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中圖分類號：F275 文獻標識碼：A
要讀懂財務報表，并能做簡單的財務分析，必須了解財務報表的基本知識。
一、財務報表的構成
財務報表是對企業(yè)財務狀況、經營成果和現(xiàn)金流量的結構性表述。財務報表至少應當包括下列組成部分：（1）資產負債表；（2）利潤表；（3）現(xiàn)金流量表；（4）所有者權益（或股東權益）變動表；（5）附注。
一般來說，投資者最關注的是企業(yè)的利潤表，也就是他的錢能生出多少錢來，只要利潤高就好。而對于企業(yè)的經營者（管理者）來說，他們重視的是企業(yè)的績效，對利潤表和現(xiàn)金流量表都很關注。只有利潤豐厚，才能讓投資者、債權人、企業(yè)員工和管理者均受益。對于債權人，他們重視的是企業(yè)的現(xiàn)金流量表，因為只有足夠多的現(xiàn)金，才能歸還他們的欠款。除此之外，比如企業(yè)員工，可能重視的是企業(yè)的經營現(xiàn)狀，期望在企業(yè)經營好的情況下，得到更多的薪水，所以他們也關注利潤表。而對供應商，更多關注的是資產負債表，只有資金運轉良好，才能長期合作。
（一）資產負債表。
資產負債表是反映企業(yè)某一特定日期資產、負債、所有者權益等財務狀況的會計報表，它的作用主要有如下幾個方面：
1、能夠體現(xiàn)企業(yè)在特定時點（比如2012年12月31日當天就是一個時點），擁有的資產及其分布狀況。也就是說，它表明的是企業(yè)在特定時點所擁有的資產總量有多少，資產是什么。同時通過資產負債表能了解到流動資產有多少，固定資產有多少，長期投資有多少，無形資產有多少等等。
2、能夠表明企業(yè)在特定時點所承擔的債務、償還時間及償還對象。如果是流動資產，就必須在1年內償還；如果是長期負債，償還期限就超過1年。因此，從負債表可以清楚地知道，在特定時點上企業(yè)欠了誰多少錢，該什么時候償還。
3、資產負債表能夠反映在特定時點投資人所擁有的凈資產及其形成的原因。依據復式記賬法的平衡公式，資產等于負債加股東權益，也就是說，企業(yè)的所有資產，除了用來償還債務外，剩下的不管多少，都歸投資人所有。
（二）利潤表。
利潤表是反映企業(yè)在一定期間經營成果的會計報表，它的作用主要有如下幾個方面：
1、可以反映企業(yè)一定期間內收入的實現(xiàn)情況，如實現(xiàn)的營業(yè)收入有多少、實現(xiàn)的投資收益有多少、實現(xiàn)的營業(yè)外收入有多少等。
2、可以反映企業(yè)在一定期間內的各種耗費情況，如耗費的營業(yè)成本有多少、營業(yè)稅金及附加有多少，營業(yè)費用、管理費用、財務費用有多少以及營業(yè)外支出有多少等。
3、可以反映企業(yè)在一定期間內獲得利潤或發(fā)生虧損的數(shù)額，從而衡量企業(yè)收入與產出之間的關系。
（三）現(xiàn)金流量表。
現(xiàn)金流量表是以現(xiàn)金為基礎編制的，反映企業(yè)一定會計期間內經營活動、投資活動及籌資活動等對現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物產生的影響的會計報表。通俗地說，就是關于企業(yè)現(xiàn)金流出和流入的信息表。它的作用主要表現(xiàn)在如下幾個方面：
1、它可以體現(xiàn)出企業(yè)的現(xiàn)金凈流量信息，從而能夠對企業(yè)整體財務狀況作出客觀評價。
2、它能夠說明企業(yè)在一定期間內的現(xiàn)金流入和流出的原因，或者說體現(xiàn)出現(xiàn)金來源和去向，從而全面地生活名公司的償債能力和支付能力。
3、由于它區(qū)分了不同經濟活動現(xiàn)金凈流量，能分析和評價企業(yè)經濟活動是否有效，對其效率作出評價。
（四）所有者權益（或股東權益）變動表。
所有者權益權益（或股東權益，下同）變動表是指反映企業(yè)在一定會計期間內，所有者權益構成及增減變化情況的報表。在新頒布的《企業(yè)會計準則30號—財務報表列表》中，所有者權益變動表本身就是聯(lián)系資產負債表和損益表的紐帶，作為企業(yè)投資者，理應非常關注自己股東身份以及份額的變化，該表的作用主要有：
1、通過該表，可以清楚地了解企業(yè)當期損益、直接計入所有者權益的利得和損失。
2、通過該表，可以一目了然地看到所有者權益各組成部分增減變動結構性變化情況。
3、通過該表，還能揭示出企業(yè)使用留存收益和公積金的情況。
（五）財務報表附注。
財務報表附注是對在資產負債表、利潤表、現(xiàn)金流量表和所有者權益變動表等報表中列示項目的文字描述或明細資料，以及對未能在這些報表中列示項目的說明等。按照新頒布《企業(yè)會計準則第30號-財務報表列表》應用指南的規(guī)定。一般企業(yè)財務報表附注主要包括下列內容：
（1）企業(yè)的基本情況；
（2）財務報表的編制基礎；
（3）遵循企業(yè)會計準則的聲明；
（4）重要會計政策和會計估計；
（5）會計政策和會計估計變更以及差錯更正的說明；
（6）報表重要項目的說明；
（7）或有事項；
（8）資產負債表日后事項；
（9）關聯(lián)方關系及其交易。
從應用指南規(guī)定的內容看出，財務報表附注包含的內容非常豐富，其作用主要有：
1、它提供的會計政策、會計估計等的披露，提高了財務報表信息的可比性。
2、它提供的資產負債表日后事項的說明等內容，增強了財務報表信息的可理解性
3、它提供的報表重要項目的說明等，突出了財務報表信息的重要方面，有利于報表使用人關注報表的重要事項。
總之，會計報表附注改變了過去單一數(shù)字式會計報表的概念，使會計報表對企業(yè)整個經營狀態(tài)和財務狀態(tài)的披露更加充分、詳細。
二、財務報表的意義
企業(yè)作為以盈利為目的從事生產經營活動的經濟組織，其根本目的是盈利，賺取利潤，其經營狀況的好壞直接體現(xiàn)在對外披露的財務報告里。財務報表提供的資料與其他核算資料相比，具有更集中、更概括、更系統(tǒng)和更有條理性的特點。事實上，只有深刻地理解了財務報告，才能深刻地理解報告所反映的經濟實質，才能對企業(yè)財務報告披露的經營業(yè)績作出評價。
三、對財務報表的分析
財務報表分析是一門“藝術”，背后隱藏著企業(yè)的玄機。認真解讀與分析財務報表，能幫助我們剔除財務報表的“粉飾”，公允地評估企業(yè)的決策績效。
要讀懂財務報表，除了要有基本的財務會計知識外，還應掌握以下方面以看清隱藏在財務報表背后的企業(yè)玄機：
（一）瀏覽報表，探測企業(yè)是否有重大的財務方面的問題。
拿到企業(yè)的報表，首先不是做一些復雜的比率計算或統(tǒng)計分析，而是通讀三張報表，即資產負債表、利潤表和現(xiàn)金流量表，看看是否有異?？颇炕虍惓＝痤~的科目，或從表中不同科目金額的分布來看是否異常。比如，在國內會計實務中，“應收、應付是個筐，什么東西都可以往里裝”。其他應收款過大往往意味著本企業(yè)的資金被其他企業(yè)或人占有、甚至長期占有，這種占有要么可能不計利息，要么可能變?yōu)閴馁~。在分析和評估中應剔除應收款可能變?yōu)閴馁~的部分并將其反映為當期的壞賬費用以調低利潤。
（二）研究企業(yè)財務指標的歷史長期趨勢，以辨別有無問題。
一家連續(xù)盈利的公司業(yè)績一般來講要比一家前3年虧損，本期卻盈利豐厚的企業(yè)業(yè)績來得可靠。我們對國內上市公司的研究表明：一家上市公司的業(yè)績必須看滿5年以上才基本上能看清楚，如果以股東權益報酬率作為績效指標來考核上市公司，那么會出現(xiàn)一個規(guī)律，即上市公司上市當年的該項指標相對于其上市前3年的平均水平下跌50%以上，以后的年份再也不可能恢復到上市前的水平。解釋只有一個：企業(yè)上市前的報表“包裝”得太厲害。
（三）比較企業(yè)的利潤水平是否與其現(xiàn)金流量水平一致。
有些企業(yè)在利潤表上反映了很高的經營利潤水平，而在其經營活動產生的現(xiàn)金流量方面卻表現(xiàn)貧乏，那么我們就應提出這樣的問題：“利潤為什么沒有轉化為現(xiàn)金，利潤的質量是否有問題？”銀廣夏在其被曝光前一年的盈利能力遠遠超過同業(yè)的平均水平，但是其經營活動產生的現(xiàn)金流量凈額卻相對于經營利潤水平貧乏，事后證明該公司系以其在天津的全資進出口子公司虛做海關報關單，然后在會計上虛增應收賬款和銷售收入的方式吹起利潤的“氣球”。而這些子虛烏有的所謂應收賬款是永遠不可能轉化為經營的現(xiàn)金的，這也就難怪其經營活動產生的現(xiàn)金流量如此貧乏。
（四）將企業(yè)與同業(yè)比較。
將企業(yè)的業(yè)績與同行業(yè)指標的標準進行比較也許會給我們帶來更深闊的企業(yè)畫面：一家企業(yè)與自己比較也許進步已經相當快了，比如銷售增長了20%，但是放在整個行業(yè)的水平上來看，可能就會得出不同的結論：如果行業(yè)平均的銷售增長水平是50%，那么低于此速度的、跑得慢的企業(yè)最終將敗給自己的競爭對手。
四、財務報表中的“粉飾”
財務報表中粉飾報表、制造泡沫的一些手法，對企業(yè)決策績效的評估容易產生偏差甚至完全出錯。
（一）以非經常性業(yè)務利潤來掩飾主營業(yè)務利潤的不足或虧損狀況。
