責(zé)任無法轉(zhuǎn)移的情形，應(yīng)通過立法來確立代建制度，將委托代建后的行政責(zé)任轉(zhuǎn)移給代建人，使代建制項目進(jìn)入我國《政府采購法》的軌道。[3]
3.2完善合同，嚴(yán)格把守施工質(zhì)量
在合同中詳細(xì)指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方必須深入了解相關(guān)材料知識和市場信息，嚴(yán)格的材料采購控制制度，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務(wù)水平，動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進(jìn)計劃，實施和督促分包商改進(jìn)。嚴(yán)格按照合同辦事，客觀評價項目質(zhì)量，保障施工質(zhì)量。管理規(guī)范化，合同管理的地位重要，項目正式信息溝通規(guī)范，工作程序會規(guī)范和嚴(yán)格。
為了更好的解決分包管理過程中出現(xiàn)的問題，首先必須從源頭加強(qiáng)控制，嚴(yán)格隊伍引進(jìn)，提高市場準(zhǔn)入的門檻，盡量減少或杜絕那些不具備實力的企業(yè)。建立完善市場準(zhǔn)入制，嚴(yán)格審核分包單位資格。
3.3加強(qiáng)隊伍建設(shè)，增強(qiáng)工程代建管理綜合能力
合同報價階段注意考察總分包商、分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，嚴(yán)格規(guī)范進(jìn)場手續(xù)，防止低劣素質(zhì)隊伍進(jìn)入。加強(qiáng)隊伍培訓(xùn)學(xué)習(xí)，緊跟時代脈搏，提高業(yè)務(wù)水平，提升分包商信用名譽；建立文明隊伍，文明施工，采用文明施工管理制度，知識思想素質(zhì)，提高綜合能力。
3.4嚴(yán)格規(guī)范代建單位責(zé)權(quán)范圍
代建單位既然作為代建項目建設(shè)期的建設(shè)主體，其權(quán)力和義務(wù)必須平衡，代建單位應(yīng)根據(jù)不同的代建階段，嚴(yán)格履行相應(yīng)的建設(shè)管理職責(zé)，防止代建單位與其他建設(shè)參與單位在各自職責(zé)上相互侵?jǐn)_或瀆職。同時，應(yīng)實行代建單位回避制度，即代建單位僅負(fù)責(zé)項目管理工作，不得直接或間接從事代建項目的設(shè)計、施工、監(jiān)理、材料設(shè)備供應(yīng)等活動。
3.5注重整體工程，兼顧個體項目
在合同中要求總包商、分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強(qiáng)化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。
在項目運行中，總包方必須改變以往一味地強(qiáng)調(diào)自己的甲方地位，應(yīng)該積極地實行柔性管理，樹立“一盤棋”思想。營造雙贏的環(huán)境，構(gòu)建和諧項目，使分包方意識到彼此是整體，只有整體利益最大，個體利益才能最大。加強(qiáng)溝通交流，減少摩擦，拉近彼此的距離；參加團(tuán)隊會議等形式多樣的活動，強(qiáng)化團(tuán)隊集體感。
3.6專注項目管理，增強(qiáng)核心競爭力
為增強(qiáng)核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊伍來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。為了適應(yīng)變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，為提高效率從而對分包的管理將越來越重要。
3.7明確代建移交工作
在推行代建制后，代建單位履行有限的業(yè)主職能，但又不等同于業(yè)主單位，一是由于受建設(shè)進(jìn)程變化；二是專門應(yīng)對重大社會活動而進(jìn)行建沒的項目，代建合同未對使用單位進(jìn)行明確定義，項目交付對象、交付時間、交付程序存在諸多不定因素。管理指引文件，提高標(biāo)識系統(tǒng)，嚴(yán)格組織整理竣工資料，為項目順利移交的重要工作。
4、結(jié)尾
工程項目管理在工程建設(shè)中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，甚至決定工程項目的成敗。作為建設(shè)工程的有效管理資源，將成為建設(shè)項目的發(fā)展途徑。通過完善工程代建項目管理模式，能夠有效對工程項目的工期、投資等進(jìn)行有效控制，從而創(chuàng)造出較好的社會、經(jīng)濟(jì)價值。
參考文獻(xiàn)
正文：
在現(xiàn)代工程建設(shè)項目管理中最為核心的概念是有關(guān)現(xiàn)代項目管理的知識體系。所謂現(xiàn)代項目管理是指運用各種知識、技能、方法與工具，為滿足或超越項目有關(guān)各方對項目的要求與期望所開展的各種管理活動。這一定義界定了三個方面的問題: 其一是項目管理的目的，其二是項目管理的組織，其三是項目管理的內(nèi)容。
一、現(xiàn)代工程建設(shè)項目管理的目的
現(xiàn)代工程建設(shè)項目管理的理論認(rèn)為，建設(shè)項目管理的根本目的是需要滿足或超越建設(shè)項目相關(guān)利益主體的要求與期望。這包括兩個方面的含義: 其一是項目管理者必須按照建設(shè)項目相關(guān)利益主體的要求和期望去開展建設(shè)項目的管理，但是一定不能將建設(shè)項目成本、工期、質(zhì)量等既定的工作考核指標(biāo)作為建設(shè)項目管理的根本目的，因為項目管理者必須要隨時根據(jù)建設(shè)項目相關(guān)利益主體的要求與期望的變動而不斷地調(diào)整和管理好建設(shè)項目的各項考核指標(biāo)和具體的項目工作；其二是項目管理者必須充分識別和管理好建設(shè)項目相關(guān)利益主體的各種要求與期望，而不能只是根據(jù)建設(shè)項目相關(guān)利益主體初始的、表面的或口頭的要求與期望去開展項目管理。
二、現(xiàn)代工程建設(shè)項目管理的組織
為了實現(xiàn)工程建設(shè)項目目標(biāo)，必須根據(jù)自身條件和市場發(fā)展?fàn)顩r建立起有效的項目管理組織體系。項目管理組織體系設(shè)置原則：1．精干高效原則；2．管理跨度和分層統(tǒng)一的原則；3．業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理原則；4．彈性和流動性原則；5．項目組織和企業(yè)組織一體化原則。
三、現(xiàn)代工程建設(shè)項目管理的內(nèi)容
項目管理周期是建設(shè)單位自有投資意向開始至項目建設(shè)完畢并投入使用運營管理的整個壽命周期過程。項目管理周期包括四個階段，即啟動階段，制定計劃階段，建設(shè)階段和收尾階段。
（一）啟動階段
啟動階段包括評估，投資機(jī)會選擇與決策分析，發(fā)起項目，授權(quán)啟動項目，任命項目經(jīng)理，組建項目團(tuán)隊，確定項目利益相關(guān)者。投資機(jī)會選擇與決策分析，是整個開發(fā)過程中最為重要的一個環(huán)節(jié)，建設(shè)單位往往根據(jù)對當(dāng)?shù)厣鐣?jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、市場狀況、原有的經(jīng)驗和投資能力，結(jié)合市場經(jīng)濟(jì)分析和財務(wù)評估作出選擇和決策。
（二）制定計劃階段
