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篇1

中圖分類號：F713.32 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3104（2013）06?0041?07

一、引言

互聯(lián)網(wǎng)不僅改變了人們的生活觀念、行為方式，也在滲透和改變著商業(yè)活動。信息技術(shù)以其獨有的方便、快捷改變了每個行業(yè)的競爭環(huán)境及生存模式，尤其是和人們生活息息相關(guān)的零售業(yè)，其管理理念、組織結(jié)構(gòu)和商業(yè)模式正伴隨著新涌現(xiàn)技術(shù)的改變而改變。零售企業(yè)為適應(yīng)社會和市場需求而進行的不斷更新和調(diào)整，歸根結(jié)底是商業(yè)模式的改進，越來越多的企業(yè)開始拓展網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)，以“實體+網(wǎng)絡(luò)”的新形式創(chuàng)新其商業(yè)模式。近十年來，我國網(wǎng)絡(luò)零售市場快速成長，誕生了淘寶、當(dāng)當(dāng)?shù)刃滦途W(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)，同時傳統(tǒng)零售企業(yè)如國美、蘇寧等零售巨頭紛紛建立了網(wǎng)上零售平臺。在此背景下，零售企業(yè)商業(yè)模式的研究得到了眾多學(xué)者的重視。正如Johnson認為的那樣，零售企業(yè)要想實現(xiàn)變革性增長，依靠的往往不是產(chǎn)品或技術(shù)創(chuàng)新，而是商業(yè)模式創(chuàng)新[1]；當(dāng)今企業(yè)之間的競爭， 不是產(chǎn)品之間的競爭， 而是商業(yè)模式之間的競爭[2]。

商業(yè)模式從本質(zhì)上講是企業(yè)的價值創(chuàng)造邏輯[3]。這一邏輯涉及企業(yè)戰(zhàn)略、價值鏈、資源及整合能力、相關(guān)利益群體等。由于其范圍較寬泛，眾多學(xué)者提出了不同的看法。McGrath RG等將商業(yè)模式描述為企業(yè)的運營結(jié)構(gòu)，認為商業(yè)模式的重點在于說明企業(yè)通過何種內(nèi)部流程和基本構(gòu)造設(shè)計來創(chuàng)造價值[4]。從企業(yè)價值創(chuàng)造角度，高金余、陳翔則認為，商業(yè)模式是企業(yè)進行價值創(chuàng)造的內(nèi)在機制，它基于一種體系結(jié)構(gòu)來進行商業(yè)運作，其目的是通過給客戶提供價值增加的產(chǎn)品而獲取利潤，在企業(yè)規(guī)劃與運作中起到連接企業(yè)戰(zhàn)略和其實施的作用[5]?；谙到y(tǒng)的觀點，王曉明等人從“要素?結(jié)構(gòu)?功能”的角度對企業(yè)商業(yè)模式的內(nèi)涵和演進展開分析，指出商業(yè)模式是在特定的環(huán)境下，以企業(yè)及其相關(guān)利益者的價值創(chuàng)造和價值獲?。▽崿F(xiàn)）為目標，圍繞企業(yè)的商業(yè)活動（業(yè)務(wù)活動）而進行的一系列整體性、結(jié)構(gòu)性、功能性的設(shè)計、安排或選 擇[6]。從要素組合角度出發(fā)，一些學(xué)者則將商業(yè)模式定義為核心界面要素形態(tài)的組合，此核心界面包括客戶界面，內(nèi)部構(gòu)造和伙伴界面。其中所涉及的顧客價值是指企業(yè)以一定的方式探尋并參與到顧客的活動過程中，且能夠為其帶來利益或滿足感，能夠使顧客對企業(yè)產(chǎn)生忠誠度的價值所在。企業(yè)對顧客價值的考察可以從潛在顧客價值、知覺價值、實際實現(xiàn)的顧客價值等層面進行。

總體看來，零售企業(yè)商業(yè)模式是在企業(yè)特定的戰(zhàn)略環(huán)境下，通過整合企業(yè)現(xiàn)有資源，以實現(xiàn)顧客價值及滿足企業(yè)自身價值實現(xiàn)的過程。

商業(yè)模式的構(gòu)成要素在理論上尚不統(tǒng)一。Osterwalde在綜合各種概念共性的基礎(chǔ)上，提出了一個包含九個要素的商業(yè)模式模型，即包括價值主張、消費者目標群體、分銷渠道、客戶關(guān)系、價值配置、核心能力、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)、成本結(jié)構(gòu)、收入模型。這是一個較為細致完整的劃分[7]。但是，企業(yè)商業(yè)模式

構(gòu)成要素可能會因其所屬行業(yè)、類型等性質(zhì)的不同而不同，因此，針對零售企業(yè)尤其是基于實體和網(wǎng)絡(luò)零售協(xié)同經(jīng)營下的零售企業(yè)進行分析，歸納總結(jié)其商業(yè)模式的構(gòu)成要素，將具有理論和實際價值。

根據(jù)對現(xiàn)有文獻的分析歸納，本文把商業(yè)模式構(gòu)成要素劃分為三個層面：① 企業(yè)資源能力。指配置企業(yè)資源的能力，包括企業(yè)執(zhí)行其商業(yè)模式所需的能力和資格，為有效實現(xiàn)價值并實現(xiàn)其商業(yè)化而形成的合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)等[8]。企業(yè)資源能力除了其整合各項人力、物力、財力的水平，更重要的是企業(yè)關(guān)注市場動態(tài)的能力，包括能否根據(jù)市場的風(fēng)云變化及時調(diào)整企業(yè)范圍內(nèi)的各項活動等等；② 客戶主張。是指市場細分、顧客價值確定、客戶溝通等一系列與客戶界面有關(guān)的活動。對于實體和網(wǎng)絡(luò)零售協(xié)同發(fā)展的企業(yè)，客戶主張呈現(xiàn)出多變性和復(fù)雜性；③ 價值創(chuàng)造。包括價值主張、成本結(jié)構(gòu)、收入模式等。價值創(chuàng)造是企業(yè)明確運營目的的一個過程，只有與市場有效結(jié)合，才能在企業(yè)擁有強大的資源能力的同時，實現(xiàn)價值、創(chuàng)造價值，帶來企業(yè)盈利。

二、研究方法和企業(yè)選擇

本文運用扎根理論的研究方法來分析實體和網(wǎng)絡(luò)零售協(xié)同下的企業(yè)商業(yè)模式的構(gòu)成要素。作為一種較完善的質(zhì)化研究方法，扎根理論的基本思想是在分析經(jīng)驗資料的基礎(chǔ)上構(gòu)建理論[9]。研究主要采用Strauss的階段分析法[10]，具體步驟：① 以收集的資料為基礎(chǔ)，通過迭代式開放性編碼對目標企業(yè)商業(yè)模式的各子模式進行概念化和類屬化；② 依據(jù)主軸編碼將各個類屬按因果關(guān)系劃分出不同層次，將同類屬性的控件聚類，而后逐步建立各類屬直接的內(nèi)在邏輯關(guān)系；③ 構(gòu)件類別形成后，不斷進行理論抽樣和比較分析，通過螺旋式比較精細類屬間的關(guān)系；④ 進行選擇性編碼，通過故事線將所有變量聯(lián)系在一起構(gòu)建出目標企業(yè)商業(yè)模式體系，再提煉概括出商業(yè)模式各要素的內(nèi)在聯(lián)系，從而得出實體零售與網(wǎng)絡(luò)零售協(xié)同演進的動態(tài)模式，提煉商業(yè)模式創(chuàng)新路徑，構(gòu)建相關(guān)理論。運用扎根理論對目標企業(yè)進行分析，不僅能提高所得結(jié)論的說服力，同時能深度構(gòu)建各要素的內(nèi)在聯(lián)系，大大提高研究結(jié)果的準確性。

本文選取蘇寧電器為研究的目標企業(yè)。原因有二：第一，作為中國商業(yè)的領(lǐng)先者、最大的商業(yè)零售企業(yè)，除了容易獲取其大量資料外，蘇寧的商業(yè)模式也有較高的研究價值，對其它企業(yè)的發(fā)展具有示范效應(yīng)。第二，自2004年7月，蘇寧云商（蘇寧電器（002024））在深交所上市，蘇寧打造出國內(nèi)第一的電子商務(wù)網(wǎng)購平臺――蘇寧易購，開創(chuàng)了實體和網(wǎng)絡(luò)零售共同發(fā)展的新模式。此后，蘇寧入選了《福布斯》亞洲企業(yè)50強、成為全球2 000大企業(yè)中國零售業(yè)第一，品牌價值高達815.68億元，這些成功都源于其獨有的商業(yè)模式。本文主要分析蘇寧電器發(fā)展自2009年起至2013年之間的資料，該期間正是蘇寧電器進行科技轉(zhuǎn)型，拓展線上業(yè)務(wù)的階段。

資料來源主要包括蘇寧官方網(wǎng)站的新聞動態(tài)和基本介紹；關(guān)于蘇寧的論文、報道評論，包括企業(yè)網(wǎng)絡(luò)電子宣傳冊、報刊；關(guān)于零售電商行業(yè)整體發(fā)展?fàn)顩r的調(diào)研報告和文件以及對顧客群體的訪談?wù){(diào)查等。

三、蘇寧電器商業(yè)模式構(gòu)成要素分析

（一） 開放性譯碼

開發(fā)性譯碼階段是一個逐字逐句分解、碎裂資料數(shù)據(jù)并且重新定義現(xiàn)象的階段，本文運用因果聯(lián)系、條件關(guān)系、并列關(guān)系等邏輯聯(lián)系將蘇寧電器的資料進行了分解，將原句打破后重新定義，給重新定義后的現(xiàn)象賦予概念化的標簽，將相關(guān)的概念聚類在一起，提煉并形成范疇。具體步驟為：概念化―范疇化―挖掘范疇的性質(zhì)和維度―界定。開放性譯碼多是按因果指令進行的，指令關(guān)鍵詞包括“為此”“目的”“使”“導(dǎo)致”等。按此步驟分析資料，本文發(fā)掘出54概念和16個范疇，概念分別是：戰(zhàn)略變革、成功轉(zhuǎn)型、企業(yè)洞察力、企業(yè)領(lǐng)先、成長速度、規(guī)模效應(yīng)、企業(yè)重塑、逐步擴張、企業(yè)形象、企業(yè)定位、企業(yè)文化、品牌優(yōu)勢、店面擴張、經(jīng)營方針、產(chǎn)品類型、市場渠道拓展、創(chuàng)新經(jīng)營組織、業(yè)務(wù)拓展、營銷策略、促銷方式、營業(yè)額、需求增加、價格優(yōu)勢、價值創(chuàng)造、客戶調(diào)查、細分市場、客戶溝通、市場反應(yīng)、供應(yīng)商關(guān)系、分工明確、供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、聯(lián)系動態(tài)、顧客價值、定制服務(wù)、用戶體驗、資源整合能力、組織能力、業(yè)態(tài)創(chuàng)新、網(wǎng)絡(luò)零售、物流配送、運營系統(tǒng)、柔性管理、售后管理、協(xié)同效應(yīng)、共享資源、倉儲、平臺運營、數(shù)據(jù)運維、電子商務(wù)人才孵化。范疇是：戰(zhàn)略變革、企業(yè)文化、經(jīng)營方針、營銷策略、組織管理、戰(zhàn)略資產(chǎn)、體驗平臺、供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、顧客價值、核心能力、成本結(jié)構(gòu)、營業(yè)額、創(chuàng)新、柔性管理、產(chǎn)品收入模式、組織轉(zhuǎn)型（見表1）。

表1 蘇寧資料概念一覽表

編號 概念 概念性質(zhì) 標簽 資料語句

A1 戰(zhàn)略變革 企業(yè)戰(zhàn)略的變革與革新 C2R14 躋身世界級的企業(yè)是蘇寧未來十年發(fā)展的戰(zhàn)略目標，為實現(xiàn)這一戰(zhàn)略，蘇寧從連鎖發(fā)展、營銷變革、管理轉(zhuǎn)型等方面制定了新的奮斗目標。

A2 成功轉(zhuǎn)型 企業(yè)長期經(jīng)營方向、運營模式、資源配置等方面整體性的轉(zhuǎn)變 R2R5R8R14

A3 企業(yè)洞察力 企業(yè)對市場變化等現(xiàn)象的前瞻力、透視力

A4 企業(yè)領(lǐng)先 企業(yè)通過多種手段保持

行業(yè)領(lǐng)先水平 R3R8R11R14R15 隨著第四季度二十周年慶典促銷力度的加大，銷售和品牌形象將會進一步提升

A5 成長速度 企業(yè)規(guī)模、發(fā)展速度 R4 市場的爆發(fā)加強了……網(wǎng)購的成長速度和實體店比較起來是成倍的增速

A6 規(guī)模效應(yīng) 生產(chǎn)要素比例增加時，產(chǎn)出增加價值大于投入增加價值的情況 R5 網(wǎng)購的成長速度和實體店比較起來是成倍的增速

A7 企業(yè)重塑 企業(yè)重新塑造包括企業(yè)形象、

品牌效益等活動 R6 提升蘇寧服務(wù)消費者的能力，為其2012年雙渠道、雙品牌作戰(zhàn)，領(lǐng)跑中國零售市場的戰(zhàn)略目標提供強有力的后臺支持

A8 逐步擴張 企業(yè)逐步拓寬其業(yè)務(wù)范圍、

市場渠道等活動 R7R15R16R23 蘇寧易購的推出，為蘇寧提供了去電器化發(fā)展、多元化經(jīng)營的先行載體

A9 企業(yè)形象 人們通過對企業(yè)各種標志而建立起來的對企業(yè)的總體印象 R7 是一個通過互聯(lián)物聯(lián)技術(shù)，依托高效的全品類供應(yīng)鏈、……覆蓋全國的物流網(wǎng)和服務(wù)網(wǎng)，為消費者提供全方位服務(wù)的綜合生活平臺

A10 企業(yè)定位 企業(yè)通過其產(chǎn)品、品牌，塑造其在消費者心中獨特的個性、

文化形象 R8 建立面向商品供應(yīng)商、內(nèi)容供應(yīng)商、服務(wù)供應(yīng)商、物流供應(yīng)商的在線開放、智能協(xié)同的生態(tài)體系

A11 企業(yè)文化 企業(yè)經(jīng)營指導(dǎo)思想：企業(yè)形象 R9 有效增強了蘇寧服務(wù)能力，贏得了消費者的廣泛認可。

A12 品牌優(yōu)勢 客戶品牌忠誠度 R10 蘇寧易購具有蘇寧品牌優(yōu)勢、上千億元的采購規(guī)模優(yōu)勢……

AA13 店面擴張 門店連鎖經(jīng)營的擴散 C11 蘇寧電器針對20周年慶典期間啟動大規(guī)模促銷活動并加快連鎖發(fā)展速度，一方面……另一方面…………

AA14 經(jīng)營方針 企業(yè)根據(jù)實際情況為其實現(xiàn)

經(jīng)營目標而提出的指導(dǎo)方針 C12 公司正通過……在經(jīng)營管理效率，毛利率提升上也具有很強的后勁。

AA15 產(chǎn)品類型 產(chǎn)品種類 C4C5 進一步全面滲透網(wǎng)上銷售的用品、圖書等品類的綜合銷售上……快速延伸至應(yīng)用軟件、游戲點卡、機票、充值等增值業(yè)務(wù)

AA16 市場渠道拓展 向消費者銷售的流通渠道 C14 新的經(jīng)營范圍和線上線下的渠道融合，是蘇寧“有區(qū)別”的生存保障。

…… …… …… …… ……

（二） 主軸譯碼

主軸譯碼階段是在第一階段的基礎(chǔ)上，將概念化的資料進行進一步的整理。主要目的是剔除不能與其他概念聚攏成范疇的概念，調(diào)整出現(xiàn)頻次較少的范疇，延伸范疇的性質(zhì)與層面，使范疇嚴謹化。重新閱讀與范疇有關(guān)的資料，保證其客觀、嚴密。例如：原因句定義為C1：“電子商務(wù)企業(yè)的終極目的還是要盈利，蘇寧易購2011年開始的發(fā)展是要建立在自身有合理的盈利空間的基礎(chǔ)上的。”結(jié)果句R1“我們將逐步切割實體門店與易購的銷售?！苯?jīng)過開放性譯碼階段，將C1概念化為盈利模式、價值實現(xiàn)類別，R1則為分工明確、經(jīng)營方針類別。連接二者的是“要…，為此…”。初看是為達到C1這一目的，采取了R1這一策略，而實質(zhì)的商業(yè)模式結(jié)構(gòu)中應(yīng)為采取R1導(dǎo)致C1，為更清晰明了闡述二者在企業(yè)商業(yè)模式中的因果關(guān)系，就要重置其因果順序，這就是主軸譯碼的意義，即重置為：R1導(dǎo)致C1，提取的范疇分別為：組織管理和價值實現(xiàn)。

通過處理，繼續(xù)提煉出核心范疇：戰(zhàn)略變革、組織管理、顧客價值、價值實現(xiàn)。與網(wǎng)絡(luò)零售相關(guān)的主范疇為：戰(zhàn)略變革、經(jīng)營方針、營銷策略、組織管理、體驗平臺、供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、顧客價值、柔性管理、產(chǎn)品收入模式、組織轉(zhuǎn)型市場反應(yīng)、顧客價值、業(yè)態(tài)創(chuàng)新、數(shù)據(jù)運維。

（三） 選擇性譯碼

根據(jù)第一二階段的處理，再次分析資料，借助發(fā)展好的若干個主要范疇間的“故事線”將發(fā)掘的核心范疇聯(lián)系起來，找出有關(guān)實體零售與網(wǎng)絡(luò)零售有關(guān)的主要范疇和次要范疇，用以鋪陳整個關(guān)于蘇寧的資料集。與此同時，構(gòu)建出因果關(guān)系脈絡(luò)，并將蘇寧資料集重新審讀應(yīng)用，檢驗所構(gòu)建的脈絡(luò)圖與“故事線”：

蘇寧電器在發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)零售的新趨勢后，提出了“未來10年，蘇寧將實施虛實結(jié)合的戰(zhàn)略”。在這一宏觀戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，蘇寧拉開了重塑商業(yè)模式的序幕。2011年蘇寧制定了“以‘科技蘇寧、智慧蘇寧’為主線，開始一系列創(chuàng)新”這樣的計劃。由此，蘇寧易購隆重上市，蘇寧電器線上銷售渠道被開通。

易購網(wǎng)站的特點在于整體設(shè)計很簡潔，沒有其他的懸浮廣告窗口之類的出現(xiàn)。在首頁頂部的左側(cè)邊有產(chǎn)品的詳細分類，同時采用樓層式的方式展示各個分類下的部分產(chǎn)品，在每一層都有特價商品展示。在網(wǎng)頁右側(cè)還有品牌旗艦店推薦，這些店的商品質(zhì)量一般都比較好，且信譽度高。在最右邊有四個快捷方式，其中有一個問卷調(diào)查，這個主要是針對用戶在購物過程的相關(guān)體驗調(diào)查，用以提升用戶在網(wǎng)購過程中的體驗。消費者有什么意見也都可以在其中提出。可見，蘇寧網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的開展經(jīng)過了深思熟慮。所以，易購在擁有了蘇寧的品牌效應(yīng)、采購規(guī)模優(yōu)勢以及輻射全國的物流配送網(wǎng)絡(luò)服務(wù)優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，更形成了富有特色的運營機制，即自主采購、獨立銷售和共享物流服務(wù)的態(tài)勢。依托于實體，并超越實體的理念使易購和實體形成了共享資源的模式，二者共享遍及全國30多個省1 000個配送點、1 300家產(chǎn)品自提門店、3 000多個售后服務(wù)網(wǎng)點的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，還同時共享著蘇寧得天獨厚的口碑，一方面節(jié)源開流，一方面又保障了對顧客的服務(wù)。然而，提到盈利模式，易購與蘇寧連鎖則是分而治之，在共享資源的同時又形成了內(nèi)部競爭的態(tài)勢。借鑒于門店20年的運營服務(wù)經(jīng)驗，蘇寧易購將消費者消費習(xí)慣、產(chǎn)品喜好、購物體驗的研究融入至網(wǎng)站日常運營和體驗中，并結(jié)合網(wǎng)絡(luò)成本用戶的行為特點，創(chuàng)立了有別于純電子商務(wù)平臺的獨有商業(yè)模式和運營模式，在整體供應(yīng)鏈的柔性生產(chǎn)、大規(guī)模定制能力方面具備了其他電子商務(wù)平臺不可比擬的優(yōu)勢[11]。與此同時，蘇寧易購根據(jù)市場需求的變化及時采購產(chǎn)品，依托自主采購的便捷靈活性，實現(xiàn)產(chǎn)品品類的不斷豐富與擴充，從傳統(tǒng)家電、3C類產(chǎn)品，進一步拓展到服裝百貨、書籍、體育用品、化妝品等種類，充分滿足消費者多樣化產(chǎn)品需求。而基于網(wǎng)店的快捷服務(wù)，消費者不出門就能了解到所選用商品的規(guī)格參數(shù)、價格，甚至通過網(wǎng)絡(luò)可以看到其他用戶的評價、口碑，再到實體店去體驗時，有目標有分類，提高了購買效率，拉動了門店的服務(wù)效率與質(zhì)量?？梢哉f，易購的出現(xiàn)拉動了實體的經(jīng)營，它不是補充品，而是催化劑，一方面它拉動了實體的服務(wù)質(zhì)量和效率。另一方面，對于門店而言，易購的存在是一個極強的內(nèi)部競爭對手。