非經常性業(yè)務利潤是指企業(yè)不經常發(fā)生或偶然發(fā)生的業(yè)務活動產生的利潤，通常出現(xiàn)于投資收益、補貼收入和營業(yè)外收入等科目中。如果我們分析中發(fā)現(xiàn)企業(yè)扣除非經常性業(yè)務損益后的凈利潤遠低于企業(yè)凈利潤的總額，比如不到50%，那么我們可以肯定企業(yè)的利潤主要不是來源于其主營的產品或服務，而是來源于不經常發(fā)生或偶然發(fā)生的業(yè)務，這樣的利潤水平是無法持續(xù)的，也并不反映企業(yè)經理人在經營和管理方面提高的結果。
（二）將收益性支出或期間費用資本化以高估利潤。
這事中外企業(yè)“粉飾”利潤的慣用手法，比如將本應列支為本期費用的利潤表項目反映為待攤費用或長期待攤費用的資產負債表項目。在國內房地產開發(fā)行業(yè)中，我們可以經?？吹狡髽I(yè)將房地產項目開發(fā)期間發(fā)生的銷售費用、管理費用和利息支出任意地和長時間地“掛賬”于長期待攤費用科目，這樣這些企業(yè)的利潤便被嚴重地高估。
（三）以關聯(lián)交易方式“改善”經營業(yè)績。
采用這一手法的經典例子是目前已經不存在的“瓊民源”公司。為了掩蓋虧損的局面不惜采用向其子公司出售土地以實現(xiàn)當期利潤，而下一年再從該子公司買回土地的伎倆，后來“東窗事發(fā)”，遭到財政部和證監(jiān)會的嚴厲懲處。所以，我們在分析中應關注企業(yè)關聯(lián)方交易的情況，研究其占企業(yè)總的銷售、采購、借款以及利潤的比例，并應審查這些交易的價格是否有失公允。
（四）通過企業(yè)兼并“增加”利潤。
某些企業(yè)在產品或服務已經喪失盈利能力的情況下，采用兼并其他盈利企業(yè)的手段來“增加”其合并報表的利潤。這些企業(yè)的會計高手利用國內尚未有合并會計報表的會計準則和目前合并報表暫行規(guī)定中的“漏洞”，將被兼并企業(yè)全年的利潤不合適地并入合并報表中。在分析中應特別注意企業(yè)的收購日期，收購前被兼并企業(yè)的利潤水平，在合并利潤表的利潤總額和凈利潤之間有無除所得稅和少數(shù)股東收益以外的異常科目出現(xiàn)。
（五）通過內部往來資金粉飾現(xiàn)金流量。
有的企業(yè)在供、產、銷經營活動產生的現(xiàn)金流量不足，便采用向關聯(lián)企業(yè)內部融通資金，并把這些資金的流入列為“收到的其他與經營活動有關的現(xiàn)金”的手法使現(xiàn)金流量表中經營活動產生的現(xiàn)金流量看起來更好。
五、財務報表分析的局限性
對財務報表進行分析，有助于我們全面地把握公司的財務情況和評估決策績效，但是也應清醒的認識到財務報表分析的局限性：
（一）企業(yè)的資產以及利潤表中的產品銷售成本是按資產或存貨獲得時所支付的金額記錄的，因此資產和銷售成本不是按資產或存貨現(xiàn)行價值反映的。
在通貨膨脹的情況下，有可能引起資產報酬率或權益報酬率的高估。另外，歷史成本的原則還導致新老企業(yè)比較的困難。比如，假設甲、乙兩家企業(yè)生產完全同樣的產品，生產能力一樣，本年銷售收入也完全一樣，都是一億元，甲企業(yè)是10年前成立的企業(yè)，由于固定資產構建比較早，因此當初的成本比較便宜，再由于使用中折舊的緣故，故其固定資產的賬面值較低，僅為2000萬元；而乙企業(yè)是剛成立3年的企業(yè)，固定資產的構建成本較高，累計提取的折舊較少，所以其賬面值較高，為7000萬元。我們計算甲、乙兩家企業(yè)的固定資產周轉率可得：甲企業(yè)為10000／2000=5（次），而乙企業(yè)為10000／7000=1.43（次）。若我們將兩家企業(yè)的周轉率相比，則會得到乙企業(yè)的周轉率僅僅為甲企業(yè)的1/3不到，乙企業(yè)的資產管理效率似乎遠遠不如甲企業(yè)的結論。但是，這樣的結論顯然是有失公允的。解決這一局限性的方法是在企業(yè)內部考核中采用資產的現(xiàn)行價值來計量資產的價值，比如甲乙企業(yè)的對比中，我們可以按固定資產重新購置的成本——重置成本來替換其賬面值。
（二）會計方法選擇和會計估計的普遍存在。
財務會計準則和制度中常常允許對相同的業(yè)務采取多個可選擇的方法之一，即使對同類固定資產都采用直線法折舊，不同企業(yè)對資產的使用年限、使用年限未能夠在市場上可變賣的價值（殘值）的估計也可能是不一樣的。克服這些問題的方法有：其一，在企業(yè)集團內部的績效考核之前，應該按行業(yè)統(tǒng)一企業(yè)會計制度，盡可能地減少甚至禁止對同一類經濟業(yè)務的不同會計處理方法。其二，作為分析人員，應采用一些剔除由于會計政策不一致對財務指標的影響。
另外，財務指標也具有局限性。企業(yè)的內部控制程序是否有效以及企業(yè)作為組織的創(chuàng)新和學習能力怎樣等是財務指標所不能反映或不能完全反映的，必須借助于其他的非財務指標，甚至是難以量化的指標來考核。
（作者單位：湖北鐵通通信工程有限公司）
中圖分類號：F234.4 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）08-0054-02
0 引言
隨著市場經濟的日益繁榮，企業(yè)與各種利益逐漸多元化。他們在不同程度上關心企業(yè)的財務及經營狀況。但是企業(yè)外部利益相關者很難掌握其它企業(yè)的財務及經營狀況，此時財務報表的作用就體現(xiàn)出來了。
本文從財務報表使用者的角度出發(fā)，通過橫向縱向比較分析，并且運用相關比率法、比較分析法對中國移動集團公司近期的財務報表進行分析，對公司做盈利能力分析、償債能力分析，探究企業(yè)經營方針的正誤性，揭示企業(yè)經營狀態(tài)等各方面的問題。
1 財務報表的概念與作用
1.1 財務報表的概念
財務報表是以會計準則為規(guī)范編制的，向所有者、債權人、政府及其他有關各方及社會公眾等外部反映會計主體財務狀況和經營的會計報表。
1.2 財務報表的作用
財務報表的作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：①財務報表所反映的信息，是企業(yè)經營者了解經營狀況、實施經營管理和進行經營決策必不可少的經濟信息之一。②財務報表所提供的信息，是企業(yè)債權人和股東迫切了解的信息，從而做出正確的投資決策和信貸決策。③財務報表所反映的信息，是國家經濟管理部門對企業(yè)進行檢查和監(jiān)督的資料來源，便于更好地發(fā)揮國家經濟管理部門的指導、監(jiān)督、調控作用。
2 中國移動集團公司概況
中國移動通信集團公司，簡稱中國移動CMCC，于2000年4月20日成立，是一家基于GSM，TD-SCDMA和TD-LTE制式網絡的移動通信運營商。于2000年5月16日正式掛牌。中國移動通信集團公司全資擁有中國移動（香港）集團有限公司，由其控股的中國移動有限公司（簡稱“上市公司”）在國內31個?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市）和香港特別行政區(qū)設立全資子公司，并在香港和紐約上市。
3 中國移動集團公司財務報表的閱讀與分析
3.1 資產負債表的閱讀與分析
運用比較分析法分析，該方法可以了解企業(yè)流動資產的增加變動情況和變動原因。根據移動集團公司資產負債表編制表1。
從表1上看出，中國移動集團公司2014年總資產比2013年增加67916百萬元，增加幅度為7.91%，總資產增加的主要原因是流動資產的增加和非流動資產的增加。流動資產增加10394百萬元，增幅2.18%，非流動資產增加118663百萬元，增幅14.49%。
從資產的結構變動可以看出，流動資產的比重由2013年的59.08%下降到2014年的55.62%，非流動資產的比重由2013年的88.55%上升到2014年的95.37%。這種變動的后果使企業(yè)的資產流動性下降，經營風險增加，但資產的收益增加。
從表1可以看出，中國移動集團公司2014年總負債比上年增加61138百萬元，增長幅度為17.07%?？傌搨黾拥脑蛑饕橇鲃迂搨壬夏暝黾?0963百萬元，同時非流動負債比上年增加175百萬元。
3.2 損益表的閱讀與分析
表2所示，2014年利潤總額相比2103年減少72398百萬元，降幅達到66.17%，說明了公司的盈利能力大幅下降，同時其他綜合虧損相比2103年，下降1994百萬元，即相當于公司收益增加1994百萬元，漲幅達到189.01%，一定程度上增加了中國移動集團公司的年度總綜合收益。
中國移動集團公司2014年年度總綜合收益相比2013年下降了10404百萬元，降幅9.42%，但占本年度總綜合收益的比重卻由2013年的99.48%上升到2014年的100.96%，數(shù)額的減少是因為本年利潤減少了72398百萬元，比重的增加是因為其他綜合虧損的大幅度下降。
3.3 現(xiàn)金流量表的閱讀與分析表
從表3中，我們可以看出2014年現(xiàn)金流入比上年減少18145百萬元，現(xiàn)金支出也比上年減少61743百萬元。2014年同2013年相比，中國移動集團公司現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出增減額都是負數(shù)。
在現(xiàn)金流入中，我們看到經營業(yè)務是是公司現(xiàn)金流入的最主要方式，在現(xiàn)金流出項目中，投資業(yè)務是現(xiàn)金流出的最主要形式。相比于2013年，中國移動集團2014年的經營業(yè)務現(xiàn)金流入比重比上年下降1.32%，說明公司經營業(yè)務獲利能力略微有所下降。而在投資業(yè)務現(xiàn)金流出中，中國移動集團公司2014年的比重相比于2013年增加了8.96%，說明公司在2104年的融資業(yè)務比重進一步下降。
4 結論及建議
4.1 結論