包括制定項目計劃，確定項目范圍，配置項目人力資源，制定項目風(fēng)險管理計劃，確定項目概預(yù)算，制定項目質(zhì)量保證計劃，確定項目溝通計劃，制定采購計劃。深入研究場址地質(zhì)狀況，獲取土地使用權(quán)；拆遷、安置、補(bǔ)償；規(guī)劃設(shè)計及建設(shè)方案制定；施工現(xiàn)場的初步平整；安排資金以及簽訂有關(guān)委托合作協(xié)議。
（三）建設(shè)階段
建設(shè)單位在建設(shè)階段的主要任務(wù)包括實施項目，跟蹤項目，控制項目。即如何盡可能保證工程質(zhì)量；如何盡可能使工程成本支出不突破預(yù)算；如何保證項目進(jìn)展。同時建設(shè)單位還要出面處理工程變更和索賠問題，解決施工中出現(xiàn)的爭議，簽付工程進(jìn)度款等。
（四）收尾階段
當(dāng)項目建設(shè)完畢后，包括項目移交評審，項目合同收尾，項目行政收尾。建設(shè)單位除了要辦理竣工驗收和竣工財務(wù)決算外，更為關(guān)注的是：對工程建設(shè)項目進(jìn)行后評價工作，考核建成后的項目是否達(dá)到或超過原先提出的項目使用功能和效益。
四、現(xiàn)代工程建設(shè)項目管理與傳統(tǒng)工程建設(shè)項目管理的區(qū)別
（一）管理內(nèi)容不同
現(xiàn)代工程建設(shè)項目管理在傳統(tǒng)建設(shè)項目管理僅有的項目工期、質(zhì)量、成本管理三個方面的基礎(chǔ)上又增加了項目集成、范圍、風(fēng)險、溝通、采購和人力資源管理六個方面的內(nèi)容。
（二）管理效用不同
傳統(tǒng)工程建設(shè)項目管理模式更多地是強(qiáng)調(diào)項目工期，造價和質(zhì)量的專業(yè)分工，沒有項目集成管理、范圍管理和風(fēng)險管理等專項管理，從而造成了傳統(tǒng)項目管理中存在相互割裂、不系統(tǒng)和缺乏對于不確定性問題管理等方面的缺陷，這是傳統(tǒng)項目管理效用低下的根本原因。
現(xiàn)代工程建設(shè)項目管理模式九個專項管理內(nèi)容構(gòu)成了一個完整的整體。這個整體又分成了三個子系統(tǒng): 其一是由項目造價、工期和質(zhì)量管理構(gòu)成的項目目標(biāo)管理子系統(tǒng)；其二是由項目人力資源管理、采購管理和溝通管理三者構(gòu)成的項目資源管理子系統(tǒng)；其三是由項目范圍、風(fēng)險和集成管理構(gòu)成的項目綜合管理子系統(tǒng)。目標(biāo)管理子系統(tǒng)是項目管理的核心和保障對象，資源管理子系統(tǒng)是項目資源保障和配置的手段，綜合管理子系統(tǒng)是項目集成管理和風(fēng)險管理的工具。正是這種有機(jī)構(gòu)成和科學(xué)配置使得現(xiàn)代項目管理模式的管理質(zhì)量和效果都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了傳統(tǒng)項目管理模式?，F(xiàn)代項目管理最重要的特征就是新增加了項目范圍、集成與風(fēng)險這三個綜合性的專項管理內(nèi)容，從而使其有效性得到了極大地提高，這也是現(xiàn)代項目管理模式成為當(dāng)今項目管理新模式的根本原因。
五、現(xiàn)代工程建設(shè)項目管理的發(fā)展趨勢
（一）發(fā)達(dá)國家工程建設(shè)項目管理特征
工程建設(shè)項目管理作為國外咨詢市場的一個重要組成部分，無論是政府項目投資、組織和個人項目投資，項目管理企業(yè)都深入?yún)⑴c項目全過程。國外的工程建設(shè)項目管理有“6個重視”的特征：
1、重視體系控制：根據(jù)項目管理生命周期特征，把項目從管理上分成若干個可控制的步驟，并把每個流程設(shè)計成若干個子流程，針對每個子流程制定實施和控制步驟，預(yù)先制定專家方案，努力使管理工作能夠量化到指標(biāo)上。
2、重視目標(biāo)項目管理：這里所說的目標(biāo)是指項目管理中圍繞這個總體目標(biāo)制定的在管理中體現(xiàn)出來的控制目標(biāo)，每個目標(biāo)就是項目建設(shè)過程中要實現(xiàn)的價值或者要控制的風(fēng)險，這樣的目標(biāo)要具體到時間和預(yù)算的框架中，根據(jù)管理的建議作出正確的決策。
3、重視交流：通常把交流分為內(nèi)部交流和外部交流，內(nèi)部交流指項目管理團(tuán)隊及與建設(shè)單位內(nèi)部的交流，外部交流指項目和政府、行業(yè)、項目未來的消費者及廣大社會的交流。要針對每個交流環(huán)節(jié)制定交流方案，設(shè)立交流的控制流程，并建立資訊傳遞和存儲，使這些方案都能圍繞項目建設(shè)的總體規(guī)定。
4、重視評價：是指對項目管理過程的回顧和審計，通過這樣的評價來保證項目在可控制的目標(biāo)下運營。
5、重視風(fēng)險管理：風(fēng)險作為項目管理目標(biāo)最具破壞性的因素，一直是項目管理中要重點控制的對象。一般先對風(fēng)險進(jìn)行識別和評估，再針對每個風(fēng)險因素提出應(yīng)對措施，同時對風(fēng)險可能造成的損失和管理成本進(jìn)行預(yù)算，列入項目預(yù)算成本。
6、重視價值：這里所說的價值管理并不是指對項目的預(yù)算開展管理控制，而是指通過管理如何給建設(shè)項目帶來額外管理價值。
（二）我國工程建設(shè)項目管理發(fā)展方向
為適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)體制發(fā)展的需要，我國近年來不少工程建設(shè)項目都推行委托專業(yè)的建設(shè)項目管理企業(yè)代為管理的“代建制”方法。實踐證明，“代建制”是控制建設(shè)規(guī)模、建設(shè)工期和建設(shè)投資的行之有效的管理方法?！按ㄖ啤睂Ψ婪逗徒档驼顿Y風(fēng)險，最大程度地發(fā)揮政府調(diào)節(jié)手段，最大限度地實現(xiàn)政府投資效益有積極的意義。然而，由于“代建制”在我國是一個新的探索，缺乏足夠成熟的理論依據(jù)和實踐經(jīng)驗，因此客觀上還可能存在一些問題。
1、“建設(shè)”和“使用”是否真正分離問題。
實行代建制的目標(biāo)之一就是要解決“建設(shè)、監(jiān)管、使用”多位一體的矛盾，但在代建制的實施過程中，有些項目的“建設(shè)”和“使用”并沒有實現(xiàn)真正的分離。這在一定程度上影響了代建單位對項目的管理，也影響了代建單位的積極性和主動性，進(jìn)而影響到項目的順利實施。
2、代建制監(jiān)管機(jī)構(gòu)責(zé)權(quán)利應(yīng)該進(jìn)一部明確。
在許多地方，由于對代建工作實施監(jiān)管的具體管理主管部門不明確，因此就無法對代建單位的招投標(biāo)、簽訂代建合同等工作實施必要的監(jiān)控。而且，如果在項目具體實施的過程中出現(xiàn)問題，也無法及時發(fā)現(xiàn)和糾正，為將來項目的順利實施埋下隱患。
3、代建費用問題。
絕大多數(shù)地方在實施代建制的相關(guān)文件中沒有明確設(shè)置代建費取費下限和嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致各代建單位在投標(biāo)中出現(xiàn)無序競爭的現(xiàn)象，使代建費一降再降。例如，某個項目代建單位中標(biāo)的代建費僅占項目總投資的0.7％。由于沒有擔(dān)保、保險等相應(yīng)的配套措施，這種做法很可能會將代建單位的風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁到對項目的管理水平上。
4、代建單位的項目管理水平還有待于進(jìn)一步提高。
一方面表現(xiàn)在代建單位在項目上的人員配備不足；另一方面表現(xiàn)在部分項目人員素質(zhì)和能力不夠，特別是對于建筑功能的專業(yè)性要求較強(qiáng)的代建項目，代建單位缺乏專業(yè)人才的現(xiàn)象比較突出。
顯然，作為一種新型的工程建設(shè)組織實施方式――“代建制度”還需作進(jìn)一步探索.