當(dāng)然，伴隨著易購出現(xiàn)，一系列問題和矛盾也展露出來，除了易購分割實體店的營業(yè)額、顧客源外，由于網(wǎng)站設(shè)置的不健全還出現(xiàn)了品牌效應(yīng)下滑、用戶需求處理的不及時等問題，這也給實體門店的運營帶來了負面影響。為解決這一難題，蘇寧不僅拓寬了市場渠道，更在“為顧客服務(wù)”的基礎(chǔ)上進行了業(yè)態(tài)創(chuàng)新，包括：增加產(chǎn)品類型和范圍，重新定義蘇寧的客戶群體，提供更高效的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，打造一流的倉儲和物流配備系統(tǒng)等內(nèi)容，以便為消費者提供更快捷高效的服務(wù)。另外，為緩和爭奪客戶源的矛盾，蘇寧還特意推出超級店expo，使消費者在實體店享受購物、體驗服務(wù)的同時也能享受其線上購物的低廉價格，這是在電商企業(yè)熱捧BtoC過程中一次具有意義的嘗試，意味著線上線下的零售業(yè)務(wù)開始趨于協(xié)同并進。

蘇寧電器在逐步完善本企業(yè)的商業(yè)模式結(jié)構(gòu)，在不斷地探索、發(fā)展、改進的過程中形成了具有蘇寧特色的商業(yè)模式要素組合。

四、蘇寧實體與網(wǎng)絡(luò)零售協(xié)同商業(yè)

模式要素組合結(jié)構(gòu)模型

通過分析，本文將蘇寧電器這一階段的商業(yè)模式要素進行歸類，得出：

1. 企業(yè)資源整合層

產(chǎn)品類型、資源整合能力、店面擴張、組織能力、業(yè)態(tài)創(chuàng)新、網(wǎng)絡(luò)零售、物流配送、運營系統(tǒng)、柔性管理、市場渠道拓展、售后管理、共享資源、倉儲、平臺運營、數(shù)據(jù)運維、電子商務(wù)人才孵化。

2. 顧客價值實現(xiàn)層

客戶調(diào)查、細分市場、客戶溝通、市場反應(yīng)、供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、聯(lián)系動態(tài)、定制服務(wù)、用戶體驗。

3. 企業(yè)價值實現(xiàn)層

企業(yè)文化、企業(yè)定位、戰(zhàn)略變革、品牌優(yōu)勢、經(jīng)營方針、創(chuàng)新經(jīng)營組織、業(yè)務(wù)拓展、營銷策略、成本優(yōu)勢、促銷方式、營業(yè)額、需求增加、價格優(yōu)勢、價值創(chuàng)造。

根據(jù)以上層次細分得到蘇寧電器商業(yè)模式要素組合圖（如圖1）和實體與網(wǎng)絡(luò)零售協(xié)同路徑圖（如圖2）。

圖1是蘇寧電器商業(yè)模式運營總括圖：蘇寧的一切活動以企業(yè)戰(zhàn)略為起點，通過對企業(yè)文化的深度解讀和準確的定位制定出適時、適度的戰(zhàn)略，為企業(yè)指明方向。在此基礎(chǔ)上，蘇寧分別按業(yè)務(wù)流程、時段、部門制定了經(jīng)營方針、營銷策略和組織管理的形態(tài)，以保證后續(xù)工作有章可循，與此同時，企業(yè)的文化理

圖1 蘇寧電器商業(yè)模式要素組合圖

圖2 蘇寧電器實體與網(wǎng)絡(luò)零售協(xié)同演進商業(yè)模式要素構(gòu)成圖

念也滲透在價值實現(xiàn)模塊中，加固了戰(zhàn)略在企業(yè)商業(yè)模式中的地位。此部分定義了構(gòu)建商業(yè)模式的目的和價值實現(xiàn)方向，是整套商業(yè)模式體系的中樞神經(jīng)。

經(jīng)營方針、營銷策略的實施需要體現(xiàn)在產(chǎn)品和收入模式上來，而中樞系統(tǒng)指令的傳達需要各部門資源的整合。供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、戰(zhàn)略資產(chǎn)本就是蘇寧作為電商企業(yè)的強項。在強大的物流倉儲等設(shè)施的支持下，蘇寧又推出獨特的體驗平臺，極大地拉動了顧客價值，促使企業(yè)核心能力逐步從強大的硬件系統(tǒng)轉(zhuǎn)向柔性的服務(wù)能力上來；二者相互配合，一方面達到了節(jié)源開流、成本領(lǐng)先的效果，另一方面提高了服務(wù)的質(zhì)量與效率，促使產(chǎn)品收入模式不斷改善。產(chǎn)品收入模式的改善帶來了營業(yè)額的提升，組織因資產(chǎn)的豐厚可以開展更多的業(yè)務(wù)范圍，嘗試更多的變革。而在此過程中，線上線下業(yè)務(wù)由于爭搶市場份額出現(xiàn)沖突，協(xié)同發(fā)展就是要解決二者間的沖突，依托不斷創(chuàng)新實現(xiàn)發(fā)展，而后實現(xiàn)組織轉(zhuǎn)型，企業(yè)文化重塑，更深層次改變企業(yè)整套商業(yè)模式系統(tǒng)，形成商業(yè)模式創(chuàng)新的良性循環(huán)，此時模式創(chuàng)新帶來了巨大的競爭優(yōu)勢，為企業(yè)形成獨有的核心能力奠定了基礎(chǔ)[12]。

圖1還不能清晰地體現(xiàn)出實體和網(wǎng)絡(luò)零售的業(yè)務(wù)整合。為了進一步細化說明實體和網(wǎng)絡(luò)零售協(xié)同演進的動態(tài)演進，在圖1的基礎(chǔ)上，更深層挖掘出實體與網(wǎng)絡(luò)的協(xié)同路徑圖（圖2）。

實體與網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展的基礎(chǔ)是二者在戰(zhàn)略上的一致，因此戰(zhàn)略一致是該路徑圖的起點。蘇寧電器擁有全國最大的倉儲系統(tǒng)，最便捷的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)零售在保有其獨特優(yōu)勢的同時，與實體店共享企業(yè)資源，共享網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，大大節(jié)省了成本，并獲得了消費者的信賴。圖2上半部分反映實體店的連鎖經(jīng)營，下半部分則為網(wǎng)絡(luò)運營平臺，二者既有區(qū)別又有聯(lián)系。實體店的特點體現(xiàn)在其規(guī)模效應(yīng)，顧客購買服務(wù)體驗上，連鎖、方便、安全、保障是其相對于網(wǎng)絡(luò)零售的優(yōu)勢；網(wǎng)絡(luò)零售主題鮮明，為顧客提供便捷服務(wù)，不僅體現(xiàn)在足不出戶便知天下事，更體現(xiàn)于價格優(yōu)勢、顧客評價對比分析，成本優(yōu)勢成為吸引顧客的最大特色。雖然存在差距，但實體與網(wǎng)絡(luò)零售的產(chǎn)品收入模式基本一致，產(chǎn)品定價、收入份額基本一致，單價差距浮動在100～500元之間。二者相互競爭、相互拉動，使企業(yè)為適應(yīng)新變化提供新的服務(wù)，如培育電子商務(wù)人員，網(wǎng)站維護和管理等，最終促使協(xié)同發(fā)展[13]。

由于實體與零售的競爭中易出現(xiàn)爭搶營業(yè)額、顧客的沖突，就需要不斷的創(chuàng)新，不斷的轉(zhuǎn)型以緩解矛盾，蘇寧推出expo超級店就是協(xié)同實體與網(wǎng)絡(luò)零售的創(chuàng)新，在多樣的矛盾中尋求創(chuàng)新尋求出路，激發(fā)了潛在營業(yè)利潤，蘇寧獲得了更多的顧客信賴，從而實現(xiàn)了企業(yè)的良性發(fā)展，為實體與網(wǎng)絡(luò)零售的商業(yè)模式組合構(gòu)建提供了新的發(fā)展路徑。

五、結(jié)論

第一，企業(yè)商業(yè)模式、流程的創(chuàng)新歸根結(jié)底是商業(yè)模式的創(chuàng)新，只有處理好實體和網(wǎng)絡(luò)零售的共用資源和差別資源才能完善商業(yè)模式的要素組合。從圖1、圖2中可以看出，實體與網(wǎng)絡(luò)的協(xié)同發(fā)展是商業(yè)模式創(chuàng)新的結(jié)果，而在協(xié)同發(fā)展的過程中出現(xiàn)的沖突也需要通過創(chuàng)新解決。零售企業(yè)商業(yè)模式要素組合是由企業(yè)資源能力、顧客價值創(chuàng)造、價值實現(xiàn)三大部分組成，其中，企業(yè)資源能力層包括資源整合能力、組織能力、業(yè)態(tài)創(chuàng)新、物流倉儲、運營系統(tǒng)、售后管理、資源共享、平臺運營、數(shù)據(jù)運維等。價值實現(xiàn)層包括戰(zhàn)略變革、企業(yè)文化、戰(zhàn)略變革、品牌優(yōu)勢等。而客戶調(diào)查溝通、市場反應(yīng)、聯(lián)系動態(tài)、定制服務(wù)、用戶體驗則屬于顧客價值實現(xiàn)層。零售企業(yè)的創(chuàng)新是商業(yè)模式的創(chuàng)新，需要每一層面要素組合的創(chuàng)新。

第二，實體零售與網(wǎng)絡(luò)零售的協(xié)同發(fā)展實質(zhì)上是整個零售企業(yè)商業(yè)模式各要素的協(xié)同變遷，在這一過程中，各要素之間的主次關(guān)系、聯(lián)系方式、節(jié)點與節(jié)點、路徑與路徑的選擇都會對整個機體產(chǎn)生重大的影響作用。當(dāng)實體零售與網(wǎng)絡(luò)零售實現(xiàn)共享企業(yè)戰(zhàn)略資源，將能提高企業(yè)效率，強化競爭優(yōu)勢，而二者并存也可能導(dǎo)致顧客價值導(dǎo)向紊亂，內(nèi)部非良性競爭等問題。因此，無論企業(yè)是在起步階段還是發(fā)展階段，協(xié)同的過程是不斷提高各要素的連接與耦合，實現(xiàn)不斷改進、不斷創(chuàng)新、實現(xiàn)系統(tǒng)良性循環(huán)的過程。

第三，商業(yè)模式構(gòu)成要素的組合創(chuàng)新是推動和保持企業(yè)持續(xù)競爭力的本源，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身狀況、規(guī)模經(jīng)濟選取不同的路徑優(yōu)化其商業(yè)模式構(gòu)成要素。諸要素的組合形態(tài)是怎樣的？網(wǎng)絡(luò)零售在企業(yè)中應(yīng)處于什么地位？如何選擇過渡路徑？這都是商業(yè)模式所涉及的問題。蘇寧電器的商業(yè)模式要素組合是以流程化為基礎(chǔ)，多樣化、多部門、多功能配合影響，實體與網(wǎng)絡(luò)平分天下的模式呈現(xiàn)的，這種獨特的創(chuàng)新帶來了蘇寧的發(fā)展。同時，蘇寧電器的發(fā)展路徑是電商中較為普遍的選擇，即由實體連鎖門店規(guī)模效益達到一定程度后，再逐步開展網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)，這也是基于蘇寧的品牌效應(yīng)、上千億元的采購規(guī)模優(yōu)勢和輻射全國的物流配送網(wǎng)絡(luò)服務(wù)等優(yōu)勢，才保證了易購能夠迅速搶占市場，在實體店的基礎(chǔ)上超越實體，在極短的時間內(nèi)與實體門店形成了分庭抗禮的局勢。這樣的商業(yè)模式，對于蘇寧電器來說意義非凡，對于零售業(yè)界來說，更是解決矛盾、拓展創(chuàng)新的有益嘗試，對想要創(chuàng)新商業(yè)模式的零售企業(yè)來說，毫無疑問是一個福音。

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A Study on the Elements of Business Model Based on

Coordination of Physical & Internet Retail

WANG Guoshun， CHEN Yiran

（School of Business， Beijing Technology and Business University， Beijing 100048， China）

Abstract： The Evolution of Physical & Internet Retail Coordination is an inevitable trend of retail enterprises development， as the Internet has become an inseparable part of commercial activities. In order to adapt to the tendency， more and more retail enterprise are transforming their business model by means of optimizing elements combination. However， there are many problems arising in this process. This paper attempts to implement Grounded Theory to analyze SuNing， the typical Physical & Internet Retail， on the basis of the data in the period of transformation. Thereby， the paper summarizes the influence factors of business model patterns and coordination effect to the enterprise. Additionally， it provides new ideas for other retail about innovation in the process of Coordination evolution .In this way， the article provides a foundation upon which other researchers may further develop novel theoretical concepts， as well as a set of guidelines for enhancing retail enterprise’s competitiveness.

Key Words： Retailer； Internet retail； Business model； Grounded Theory； Su-ning

篇2

引言

隨著信息化浪潮席卷全球，網(wǎng)絡(luò)購物已經(jīng)成為人們的一種消費模式。以美國為例，2001年至2007年，電子商務(wù)占美國消費市場總額從8%大幅上升至35%，顯示美國的消費模式正從傳統(tǒng)型消費逐漸向電子商務(wù)型消費轉(zhuǎn)變。中國電子商務(wù)經(jīng)過近十年的縱深發(fā)展，同樣給傳統(tǒng)零售業(yè)的運行和管理模式帶來巨大沖擊。2011年中國電子商務(wù)市場交易規(guī)模達7萬億元，較2010年同比增長46.4%。網(wǎng)絡(luò)購物交易規(guī)模超7700億元，同比增長67.8%，占社會消費品零售總額的比重為4.3%。中華人民共和國工業(yè)和信息化部的《電子認證服務(wù)業(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃》預(yù)計，到2015年電子商務(wù)交易額將翻兩番，突破18萬億元；網(wǎng)絡(luò)零售交易額突破3萬億元，占社會消費品零售總額的比例超過9%。面對逐年下降的市場份額，一部分傳統(tǒng)零售企業(yè)已經(jīng)開始試水電子商務(wù)，實施“線上線下同步發(fā)展”戰(zhàn)略。但很多傳統(tǒng)零售企業(yè)仍未就如何確保在競爭激烈的電商市場占有一席之地制定明確的經(jīng)營戰(zhàn)略。

一、中國零售業(yè)的發(fā)展歷程

零售業(yè)從產(chǎn)生到現(xiàn)在先后經(jīng)過了8次革命：百貨商店、一價商店、連鎖商店、超級市場、購物中心、自動售貨機、步行商業(yè)街、多媒體售貨包括郵購、網(wǎng)上商店等。中國在20世紀90年代形成了綜合性的零售革命。從90年代初期日用型傳統(tǒng)百貨向時尚型現(xiàn)代百貨轉(zhuǎn)型，到90年代后期超市賣場的引進?？傮w而言，中國零售業(yè)近年的發(fā)展趨勢概括為以下幾點：

（一）連鎖經(jīng)營

大型連鎖超市已經(jīng)占領(lǐng)我國日用消費品零售市場的40％，并呈現(xiàn)集中度高、局部市場飽和的趨勢。大型百貨連鎖店通過樹立自己的品牌形象，不斷提升產(chǎn)品層次，力圖占領(lǐng)高端消費市場。

（二）百貨業(yè)的區(qū)位轉(zhuǎn)移

隨著百貨業(yè)競爭日趨激烈和人們消費觀念的變化，一線城市的百貨業(yè)已經(jīng)日漸規(guī)模，各大企業(yè)把目標轉(zhuǎn)向占中國城鎮(zhèn)消費總額超過60%的三四線城市。

（三）購物中心化

隨著百貨業(yè)規(guī)模的擴張，購物中心的興起，百貨店也趨向購物中心化，即訂貨+超市+配套服務(wù)項目(餐飲、娛樂等)模式，通過完善的功能實現(xiàn)顧客的“一站式”購物。

（四）差異化經(jīng)營

由于購物中心普遍品牌同質(zhì)化、經(jīng)營模式相對固化，差異化經(jīng)營成為零售業(yè)不斷改革的動力。購物中心為順應(yīng)不斷細化的消費者市場，引入差異化經(jīng)營，以鞏固消費群體的分類消費意識，增強自身的區(qū)域優(yōu)勢。

（五）電子商務(wù)崛起

作為新業(yè)態(tài)的電子商務(wù)具有開放性、全球性、低成本、高效率等特點，為零售企業(yè)創(chuàng)造了更多的貿(mào)易機會，成為零售業(yè)新的增長點。電子商務(wù)近幾年的迅猛發(fā)展使零售業(yè)市場有效弱化全球金融危機造成的影響。

二、電子商務(wù)的定義和運作模式

1977年11月，國際商會在世界電子商務(wù)會議上，將電子商務(wù)定義為：電子商務(wù)，是指對整個貿(mào)易活動實現(xiàn)電子化。歐洲議會組織在《電子商務(wù)歐洲》中對電子商務(wù)的定義是：電子商務(wù)是通過電子方式的商務(wù)活動。它涉及許多方面的活動，包括貨物電子貿(mào)易和服務(wù)、在線數(shù)據(jù)傳遞、電子資金劃撥、電子證券交易、電子證券交易、電子貨運單證、商業(yè)拍賣、合作設(shè)計和工程、在線資料、公關(guān)產(chǎn)品獲得。

電子商務(wù)是通過信息手段，建立起一種全新的商務(wù)運作模式?，F(xiàn)階段電子商務(wù)可以分為三方面：網(wǎng)上信息服務(wù)、網(wǎng)上交易和網(wǎng)絡(luò)支付。主要模式分為企業(yè)與個人的交易（B2C模式），企業(yè)之間的交易（B2B模式）和個人之間的交易（C2C模式）三種。電子商務(wù)利用網(wǎng)絡(luò)的開放性和交互性改變了企業(yè)諸多行為方式，正在對傳統(tǒng)零售業(yè)產(chǎn)生巨大的沖擊和影響。

三、傳統(tǒng)零售業(yè)進軍電子商務(wù)存在的問題

（一）自營產(chǎn)品缺乏、利潤較低

中國傳統(tǒng)零售業(yè)在過去的二十多年采取了聯(lián)營扣點的經(jīng)營模式，自營產(chǎn)品數(shù)量僅占銷售產(chǎn)品總量的10%。隨著各類產(chǎn)品成本不斷上升，為了保證毛利率，商場不得不把成本轉(zhuǎn)嫁給消費者，而價格低廉正是新興電子商務(wù)的最大優(yōu)勢。如何提高自營產(chǎn)品比率、降低產(chǎn)品價格，是傳統(tǒng)零售業(yè)必須解決的問題。

（二）傳統(tǒng)供應(yīng)鏈體系難以配合電子商務(wù)的發(fā)展

傳統(tǒng)供應(yīng)鏈體系是“推動式”的，顧客沒有機會對供應(yīng)商生產(chǎn)哪種產(chǎn)品進行選擇。因此，這種供應(yīng)鏈有三個明顯的缺點：

1、缺乏靈活性。例如，某些商品銷路很好，商店貨源短缺，而供應(yīng)商暫時無法供貨，商店就只好到市場上尋找新供應(yīng)商，貨源無法靈活調(diào)配，既浪費了時間，也損失了利潤。

2、運轉(zhuǎn)周期長。供-產(chǎn)-銷三方信息溝通不暢，導(dǎo)致產(chǎn)品供應(yīng)周期拉長。

3、經(jīng)營成本高。傳統(tǒng)供應(yīng)鏈中有多層的中間批發(fā)商，“層層加價”必然會提高商品的價格，商店的進貨成本和消費者的支出都相應(yīng)增加。因此如何有效的縮減中間環(huán)節(jié)、優(yōu)化供應(yīng)鏈，是傳統(tǒng)零售業(yè)邁向電子商務(wù)模式的關(guān)鍵一步。

（三）物流配套不完善

傳統(tǒng)零售企業(yè)是等客戶上門消費，對商品配送能力的建設(shè)并不重視。反觀電子商務(wù)企業(yè)，一些已經(jīng)自建物流倉儲配套系統(tǒng)，可以大幅縮減商品從采購到銷售至客戶的時間。這種門對門的銷售方式令客戶對電子商務(wù)抱有好感和較高的滿意度。傳統(tǒng)零售業(yè)要進入電子商務(wù)市場，必須克服增加物流配送所帶來的成本壓力。因此，是選擇成立自有的物流公司還是與第三方物流公司合作，需要傳統(tǒng)零售企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略合理規(guī)劃。

（四）網(wǎng)絡(luò)服務(wù)不成熟

傳統(tǒng)零售業(yè)現(xiàn)階段依舊主打?qū)嶓w店鋪，力求提供舒適的一站式購物場所，不重視網(wǎng)站建設(shè)。在我國現(xiàn)有的大型百貨網(wǎng)頁上，供訪問者瀏覽的信息只是購物中心內(nèi)的實體店鋪名稱和位置，而所銷售的商品以及線上銷售都是空白；連鎖超市網(wǎng)頁上雖然有商品銷售，但是商品描述過于籠統(tǒng)。網(wǎng)絡(luò)配套服務(wù)的缺失，忽視了網(wǎng)上消費人群，而這部分人群恰恰是未來實體店鋪的消費主力。因此，傳統(tǒng)零售業(yè)在搭建電子商務(wù)平臺時必須改善自身網(wǎng)絡(luò)服務(wù)水平，將線上線下的消費者整合為一個有交集的消費群體。