中圖分類號：F23
文獻標識碼：A
doi：10.19311/ki.16723198.2016.26.077
在進行電網企業(yè)財務的管理過程中，集約化模式下的內部監(jiān)督能夠有效地提升財務管理的效率。通過這種新型的管理方式有助于將會計服務和監(jiān)督管理合理的進行融合，從而減少核算的中間環(huán)節(jié)，并降低財務的風險，以提高工作效率?，F(xiàn)在，部分電網企業(yè)已經開始沿用該種管理模式，并取得了較為明顯的監(jiān)督效果。所以，對集約模式下的內部監(jiān)督模式進行完善十分重要。
1 電網企業(yè)財務集約化模式的概述
1.1 電網企業(yè)財務集約化現(xiàn)狀
隨著經濟的快速發(fā)展，電網企業(yè)的技術以及規(guī)模也得到了極大的提升，因此，做好企業(yè)內部財務管理的工作就顯得尤為重要。財務集約化管理是一種以內涵式的增長為基本特征，依靠生產要素的優(yōu)化組合來實現(xiàn)電網公司的發(fā)展，是國家電網公司提出的一種新的財務管理模式。就目前的情況來看，財務集約化的實施使電網企業(yè)的財務管理體制實現(xiàn)了非常大的轉變，不僅僅提高了財務管理的效率，還拓展了會計監(jiān)督的內涵。但是目前在推行集約化管理的過程中，更重要的是做好會計內部監(jiān)督的創(chuàng)新與發(fā)展。目前，部分電力企業(yè)已經開始逐步進行集約化管理，這種管理模式讓電網企業(yè)的財務管理體系得到了全方位的完善。
1.2 財務集約化管理模式下內部監(jiān)督應遵循的原則
在進行財務集約化管理的過程中，也要對公司的運營結構、財務以及相關的工作人員進行充分的考慮，以確保內部監(jiān)督的及時性和有效性。經過對相應的一些企業(yè)內部監(jiān)督的情況進行一定的分析，我們總結出幾點在進行內部監(jiān)督的過程中必須遵循的原則。
1.2.1 全面性
在進行財務管理的過程中，財務集約化管理主要是強調對電網公司中的人、財、物這幾個方面進行系統(tǒng)的管理，這也是財務集約化管理與之前傳統(tǒng)模式的不同。集約化管理中的內部監(jiān)督是比較獨立的，不僅僅是從財務本身的監(jiān)督中跳脫出來，而且在監(jiān)督的范圍涵蓋著企業(yè)經營的整個過程以及參與工作的所有人員。
1.2.2 科學性
隨著科學技術的不斷進步，信息化的技術也充分地運用到了各個領域。在現(xiàn)在的電網企業(yè)的財務管理系統(tǒng)中，信息化的運用給財務管理的工作帶來了很大的便利。通過信息化手段打通了人、財、物管理化的各個環(huán)節(jié)和過程，不僅使所有的信息都集中到了一個平臺，還可以在監(jiān)督的過程中更加充分地掌握各個方面的資料，從而降低內部監(jiān)督工作實施的難度，增加內部監(jiān)督的科學性和實用性。
1.2.3 即時性
在進行內部監(jiān)督的過程中，可以通過在信息系統(tǒng)中設置相應的管理體系以及相關問題作為判斷標準的方式，對財務以及相關的業(yè)務信息實施自動過濾，便于及時有效發(fā)現(xiàn)問題或風險并采取相應的措施對問題進行解決。
2 財務集約化管理模式下內部監(jiān)督的主要內容
2.1 要做好對會計核算的內部監(jiān)督
實行財務集約化管理后，需要在過去會計監(jiān)督的基礎上對監(jiān)督的內容進行進一步地加強，加強會計核算的透明度。因此，在進行會計監(jiān)督的過程中，一定要做到以下兩個方面：第一，要做到除了原始憑證審核之類的部分業(yè)務，其他的審核都由計算機系統(tǒng)進行操作并完成；第二，要對分支機構內部的會計監(jiān)督進行不定期的檢查，并將之轉變?yōu)橐粋€實時有效的內部監(jiān)督，以對分支機構的監(jiān)控進行加強。
2.2 要做好對財務信息系統(tǒng)的內部監(jiān)督
在施行財務集約化管理的模式下，所有的財務數(shù)據都集中在一個賬套，但是在進行實際操作的過程中，財務信息系統(tǒng)和會計信息的存儲時間和空間是有所不同的，這就會給財務信息系統(tǒng)的管理增加一定的難度。為了能夠加強財務信息管理系統(tǒng)的安全性，首先要加強對會計資料的備份、存檔等工作，以確保資料的完整性；其次一定要嚴格執(zhí)行相關的保密制度，以防止財務信息系統(tǒng)中發(fā)生數(shù)據的丟失、遺漏等問題。
2.3 要加強對資金管理的內部監(jiān)督
在進行財務集約化管理的過程中，資金的監(jiān)督范圍也有了一個從內部轉變?yōu)檎w的變化，那么首先要實行預算管理，通過現(xiàn)金流量中的預算來對相應的資金流量進行預算，無預算不得付款；其次，要做好支付審批的工作，要建立一個比較完善的資金支付審批制度，并對內部進行一定的完善，在進行支付的過程中一定要對資金支付的明細、用途等信息進行仔細的標注，避免出現(xiàn)一些不必要的問題。最后，一定要做好結算稽核的工作，以確保資金支付手續(xù)完備和規(guī)范高效。
3 如何提高電網企業(yè)財務管理水平
一、應用“五位一體”前管理現(xiàn)狀及存在問題
月度現(xiàn)金流預算是預算精細化管理的基礎，也是提升資金運作效率的有效措施。由于對現(xiàn)金流預算管理的重要性認識不足，A電力公司缺乏系統(tǒng)的管理措施與有效的監(jiān)督手段，管理模式簡單、落后，造成編制質量不高、執(zhí)行率偏差較大，影響了資金整體運作水平。因此，月度現(xiàn)金流預算管理改革迫在眉睫。
二、“五位一體”模式下的現(xiàn)金流預算管理流程
經過對現(xiàn)金流預算管理中的薄弱環(huán)節(jié)進行研究分析，充分發(fā)揮“五位一體”思想的引領作用，構建了“全面預算、明確分工、綜合計劃、統(tǒng)籌協(xié)調、分析反饋”的管理模式。
(一)全面預算
結合相關業(yè)務工作特點與月度現(xiàn)金流報送要求，A公司設計編制了《業(yè)務部門月度現(xiàn)金流預算上報情況表》，由各個部門結合月度資金收支情況，在填報財務管控系統(tǒng)的同時一并報送，財務部門進行匯總整理。報表突出“兩條線、細分類”原則，確保收入、支出分別上報，對工程投資支出、檢修運維支出、成本費用支出、其他支出等進行明確分類，并對成本費用支出等科目多、分類復雜的類別進行了詳細說明，明確支付筆數(shù)、金額，確保每筆現(xiàn)金流預算不漏報、不錯報。
(二)明確責任
根據相關資金管理規(guī)定，A電力公司重新梳理了業(yè)務部門與財務部門的資金管理崗位、責任人，明確責任分工，形成業(yè)務部門與財務部門“兩道關”審核機制。由業(yè)務部門資金管理專責對本部門的《業(yè)務部門月度現(xiàn)金流預算上報情況表》進行初步審核并填報財務管控系統(tǒng)，財務部門對各業(yè)務部門上報情況進行匯總審核，對于報表與系統(tǒng)不一致的現(xiàn)金流預算單予以回退修改，確?，F(xiàn)金流預算報送準確性。同時，財務部門對各業(yè)務部門實際付款情況進行實時記錄，對月度資金使用情況全面掌握，便于監(jiān)督。
(三)綜合計劃
對照年度資金預算執(zhí)行情況與工程項目進度制定現(xiàn)金流預算綜合計劃，以“年規(guī)劃-季調度-月預算-日執(zhí)行”為管理原則，對項目、專業(yè)、部門進行多維度分解。財務部們能夠全面掌握工程進度與預算占用情況，與規(guī)劃部門協(xié)同合作，按照年度計劃穩(wěn)步推進各項工程進度。此外，財務部門每年開展兩次往來款項集中梳理和清理工作，梳理掛賬工程質保金，提醒工程組織部門辦理清退手續(xù)，及時報送資金計劃，完成質保金清理工作。
(四)統(tǒng)籌協(xié)調
以財務部門為主導，通過加強各業(yè)務部門在月度現(xiàn)金流預算執(zhí)行過程中的合作與聯(lián)動，有效提升預算執(zhí)行可控性。對于用戶出資類其他投資收入、工程前期補償支出等可控性差、金額巨大的資金款項，財務部門進行重點監(jiān)督，及時與相應業(yè)務部門溝通協(xié)調，掌握工作進度。加強各業(yè)務部門間協(xié)同配合，形成互為備用的合作模式，在無法保證現(xiàn)金流預算執(zhí)行的情況下，及時進行預算內部調整，降低外界因素對現(xiàn)金流預算執(zhí)行中的不利影響，確保大額資金預算執(zhí)行可控。
(五)分析反饋
通過定期開展月度現(xiàn)金流預算執(zhí)行情況分析總結，A電力公司歸納出影響現(xiàn)金流預算執(zhí)行率的重點因素，編制了《報銷使用手冊》，對費用的界定、歸口管理部門及職責、費用標準、報銷單據明細、管理要求及審批流程等進行了詳細規(guī)定。強化過程監(jiān)督、嚴格資料審查，及時將問題向業(yè)務部門主管反饋，做到資金支付合規(guī)、合法。以《業(yè)務部門月度現(xiàn)金流預算上報情況表》的實際支付情況為數(shù)據依托，每日填報《月度現(xiàn)金流預算支出情況匯總表》，定期向業(yè)務部門反饋現(xiàn)金流預算執(zhí)行進度，建立“月初提示、月中督促、月末通報”的反饋機制，形成發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、反饋問題、解決問題的長效管理流程。
三、“五位一體”現(xiàn)金流預算管理的應用成效
(一)健全管理機制，促進責任分工明確化
