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一、施工企業(yè)管理創(chuàng)新的內(nèi)涵
施工企業(yè)的管理創(chuàng)新是指創(chuàng)造出全新的或改善已有的管理思想和方法的動態(tài)過程,也就是根據(jù)市場和社會的變化,重新整合人才、資本、科技等要素,不斷創(chuàng)造出使用價值更高、相對成本更低、個性更鮮明的新方法和新產(chǎn)品,以使企業(yè)既能實現(xiàn)經(jīng)濟效益,又能盡到社會責任的過程。施工企業(yè)的管理創(chuàng)新是以企業(yè)家為核心、企業(yè)員工密切配合的創(chuàng)新活動。只有具有堅實的群眾基礎(chǔ),管理創(chuàng)新活動才能富有成效。在不同的管理層次上,管理創(chuàng)新的內(nèi)容和形式是不同的。戰(zhàn)略級管理層著眼于企業(yè)管理系統(tǒng)總體創(chuàng)新方案的設(shè)計,業(yè)務(wù)級管理層則進行子系統(tǒng)方案的設(shè)計,而基層管理者與員工的重點在于實踐管理創(chuàng)新并及時進行信息反饋。施工企業(yè)管理的整個創(chuàng)新過程是一個連鎖反應(yīng)很強的系統(tǒng)。在企業(yè)的價值鏈上,任一環(huán)節(jié)的創(chuàng)新必然帶來其他環(huán)節(jié)的不協(xié)調(diào),從而導(dǎo)致其他環(huán)節(jié)的創(chuàng)新?？茖W(xué)技術(shù)和科學(xué)管理是推動施工企業(yè)進步和發(fā)展的主要力量。因此,管理與技術(shù)的創(chuàng)新要結(jié)合在一起綜合考慮。
二、施工企業(yè)管理創(chuàng)新的指導(dǎo)思想
施工企業(yè)的管理創(chuàng)新要從管理的科學(xué)性、創(chuàng)造性、藝術(shù)性、動態(tài)性和經(jīng)濟性出發(fā),立足于企業(yè)本身的環(huán)境和管理對象,以柔性、集成、及時和高效的管理方式,依托信息系統(tǒng)的支持,引人先進的方法和工具,重點整合人力、金融、物質(zhì)和信息等資源,強調(diào)以客戶利益為中心和以員工為中心,優(yōu)化管理“瓶頸”,創(chuàng)造施工企業(yè)管理的高效率和高效益、特別需要強調(diào)的是,進人WTO之后,我國施工企業(yè)的生存與發(fā)展不再僅僅取決于人、財、物等有形資產(chǎn),知識、智力等無形資產(chǎn)已成為決定企業(yè)成敗的重要資源。因而,施工企業(yè)的管理重心必須從以物為中心轉(zhuǎn)移到以知識管理為中心的軌道上來,塑造出一種新的有利于企業(yè)知識資源開發(fā)與利用的管理體制,以便在競爭中求得生存與發(fā)展。
三、施工企業(yè)具體的創(chuàng)新措施
(一)施工企業(yè)管理機制的創(chuàng)新
施工企業(yè)管理機制關(guān)系著企業(yè)的未來,決定著企業(yè)的命運。施工企業(yè)管理機制的創(chuàng)新是其管理創(chuàng)新的重要基礎(chǔ)。施工企業(yè)應(yīng)建立規(guī)范的科學(xué)決策機制。通過建立合理的權(quán)力結(jié)構(gòu),明確決策主體,增強決策的有效性;正確處理責、權(quán)、利的關(guān)系,實現(xiàn)責權(quán)對等;完善決策程序,保證企業(yè)決策的信息支持和決策的民主性。施工企業(yè)應(yīng)建立全方位的、系統(tǒng)的、持續(xù)不斷的創(chuàng)新機制。將創(chuàng)新同企業(yè)的實際情況和發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合,連接施工內(nèi)外部的價值鏈,通過創(chuàng)新來提高核心經(jīng)營、管理和技術(shù)能力,以創(chuàng)新來贏得市場,創(chuàng)造效益。
施工企業(yè)應(yīng)建立高薪聘才、環(huán)境引才、崗位育才、大膽用才和重獎英才的用人機制。充分利用企業(yè)內(nèi)部和外部的人才市場,實行員工的合理流動和優(yōu)勝劣汰,始終保持企業(yè)人力資源的朝氣蓬勃。施工企業(yè)應(yīng)建立.員工薪酬與崗位職責、技能要求和工作績效相掛鉤的激勵與約束機制。通過健全企業(yè)人力資源管理,建立科學(xué)合理的薪酬制度,以調(diào)動員工的工作積極性,提高施工企業(yè)的工作效率。
(二)施工企業(yè)管理意識的創(chuàng)新
施工企業(yè)管理粗放,管理成本過高,在現(xiàn)在的經(jīng)濟體制下嚴重影響企業(yè)競爭力。施工企業(yè)應(yīng)注重管理意識的創(chuàng)新,將管理看成投人企業(yè)的一項資源,盡量降低包括內(nèi)部組織成本、委托―成本、管理者的時間機會成本在內(nèi)的管理成本。
施工企業(yè)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、加強組織文化建設(shè)、調(diào)整組織規(guī)模、改進組織內(nèi)部環(huán)境,降低企業(yè)的內(nèi)部組織成本;施工企業(yè)應(yīng)健全產(chǎn)權(quán)制度、完善法人治理結(jié)構(gòu)。在企業(yè)的委派、授權(quán)和指揮活動中,權(quán)衡管理的監(jiān)督激勵成本、保證成本和剩余損失三者之間的關(guān)系,最大限度的降低委托―成本;施工企業(yè)應(yīng)加強對企業(yè)各層管理者的考核、選撥和培養(yǎng)工作,提高其適應(yīng)環(huán)境變化、把握組織經(jīng)營目標和設(shè)計管理運行機制的能力,最大限度的降低管理者的時間機會成本。
(三)施工企業(yè)管理內(nèi)容的創(chuàng)新
施工企業(yè)的管理創(chuàng)新包含著豐富的內(nèi)容,既涉及企業(yè)的戰(zhàn)略制訂、目標、規(guī)劃、組織構(gòu)架、管理體制,又涉及到企業(yè)的管理制度、管理方法、管理手段;既涉及人力、知識(信息)資源的管理,還涉及物力、財力資源的管理。針對我國施工企業(yè)的特點和存在的主要問題要加大對相關(guān)方面的創(chuàng)新力度。施工企業(yè)應(yīng)將人才看作最重要的財富,改變長期以來形成的粗放管理的陋習(xí),以實現(xiàn)知識價值最大化為目標,構(gòu)建引進人才、聚集人才、留住人才、培養(yǎng)人才和人盡其才的人力資源管理體系,創(chuàng)造公開、公平、競爭、擇優(yōu)和能使員工充分發(fā)揮自身潛能的用人環(huán)境,最大限度的發(fā)揮人的知識潛能。施工企業(yè)應(yīng)在充分認識外部資本市場的基礎(chǔ)上,最大限度的發(fā)揮財力在企業(yè)戰(zhàn)略決策中的咨詢和保障作用,并根據(jù)企業(yè)的實際財力狀況,從有效地籌集、調(diào)配和使用資金出發(fā),對未來時期的資金運作做出決策、規(guī)劃和控制。施工企業(yè)應(yīng)對企業(yè)內(nèi)外流動的物料進行全過程的計劃、組織和控制,降低交易成本、協(xié)調(diào)施工活動、提供信息反饋、協(xié)調(diào)供需矛盾、增強企業(yè)敏捷性、提高企業(yè)形象等目標。施工企業(yè)應(yīng)全面貫徹150質(zhì)量體系標準、規(guī)范質(zhì)量制度,并以質(zhì)量文化為先導(dǎo),以客戶滿意為目標,優(yōu)化質(zhì)量功能,降低質(zhì)量成本,完善質(zhì)保體系,實行無缺陷管理,在有效的質(zhì)量經(jīng)營戰(zhàn)略指導(dǎo)下,圍繞質(zhì)量效益進行系統(tǒng)化的質(zhì)量管理,使施工企業(yè)逐步實現(xiàn)從全面質(zhì)量管理向質(zhì)量營銷階段的轉(zhuǎn)變。
參考文獻:
企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者與管理人員缺乏全局意識，只注重施工階段的管理，輕視工程投標前項目評審階段、施工組織階段及竣工結(jié)算階段的管理，造成施工階段處于孤立狀態(tài)，阻礙了施工企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?；诖?，施工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集團要努力開闊視野，充分認識管理創(chuàng)新對于企業(yè)發(fā)展的重要意義，立足于當下，著眼于未來，培養(yǎng)超前意識，為企業(yè)營造一個創(chuàng)新的環(huán)境和氛圍。除此之外，要樹立全局意識，仔細研究施工中每一階段的管理，提高管理創(chuàng)新的全局性和可行性。