（五）復(fù)合型電子商務(wù)人才匱乏

傳統(tǒng)零售企業(yè)擁有的商務(wù)人才只需要了解現(xiàn)代商貿(mào)理論與實務(wù)，不需要精通現(xiàn)代信息技術(shù)。為了配合傳統(tǒng)零售業(yè)電子商務(wù)戰(zhàn)略，必須有一個強有力的執(zhí)行團隊，通過有效的管理工具，制定適合電子商務(wù)的組織架構(gòu)。打造這個架構(gòu)需要有對電子商務(wù)所涉及的經(jīng)濟、管理、法律、信息管理和信息系統(tǒng)、計算機應(yīng)用等多方面都有所了解的跨領(lǐng)域復(fù)合型人才，否則人力資本的大幅上升會阻礙傳統(tǒng)零售業(yè)進入電子商務(wù)市場。

四、傳統(tǒng)零售業(yè)開展電子商務(wù)的優(yōu)勢

（一）交易模式創(chuàng)新

傳統(tǒng)零售企業(yè)具有的區(qū)域品牌效應(yīng)、較高產(chǎn)品質(zhì)量和良好售后服務(wù)，是架設(shè)電子商務(wù)平臺的基礎(chǔ)。消費者在實體店內(nèi)對商品進行體驗，然后到網(wǎng)上直銷店進行購買；抑或是先通過網(wǎng)店了解商品信息，再到實體店進行商品體驗。消費者通過“線下線上相結(jié)合”的模式進行購物，能夠保留體驗商品的購買過程，既能獲得網(wǎng)上支付的優(yōu)惠，又能享受送貨上門的便利。這一創(chuàng)新的交易模式，會使傳統(tǒng)零售企業(yè)的銷售業(yè)績優(yōu)于單純電子商務(wù)企業(yè)的營銷模式。

（二）資金充足

我國的傳統(tǒng)零售企業(yè)一般為大型連鎖集團，擁有雄厚的資金實力，進入電子商務(wù)市場之后對現(xiàn)有電商具備“后發(fā)優(yōu)勢”。這些企業(yè)因不需通過風(fēng)險投資融資，所面對的金融風(fēng)險較小。傳統(tǒng)零售企業(yè)在電子商務(wù)平臺上的巨資投入，可以吸引優(yōu)秀電子商務(wù)人才、引進先進技術(shù)、加快在電子商務(wù)市場領(lǐng)域的發(fā)展。

（三）供貨渠道有保證

傳統(tǒng)零售企業(yè)擁有諸多供應(yīng)商，其貨源穩(wěn)定，為開展電子商務(wù)提供了保障。其在各地擁有大量貨物倉庫，可以發(fā)揮區(qū)域優(yōu)勢，通過在各連鎖門店之間調(diào)配貨源，增加客戶滿意度和忠誠度。

五、傳統(tǒng)零售業(yè)實施電子商務(wù)戰(zhàn)略的對策

中國傳統(tǒng)零售企業(yè)要構(gòu)架電子商務(wù)平臺，實現(xiàn)線上線下銷售的雙贏，建議從以下幾方面著手。

（一）利用信息技術(shù)，提高產(chǎn)業(yè)鏈的信息化水平，構(gòu)建全程電子商務(wù)平臺

中國零售企業(yè)長期以來忽視了信息技術(shù)的應(yīng)用和經(jīng)營管理水平的提高，導(dǎo)致企業(yè)的競爭力低下。電子商務(wù)的快速發(fā)展促使了零售業(yè)的業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型，使企業(yè)充分利用信息技術(shù)，提高經(jīng)營管理水平，以增強企業(yè)的競爭力。只有企業(yè)和其上下游客戶之間建立起網(wǎng)絡(luò)化的無縫鏈接，形成良好的互動機制，全程電子商務(wù)平臺才能實現(xiàn)。

（二）建立良好的客戶關(guān)系，提高顧客滿意度

傳統(tǒng)零售企業(yè)的電子商務(wù)平臺需要一批忠誠客戶，實施客戶關(guān)系管理是提高客戶滿意度的關(guān)鍵?？蛻絷P(guān)系管理在零售企業(yè)的全面應(yīng)用，將會對零售企業(yè)的決策支持和智能分析提供重要的依據(jù)。它可以有效分析企業(yè)市場活動的回報，挖掘企業(yè)產(chǎn)品的市場賣點，確定企業(yè)的主打產(chǎn)品，進一步明確客戶需求，并為他們提供更多更好的個性化服務(wù)，最大限度地提高他們對企業(yè)的忠誠度。

（三）強強聯(lián)合，解決企業(yè)短板

傳統(tǒng)零售企業(yè)電子商務(wù)平臺的構(gòu)建，需要各種第三方服務(wù)公司配套。若全部由自己完成，無論是整體化解決方案,還是IT系統(tǒng)、物流配送等細分端口,需要較長的時間。因此在傳統(tǒng)企業(yè)進入電子商務(wù)時，可以選擇專業(yè)性更高的外包服務(wù)，有效節(jié)約成本。而傳統(tǒng)零售企業(yè)需要做的就是利用自己的特長,比如說品牌、產(chǎn)品等優(yōu)勢與互聯(lián)網(wǎng)進行資源優(yōu)化配置,達到強強聯(lián)合的效果。

六、結(jié)論

傳統(tǒng)零售業(yè)要改變市場份額被電子商務(wù)逐漸擠占的局面，就必須從細分市場入手，提高自營產(chǎn)品比率；發(fā)揮零售業(yè)的區(qū)域優(yōu)勢，增進與客戶之間的交流；通過引入網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，加快自身交易模式的創(chuàng)新步伐，構(gòu)建自己特有的電子商務(wù)零售平臺，打造新型的貿(mào)易模式。

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篇3

（一）“大數(shù)據(jù)”含義及特征

“大數(shù)據(jù)”是指大小超出了一般數(shù)據(jù)庫軟件收集、存儲、處理和分析能力的大容量數(shù)據(jù)集（Bill Franks，2013）；其“大”不僅指數(shù)據(jù)規(guī)模大，還指通過對海量數(shù)據(jù)整合和分析發(fā)現(xiàn)新知識，轉(zhuǎn)化為商業(yè)優(yōu)勢，帶來大價值、大利潤和大發(fā)展?！按髷?shù)據(jù)”一般包括四個特征（四個V）：一是數(shù)據(jù)量大（volume），數(shù)據(jù)量級別以EB和ZB計算；二是數(shù)據(jù)類型多樣（variety），除了傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)，還涵蓋文本、圖片、音頻、視頻、評論、地理位置信息等半結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)；三是數(shù)據(jù)價值高、密度低（value），利用大數(shù)據(jù)技術(shù)對海量的數(shù)據(jù)進行挖掘，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)背后隱藏的價值；四是實時處理（velocity），“大數(shù)據(jù)”通常以數(shù)據(jù)流的形式動態(tài)、快速產(chǎn)生，具有很強的時效性，要求對數(shù)據(jù)進行有效和適時的處理。

（二）零售企業(yè)大數(shù)據(jù)源的內(nèi)容

1.大交易數(shù)據(jù)。即零售企業(yè)內(nèi)部因交易產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，主要指來源于企業(yè)ERP、SCM、CRM和WEB交易系統(tǒng)并以SQL數(shù)據(jù)庫來存儲的數(shù)據(jù)，可以分為企業(yè)營銷數(shù)據(jù)、企業(yè)管理數(shù)據(jù)兩部分。前者是將企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)轉(zhuǎn)移到顧客身上所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，有顧客數(shù)據(jù)、銷售數(shù)據(jù)、價格數(shù)據(jù)、產(chǎn)品數(shù)據(jù)、市場競爭數(shù)據(jù)等；后者是對企業(yè)的產(chǎn)品、人員、設(shè)備進行管理而產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，有財務(wù)數(shù)據(jù)、運營數(shù)據(jù)等。

2.大交互數(shù)據(jù)。主要是來自互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)中人與網(wǎng)站、人與人交互產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，主要包括消費者在零售企業(yè)電子商務(wù)網(wǎng)站上進行商品搜索、瀏覽、比較、購買時產(chǎn)生的點擊流數(shù)據(jù)、來自社交網(wǎng)絡(luò)和即時通訊軟件的分享推薦、交流溝通、咨詢等社交數(shù)據(jù)，涵蓋視頻、即時通訊記錄、錄音、圖片、帖子、點擊動作等各種類型的非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)。

3.感知數(shù)據(jù)。主要來源于物聯(lián)網(wǎng)中的傳感器、RFID、GPS芯片、觀測設(shè)備等檢測到的關(guān)于零售企業(yè)產(chǎn)品、設(shè)施、路線布局、柜臺設(shè)置和顧客等信息的數(shù)據(jù)，包括傳感數(shù)據(jù)、RFID數(shù)據(jù)、觀測數(shù)據(jù)和由含有GPS芯片的各種智能終端等產(chǎn)生的地理位置信息數(shù)據(jù)。

“大數(shù)據(jù)”驅(qū)動的零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新內(nèi)容

顧客價值主張創(chuàng)新是“大數(shù)據(jù)”驅(qū)動的零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的核心內(nèi)容。顧客價值主張是對顧客真實需求的深刻描述，是企業(yè)經(jīng)營活動的起點，只有明確了企業(yè)的顧客價值主張，企業(yè)才能開展其他的活動（魏煒、朱武祥，2009）。“大數(shù)據(jù)”驅(qū)動的顧客價值主張創(chuàng)新，主要包括：

（一）以實現(xiàn)顧客個性化價值為戰(zhàn)略目標

零售企業(yè)應(yīng)以實現(xiàn)顧客個性化價值為戰(zhàn)略目標，通過布局“大數(shù)據(jù)”戰(zhàn)略，利用大數(shù)據(jù)技術(shù)整合和分析容量巨大、類型多樣的數(shù)據(jù)，全面洞察顧客的需求偏好和購買行為，精準搜尋目標顧客，實時為顧客提供個性化的產(chǎn)品、服務(wù)和體驗，保證顧客對企業(yè)活動的個性化、深度化參與，促使顧客個性化的價值主張得以實現(xiàn)。

（二）精確地洞悉顧客的真實需求

零售企業(yè)應(yīng)利用基于大數(shù)據(jù)分析技術(shù)的平臺，將顧客個性化參與融入傳統(tǒng)價值鏈活動中，實時儲存和整合顧客的大交易數(shù)據(jù)、大交互數(shù)據(jù)和感知數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)分析挖掘顧客真實需求信息，勾勒出一個360度顧客全景視圖，獲得全面、精確的顧客真實需求信息，設(shè)計精準、實時的需求響應(yīng)系統(tǒng)，滿足顧客個性化需求。

（三）精確到個體的顧客細分

零售企業(yè)應(yīng)利用“大數(shù)據(jù)”獲得全面精確的顧客需求和購買行為信息，借助大數(shù)據(jù)分析工具從多種不同的維度對顧客進行更精準的細分，形成每個顧客的購買需求、購買行為、購買偏好和購買決策的信息，從而實現(xiàn)對顧客的個性化營銷。

（四）實時精準的定位

零售企業(yè)應(yīng)通過大數(shù)據(jù)技術(shù)收集、整理、分析和反饋來源眾多、類型多樣的顧客數(shù)據(jù)，實時模型化顧客的行為，隨時隨地精準定位顧客潛在需求，快速精準識別顧客購買決策，主動推薦產(chǎn)品或服務(wù)促進交易的完成，實時滿足顧客需求。

“大數(shù)據(jù)”驅(qū)動的零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的支撐條件

（一）創(chuàng)新的運營支撐條件―關(guān)鍵業(yè)務(wù)和流程創(chuàng)新

1.體驗創(chuàng)新。零售企業(yè)需要利用大數(shù)據(jù)技術(shù)不斷優(yōu)化顧客的購物環(huán)境和購物內(nèi)容，更加地符合顧客的購買習(xí)慣，更好地滿足顧客的心理訴求和體驗偏好，提高顧客體驗水平。一是構(gòu)建顧客體驗分類模型。通過大數(shù)據(jù)技術(shù)收集和分析顧客購物過程中與企業(yè)及其產(chǎn)品的每一次接觸行為數(shù)據(jù)，依此判斷和評估顧客的購物體驗狀況，從中提取關(guān)鍵性的顧客體驗指標，并對其指標進行聚類分析，歸納出顧客體驗的主要類型，構(gòu)建顧客體驗差異分類模型，針對主要顧客進行深入的購物體驗調(diào)查，依據(jù)調(diào)查結(jié)果進行業(yè)務(wù)流程設(shè)計，針對顧客交易過程中因體驗不佳放棄購買的環(huán)節(jié)進行再設(shè)計，改進顧客購物流程和環(huán)境，提高顧客體驗水平。二是構(gòu)建顧客流失監(jiān)測與預(yù)警模型。運用大數(shù)據(jù)技術(shù)，收集和分析流失顧客的行為特征和流失成因等信息，構(gòu)建顧客流失監(jiān)測與預(yù)警模型，提前發(fā)現(xiàn)流失顧客狀況，及時、主動地關(guān)懷和挽留顧客，降低顧客流失率。

2.營銷創(chuàng)新。零售企業(yè)需要構(gòu)建顧客購物行為模型，主動推薦個性化服務(wù)，實行精準營銷。一要借助大數(shù)據(jù)技術(shù)，整合顧客需求、行為偏好的數(shù)據(jù)，根據(jù)數(shù)據(jù)分析結(jié)果構(gòu)建顧客購物行為模型。二要在實時更新顧客購物行為模型基礎(chǔ)上，主動向顧客提供優(yōu)質(zhì)的體驗和關(guān)懷，精確推薦符合顧客需求的個性化產(chǎn)品或服務(wù)，實現(xiàn)精準營銷，滿足顧客個性化需求。三要實行全渠道營銷。利用盡可能多的渠道與顧客互動（李飛，2013），除實行電商化策略外，還應(yīng)通過網(wǎng)上店鋪、移動店鋪發(fā)起地面活動，邀請顧客到實體店消費、參加節(jié)日主題活動等，把網(wǎng)絡(luò)購物和實體店購物體驗完美融合起來，以滿足顧客購物、娛樂和社交的綜合體驗需求，實現(xiàn)全方位的營銷。

3.供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新。零售企業(yè)需要利用大數(shù)據(jù)分析技術(shù)將供應(yīng)鏈所有環(huán)節(jié)（供應(yīng)商平臺、交易系統(tǒng)、倉儲管理系統(tǒng)、運輸管理系統(tǒng)、數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)等）整合在一個供應(yīng)鏈平臺上，統(tǒng)一管理、全面共享各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新，包括根據(jù)顧客購物行為模型，控制企業(yè)產(chǎn)品的采購和銷售；推動大規(guī)模產(chǎn)品定制預(yù)售活動；建立一套科學(xué)的庫存管理預(yù)警機制，保證庫存、價格信息的實時更新等。

（二）創(chuàng)新的資源支撐條件―關(guān)鍵資源能力創(chuàng)新

1.大數(shù)據(jù)分析技術(shù)。主要包括：大數(shù)據(jù)收集。零售企業(yè)需要運用大數(shù)據(jù)收集工具及不同收集方法，收集各種顧客需求偏好和購物行為的數(shù)據(jù)。大數(shù)據(jù)存儲、集成及預(yù)處理。零售企業(yè)需要利用云存儲的數(shù)據(jù)倉庫系統(tǒng)對大交易數(shù)據(jù)、大交互數(shù)據(jù)和感知數(shù)據(jù)進行解析、清理和重構(gòu)等，對缺失值、重復(fù)數(shù)據(jù)和噪聲數(shù)據(jù)、異常數(shù)據(jù)進行有效處理，并按主題進行數(shù)據(jù)組織，便于數(shù)據(jù)查詢和實時訪問，為零售企業(yè)提供數(shù)據(jù)共享，提高企業(yè)經(jīng)營決策效益（譚磊，2013）。大數(shù)據(jù)組織。零售企業(yè)需要對進行包括數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化、數(shù)據(jù)抽取兩方面的大數(shù)據(jù)組織（徐國虎、孫凌，2012）。數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化是對數(shù)據(jù)進行預(yù)處理后，將結(jié)構(gòu)化、半結(jié)構(gòu)化、非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)進行過濾或映射轉(zhuǎn)化為模型和索引，提煉出有意義數(shù)據(jù)；數(shù)據(jù)抽取是檢測數(shù)據(jù)的相關(guān)性，以發(fā)現(xiàn)關(guān)聯(lián)的數(shù)據(jù)所蘊含更大的價值特征，從顧客行為數(shù)據(jù)和產(chǎn)品銷售數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)性中，分析不同群體顧客購買模式。大數(shù)據(jù)挖掘和應(yīng)用。零售企業(yè)需要通過挖掘顧客行為、需求和消費偏好等數(shù)據(jù)，實現(xiàn)顧客分類模型和顧客流失模型、基于位置和時間的精準化推送、產(chǎn)品關(guān)聯(lián)推薦、市場交叉銷售、預(yù)測顧客再次購買、商場布置、貨架布置、貨存安排、企業(yè)輿情分析等應(yīng)用安排（惠琳，2014）。

2.商業(yè)洞察能力。商業(yè)洞察能力的本質(zhì)是將大數(shù)據(jù)資源轉(zhuǎn)化為企業(yè)預(yù)見力和決策力。零售企業(yè)需要在本企業(yè)市場、投資、運營等部門共同協(xié)作下，利用“大數(shù)據(jù)”預(yù)測顧客潛在需求和市場機會，指導(dǎo)企業(yè)的業(yè)務(wù)決策，將數(shù)據(jù)精確度和決策粒度相結(jié)合，優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營管理方案。

篇4

中國的電子商務(wù)現(xiàn)在是越來越火，特別是近幾年b2c商城更是火的不得了，而在傳統(tǒng)零售業(yè)中大殺四方的零售百貨集團卻在互聯(lián)網(wǎng)上栽了跟頭，基本上發(fā)展一個死一個，而沒死的也半死不活的挺尸著。大家都認為這是水土不服導(dǎo)致，說什么傳統(tǒng)百貨零售企業(yè)不了解網(wǎng)上消費，我就納悶了網(wǎng)上消費群體也是中國人，傳統(tǒng)百貨零售企業(yè)研究中國人的消費習(xí)慣已經(jīng)幾十年的歷史了怎么可能不了解中國人的消費心理呢？只不過銷售平臺變成了網(wǎng)絡(luò)，消費者還是那些人，消費心理肯定還是那種心理，和傳統(tǒng)百貨零售并沒什么不同。

我呢，2008剛畢業(yè)就在一家大型的百貨零售集團旗下的電子商務(wù)公司工作，從這個B2C網(wǎng)站的創(chuàng)建到現(xiàn)在的半死不活，這個過程我一直在參與其中，中間經(jīng)歷了很多事情。我是一個小人物但是也不妨礙思考，思考為什么會出現(xiàn)這樣的狀況，表面上看來有很多很多原因，什么管理問題、商品問題、招商問題、推廣問題、程序問題、對互聯(lián)網(wǎng)理解的問題、資金財務(wù)問題、還有物流問題，可是以上的這些問題哪一家電子商務(wù)網(wǎng)站不存在呢？難道一個成功的公司就不存在這些問題了嗎？這些都是一些共性問題，這些問題可能在任何一家電子商務(wù)類網(wǎng)站存在，只是程度不同，我認為這些共性問題不是真正妨礙電子商務(wù)網(wǎng)站成長的因素，而妨礙一個電子商務(wù)網(wǎng)站成長最致命的因素應(yīng)該是企業(yè)經(jīng)營模式，一個企業(yè)沒有自己獨特而適合自己的經(jīng)營哲學(xué)，那這個企業(yè)不會真正成為一棵蒼天大樹。

寫這個帖子的目的，就是幫助那些還沒有找到自己經(jīng)營哲學(xué)企業(yè)，盡快找到自己的”道”。如果不同意我的看法，你可以留言，一起來探討。我工作的這家零售百貨企業(yè)，業(yè)務(wù)非常龐雜，電器、百貨、超市都有涉及，商號也有好幾個，門店數(shù)量上百，并且門店中的經(jīng)營模式也是各種各樣，我認為這樣一個企業(yè)是非常具有代表性的。下面就以我所在的企業(yè)為例子，來探討傳統(tǒng)零售企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)上經(jīng)營模式的選擇，為了便于表述以后就用D來表示這家企業(yè)，D網(wǎng)站是指這家企業(yè)開設(shè)的B2C網(wǎng)站。

二、傳統(tǒng)零售百貨企業(yè)的核心競爭力是什么？

在探討傳統(tǒng)零售企業(yè)的網(wǎng)上經(jīng)營模式之前，我們必須先弄清楚傳統(tǒng)零售企業(yè)的核心競爭力，然后圍繞著核心競爭力展開網(wǎng)上經(jīng)營。

傳統(tǒng)零售企業(yè)的優(yōu)勢有很多，供應(yīng)商優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、門店優(yōu)勢、管理水平高、對消費心理了解透徹、與地方政府關(guān)系不錯等等，我認為傳統(tǒng)零售百貨企業(yè)最大的優(yōu)勢就是有實體的店鋪，正是因為有了實體店鋪，這些企業(yè)才能做大。網(wǎng)上經(jīng)營也是一樣，傳統(tǒng)零售企業(yè)做的電子商務(wù)網(wǎng)站一定要把實體店鋪這個作為自己的優(yōu)勢，不能拋開實體店鋪去學(xué)別人，別人的鞋只適合別人的腳，你穿進去肯定蹩腳。