參考文獻(xiàn) :
郭棟，周世明.建設(shè)工程項目決策.中國建筑工業(yè)出版社2007
葉明建.淺談工程項目管理代建制. 山東人民出版社,2005
Abstract: this paper discusses the construction project engineering cost the importance of the management and implementation of the whole process of the specific measures, and the contract management problems are analyzed.
Key words: the construction project, cost management, contract management, project cost
中圖分類號：TU723.3文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
1前言
隨著社會市場經(jīng)濟(jì)體制的完善與改革的不斷深化，工程投融資領(lǐng)域改革的步伐也在不斷地加快，為了有效控制項目業(yè)主對建設(shè)項目工程造價的責(zé)任和風(fēng)險，客觀上要求對建設(shè)項目實行全過程造價管理。與傳統(tǒng)的基于資源消耗的相對靜態(tài)的造價確定方法不同，工程項目全過程造價管理要求在確定造價時，首先從分析項目具體活動與具體活動過程入手，然后依據(jù)開展項目活動的過程和開展項目所用的技術(shù)方法與工效水平去確定項目的資源消耗和占用，最終定出項目的造價。
2參與和加強(qiáng)代建項目全過程造價管理的重要性
代建項目因其特有的“建設(shè)-移交”屬性，需要多方的參與和緊密配合，通常情況下包括以下幾方參與主體。
（1）發(fā)起方：通常情況下，代建項目的發(fā)起方就是政府。
（2）投資方：投資方是發(fā)起方通過具有競爭性的程序選擇出來的代建項目的出資建設(shè)方，由于代建項目涵蓋工程施工過程的特殊性，具備一定融資能力的建筑施工單位往往會成為代建項目的主要投資方。
（3）項目公司：規(guī)范的代建項目要求投資方設(shè)立項目公司，并由該項目公司負(fù)責(zé)代建項目的具體投資以及工程招標(biāo)、建設(shè)管理工作，履行發(fā)包方職責(zé)。
（4）回購方：在代建項目建設(shè)完成并移交后，發(fā)起方就要開始向項目公司支付回購款，通常情況下回購方為政府或政府授權(quán)的國有投資公司。
（5）其他相關(guān)方：經(jīng)融機(jī)構(gòu)、社會中介單位等。其中，建設(shè)工程造價咨詢單位是建筑市場中介服務(wù)體系的重要組成部分，是合作各方之間聯(lián)系的紐帶。信譽良好的造價咨詢單位可以使政府不必對項目進(jìn)行直接管理，而僅依靠間接管理手段即可達(dá)到目的。從代建項目意向談判、主要邊界條件設(shè)定、合同的結(jié)構(gòu)設(shè)計，再到工程回購價款結(jié)算和竣工決算，整個過程均應(yīng)由造價咨詢單位來協(xié)助完成，
這是提高投資效益、保證工程質(zhì)量、維護(hù)各方當(dāng)事人合法權(quán)益的重要內(nèi)容。
3如何做好代建項目全過程的造價管理
代建項目全過程的造價管理的具體程序中，對代建項目工程造價進(jìn)行控制時也要針對建設(shè)項目活動來進(jìn)行，充分利用管理能力和資源。以下從代建項目建設(shè)的幾個階段具體分析如何做好代建項目的全過程造價管理：
（1）代建項目意向談判和方案設(shè)計階段是代建項目的開始。代建模式的方案設(shè)計中關(guān)于邊界條件的設(shè)立，是政府和投資人共同關(guān)注的核心問題，任何細(xì)微的變化改動都牽涉到各方的經(jīng)濟(jì)利益，邊界條件所涵蓋的內(nèi)容是代建談判的核心問題，同時也是造價咨詢關(guān)注的重心。代建項目的邊界條件主要包括回購基數(shù)、投資收益率、回購方式。
①回購基數(shù)主要由合同價款、價款調(diào)整內(nèi)容以及索賠事項組成，在代建項目意向談判和方案設(shè)計階段主要考慮合同價款，這就要求合同價款編制應(yīng)做到內(nèi)容全面、費用構(gòu)成完整、計算合理，編制時不僅要考慮建設(shè)項目前期實施條件、施工條件等因素對投資的影響，還應(yīng)按項目合理建設(shè)期預(yù)測價格水平波動，考慮資產(chǎn)租賃和貸款的時間價值等動態(tài)因素對造價的影響。
②投資收益率即資金占用成本，是由回購方支付的投資收益的計算比率，相當(dāng)于投資人投資于項目建設(shè)的資金在建設(shè)期及回購期的利息，直接關(guān)系到回購方的代建項目融資成本和投資人的代建項目投資收益。投資收益就是以回購基數(shù)為基礎(chǔ)的投資收益率計算金額。以投資收益率為基礎(chǔ)，主要有“等額本金”和“等額本息”兩種投資收益計算方式。
③回購方式包括回購時限和回購款支付日，由回購方與投資人根據(jù)項目的實際情況來設(shè)定。通常是以年為周期，每年一次回購款支付。第一次回購款支付日一般可以設(shè)定為工程竣工驗收合格或工程實際使用之日，以后幾年的回購款支付日以第一次回購款支付日的日期為準(zhǔn)。
④工程造價咨詢機(jī)構(gòu)應(yīng)對擬建代建項目進(jìn)行全面充分的調(diào)查、分析和論證，為代建項目談判和方案設(shè)計提供可靠的依據(jù)。本階段工程造價對建設(shè)工程全過程工程造價具有決定性影響，是工程造價產(chǎn)生的源頭。合理確定造價是評估代建項目建設(shè)、開展后續(xù)工作的關(guān)鍵，對工程造價的控制可以取得事半功倍的效果。
（2）代建項目實際運作一般是以項目公司為建設(shè)單位，采用招投標(biāo)的方式確定工程施工單位。招投標(biāo)階段是造價管理的重要組成部分，標(biāo)底是確定工程承包合同價的基礎(chǔ)，也是回購基數(shù)的重要組成部分。只有科學(xué)的標(biāo)底才能正確地判斷投標(biāo)單位所報價格的合理性和可靠性，判定投標(biāo)價是否合法有效。造價咨詢單位可以為有形建筑市場的投標(biāo)報價、標(biāo)底的編制提供社會服務(wù)，創(chuàng)造公平競爭的環(huán)境。
（3）代建項目施工階段造價管理。該階段是建設(shè)產(chǎn)品實體形成的過程，是人力、物力、財力消耗轉(zhuǎn)變的過程，涉及面廣、建造周期長、影響因素復(fù)雜，有效的造價控制可以很好地調(diào)節(jié)各方的行為和利益，既降低發(fā)起方的投入成本，又可以使投資方、承包商獲得合理利潤，規(guī)范施工行為。作為工程造價咨詢單位應(yīng)根據(jù)代建項目合同條款的約定，及時完成對工程費用變更的審查（工程費用變更的有