2.盲目創(chuàng)新裹脅了管理創(chuàng)新的初衷
一些施工企業(yè)在管理創(chuàng)新的過程中，忽視事物的客觀發(fā)展規(guī)律，在沒有充分考慮企業(yè)自身實際條件的情況下，盲目引進外界先進的管理模式、手段及方法，導(dǎo)致一些創(chuàng)新成果不切合企業(yè)的經(jīng)營實際，缺乏可行性與合理性，影響了施工企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)；還有一些企業(yè)，為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，忽視了創(chuàng)新的本質(zhì)目的，完全摒棄了傳統(tǒng)的管理模式，拼湊一些看似先進的管理方法，不經(jīng)過試驗證明就應(yīng)用到企業(yè)管理中，嚴重影響了企業(yè)的順利發(fā)展。對此，施工企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層要正確理解管理創(chuàng)新的內(nèi)涵，處理好創(chuàng)新與應(yīng)用之間的關(guān)系。組織專業(yè)審核試驗小組，對創(chuàng)新的管理模式進行試驗，根據(jù)試驗結(jié)果并結(jié)合企業(yè)的實際條件進行調(diào)整，才能應(yīng)用到企業(yè)的管理中；其次，施工企業(yè)要將新的管理模式要與傳統(tǒng)傳統(tǒng)管理模式有機結(jié)合，形成統(tǒng)一整體，共同為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。
3.配套措施不完善使創(chuàng)新成果夭折
施工項目涉及范圍較廣，規(guī)模較大，其管理創(chuàng)新需要綜合各方資源。然而，一些施工企業(yè)在管理創(chuàng)新的過程中缺乏配套措施的研究，導(dǎo)致已經(jīng)適應(yīng)企業(yè)的先進管理模式因得不到相應(yīng)配套措施的支持而夭折。企業(yè)的相關(guān)規(guī)章制度不完善，導(dǎo)致創(chuàng)新管理模式在施行過程中得不到保障，后續(xù)力量薄弱；其次，施工企業(yè)的管理創(chuàng)新缺乏技術(shù)支持，創(chuàng)新的管理模式在施行中一旦遇到問題，很難得到解決，甚至造難以維持；除此之外，管理力度小也是施工企業(yè)管理創(chuàng)新中存在問題之一，對于創(chuàng)新管理模式中一些不規(guī)范的現(xiàn)象，不能及時制止與調(diào)整，使施工企業(yè)的管理畸形發(fā)展。施工企業(yè)要充分分析以上情況，加快配套措施的建設(shè)，以管理創(chuàng)新為核心，制定與之配套的規(guī)章制度，并引進先進技術(shù)人員，提供技術(shù)支持，同時加大管理力度，及時糾正管理創(chuàng)新活動中的錯誤。
二、促進施工企業(yè)管理創(chuàng)新的具體措施
1.工程項目管理的創(chuàng)新
施工企業(yè)要瞄準全球化，使工程項目管理與國際接軌。要加強國際間的合作與交流，在合作與交流中，學(xué)習(xí)并吸收國外先進的項目管理方法與管理理念，從而結(jié)合自身實際情況，應(yīng)用到企業(yè)管理系統(tǒng)中。除此之外，加快工程項目信息化建設(shè)，應(yīng)用先進的管理軟件，可以對施工項目中大量的信息及數(shù)據(jù)進行動態(tài)管理，從而提高管理水平和管理效率。
2.人力資源管理的創(chuàng)新
當今世界，人才是第一生產(chǎn)力，市場競爭歸根到底是人才的競爭。對于人力資源管理的創(chuàng)新，施工企業(yè)要建立以績效工資為基礎(chǔ)的薪酬制度，提高可變薪酬的比重，并根據(jù)施工工作種類的不同，按等級對薪酬進行劃分，同時考慮承包商及施工隊的協(xié)作；建立以目標實現(xiàn)為導(dǎo)向的激勵機制，以提高施工人員和管理人員的積極性，激勵手段要多樣化，并根據(jù)工作人員的不同需求實施相應(yīng)的激勵手段，對于施工人員的激勵側(cè)重于減輕工作負擔，優(yōu)化工作環(huán)境等，對于管理人員的激勵側(cè)重于崗位提升和提高權(quán)責范圍。（本文來自于《企業(yè)改革與管理》雜志?！镀髽I(yè)改革與管理》雜志簡介詳見。）
3.成本控制的創(chuàng)新
對于施工企業(yè)來說，成本控制的創(chuàng)新要涉及項目建設(shè)的全過程。從投標承攬任務(wù)開始到施工階段再到交付竣工階段，每一個環(huán)節(jié)的每一道工序都需要進行成本預(yù)測；通過選擇質(zhì)高價優(yōu)的材料供應(yīng)商來降低材料成本，縮短機械使用周期來降低機械設(shè)備成本，采用承包制度來降低人工費用支出；除此之外，完善項目合同管理也是成本控制的一項關(guān)鍵因素。
隨著我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，建筑行業(yè)的市場競爭也越來越激烈，建筑施工企業(yè)要想在市場競爭中攫取利潤，無疑要從提高自身的管理水平。確保工程質(zhì)量、完工進度和安全施工的前提下，實現(xiàn)可觀的利潤已并非易事，管理層次僅僅局限于單個項目的成本控制無法滿足企業(yè)的發(fā)展。如今建筑施工企業(yè)同時承攬多項大型項目已是發(fā)展的必然趨勢，多項大型項目的同時實施，意味著需要同時管理更多的人力資源、材料設(shè)備資源、技術(shù)資源、環(huán)境資源等。如果這些優(yōu)厚的資源條件可以協(xié)同管理、整合應(yīng)用、使企業(yè)的資源效用最大化，同時結(jié)合建筑企業(yè)的價值鏈，采用可持續(xù)性發(fā)展管理手段，不但可以大大降低單個項目的施工成本，并能同時提升企業(yè)的多個項目的利潤價值，還可以為企業(yè)的后續(xù)發(fā)展儲存資源。
1. 施工企業(yè)管理中的問題
通過對施工企業(yè)的現(xiàn)狀進行分析，總結(jié)發(fā)現(xiàn)存在著一些問題：
（1）多項目管理問題。隨著建筑施工企業(yè)的生產(chǎn)擴大，同時承攬的在建項目的數(shù)量和工程種類也隨著增多，在建項目的分布位置也無規(guī)律性。對于多個在建項目的同時管理，只能依靠管理人員的個人能力或針對某一個在建項目進行突擊性管理。這樣會因個人能力高低而有損失或只能取得局部效果，無法保證全局利潤最佳。
（2）資源配置管理問題。建筑施工所需要的資源數(shù)量且種類繁多，對于各種資源的管理、存儲、運輸、周轉(zhuǎn)、加工改制再利用等要求也各不相同。在施工過程中為確保單個項目的正常施工往往臨時采購或租賃，不但增加了成本采購或租賃成本，且該項目完成后只能廢棄或折舊處理，無法發(fā)揮其可持續(xù)利用的價值，無形中增加了企業(yè)的管理成本。
（3）人力資源管理問題。目前大部分企業(yè)的管理水平多體現(xiàn)為個人能力的發(fā)揮，由于個人水平參差不齊導(dǎo)致各項目的經(jīng)營成果也各有差異。同時公司對人員安排并未指定合理的分配制度，導(dǎo)致各項目負責人都會僅憑個人意識去選用自己認為合適的人選。公司在人員配置上則會出現(xiàn)人員利用失衡的現(xiàn)象，能力略強的人員可能兼管多個項目，能力略弱的人員可能長期閑置，但對于閑置人員公司仍然要付出管理成本。
2. 多項目管理分析
建筑施工企業(yè)的價值鏈主要來源于各個施工項目的活動，要有效控制多項目的施工成本，需要建立多項目成本控制制度，再針對關(guān)鍵優(yōu)秀資源，進行整合優(yōu)化，降低施工成本。
（1）整體目標成本控制分析。對多項目的共同成本主要動因進行分析，針對波動因素建立相應(yīng)的控制方法，形成整體多項目成本控制制度。確定公司目標成本，然后將目標成本分解到各項目、各部門甚至落實到執(zhí)行人。即時監(jiān)控成本偏差情況，采取相應(yīng)糾偏措施保證目標成本的實現(xiàn)。