充分運用“五位一體”管理模式，形成了以財務部門為主導、業(yè)務部門協(xié)同配合的現(xiàn)金流預算管理機制，促進了現(xiàn)金流預算上報過程中業(yè)務部門與財務部門的工作劃分與責任落實，讓各業(yè)務部門建立起“先計劃再用錢，定計劃要執(zhí)行”的思想意識。
(二)加強協(xié)同合作，促進業(yè)務、財務融合化
通過分析跨專業(yè)、跨部門協(xié)同影響因素，構建了財務跨專業(yè)管理體系，形成了優(yōu)化資金資源配置的現(xiàn)金流預算業(yè)務融合管控模式。打破財務部門專業(yè)封閉的現(xiàn)狀，有效促進了業(yè)務部門與財務部門的有機融合，突破工作對接中存在的專業(yè)壁壘，建立財務部門與業(yè)務部門指標聯(lián)動的合作模式。
(三)深化過程管控，促進資金管理精益化
以《業(yè)務部門月度現(xiàn)金流預算上報情況表》為實時管理數(shù)據依托，嚴格執(zhí)行報送流程，加強部門協(xié)同合作，強化過程管控監(jiān)督，A電力公司的月度現(xiàn)金流預算執(zhí)行率可達到99%以上。作為資金管理中的重要一環(huán)，月度現(xiàn)金流預算執(zhí)行情況的改善能夠有效控制資金風險、保證資金安全，最大程度發(fā)揮出資金的規(guī)模效益和協(xié)同效應。四、結束語月度現(xiàn)金流預算管理作為全面預算體系中的最基層環(huán)節(jié)，是控制支付風險、增強現(xiàn)金保障能力、提高資金使用效率的基礎支撐，因此提升月度現(xiàn)金流預算管理的精益化水平是統(tǒng)籌配置經濟資源、調控經營活動、提升經營績效、促進公司健康可持續(xù)發(fā)展的重要基礎性管理手段。A電力公司通過應用“五位一體”管理模式，提高了月度現(xiàn)金流預算編制的精確性和執(zhí)行的可靠性，充分發(fā)揮其對接作用，實現(xiàn)業(yè)務流與資金流雙控。
作者:劉文 單位:國網北京昌平供電公司
參考文獻:
全面預算管理是公司實現(xiàn)戰(zhàn)略計劃的重要手段，是公司管理的核心，而預算考核是全面預算管理的關鍵環(huán)節(jié)，對提高公司整體管理效率和經濟效益有著重要作用。
一、背景情況
（一）公司預算管理發(fā)展
2005年，湛江公司開始實施全面預算管理，有效提高了公司財務管理和內部控制效率， 同時每年年底開展生產經營目標考核，預算準確性和控制力不斷提升，逐步建立了一套完整的預算管理機制（見圖1）。
（二）存在的問題
近年來，隨著國內外環(huán)境的復雜化，不確定因素增多，原油市場受到國際社會不穩(wěn)定因素的影響，價格持續(xù)攀升，同時受到國內消費稅政策和財政緊縮影響，產品市場低迷，價格疲軟，煉廠經營壓力不斷增大。因此，現(xiàn)行預算考核方式已不能滿足公司預算精細化管理的要求，具體表現(xiàn)為：一是預算考核指標較少，特別是財務指標考核，僅有利潤和相關成本費用的考核指標（見圖2），難以完全反映公司預算執(zhí)行情況；二是預算執(zhí)行與監(jiān)控過程中，主要由財務部門負責管理，其他部門參與較少，不能切實發(fā)揮預算對生產經營的指導和控制作用；三是考核的時間跨度大，主要是年底開展一次生產經營指標考核，頻率較低，降低了預算執(zhí)行力，不能準確反映預算執(zhí)行效果。因此，推進考核方式調整勢在必行。
二、完善預算考核方式
針對預算考核存在的問題，2012年湛江公司加強對預算考核方式的探究，執(zhí)行以月度預算目標為基礎的月度預算考核試行辦法，進一步加強預算執(zhí)行與管理，完善了公司預算考核的不足。該辦法將年度預算目標細化至月份，落實到具體責任人并以公司月度滾動測算為基礎，從經營目標和基礎工作兩方面進行雙重考核，切實提高了預算對生產經營的指導和監(jiān)控，調動了員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，促進公司各項預算目標和任務的完成。
（一）細化考核指標
為解決年度生產經營指標考核方式中指標種類較少的問題，公司結合自身生產經營特點，圍繞年度經營目標和基礎管理工作設定了科學的、可操作性較強的財務及非財務月度考核指標，使其全面反映公司當期的預算執(zhí)行情況（見圖3）。
1.財務指標是公司月度預算考核的重點內容，月度指標的完成是實現(xiàn)年度預算目標的可靠保障。此外，該指標結合了公司月度滾動測算，有助于提高測算的準確性，更好地把握公司月度經營目標。湛江公司月度財務指標考核主要包括：一是為保障年度利潤目標的完成，結合月度滾動經營測算，公司為營銷部門設定了月度營業(yè)利潤、產品月度銷量和產品平均銷售單價指標，推動營銷部門加強對產品市場的分析與預測，合理、準確預計當期產品銷售，不斷挖掘產品價值，提升公司效益；二是為準確把握公司月度生產加工計劃，以預算為導向有效控制加工成本，為生產和技術部門設定了月度原油加工量、產品量和綜合商品回收率、輔料噸油耗用量、天然氣噸油耗用量等指標；三是為財務部門設定資金集中度和財政補貼收入指標，進一步保障公司年度預算目標的完成。
2.非財務指標是公司對基礎工作設定的相關考核指標，包括了節(jié)能指標、安全生產指標和費用控制指標，有利于持續(xù)改進和提升公司基礎工作管理水平。
（二）提高公司業(yè)務部門對預算管理的參與度
湛江公司月度預算考核辦法的實施改變了原有僅由財務部門負責預算管理的困局，而其他業(yè)務部門對預算目標知之甚少，肩上沒有預算任務的壓力。因此，公司結合年度經營目標，將目標分解至月份，落實到具體責任人（見圖4）。目前，公司考核對象主要是各部門經理和作業(yè)區(qū)主管負責人，這些考核人員都是各部門的負責人員，也是公司中層管理者，他們對月度預算考核方式的推廣起到承上啟下的作用，為后期考核對象的細化做好鋪墊。后期公司計劃將考核對象具體細化到一線員工，做到“人人肩上有責任”，使得每名員工都參與到預算的管理工作中，從基層保障預算的執(zhí)行，切實發(fā)揮預算對公司生產經營的指導價值。
（三）縮短考核周期
每年年底開展年度生產經營指標考核，由于考核的時間跨度長，降低了預算的執(zhí)行力。湛江公司實施月度預算考核，很好地彌補了這一缺陷，考核周期縮短至月度，預算執(zhí)行效果有效提升。公司未來將進一步細化個別指標，縮短考核時間，如對相關費用實行周或旬的考核，提升對費用的管控能力；對天然氣進行旬的統(tǒng)計，降低天然氣的噸油耗用。
三、月度預算考核的實施
（一）指標的考核標準
據前文可知，湛江公司的月度預算考核指標包括了財務與非財務指標，為更好地反映指標的類型差異，實際考核工作過程中主要將考核指標分為定額指標和月度滾動指標。定額指標是每月固定或微變動的指標，主要是根據年度預算及歷年數(shù)據計算而出（具體指標見表1和表2）；月度滾動指標是每月滾動變動的，它根據公司月度滾動經營測算得出（具體指標見表3）。公司月度預算指標考核主要由計劃財務部負責統(tǒng)計，綜合管理部協(xié)助計算相關責任人的月度獎金額，計劃財務部對指標的執(zhí)行情況進行比較分析，肯定成績、找出問題，對未來工作提供參考和指導。
（二）月度預算考核的實施過程
1.每月月底，公司各業(yè)務部門負責向計劃財務部提供下個月預算數(shù)據，包括費用預算、生產預算、銷售預算等。
2.次月月初，計劃財務部根據各部門預算數(shù)據和公司月度滾動經營測算，向各預算考核人下達月度滾動指標。
3.次月月底，計劃財務部負責統(tǒng)計指標完成情況，計算各考核人的得分，綜合管理部計算獎金額，納入被考核者月度績效獎金。
4.在月度公司總辦會上，計劃財務部將做專項匯報，包括指標的執(zhí)行情況和各考核人的得分情況并對指標執(zhí)行進行差異分析，找準問題，不斷改進考核工作。
四、執(zhí)行效果
首先，有效結合了公司生產經營特點，細化并完善了年度預算考核指標，更全面地反映了預算執(zhí)行效果，同時保障了公司月度滾動測算指標的準確性，為公司生產經營提供可靠的指導價值。由圖5可以看出，實施月度預算考核后，公司月度滾動測算與實際經營指標差異在縮小。
其次，提升了公司各業(yè)務部門對預算管理的參與并落實到具體責任人，更好地使預算的編制、執(zhí)行與預算考核相對應，做到預算權、責、利的統(tǒng)一，也有利于發(fā)揮員工的主動性和創(chuàng)造性，增強員工對預算管理的重視，持續(xù)提升公司管理水平。
最后，月度預算目標的落實有助于保障年度經營目標的完成，實現(xiàn)月度預算考核與年度預算編制的有效連接，進一步完善了公司預算管理機制，促進年度預算指標的完成。
五、結語
湛江公司實施月度預算考核，完善了年度預算考核存在的不足，滿足了預算精細化管理要求，將年度預算指標不斷細化，逐月進行考核與分析，同時也加大公司各業(yè)務部門對預算管理的參與，縮短預算考核周期，有效提升了公司預算執(zhí)行力，切實保障了年度預算目標與任務的完成。
有預算不等于落實了預算。湛江公司月度預算考核辦法的實施，進一步細化了考核指標，加大了業(yè)務部門對預算管理的參與，縮短了考核的周期，持續(xù)提高公司預算執(zhí)行力。公司將以管理提升活動為契機，深入開展預算考核工作，建立起有效的、高效的預算管理機制，為公司發(fā)展貢獻管理價值。
預算考核工作是個持續(xù)提升的管理過程，湛江公司月度預算考核辦法的實施處于初步推動階段，未來仍需不斷豐富與優(yōu)化考核指標，并完善相關考核內容，同時需加大對預算考核理念的宣貫，做到全員真正參與和自主落實，實現(xiàn)預算權、責、利的統(tǒng)一，提升公司預算管理工作水平。
參考文獻：
[1]龔巧莉.全面預算管理：案例與實務指引[M].北京：機械工業(yè)出版社，2012.