效性、完整性、合理性和準(zhǔn)確性）和處理，依據(jù)合同和國家的相關(guān)規(guī)定處理工程索賠。并與各方積極配合，采用合理的方法計算索賠金額和工期，并加強(qiáng)索賠的事前控制、主動控制，避免索賠費用的擴(kuò)大。同時造價咨詢單位應(yīng)按照施工進(jìn)度計劃，編制工程資金使用計劃，與工程實際完成進(jìn)度進(jìn)行對比分析，分析偏差及產(chǎn)生的原因，向發(fā)起人、投資人提出合理的組織措施、經(jīng)濟(jì)措施和技術(shù)措施，為相關(guān)各方調(diào)整資金籌措，對使用計劃、進(jìn)度計劃進(jìn)行偏差控制與糾正提供可靠依據(jù)。
（4）竣工階段，承包人按照合同約定的內(nèi)容完成全部工作，經(jīng)發(fā)起人、投資人驗收合格，各方依據(jù)約定的合同價款和價款調(diào)整內(nèi)容以及索賠事項，最終計算和確定實際工程造價，即代建項目回購基數(shù)的最終確認(rèn)。造價咨詢單位需從專業(yè)角度對合同總價、設(shè)計變更和工程索賠進(jìn)行全面系統(tǒng)的分析，對照圖紙、變更、簽證、合同，會同發(fā)起人、投資人、項目公司、監(jiān)理單位、承包商進(jìn)行洽商，最終形成完整的工程結(jié)算報告。
4 代建項目中與造價有關(guān)的合同管理
代建模式作為一種新型投融資建設(shè)模式，其內(nèi)容涉及投資、融資、建設(shè)、監(jiān)理、施工、回購等一系列活動，其參與人包括項目回購方、投資人、項目公司、勘察設(shè)計單位、監(jiān)理單位、施工單位、材料及設(shè)備供應(yīng)商、融資機(jī)構(gòu)等多個主體，不同的主體之間的權(quán)利義務(wù)均要通過簽署合同加以明確。
合同管理是代建項目造價咨詢的核心內(nèi)容之一，合理的合同條款是合同得到充分執(zhí)行的前提和必要條件。如果合同規(guī)定不嚴(yán)謹(jǐn)，就不能應(yīng)對代建項目中可能出現(xiàn)的種種問題。在合同實施過程中，對合同的理解成為糾紛的焦點，此外如果合同條款過于苛刻，就不能保障投資人、承包人的最低利益要求，為合同的正常履行帶來了不確定因素。
對于投融資類合同，在簽訂合同時，造價咨詢單位應(yīng)在投資談判階段介入，重視對項目現(xiàn)場考察及對項目所在地政策的了解，合理設(shè)定代建項目邊界條件，加強(qiáng)對項目概算的審核，在建設(shè)內(nèi)容確定的前提下，盡可能做到對項目概算審核不漏項、不錯項，避免項目投資概算額度與實際投資額度之間產(chǎn)生太大的差異。而對于工程建設(shè)類合同來說，工程造價咨詢是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，造價咨詢單位應(yīng)在合同價款的確定與調(diào)整、合同的履行與完善方面提出專業(yè)咨詢意見。合同價款是工程合同的核心內(nèi)容之一，合理的合同價款是合同得到充分執(zhí)行的前提
和必要條件。但不管是采取什么方式的合同價，確定增減項目的價格計取方法都是極其重要的，而不能簡單地認(rèn)為采用了示范文本就萬事大吉，對文本內(nèi)容不去認(rèn)真理解。應(yīng)完善合同條款，增強(qiáng)法制觀念，避免在合同執(zhí)行過程中處于被動，從而降低工程造價管理的難度。
1. 工程建設(shè)項目集成管理的內(nèi)涵
1.1集成管理的含義
所謂的集成管理即是以管理原理為基礎(chǔ)，實現(xiàn)各種要素的集中、合成并管理，這種管理模式充分體現(xiàn)了管理者的全面思維，能夠?qū)芾眄椖恐g的聯(lián)系進(jìn)行更好的把握，從而達(dá)到提高管理效率的目的。工程建設(shè)是眾多持續(xù)、復(fù)雜、多變的管理項目的結(jié)合體，本身就具有相當(dāng)?shù)墓芾黼y度，在傳統(tǒng)管理中往往會產(chǎn)生不同管理工作之間相互矛盾，或者是由于管理權(quán)限不明導(dǎo)致管理漏洞的出現(xiàn)等情況。因此，工程建設(shè)項目集成管理，實際上便是運用各種先進(jìn)的管理科學(xué)為依據(jù)，對工程建設(shè)中的人力資源、財務(wù)、物品、設(shè)備、市場、制度等進(jìn)行綜合統(tǒng)籌，以實現(xiàn)管理的集約化、高效化，從而提高工程建設(shè)效益。
1.2集成管理的運作
查爾斯?薩維奇在《第五代管理》一書中提及：“集成不僅是一種技術(shù)手段，集成正在影響著組織的結(jié)構(gòu)，集成的過程是保持企業(yè)內(nèi)部和外部聯(lián)系的關(guān)鍵模式。”集成管理的運作關(guān)鍵還在于“統(tǒng)一協(xié)調(diào)”，也就是全面管理為基礎(chǔ)，共同協(xié)作為過程。工程建設(shè)中的各種項目如人工、技術(shù)、物資等，每一個項目都需要與其他項目相配合，才能對建設(shè)本身產(chǎn)生良性的輔助，而單一的項目管理工作正是為了統(tǒng)籌單一項目，使其與其他項目產(chǎn)生協(xié)作功能，但是相對獨立的管理以及權(quán)限的劃分，無形中為整體管理與調(diào)度劃出了一定的界限，造成部門之間行動的不協(xié)調(diào)，甚至是相互背離。因此，必須營建一種全新的管理模式，盡可能地消弭原本管理中存在的一些問題，促使整個管理系統(tǒng)融合為一體。
1.3集成管理的作用
集成管理的運用，具有一系列的優(yōu)點，這也是它廣受社會重視的原因之一：①有助于協(xié)調(diào)部門之間的工作。在傳統(tǒng)的管理中上層管理者往往不清楚基層管理的難點和矛盾，因而在發(fā)生問題時不能及時地進(jìn)行調(diào)節(jié)。通過集成管理系統(tǒng)的構(gòu)建，部門之間的信息處于公開、實時流通的狀態(tài)，不僅能夠快速地傳遞問題、傳達(dá)指令，同時還能提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)信息，便于管理者分析和預(yù)見可能產(chǎn)生的問題，提前做好準(zhǔn)備。②有助于減少管理開銷。削減了原本較為冗雜的管理層，實現(xiàn)了不同部門的統(tǒng)一化管理操作，因此減少了管理所需的開銷。③提高了建設(shè)效能。更快更準(zhǔn)確地下達(dá)指令、配送物資、處理問題，減少了傳統(tǒng)管理中同一指令或申請需途經(jīng)多個部門才能到達(dá)的不合理情況，整個建設(shè)團(tuán)隊能夠以更快的速度和更高的效率執(zhí)行工作。
2. 如何實現(xiàn)工程建設(shè)項目的集成管理
工程建設(shè)的集成管理到目前為止，仍舊處于探索、研究發(fā)展階段，尚未形成能完全讓人接受的理想體系，而不同類型的工程所開展的集成管理也不盡相同。但幾乎所有的工程項目集成管理都具有一定的共性，即是意識、體制（構(gòu)架）、評價（績效）、制度四個方面存在共性，這四個方面也幾乎涵蓋了管理的重要領(lǐng)域。因此，要實現(xiàn)工程建設(shè)的集成化管理，必須從這四個方面入手。