（2）空間目標成本控制分析。結(jié)合各項資源包括物料資源、機械資源、人力資源及地理資源等多項因素按照空間分布進行最優(yōu)成本分析。根據(jù)空間分布情況合理調(diào)配資源，降低企業(yè)整體成本。
（3）時間目標成本控制分析。根據(jù)多項目整體施工進度、產(chǎn)值及營業(yè)額完成計劃指定時間目標。同時建立企業(yè)資源信息管理系統(tǒng)，通過該系統(tǒng)中對進度任務(wù)及資源使用時間差異進行資源調(diào)配周轉(zhuǎn)分析。
（4）質(zhì)量目標的成本控制分析。單一項目的施工質(zhì)量成本可以憑借某項施工技術(shù)的投入成本，獲得較大的單一項目價值，當這項施工技術(shù)的投入成本放到多項目的整體的施工成本中，它發(fā)揮的項目價值提升效率就十分低下了。所以要從企業(yè)發(fā)展整體成本來考慮多項目施工質(zhì)量的技術(shù)成本構(gòu)成方案。
3. 單個項目的管理分析
單個項目是企業(yè)價值鏈中的組成節(jié)點，也是企業(yè)利潤的來源。對單個項目的成本管理過程中我們應(yīng)遵循上述成本分解的原則，同時制定考核評定成本管理的制度。更應(yīng)結(jié)合企業(yè)整體資源管理分析，合理調(diào)配和使用閑置材料和設(shè)備，降低成本提高利潤。
4. 輔助產(chǎn)業(yè)管理分析
對于建筑施工企業(yè)來說，除了進行建筑施工生產(chǎn)外，還需要各種輔助施工的生產(chǎn)活動，比如鋼結(jié)構(gòu)加工改制、大型機械拆卸拼裝、機械設(shè)備維修保養(yǎng)、周轉(zhuǎn)材料及設(shè)備運輸和倉儲等。這些輔助施工的生產(chǎn)活動對于建筑施工企業(yè)來說是不可避免的，同時也會發(fā)生成本減少企業(yè)利潤。合理進行輔助產(chǎn)業(yè)活動以達到成本最優(yōu)我們有兩種選擇，一是外包型活動方式，二是自有型活動方式。在選擇活動類型的過程中可以根據(jù)本企業(yè)的實際施工特點和近年施工活動類型，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營狀況和自有資源情況進行分析，無論是選擇哪種方式都要保證施工生產(chǎn)的正常進行同時滿足成本最優(yōu)的條件。
5. 人力資源優(yōu)化管理
在企業(yè)管理過程中，人員的管理水平直接決定企業(yè)的管理成果，因此對人員的選用和人員管理水平的提高，對于一個企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。首先，企業(yè)應(yīng)建立人員定期、定向培訓(xùn)制度。根據(jù)管理方向不同進行有針對性的培訓(xùn)以提高其專業(yè)性的管理水平。其次，建立合理的人員分配機制，注重團隊建設(shè)培養(yǎng)，采取團隊考核機制，優(yōu)化分配人力資源。
6. 結(jié)合現(xiàn)代化工具進行企業(yè)管理
當今社會已經(jīng)進入電子信息化時代，利用人工管控項目或者企業(yè)難免會因人員水平差異或操作失誤而給企業(yè)帶來損失。結(jié)合企業(yè)自身情況，開發(fā)企業(yè)管理信息平臺，再根據(jù)承攬施工項目特點，將多項目管理手段通過管理平臺分解到單個項目管理程序。利用現(xiàn)代化工具將管理制度信息化，將管理方式信息化，勢必將減少失誤，規(guī)范管理，同時還可以提高人工效率，優(yōu)化企業(yè)資源，增加企業(yè)利潤。
7. 結(jié)語
本文對建筑施工企業(yè)的管理進行了簡要分析，提出多項目管理的概念，同時還引入信息管理手段和人力資源調(diào)配培養(yǎng)制度保證企業(yè)在可持續(xù)發(fā)展過程中物料資源、設(shè)備資源、人力資源的合理配置和儲備。本文思路來源于工作實際，有不足之處還請多批評指正，希望本文能給更多施工企業(yè)的管理者提供理論參考。
參考文獻
[1] 何亞伯，汪 琴.基于價值鏈的多項目施工成本控制[J].工程管理學(xué)報，2012，26（4）：077～081.
[2] 朱秋鳳.關(guān)于建筑工程施工成本控制的思考[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計.
一、引言
在經(jīng)歷國內(nèi)建筑市場15年來的蓬勃發(fā)展后，建筑業(yè)也進入到一個由高速發(fā)展向中高速發(fā)展的新常態(tài)。面對國內(nèi)較大的經(jīng)濟下行壓力，在“降速提質(zhì)”、“三去一降一補”大背景下，建筑業(yè)總體市場需求減少，市場萎縮逐步顯現(xiàn)，施工企業(yè)承攬項目明顯減少，經(jīng)營壓力不斷增大，要適應(yīng)新常態(tài)下的市場競爭，并取得較為理想的發(fā)展效果，施工企業(yè)必須更加鮮明地突出管理特色，加強內(nèi)部管理創(chuàng)新，提高自身綜合能力，穩(wěn)步提升企業(yè)核心競爭力，方能實現(xiàn)新發(fā)展。
二、新常態(tài)視域下建筑行業(yè)發(fā)展特點分析
（1）增長速度發(fā)生轉(zhuǎn)變。進入“十二五”后，建筑業(yè)增長率在逐年下降，而且高于經(jīng)濟增長率的幅度已持續(xù)收窄，建筑業(yè)已告別20%以上高增長，保持中速增長；2016年上半年全國建筑業(yè)總產(chǎn)值與上年同期相比，僅增長7.0%，建筑業(yè)增加值比上年同期增長7.5%，同時建筑業(yè)增加值在GDP中的占比不斷下降，僅占5.84%；總體來看，行業(yè)發(fā)展步入下行通道，建筑業(yè)總產(chǎn)值增速放緩，建筑業(yè)增加值增加緩慢，這是所有建筑企業(yè)都必須高度重視的行業(yè)拐點。
（2）投資結(jié)構(gòu)和方向出現(xiàn)變化。建筑業(yè)雖然面臨巨大挑戰(zhàn)，但新常態(tài)沒有改變我國經(jīng)濟發(fā)展總體向好的基本面，改變的是經(jīng)濟發(fā)展方式和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)。以農(nóng)林牧漁業(yè)和服務(wù)業(yè)為代表的固定資產(chǎn)投資增速已明顯高于工業(yè)和制造業(yè)，從2016年上半年看，固定資產(chǎn)投資增速連續(xù)回落，降至9%，而水利、生態(tài)環(huán)保等領(lǐng)域投資增速均在30%?！耙粠б宦贰钡热髴?zhàn)略和“十三五”規(guī)劃的城市基礎(chǔ)設(shè)施、綠色環(huán)保項目、重大水利工程、海綿城市、保障性住房建設(shè)及棚戶區(qū)改造等領(lǐng)域?qū)⒋笠?guī)模投資，正在成為行業(yè)發(fā)展熱點。
（3）行業(yè)政策環(huán)境更加完善。建筑業(yè)的發(fā)展，與宏觀政策的走勢密切相關(guān)。2014年以來國家出臺一系列與建筑行業(yè)相關(guān)的政策，住建部的《關(guān)于推進建筑業(yè)發(fā)展和改革的若干意見》，提出簡政放權(quán)，構(gòu)建統(tǒng)一開放、競爭有序、誠信守法、監(jiān)管有力的全國建筑市場體系；工程質(zhì)量治理兩年行動，進一步規(guī)范企業(yè)經(jīng)營模式，加快建筑市場誠信體系建設(shè)；2015年資質(zhì)新標準的實施，2016年開啟的“營改增”改革，以及PPP相關(guān)政策的密集出臺，對規(guī)范建筑市場秩序，助推建筑企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、健康可持續(xù)發(fā)展起到良好政策引領(lǐng)。
三、新常態(tài)視域下施工企業(yè)管理創(chuàng)新有效辦法
結(jié)合現(xiàn)階段我國建筑行業(yè)發(fā)展的新特點，施工企業(yè)要想適應(yīng)新常態(tài)，實現(xiàn)新發(fā)展，注重內(nèi)功的修煉，加強自身管理的創(chuàng)新優(yōu)化，顯得尤為重要。
（1）創(chuàng)新經(jīng)營方式。以國家政策為導(dǎo)向，在發(fā)揮傳統(tǒng)核心業(yè)務(wù)優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，進一步調(diào)整和優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，基于工程施工領(lǐng)域進行橫向、縱向拓展，實現(xiàn)相關(guān)專業(yè)化或適度多元化，形成優(yōu)勢互補、協(xié)同發(fā)展的態(tài)勢；圍繞市場需求和新常態(tài)下固定資產(chǎn)投資方向，積極探索新的合作領(lǐng)域和業(yè)務(wù)發(fā)展模式，加大對PPP模式的研究力度，實踐PPP項目有效落地的方案和路徑，從而提升企業(yè)獲利能力。