會計崗位職責11、協(xié)助預算主管出具各項費用統(tǒng)計對比分析及財務數(shù)據分析;
2、預算系統(tǒng)審核各部門月度資金預算使用情況;
3、審核報銷及付款審批流程的正確性、合理性;
會計崗位職責21、根據公司發(fā)展戰(zhàn)略及管理要求，構建和完善公司全面預算管理體系、分析體系;
2、組織開展股份公司年度全面預算、評估、分析與預算考核管理工作;
3、組織召開月度經營分析會，協(xié)助財務總監(jiān)開展總部、下屬公司研、產、供、銷經營狀況分析，提報優(yōu)化、改善措施、解決方案，提升公司盈利能力和競爭優(yōu)勢。
4、建立和完善公司預算管理制度、經營分析及成本管理等業(yè)務相關的管理制度、規(guī)范及標準，審核并監(jiān)督落實執(zhí)行。
會計崗位職責3協(xié)助上級編制年度預算，并定期滾動更新，進行偏差分析;
出具內部管理報表，并依據管理需要，不定時出具專項分析報告;
完成內部產品結算，與外部產品采購的流程發(fā)起與審批;
完成月度納稅申報及稅務基礎工作，與集團財務協(xié)同進行稅務風險分析與防控，稅負管理與稅收籌劃;
協(xié)助上級完成其他日常管理工作及流程審批。
會計崗位職責41.負責月度目標制定;通過月度零售目標從財務角度制定經銷商發(fā)貨目標，簽署目標確認相關文件;
2.負責目標進度跟蹤與反饋;跟蹤與反饋每日來單、發(fā)貨、出庫、零售進度，制定輸出相關財務數(shù)據報表，反饋每日經營情況;
3.負責匯報財務經營情況，分析相關財務指標實際與計劃的偏差，對現(xiàn)有偏差提出專業(yè)意見并推動完善;
會計崗位職責51.協(xié)助指導全國各區(qū)域預算編制;
2.制定預算審查標準;
3.監(jiān)測各區(qū)域預算執(zhí)行情況，提醒各區(qū)域異常，制定風險提示等級;
4.制定預算監(jiān)測表格格式(與管理報表口徑對接);
5.完成領導安排的其他工作。
會計崗位職責61、建立預算管理機制，完善預算管理體系，協(xié)助制定相關管理制度與流程;
2、推動年度預算工作展開，組織業(yè)務部門進行預算分解工作，按月完成月度預算差異分析報告;
3、深入業(yè)務，了解業(yè)務痛點，為業(yè)務部門提供改善報告;
4、跟蹤、落實預算執(zhí)行情況，及時糾偏，確保預算目標的達成;
5、完成財務信息化工作;
6、完成領導交辦的其他臨時工作。
會計崗位職責71、參與集團年度全面預算管理工作，負責費用預算的編制、審核、問題解決，完善審核標準，確保費用預算的合理性;
2、負責集團各考核單位預算目標測算、建議、審核;
3、負責集團月度經營業(yè)績分析、滾動損益預測、預算執(zhí)行差異分析;
中圖分類號:F23
文獻標識碼:A
文章編號:1672-3198(2010)16-0196-01
全面預算是企業(yè)在預算期內所有業(yè)務指標和財務指標的定量解釋和分解,是以數(shù)量和價值量形式反映的企業(yè)預算期內經營成果或要求,是企業(yè)生產、經營、管理的基本目標和導向依據,是企業(yè)經營思想的具體體現(xiàn)。全面預算管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實施、管理控制、資源配置、決策支持的重要工具已經成為國內企業(yè)的共識,在不同企業(yè)的生產經營中發(fā)揮著重要的作用。預算按不同的預算期,可分為中長期預算、年度預算、季度滾動預算及月度執(zhí)行預算。目前國內大多數(shù)成熟企業(yè)都執(zhí)行的是年度預算或者季度預算,例如邯鋼執(zhí)行的是年度預算,寶鋼執(zhí)行的是季度預算。
年度總預算是以企業(yè)為主體的綜合預算,根據國家現(xiàn)行會計制度所列會計報表各個項目所對應的業(yè)務編制相關預算,并根據企業(yè)在各個預算期間的工作特點及重點相應調整和完善預算管理內容,修訂專項預算項目。主要包括生產成本預算、歸口費用預算、損益預算、資本預算、現(xiàn)金流量預算、資產負債預算和財務指標預算。
月度執(zhí)行預算,是按照年度預算,結合企業(yè)目前的經營狀況,每月編制的一種月度執(zhí)行預算,企業(yè)月度費用控制的基礎,是月度考核的依據,是各項管理工作的標桿,具有很強的時效性和可操作性。
1 年度預算或中長期預算存在的問題
編制預算方法不科學,市場情況和公司的經營情況總在不斷變化,而年度預算對隨時出現(xiàn)的問題卻不能隨時解決,預算編制不及時,預算內容不完善,時效性不強,造成預算內容不連續(xù)、不完整,調整滯后,預算考核分析不到位。
連續(xù)滾動預算以中期計劃為基礎,以年度預算、月度預算為實施手段,并以月度預算進行控制,全面系統(tǒng)地反映企業(yè)的財務經營狀況。
2 連續(xù)滾動預算編制的具體方法
2.1 編制中期計劃
中期計劃是指以5年為一個周期進行不斷滾動的企業(yè)預算。中期計劃中第一年的詳細計劃,就是年度預算。包括中期計劃、年度預算。中期計劃、年度預算包括前提條件、損益平衡計劃、資產負債計劃、現(xiàn)金流量計劃,以及第一個年度的詳細預算。
中期計劃、年度預算經過自上而下的修改,報預算管理委員審批,預算管理委員會對中期計劃、年度預算進行初審,提出修改意見。再將修改意見反饋給各專業(yè)部門,由各專業(yè)部門修改單項計劃,提交預算管理委員會復審通過。
2.2 進行月度預測,編制月度預算
每月,各申報單位根據董事會批準的中期計劃、年度預算,結合生產經營的工作需要,編制月度預算,上報預算委員會審批,并對上月預算執(zhí)行情況進行分析,尋找差異發(fā)現(xiàn)問題,查找原因,提出改進意見和措施。月度執(zhí)行預算和月度獎金掛鉤,考核部門根據預算執(zhí)行情況提出考核意見,上報預算委員會確認后進行考核、獎懲。將預算指標分解與責任的落實結合在一起,便于預算執(zhí)行過程的監(jiān)控、預算執(zhí)行的分析和調整以及預算業(yè)績考核。通過月度預測,對實際情況和全年目標完成情況進行連續(xù)滾動地實時監(jiān)控,給決策者提供決策依據。
具體程序如下:(1)收集變量數(shù)據。(2)以當月實際數(shù)為基礎,根據全年目標編制月度預算。(3)財務人員編制財務實際/預測/預算報告。(4)提交預算管理委員會審閱。(5)召開預算分析會,尋找偏差原因,提出整改措施。(6)部門績效評估。
預算委員會對個單位申報的預算不是簡單的匯總相加,而是根據企業(yè)的總體經營情況,平衡確定預算指標,并逐步分解到各申報單位,各申報單位根據預算委員會下發(fā)的預算指標進一步分解,制定本部門的預算,預算編制是一個自下而上、自上而下的不斷調整,上下結合的過程。
2.3 建立完善的績效考核體系
合理的預算考評為了將企業(yè)預算管理與績效評估有效地結合在一起。在考評過程中,堅持綜合考評和動態(tài)考評相結合的原則。動態(tài)考評是在生產經營活動的現(xiàn)場進行的,對于預算的實際執(zhí)行結果和預算指標之間的差異進行即時確認和處理,查找原因,進行分析,分清責任;綜合考評是預算期末對于各責任單位預算完成情況的分析評價,其考評對象包括企業(yè)內部各個責任層次,而考評內容以成本、利潤等財務指標為主。綜合考評在整個預算中處于承上啟下的地位,差異分析的正確、利益分配的公平與否都直接影響到預算目標的完成。動態(tài)考評不僅為實現(xiàn)對于生產經營活動的過程控制提供了手段,而且其關于差異的分析和評價是期末綜合考評的基礎和依據,兩者的有機結合才能使預算作用得以充分發(fā)揮。
在應用連續(xù)滾動預算的過程中,應注重改進與創(chuàng)新,公司的每一位員工都是預算的執(zhí)行者,預算是全員參與的過程;所有涉及現(xiàn)金和財務的活動都納入預算管理;從投資、采購、生產到銷售等每一環(huán)節(jié)都處于預算控制之中,預算是全面的生產經營預算。
3 連續(xù)滾動預算管理的意義
一是經過每月上下共同編制下月預算,使企業(yè)領導層對企業(yè)的生產經營情況了解得更及時、更清楚,有利于對企業(yè)經濟活動的控制,企業(yè)各部門也有機會充分反映當前存在的問題和建議,有利于年度預算的實現(xiàn),有利于落實企業(yè)的戰(zhàn)略目標。二是企業(yè)在根據市場變化編制下月預算時,各部門進行充分溝通,能夠按效益最大化安排生產和經營,對每月的經營狀況做到了心中有數(shù),便于安排下一步的生產經營活動。三是有利于經濟活動分析,使以前以年計劃和上年同期為參照系的經濟活動分析有了更及時、更科學的參照系。實際情況和每月預算對比,可以清晰發(fā)現(xiàn)預算差異產生的主客觀原因,有利于及時發(fā)現(xiàn)問題,分清責任,調整控制措施。
一、引 言
在企業(yè)管理中，對企業(yè)年度經濟指標的預測是重要的，但月度經濟指標的預測值作為具體管理指標來說更為重要。因為一年內只定出幾個基本數(shù)據，如產量、成本指標、利潤總額、凈資產收益率、資產負債率等等，對管理者來說顯然是不夠的，這對具體管理沒有多大幫助。另外一年12個月，每個月市場情況千差萬別，產品價格千變萬化，利潤及成本波動幅度大，因此筆者認為制定預測年度經濟指標總目標時，還必須要有月度經濟指標作為補充，這樣管理才會完善。月度經濟指標預測是否完整并且切合實際，直接影響到季度指標和年度預測指標，其預測方法比較關鍵。月度經濟指標預測方法很多，繁簡不一，選用方法不當，實施效果就不好，而方法適當，就會帶來管理效益。下面結合某混凝土公司實際情況談談用定額法預測月度經濟指標，并進行一些效果、作用的分析。
二、定額法預測月度經濟指標
(一)領導重視
領導重視是制定預測月度經濟指標的關鍵。若企業(yè)領導不重視企業(yè)經濟指標的預測，那么月度經濟指標預測將是一句空話，企業(yè)每月完成的產量就沒有前瞻性，只能是靠天吃飯，做多少算多少，是沒有計劃的盲目蠻干。只有領導重視，企業(yè)才會每月制定月度經濟指標，并動員全體員工去努力完成。