2.1樹立新式管理意識
管理層是能夠左右整個建設(shè)團(tuán)隊的關(guān)鍵主體，在管理過程中，所有的指令、規(guī)劃等問題，無一不蘊含管理者的思想認(rèn)知。管理者樹立起集成化管理意識，并且積極學(xué)習(xí)相關(guān)的知識理論，結(jié)合實踐對管理工作進(jìn)行改變，才能使集成化管理得到徹底的落實。首先要明晰集成管理的優(yōu)勢與相關(guān)理論，通過主動學(xué)習(xí)、專題講座、相互討論等辦法，不斷摸索集成管理的精要，樹立起以工程建設(shè)為核心的全局觀念，強(qiáng)調(diào)一切以促進(jìn)和保障建設(shè)為根本。其次要多搜集基層項目管理的相關(guān)信息，采用循序漸進(jìn)的辦法，先將關(guān)聯(lián)性較強(qiáng)的項目進(jìn)行整合管理，例如：人力與技術(shù)、財務(wù)與物資、設(shè)備與后勤等，逐步實現(xiàn)整體集成化。
2.2管理體制上的革新
通過對管理體制形式進(jìn)行改變，促進(jìn)集成化管理的實現(xiàn)，不同的切入點或者是不同核心造就不同的體制。①過程集成化。以工程建設(shè)整個過程為核心，實現(xiàn)管理的連續(xù)性，雖然在準(zhǔn)備（事前）、施工（事中）、竣工（事后）三個階段可能主體有所不同，但是相互之間的關(guān)聯(lián)性卻很大，由此三個階段的管理主體必須聯(lián)合起來，采取相互監(jiān)督、協(xié)同工作的辦法開展管理工作，該體制不宜以建設(shè)周期為界限劃分權(quán)限，而應(yīng)當(dāng)建立起一種全新的統(tǒng)一性管理系統(tǒng)。②組織集成化。在以往的工程建設(shè)當(dāng)中，往往因為不同主體申訴各自利益而產(chǎn)生一系列的問題，導(dǎo)致管理工作出現(xiàn)問題，正是因為投資者、業(yè)主、建設(shè)方等多方面均有權(quán)對工程進(jìn)行一定的管理，因而產(chǎn)生一些矛盾?；诖耍梢钥紤]構(gòu)建出以某個單一主體為核心，其他主體集中授權(quán)管理的模式，同時授權(quán)對象應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，而授權(quán)主體有義務(wù)配合授權(quán)對象的管理工作，如此統(tǒng)一管理部門，令出一處，有利于防止“政出多門”的尷尬局面。③信息集成化。通過統(tǒng)一信息平臺的建設(shè)，打造貫穿于所有部門的信息渠道，便于信息數(shù)據(jù)的搜集與傳遞。例如財務(wù)信息、人員信息、建設(shè)進(jìn)度等各種信息的統(tǒng)一化，可構(gòu)建一個以信息為載體的工程全貌，再由管理者進(jìn)行分析之后，逐一安排下一階段的事宜。
2.3管理績效的再思考
管理績效是評定管理工作的標(biāo)尺，同時也是刺激管理工作不斷完善的重要事物，對管理績效的思考主要是評價指標(biāo)和評價方式兩種。①評價指標(biāo)。集成化管理并不是隨意作秀，而應(yīng)當(dāng)是有目的有原則地改革管理，進(jìn)而保障工程建設(shè)。因此，指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有的特點為：提高了工程建設(shè)的效率，有效地解決了建設(shè)過程中的實際問題；提高了工程建設(shè)的經(jīng)濟(jì)效益；優(yōu)化了部門主體之間的工作關(guān)系。②評價方式。通過營建綜合性的評價主體對管理工作進(jìn)行持續(xù)性和整體性的評價，評價主體可以包括所有的工程建設(shè)參與者。
2.4管理制度的明確化
既然是管理創(chuàng)新舉措，就應(yīng)當(dāng)有創(chuàng)新性的制度對管理工作進(jìn)行保障，新的管理制度向如下方向進(jìn)行設(shè)計。①制度應(yīng)當(dāng)明確新的權(quán)力和義務(wù)，權(quán)力的劃分應(yīng)盡可能地減少界限，實現(xiàn)真正地集成。②制度的內(nèi)容還應(yīng)當(dāng)更加細(xì)致，原本各部門的不同條款，可以采取吸收兼并的形式，變成數(shù)個部門都可以遵守的條款。
3. 配套軟硬件設(shè)施的輔助
集成化管理，信息工具是不可或缺的，因此必須加大信息設(shè)備投入，將局域網(wǎng)、工地通信設(shè)備、電腦、配套管理軟件、監(jiān)管設(shè)備等一系列配套輔助設(shè)備的建設(shè)提上議程，為集成管理打下物質(zhì)基礎(chǔ)。
4. 總結(jié)
集成化管理已經(jīng)成為目前我國工程建設(shè)項目管理發(fā)展特別需要借鑒和學(xué)習(xí)的內(nèi)容，但是由于該模式的不成熟性，因此還需要不斷研究和改良。未來集成化管理還應(yīng)當(dāng)注意復(fù)雜理論的實踐過程，以及在實踐中升華理論。我國工程建設(shè)仍舊處于緊張進(jìn)行狀態(tài)，未來的發(fā)展不僅要積極地向國外先進(jìn)管理科學(xué)學(xué)習(xí)，同時還應(yīng)當(dāng)立足于我國實情，做好自身的創(chuàng)新和發(fā)展。
【參考文獻(xiàn)】
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Abstract: This paper focuses on the architectural engineering project management was introduced, the project management organization and labor organizations, from the perfect project management system, strengthening the management of construction process, construction of civilization of three links listed the project management in the key, put forward to improve the project construction management methods and measures, measures to ensure that the, etc. factors as much as possible are fully considered, highlighting its scientificity, applicability and pertinence. In order to help the construction enterprises to establish a good image, for the long-term development has very important significance.