（2）創(chuàng)新財務(wù)管理。以營改增為契機，積極應(yīng)對挑戰(zhàn)，有效解決在建工程新老稅過渡、勞務(wù)用工方調(diào)整等現(xiàn)實難題，降低企業(yè)稅負和涉稅風險，確保稅政紅利的實現(xiàn)；以降本增效為主線，加強企業(yè)財務(wù)管控，增強內(nèi)生動力，控制成本,節(jié)約資源，提升企業(yè)經(jīng)營效益；推進全面預(yù)算的過程管理體系建設(shè)，建立以預(yù)算為導(dǎo)向的經(jīng)營管理機制，有效配置企業(yè)資源，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。
（3）創(chuàng)新人力資源管理。施工企業(yè)必須始終堅持以人為本，從各個層面加大吸收、培育及儲備人力資源的力度，滿足企業(yè)適應(yīng)新常態(tài)發(fā)展的人力需要。通過完善人才培養(yǎng)機制，加強人才隊伍建設(shè)；創(chuàng)新培訓(xùn)的方式方法，提高培訓(xùn)的針對性和有效性，推進人才隊伍素質(zhì)的快速提升；探索勞務(wù)管理新模式，選擇、塑造優(yōu)秀的勞務(wù)隊伍；完善激勵約束制度，倡導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部形成良好的人文環(huán)境和管理環(huán)境，實現(xiàn)員工與企業(yè)共同成長。
（4）創(chuàng)新風險管控。新常態(tài)下，施工企業(yè)要加強風險意識，依據(jù)市場環(huán)境變化和內(nèi)部管理實際，針對企業(yè)面臨各方面諸多風險，進一步加強內(nèi)控體系建設(shè)，推行法律風險管控措施，把風險管理與各項經(jīng)營業(yè)務(wù)特別是關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)結(jié)合，提升風險管控體系的覆蓋面及有效性，強化風險管控的過程管理，構(gòu)建與業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)無縫對接的風險管理系統(tǒng)，實施全面風險管理。
（5）創(chuàng)新技術(shù)手段。加快信息化建設(shè)步伐，運用信息化管理手段，建立符合企業(yè)實際需要的信息化平臺，推動信息技術(shù)與企業(yè)管理的融合；學(xué)習(xí)并把握“互聯(lián)網(wǎng)+”以及BIM技術(shù)等熱點信息技術(shù)，占領(lǐng)行業(yè)技術(shù)制高點；進一步健全企業(yè)標準化管理體系,從上到下構(gòu)建企業(yè)標準化落實體系，以標準化推動體系和流程再造，提高管理效率，塑造企業(yè)內(nèi)涵。
四、結(jié)束語
綜上所述，在新常態(tài)視域下，創(chuàng)新管理是建筑施工企業(yè)提高企業(yè)核心競爭力、未來可持續(xù)發(fā)展的根本途徑，必須結(jié)合建筑行業(yè)的發(fā)展趨勢和特點以及企業(yè)的發(fā)展需求進行分析，保障管理創(chuàng)新的價值。
作者:陳江紅 單位:北京城建十六建筑工程有限責任公司
2制定企業(yè)定額，加強經(jīng)營管理工作
隨著我國建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范的全面推廣，由投標人在全面考慮工程情況、自身實力、市場行情、利潤、風險等因素基礎(chǔ)上，對擬建工程進行自主報價的模式，與以往“統(tǒng)一定額”計價模式存在本質(zhì)區(qū)別。清單計價模式在創(chuàng)造一個更加市場化的環(huán)境和自主報價的前提的同時，對施工企業(yè)提出了更高的要求。然而由于歷史原因和行業(yè)普遍習(xí)慣，大多數(shù)施工企業(yè)仍未足夠重視“企業(yè)定額”的制定，仍習(xí)慣于依賴政府制定的統(tǒng)一定額，然后進行不同程度下浮，不顧企業(yè)成本的承受能力，導(dǎo)致投標存在很大的盲目性，將難以適應(yīng)市場發(fā)展要求。只有在施工企業(yè)建立內(nèi)部定額后，根據(jù)自身實力和市場情況，只有以企業(yè)自身的“企業(yè)定額”為計算依據(jù)，企業(yè)的報價才具有市場競爭力并產(chǎn)生利潤。建立企業(yè)內(nèi)部定額是動態(tài)發(fā)展的，在應(yīng)用中必須隨時監(jiān)測，定期地進行修訂與補充，逐步予以完善，使其更加科學(xué)合理，符合和體現(xiàn)企業(yè)的實際水平。企業(yè)內(nèi)部定額的建立和完善，對企業(yè)參與工程項目競標決策，科學(xué)地控制工程實際成本，增加經(jīng)濟效益，促進項目管理水平的提升，適應(yīng)城市建設(shè)的發(fā)展和競爭，都將起到越來越重要的作用。隨著企業(yè)定額標準的建立完善，對快速制定施工方案，合理安排工期，精確制定人員、材料和機械計劃，以及建立公平獎懲制度均發(fā)揮重要的作用。使提高效率、節(jié)約成本成為大家的自覺行為，長此以往，將積淀為一種企業(yè)習(xí)慣和企業(yè)文化，最終形成企業(yè)核心競爭力。
3推行項目經(jīng)理責任制
為了推進國有市政施工企業(yè)改革的深入進行，打破以往的經(jīng)營模式，對工程實行內(nèi)部招標，推行項目經(jīng)理責任制。項目經(jīng)理責任制是施工企業(yè)項目管理常用的方法，它是在項目法施工理論指導(dǎo)下產(chǎn)生，吸收了目標管理和責任制管理等理念，結(jié)合我國建筑企業(yè)施工管理的經(jīng)驗而逐步發(fā)展起來的。核心任務(wù)就是項目的成本控制、進度控制、質(zhì)量控制、職業(yè)健康安全與環(huán)境管理、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)。工程中標后，采用內(nèi)部投標競爭，即根據(jù)中標工程具體情況，公司設(shè)定項目承包限價及工程量清單，各項目經(jīng)理部根據(jù)工程量清單及施工圖、招投標文件、施工現(xiàn)場情況進行成本分析后報價，價低者優(yōu)先；也可以根據(jù)工程實際情況，直接委托具有經(jīng)濟實力強、承擔風險能力強、項目管理經(jīng)驗豐富、爭取利潤能力好、且在工程投標過程中做出較大貢獻的項目經(jīng)理部。這樣，公司直接與項目部簽訂責任承包合同，明確責、權(quán)、利的關(guān)系，項目部不單獨設(shè)會計，其成本核算由公司財務(wù)負責，分項目建立臺帳。每月按工程項目編制月成本報表上報企業(yè)財務(wù)，以使公司及時、準確地掌握各項目部的經(jīng)營狀況，了解工程進度和成本控制。工程項目全部完成后，考核盈虧情況，按合同進行承包兌現(xiàn)。
4加強人力資源的管理
創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)獲得持續(xù)競爭力的源泉，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。在市場經(jīng)濟條件下，創(chuàng)新企業(yè)的發(fā)展模式就是將自主創(chuàng)新能力作為管理的戰(zhàn)略基點。能不能使企業(yè)成為負責任的、有長遠眼光的創(chuàng)新主體，企業(yè)有沒有自主創(chuàng)新的意愿和能力，是自主創(chuàng)新成敗的關(guān)鍵。在企業(yè)內(nèi)部形成尊重知識、尊重人才的氛圍，為發(fā)明創(chuàng)造者提供知識產(chǎn)權(quán)保護，按照國家有關(guān)規(guī)定為發(fā)明創(chuàng)造者申請專利，同時給予精神獎勵和物質(zhì)獎勵。
（二）以信息化為動力