D企業(yè)擁有150+家分布在全國各地的店鋪，這150+家店鋪形成一張分布非常大的網(wǎng)，而這張網(wǎng)就應(yīng)該成為D網(wǎng)站的核心競爭力(可惜現(xiàn)在還有沒有)。而D網(wǎng)站的經(jīng)營模式就應(yīng)該以店網(wǎng)這個核心競爭力來展開。

很遺憾，現(xiàn)在全國百貨零售企業(yè)所開辦的BTC網(wǎng)站基本上都是按照一個實體店鋪的方式來操作(蘇寧除外，現(xiàn)在蘇寧基本上已經(jīng)將自己門店的力量整合到電子商務(wù)中去了，我是非常看好蘇寧的)，而網(wǎng)站又沒有實體店鋪那樣擁有水泥地上面的賣場，這樣的話等于沒有核心競爭力，僅僅是一個掛了企業(yè)名字的BTC網(wǎng)站而已，除去這個名字，和網(wǎng)上千千萬萬的BTC網(wǎng)站沒有什么不同。當(dāng)然這個你可以說還有供應(yīng)商和品牌的優(yōu)勢，但是這些優(yōu)勢都是建立在你的實體店鋪基礎(chǔ)上的，并且隨著凡客、京東、淘寶商城之類互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的崛起，傳統(tǒng)百貨零售企業(yè)的供應(yīng)商和品牌優(yōu)勢逐步在減小。所以，傳統(tǒng)百貨企業(yè)最大的優(yōu)勢就是實體店鋪，只有將實體店鋪的核心優(yōu)勢在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)展擴大，才能創(chuàng)出一條自己的路，而不是僅僅去學(xué)淘寶、京東、凡客。

三、網(wǎng)站和實體店的關(guān)系是什么關(guān)系

既然確定了我們的核心競爭力，那我們就得先了解了解實體店是什么情況，我們先看看，現(xiàn)在實體店之間的聯(lián)系和管理結(jié)構(gòu)，然后再看看現(xiàn)在國內(nèi)這些零售企業(yè)網(wǎng)站和實體店的聯(lián)系以及管理架構(gòu)，最后我再說說我設(shè)想的網(wǎng)站和實體店的關(guān)系。

3.1門店和門店是什么關(guān)系

還是以D企業(yè)為例子，別的企業(yè)我也不熟悉。D企業(yè)呢，才用的是地區(qū)制，也就是說D雖然有上百家門店，但是他不是垂直管理的，可能只有D的老家根據(jù)地的十幾家門店屬于總部垂直管理，其他地區(qū)的門店都是劃歸于門店所在地的地區(qū)中心管理，總部指標也是直接向地區(qū)進行，至于地區(qū)內(nèi)部如何劃分那就是地區(qū)老大的事情了。這個就有點像古代的諸侯制度，總部就是天子，天子有自己嫡系部隊和地盤，其他地區(qū)讓諸侯來管理，諸侯每年給天子交一部分錢和糧，諸侯在自己的領(lǐng)地內(nèi)有很大的自主權(quán)利。

看完以上，我們就有一定的概念了，我們可以明晰的看出來，在地區(qū)的劃分下，每個地區(qū)和每個地區(qū)的利益是相互分割開的，北京地區(qū)的利益牽扯不到上海地區(qū)去。而地區(qū)內(nèi)部兩個門店出現(xiàn)了利益糾紛由地區(qū)經(jīng)理來搞定。

3.2網(wǎng)站和門店的關(guān)系

說完了實體店鋪與實體店鋪之間的架構(gòu)，我們再來看看現(xiàn)在大部分國內(nèi)零售類企業(yè)辦的購物網(wǎng)站和門店之間的聯(lián)系，這里要分幾種

1.門店開上網(wǎng)型。

B2C當(dāng)做開新店，在他們理解B2C就是在網(wǎng)上開一家店鋪，弄一套班子然后搞一堆手下，開始招商，招人寫程序，搭網(wǎng)站，除了網(wǎng)上需要寫程序不需要蓋房子以外和開個實體店鋪沒啥區(qū)別，認為用了電腦就是電子商務(wù)，沒有實體門店就是B2C！

這種類型也有優(yōu)點，就是因為和其他實體門店的聯(lián)系不大，相對來說與實體門店的利益糾紛也不多，不會出現(xiàn)網(wǎng)上價格過低導(dǎo)致門店向網(wǎng)站停貨的現(xiàn)象發(fā)生。例子：我所在的網(wǎng)站、

2.信息平臺型

信息平臺型，顧名思義實際上就是將門店的促銷信息以及商品信息放到公網(wǎng)上來就行了，所有的送貨以及訂單由門店來處理，每個門店擁有自己一個相對獨立的電子商務(wù)網(wǎng)站，而電子商務(wù)公司僅僅是做一個協(xié)調(diào)的工作，將每個門店的網(wǎng)站通過信息平臺進行匯總，當(dāng)訂單產(chǎn)生時提醒門店處理訂單進行配送。網(wǎng)站以一種實體店鋪補充的角色存在。

電子商務(wù)公司對每個頻道也就是每個門店約束力較低，很可能因為門店實體業(yè)務(wù)繁忙，無法顧及線上銷售，造成線上消費體驗不佳。例子：百聯(lián)E城

3.地區(qū)上網(wǎng)型(分站型)。

這種模式是前幾年B2C網(wǎng)站喜歡采取的措施，當(dāng)時物流的匱乏和便于平衡各地方的利益而應(yīng)運產(chǎn)生的，這樣模式建立簡單并且每個地區(qū)只有一個分站，顧客只能購買本地區(qū)的商品，哪怕別的地區(qū)便宜50%也不行，因為物流配送不支持，并且這種分站模式顧客選擇了分站也就很難到看到其他分站的商品價格，除非刻意去比較。這種模式的核心競爭力確實是實體門店，而且保證了門店的利益，但是它的最大問題就是不是以消費者利益為中心來開展整個的業(yè)務(wù)，不以消費者的利益為中心開展業(yè)務(wù)，那也別怪消費者不買你的帳。例子：國美

4.大店搬上網(wǎng)型

這種模式的核心呢就是依托一家超級大店，然后在這家超級大店的基礎(chǔ)上建立整個網(wǎng)上商城，將這家超級大店的商品搬上互聯(lián)網(wǎng)，在外招一些沒有門路進這家超級大店的供應(yīng)商來補充整個網(wǎng)站，財務(wù)上可以保持獨立，物流交給物流公司來做。這種模式優(yōu)點很多，因為他是依托大店來做，借了大店的勢，而整個網(wǎng)站由于是這家店在網(wǎng)絡(luò)上的投影，利益糾紛時相對來說較好協(xié)調(diào)。網(wǎng)站由于是大店在整個網(wǎng)絡(luò)上一個投影，那網(wǎng)站的知名度、可信度、商品都有一定的優(yōu)勢，網(wǎng)站也相對容易成功。

這種方式實際上就是在初期依賴了門店的力量，而后自建倉庫、自采商品，后期做大的時候，可能會拋開實體門店成為一個掛著XX大名的互聯(lián)網(wǎng)公司，也可能將這種模式向全國各地推過。這種方式真的能成功嗎？這個我不知道，至少這種方式現(xiàn)在看起來是不錯的，不過這種模式實際上只整合一家店的力量沒有將整個零售企業(yè)的所有門店力量都整合到一起。例子：銀泰

5.門店倉庫型

門店倉庫型是現(xiàn)在非常流行的一個模式，成立一個總部，視每個地區(qū)門店就是自己的倉庫，顧客購買商品就近選擇商品的出庫地，將物流的成本降到了壓的很低，現(xiàn)在最成功的例子就是蘇寧。這種模式非常好，實現(xiàn)了整個企業(yè)的資源向網(wǎng)上整合，在強大的采購力量和業(yè)已成型的售后物流支持下，B2C網(wǎng)站很容易就獲得飛速的發(fā)展。

優(yōu)點說完了，得說說缺點了，也不能說是缺點而是一些必備條件吧，第一，利益很難平衡，因為好的貨品你拿去賣了，還用著門店的物流和售后，在利潤分成是門店卻沒有占到大頭，門店沒脾氣才怪呢，像對門店有絕對控制的企業(yè)還可以通過強制往下壓，若搞到D企業(yè)這種各個地方諸侯已經(jīng)可以和總部叫板的企業(yè)，根本不可能獲得通過；第二，必須有一個功能強大的ERP系統(tǒng)將整個的系統(tǒng)資源整合起來。因為每個店鋪有什么貨品，該如何調(diào)配，銷售狀況，配送狀態(tài)等等后臺的動作都需要一個ERP系統(tǒng)來進行。電子商務(wù)的核心是利用簡單、快捷、低成本的電子通訊方式進行交易，實際上就是減少了中間流通環(huán)節(jié)，節(jié)約了成本，而要實現(xiàn)以上目的就需要對資源整合。這個是電子商務(wù)真正關(guān)鍵所在，蘇寧早在2008年就使用SAP系統(tǒng)對整個企業(yè)的資源進行了軟硬件的整合，蘇寧易購只不過是企業(yè)ERP系統(tǒng)向外擴展了一步的產(chǎn)物，增加了一個對外入口罷了；第三，需要對商品和庫存的完整掌握，看到這一點我估計做百貨的企業(yè)就該犯愁了，因為國內(nèi)的百貨零售企業(yè)大多采用的是聯(lián)銷和租賃兩種，換句話來說企業(yè)根本就不知道每個柜臺中商品有多少，庫存有多少，每個月你給我交上來按照銷售額浮動的或固定的租子就行了。如果離柜臺近呢，還可以就近問問每個商品的庫存和商品信息，但是距離遠了，就沒招了。

所以門店倉庫型的經(jīng)營模式不是每個企業(yè)都能玩的轉(zhuǎn)的，在選擇他之前得先看看自己的情況，在不具備條件下轉(zhuǎn)向門店倉庫型只會是邯鄲學(xué)步。

3.3我的腦子里門店和網(wǎng)站的關(guān)系

在我理解電子商務(wù)應(yīng)該是一個真正資源整合的過程，將自己現(xiàn)有或者以后會有的資源全部整合起來，擰成一股繩來為使用者服務(wù)。我前面總結(jié)的四種模式只有門店倉庫型真正的做到了這一點，但是門店倉庫型的要求過高了，大部分企業(yè)達不到實施這種模式的要求。而我的設(shè)想是將本地化(超市、電器、百貨門店)和網(wǎng)絡(luò)店鋪的一種結(jié)合，在大店上網(wǎng)型上做了一些改變，讓這種模式適用范圍更廣一些。

我設(shè)想的模式不僅僅是將門店看成一個倉庫和售后服務(wù)中心的存在，而是將每個門店看成一個權(quán)限很大供應(yīng)商來做，或者是將這個地方成立一個分公司承包給各個門店來做，門店的角色不局限于送貨和物流的角色，他們承擔(dān)起各個門店的網(wǎng)上商品的經(jīng)營權(quán)，可以針對所屬的商品做一些促銷活動，總部不對分公司商品的價格和種類進行限定。這種模式可能有點像當(dāng)當(dāng)?shù)牡曛械昴Ｊ?，不過與店中店模式最大的不同就是，當(dāng)當(dāng)?shù)曛械晔峭庹械墓?yīng)商，而這種“店中店”是一個連鎖集團中的不同地域門店，門店的存在不會像店中店那樣會造成不好的影響，相反因為各個門店的加入會提升整個網(wǎng)站的可信度和品牌知名度。網(wǎng)站的商品是由門店和供應(yīng)商來提供，實現(xiàn)門店的商品門店負責(zé)，供應(yīng)商的商品網(wǎng)站負責(zé)，至于訂單、物流以及售后等問題我將在后面詳細說明。我管這種模式叫做門店平臺型

當(dāng)然每個企業(yè)和每個企業(yè)的實際情況不一樣，這是我為D企業(yè)設(shè)計的模式，不一定能適合其他企業(yè)，其他企業(yè)要做也要找到自己適合的模式，不能單純的模仿他人，畢竟你穿著別人的鞋，去和人賽跑，十有八九是要輸?shù)摹?/p>

下面我就來細細說說我設(shè)想的經(jīng)營模式：

四。前臺體驗

前臺體驗之商品展示

商品展示真的很重要，中間的學(xué)問也很多，派代上有很多的帖子也是在講這個，而我這里說的不是圖片該如何拍，商品描述如何寫，這里的商品展示主要是解決各個門店商品重復(fù)的問題，因為每個門店可能有一部分商品會出現(xiàn)重復(fù)，例如我有歐珀萊，你也有歐珀萊，而向消費者該如何展示呢？總不能像淘寶一樣，搜一個品出來無數(shù)個商品吧，畢竟我們是B2C不是C2C，要給顧客一個統(tǒng)一的形象。

解決這個問題時，先來看看其他B2C網(wǎng)站是如何解決的。

1.分站式

這個就是老套路了，因為每個地區(qū)都是一個分站，只需要保證這個地區(qū)內(nèi)商品的唯一性即可。

2.門店倉庫式

最流行的展示模式，一般3C類B2C網(wǎng)站采用，像京東，蘇寧都是用的此種模式，整個網(wǎng)站只存在一個商品，門店只是對每個商品配置上相對應(yīng)的庫存、價格和地域?qū)傩裕淳徒瓌t從各個門店出貨。若同一商品出現(xiàn)不同店鋪不同價格，根據(jù)價格和庫存選擇店鋪在前臺展示，例如E72I，A店賣2600，B店賣2450，那前臺展示的商品價格就應(yīng)該是2450，貨品也是從B店走。不過，這樣做你得先把店鋪擺平，要不價格高的店鋪會很不理解，對以后的工作展開產(chǎn)生不利的影響。并且這種因為在系統(tǒng)中只存在一個E72I，每個店鋪只是給此商品提供一個庫存和價格屬性，商品信息的新增和修改就需要網(wǎng)站產(chǎn)品經(jīng)理來修改，無形之中增加了產(chǎn)品經(jīng)理的工作量，造成商品信息的更新不及時。

3.淘寶商城式

注意哦，是淘寶商城模式不是淘寶模式。淘寶商城中有很多供應(yīng)商經(jīng)營同一個商品，那淘寶商城是如何解決這個問題呢？淘寶商城通過每個商品的型號或者貨號將相同商品關(guān)聯(lián)起來，搜索時只顯示一個商品，價格顯示是一個區(qū)間，點擊商品是進入到默認供應(yīng)商對商品詳細頁，通過左邊的TAB按鈕切換不同供應(yīng)商。淘寶這種模式也是在供應(yīng)商與前臺體現(xiàn)之間，找到一個平衡，并且相對應(yīng)給顧客增加了選擇權(quán)。為什么說增加了選擇權(quán)了呢？因為A商家賣的E72I是一塊電池2100元，而B商家賣的E72I是雙電雙充2250，這樣不就是給顧客增加了選擇權(quán)了嗎？

D企業(yè)的特色我已經(jīng)說過了，對各地區(qū)的門店不是絕對控制，這樣就需要照顧到各地區(qū)門店的利益，假如選擇門店倉庫式的展示方法，那就會造成某些門店將銷售不好的原因推到電子商務(wù)公司這里來，原因是電子商務(wù)公司不向顧客展示門店商品，或者顧客壓根看不到他的商品；另外還有兩個原因，第一，門店倉庫的展示方法實際上是限制了各個門店已經(jīng)供應(yīng)商自主經(jīng)營的范圍，為什么這樣說呢？例如這里A店有一個N97賣2100，B店賣2150，雖然B店比A店貴50元，但是B店比A店多配一塊原裝電池，實際上B店賣的N97還是比A店要劃算，而選擇了門店倉庫展示模式，就將B店這部分優(yōu)勢給砍掉了，也就是限制了整個網(wǎng)站的競爭力；第二，商品信息的管理問題，采用門店倉庫展示方法面向顧客的只是一個商品，而我們得根據(jù)價格、地域等等因素來從全國各地為顧客配貨，這樣商品信息就不能由供應(yīng)商或者門店來錄入，因為他們錄入的信息可能會帶有一些特性，需要網(wǎng)站找專人來做整個的商品錄入工作，無形中提高了運營成本。

基于這樣的考慮，我們只能將前臺體驗最好的門店倉庫型展示方法排除，剩下分站型和淘寶商城型，分站型的顧客體驗太差，只剩一個選擇了，那就是淘寶商城式。事實上，淘寶商城型的也是最適合D企業(yè)的，淘寶商城模式是在供應(yīng)商與前臺體驗之間找一個平衡，而D企業(yè)需要在各個門店與前臺體驗中找到平衡。而且淘寶商城的模式給了供應(yīng)商和門店非常大的自由，這樣就便于供應(yīng)商幫助我們將網(wǎng)站做大，而不是僅僅B2C在一頭使勁。

前臺體驗之客服

客服可以通過媒介分為線上客服和電話客服，而線上客服又分為售前咨詢和售后咨詢，售前咨詢需要對商品的足夠了解，促成銷售。售后咨詢需要非常好的脾氣來處理各種各樣售后問題以及物流問題。電話客服(call center)主要是處理物流和售后問題。

看過了各種客服的分工，按照分工我們就對應(yīng)的客服交給門店或者是自己來做，售前咨詢因為需要對商品的了解就需要放給門店或者；而售后咨詢和電話客服牽扯到物流以及售后問題，對整個網(wǎng)站的品牌影響較大，需要統(tǒng)一管理應(yīng)由公司網(wǎng)站自己來做。

當(dāng)然也不是所有的售前咨詢都交給門店來做，門店做的僅僅是自己商品的咨詢，非門店商品就需要產(chǎn)品經(jīng)理助理負責(zé)了。

五。庫存和超單問題

庫存和超單問題實際上制約傳統(tǒng)百貨業(yè)向電子商務(wù)發(fā)展的攔路虎之一(至少D網(wǎng)站是這樣，活躍用戶數(shù)因為超單問題始終得不到提高)，要搞清楚這個問題，就先得說說傳統(tǒng)百貨的經(jīng)營模式。

傳統(tǒng)百貨店共有四種經(jīng)營模式：

第一種，聯(lián)銷，聯(lián)銷是商場和供應(yīng)商簽訂合同，供應(yīng)商在商場里設(shè)攤位，聘用人員自行銷售，商場進行管理，每個賣出一件商品，商場出具發(fā)票，月底時供應(yīng)商拿著銷售相對應(yīng)增值稅發(fā)票來和門店結(jié)算，門店將銷售額的一部分以扣點的形式留做商場的毛利。

第二種，經(jīng)銷，經(jīng)銷是商場自己進貨，自己銷售，自己解決庫存以及進貨問題。日本百貨公司大多采用這種模式。

第三種，租賃，租賃就是商場將攤位租個商家，商家每個月向商場繳納固定或者不固定的租費，

第四種，代銷，代銷其實是經(jīng)銷和聯(lián)銷的混合體，簡單的說來就是商家將貨品放到商場，告訴商場一個供價，商場管理銷售，只有產(chǎn)生銷售時，商場才向商家付貨款，將經(jīng)銷產(chǎn)生的風(fēng)險轉(zhuǎn)移至供應(yīng)商。

國內(nèi)百貨企業(yè)大多數(shù)采取的都是聯(lián)銷和租賃兩種模式，因為這兩種模式風(fēng)險小，占用的資金、人力物力都少。

看出問題了吧，采用租賃和聯(lián)銷模式是不清楚庫存的，但是電子商務(wù)中，庫存是一個重要的問題。假如你將X商場的gxg放到網(wǎng)上線上線下，并且錄入現(xiàn)在庫存數(shù)量，除非你將GXG網(wǎng)上銷售的商品凍結(jié)庫存，要不就會出現(xiàn)超單現(xiàn)象，換句話來說就是網(wǎng)絡(luò)上銷售的商品很可能在實體店中早已被售出。超單是非常非常嚴重影響聲譽的問題，因為一個當(dāng)出現(xiàn)超單時，顧客的消費意向已經(jīng)達成，滿心歡喜的等著交錢拿貨時(或者已經(jīng)交了錢)，你告訴顧客說“很抱歉，這個商品已經(jīng)沒有貨了！”我想這個顧客下次很難再來購物了。

解決超單問題，有三種解決方案。

第一種，改變經(jīng)營模式，這種就是以代銷或者經(jīng)銷為主，自己掌握庫存，進行倉儲，但是缺點顯而易見，占用資金多，需要倉庫，以及貨品囤積以及火災(zāi)等意外風(fēng)險。

第二種，供應(yīng)商專門為電商網(wǎng)站預(yù)留庫存，詳細的說呢，供應(yīng)商根據(jù)網(wǎng)站的銷售情況為網(wǎng)站預(yù)留部分庫存或者全部庫存。這種方案是非常完美的，不過需要供應(yīng)商的支持，畢竟供應(yīng)商將一部分庫存商品關(guān)閉了其他銷售渠道，專門為你服務(wù)，是需要冒很大風(fēng)險的。

第三種，超單其實是供應(yīng)商鏈中信息孤島問題具體體現(xiàn)，只要將供應(yīng)商鏈中信息孤島問題解決，也就不存在超單了。實際上每個供應(yīng)商都有自己進銷存系統(tǒng)，只不過每個進銷存系統(tǒng)都不一樣，你家金蝶，我家用友，可能他家是哪個非著名軟件。我們可以針對供應(yīng)商常用的進銷存系統(tǒng)開發(fā)出對接接口，主動到供應(yīng)商的ERP中索取庫存信息，產(chǎn)生銷售時第一時間將庫存減少信息返回到對方ERP中，同時開放自己的庫存API，使用那些使用非著名軟件的供應(yīng)商可以通過這里來更新庫存。當(dāng)然，第三種方法僅僅是部分解決了庫存信息孤島的問題，還有一部分沒有或者無法通過API同步庫存的供應(yīng)商是無法解決的。