Key words: Construction Engineering, project management, process control
中圖分類號 : TU761文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：
1 前言
工程項目是建筑施工單位面向建筑市場的窗口，是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本內(nèi)容和前沿陣地。施工項目的各項管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，項目在施工過程中的管理質(zhì)量直接反映了企業(yè)的形象和信譽，決定著企業(yè)經(jīng)營效果的整體優(yōu)劣。
施工管理是建筑產(chǎn)品從施工準(zhǔn)備開始到竣工驗收，回訪保修全過程的組織管理。它的基本任務(wù)是為建筑安裝活動創(chuàng)造良好的施工條件，對工程項目進(jìn)行目標(biāo)組織和控制，為企業(yè)贏取經(jīng)濟(jì)利益和社會信譽。其主要內(nèi)容有以下幾點 ：
1)以工程項目為對象，簽訂企業(yè)的項目經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任合同全面履行合同的條款和承諾，對企業(yè)負(fù)責(zé)。2)進(jìn)行施工前的準(zhǔn)備工作，組織圖紙會審，確定施工方案，編制施工組織設(shè)計，保障工程順利開工，提供人員 、材料、機(jī)械設(shè)備優(yōu)化配置方案，并組織分階段進(jìn)場施工。3)按施工方案進(jìn)行施工過程中的經(jīng)常性準(zhǔn)備工作，滿足工程實施的需要。4)搞好施工階段各分項工程的組織和控制，及時跟蹤各項施工指標(biāo)的信息傳遞與處理，最優(yōu)化實現(xiàn)目標(biāo)。5)按照施工計劃、施工組織設(shè)計的要求，利用施工任務(wù)單或作業(yè)項目承包合同的形式，搞好工程各分部分項工程的施工監(jiān)督。6)組織工程交工驗收的準(zhǔn)備工作，妥善完成交工驗收。
施工項目管理是以經(jīng)濟(jì)效益為中心，貫徹節(jié)約原則，以“雙增雙節(jié)”推動施工管理，是挖掘單位內(nèi)部潛力和降低工程成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的重要手段。
工程項目的施工管理是一項綜合的系統(tǒng)工程，涉及到生產(chǎn)計劃、質(zhì)量、安全、成本以及文明施工等專業(yè)管理，施工管理總體目標(biāo)是以工程項目為對象，以企業(yè)“工期、質(zhì)重、服務(wù)”六字方針制訂的，是按照工程的規(guī)模、特點以及施工合同的承諾而確定的，最終實現(xiàn)項目目標(biāo)。
2 健全項目管理體系，管理責(zé)任到人
項目施工管理要結(jié)合工程規(guī)模、特點及要求，確定施工項目的管理目標(biāo)，建立適應(yīng)項目管理需要的組織機(jī)構(gòu)，在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下使項目班子精練高效的運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)總體管理目標(biāo)。施工過程分項目標(biāo)，包含工程質(zhì)量、進(jìn)度等產(chǎn)品成果性目標(biāo)，以及工程成本、勞動生產(chǎn)率等管理效率性目標(biāo)。
制訂管理目標(biāo)，明確管理人員責(zé)任：1)要落實目標(biāo)的責(zé)任主體，即誰對目標(biāo)實行負(fù)責(zé)；2)要明確目標(biāo)主體的責(zé)、權(quán)、利；3)要落實對目標(biāo)責(zé)任主體進(jìn)行檢查、監(jiān)督；4)要落實目標(biāo)實現(xiàn)的保證條件。具體說就是：項目施工管理的首要條件，是一個精干、高效的項目班子，在項目經(jīng)理的統(tǒng)一指揮下，分工明確，管理到位，責(zé)任到崗位，加上企業(yè)管理體系提供的監(jiān)督和保證，最終完成工程項目的各項指標(biāo)。
制定責(zé)任追究制度，賞罰分明：項目部及各級管理人員，明確責(zé)任范圍，建立管理責(zé)任追究制。通過設(shè)立并嚴(yán)格執(zhí)行《項目管理獎懲辦法》，做到管理人員責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一。關(guān)鍵工序操作人員對其完成的產(chǎn)品，有標(biāo)識記錄，增加其責(zé)任感。達(dá)到制度管人，減少人的因素對目標(biāo)的影響。
3 施工方案確立
(1)、優(yōu)先安排好直接影響項目施工經(jīng)濟(jì)效益的為全場的施工設(shè)施，如現(xiàn)場供水、供電、通訊、道路和場地平整，以及各項生產(chǎn)、生活臨時設(shè)施。
(2)、在方案確定過程中集思廣益，在諸多可行方案中選擇最優(yōu)方案，努力提高機(jī)械化和工廠化施工程度，減輕勞動強(qiáng)度，提高勞動生產(chǎn)率，保證工程質(zhì)量，降低工程成本；盡量縮短主導(dǎo)工序時間，保證在緊張的工期內(nèi)完成施工任務(wù)；合理確定施工起點流向、確定施工程序，確保現(xiàn)場施工有條不紊，緊張有序，有章可循。
（3）、明確項目管理目標(biāo)，組織內(nèi)容和組織機(jī)構(gòu)模式，建立統(tǒng)一的工程指揮系統(tǒng)，組建綜合或?qū)I(yè)工作隊伍，合理劃分各承包班組組織施工。
4、保證勞動力及時供應(yīng)
施工前根據(jù)施工進(jìn)度計劃，施工階段的劃分，各個專業(yè)工種的需要，勞動定額，編制切實可行的勞動力需用理計劃，并根據(jù)工程實際進(jìn)展情況，由總包項目經(jīng)理部負(fù)責(zé)對各施工隊勞動力進(jìn)退場時間，數(shù)量提出指導(dǎo)性計劃并及時調(diào)整，避免勞動力資源的浪費。
進(jìn)行崗前培訓(xùn)：根據(jù)本工程分項工程珠特殊要求，做好崗前崗位技術(shù)培訓(xùn)，提高勞動者的操作技能，加強(qiáng)質(zhì)量意識教育，組織學(xué)習(xí)國家有關(guān)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)程一、進(jìn)行施工組織設(shè)計的總設(shè)計交底，使施工人員了解該工程珠特點，以熟練規(guī)范的要求，高質(zhì)量地完成額定任務(wù)，確保計劃用量，滿足施工生產(chǎn)需要。
在本工程范圍內(nèi)根據(jù)施工進(jìn)度的需要對各個施工隊進(jìn)行必要的調(diào)節(jié)。實行動太管理，使之合理流動，達(dá)到最佳勞動效率。
制定合可行的激勵機(jī)制，充分調(diào)動廣大職工的積極性一，創(chuàng)造性，為工程成本的除低盡力。
做好職工的后勤保障工作有在大批人員進(jìn)場之后，責(zé)成有關(guān)職能部門的有關(guān)人員做好后勤工作的安排，主要解決職工的衣、食、住、行等問題。確保職工無后顧之憂，安心現(xiàn)場工作。
5、人員的優(yōu)化性選擇
（1）人員素質(zhì)
由于本工程為總承包管理，質(zhì)理標(biāo)準(zhǔn)高、工期緊、勞動量大，對工程施工管理人員的項目眨理水平以及操作工作的技術(shù)水平，熟練程度要求較高，為此，需要先用素質(zhì)較高，有類似工程施工經(jīng)驗的項目管理人員及勞動力，并通過進(jìn)場前短期的培訓(xùn)不斷提高施工員的綜合素質(zhì)。