加強企業(yè)信息化建設(shè)，可以強化企業(yè)財務(wù)管理，促進管理創(chuàng)新，為企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟效益。信息化可以提升企業(yè)的核心競爭力，那么企業(yè)怎樣實現(xiàn)信息化？一是企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和主導(dǎo)流程的信息化，二是人的信息化。如：海爾的“市場鏈”就是以“日事日畢，日清日高，人人都管事，事事有人管”管理模式為基礎(chǔ)，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施“三個零”（質(zhì)量零缺陷、服務(wù)零距離、運營零成本）目標的業(yè)務(wù)流程再造。企業(yè)信息化的主要目標之一就是讓人們消除彼此在認識上、知識上和語言上的障礙很好地融合在一起。
二、提高人力資源管理能力是增強企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心
（一）創(chuàng)建人本管理的新模式
1、重視員工。企業(yè)要在競爭激烈的市場環(huán)境下生存，必須具有某種核心競爭力，而核心競爭力的主要資源基礎(chǔ)和源泉是企業(yè)的員工，是企業(yè)可以利用并且必須賴以生存的各種人力資源。舊有的那種視人為工具的觀念必須被拋棄，企業(yè)必須考慮如何與自己的員工共同發(fā)展，必須實施以人為本的管理。
2、激勵員工。為了鼓勵員工創(chuàng)造佳績并建立忠誠感，企業(yè)必須采取措施，制定一系列旨在調(diào)動員工積極性的人力資源政策。具體措施有：滿足員工的情感需求；實施民主管理；改革分配方式；加強與員工的有效溝通等等。
（二）建立有效的人才激勵機制
企業(yè)自主創(chuàng)新的關(guān)鍵是人才，要廣納人才，愛惜人才，充分發(fā)揮人才的作用；要充分理解追求是科技人員在創(chuàng)新和發(fā)明上最迫切的需求，成功追求本身對他們就是最大的激勵、最大的快樂、最大的滿足。
（三）為科研人員搭建創(chuàng)新的平臺
企業(yè)要加大對研發(fā)的投入，使企業(yè)的發(fā)展具有長久的動力。防止企業(yè)產(chǎn)值增加了，研發(fā)投入?yún)s沒有相應(yīng)提高的現(xiàn)象發(fā)生。建立科學(xué)的人才評價機制，在鼓勵成功創(chuàng)業(yè)的同時寬容失敗的機制，給人才創(chuàng)造寬松的創(chuàng)新環(huán)境。
三、提高管理者的綜合素質(zhì)是創(chuàng)建企業(yè)文化的靈魂
（一）提高適應(yīng)市場變化能力
企業(yè)管理者要在復(fù)雜的市場競爭中，始終做到頭腦清醒，不能因為經(jīng)濟利益而犧牲政治利益，保持國有資產(chǎn)保值增值、不受損害。要始終把握科技發(fā)展的方向和趨勢，把握好企業(yè)發(fā)展定位，將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略納入到可持續(xù)發(fā)展的軌道上來，始終保持企業(yè)健康、快速、持續(xù)地發(fā)展。
（二）提高駕馭市場能力
企業(yè)管理者是在充滿風險的市場競爭中必須提高駕馭市場的能力，面對復(fù)雜的市場經(jīng)營環(huán)境，敢冒風險，要善于把握市場趨勢，打破舊的市場格局，不斷創(chuàng)造新的市場。要不斷提高對環(huán)境變化的適應(yīng)力，注意把握市場脈搏，培養(yǎng)敢于接受新鮮事物的能力。
（三）提高決策管理能力
企業(yè)管理者應(yīng)利用多種形式，認真學(xué)習(xí)和借鑒成功企業(yè)決策和管理的優(yōu)秀成果，剖析企業(yè)當前存在的許多深層次矛盾和問題。根據(jù)市場經(jīng)濟法則，注重企業(yè)執(zhí)行力建設(shè)，融合先進的管理文化，抓住人力資源、市場營銷、成本核算、資金運作等管理重點，不斷創(chuàng)新管理理念，完善管理制度，提升管理效果，提高管理水平，確保企業(yè)高質(zhì)量運行、高速度推進、高效益發(fā)展。
（四）提高民主管理能力
企業(yè)管理者要繼續(xù)牢固樹立“以人為本”的思想，保證廣大職工的知情權(quán)、參與權(quán)和監(jiān)督權(quán)，發(fā)揮廣大職工的聰明才智，挖掘每個職工的內(nèi)在潛能。大膽使用先進的企業(yè)管理方式，提升民主管理能力，以開放的心態(tài)、寬廣的胸懷積極鼓勵、支持職工的各種創(chuàng)造性勞動，集納群體智慧以取得企業(yè)生生不息、源源不斷的內(nèi)在驅(qū)動力。
隨著經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)規(guī)模的不斷擴大,一個園林施工企業(yè)往往同時承攬多個項目,這多個項目之間并不是獨立而簡單的相加,而是在人員、資金、資源設(shè)備、原材料等方面的共享,且在資源總量有限的情況下彼此之間存在一定的制約,再加上多項目環(huán)境的不確定性,使得面向多項目的企業(yè)管理過程不僅復(fù)雜且難度很大。受經(jīng)濟全球化、現(xiàn)代技術(shù)革命的影響,尤其是信息技術(shù)革命的發(fā)展,企業(yè)的管理正逐漸趨向于信息化、系統(tǒng)化和一體化。合理并及時地對多項目的企業(yè)實施基于信息技術(shù)的現(xiàn)代化管理,不僅可以提高企業(yè)整體管理效率,而且有助于企業(yè)實現(xiàn)多項目整體利益最大化的宏偉目標,從而實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展[1]。層級管理是指在組織管理過程中,明確各職位的職責、權(quán)利和利益,各在其位,各司其職,嚴格按照組織程序來進行管理。本文基于層級管理理念,結(jié)合我司企業(yè)管理模式實際情況,對基于信息技術(shù)的多項目企業(yè)層級管理的相關(guān)問題,從信息平臺、項目組織職能、組織之間溝通協(xié)調(diào)、組織績效評估等方面進行了探討,以期為多項目的園林施工企業(yè)管理提供一定借鑒。
一、借助信息平臺進行園林施工企業(yè)多項目的層級管理
在多項目實施及管理過程中,必然產(chǎn)生大量的信息數(shù)據(jù),企業(yè)決策層只有得到精準而全面的信息方能做出正確的決定從而進行任務(wù)分配。根據(jù)調(diào)查,園林施工企業(yè)在多項目實施過程中產(chǎn)生的工期延誤、不同組織之間任務(wù)相撞、成本超出預(yù)算等問題多數(shù)是由于信息斷層、失真或無法實現(xiàn)信息共享而引起的。為保證企業(yè)管理運作過程中信息傳遞的效率和信度,解決“信息孤島”的問題,建筑信息模型(BIM,BuildingInformationModeling)隨之產(chǎn)生并得到了有效地應(yīng)用[2]。BIM應(yīng)用前沿的數(shù)字技術(shù)創(chuàng)建了一個對設(shè)施所有的物理和功能特性及相關(guān)項目生命周期的可運算表達,并在設(shè)施的擁有人和管理運行人員對設(shè)施在整個生命周期的施用和維護中,作為一個信息的存儲庫[3]。BIM技術(shù)包含了貫穿于設(shè)計、施工和運營管理等整個項目全生命周期的各個階段信息,并且各種信息始終建立在一個三維模型數(shù)據(jù)庫中,具有可視化、協(xié)調(diào)性、高效性、動態(tài)性等特點。建立企業(yè)內(nèi)部以及項目之間各個組織部門的網(wǎng)絡(luò)體系,運用BIM技術(shù)可以實現(xiàn)多個項目或同一項目不同階段信息的有效集成,同一項目不同階段的信息在其內(nèi)部共享,對項目負責的各個組織及時關(guān)注并更新本項目的進度、質(zhì)量、資源使用等相關(guān)信息,并依據(jù)信息的反饋開展工作和調(diào)整任務(wù);不同項目之間的信息相互獨立,互不共享,并且為了保密,可對項目不同組織的信息共享范圍設(shè)置權(quán)限;項目間的信息溝通及協(xié)調(diào)由企業(yè)項目高層進行控制[4]。企業(yè)只有將自身的經(jīng)營管理信息與各項目的信息有效集成起來,對其進行科學(xué)地組織管理,方能實現(xiàn)共贏。具體的,基于BIM平臺的企業(yè)信息集成管理過程架構(gòu)圖如圖1所示:從圖1可知,目前我司經(jīng)營管理模式主要是以董事會總經(jīng)理為首的總部各職能部門及區(qū)域運營中心兩部分逐層進行矩陣式集中管理。各層級縱向自上而下層層把控,橫向之間相互關(guān)聯(lián)而獨立?？偛扛髀毮懿块T包括人才序列、工程序列、物資序列、商務(wù)序列及市場營銷序列共五大序列,作為企業(yè)層級管理的中間力量起到上傳下達,緊密連接各層級的關(guān)鍵作用。為進一步明確我司經(jīng)營管理四級層級管理模式,以華北運營中心具體架構(gòu)為例進行具體說明。企業(yè)總經(jīng)理作為全局經(jīng)營把控人,通過對華北運營中心總經(jīng)理進行直接領(lǐng)導(dǎo),對總部各相關(guān)職能部門及區(qū)域運營中心進行集權(quán)控制管理。同時,華北運營中心總經(jīng)理對區(qū)域不同片區(qū)項目進行直接整體把控,片區(qū)副經(jīng)理對片區(qū)內(nèi)具體項目進行直接領(lǐng)導(dǎo)。由此可明確,目前我司的企業(yè)層級管理模式是以總部-區(qū)域-片區(qū)-項目四個層級自上而下來進行管理的。各層級縱向自上而下進行層級集權(quán)把控,橫向之間相互關(guān)聯(lián)又獨立,這種矩陣式層級管理模式設(shè)計簡約,布局合理,在能夠清晰、全面地反應(yīng)企業(yè)管理層次的基礎(chǔ)上又體現(xiàn)出了各層級之間相互關(guān)聯(lián)而又獨立的存在關(guān)系,為提升企業(yè)運營效率,對全局的整體協(xié)調(diào)把控具有重要意義。