要解決超單，這三種方案我們是可以并列應(yīng)用的，針對流通率高，占用倉庫小的商品我們可以經(jīng)銷或代銷；針對流通率高，但是體積大的商品我們可以讓供應(yīng)商為我們預(yù)留庫存或者凍結(jié)庫存；針對流通率低，體積大，種類多的商品我們就采用第三種方法。

只要存在聯(lián)銷和租賃的銷售方式，那么超單問題就不可能避免，只能盡可能的減少。當(dāng)超單出現(xiàn)時，如何解決就是關(guān)鍵，如果在顧客下單后的24小時內(nèi)告知顧客商品已缺貨，就可以將超單造成的負面印象降到最低，怕的就是供應(yīng)商在配貨的過程中才發(fā)現(xiàn)商品已經(jīng)缺貨，這樣距離顧客下單時間已經(jīng)過去了3-5天，顧客已經(jīng)滿心歡喜的等待商品的到來了，可等到不是商品，卻是缺貨電話！這樣恐怕這個顧客以后不會來網(wǎng)站購物，他還會勸說他人別來網(wǎng)站購物，這簡直對于商家就是一個災(zāi)難！

六。物流和配送

在談這個問題之前，有一個概念需要明確，那就是D企業(yè)的各個地區(qū)門店在這個模式設(shè)計中承擔(dān)著供應(yīng)商、管理者、商品集散點等多種角色。我設(shè)想的門店平臺型是本地化與面向全國的互聯(lián)網(wǎng)模式的一種結(jié)合，這樣對于不同地域的供應(yīng)商來說都會有一個概念就是本地和外地的概念，例如A地的消費者購買A地店鋪的商品就會享受到滿100元免運費的措施并且我們可以保證72小時送貨到家，購買A地以外的商品需要滿300元才可以免運費并只能承諾14天送到家，而有些特定商品只能限定本地顧客只可以購買本地商品，例如空調(diào)，熱水器等涉及到安裝的大家電。

需要實現(xiàn)這種本地與外地的配送方式，首先需要針對每個供應(yīng)商和門店設(shè)置本地和外地的配送規(guī)則，這些規(guī)則是靈活多變的，而且是需要與配送模式相配合。

物流和配送在我的模式中實際上是兩個過程，物流是商品從一個倉庫到另一個倉庫運輸?shù)倪^程，而配送是商品從倉庫到消費者手中的過程。假設(shè)一個消費者購買了兩件商品，一個是本地的，一個是外地的，這樣本地的商品直接從倉庫送到顧客手中只存在配送過程，而外地的商品就有兩個選擇了，一個是將商品運輸?shù)疆?dāng)?shù)氐拈T店中(也就是物流過程)，當(dāng)?shù)亻T店完成配送過程；另一個是將訂單拆分直接將商品配送到顧客手中。這種兩種配送方式的選擇牽扯到不同的配送流程和不同的配送成本。我認為兩種配送模式的選擇應(yīng)該是并存的，根據(jù)顧客的要求去選擇。

物流模式的選擇

前面說過了，這里的物流是指貨物從外地門店或者外地供應(yīng)商的倉庫運輸?shù)奖镜貍}庫的過程。

1.物流公司(天地華宇、德邦、郵政等)

2.自建物流車隊(蘇寧、國美)

這兩種模式各有優(yōu)利弊，自建物流車隊高效、迅速、成本高，物流公司速度相對慢、成本較低。不過也不是絕對的，當(dāng)運輸量大的時候自建物流車隊就成了趨勢。當(dāng)量小時，那委托物流公司那就是必然的選擇。

配送模式的選擇

1.快遞公司

2.自建配送車隊

3.與當(dāng)?shù)氐男≤囮牶献?/p>

配送也是我們銷售的最后環(huán)節(jié)，九十九拜都拜完了，不能差著最后的一哆嗦，因為最后的配送環(huán)節(jié)問題導(dǎo)致銷售的不成功是不可以原諒的。從成本上分析，以上三種配送模式中，自建車隊是成本最高的，但是也是用戶體驗最好的。快遞公司和當(dāng)?shù)匦≤囮犨@種模式成本相對低一些，而用戶體驗不同公司差距很大，這個就需要具體情況具體考慮了。

七。售后該如何解決

網(wǎng)絡(luò)售后和門店中的售后是有一些區(qū)別的，主要區(qū)別是網(wǎng)絡(luò)售后中貨品退換過程中會產(chǎn)生運費，而這個運費有時會占到商品額度的很大一部分，假如我買了件100元的襯衫，但是發(fā)過來后，我穿著尺碼不適合，需要進行換貨，這樣就會產(chǎn)生一來一回運費，這個運費基本在20元左右，在下次購物時我就會產(chǎn)生一層顧慮，顧慮這回是不是會產(chǎn)生售后問題。

而以上的問題，我認為恰恰是傳統(tǒng)店鋪做電子商務(wù)優(yōu)勢的所在，當(dāng)售后問題出現(xiàn)的時候，門店就充當(dāng)了售后服務(wù)中心的作用，這個是純粹的網(wǎng)絡(luò)零售商無法比擬的。以下就是我總結(jié)的三種售后模式。

三種模式

1.顧客直接快遞給門店

這個和現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)上的售后處理方式?jīng)]啥區(qū)別，沒有體現(xiàn)出傳統(tǒng)門店的優(yōu)勢。

2.顧客送到當(dāng)?shù)亻T店進行售后，門店用第三方物流運回購買門店退換

這種就是我推薦的，采用這種模式，就解決了運費的問題，當(dāng)然相對來說成本較高，因為退換過程中的費用都是由網(wǎng)站承擔(dān)。

3.第二種模式的進化版，顧客到當(dāng)?shù)亻T店退貨，當(dāng)?shù)亻T店通過自有的物流中心進行退換

第二種模式和第三種模式差別就是成本上的差距，對于顧客來說是沒有區(qū)別的。

八。結(jié)語

以上說了很多，有一條很重要但是沒有說到，就是網(wǎng)站與實體店鋪的利益劃分問題，必須給實體店鋪足夠的好處讓其死心塌地的幫助網(wǎng)站一起成長，但是為什么我沒有說，就是因為這個問題需要網(wǎng)站的管理者與門店的管理者去談的問題，不是簡簡單單去想就可以解決，利益分配問題一定要好好的談，真正與實體門店綁在一起，而不能簡單的尋求高層幫助往下壓，否則門店也不會真心實意的幫助你，電子商務(wù)是靠大家來做的，靠一個公司是很難做起來的。

篇5

在這些企業(yè)開發(fā)電子商務(wù)應(yīng)用時，一般采取兩種模式，即Buy模式和Rent模式，這兩種模式的具體區(qū)別如表1所示：

Buy模式

Rent模式

日常工作流程電子化

Y

Y

信息傳遞無紙化

Y

Y

辦公自動化（OA）

Y

Y

Call Center

Y

N

數(shù)據(jù)倉庫分析系統(tǒng)

Y

Y

客戶關(guān)系管理系統(tǒng)

Y

Y

企業(yè)決策系統(tǒng)

Y

Y

建立企業(yè)網(wǎng)站

Y

N

網(wǎng)上銷售

Y

N

網(wǎng)上采購

Y

N

供應(yīng)鏈系統(tǒng)(Supply Chain system)

Y

N

電子配送系統(tǒng)

Y

N

表 1

 

下面圖1和圖2形象描述了電子商務(wù)各種應(yīng)用在零售企業(yè)中的作用，以及Buy和Rent兩種模式在企業(yè)中應(yīng)用的不同之處。

 

 

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不同模式電子商務(wù)應(yīng)用的優(yōu)缺點分析

 

Buy模式的優(yōu)缺點分析

 

Buy 模式：投入較大，多出現(xiàn)在大規(guī)模和超大規(guī)模，業(yè)務(wù)相對穩(wěn)定的企業(yè)。Buy方式：將會有較大的投入，如建立自己的團隊，建設(shè)自己的機房，供養(yǎng)一批IT工程師來做日常維護等.

 

優(yōu)點：

 

1、 有自己企業(yè)員工負責(zé)，響應(yīng)速度比較快，二次開發(fā)相對較容易。同時員工對自己企業(yè)的業(yè)務(wù)流程比較熟悉，容易從本公司的長遠發(fā)展考慮需求，所以更有可能開發(fā)出適合企業(yè)實際需要的應(yīng)用系統(tǒng)。

 

2、 員工有較好的機會熟悉相關(guān)系統(tǒng)，容易建立一個水平較高的，既懂技術(shù)，又懂業(yè)務(wù)的IT隊伍。較好的人才儲備將對公司未來的信息化的發(fā)展和長遠戰(zhàn)略的制定將有很大的好處。

 

3、 安全性相對較高。由于數(shù)據(jù)都保存在企業(yè)內(nèi)部，因此敏感數(shù)據(jù)外泄的機會較少。

 

4、 有公司的形象建立亦有好處。

 

缺點：

 

1、 初期需要較大的投資，建立高標準的機房，購買相關(guān)的硬件（如服務(wù)器，租用電信線路，建立備份系統(tǒng)，招聘相關(guān)工程師等）

 

2、 如何保持系統(tǒng)的穩(wěn)定，如何保持工程師的穩(wěn)定，在當(dāng)今社會，ERP等電子系統(tǒng)實施失敗的一個重要原因就是熟悉該系統(tǒng)的工程師的跳槽率非常高，常常導(dǎo)致系統(tǒng)不能按期完成或系統(tǒng)維護困難。

 

3、 當(dāng)企業(yè)主營業(yè)務(wù)范圍或經(jīng)營模式有較大的改變時，沉淀成本較大，有時會影響決策。

 

Rent模式的優(yōu)缺點分析

 

Rent 模式：投入較小，較為靈活，多出現(xiàn)在較小規(guī)模，業(yè)務(wù)相對靈活的企業(yè)。

 

優(yōu)點：

 

1、 初期投資較小，實施時間較短，承擔(dān)的投資壓力較小。

 

2、 有專業(yè)的公司維護系統(tǒng)，減少了員工大量的培訓(xùn)成本，同時專業(yè)公司將不斷緊跟最新技術(shù)的潮流，所以企業(yè)可以較快享受到信息技術(shù)不斷發(fā)展帶來的成果。

 

3、 當(dāng)企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)相對靈活，更改系統(tǒng)帶來的成本較低，這對企業(yè)適應(yīng)市場供求情況來改變經(jīng)營模式和經(jīng)營范圍帶來了較小的沉淀成本。

 

4、 加強銷售：加速銷售是占領(lǐng)市場份額的基礎(chǔ)。在保持顧客將得到他們希望的服務(wù)水平的同時，把電子執(zhí)行業(yè)務(wù)外包可以以最小的成本迅速地利用它們的場地。

 

5、 可測量性：如果電子商務(wù)是成功的，快速處理大容量的能力是尤為重要的。通過外包，電子商務(wù)就能夠插入到第三方的基礎(chǔ)設(shè)施中，這些設(shè)施足以處理增加的活動。

 

6、 中心業(yè)務(wù)：業(yè)務(wù)外包最常引用的理由是業(yè)務(wù)需求的能力在電子商務(wù)的核心之外，而且將影響公司的中心業(yè)務(wù)。通過外包關(guān)鍵的物流、信息技術(shù)處理和售后服務(wù)，將電子商務(wù)就能集中于他們的核心業(yè)務(wù)。

 

7、 降低成本：通過“共享租用”模型，不同的電子商務(wù)可以共享分發(fā)和售后服務(wù)。這樣可以使成本最小化，而且可以使你的業(yè)務(wù)很容易地適應(yīng)業(yè)務(wù)增長和其他變化的需求。

 

8、 集中于顧客：外包可使電子商務(wù)更多地集中于顧客，為顧客提供更多的、全面的滿意。另外，通過外包電子商務(wù)將得到解放，而專注于發(fā)展客戶關(guān)系。

 

9、 利用效率：電子商務(wù)交易有潛力成為一個極其有效地開展業(yè)務(wù)的方法。一個例子就是數(shù)據(jù)收集和利用。第三方供應(yīng)商的優(yōu)點是獲取和處理成成千上萬宗交易的細節(jié)。數(shù)據(jù)的絕對數(shù)量對于改進銷售和售后服務(wù)是非常有用的。由第三方產(chǎn)生的報告將會比源于內(nèi)部的報告更有價值。

 

缺點：

 

1、 數(shù)據(jù)不是存儲在自己企業(yè)內(nèi)部，因此將面臨數(shù)據(jù)安全性的風(fēng)險。

 

2、 企業(yè)沒有建立一隊自己的信息化隊伍，在響應(yīng)及時性，精力投入程度，針對本企業(yè)業(yè)務(wù)流程改善系統(tǒng)的能力較弱，成本較高。二次開發(fā)面臨一定的困難。

 

3、 難以培養(yǎng)既懂技術(shù)，又懂業(yè)務(wù)的綜合性人才，在企業(yè)進行長期戰(zhàn)略制訂時存在弱點。

 

4、 了解外包服務(wù)商的真實實力存在一定的難度，若選擇了并不合適的外包服務(wù)商，不僅會嚴重影響自己公司的效率，而且會對自己的顧客群帶來很大的困擾。

 

2、 電子商務(wù)應(yīng)用的兩種模式的選擇理論分析

 

上面部分分別分析了電子商務(wù)應(yīng)用的兩種模式的優(yōu)缺點，那么具體一點，每個企業(yè)在決定應(yīng)用電子商務(wù)時，應(yīng)該如何選擇，才能達到理想的目標和效果了？

 

在此，我認為主要存在如下10個因素，這些因素將決定具體每個企業(yè)應(yīng)該選擇哪一種電子商務(wù)模式。

 

高

中

低

系數(shù)(/100)

是否核心業(yè)務(wù)

5

3

1

30

        企業(yè)規(guī)模

5

3

1

15

        網(wǎng)點數(shù)目

5

3

1

5

主要業(yè)務(wù)類型

5

3

1

5

        所處區(qū)域

5

3

1

5

網(wǎng)點散置程度

5

3

1

10

成本壓力狀況

5

3

1

10

信息團隊建設(shè)

5

3

1

5

遠期發(fā)展規(guī)劃

5

3

1

15

        政策因素

5

5

5

100

下面對以上各項內(nèi)容進行具體說明：

 

1. 核心業(yè)務(wù)

 

任何一個企業(yè)，無論是資源型企業(yè)、商業(yè)企業(yè)，還是金融、制造以及社會中介機構(gòu)，都必須有它獨特的主營業(yè)務(wù)，即核心業(yè)務(wù)，而核心業(yè)務(wù)的運作過程就是企業(yè)的主導(dǎo)流程。許多成功的企業(yè)在搞企業(yè)信息化時，總是緊緊圍繞著企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和主導(dǎo)流程來開展的。零售帝國沃爾瑪?shù)暮诵臉I(yè)務(wù)是商品零售，而要保證其遍布全球的連鎖店能夠正常經(jīng)營，貨物配送就成了它的主導(dǎo)流程，因而，沃爾瑪不惜花費巨資來“E化”它的核心業(yè)務(wù)和主導(dǎo)流程。

 

核心業(yè)務(wù)是一個企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)和持續(xù)發(fā)展的根本動力，也是企業(yè)競爭優(yōu)勢的核心所在，從這個角度上來說，核心業(yè)務(wù)顯然不應(yīng)該采用外包的形式，而應(yīng)采取Buy模式，而且要舍得花重本來培養(yǎng)它，方能為企業(yè)長期更好地發(fā)展奠定基礎(chǔ).

 

2. 企業(yè)規(guī)模

 

在零售行業(yè)，規(guī)模是一個具有決定意義的競爭因素。國內(nèi)外諸多零售企業(yè)紛紛走馬圈地，擴大領(lǐng)地，都是在努力建立規(guī)模優(yōu)勢。因為只有具有規(guī)模優(yōu)勢，才能更好地降低單位成本，獲取更多地和供應(yīng)商談判的籌碼，建立更好的企業(yè)形象和市場地位。但隨著規(guī)模的不斷擴大，機構(gòu)必然越來越多，組織架構(gòu)越來越復(fù)雜，信息傳輸依靠傳統(tǒng)的方法必然越來越困難。所以當(dāng)企業(yè)規(guī)模不斷擴大時，信息電子化是一個必然的選擇。規(guī)模小的企業(yè)，實現(xiàn)電子化較適合的模式是外包，因為他們規(guī)模較小時，他們的首要任務(wù)是擴大規(guī)模，建立規(guī)模優(yōu)勢，不可能同時化相當(dāng)精力去關(guān)注電子化的應(yīng)用。所以在這個階段，采用外包方式，不僅可以獲得較高效的信子化應(yīng)用和較專業(yè)的系統(tǒng)維護，而且可以集中全部精力去投入最核心的業(yè)務(wù)中去。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模后，企業(yè)的注意力會從搶占市場份額轉(zhuǎn)變到苦練內(nèi)功，追求企業(yè)持續(xù)長久的目標上來，在此階段，Buy模式將是合適的選擇。如果之前沒有信息化的基礎(chǔ)，可通過招聘相關(guān)人才加入公司，自建信息化系統(tǒng)；如之前有外包方式，則需要一段時間過渡，逐漸將系統(tǒng)轉(zhuǎn)移到公司，如有可能，直接聘用原外包公司的熟悉該系統(tǒng)的員工加入公司將是一條捷徑。

 

3. 網(wǎng)點數(shù)目

 

在西方發(fā)達國家的零售企業(yè)中，尤其在自身網(wǎng)點眾多的大型零售企業(yè)中，各網(wǎng)點之間已建立了一個龐大的聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)。各網(wǎng)點的收訂貨資料，銷售資料當(dāng)天內(nèi)，甚至實時地傳送到公司總部。公司總部在第一時間知曉各網(wǎng)點的經(jīng)營狀況，不僅可以更方便地分析從而做出正確而及時的決策，如根據(jù)天氣情況制定貨品陳列，根據(jù)顧客喜好確定促銷方案等；同時還可以降低資金風(fēng)險，降低資產(chǎn)風(fēng)險，如及時傳送監(jiān)控系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，可以使保安部門及時監(jiān)控到網(wǎng)點面臨的突發(fā)事件。網(wǎng)點信息化還可以大大降低成本，比如以前信息傳送需打電話通知或傳真，信息化以后，信息都變成電子流，大量的消耗品將消失，將大大降低成本，并提高了員工的工作效率。網(wǎng)點數(shù)目越多，電子化體現(xiàn)的優(yōu)勢越明顯。由于一般零售企業(yè)的網(wǎng)點相隔較遠，所以實現(xiàn)網(wǎng)點電子化的初期投資也不菲。大量的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的投入將是企業(yè)面臨的一個挑戰(zhàn)。所以在網(wǎng)點數(shù)目不是很多的情況下，采用Rent模式將是一個較容易接受的方案。當(dāng)網(wǎng)點規(guī)模擴大到一定數(shù)目后，Buy模式將是理想的選擇。筆者認為，網(wǎng)點數(shù)目超過100家，初期投入的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和服務(wù)器設(shè)備攤薄后，將不會對網(wǎng)點投資造成明顯的影響。

 

4. 主要業(yè)務(wù)類型

 

零售企業(yè)的主要業(yè)務(wù)類型也影響電子商務(wù)實現(xiàn)的時機和方式。當(dāng)企業(yè)的主要產(chǎn)品是日常用品為主，毛利率較低，保存要求高，質(zhì)量價格敏感性高時，企業(yè)較適合建立網(wǎng)點聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)，數(shù)據(jù)倉庫系統(tǒng)，能更好地監(jiān)控產(chǎn)品銷售情況，了解顧客滿意度，產(chǎn)品性能對銷量的影響等，從而可以制定較好的營銷方案，對產(chǎn)品的采購和陳列都有很好的指導(dǎo)作用。當(dāng)企業(yè)的主要產(chǎn)品是耐用品為主（如書、禮品等），毛利率較高，保存要求較低，質(zhì)量價格敏感性不高時，企業(yè)較適合建立網(wǎng)上銷售系統(tǒng)，可以大大節(jié)省倉儲成本，降低現(xiàn)金流風(fēng)險。國內(nèi)外已有很多成功的網(wǎng)上銷售的例子，如當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上書店，Amaza網(wǎng)上書店等。

 

5. 所處區(qū)域

 

零售企業(yè)所在地區(qū)也是如何建立和發(fā)展電子商務(wù)必須考慮的因素。在經(jīng)濟較發(fā)達的地區(qū)，電子商務(wù)人才儲備較好，這就為企業(yè)開展電子商務(wù)提高了必要的基礎(chǔ)和條件，在這些地區(qū)，有較成熟的電信基礎(chǔ)設(shè)施，居民有較先進的消費理念和較好的新技術(shù)、新概念的接受能力，同時有較多的電子商務(wù)方面的人才。人才是中國企業(yè)實現(xiàn)電子商務(wù)的一個瓶頸，中國現(xiàn)階段大型企業(yè)實現(xiàn)ERP（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)過程中，有80%的企業(yè)都沒有取得成功，一個非常重要的原因就是缺乏相關(guān)的人才?，F(xiàn)階段中國電子商務(wù)的技術(shù)方面的人才越來越多，但既精通電子商務(wù)技術(shù)，又精通本行業(yè)業(yè)務(wù)運作的綜合性人才實在是非常少見。從這個角度上看，中國東部和南部沿海地區(qū)，既有眾多高校源源不斷地輸送人才，又有較激烈德企業(yè)競爭，和眾多外資企業(yè)帶來的新概念，新方法的影響，所以是較容易實現(xiàn)完善的電子商務(wù)，企業(yè)采用Buy模式也具有充分的可行性。在中國中西部地區(qū)，電子商務(wù)人才不多，在這種條件下，企業(yè)要想實現(xiàn)較完善的電子商務(wù)，往往需要借助Rent模式，借用外部稀少的專業(yè)資源來幫自己實現(xiàn)電子商務(wù)系統(tǒng)的部分功能，如網(wǎng)上銷售，Call Center系統(tǒng)，顯然是一個較為明智的選擇。