(2)人員數(shù)量
根據(jù)工程的規(guī)模，施工技術(shù)特性及施工工期要求，按比例配備一定數(shù)量的施工管理人員及勞動力，既避免窩工，又不出現(xiàn)缺人現(xiàn)象，使得現(xiàn)有勞動力得以充分利用。
(3)人員組織形式
建立適合本工程特點的精干，高效的勞動力組織形式，本工程珠勞動力組織形式擬采用結(jié)合項目兩制實施的專業(yè)工程種分包形式，該種方式具有管理到位，人員調(diào)動靈活，降低管理費用等優(yōu)點。
(4)管理人員的調(diào)配
投入本工程珠施工管理人員擬在本單位有類似施工管理經(jīng)驗的管理珍員中選派，施工管理人員調(diào)配詳見前章一覽表。
(5)勞動力的調(diào)配
本工程的工程量大，工期較短，需要有數(shù)量足夠，素質(zhì)高的勞務(wù)人員。我們將調(diào)遣具有較高施工技術(shù)水平和同類工程施工經(jīng)驗的施工隊。
近十幾年來，我國宏觀經(jīng)濟(jì)增長迅速，建筑市場發(fā)展日新月異，建設(shè)規(guī)模日益龐大，隨之而來的項目管理問題也層出不窮。在建筑工程項目管理過程中，因施工中的交叉配合與協(xié)調(diào)工作處理得不盡人意。特別是到了工程施工的后期，由于配合失誤與協(xié)調(diào)不力，往往出現(xiàn)返工，造成工程投資的極大浪費。不僅會影響工期，有的還會影響到建筑物的使用功能，嚴(yán)重時甚至?xí)碣|(zhì)量問題和安全隱患。這些問題的產(chǎn)生原因是多方面的，探究其根源主要包括技術(shù)質(zhì)量和管理等方面的原因。
首先是技術(shù)質(zhì)量方面因素，每一個專業(yè)都有自己的特定位置空間、技術(shù)要求，但在綜合性的施工工作中，又必須同時滿足其他專業(yè)施工的時間順序和空間位置的合理需求。工程質(zhì)量的優(yōu)劣牽涉到社會的各個方面，也是一個地區(qū)一個企業(yè)管理水平的綜合體現(xiàn)。
其次是管理方面的因素，隨著市場化程度的提高，利用勞務(wù)分包的形式進(jìn)行項目施工已形成一種格局，施工單位的分包現(xiàn)象普遍存在，分包單位在工作范圍的界定上很難做到十分明確。主觀上各單位在利益的驅(qū)使下，總希望相關(guān)單位承擔(dān)更多的工作。
1 完善招投標(biāo)辦法
建筑工程招標(biāo)投標(biāo)應(yīng)提倡合理競爭，按審定的工程標(biāo)底按照評標(biāo)辦法選擇中標(biāo)單位，防止建設(shè)單位盲目壓價和施工單位互相惡性競爭，以企業(yè)所承建工程的質(zhì)量、信譽、綜合實力及合理報價為招投標(biāo)的競標(biāo)條件。各建設(shè)主管部門應(yīng)根據(jù)《建筑法》對將要投標(biāo)的項目從立項、投標(biāo)至開工、施工及竣工驗收全過程嚴(yán)格實行監(jiān)督管理，依法維護(hù)建筑施工企業(yè)的利益。
2 加強(qiáng)建筑施工企業(yè)內(nèi)部管理
建筑施工企業(yè)在建立和完善科學(xué)合理承包體系的同時，應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營管理。挖掘內(nèi)在潛力，降低消耗。應(yīng)加強(qiáng)項目管理，促使項目的承包行為合理化、規(guī)范化。實施開支與審批領(lǐng)導(dǎo)制度，嚴(yán)格控制企業(yè)的管理費用、經(jīng)營費用和財務(wù)費用，使建筑工程管理朝著良性的方向發(fā)展。
3 推行和完善承包經(jīng)營責(zé)任制
實施工程建筑管理有多方面的管理要素，不同的工程建筑又有不同的管理重點，但建筑管理責(zé)任制和建筑成本核算制始終是建筑管理的核心。它的落實與否，決定著建筑管理的效果與成敗。項目經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)處理和協(xié)調(diào)甲乙方，總包與分包方、監(jiān)理方、設(shè)計方以及當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門等各方面的關(guān)系，保證工程建筑的協(xié)調(diào)有序?qū)嵤?。有效靈活的組織體系是實現(xiàn)工程建筑的四控制（進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本），四管理（合同管理、現(xiàn)場管理、信息管理、生產(chǎn)要素管理），保證工程建筑三大目標(biāo)實現(xiàn)的必要條件。一套建筑管理的責(zé)任體系與規(guī)章制度，其內(nèi)容包括：明確建筑管理責(zé)任人與各施工生產(chǎn)單位的管理責(zé)任，規(guī)范建筑管理行為，制定建筑管理考核辦法及獎懲制度等，促進(jìn)了建筑管理責(zé)任制的落實。
4 在“四大控制”中加強(qiáng)管理
4.1進(jìn)度控制
在編制工程進(jìn)度計劃在項目實施之前，必須事先制定一個切實可行的科學(xué)的進(jìn)度計劃。在制定工程進(jìn)度計劃時要有一定的預(yù)見性和前瞻性，使進(jìn)度計劃盡量符合變化后的實施條件。在了解和熟悉圖紙基礎(chǔ)上，根據(jù)合同要求編好工程進(jìn)度計劃。為了搞好土建與安裝的配合，在編制進(jìn)度計劃時要請安裝人員一起參加。根據(jù)進(jìn)度計劃配置人數(shù)、機(jī)械設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料，使投入的人力、設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料確保工程進(jìn)度。編制各個階段的進(jìn)度計劃。為了確保總工期目標(biāo)，必須實行分段控制，制訂計劃時一定要留有余地。
4.2成本控制
在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本范圍之內(nèi)，保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。項目經(jīng)理是項目成本控制第一責(zé)任人，應(yīng)及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施。項目經(jīng)理和預(yù)算員要參與投標(biāo)書的編制。項目中標(biāo)后，要具體落實到項目部去完成。項目經(jīng)理與預(yù)算員對標(biāo)書確定的造價和工期最有發(fā)言權(quán)。建筑企業(yè)增加效益的根本途徑就是降低成本，而成本管理是建筑管理的核心，要建立成本管理的責(zé)任體系與運行機(jī)制，把公司作為建筑成本管理的中心，負(fù)責(zé)合同成本目標(biāo)的總控制。通過對合同單價的分解、調(diào)整、綜合、平衡，確定內(nèi)部核算單價，提出目標(biāo)成本指導(dǎo)性計劃，對作業(yè)層成本運行與管理進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，為有效實施成本控制提供技術(shù)支持。
4.3質(zhì)量控制