二、園林施工企業(yè)多項目管理的組織職能設(shè)置
企業(yè)管理實施中各項目標的實現(xiàn)依賴于組織結(jié)構(gòu)的有效劃分,以及計劃、指揮、組織、協(xié)調(diào)等職能的正確而有序地行使。單項目組織職能有直線制、矩陣制、事業(yè)部制等,由于多項目組織比較復(fù)雜,其只能并不是單一的某種,而是多項職能形式的融合。具體的,各個項目與企業(yè)管理層中的各個部門之間構(gòu)成矩陣制,而項目內(nèi)部的不同組織之間則可以按照單項目的形式進行職能劃分。每個單項目都設(shè)置了項目經(jīng)理,同一項目內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)由本項目的項目經(jīng)理來進行,同時應(yīng)及時更新BIM數(shù)據(jù)庫中的信息,報告本項目實施狀況并根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)層的反饋和決議適時進行項目調(diào)整;企業(yè)內(nèi)部通過設(shè)置區(qū)域副經(jīng)理,由其綜合其所在片區(qū)各項目的數(shù)據(jù)信息,同時按照企業(yè)的決策和戰(zhàn)略監(jiān)督來控制多項目的整體實施和資源配置,并負責不同項目之間必要的溝通。多項目管理過程的目標建立在宏觀層面上,并不是單單追求進度的最短、成本最低或質(zhì)量最高,而是企業(yè)整體目標利益的最大化,此目標的實現(xiàn)需要項目內(nèi)部、項目之間與企業(yè)管理組織之間達到協(xié)同工作和人性化的組織管理。
三、園林施工企業(yè)多項目管理的項目協(xié)調(diào)
在計算機、信息技術(shù)高速發(fā)展的時代,面向多項目的協(xié)調(diào)工作主要通過信息的傳遞來實現(xiàn),具體包括兩個方面:項目間資源的協(xié)調(diào)分配、管理人員職責的轉(zhuǎn)換,項目內(nèi)部以及項目之間信息傳遞和任務(wù)的協(xié)調(diào)。一方面,項目之間資源的協(xié)調(diào)分配由片區(qū)副經(jīng)理來完成,依據(jù)項目的優(yōu)先級來分配,而項目的優(yōu)先級次序則根據(jù)項目對資金、資源的依賴程度,以及該項目對企業(yè)總體目標的貢獻率來共同決定。另外,在整個生命周期內(nèi),同一項目的優(yōu)先級并不是一成不變的,而是隨著項目的開展和資源的利用而呈現(xiàn)動態(tài)的變化。同時,管理人員與項目內(nèi)部組織的直接聯(lián)系將減少甚至取消,轉(zhuǎn)變?yōu)橹饕ㄟ^項目經(jīng)理來實現(xiàn),減輕管理人員工作的復(fù)雜度。另一方面,BIM的意義在于完善整個行業(yè)從上游到下游的各個管理系統(tǒng)和工作流程間的縱、橫項溝通和多維流,實現(xiàn)項目全生命周期的信息化慣例。故基于BIM的信息平臺可實現(xiàn)項目內(nèi)部或項目之間的信息和任務(wù)協(xié)調(diào),是各種任務(wù)之間的協(xié)調(diào)數(shù)字化、信息化,提高管理的效率。
四、園林施工企業(yè)的多項目管理的績效考核
目前,多數(shù)項目經(jīng)理已經(jīng)發(fā)現(xiàn),決定項目成功的因素不再僅是項目實施過程中嚴格的執(zhí)行標準,還有多項目管理環(huán)境下對資源的優(yōu)先使用和共享。局部的,企業(yè)仍依據(jù)項目的進度、成本、創(chuàng)造的價值來評定項目的成功與否,但是這些單一的目標卻不是最終的、最主要的目標,即對多項目企業(yè)來說,企業(yè)的績效不再依賴于自身是否在規(guī)定的時間、預(yù)算的費用內(nèi)完成任務(wù)等內(nèi)容。因此,企業(yè)的績效評價體系也發(fā)生相應(yīng)的變化,需要依據(jù)企業(yè)多項目的類型來進行?？己硕囗椖靠冃r,要考慮不同項目之間的差異性,不同類型的項目進行評價的具體指標的側(cè)重點有所不同;即使是同一個項目,不同生命周期內(nèi)的重點也可能不同;同時,隨著項目的開展,項目的重要性也會發(fā)生變化,故應(yīng)根據(jù)項目在不同階段的具體特征對項目績效進行動態(tài)的評價。動態(tài)的績效評價不僅有助于增強評價結(jié)果的客觀性,而且有利于企業(yè)做出正確的戰(zhàn)略決策。
五、總結(jié)
多項目的企業(yè)管理正逐漸成為未來企業(yè)發(fā)展的一個趨勢,而未來企業(yè)之間的競爭,特別是大型企業(yè)之間的競爭,多取決于在有限資源的限制下,對多個項目之間的溝通協(xié)調(diào)、組織職能劃分、合理的績效考核機制等工作。有效地對多項目企業(yè)進行管理,方能實現(xiàn)企業(yè)的整體目標,從而在激烈的市場競爭中立于不敗之地。而關(guān)于此多項目企業(yè)管理問題仍然有待于更深層次的研究,本文針對園林施工企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展管理模式的探討為其提供了一定的科學(xué)依據(jù)和指導(dǎo)。
作者:劉貴才 單位:廣州華苑園林股份有限公司
參考文獻:
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施工企業(yè)有其明顯的行業(yè)特點,施工項目明確,工期長,通常以項目為作業(yè)和核算單位,在企業(yè)管理中也常以項目為中心。目前,在我國施工企業(yè)管理中,存在項目管理薄弱現(xiàn)象。有些項目管理混亂,效益低下;有些項目濫用權(quán)限,導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部企業(yè)利益小團體化,企業(yè)整體生產(chǎn)要素利用率低,企業(yè)管理失控。法人企業(yè)作為法律主體,在項目發(fā)生法律訴訟等管理風險時,企業(yè)往往成了項目風險的承擔者,形成利益與風險不均衡、不對等現(xiàn)象,所以企業(yè)必須嚴格項目管理,管好項目。企業(yè)要管好項目,就要理清企業(yè)與項目間的關(guān)系,明確各自的責、權(quán)、利關(guān)系。企業(yè)以其出資額對自身承擔責任,以其全部資產(chǎn)對企業(yè)債務(wù)承擔責任;具有民事權(quán)利能力和民事行為能力、依法獨立享有民事權(quán)利和承擔民事義務(wù)的組織,在建筑市場中,施工企業(yè)是工程項目的主體,其行為對建設(shè)單位負責。項目經(jīng)理部作為施工企業(yè)的生產(chǎn)單位和項目的管理班子,承擔的是內(nèi)部管理職責,其行為對企業(yè)負責。項日經(jīng)理部的資產(chǎn)歸企業(yè)法人所有,項目經(jīng)理代表企業(yè)法人負有經(jīng)營權(quán)、執(zhí)行權(quán),并沒有所有權(quán)。