 

6. 網(wǎng)點散置程度

 

網(wǎng)點散置度越高的企業(yè)，實現(xiàn)電子商務(wù)手段來提高效益和降低成本的要求越迫切。在以前的不充分的競爭環(huán)境下，一個較大規(guī)模，網(wǎng)點較分散的企業(yè)一般采用分級管理，設(shè)立多個分支機構(gòu)，各個分支機構(gòu)相對運作獨立。這種經(jīng)營和管理方式，運作成本和管理成本都比較高，而且總公司對各分公司的經(jīng)營成本和效益情況了解不夠，數(shù)據(jù)實時性很差，不利于總公司全面了解信息，從而做出正確決策的難度加大。隨著市場競爭的逐漸激烈，成本的壓力越來越大，決策的壓力也越來越大，一個錯誤的決策可能直接導(dǎo)致企業(yè)生存環(huán)境的巨大變化，在這種壓力面前，加快電子商務(wù)的建設(shè)，保證各網(wǎng)點信息傳遞的暢順，將對企業(yè)的發(fā)展帶來巨大的影響。同時，針對各企業(yè)不同的現(xiàn)狀，以及各自投資能力的多少，可有多種實現(xiàn)方式。隨著科技的不斷進步，尤其是廣域網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷推陳出新，網(wǎng)絡(luò)使用費用的不斷降低，將分散在各地的網(wǎng)點聯(lián)網(wǎng)運作已是企業(yè)生存和發(fā)展的必然選擇。在這里，我們可以參考國內(nèi)銀行業(yè)的做法。比如中國建設(shè)銀行，以前各省各市設(shè)立分行支行，層層管理，每個機構(gòu)的科技部息交換相當(dāng)困難?，F(xiàn)在建設(shè)銀行正在進行網(wǎng)絡(luò)化的重新部署，將數(shù)據(jù)中心統(tǒng)一到總行，不僅可以實時得到各分行的相關(guān)信息進行科學(xué)決策，而且只需維護一個相對穩(wěn)定的科技隊伍，從而大大降低了維護成本。

 

7. 成本壓力程度

 

零售企業(yè)經(jīng)營利潤率較低，這就決定了它的成本控制會相當(dāng)嚴格。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部信息化建設(shè)已完成之后，再想較大幅度地降低運營成本，則網(wǎng)上采購，網(wǎng)上銷售將成為當(dāng)然的選擇。網(wǎng)上采購和網(wǎng)上銷售可以節(jié)省營業(yè)場所租用成本，人員管理成本，庫存成本等。網(wǎng)上采購較適用于采購的產(chǎn)品相對數(shù)量較大，種類較少的企業(yè)，比如專賣店等。網(wǎng)上銷售現(xiàn)在較多的是企業(yè)對企業(yè)（BtoB），企業(yè)對個人（BtoC），這里有一個瓶頸問題，就是物流配送的問題。從網(wǎng)上銷售在西方國家的發(fā)展過程來看，主要是物流配送的不足影響了網(wǎng)上銷售的發(fā)展。在中國，除了物流配送問題以外，還存在一個國民消費習(xí)慣的問題。中國人比較喜歡實物交易，同時中國社會整個信用體系的不成熟，也使用戶對網(wǎng)上銷售產(chǎn)生一定的疑慮。所以現(xiàn)階段，并不是所有的零售企業(yè)都適合開展網(wǎng)上銷售，它必須本身具有較好的信譽和強大的配送能力。對眾多希望開展網(wǎng)上銷售來降低成本的小零售商來說，可以考慮通過合作的方式，如集體出資建立統(tǒng)一的網(wǎng)上銷售平臺，將各個分散的小的配送系統(tǒng)合作形成一個較大規(guī)模的配送系統(tǒng)。

 

8. 信息團隊建設(shè)

 

企業(yè)在決定是否上電子商務(wù)各種功能，以及采取何種方式建設(shè)電子商務(wù)時，本企業(yè)的信息團隊狀況是一個必須要重點考慮的問題。如果一個規(guī)模較大的企業(yè)，本身已有了一個相對完整的信息團隊，那么在資金允許的情況下，一般來說，自建電子商務(wù)功能是一個較為合適的選擇；如果本身還沒有信息團隊，那就應(yīng)該建立自己的信息團隊，同時逐步建立自己的電子商務(wù)系統(tǒng)。因為電子商務(wù)的實現(xiàn)是一個大型企業(yè)的持續(xù)高速發(fā)展的催化劑和重要的動力源泉，所以大型的零售企業(yè)必須建立一個自己的信息團隊。對于一個規(guī)模不大的企業(yè)來說，如果已有了自己的信息團隊，那可以考慮在成本效益的分析基礎(chǔ)上，有選擇的將電子商務(wù)的部分功能由自己的信息團隊完成，有些技術(shù)難度較高，實現(xiàn)和維護風(fēng)險較大的功能，可以考慮采用Rent的方式來實現(xiàn)；如果本身沒有信息團隊，并且短期部準備建設(shè)的話，采用Rent方式也是合適的選擇。

 

9. 遠期發(fā)展規(guī)劃

 

一個企業(yè)如果準備長遠生存和發(fā)展，信息化建設(shè)，走電子商務(wù)的道路應(yīng)該說是一條沒有選擇的道路，區(qū)別只是如何實現(xiàn)和如何實現(xiàn)的問題。在今天這個信息化的時代里，信息已成為一種至關(guān)重要的資源，誰能夠最好的利用信息，誰就有可能站在勝利的岸邊。一個企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的不同，將會導(dǎo)致企業(yè)實現(xiàn)電子商務(wù)的方式和時機的不同。如果企業(yè)的戰(zhàn)略計劃是先生存再發(fā)展，那它實現(xiàn)電子商務(wù)的方式一般將偏向于Buy模式，因為它將按部就班的進行各項基礎(chǔ)性建設(shè)，并在適當(dāng)?shù)臅r機出擊。如果企業(yè)的戰(zhàn)略計劃是先通過高速擴張搶占先機再圖謀生存和發(fā)展，那么它實現(xiàn)電子商務(wù)的方式一般將偏向于Rent模式。因為電子商務(wù)的建設(shè)決非一朝一夕就能完成的，并且它是在不斷的發(fā)展變化的，每一個新的技術(shù)，新的概念的出現(xiàn)，都有可能促使電子商務(wù)系統(tǒng)的變化，這作為一個信息化時代的特點，顯然將一直持續(xù)下去。在中國現(xiàn)階段剛剛加入WTO，外資零售企業(yè)正逐漸進入中國市場發(fā)展，留給中國零售企業(yè)的時間可以說已經(jīng)很少了，相比之下，中國零售企業(yè)的管理水平，經(jīng)營理念等方面差距明顯，電子商務(wù)作為出現(xiàn)不算太久的事物，中國企業(yè)相比較而言，差距還沒有那么大，這就給了我們一個鍥機，在電子商務(wù)的發(fā)展方面迎頭趕上，從而搶占相對有利的地位。

 

篇6

中圖分類號：F830文獻標識碼：A文章編號：1006-1428（2006）12-0019-05

一、國際零售銀行業(yè)發(fā)展的動態(tài)性特征

1．滿意的客戶成為行業(yè)最稀缺的資源。

隨著零售銀行市場趨于透明化，客戶群逐漸成熟老練，談判能力更強，價格敏感性更高，忠誠度較低，零售銀行業(yè)的價值訴求正在由“產(chǎn)品中心”轉(zhuǎn)向“客戶中心”。一旦客戶覺得被忽視，愿意轉(zhuǎn)換機構(gòu)，直到對金融需求和服務(wù)完全滿意為止。同時，許多客戶已經(jīng)從擁有一家關(guān)系銀行變?yōu)閾碛卸嗉毅y行關(guān)系，那些“高凈值”客戶很容易將其業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到其他銀行，而且所轉(zhuǎn)移的業(yè)務(wù)邊際利潤相對較高，如定期存款、經(jīng)紀賬戶、投資、信用卡和住房抵押貸款，等等，而現(xiàn)金賬戶之類的少有利潤的業(yè)務(wù)則保留在最初的銀行中。因此，在這種買方市場中，行業(yè)最稀缺的資源是滿意的客戶。

現(xiàn)有客戶資源對于零售銀行的收入和利潤增長至關(guān)緊要，反過來，如果客戶流向競爭對手，初始銀行所有支出的成本更大。有研究表明，歐洲普通住房抵押貸款的期限每增加一年，就等于增加了450歐元的凈現(xiàn)值。顯然，“以客戶為中心”的競爭策略必須多考慮客戶保持率問題，視客戶滿意度為一種重要的經(jīng)營績效指標。

2．價值創(chuàng)造由“后臺”向“前臺”轉(zhuǎn)移。

現(xiàn)代零售銀行的價值創(chuàng)造重心正在轉(zhuǎn)變?yōu)樽罱咏蛻舻幕顒樱轰N售和分銷，除了提供內(nèi)部開發(fā)的產(chǎn)品以外，還提供某些外部機構(gòu)生產(chǎn)的多樣化產(chǎn)品，其中外部機構(gòu)生產(chǎn)的產(chǎn)品占了相當(dāng)大的比例。這一趨勢反映了傳統(tǒng)銀行范式發(fā)生了結(jié)構(gòu)性的變化：客戶與傳統(tǒng)上是生產(chǎn)者和分銷者角色的銀行之間的雙邊關(guān)系正在讓位于客戶、生產(chǎn)者與獨立金融咨詢?nèi)撕头抠J經(jīng)紀人等的其他競爭者之間的三重安排，這種多邊關(guān)系也逐漸擴展到較寬的客戶群中，通常也包括獨立的IT平臺提供者。這種演進將支持那些竭力開發(fā)其分銷“平臺”且在客戶心目中創(chuàng)造了一種獨特訴求的提供者，這使銀行不僅要與同業(yè)競爭，也要與基本活動是分銷職能的獨立金融咨詢?nèi)撕蛯I(yè)經(jīng)紀人以及IT服務(wù)提供者競爭。另一方面，隨著越來越多的價值轉(zhuǎn)向前臺，銀行需要削減后臺成本。在集中化市場上，出現(xiàn)了許多定位于共享業(yè)務(wù)（如外部采購和交易過程）的新事業(yè)單位和合資企業(yè)，這些企業(yè)幫助銀行聚焦于核心業(yè)務(wù)，獲得規(guī)模經(jīng)濟，以及在那些價值重心正在轉(zhuǎn)移的領(lǐng)域中減少成本。

銀行與具有行業(yè)背景和客戶知識的第三方伙伴分享更多收入，這成為零售銀行業(yè)的一個重要趨勢。這預(yù)示著銀行追求更廣泛的發(fā)展戰(zhàn)略，金融產(chǎn)品的生產(chǎn)與分銷已經(jīng)開始明顯分離，零售銀行需要在生產(chǎn)和分銷兩個環(huán)節(jié)之間進行慎重抉擇：是專注于生產(chǎn)，還是集中于分銷；或者繼續(xù)擁有兩項職能。長期看來，零售銀行最大的優(yōu)勢來源是其客戶的特許價值，它們需要尋求多種深化“錢包份額”(share of wallet)的方式，保留客戶且提供與客戶價值相當(dāng)?shù)姆?wù)水平。

3．信息技術(shù)成為零售銀行實施增長戰(zhàn)略的根本。

銀行從本質(zhì)上說是信息處理系統(tǒng)，信息技術(shù)進步所造就的廉價、及時、容易獲取、豐富的信息和數(shù)據(jù)，已經(jīng)侵蝕了傳統(tǒng)信息所有者所具有的優(yōu)勢，信息處理能力和容量的大幅度提升完全改變了當(dāng)代銀行業(yè)的規(guī)模、范圍和經(jīng)濟狀態(tài)。同時，信息技術(shù)投入在銀行運營費用中的比重大幅增加，銀行在信息技術(shù)上的花費甚至超過一些技術(shù)供應(yīng)商，大量的資金將投入用于從更新高端的特殊交易平臺到普通的ATM設(shè)備等項目。比如，惠普公司用6套先進設(shè)備替換全球85個數(shù)據(jù)中心的計劃將耗資10億美元，而摩根大通銀行單用于檢修網(wǎng)絡(luò)的費用就是前者的兩倍，此外，它還將投入10億美元用于在2008年前將目前全球90個數(shù)據(jù)中心減少到30個。

零售銀行業(yè)務(wù)的目標就是要從每個客戶身上獲得最多的利潤使客戶在較短時間中擁有產(chǎn)品。銀行在開發(fā)新產(chǎn)品和銷售服務(wù)上的信息技術(shù)投資，能擴大產(chǎn)品生產(chǎn)和分銷渠道的力量，更快更精確地向目標客戶推銷新業(yè)務(wù)。以摩根大通銀行為例，其零售銀行業(yè)務(wù)占到全部利潤的50％，從事信息技術(shù)研發(fā)和維護工作的員工達到2萬多名，年度預(yù)算高達70億美元。摩根大通銀行零售客戶發(fā)現(xiàn)技術(shù)正使交易和服務(wù)變得更加簡便。對于新發(fā)行的Blink信用卡的客戶，在交易時只需在讀卡機前掃一下，無需刷卡、簽字、輸入密碼或把卡交給服務(wù)員；而住房按揭貸款審批現(xiàn)在只需要2小時，在幾年前則需要等待2天。

銀行競爭焦點正在由基于累積的存量或在一段時間中提供收入（通常為利率收入）的一端，向基于產(chǎn)生流量或在特定時間點賺取費用或手續(xù)費的交易的一端傾斜。這種價值創(chuàng)造由“存量”向“流量”的轉(zhuǎn)換對銀行基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)提出了高要求，銀行需要對IT系統(tǒng)進行不斷升級換代，從而能夠有效處理賬戶交易的繁重負擔(dān)。另一方面，金融服務(wù)業(yè)的技術(shù)使用者和信息技術(shù)供應(yīng)商之間的界線與力量均勢正

在發(fā)生轉(zhuǎn)移。自20世紀90年代以來，技術(shù)供應(yīng)商的市場價值大增，許多供應(yīng)商現(xiàn)在有很高的消費者知名度，以至于它們與金融機構(gòu)的合資企業(yè)在吸引消費者上取得了真正的均衡。

以上三大動態(tài)性變化對零售銀行業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型具有深遠的含意，正在重塑零售銀行價值鏈體系，造成傳統(tǒng)零售銀行面臨著重大的收入和利潤壓力，為了適應(yīng)這些新變化和新要求，傳統(tǒng)零售銀行必須設(shè)計最優(yōu)的管理模式和途徑且從中獲利。

二、零售銀行的商業(yè)模式：一個價值鏈分析視角

1．零售銀行商業(yè)模式的一般型譜。

在工商企業(yè)成長過程中，外包促成了高效率，允許公司獲得規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，以及集中于優(yōu)勢業(yè)務(wù)和客戶最看重的部分。從20世紀70年代至今，許多工業(yè)企業(yè)開展了集中于核心業(yè)務(wù)、將輔助服務(wù)外包的活動，已獲得了巨大的經(jīng)濟利益，但是零售銀行業(yè)順應(yīng)這種潮流的行動比較緩慢，有相當(dāng)一部分的零售銀行仍然積極參與行業(yè)價值鏈上的所有環(huán)節(jié)，有文獻表明，缺乏專業(yè)化和集中性是造成許多零售銀行績效表現(xiàn)一般的原因所在。

通常，銀行業(yè)務(wù)價值鏈包括基本業(yè)務(wù)活動和輔助支持活動兩大塊，其中基本業(yè)務(wù)活動又包括資金來源、市場營銷以及服務(wù)提供和資金運用；輔助支持活動包括人力資源、基礎(chǔ)設(shè)施與技術(shù)等。在20世紀90年代中，營銷渠道和信息技術(shù)在銀行經(jīng)營中的作用日益重要，“渠道為王”、“流程銀行”、分銷一體化、“技術(shù)立行”和“技術(shù)銀行”等概念和說法十分盛行，加上商業(yè)銀行為了建立客戶導(dǎo)向的組織模式而開展的流程重組，所以目前普遍將零售銀行業(yè)務(wù)價值鏈在縱向上分成三大環(huán)節(jié)(圖1)：首先是產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)；其次是與客戶接觸的“客戶界面”活動(也稱為分銷)，包括市場營銷、產(chǎn)品品牌建設(shè)、分銷合作和在銷售點與客戶的所有互動活動等；其中還包括客戶管理，亦即向現(xiàn)有客戶銷售附加產(chǎn)品的全部工作；最后一個環(huán)節(jié)是基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，這又由兩部分構(gòu)成：交易／行政管理和風(fēng)險管理。通過將價值鏈的三個環(huán)節(jié)進行分解和組合，零售銀行可以構(gòu)建七種不同的商業(yè)模式

(表1)：模式1單指產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)；模式2單指客戶界面環(huán)節(jié)；模式3單指基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)環(huán)節(jié)；模式4由產(chǎn)品開發(fā)和客戶界面兩個環(huán)節(jié)組成；模式5由產(chǎn)品開發(fā)和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)兩個環(huán)節(jié)組成；模式6由客戶界面和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)兩個環(huán)節(jié)組成；模式7

包括了價值鏈的全部三個環(huán)節(jié)。

圖1零售銀行業(yè)的價值鏈

表1零售銀行業(yè)可能的商業(yè)模式

2．可行的零售銀行商業(yè)模式。

銀行市場體系正變得更具動態(tài)性和開放性，這既給零售銀行再造創(chuàng)造了機會，也給市場競爭增加了新的挑戰(zhàn)。對于多數(shù)零售銀行而言，實現(xiàn)更高績效、專注于股東價值以及應(yīng)對新的市場進入者的挑戰(zhàn)需要擯棄“無所不能”的商業(yè)模式，聚焦于特定價值鏈環(huán)節(jié)、更加專業(yè)化，而那些缺乏一種明顯集中導(dǎo)向且從而少有價值主張的商業(yè)模式不會成功。模式6由客戶界面和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)構(gòu)成，兩個環(huán)節(jié)之間缺乏相關(guān)性，少有協(xié)同，因而不能保證模式6是一種成功的商業(yè)模式，這種“夾在中間”的戰(zhàn)略安排，長遠看是不具有競爭優(yōu)勢的。模式7描述了當(dāng)今的“全能零售銀行”，該模式只適合于少數(shù)競爭者，集中性缺乏將使多數(shù)這些“全能零售銀行”缺乏競爭力?！叭芰闶坫y行”的主要優(yōu)勢是強化銷售管理，向客戶推出盡可能多的產(chǎn)品，有時高達7-8種，典型機構(gòu)是英國匯豐集團、美國銀行、美聯(lián)銀行、荷蘭銀行、荷蘭國際集團(ING)和歐洲富通集團(Fortis)，它們都是“全能零售銀行”，將來有可能發(fā)展成為一流的全能銀行全能銀行在批發(fā)金融和零售金融方面都具有超強的國際競爭力，主要特點是具有廣泛的國際市場存在以及超強的產(chǎn)品／服務(wù)送達能力，典型機構(gòu)是花旗集團(Citigroup)、摩根大通(JP Morgan Chase)、瑞銀集團(UBS)和瑞士信貸集團(Credit Suisse)等。。而其他的五種商業(yè)模式，在理論分析和實踐過程中都證明是可行的(表2)。

表2可行的零售銀行模式

(1)產(chǎn)品開發(fā)者。零售銀行可以提供內(nèi)部生產(chǎn)的產(chǎn)品或者其他金融機構(gòu)開發(fā)的產(chǎn)品，換言之，零售銀行不必要生產(chǎn)所有類型產(chǎn)品，可以外包專用化產(chǎn)品給

專業(yè)產(chǎn)品開發(fā)商，比如稅收驅(qū)動投資或退休計劃等的比較精細、工程化的投資產(chǎn)品，而專門從事產(chǎn)品開發(fā)的機構(gòu)就是模式l所指向的“產(chǎn)品開發(fā)者”。在標準產(chǎn)品領(lǐng)域中，如支票和儲蓄賬戶、透支和消費信貸、信用卡與股票、債券、共同基金和衍生產(chǎn)品的交易，很可能沒有足夠的新產(chǎn)品需求，從而產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)分拆成為一種獨立而專門的事業(yè)不太可行。專用化產(chǎn)品情況則不同。為了重復(fù)地滿足不同客戶群體，零售銀行可以同時推出不同產(chǎn)品作為眾多產(chǎn)品系列。因為專門產(chǎn)品的需求是比較多的，且這些產(chǎn)品的開發(fā)過程集聚能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟，因而“產(chǎn)品開發(fā)者”的商業(yè)模式應(yīng)該是可行的。