經(jīng)理部要根據(jù)公司確定的質(zhì)量目標(biāo)，明確工程質(zhì)量目標(biāo)項目，制定相應(yīng)的質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)，而且要使企業(yè)質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)高于國家驗收標(biāo)準(zhǔn)。嚴(yán)把材料質(zhì)量關(guān)。甲方采購的材料和乙方采購的材料都要符合國家規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)（含環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)）和設(shè)計要求，嚴(yán)格執(zhí)行材料驗收制度。主體結(jié)構(gòu)質(zhì)量關(guān)系到整體工程質(zhì)量和安全，關(guān)系到每個職工生命安全，因此，必須確保主體結(jié)構(gòu)質(zhì)量。重視裝飾質(zhì)量。
4.4安全控制
企業(yè)法人代表是公司安全生產(chǎn)第一責(zé)任人，項目經(jīng)理是項目安全生產(chǎn)第一責(zé)任人，對安全工作負(fù)有重要責(zé)任。公司、項目經(jīng)理部、班組，都要訂立安全責(zé)任書，建立安全責(zé)任制。發(fā)生安全事故，各級責(zé)任人和班組都要承擔(dān)一定經(jīng)濟(jì)責(zé)任。安全設(shè)施投入不能省，特別是企業(yè)改制以后，安全設(shè)施投入更不能省，確保安全設(shè)施投資到位，一旦發(fā)生安全事故，造成的損失要比你安全投入的費用大得多，而且，造成的影響很大。
5 提高管理人員和施工人員的素質(zhì)
代建制是一種由項目出資人委托有資質(zhì)的項目代建人對項目的可行性研究、勘察、設(shè)計、監(jiān)理、施工等全過程進(jìn)行管理，并按照建設(shè)項目工期和設(shè)計要求完成建設(shè)任務(wù)，直至項目竣工驗收后，交付使用人的項目建設(shè)管理模式。
工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施，進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。
目前，國家在工程項目管理中推行實施代建制，真正形成了依靠市場配置資源、遵循市場規(guī)則、輔之行政手段的市場化政府建設(shè)項目的管理體系。代建制對項目管理的重要意義及其作用如下:
1.項目決策更加科學(xué)深入
長期以來，在我國政府投資的公益性建設(shè)項目中，一直采用的是在投資方、使用方和審計建造商之間，由使用單位設(shè)立一個臨時機(jī)構(gòu)(籌建處等)來管理建設(shè)項目。這些臨時機(jī)構(gòu)通常缺乏應(yīng)有的建筑技術(shù)和工程經(jīng)濟(jì)等知識，不完全清楚投資規(guī)律和基本建設(shè)程序，不能掌握和運用先進(jìn)的項目管理方法，出現(xiàn)各種管理不善的問題。如決策不夠成熟，隨意調(diào)整方案，前期及實施階段各環(huán)節(jié)之間相互脫節(jié)，工程建設(shè)周期長，工作效率不高，投資效益低。導(dǎo)致超標(biāo)準(zhǔn)、超規(guī)模、超預(yù)算、拖工期，損害了政府投資人的利益，。
不少項目在前期也進(jìn)行了可行性研究，但仍有不少項目在決策時還是不切實際、跟風(fēng)上項目的情況屢見不鮮。在這種情況下，有相當(dāng)一批項目所做的可研報告實際上是“可批性”報告。實施代建制通過市場招標(biāo)選擇項目代建人，由代建人在項目整個建設(shè)過程中提供專業(yè)化的項目管理服務(wù)，對投資人負(fù)責(zé)，承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。這種體制既落實了政府投資人對項目監(jiān)管的深度，又便于政府對建設(shè)項目的管理真正向市場化和目標(biāo)化管理轉(zhuǎn)變。其優(yōu)勢:
(1)根據(jù)委托代建合同的要求，按照批準(zhǔn)規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行項目建設(shè)，嚴(yán)格控制建設(shè)成本。如果由建設(shè)單位自行控制投資，難避免隨意改動、提高建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致突破投資。
(2)咨詢公司必須主動依靠和尊重使用單位的意見，虛心聽取他們的合理建議，在項目實施中予以實現(xiàn)。
(3)充分發(fā)揮了咨詢公司專業(yè)技術(shù)力量和積累的工程經(jīng)驗，為業(yè)主把好技術(shù)關(guān)、造價關(guān)和各類采購的質(zhì)量關(guān)。定期匯報項目進(jìn)展情況，使投資人對項目的監(jiān)督真正落實到項目建設(shè)過程中。
2.提高了投資項目的管理水平
代建制下，通過招標(biāo)選擇的代建單位是專業(yè)從事項目投資建設(shè)管理的咨詢機(jī)構(gòu)。通過發(fā)揮代建企業(yè)的專業(yè)優(yōu)勢和工程經(jīng)驗，可切實保證對工程質(zhì)量、進(jìn)度和成本的有效控制。如代建企業(yè)可以通過優(yōu)化建設(shè)方案，控制建設(shè)成本；可以按照規(guī)范的招標(biāo)程序，選擇優(yōu)秀的施工隊伍和技術(shù)設(shè)備供應(yīng)商；可以準(zhǔn)確核定工程量和工程進(jìn)度，避免高估冒領(lǐng)建設(shè)資金;可以減少工程風(fēng)險帶來的各種損失。通過制訂全程項目實施計劃，設(shè)計風(fēng)險預(yù)案，協(xié)調(diào)參建單位關(guān)系，合理安排工作，極大地提升項目管理水平和工作效率。根據(jù)代建合同，代建企業(yè)有責(zé)任隨時向投資人報告項目進(jìn)度、質(zhì)量和成本的進(jìn)展情況，便于政府投資人心中有數(shù)。
3.工程項目控制得到了真正的落實
在現(xiàn)行政府投資項目管理體制下，缺乏有效的控制機(jī)制:前期工作的不夠深入，決策的隨意變更等因素，造成投資一超再超；通過各種關(guān)系擠進(jìn)項目的施工單位和材料設(shè)備供應(yīng)商，難以達(dá)到質(zhì)量控制目標(biāo);政府官員偏好于搶工期，以項目提前竣工為進(jìn)度控制目標(biāo)，不顧是否科學(xué)合理。
代建制為政府投資項目引入嚴(yán)格的以合同管理為核心的法制建設(shè)機(jī)制，在滿足項目功能前提下，項目的投資、質(zhì)量和進(jìn)度要求在使用單位與代建單位的委托合同中一經(jīng)確定，便不得隨意改動。代建單位將全心全意做好項目控制工作，使用單位則側(cè)重于監(jiān)督合同的執(zhí)行和代建單位的工作情況。
4.競爭機(jī)制發(fā)揮了充分的作用
代建制采用多道環(huán)節(jié)的招標(biāo)采購，競爭充分，投標(biāo)代建單位，投標(biāo)前期咨詢、施工或設(shè)備材料供應(yīng)單位，都會盡其所能，以合理的報價提供最優(yōu)的技術(shù)方案、服務(wù)和產(chǎn)品，代建制充分利用了社會資源，減少了公共資源的占用，有利于降低項目總成本。
5.更加有利于遏制腐敗行為的滋生
代建制的實行將打破現(xiàn)行政府投資體制中“投資、建設(shè)、管理、使用”四位一體的模式，使各環(huán)節(jié)彼此分離、互相制約。使用單位不再介入項目前期服務(wù)、建設(shè)施工及材料設(shè)備采購等環(huán)節(jié)的招標(biāo)定標(biāo)活動，代建單位在透明陽光的環(huán)境下進(jìn)行招標(biāo)，公開、公平、公正地定標(biāo)，遏制了在投資項目建設(shè)過程中的腐敗現(xiàn)象。