企業(yè)法人和項目經(jīng)理的權(quán)利基礎(chǔ)不同,解決的問題不同。由于企業(yè)與項目之間“信息不對稱”等因素,形成施工:企業(yè)管理和項目管理中管理重點和內(nèi)容不盡相同。施工企業(yè)管理內(nèi)容及重點為:(1)制定和健全施工項目管理制度,規(guī)范項目管理。(2)加強計劃管理,進行資源調(diào)配,保持企業(yè)整體資源的合理分布和有序流動,并為項目生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和動態(tài)管理服務(wù)。(3)對項目經(jīng)理部的工作進行全過程指導(dǎo),監(jiān)督和檢查,確保項目順利優(yōu)質(zhì)完工。(4)處理和決定重大問題,如與勞務(wù)作業(yè)層(施工隊伍)應(yīng)簽訂勞務(wù)分包合同,明確項目部與勞務(wù)作業(yè)層(施工隊伍)間勞務(wù)分包合同的關(guān)系。項目管理的內(nèi)容及重點為:(1)建立施工項目管理組織,組建職能部門,制定施工項目管理制度。(2)進行施工項目管理規(guī)劃,是對施工項目管理內(nèi)容,方法,步驟,重點進行預(yù)測和決策。(3)進行施工項目的目標控制。(4)勞動要素管理和施工現(xiàn)場管理。勞動要素包括:勞動力,材料,機械設(shè)備,資金和技術(shù),是施工項目目標得以實現(xiàn)的保證;施工現(xiàn)場的管理是一種動態(tài)管理和調(diào)度,對于節(jié)約材料,保證施工進度,創(chuàng)建文明工地等方面都至關(guān)重要。(5)施工項目的組織協(xié)調(diào),包含施工中各方配合關(guān)系、供給關(guān)系的協(xié)調(diào)。
規(guī)范企業(yè)管理與項目管理,明確各自責、權(quán)、利,有助于解決施工企業(yè)與項目之間管理漏洞,提高企業(yè)管理效益,就需深入推行項目管理責任制,項目管理責任制是規(guī)范項目管理的核心及深化。施工企業(yè)為履行合同,處理好企業(yè),項目和勞務(wù)作業(yè)層(施工隊伍)的關(guān)系,規(guī)范項目管理,按一定方式選聘項目經(jīng)理,簽訂“項目管理目標責任書”,明確項目經(jīng)理的責任,權(quán)利和利益,以便于進行項目管理?！绊椖抗芾砟繕素熑螘毕似髽I(yè)與項目之間不明確事項發(fā)生,避免項目超越權(quán)限行為的發(fā)生,同時又是一種經(jīng)營管理責任考核。通過“項目管理目標責任書”的明確和實施,有效減少和規(guī)避了施工風險,可以解決普遍意義存在的項目管理問題。
2項目成本管理
企業(yè)的經(jīng)營目的是為了獲取利潤,也是生產(chǎn)的目標。在當前的行業(yè)利潤較低的情況下,企業(yè)要獲得利潤,必須降低項目成本。成本管理是個復(fù)雜的體系,影響成本的因素是多方面的,首先要進行合同成本分解,制定科學(xué)的目標成本,注重過程控制,注重各部門的協(xié)調(diào),嚴格成本控制;同時要健全實現(xiàn)目標成本的保障體系,充分發(fā)揮監(jiān)督機制,運用激勵機制,發(fā)揮人的主觀能動性。項目管理的核心是成本管理,制定科學(xué)的目標成本是成本管理的基礎(chǔ)。項目要制定目標成本,進行成本控制,就要對施工建造合同項目進行分解,成本按屬性劃分為兩大快:一塊是項目直接費用,包括人工費、材料、機械和其他直接費,直接費的控制要依據(jù)施工方案和進度計劃,計劃用工工日、材料計劃消耗量、機械臺班消耗量,來確定目標利潤進行施工過程中成本控制的依據(jù)。另一塊為項目間接費,為項目管理而發(fā)生,在預(yù)算控制中要嚴格控制各項管理支出;通過綜合、分析調(diào)控,確定項目目標成本。
編制施工成本預(yù)算計劃,確定目標成本,一定要以市場價格為導(dǎo)向,即其價格必須以市場動態(tài)的即時價格進行測算。只有這樣,目標成本的編制才能夠準確。所以必須加強對工程成本中材料、人工費等隨行就市因素準確測算,大到單項工程,小到每道工序,都必須樹立成本意識,將各項費用進行細化、認真統(tǒng)計、整理和系統(tǒng)分析,找出成本、利潤控制點,逐步建立和健全企業(yè)內(nèi)部的核算價格體系。成本控制圍繞目標成本進行,由于價格是變動的,目標成本也需不斷的調(diào)整,在合同價包死的情況下,科學(xué)地編制合理的目標成本對利潤合理預(yù)測具有現(xiàn)實意義。成本控制是多部門控制事項,項目各部門應(yīng)各盡其責,做好自己分管事項。技術(shù)部門應(yīng)優(yōu)化施工方案,改進技術(shù)措施,鼓勵開展技術(shù)革新和工藝創(chuàng)新,為成本控制提供技術(shù)支持;財務(wù)部門及時準確反映項目成本運行及實際消耗狀況,對項目施工進行成本核算與成本分析,反映項目盈虧情況,檢查成本控制目標是否實現(xiàn),造成差異的原因;預(yù)算部門編制施工成本的預(yù)算計劃,確定目標成本,并負責層層分解、層層落實和負責監(jiān)督成本執(zhí)行情況。成本控制需各部門共同努力,齊抓共管。
成本控制強調(diào)事中控制,是個過程控制。必須采取事前預(yù)算和過程控制,強化過程監(jiān)督,加強對勞動力、物資材料及設(shè)備采購的干預(yù)和監(jiān)督,加強對工藝流程的選用。在事中控制中,項目經(jīng)理必須協(xié)調(diào)好“干”和“算”相互關(guān)系,改變“管干的不管算”,“管算的不管干”脫節(jié)現(xiàn)象的發(fā)生,作到事前預(yù)算,事中核算,邊干邊算,作到管的及時,算得準確。在成本管理這個復(fù)雜的體系中,人的因素至為重要。一個合理的控制目標、一種科學(xué)的控制方法,必須要有一群有責任心的項目管理者來實施,才能最終達到降低成本,提高經(jīng)濟效益的目的。提高管理人員的素質(zhì),必須加強對經(jīng)濟成本管理人員的經(jīng)常性培訓(xùn),以造就一批專業(yè)化、職業(yè)化項目經(jīng)理和經(jīng)濟成本管理人員:通過這些管理人員對項目過程實施的總結(jié)、分析、及個人經(jīng)驗的積累和反饋,使工程的進度、質(zhì)量、工期和成本都處在受控狀態(tài),實現(xiàn)了由行家進行項目管理,管理向?qū)I(yè)化邁進。企業(yè)的人事管理對項目也具有重要的現(xiàn)實意義,企業(yè)的管理層應(yīng)該洞悉各項目管理人員的能力、品行,做到知人善任、用人有道,以保證最優(yōu)化地利用人力資源:通過對項目部人事監(jiān)控、管理,防止了出現(xiàn)內(nèi)部小團體現(xiàn)象,避免項目經(jīng)理的短期行為,避免企業(yè)資源的流失。施工企業(yè)人才的管理要建立競爭、激勵、約束機制。通過建立競爭機制,實行競爭上崗。在競爭淘汰的同時,不斷引進優(yōu)秀人才,提高管理和勞動生產(chǎn)積極性,提高效率,節(jié)約成本。沒有強有力的約束機制,項目管理將會失去控制而難以為續(xù),更談不上成本節(jié)約;在施工生產(chǎn)、經(jīng)營管理、后勤保障等各個方面,都需要制訂各項規(guī)章制度,使各項管理工作有章可循。為了使各項規(guī)章制度切實發(fā)生效力,還應(yīng)該建立各項獎懲制度,嚴格兌現(xiàn)獎懲,為規(guī)范管理、作業(yè)、和成本節(jié)約建立一個制度保障的平臺。
3成本管理與合同管理、安全生產(chǎn)、技術(shù)質(zhì)量、管理手段之間的關(guān)系
一、管理與創(chuàng)新是推進施工企業(yè)發(fā)展的源泉
（一）以技術(shù)創(chuàng)新為核心
創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)獲得持續(xù)競爭力的源泉，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。在市場經(jīng)濟條件下，創(chuàng)新企業(yè)的發(fā)展模式就是將自主創(chuàng)新能力作為管理的戰(zhàn)略基點。能不能使企業(yè)成為負責任的、有長遠眼光的創(chuàng)新主體，企業(yè)有沒有自主創(chuàng)新的意愿和能力，是自主創(chuàng)新成敗的關(guān)鍵。在企業(yè)內(nèi)部形成尊重知識、尊重人才的氛圍，為發(fā)明創(chuàng)造者提供知識產(chǎn)權(quán)保護，按照國家有關(guān)規(guī)定為發(fā)明創(chuàng)造者申請專利，同時給予精神獎勵和物質(zhì)獎勵。
（二）以信息化為動力