（2）分銷者。那些聚焦于客戶界面的零售銀行，亦即模式2中的“分銷者”，基本上都是可能的，實踐中絕大多數(shù)零售銀行正是定位于客戶層面。就像其他市場一樣，采取“分銷者”模式的零售銀行競爭者按照市場定位分成兩種形式：定位于大眾市場和定位于特定間隙市場，這兩種競爭者都有很大發(fā)展空間。選擇大眾市場的競爭者提供廣泛范圍的產(chǎn)品且努力通過價格、便利性或者質(zhì)量屬性獲得突出的表現(xiàn)，從而具有三種具體形式：價格領(lǐng)導(dǎo)者、便利性領(lǐng)導(dǎo)者和質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)者(“質(zhì)量”目標的實現(xiàn)形式可以是優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)力或者消費者可感知

的產(chǎn)品質(zhì)量)。另一方面，間隙市場競爭者，他們定位于較小范圍的客戶群體，提供專業(yè)化、強調(diào)技術(shù)深度而非產(chǎn)品線寬度或范圍的產(chǎn)品和服務(wù)。在國際零售銀行市場中，以上所有類型的競爭者例子已經(jīng)出現(xiàn)，即價格領(lǐng)導(dǎo)者(Aldi Banks)、便利性領(lǐng)導(dǎo)者(麥當(dāng)勞銀行)、質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)者(Delicatessen銀行)以及間隙市場競爭者(Fur-Hats-Are-Us銀行)。

許多大型零售商就是這里所說的“分銷者”模式，它們主營業(yè)務(wù)不贏利，但正是因為銀行(金融)業(yè)務(wù)獲利，才促成整個公司獲利。例如，美國西爾斯(Sears)的信用卡公司Discover；日本零售商大榮株式會社(The Daiei Inc)通過信用卡業(yè)務(wù)獲得大量盈利以往大型零售商允許自設(shè)銀行，也就是成立產(chǎn)業(yè)銀行(industrial banks)或產(chǎn)業(yè)貸款機構(gòu)(industrial loar corporation)，實際操作上非常容易。理論上，這類銀行有助于商業(yè)企業(yè)提高運作效率并降低成本；另一方面，消費者可以享受低價格和多樣化選擇。但是，由于涉及到對這些“混業(yè)”集團的監(jiān)管問題，零售商自辦銀行目前不太不現(xiàn)實，國際范圍內(nèi)對零售商新設(shè)立銀行比較慎重，如美國最近就阻止沃爾瑪超市設(shè)立銀行。相比而言，允許超市或零售百貨商與商業(yè)銀行合作搞連鎖經(jīng)營更容易為監(jiān)管者和公眾所接受。。

為了完全集中于核心事業(yè)或業(yè)務(wù)，“分銷者”必須盡可能多地外包非客戶接觸的活動和流程，定位于市場營銷、品牌構(gòu)建、銷售和客戶管理。理想中的這些“分銷者”不僅外包一部分非核心的流程(仍然需要參與其協(xié)調(diào)管理活動)，而且將整個銀行流程外包給其他在背后運作的“真正”銀行。德士古個人金融(Tesco Personal Finance，TPF)是蘇格蘭皇家銀行(RBoS)與德士古零售商的一家合資公司，TPF是直接在客戶界面的競爭者，RBoS是背后運作的“真正銀行”，提供實際銀行服務(wù)，而英國保險公司和諾威治聯(lián)合保險公司（Norwich Union）提供實際保險產(chǎn)品。第二類競爭者可以外包傳統(tǒng)的可在外部生產(chǎn)的交易活動，諸如轉(zhuǎn)移、清算和結(jié)算、托管和IT基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，實際上從成本收益角度考慮也應(yīng)該如此。RBoS就是這類競爭者，RBoS的價值增加是協(xié)調(diào)不同外包交易與留在內(nèi)部的產(chǎn)品和服務(wù)(如現(xiàn)金賬戶管理和信用處理)，且為TPF“商店前臺”提供一種無縫連接界面。

(3)管理者。隨著零售銀行業(yè)價值鏈的解構(gòu)與重新整合，采取模式3的競爭者已經(jīng)在全球范圍內(nèi)有所發(fā)展和深化，市場上有許多交易和行政管理的“管理者”例子。由于交易和行政管理具有規(guī)模經(jīng)濟的特點，同時，該環(huán)節(jié)通常不被視為決定銀行競爭優(yōu)勢的一種關(guān)鍵能力或戰(zhàn)略資產(chǎn)，這部分非客戶接觸活動理所當(dāng)然是外包活動的首要選擇。事實上，零售銀行業(yè)現(xiàn)有外包活動幾乎都是發(fā)生在這一環(huán)節(jié)，存在一些專業(yè)化金融公司，特別是聚焦于交易服務(wù)方面，如全球最大的托管人美國道富公司(State Street)管理了約15％的全球有價證券。許多專業(yè)化的IT或輔助支持服務(wù)提供商，則是傳統(tǒng)非金融機構(gòu)，比如IBM在2000年至2002年中包了幾大金融機構(gòu)的IT運作職能，其首筆金融IT外包項目是在1991年與美國大陸銀行簽訂的協(xié)議，大陸銀行則是第一家“專注于資金”的銀行。銀行增加IT外包業(yè)務(wù)可以實現(xiàn)勞動力成本降低，而專業(yè)技能、流程技術(shù)、優(yōu)質(zhì)技術(shù)資源以及集中于核心業(yè)務(wù)的能力得以提升。

（4）客戶專家與工程師。模式4和模式5屬于由兩個價值鏈環(huán)節(jié)結(jié)合而成的商業(yè)模式，它們都允許更好地向客戶提品和服務(wù)或者使銀行獲得更高效率，在滿足客戶需求的同時也降低了成本。模式4整合了客戶界面活動和產(chǎn)品開發(fā)，該模式對那些定位于特殊目標群體的競爭者非常有吸引力，這些“客戶專家”為其客戶開發(fā)特定產(chǎn)品，將顯著改善客戶中心的商業(yè)模式。UPS是典型的“客戶專家”模式，它作為世界最大的物流企業(yè)集團之一，在2001年5月5日并購了美國第一國際銀行，將其改造成為UPS資本子公司，集物流、資金流和信息流于一體，物流行業(yè)背景和知

識、客戶優(yōu)勢結(jié)合銀行產(chǎn)品的模式，使其躋身于競爭激烈的銀行市場中。同樣，模式5的“工程師”集中于交易和產(chǎn)品開發(fā)的組合，能夠取得可觀的范圍經(jīng)濟。這些競爭者將通過其集中于交易而獲得的交易和潛在客戶偏好的詳細知識，從而開發(fā)更好的產(chǎn)品――以客戶為中心、價格更低、品質(zhì)更好或更易于生產(chǎn)的產(chǎn)品。

3．推進專業(yè)化的路徑安排。

從市場發(fā)展來看，以上所有的成功專業(yè)化競爭者將構(gòu)成一種由相互外包／內(nèi)包關(guān)系連結(jié)而成的公司網(wǎng)絡(luò)，共同組成未來零售銀行業(yè)的市場。至于零售銀行從“全能”商業(yè)模式轉(zhuǎn)型為專業(yè)化和集中化的成功模式的路徑安排，國際最佳實踐做法為：首先，考慮到銀行的現(xiàn)有核心能力，必須選擇一種可操作和長期可行的商業(yè)模式，服務(wù)和產(chǎn)品線可以是全能的，但是價值鏈定位必須是具體而聚焦的。其次，目標商業(yè)系統(tǒng)必須圍繞所選擇的商業(yè)模式精心設(shè)計。最后，現(xiàn)行業(yè)務(wù)系統(tǒng)必須通過內(nèi)外部轉(zhuǎn)型相結(jié)合，再造為未來形式。“外部轉(zhuǎn)型”指諸如收購、合并、合資或者剝離等形式的交易，而“內(nèi)部轉(zhuǎn)型”指改變內(nèi)部流程、結(jié)構(gòu)和銀行的思維模式。在這轉(zhuǎn)型過程中，未來組織、結(jié)構(gòu)、流程和定位不必與現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程或結(jié)構(gòu)妥協(xié)，只有長期而明確地維護所選擇的專業(yè)化、集中化策略，且整體運作圍繞該策略不斷調(diào)整和優(yōu)化，競爭者方可獲得一種進退有據(jù)的市場地位。

三、對我國零售銀行市場發(fā)展的啟示

整體上，我國商業(yè)銀行零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展水平還較低，但是各家銀行在價值鏈上所有環(huán)節(jié)全線鋪開，少有重點和優(yōu)先安排。從中長期來看，我國零售銀行價值鏈也會與發(fā)達國家一樣，有一種解構(gòu)和重新整合的要求，而且經(jīng)濟和金融全球化也要求國內(nèi)零售銀行市場機構(gòu)分布呈現(xiàn)像發(fā)達市場一樣的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。當(dāng)前，我國商業(yè)銀行在零售銀行產(chǎn)品創(chuàng)新、信息技術(shù)等基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)建設(shè)方面投入日益增多，客戶界面創(chuàng)新相對更為活躍，特別是近年來其他行業(yè)和外資銀行進入所帶來的知識和技術(shù)轉(zhuǎn)移，由此導(dǎo)致了在客戶界面環(huán)節(jié)，各家銀行之間的競爭非常激烈，客戶界面環(huán)節(jié)實際上已開始出現(xiàn)與生產(chǎn)和基礎(chǔ)設(shè)施環(huán)節(jié)相分離的局面。因此，結(jié)合國際發(fā)展趨勢和國內(nèi)當(dāng)前情況，提出建議如下：

1．支持發(fā)展一些“全能零售銀行”。

我國五大國有銀行以及十二家股份制銀行，中短期內(nèi)沒有業(yè)務(wù)外包的動力也無此必要，應(yīng)該先發(fā)展成為“全能零售銀行”，再進而成為“全能銀行”。當(dāng)然，從“全能零售銀行”向“全能銀行”跨越，必須要有強大的批發(fā)金融業(yè)務(wù)，特別是一個大投行業(yè)務(wù)，這正是美國銀行(BoA)、匯豐集團(HSBC)和蘇格蘭銀行(RBS)等國際領(lǐng)先“全能零售銀行”長期追求的戰(zhàn)略目標。但是，這十七家商業(yè)銀行需要與其他銀行及非銀行機構(gòu)開展多種層次和形式的合作，在價值鏈的三個環(huán)節(jié)上都要善于利用外部資源，進而提升整體競爭優(yōu)勢，特別是與那些具有渠道優(yōu)勢的機構(gòu)結(jié)成策略聯(lián)盟。

2．培育零售銀行業(yè)的“產(chǎn)品生產(chǎn)者”。

在市場營銷的“4P”(產(chǎn)品、價格、促銷和渠道)組合中，產(chǎn)品創(chuàng)新是市場成熟和機構(gòu)發(fā)展進步的可持續(xù)競爭優(yōu)勢。隨著我國各類金融人才和專家的增多，市場各類金融中介組織的增多，市場秩序的完善，國外先進金融產(chǎn)品設(shè)計技術(shù)的引進和擴散，所以基本具備了設(shè)立各類以產(chǎn)品設(shè)計為核心能力的專業(yè)化金融公司――“產(chǎn)品生產(chǎn)者”，推出多樣化金融產(chǎn)品，推動金融要素升級乃至整個金融業(yè)升級。

3．鼓勵更多“分銷者”的出現(xiàn)。

中小銀行和民營銀行宜定位于“分銷者”模式。城市商業(yè)銀行、農(nóng)村商業(yè)銀行、合作銀行和信用社，應(yīng)該避免陷入“小而全”的境地，其理想目標是發(fā)達國家的社區(qū)銀行，從而應(yīng)該走專業(yè)化道路。這主要因為，這些銀行既無力在IT等基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)方面大量投資，又不具有強大的產(chǎn)品創(chuàng)新實力，可用競爭優(yōu)勢只能是在特定市場中的關(guān)系管理和銷售力量，因而相當(dāng)長時間內(nèi)其發(fā)展模式應(yīng)該是“分銷者”。同時，允許部分在客戶界面具有優(yōu)勢的非金融機構(gòu)，如在渠道終端具有重要影響力的大型超市，在產(chǎn)品層面上與銀行合作，向客戶提供零售銀行產(chǎn)品和服務(wù)；在適當(dāng)?shù)臅r候，允許它們通過資本紐帶，以與銀行合資的形式介入零售銀行業(yè)價值鏈中，發(fā)展成為零售銀行業(yè)的“分銷者”模式，參與整個零售銀行市場的競爭和合作。

4．加快發(fā)展零售銀行業(yè)的“管理者”模式。

目前，我國還沒有真正定位于“管理者”模式的商業(yè)銀行，如果國內(nèi)商業(yè)銀行要發(fā)展成為美國道富銀行那樣的“管理者”，就必須不斷更新信息技術(shù)系統(tǒng)，并實現(xiàn)先進技術(shù)與業(yè)務(wù)發(fā)展有序結(jié)合和良性互動。這里特別要鼓勵那些具有技術(shù)和交易優(yōu)勢的非銀行機構(gòu)發(fā)展成為這種結(jié)構(gòu)模式，承接商業(yè)銀行的零售外包業(yè)務(wù)。最后，不排除將來市場上出現(xiàn)一些由價值鏈上兩個環(huán)節(jié)組成的競爭者，即“客戶專家”和“工程師”，這些模式都是零售銀行市場分化和整合的結(jié)果，都能降級成本、提高效率以及客戶滿意度。

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篇8

近年來，隨著新興技術(shù)的涌起，信息技術(shù)、通訊技術(shù)、新材料、新能源等技術(shù)群互相融合，形成新一輪產(chǎn)業(yè)革命的主要驅(qū)動力，推動著新型社會生活方式和產(chǎn)業(yè)組織方式的形成。在這樣的背景下，新一代消費者形成了電子化、個性化、泛在化的特點。新技術(shù)在零售業(yè)中廣泛應(yīng)用，云計算、大數(shù)據(jù)、虛擬技術(shù)、物聯(lián)網(wǎng)等推動零售業(yè)資源組織和經(jīng)營方式的變化，世界零售業(yè)的產(chǎn)業(yè)格局因此發(fā)生變化，電子商務(wù)崛起，新的業(yè)態(tài)頻出，產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)，商業(yè)模式不斷創(chuàng)新。

世界零售業(yè)逐漸復(fù)蘇且新興地區(qū)將引領(lǐng)全球零售市場發(fā)展

自2008年金融危機后，世界零售業(yè)逐漸從打擊中復(fù)蘇。在經(jīng)歷了2010年的恢復(fù)性增長以后，2011年起世界零售業(yè)進入較為溫和的增長期，2011年和2012年全球零售市場分別增長2.9%和3.2%（見表1）。

從區(qū)域來看，發(fā)達國家和地區(qū)由于各區(qū)域經(jīng)濟狀況不一，增長較為分化。根據(jù)官方數(shù)據(jù)顯示， 2010年和2011年美國零售業(yè)增長率均保持在11%以上；歐盟零售業(yè)則自2010年第三季度以來進入持續(xù)低迷的狀態(tài)，歐盟27國零售業(yè)指數(shù)一直在105左右；而日本則有所波動，2010年和2012年保持2.5%和2.2%的增長率，但2011年陷入-1.2%的負增長。

但是，新興地區(qū)保持較高增長。歐盟統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，自2010年以來，拉脫維亞、立陶宛等國多數(shù)時間的增長率超過了歐盟27國總體。而亞太地區(qū)將領(lǐng)先全球，據(jù)普華永道數(shù)據(jù)顯示，2011年至2015年間，亞洲和大洋洲的零售量預(yù)計將出現(xiàn)接近6%的年均增幅，高于全球其他地區(qū)。中國的增長幅度更大，預(yù)計到2016年中國年均增長率達10.4%，屆時，中國有機會取代美國成為全球最大的零售市場。

世界零售業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)重構(gòu)

盡管世界零售業(yè)總體增長溫和，但新興技術(shù)正在推動零售業(yè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和競爭格局的變化。

（一）零售業(yè)結(jié)構(gòu)電子化，新興業(yè)態(tài)和服務(wù)崛起

新興技術(shù)正在驅(qū)動電子化從零售業(yè)的管理工具成長為新興業(yè)態(tài)和新增長點。目前，傳統(tǒng)的零售業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)已發(fā)生變化，百貨店、專業(yè)店等業(yè)態(tài)受到電子商務(wù)的沖擊。以美國為例，盡管專業(yè)店仍然是其主要的零售業(yè)業(yè)態(tài)，但專業(yè)店銷售額所占比重在逐年下跌，已從2009年的56%下降到2011年的53%。與此同時，電子商務(wù)連續(xù)保持較高增長。根據(jù)官方數(shù)據(jù)顯示，從2003年以來，美國電子商務(wù)零售額占全部零售額的比重保持長期上升趨勢，2012年占全部零售比重上升為5.1%；2011年電子商務(wù)占歐盟27國企業(yè)總營業(yè)額的比重上升為14%；2011年日本企業(yè)電子商務(wù)使用率在40%左右。

電子化也正在催生更多的創(chuàng)新業(yè)態(tài)。商業(yè)平臺崛起，大型電子商務(wù)企業(yè)、超市、百貨店、購物中心等都在以店中店的形式走向平臺化；而社會化購物（social shopping）正在成為主要的消費方式之一，社交媒體成為新的電子商務(wù)門戶和渠道，由此產(chǎn)生團購、圖片社交平臺、嵌入式虛擬商店等新型業(yè)態(tài)；O2O（Online to Offline）線上線下融合模式，成為未來發(fā)展的主流方向，催生一些新興電子商務(wù)公司的產(chǎn)生，如提供民居短租服務(wù)的Airbnb、提供社會化租車服務(wù)的Getaround等。

從企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)構(gòu)成看，數(shù)字內(nèi)容銷售、云服務(wù)等成為近年新的增長點，各大零售企業(yè)公司紛紛推出相應(yīng)功能。以亞馬遜為例，2011亞馬遜媒體內(nèi)容凈銷售額為79.6億美元，占北美地區(qū)全部銷售額的29.8%，而包括云服務(wù)在內(nèi)的北美地區(qū)非零售業(yè)務(wù)凈銷售額已經(jīng)達到14.31億美元，占北美地區(qū)全部銷售額的5.4%，增長率高達73%。此時，亞馬遜已經(jīng)成為多元零售服務(wù)型企業(yè)。

（二）產(chǎn)業(yè)邊界模糊化，競爭主導(dǎo)力量發(fā)生變化

長期以來，傳統(tǒng)的零售業(yè)同其它產(chǎn)業(yè)有著較為清晰的區(qū)分，產(chǎn)業(yè)鏈上生產(chǎn)、批發(fā)、零售、物流、支付、媒體等上下游企業(yè)之間有著明顯的功能區(qū)隔，零售企業(yè)是商品直達消費者的主要通道。產(chǎn)業(yè)的競爭主導(dǎo)力量以從事銷售的零售企業(yè)為主，競爭戰(zhàn)略多以低成本或差異化戰(zhàn)略為主，并以地理區(qū)位、連鎖規(guī)?；蛱厥馇雷鳛楦偁巸?yōu)勢，對于大型企業(yè)來講，其替代者或潛在新進入者有著較高的進入壁壘。

然而，新興技術(shù)的興起，尤其是網(wǎng)絡(luò)和移動通訊技術(shù)的發(fā)展，不僅推動著消費環(huán)境發(fā)生變化，也使得產(chǎn)業(yè)鏈扁平化，并為產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)進入零售業(yè)提供了渠道和手段，多樣性參與者開始集聚于商業(yè)領(lǐng)域，并迅速成為主要競爭者，推動商業(yè)領(lǐng)域競爭格局聚變。這些新進入者包括了產(chǎn)業(yè)鏈上下游的各類企業(yè)：批發(fā)商、物流企業(yè)（郵政、快遞等）、金融業(yè)（銀行等）、媒體（期刊、電視、網(wǎng)絡(luò)門戶、社交媒體）、工廠、信息服務(wù)企業(yè)（軟件、智能終端、游戲、通訊運營商等）。

總體上看，這些新進入者擁有幾個共同特點：一是基本上以電子商務(wù)為主要渠道；二是以已有的大規(guī)?？蛻糍Y源為進入基礎(chǔ)和競爭優(yōu)勢；三是同時擁有線上和線下各類資源。這些共同點結(jié)合起來形成了一個顯著特征——平臺化，即希望借助平臺整合已有的資源，轉(zhuǎn)化為新增長點，并形成自身的良性微循環(huán)系統(tǒng)。這樣各大企業(yè)紛紛在金融、物流和云服務(wù)等全產(chǎn)業(yè)鏈進行布局，推行自身的商務(wù)支付和信用體系、最后一公里倉儲物流體系、中小企業(yè)服務(wù)和個性化用戶服務(wù)等，產(chǎn)業(yè)鏈上下游體系之間如何在新興技術(shù)支撐下進行有效整合和業(yè)務(wù)或流程重組，而產(chǎn)生更高效率，成為零售企業(yè)未來的核心競爭力。

（三）產(chǎn)業(yè)融合進程加快，企業(yè)功能重組

新興技術(shù)的應(yīng)用加快了零售業(yè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)外的交叉和融合。一些非零售業(yè)的傳統(tǒng)行業(yè)紛紛電子商務(wù)化，并逐漸成為電子商務(wù)的重要組成部分，如旅游業(yè)、會展業(yè)等，線上和線下資源融合，而另一些行業(yè)，如出版業(yè)、唱片業(yè)等受到數(shù)字技術(shù)的沖擊，線上零售業(yè)影響力增強，尤其是App Store的興起，成為產(chǎn)業(yè)間融合的主導(dǎo)力量，并共同構(gòu)成了新的產(chǎn)業(yè)鏈，進行重新分工。