(二)多部門合作使用定額法預測月度經濟指標
由預算部門牽頭會同財務部、銷售部、生產部、行政部，共同確定月度經濟指標。
1 銷售部提供銷售收入預算數(shù)。銷售部門根據上月產量及品種百分比，制定預算月份收入數(shù)。
2 財務部門提供兩年的成本明細比較數(shù)據。企業(yè)成本數(shù)據包括：(1)行政財務發(fā)生的費用如管理費用、財務費用、稅金；(2)銷售部門發(fā)生的營業(yè)費用；(3)生產部門發(fā)生的制造費用，如混凝土公司包括車隊、攪拌車間、化驗室等費用；(4)生產成本中發(fā)生的直接材料、直接人工、水電費用，等等。財務部根據兩年對比數(shù)據進行一些測算，因此，必須在管理費用中列出兩年計24個月，每月產量與每月管理費用明細及累計數(shù)；同理，制造費用(分部門)也列出兩年計24個月，每月產量與每月制造費用明細及累計數(shù)；直接材料成本也列出兩年計24個月，每月產量與每月直接材料費用明細及累計數(shù)。其目的是找出變動項目支出定額數(shù)波動范圍、平均定額數(shù)及固定項目月支出數(shù)。
3 確定兩年來每月固定項目平均支出數(shù)。以某混凝土公司為例。經過對行政財務(管理費用)、銷售部(營業(yè)費用)、生產部、車隊、化驗室(制造費用)兩年資料的比較、分析，計算得出下表每月固定費用。由表l可知道各個部門每月固定支出累計95.58萬元，其中行政32.2萬元，車隊49.69萬元。
4 確定兩年來平均每方混凝土產品變動消耗定額變動幅度(最低值、最高值)平均值。
5 根據定額預測模型推算月度經濟指標預算數(shù)(本月收入、成本、利潤總額)。如預測2007年1月份產量3.85萬方。
固定消耗一欄值A，定額消耗值一欄值B。三組數(shù)據：(1)銷售部月初預計值產量3.85萬方，計算得出月初利潤總額預計值c1為85.72萬元；(2)月末銷售部實際銷售產量4.12萬方，財務部在月末30日或31日電腦匯總財務現(xiàn)金、銀行等費用憑證，計算得出月末利潤總額基本確認值106.67萬元，該指標按實際產量4.12萬方以及B欄定額數(shù)重新調整過；(3)得出月初經濟指標預測值85.72萬元(產量3.85萬方)后，至下月12日，財務報表出來后正式利潤總額值105.23萬元，而月末基本確認值106.67萬元(產量4.12萬方)，兩者比較接近。企業(yè)便可以以月末基本確認值106.67萬元對應的成本指標值作為下月預測的參考值。
三、定額法預測企業(yè)月度經濟指標效果及作用分析
(一)定額法預測企業(yè)月度經濟指標效果
從企業(yè)試行來看效果不錯，主要表現(xiàn)在：(1)預測結果比較準確。因企業(yè)采用的消耗定額及月固定支出是兩年來的平均數(shù)，數(shù)據具有可比性，預算部門根據定額法預測的月度經濟指標與企業(yè)報表實際數(shù)相差不大，結果較準確。(2)能方便快捷地預測企業(yè)經濟指標。預算部門根據銷售都門產量變動，依據定額模型可隨時調整經濟指標，如銷售部門月初預計產量3萬方，利潤預測值為55萬元，后因市場形勢好，房地產新開工項目數(shù)量增多，月末產品銷量達到3.5萬方，預算部門根據新銷量立即預測出新利潤指標為68萬元。
(二)定額法預測企業(yè)月度經濟指標作用
1 定額法計算所需的月固定支出，變動定額等數(shù)據是企業(yè)盈虧平衡點和年利潤指標計算的依據。如從表3可知：每月固定支出為95.58萬元，企業(yè)年固定支出為95.58×12＝1146.96萬元，變動定額支出累計(B5)187.91元／方，現(xiàn)已知混凝土平均售價為225元／方時，此時盈虧平衡產量為1146.96／(225-187.91)＝30.92萬方混凝土。另外當產量為37萬方時，年預測利潤指標值為(225-187.91)×37-1146.96＝225.37萬元。
2 定額法預測企業(yè)月初經濟指標值是公司本月下達的任務值，對公司各部門降低成本、節(jié)約能源具有指導性作用。
預算部門于每月5日根據銷售部門提供的本月銷量，再結合財務部門提供的月固定費用、消耗定額值等，進而預測本月初經濟指標預算數(shù)，最后由公司確定本月指標數(shù)并下發(fā)文件給各部門。這樣做就能使各部門知道本月本部門的基本指標數(shù)據，各部門就可以有計劃地采取措施降低超指標的項目，如車隊在油耗、輪胎消耗上做法是(資料來源于某混凝土公司)：(1)柴油消耗：2006年1～12月公司累計購買柴油382.61萬元，同比2005年增長80.11％，成本增長非?？欤緸榱私档陀糜统杀?，公司使用柴油定額法管理車隊26輛車。經計算兩年來柴油平均消耗定額是10.92元／方混凝土，公司下達柴油消耗定額10.92元/方，2007年1月產量為4.12萬方，按定額預測計算消耗柴油45萬元，經車隊采取降低成本措施后實際用油為40萬元(實際消耗9.71元／方)，實際節(jié)約成本5萬元。車隊采取降成本的措施是：車隊配合公司定額管理，并引入GPS車輛管理系統(tǒng)積極加強車輛調度管理、用油憑本、超定額用油重罰、節(jié)約有獎，從而達到節(jié)油目的。(2)輪胎消耗：見表2輪胎平均消耗定額是1.01元／方混凝土，2006年1～12月公司累計購買車輛輪胎36.85萬元，同比2005年增長43.89％，針對這一情況，公司最后定出解決的辦法是以舊輪胎翻新重復使用(輪胎翻新達到一定的技術要求)。經測算，翻新一只舊輪胎需加工費600元／只，而如果購買新輪胎是2100元／只，這樣就每只節(jié)約1500元，2007年1月節(jié)約輪胎費用18000元，輪胎實際消耗定額是0.51元／方混凝土，節(jié)約成本非?？捎^。
3 定額法預測企業(yè)月末基本確認數(shù)是公司進行成本比較管理的直接的依據，是下月月初成本經濟指標值的參考數(shù)。
一、編制的起點
全面預算是由若干相互關聯(lián)的預算組成的有機整體，預算編制的起點一旦確定，企業(yè)就要根據各種預算之間的約束關系，按照一定程序和技術方法進行預算的編制，通過層層預算的匯總和審核，直至預算委員會或者企業(yè)高層管理者批準之后，即可下達執(zhí)行。
預算編制的起點主要有以下幾種類型：
1． 以銷售收入或者銷售量作為預算的編制起點
體現(xiàn)“以銷定產”戰(zhàn)略。先編制銷售預算，進而編制生產預算、采購預算、成本費用預算和財務預算等，此時銷售收入、銷售量、市場占有率等是預算考核的主導指標。
2． 以利潤作為預算編制的起點
體現(xiàn)“利潤最大化”戰(zhàn)略。凈利潤預算是主要的考核指標，圍繞凈利潤指標編制銷售預算、生產預算、采購預算和成本費用預算等。
3． 以成本作為預算編制的基礎
體現(xiàn)“成本領先”戰(zhàn)略。通過價值工程分析、控制影響成本和實施ABC管理來降低成本。此時成本控制是預算考核的關鍵環(huán)節(jié)。
4． 以現(xiàn)金流量作為預算編制的基礎
體現(xiàn)“現(xiàn)金為王”戰(zhàn)略。將現(xiàn)金流量控制在預算額度之內，體現(xiàn)較強的流動性是實際工作的重心。同時，現(xiàn)金流量是預算考核的核心指標。
預算起點的確定是預算編制最為困難的環(huán)節(jié)，也是預算編制的核心，耗時最長，需要上下反復磋商、理性分析，避免由上邊管理層拍腦袋決定。否則會極大地浪費企業(yè)資源，挫傷執(zhí)行者信心，引起績效考核的混亂，出現(xiàn)預算編制和控制兩張皮的現(xiàn)象。
二、 假設條件的設定和歷史問題的解決
在進行全面預算編制之前，需要預先設定相當多的假設條件，大致可以分為三類：損益表、資產負債表和現(xiàn)金流量表的假設。如損益表各種比率假設：毛利率、成本中的直接材料和人工、制造費用率、營業(yè)費用率、管理費用率假設等；資產負債表中的應收賬款、存貨、應付賬款等周轉天數(shù)假設等；現(xiàn)金流量表中的現(xiàn)金范圍界定、支付時間界定等。一旦這些假設條件設定后，編制預算的基礎就奠定了。
另外一個問題是歷史的遺留問題如何在下年的預算中處理，它涉及各種費用的處理和部門、公司的績效評價問題。如上一年度的存貨損失、應收賬款的壞賬處理問題等。一般不計入下一年度的預算中，單獨處理，在績效考核中進行剔除。
三、 預算編制的流程管理和時間管理
全面預算的流程管理一般通過流程圖的形式進行列示和管理，并且嚴格規(guī)定各事業(yè)部、各公司、各部門編制預算的內容、提交的時間、審核的程序、調整的方式、分析的內容與時間、考核的頻度和方式等。如各公司的各部門編制預算時，首先需要按照部門內部的崗位或者個人進行下一年度的預算編制；個人預算編制需要按照其工作職責是否變動，提交個人工作總結和下一年度工作計劃或者安排，并編制收入、費用或者其他專項預算；然后由部門進行審核；部門審核通過之后，進行部門匯總，形成部門的預算。
全面預算編制的時間管理主要是指集團公司作為一個預算編制主體在編制年度預算時，從預算編制準備，至培訓、正式編制、層層審核、匯總、預算批準和下達等全過程，每個程序都需要嚴格的時間控制和管理，否則局部的預算程序延遲會嚴重延滯整個集團公司的預算完成時間。預算時間管理需要集團公司預算委員會的統(tǒng)籌安排，需要上下協(xié)調和溝通。在嚴格按照預算委員會總體時間的安排下，應該充分尊重下一層級預算單位的時間需求，并嚴格按照時間程序完成相關預算的編制、匯總和審核。
四、 預算編制技術
全面預算的編制按照空間邏輯程序來劃分，分為自上而下（TOP DOWN，以下簡稱TD方式）和自下而上（BOTTOM UP，以下簡稱BU方式）的兩種方式。
（一）自上而下的預算編制（TD方式）
TD預算編制模式是把損益表、現(xiàn)金流量表和資產負債表三張財務報表集中放在同一張EXCEL表中。根據損益表、現(xiàn)金流量表和資產負債表之間的會計勾稽關系進行統(tǒng)一編制，需要填入必要的預算變量，在輸入相應的預算起點和期初數(shù)據后，三張報表會根據預算變量和預算假設的變化相應實時聯(lián)動，形成全面預算管理中“三表合一的財務預算體系”。
三表合一的財務預算編制分為年度和月度預算表。年度三表合一的預算表編制的是一張總表，分別為年度損益表、現(xiàn)金流量表和資產負債表；月度三表合一的預算編制是把三表合一的年度預算表分解為月度預算表，即變成12張三表合一的月度損益表、現(xiàn)金流量表和資產負債表，也就是說形成36張財務預算表格。其中，現(xiàn)金流量表可以同時按照直接法和間接法編制，以互相驗證。
1、年度的三表合一財務預算編制
三張財務預算表需要行列分置，行的分布依次為：行的上半部分是損益表，中間部分是現(xiàn)金流量預算表、下半部分是資產負債表?，F(xiàn)金流量表又可以把直接法編制的現(xiàn)金流量表放在上半部分，間接法編制的現(xiàn)金流量表放在下半部分。列的分布依次為：預算項目、預算變量、今年1至9月實際（假設10月初開始編制預算，12月31號完成）、損益科目預算、現(xiàn)金流量科目預算、資產負債表期初余額和期末余額預算。
三張財務預算報表可以按照標準的內容填寫，也可以根據實際需要填寫或者刪減，由簡到繁，不一而足。現(xiàn)金流量預算表作為三表合一的中間部分，直接法編制的現(xiàn)金流量在上半部分，間接法編制的現(xiàn)金流量預算表在下半部分。直接法按照經營活動、投資活動和籌資活動分別設置；間接法從凈利潤開始對其進行調整，如折舊、費用的攤銷和計提、營運資本的增減變動、非經營活動的項目剔除。同理，資產負債表可以按照標準內容填寫，也可以根據預算的實際需要進行填寫。
財務預算的三張表格基本的預算科目填寫好后，首先需要確定預算的基本假設，根據這些假設和三表的勾稽關系,在相應的表格內填寫好相應的公式；其次填寫好期末數(shù)和期初數(shù)，包括1至9月的各項期末數(shù)和資產負債表的期初數(shù)，以作為參考；三是在表格中定義計算公式；四是確定預算變量，可以根據歷史經驗或者經營目標逐一確認和測定；五是填制或者輸入預算起點數(shù)，或者說下一年度的經營目標，根據三張表的勾稽關系，填入收入預算指標后，其他數(shù)據會根據設置好的公式自動生成；六是對于一些沒有一定邏輯關系和特殊的預算科目進行處理；七是試算平衡，根據三張財務報表的會計勾稽關系，查看資產負債表是否平衡，并進行處理。
2、月度三表合一的財務預算編制
三表合一的年度預算表編制好后，進行月度分解，即根據一定的邏輯關系分解成為12張的月度三表合一的損益表、現(xiàn)金流量表和資產負債表。其中，損益表是單月而非累計的損益表，而現(xiàn)金流量預算表和資產負債表則是累計的預算表。
把年度的三表合一分解為月度預算，能夠得出12個月份的三種表，主要是根據時間緯度進行分解，表單模式與年度的三表合一基本類似。需要注意的細節(jié)有如下幾點：一是年度收入如何進行月度分解，既可以根據歷史的經驗曲線進行分解，也可以根據預算年度的預測情況進行逐月確認；二是短期貸款如何進行籌劃，主要是根據各月末的短期融資前的現(xiàn)金流量預算表的期末余額進行籌劃，即根據各月末需要留存的額度和期限進行預測;三是定義現(xiàn)金流量和資產負債預算表內與應收賬款周轉天數(shù)等有關的預算變量時，需要以期初至期末累計的時間作為計量單位，不能夠以365天作為計量單位。
3、收入和費用等預算科目的分解
（1）收入的分解
收入預算的分解主要是指按照時間緯度、產品結構緯度、地區(qū)緯度等，根據確認的銷售收入總額進行分解，分解的方法可以參照歷史經驗單獨進行分析等。時間緯度可以按照月份，也可以按照季度，或者前三個月為月度，后九個月為季度。產品結構緯度主要是按照不同產品的類型分解，同一產品類型可以按照細分類型或者毛利率等進行更細的類型分解。地區(qū)緯度可以分為國內、國外。國內可以按照各營銷中心；國外可以按照歷史的業(yè)務范圍等進行分解。收入的分解主要是與BU方式的銷售預算進行對比分析，以便相互協(xié)調與參照，經過多次溝通后，并最終形成確定的預算指標。
（2）費用的分解
費用預算科目的分解主要是指營業(yè)費用、管理費用和制造費用的分解，是指按照預算科目、預算部門和時間緯度進行的分解。分解的目的主要是作為各部門和各項明細預算科目的BU預算的上限，也就是說，在沒有特殊工作計劃或者工作職責范圍調整的情況下，各部門之間的各項明細預算科目不能夠超過TD預算方式分解出的該預算科目的上限。
營業(yè)費用、管理費用和制造費用根據其費用性質首先可以劃分為固定費用、變動費用和混合費用三類，再把這三類費用分解為更明細的三級或者四級科目，這三大類費用明細預算科目的設置，與BU預算方式所設置的預算科目要一致（見圖1、圖2），并且盡量保持年度之間預算科目設置的一致。
（二）自下而上的預算編制（BU方式）
企業(yè)的部門一般按照類別可以劃分為管理部門、營業(yè)部門和制造部門三大部門，三大部門又可以細分為財務部門、人力資源部門、研發(fā)部門、市場和營銷部門、各地營銷中心、生產制造部門和分廠等，也可以按照上文的組織結構圖進一步細分，直至個人，也就是最小一級的SBU單元。編制BU方式的預算時，就從最小一級的SBU單元開始，依次進行預算的編制、審核和匯總、上報，直至匯總成為集團級別的預算。
BU方式編制的預算表及其表內的各項預算項目要一一對應于TD方式的預算表和各種明細預算項目，以便審核時有基本的參照物，并且方便各級部門的自我審核。各部門的預算表編制出來后，由財務部匯總成各種專項預算表，如公司薪金匯總預算、人力資源匯總預算、資本支出匯總預算、采購支出預算、管理費用匯總預算、營業(yè)費用匯總預算，以及損益、現(xiàn)金流量和資產負債表等財務預算等。
如一般管理部門的費用預算匯總表（見圖3）。本表僅僅是一張部門費用預算的匯總表，對每一明細預算科目，如工資、差旅費等都下掛更加明細的預算表格，根據其性質設定相應的合理明細表格，以方便預算的編制。
五、 預算編制的審核
個人的預算編制完成后，需要進行預算的匯總和審核，形成部門預算；各級部門預算匯總后，形成三大部門的預算，再經過公司預算委員會的審核后，形成公司的預算；各公司的預算經過匯總和審核后，形成本事業(yè)部的預算；各事業(yè)部的預算匯總和審核后，形成整個集團公司的預算，經過預算委員會審核和批準后，即可以下達執(zhí)行。具體各級預算審核和匯總程序見圖4。
六、全面預算管理的執(zhí)行和控制
預算經過批準和下達后，即進入執(zhí)行狀態(tài)。預算執(zhí)行中的控制主要在于實際運營中的各個最小的SBU單位，能夠嚴格按照預算執(zhí)行。實踐中可以按照部門的責任性質，如費用中心、成本中心、利潤中心和投資中心進行控制，在各部門設置預算兼職控制人員，業(yè)務部門和財務部門進行配合，實時記錄業(yè)務實際數(shù)據、并與鎖定的預算相比較，實時預警或者控制實際與預算的偏差，并分析偏差原因，能夠控制偏差在容許的范圍之內，以便達到預算的目標。
七、滾動預算的編制及其調整
滾動預算的編制可以按照月度或者旬的時間緯度進行編制，如對于收入預算可以按照月度進行滾動編制；對于資金預算來講，則常常需要按照旬或者周進行預算的編制。月度或者旬度滾動預算比年度預算更為準確，更具有時效性，是對年度預算的修正或者調整。部門或者公司的預算調整主要是指公司內外環(huán)境變化時，對預算的部門或者公司預算的調整和修改，使預算能夠及時反映組織結構變動、業(yè)務和環(huán)境的變化。
月度滾動預算的編制是根據所編制的年度預算進行的調整，一般分為三個月的連續(xù)滾動預算編制，其中第一個月的預算可以分解為旬度預算，第二個月、第三個月為月份預算。在每個月末編制后三個月的月度預算，逐月編制，也可以僅僅編制一個月的滾動預算以減少工作量。但是對于現(xiàn)金流量預算一般為編制三個月預算為宜，否則難以平衡和安排月度現(xiàn)金流量。
部門和公司預算調整主要是指部門人員調整、業(yè)務職責調整等內部環(huán)境變化或者外部環(huán)境變化時所進行的業(yè)務調整所帶來的預算調整。使預算能夠及時反映變化，提高預算的質量，以及使預算分析和考核能夠更加客觀、公平和公正。
八、全面預算管理的預算分析
預算分析是在每月、每季或者年度業(yè)務結束以后進行經營情況分析。如各公司、各部門和各個SBU單元的收入、費用、成本、利潤和現(xiàn)金流量執(zhí)行情況分析；應收賬款、存貨、應付賬款、固定資產等資產流動和利用情況分析；質量成本、產品決策和人力資源情況等分析。預算分析屬于企業(yè)經營活動分析的重要內容，一般按照月度或者季度、年度等時間緯度，按照責任中心進行分析。分析的目的主要是尋找偏差的原因，制訂解決措施，激勵相關責任人，以使偏差在可控制的合理范圍之內。分析要注意及時性和偏差問題的解決，體現(xiàn)在執(zhí)行力度之上。
九、全面預算管理的績效評價
二、推行動態(tài)全面預算管理的基礎
（一）推行動態(tài)全面預算管理的組織機構 健全的全面預算管理組織體系是全面預算管理有效運作的組織保證，公司設立預算委員會，負責領導全公司的預算推進工作。公司總經理任預算委員會主任，財務總監(jiān)任副主任，公司主管領導及各部門（單位）的主要負責人為預算委員會成員，具體組織、管理、協(xié)調全面預算工作。各部門（單位）為預算編制單位。財務部是公司全面預算管理的歸口管理部門，負責全面預算工作的籌劃、匯總、分析、組織實施和監(jiān)督。財務部負責編制公司全面預算，并對預算的執(zhí)行進行監(jiān)督。