在零售業(yè)內(nèi)部，主要是業(yè)態(tài)和渠道的融合，并促使零售業(yè)業(yè)務(wù)流程模塊重構(gòu)。目前，在新興技術(shù)環(huán)境下，消費者往往以一種無縫流動的方式在實體商店、網(wǎng)站、移動設(shè)備和社交媒體等一家或多家企業(yè)的多個渠道之間進行轉(zhuǎn)移。通常消費者會通過手機或網(wǎng)絡(luò)了解商品信息，再到實體商店查看，然后通過社交網(wǎng)絡(luò)詢問別人意見，最終可能會利用網(wǎng)絡(luò)或手機支付。因此，多渠道之間流暢的全方位體驗才能滿足新一代消費者的需求。傳統(tǒng)零售企業(yè)的業(yè)務(wù)流程將發(fā)生變化，原有的一體化購物流程將會被分解成為不同的功能模塊。實體店在未來將更多地承擔(dān)個性體驗或倉儲配送作用，網(wǎng)絡(luò)或移動設(shè)備將會承擔(dān)越來越多的咨詢、比較、下單和支付功能，商業(yè)企業(yè)也因此會產(chǎn)生重組。

新興技術(shù)推動的零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新

在零售業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)重構(gòu)的過程中，商業(yè)平臺、社會化購物和O2O模式的興起，使得零售業(yè)在客戶價值主張、關(guān)鍵資源和流程、盈利模式（Mark W. Johnson等，2008）方面發(fā)生變化，形成了零售業(yè)新的商業(yè)模式。

（一）個性、多元、便利的客戶價值需求是新商業(yè)模式的目標

當(dāng)前，伴隨著信息時代而成長起來的新一代，正在成為消費主力軍之一，更加注重自我追求，統(tǒng)一和標準化的需求正在被個性和多元化的需求所代替，而新興技術(shù)為新需求的實現(xiàn)提供了可能性和途徑。

社交媒體可以幫助消費者直接與產(chǎn)品進行關(guān)聯(lián)，比如瀏覽使用評價、進行推薦參考、產(chǎn)品群體交流分享等，直至最后進行共同購物。這一系列活動推使消費者個性化和多元化需求得到便捷地統(tǒng)一。如被高朋公司收購的美國Mertado公司曾推出植入社交游戲的嵌入式虛擬商店，玩家可以在游戲中通過激活虛擬店面完成整個購物過程。這種虛擬商店會根據(jù)不同游戲主題設(shè)定不一樣的商品。

而更多企業(yè)在利用云計算、大數(shù)據(jù)、虛擬技術(shù)等實現(xiàn)個性化和定制化服務(wù)，如沃爾瑪于2005 年卡特里娜颶風(fēng)來襲之前，即從手電筒和電池銷售數(shù)據(jù)中分析出餡餅將在未來熱銷；2012年耐克公司亞洲最大體驗店設(shè)立耐克數(shù)字挑戰(zhàn)中心，消費者可以獲得自己的運動數(shù)據(jù)，并與世界頂尖運動員進行對比 ；又如阿迪達斯和Tesco等開發(fā)的虛擬櫥窗和虛擬試衣系統(tǒng)等。

（二）逆向、動態(tài)、多向、開放的資源組織方式是新商業(yè)模式的核心基礎(chǔ)

傳統(tǒng)的零售業(yè)資源組織方式往往是單向、靜態(tài)的，通常是以零售企業(yè)為核心，將社會商品從生產(chǎn)者手中轉(zhuǎn)往消費者手中。而在個性化的要求下，消費者更加希望資源組織方式以我為主，首先從消費者出發(fā)而到達生產(chǎn)者，同時，在組織的過程中能夠?qū)崟r調(diào)整所需，并希望資源更加豐富。這是一種逆向的、動態(tài)的新型方式。

商業(yè)平臺、社會化購物和O2O模式正是構(gòu)建在這樣的資源組織基礎(chǔ)上。商業(yè)平臺為消費者和銷售者或生產(chǎn)者之間提供了多向選擇；社會化購物將長尾性需求集聚起來，和生產(chǎn)或銷售資源進行匹配；O2O模式則將著重將線上和線下碎片式資源進行重新整合和匹配。而信息、物聯(lián)、通訊技術(shù)等在商業(yè)領(lǐng)域的應(yīng)用則提供了供應(yīng)鏈管理、商業(yè)智能、移動支付等一系列新工具，使得新型資源組織方式得以實現(xiàn)，因而出現(xiàn)C2B、逆向物流等模式。如提供社會化租車服務(wù)的Getaround網(wǎng)站，將美國短時閑置車輛擁著者的資源整合起來，形成供求雙方的社區(qū)型網(wǎng)站平臺，通過iPhone應(yīng)用來解鎖汽車，實現(xiàn)P2P租車服務(wù)；又如沃爾瑪開發(fā)了大數(shù)據(jù)工具Retail Link，由此供應(yīng)商可以事先知道每家店的銷售和庫存情況，在沃爾瑪發(fā)出指令前自行補貨，實現(xiàn)動態(tài)調(diào)整。

（三）微支付價值鏈系統(tǒng)優(yōu)化的盈利模式是新商業(yè)模式可持續(xù)發(fā)展之道

傳統(tǒng)的盈利模式通常以廣告、商品銷售價差等作為主要盈利方式，但在當(dāng)前消費者行為和資源組織方式發(fā)生改變的情況下，微支付價值鏈系統(tǒng)優(yōu)化成為主要的盈利模式。其主要特點是：

第一，小額支付較多。即通過長尾效益的累積，積少成多，如數(shù)字內(nèi)容銷售平臺和APP Store應(yīng)用商店等，也是多數(shù)網(wǎng)絡(luò)商業(yè)平臺采用的方式。

第二，提供增值服務(wù)。以部分免費服務(wù)獲得客戶資源，而以個性化、定制化、平臺化等增值服務(wù)為主要收入來源。

第三，產(chǎn)業(yè)鏈共享和優(yōu)化。商業(yè)平臺、社會化購物和O2O等新型商業(yè)模式中的企業(yè)，往往從產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈的角度考慮盈利模式，通過平臺服務(wù)、返點提成等手段與企業(yè)、消費者共同結(jié)合在一起，進行產(chǎn)業(yè)鏈的共贏和優(yōu)化，實現(xiàn)新商業(yè)模式可持續(xù)發(fā)展之道。

參考文獻：

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3.日本經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)省. FY 2011 Research on Infrastructure Development in Japan’s Information-based Economy Society （E-Commerce Market Survey）[R].2012

篇9

他透露，目前蘇寧正在實施“一體兩翼”的互聯(lián)網(wǎng)路線圖?！耙惑w”是以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體，“兩翼”就是打造O2O的全渠道經(jīng)營模式和線上線下的開放平臺。綜合起來看，就是要把我們線上線下的資源融為一體，然后按照平臺經(jīng)濟的理念，最大限度地向市場開放、與社會共享，從而實現(xiàn)流通領(lǐng)域新一輪的資源重組與價值再造。

篇10

一、市場營銷組合的內(nèi)容

市場營銷組合就是將多種營銷手段

結(jié)合到一起，從而達到幫助企業(yè)實現(xiàn)營銷目標的一種策略方式。企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵因素分為可控因素與不可控因素，其中可控因素指的是企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境因素，通常會從產(chǎn)品、價格、渠道和促銷四個方面進行控制，而不可控因素多是指企業(yè)所遇到法律、環(huán)境、經(jīng)濟等外部環(huán)境。普遍情況下，企業(yè)會通過調(diào)整內(nèi)部環(huán)境因素，同時適應(yīng)外部環(huán)境因素來達到顧客滿意度，從而實現(xiàn)企業(yè)的營銷發(fā)展目標。市場營銷組合主要有四種營銷策略，分別是產(chǎn)品策略、價格策略、分銷策略、促銷策略。

（一）產(chǎn)品策略

產(chǎn)品策略包含前期對產(chǎn)品的設(shè)計、產(chǎn)品的發(fā)展計劃預(yù)測以及產(chǎn)品交貨期限等內(nèi)容，其中產(chǎn)品的外觀、質(zhì)量、品牌、包裝以及售后服務(wù)都是影響產(chǎn)品銷售的關(guān)鍵因素。

（二）價格策略

企業(yè)對產(chǎn)品的定價要掌握一定的方法和技巧，通過對產(chǎn)品的成本、加工、運輸?shù)仍睾侠碇贫▋r格目標。

（三）渠道策略

產(chǎn)品的銷售渠道很大程度決定了產(chǎn)品的銷售量，企業(yè)要思考如何將產(chǎn)品采取更合理的渠道進行銷售以及采用哪些途徑更為便利。

（四）促銷策略

促銷的目的在于促進消費者購買欲望，從而實現(xiàn)企業(yè)擴大銷售的策略，一般情況下。多數(shù)企業(yè)會選擇打廣告、人員推銷和推廣等方式。

二、名創(chuàng)優(yōu)品的商業(yè)模式創(chuàng)新

（一）商業(yè)模式創(chuàng)新概述

在實體零售業(yè)門店岌岌可危的蕭條階段，如何建立新的商業(yè)營銷模式才是至關(guān)重要的挽救措施。隨著市場經(jīng)濟的變化以及消費者消費行為、習(xí)慣的改變，商業(yè)模式創(chuàng)新是實體零售業(yè)不斷發(fā)展必不可少的動力，商業(yè)模式的核心是為顧客創(chuàng)造新的價值，全力滿足顧客的消費需求，這種創(chuàng)新模式更有助于實現(xiàn)績效達到逐年遞增的企業(yè)愿景。

（二）名創(chuàng)優(yōu)品商業(yè)模式創(chuàng)新的核心內(nèi)容

名創(chuàng)優(yōu)品成立于2013年，至今在國內(nèi)已經(jīng)擁有1300多家連鎖門店。作為實體零售業(yè)的優(yōu)秀典范，名創(chuàng)優(yōu)品的商業(yè)模式更好的滿足了消費者的消費需求。傳統(tǒng)的零售企業(yè)商業(yè)模式對于消費者的消費需求關(guān)注度不夠，缺少對企業(yè)價值的正確認識及引導(dǎo)，過度重視渠道經(jīng)營中的投入與產(chǎn)出，而忽視了產(chǎn)品的質(zhì)量與價值。名創(chuàng)優(yōu)品顛覆了傳統(tǒng)意義上的“低質(zhì)低價”理念，通過為消費者提供“優(yōu)質(zhì)低價”的商品來贏得消費者的認可，這種商業(yè)模式大大提高了消費者的購物體驗和顧客滿意度，從而提高企業(yè)自身的競爭力。零售業(yè)的優(yōu)勢就是低成本、低價格、低利潤，名創(chuàng)優(yōu)品的商業(yè)模式創(chuàng)新就是抓住了“低成本”這個核心，而在商業(yè)模式創(chuàng)新中有一個很關(guān)鍵的因素，也就是商品的性價比。性價比是消費者在購買商品時最關(guān)注的元素，名創(chuàng)優(yōu)品提出的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略并不是所謂的價格最低，而是在確保了盈利目的的基礎(chǔ)上將價格放到最低，以合理的價格和便利的銷售渠道滿足消費者的消費需求。

（三）名創(chuàng)優(yōu)品商業(yè)模式創(chuàng)新的途徑

1.明確客戶定位

消費者在購買商品時更關(guān)注的是產(chǎn)品的質(zhì)量和價格，這兩點是購買行為的關(guān)鍵性影響因素。以消費者需求為中心設(shè)計產(chǎn)品，才能達到銷售目標的實現(xiàn)?，F(xiàn)階段消費者的消費行為偏向于個性化趨勢，名創(chuàng)優(yōu)品通過科學(xué)合理的大數(shù)據(jù)分析，將目標消費顧客定位在青少年及中年的時尚群體，在此基礎(chǔ)上通過調(diào)查消費者的消費喜好和需求來制定企業(yè)經(jīng)營計劃，將產(chǎn)品定位在創(chuàng)意、優(yōu)質(zhì)的家居生活百貨，小禮品小飾品以及美容護膚等九大品類。

2.供應(yīng)鏈協(xié)同

供應(yīng)鏈協(xié)同指的是多個企業(yè)擁有共同的目標和利益趨向，通過長期合作的方式將雙方各自的資源和能力整合，從而實現(xiàn)互惠互利，提高雙方市場競爭力的目的。企業(yè)間的供應(yīng)鏈協(xié)同仍然是以消費者為中心，名創(chuàng)優(yōu)品就是以消費者為價值核心，與供應(yīng)商聯(lián)手進行商品的設(shè)計與研發(fā)，通過大規(guī)模的采購以及買斷貨源等手段實現(xiàn)零售市場的競爭優(yōu)勢。

三、名創(chuàng)優(yōu)品的市場營銷組合策略

名創(chuàng)優(yōu)品大規(guī)模的迅速發(fā)展與它獨特的營銷理念息息相關(guān)，名創(chuàng)優(yōu)品商業(yè)模式的創(chuàng)新，并不是對傳統(tǒng)的營銷模式進行調(diào)整，而是以消費者為出發(fā)點進行戰(zhàn)略重組，主要從四方面采取市場營銷策略。

（一）產(chǎn)品策略

1.貼近生活的設(shè)計風(fēng)格

名創(chuàng)優(yōu)品的產(chǎn)品設(shè)計理念是營銷的一大亮點，整體風(fēng)格更注重以簡約、清新為主，讓產(chǎn)品更貼近生活，并且從視覺上為消費者打造舒適的購物體驗。

2.創(chuàng)意生活百貨為主要經(jīng)營

名創(chuàng)優(yōu)品主要經(jīng)營生活中所必需的休閑百貨，任意一款商品無論從外觀、質(zhì)量或是實用性來看，都具備很高的性價比。同時名創(chuàng)優(yōu)品門店會保證每七天上線新品，這在一定程度上滿足了消費者所要購買的日常生活用品需求，不必東奔西走，在一家門店就可以把自己所需要購買的物品一次買齊，一方面增加了消費者購物的新鮮感，另一方面也可以做到隨時調(diào)整商品線，從而增加消費者滿意度。

3.消費者需求至上

為了保證“高質(zhì)低價”的銷售模式能持續(xù)發(fā)展，名創(chuàng)優(yōu)品選擇的供貨源大都是主要為國外市場供貨的供應(yīng)商，這些供應(yīng)商的優(yōu)點就是對自己的貨品要求及標準都很高。與此同時，名創(chuàng)優(yōu)品會將設(shè)計過后的產(chǎn)品專門配送到工廠，對生產(chǎn)環(huán)節(jié)進行親自監(jiān)督以及跟蹤調(diào)整，嚴加把控產(chǎn)品的質(zhì)量。同時，還會專門成立調(diào)研小組進行市場調(diào)研，分析市場熱銷產(chǎn)品的優(yōu)勢，從而吸取其中的優(yōu)勢，來保證自己產(chǎn)品的更高品質(zhì)。

（二）價格策略

名創(chuàng)優(yōu)品走的是“成本領(lǐng)先”路線，在零售業(yè)“低成本、低價格、低利潤”的背景下，名創(chuàng)優(yōu)品從低成本著手，打造“高品質(zhì)低價格”的價格策略。

1.低成本

選擇好優(yōu)秀供應(yīng)商之后，名創(chuàng)優(yōu)品開始進行大規(guī)模采購原材料，同時通過買斷的手段讓采購成本大大降低。產(chǎn)品直接從工廠到實體店鋪，省掉了中間各種分銷費用，保證了產(chǎn)品的成本不上漲，又同時設(shè)有自己獨立的物流管理體系，快速送貨到店。

2.低價格

名創(chuàng)優(yōu)品的低成本得到保證，營銷推廣方面也尊崇零成本，讓商品的成本和價格統(tǒng)一達到較低標準，從而促進消費者購買欲望。

3.低利潤

名創(chuàng)優(yōu)品的商品從前期設(shè)計一直到后期銷售都是自己的品牌，定價的權(quán)利自己掌控，商品所得的利潤也就都屬于企業(yè)自己，但因為商品低成本低價格，所以想要保證一定的利潤，就要在營銷方面加入銷售量的增長策略，實行薄利多銷的銷售模式，通過不斷擴張門店來實現(xiàn)規(guī)?；慕?jīng)濟效益。（三）渠道策略名創(chuàng)優(yōu)品擁有獨特的渠道銷售模式，通過縮短渠道來避免成本價格的增值。名創(chuàng)優(yōu)品從供應(yīng)商到工廠再到門店采取直接對接的模式進行經(jīng)營，這樣不僅降低了產(chǎn)品的成本同時也保證了產(chǎn)品的成本價值不被惡意增長。

（四）促銷策略

篇11

能在“武林”中獨樹一幟的，不是別的，是獲得最多的人關(guān)注的、最多的人認可的。

比如“新零售”一說，它存在不存在？誰有資格定義它？那就要看誰宣揚的模式與內(nèi)容最被接受、最被使用。

發(fā)展才有話語權(quán)。

近日，業(yè)內(nèi)有不少聲音質(zhì)疑馬云的“新零售”一說，更稱阿里、馬云沒有定義“新零售”的資格，令人十分費解。

為什么阿里和馬云沒資格定義“新零售”？那誰才有這樣的資格？這資格是誰給的？

不能因為自己早做幾天、多做幾天零售，就覺得只有自己才有資格定義零售。零售特別是傳統(tǒng)零售，并無太高的技術(shù)含量，―直以來，這個行業(yè)傳統(tǒng)的前身不過是典型的勞動密集型行業(yè)罷了，如果有的人以傳統(tǒng)的手法搞了十幾年產(chǎn)品銷售就能懂得零售，那么阿里和馬云作為全球最大網(wǎng)絡(luò)交易平臺和其創(chuàng)始人，當(dāng)然更能。

其實，就是很多人眼中“不懂零售”的阿里和馬云，將那些做了幾十年甚至一輩子零售的人，沖擊得七零八落，幾無還手之力。

認為馬云不懂零售的人，可能是一種心態(tài)。你可以不認同馬云所說的“新零售”，但不能剝奪人家談?wù)摗靶铝闶邸钡馁Y格。每個人都可以自由表達觀點，馬云為什么沒資格？

事實上，阿里和馬云才是最有資格定義“新零售”的。

電子商務(wù)技術(shù)和模式的誕生，開始撬動傳統(tǒng)商業(yè)的根基。2003年5月、2004年10月，馬云分別創(chuàng)立了淘寶網(wǎng)、支付寶公司，對中國傳統(tǒng)零售業(yè)敲響了末日的喪鐘。

隨著雙十一這些莫名其妙的狂歡消費節(jié)日興起，歷經(jīng)千百年的傳統(tǒng)零售已經(jīng)走向尾聲。

阿里巴巴與馬云坦然出面定義新零售，是實至名歸。因為，沒有誰把互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式運用到地球上每一個人、每一個角落、每一個家庭。

沒有互聯(lián)網(wǎng)，就沒有新零售。這種消費與交易服務(wù)模式和每一個人發(fā)生了如此緊密的關(guān)系，滲透到你生活的點點滴滴，這不是新零售是什么？

所以，沒有阿里零售商業(yè)模式，就沒有傳統(tǒng)商業(yè)的危機；沒有傳統(tǒng)商業(yè)的危機，就沒有零售業(yè)的轉(zhuǎn)變與進化；沒有互網(wǎng)零售和互聯(lián)網(wǎng)金融理念與技術(shù)，就沒有“新零售”。

至少在中國，“新零售”的開山鼻祖應(yīng)當(dāng)就是阿里、就是馬云，只有阿里創(chuàng)造性地奠定了新零售的基礎(chǔ)與框架，并將之發(fā)揚光大，威脅并摧毀故步自封的傳統(tǒng)零售，非它莫屬。

有些人為了抹殺這些，大肆攻擊阿里、嘲弄馬云，其目的是否定阿里開創(chuàng)“新零售”這一事實。有些人否定新零售，是因為嫉恨于網(wǎng)絡(luò)模式?jīng)_擊了不思變革的傳統(tǒng)零售模式。

新零售構(gòu)成的要件是什么？其中關(guān)鍵的技術(shù)與模式不是網(wǎng)絡(luò)零售、移動支付、數(shù)據(jù)驅(qū)動和智能物流嗎？這些不都是發(fā)軔于阿里、馬云嗎？

馬云和阿里當(dāng)然能定義新零售，這是他研究或者說思考的成果，至于定義得完善不完善，業(yè)界認不認可，盡可以仁者見仁智者見者。其實，阿里和馬云也并未聲稱自己主張的“新零售”是完美的，不容討論的。

事實上，零售或“新零售”定義如何并不重要，你去問問那些從事零售業(yè)的企業(yè)家，有幾個是照著定義來做企業(yè)的？我敢說，很多優(yōu)秀的零售企業(yè)的CEO，對零售未必能給出專家認可的定義、消費者認可的定義。

不可置疑，互聯(lián)網(wǎng)和進步轉(zhuǎn)型的商業(yè)文化為我們曾長期固守的傳統(tǒng)敲響了喪鐘。零售企業(yè)家應(yīng)該明白這一點。這是無法逃避、不可抵抗的命運。

零售的本質(zhì)也許亙古不變，它始終圍繞產(chǎn)品、服務(wù)、體驗、成本、效率等元素做文章；但我們傾向認為，零售企業(yè)有新、舊之分，互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)的應(yīng)用，能讓零售業(yè)更好地了解人，了解需求變化，提供更精準的商品、更精準的服務(wù)、更好的體驗，這就是“新零售”與傳統(tǒng)零售的最大不同。

未來的零售特別是大型零售企業(yè)，成功的機會可能更多屬于技術(shù)公司。