（二）下達固定資產投資計劃與生產經營計劃 公司以年度固定資產投資和生產經營作為工作重心，以文件的形式按照年度固定資產投資計劃和年度生產經營計劃正式分別下發(fā)。每項計劃指標均對應責任部門，公司發(fā)展計劃部、財務部、生產運行部、安全與環(huán)境監(jiān)察部等職能部門據此同時下發(fā)費用（內控）分解指標及項目實施等單行計劃，履行監(jiān)管職能，計劃實施部門（單位）按照職能部門具體要求嚴格執(zhí)行。公司年度固定資產投資計劃是按照陜西省天然氣產業(yè)發(fā)展的總體安排，結合上一年度固定資產投資計劃完成情況，根據市場發(fā)展需要和目前管道設施現(xiàn)狀綜合分析研究編制而成，經公司常務會研究審定，董事會審議通過，形成當年固定資產投資計劃；公司年度生產經營計劃則是在充分考慮市場發(fā)展及收入預算的同時，最大限度的將成本費用指標控制到低限。在計劃編制的過程中，將各項經營計劃指標詳細分解，反復核算、推敲，并與公司財務預算充分結合，形成當年生產經營計劃草案。計劃草案經公司常務會研究審定，董事會審議通過，形成當年生產經營計劃，用以指導當年度預算工作。
（三）分解全面預算目標 公司采取了總經理與各部門（單位）負責人（公司中級管理人員）簽訂《資產經營及建設目標責任書》等形式，將一系列公司預算目標落實到部門（單位），各部門（單位）負責人按照工作權限，性質將部門預算指標分解到其所屬的各辦、各場站、班組及甚至員工個人。通過這樣的形式將預算目標層層分解，層層落實，使得公司全員人人都有責任、人人都有工作目標。例如公司總經理與中級管理人員簽訂業(yè)績合同，主要內容包括：發(fā)約人、受約人、指標類別有效益類、營運類、控制類。各類別又分為數(shù)項具體的業(yè)績指標，效益類及營運類指標又有不同權重，分為目標值，完成值，得分，每一項具體業(yè)績指標均有考核單位。中級管理人員類似的將業(yè)績指標繼續(xù)分解，與各場站、班組、責任人簽訂業(yè)績合同。公司嚴格采取“獎罰結合”的考核辦法，如果目標完成，獲得獎勵；完不成，接受處罰。
中圖分類號：F232 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）08-0-02
一、項目實施背景
隨著企業(yè)對資金的依賴程度越來越高，精心設計融資計劃，合理安排資金使用的時間進度在當前財務管理中具有相當重大的意見義。
二、項目實施目標
最終實現(xiàn)以總部為資金配置和管理調控中心，建立全面集中、統(tǒng)一管控的“資金池”。最大限度發(fā)揮資金的規(guī)模效益和協(xié)同效應。推行集中支付，減少資金沉淀。
三、項目實施過程介紹
(一)月度現(xiàn)金流量預算，量入為出的第一步
為了管好資金，首先要強化月度現(xiàn)金流量預算的要求，建立和推行現(xiàn)金流量預算管理機制，并為合理編制融資計劃提供依據。因此，項目起點首先設計月度現(xiàn)金流量預算。
月度現(xiàn)金流量包括了現(xiàn)金流入及現(xiàn)金支出，其中現(xiàn)金支出又分為工資性支出、工程投資性支出、費用性支出、材料采購支出、稅金支出、營業(yè)外支出等。因此需分別設計表單來進行編制。系統(tǒng)分別設計了13張表單以滿足編制的需要。表單樣式如圖：
由于涉及到全省近二十家單位需要填報數(shù)據，為了減少系統(tǒng)配置的復雜性，設定在省一級財務部、地區(qū)級財務部、地區(qū)局業(yè)務部門三個級層來分別進行數(shù)據填列及審核工作。對于一些如收入等相對復雜的流程，僅需由財務部門在系統(tǒng)中填報最終數(shù)據，其他數(shù)據在系統(tǒng)外完成。流程如下：
1.地市級單位業(yè)務部門填列完上述表單后，傳遞到地市級單位財務部。2.地市局財務部審核完成，匯總成月度預算報表傳遞到省一級財務部相關處室。系統(tǒng)自動將工程表單流轉到資產管理崗位，其他表單流轉到預算管理崗位。3.省公司財務部相關崗位，對所有地市級單位上報的預算報表進行匯總審核，如果對某一地市單位所報預算發(fā)現(xiàn)差異，可將單據回退到基層單位，地市單位需將預算重新調整后再傳遞。反之審核通過后，將形成全省范圍內的月度現(xiàn)金流報表，同時在系統(tǒng)中進行并鎖定。
為了使月度現(xiàn)金流量編制與年度的預算有相對應的聯(lián)系，防止隨意擴大支出范圍，設定了月度資金預算編制細度，即基建工程類預算按工程項目受年度預算控制，按采購訂單編制月度預算；其他工程按項目受年度預算控制，分批或按項目獨立申請月度預算；其他損益性費用按項目受年度預算控制，按項目申請月度預算；
此步驟關鍵任務：
工程項目、采購訂單數(shù)據能從財務管理系統(tǒng)自動獲得，填報業(yè)務流程確定、賬號整理授權。
(二)支付控制，月度預算發(fā)揮作用的關鍵點
為了使資金支付受到月度現(xiàn)金流量的控制，系統(tǒng)設計資金支付申請時數(shù)據由已的預算同步而來，并受現(xiàn)金流量預算的控制；付款申請發(fā)起由用款業(yè)務部門發(fā)起，財務部門審批；支付申請審批后采用電子支付的，系統(tǒng)自動生成電子支付通知單；電子支付指令審核通過后傳遞到銀行結算系統(tǒng)，由銀行通道進行支付處理，并向財務應用系統(tǒng)反饋支付狀態(tài)并自動生成財務憑證。系統(tǒng)提供對支付申請流程分支條件、控制強度、控制方式自行配置功能；通過流程分支控制業(yè)務是否集中支付、限額額度審批。
關鍵任務：月度現(xiàn)金流量與資金支付的關聯(lián)。
現(xiàn)金流量預算要與中電財?shù)馁Y金支付系統(tǒng)有效對接，依據現(xiàn)金流量預算對各單位的資金支付行為進行在線監(jiān)控。(既有上報過月度預算的項目才能填報支付申請)
1.資金支付申請應受月度現(xiàn)金流量預算的強控制，無預算不能申請；
2.通過關聯(lián)方案建立月度現(xiàn)金流量預算單據同資金支付單據的關系；
3.支付申請從預算編制結果中選擇生成，支付業(yè)務對象(工程、合同等)與預算科目和維度存在對應關系；
(三)資金體系，實現(xiàn)資金集中管理的前提
以企業(yè)內部金融機構作為資金池運作的載體，依托工、農、中、建4家銀行的現(xiàn)金管理系統(tǒng)，建立以資金池為核心的賬戶管理體系進行資金歸集。
應用企業(yè)內部金融機構資金結算系統(tǒng)平臺搭建與商業(yè)銀行信息溝通的通道。資金結算管理是承接財務應用系統(tǒng)與各商業(yè)銀行業(yè)務系統(tǒng)之間信息交互的結算信息中介，依托現(xiàn)有業(yè)務運營系統(tǒng)，建設成資金結算信息交互處理中心。同時，開發(fā)財企接口，對內與財務應用、營銷管理應用等進行銜接；開發(fā)銀財接口，對外與各商業(yè)銀行的應用系統(tǒng)進行銜接，實現(xiàn)企、財、銀三大系統(tǒng)間的經濟業(yè)務信息無障礙雙向交互。
(四)集中支付，減少資金沉淀的方法
為了盡可能減少基層單位的資金沉淀量，將大額資金的支付統(tǒng)一到省一級層面來集中支付，地區(qū)級單位只保留少量的營運資金。明確了需集中支付的內容：
1.集中采購的設備及大宗物資支出；
2.限額以上工程款支出；
3.集中辦理的財產保險費支出；
4.其他需要集中支付的款項。
(集中支付限額由各單位根據實際情況自行確定，原則上不超過50萬元。)
四、項目實施步驟介紹
召開啟動大會，確認實施計劃、上線范圍
開展差異分析，現(xiàn)狀問卷調研
流程收集、銀行數(shù)據信息收集
完成差異分析報告并確定流程
系統(tǒng)賬號流程配置
不斷改進系統(tǒng)控制實現(xiàn)方案
確定數(shù)據接口方案
按口通訊測試
管理報表開發(fā)
系統(tǒng)文檔整理
最終用戶培訓
五、系統(tǒng)設計中功能的實現(xiàn)
為了滿足項目實施的初衷，并使得上線后使用的便利性，對系統(tǒng)開發(fā)時的功能作了事先的規(guī)定。
提供導入編制數(shù)據功能，支持EXCEL文件的數(shù)據交互。用戶可以手工編制預算，可以根據定義的取數(shù)公式自動獲得編制數(shù)據進行修改。
支持預算數(shù)據通過接口獲取，以減輕數(shù)據錄入量，減少不必要的重復勞動。
可以根據需要自動獲取上年或上期的預算數(shù)和實際發(fā)生數(shù)并進行運算。預算編制人可以查看預算的流轉情況或者審批狀態(tài)。
提供預算編制的版本管理功能。
手工錄入時支持預算表暫存；提供打印、導出、預覽等功能。
對資金預算的執(zhí)行結果，可以進行資金預算和實際支付情況的對比分析，找出預算偏差原因，不斷提高資金預算編制和執(zhí)行的準確性。
六、項目實施中需重點關注的事項
1.與財務核算系統(tǒng)工程主數(shù)據的同步問題，因為各單位對工程管理水平不一樣，項目控制細度也不一樣，因此主數(shù)據的取得需要事先對各單位的工程管理進行統(tǒng)一的規(guī)范。
2.誰填報誰申請支付的模式會加大業(yè)務部門的工作量。因此在項目實施過程中領導的重視程度與項目的成敗有著決定性的作用。
3.因為原來由網銀支付的動作被集成到系統(tǒng)中來，對資金的安全提出了更高的要求，因此對數(shù)據進行加密，用戶進行密鑰的分發(fā)及授權工作至關重要。必須建立健全安全管理責任制，明確安全管理組織中每個人、每個部門的職責。系統(tǒng)能正確識別用戶身份、合理分配權限、明確操作責任。根據不同的安全要求，可以采用包括生物認證(指紋、虹膜、聲音)、數(shù)字證書、用戶名口令認證等不同級別身份認證手段。
4.為了使年初預算能被用來作為月度現(xiàn)金流量支付的重要參照，保證預算科目與財務計賬科目的對應關系是很關鍵的，因此在設計預算時即要考慮編制預算的便利性也要兼顧數(shù)據的可比性。
5.培養(yǎng)企業(yè)內部的一支維護團隊。為了使得系統(tǒng)能正常地運行，培養(yǎng)一支內部運維團隊是必要的，即可以不斷地對系統(tǒng)系統(tǒng)進行完善修復，也可以為開發(fā)更多的作息集成模塊奠定基礎。
七、項目最終達到的效果
通過月度資金預算編制平衡全省資金存量，省公司可以據以進行資金頭寸的把握，便于融資計劃的生成。