加強企業(yè)信息化建設(shè)，可以強化企業(yè)財務(wù)管理，促進管理創(chuàng)新，為企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟效益。信息化可以提升企業(yè)的核心競爭力，那么企業(yè)怎樣實現(xiàn)信息化？一是企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和主導(dǎo)流程的信息化，二是人的信息化。如：海爾的“市場鏈”就是以“日事日畢，日清日高，人人都管事，事事有人管”管理模式為基礎(chǔ)，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施“三個零”（質(zhì)量零缺陷、服務(wù)零距離、運營零成本）目標的業(yè)務(wù)流程再造。企業(yè)信息化的主要目標之一就是讓人們消除彼此在認識上、知識上和語言上的障礙很好地融合在一起。
二、提高人力資源管理能力是增強企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心
（一）創(chuàng)建人本管理的新模式
1、重視員工。企業(yè)要在競爭激烈的市場環(huán)境下生存，必須具有某種核心競爭力，而核心競爭力的主要資源基礎(chǔ)和源泉是企業(yè)的員工，是企業(yè)可以利用并且必須賴以生存的各種人力資源。舊有的那種視人為工具的觀念必須被拋棄，企業(yè)必須考慮如何與自己的員工共同發(fā)展，必須實施以人為本的管理。
2、激勵員工。為了鼓勵員工創(chuàng)造佳績并建立忠誠感，企業(yè)必須采取措施，制定一系列旨在調(diào)動員工積極性的人力資源政策。具體措施有：滿足員工的情感需求；實施民主管理；改革分配方式；加強與員工的有效溝通等等。
（二）建立有效的人才激勵機制
企業(yè)自主創(chuàng)新的關(guān)鍵是人才，要廣納人才，愛惜人才，充分發(fā)揮人才的作用；要充分理解追求是科技人員在創(chuàng)新和發(fā)明上最迫切的需求，成功追求本身對他們就是最大的激勵、最大的快樂、最大的滿足。
（三）為科研人員搭建創(chuàng)新的平臺
企業(yè)要加大對研發(fā)的投入，使企業(yè)的發(fā)展具有長久的動力。防止企業(yè)產(chǎn)值增加了，研發(fā)投入?yún)s沒有相應(yīng)提高的現(xiàn)象發(fā)生。建立科學(xué)的人才評價機制，在鼓勵成功創(chuàng)業(yè)的同時寬容失敗的機制，給人才創(chuàng)造寬松的創(chuàng)新環(huán)境。
三、提高管理者的綜合素質(zhì)是創(chuàng)建企業(yè)文化的靈魂
（一）提高適應(yīng)市場變化能力
企業(yè)管理者要在復(fù)雜的市場競爭中，始終做到頭腦清醒，不能因為經(jīng)濟利益而犧牲政治利益，保持國有資產(chǎn)保值增值、不受損害。要始終把握科技發(fā)展的方向和趨勢，把握好企業(yè)發(fā)展定位，將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略納入到可持續(xù)發(fā)展的軌道上來，始終保持企業(yè)健康、快速、持續(xù)地發(fā)展。
（二）提高駕馭市場能力
企業(yè)管理者是在充滿風險的市場競爭中必須提高駕馭市場的能力，面對復(fù)雜的市場經(jīng)營環(huán)境，敢冒風險，要善于把握市場趨勢，打破舊的市場格局，不斷創(chuàng)造新的市場。要不斷提高對環(huán)境變化的適應(yīng)力，注意把握市場脈搏，培養(yǎng)敢于接受新鮮事物的能力。
（三）提高決策管理能力
企業(yè)管理者應(yīng)利用多種形式，認真學(xué)習(xí)和借鑒成功企業(yè)決策和管理的優(yōu)秀成果，剖析企業(yè)當前存在的許多深層次矛盾和問題。根據(jù)市場經(jīng)濟法則，注重企業(yè)執(zhí)行力建設(shè)，融合先進的管理文化，抓住人力資源、市場營銷、成本核算、資金運作等管理重點，不斷創(chuàng)新管理理念，完善管理制度，提升管理效果，提高管理水平，確保企業(yè)高質(zhì)量運行、高速度推進、高效益發(fā)展?！。ㄋ模┨岣呙裰鞴芾砟芰?/p>
企業(yè)管理者要繼續(xù)牢固樹立“以人為本”的思想，保證廣大職工的知情權(quán)、參與權(quán)和監(jiān)督權(quán)，發(fā)揮廣大職工的聰明才智，挖掘每個職工的內(nèi)在潛能。大膽使用先進的企業(yè)管理方式，提升民主管理能力，以開放的心態(tài)、寬廣的胸懷積極鼓勵、支持職工的各種創(chuàng)造性勞動，集納群體智慧以取得企業(yè)生生不息、源源不斷的內(nèi)在驅(qū)動力。
對于我國施工企業(yè)來說，如何應(yīng)對十三五的國家宏觀調(diào)控，如何在更為嚴酷的外部環(huán)境下生存？如何跳出低利潤同質(zhì)競爭的泥潭？如何制定戰(zhàn)略來指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展，在宏觀調(diào)控的大勢中，趨利避害，借機整合行業(yè)資源，創(chuàng)造發(fā)展機遇？筆者主要從新形勢下施工企業(yè)管理理念的角度加以探討。
一、以市場為導(dǎo)向，明確企業(yè)性質(zhì)，推進觀念創(chuàng)新
1.實施戰(zhàn)略管理，提高經(jīng)營效益。根據(jù)國家宏觀經(jīng)濟政策和行業(yè)發(fā)展趨勢，企業(yè)經(jīng)營管理層著重分析企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境（即“天”和“地”），正確估價企業(yè)的現(xiàn)實狀況和競爭對手（（即“彼”和“己”），了解業(yè)主需求（即“目標”）。圍繞集團公司經(jīng)營發(fā)展目標和企業(yè)戰(zhàn)略，建立以市場為導(dǎo)向，以提高經(jīng)濟效益為中心的戰(zhàn)略制定原則，審時度勢，精心謀劃，不斷調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營方針、經(jīng)營策略，提高企業(yè)的經(jīng)營效益。最終實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理的目的：揚長避短、趨利避害、滿足需求。
2.加快企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，推進市場化進程。在經(jīng)營開發(fā)上，立足省內(nèi)，拓展省外市場，發(fā)展海外市場，積極參與BOT、BT建設(shè)項目；在項目管理上，從粗放型管理向精細型管理和質(zhì)量效益型管理轉(zhuǎn)變；在增長動力上，以低勞動成本為支持，提高先進技術(shù)，不斷增強職工知識含量。3.加強信息化建設(shè)，打造“數(shù)字路橋”。深入推進企業(yè)OA信息管理平臺建設(shè)，實現(xiàn)集團總部與各分（子）公司、基層項目部、各業(yè)務(wù)部門間的業(yè)務(wù)信息聯(lián)通，達到資源共享、信息快速傳遞的目的，從而提高企業(yè)的管理效率和決策水平，進而在全公司范圍內(nèi)逐步建立綜合信息平臺，促進企業(yè)信息化管理運行模式和工作流程的變革。
二、發(fā)揮集團優(yōu)勢，擴大經(jīng)營空間，推進經(jīng)營方式創(chuàng)新
1.強化經(jīng)營管理，積極承攬工程任務(wù)。一是合理規(guī)劃市場布局，充分利用青海、連云港、河北等省市已經(jīng)取得的良好成績和社會資源，鞏固和擴大現(xiàn)有省外市場；二是牢牢抓住省內(nèi)市場“十三五”規(guī)劃確定的在建項目，力爭在“一帶一路”國家戰(zhàn)略發(fā)展中獲利；三是充分利用路面公司、一公司、二公司已經(jīng)取得的二級資質(zhì)和專項資質(zhì)，積極參與干線公路、養(yǎng)護維修級中小型房建工程，為提升企業(yè)資質(zhì)積累經(jīng)驗；四是積極穩(wěn)妥擴大海外市場業(yè)務(wù)，逐步建立適合企業(yè)發(fā)展的海外項目管理體系；五是加大公路輔助工程建設(shè)，如隧道裝修、綠化、交安、橋梁加固維修等小型工程項目。
2.搞好聯(lián)合經(jīng)營，爭取更大的經(jīng)營空間。繼續(xù)堅持橫向拓展縱向延伸的經(jīng)營方式。根據(jù)市場實際，聯(lián)合業(yè)主單位、勘察設(shè)計單位、金融機構(gòu)以及高等院校組成聯(lián)合體。借助兩大股東優(yōu)勢，發(fā)揮聯(lián)合經(jīng)營優(yōu)勢拓展市場空間，爭取更多市場份額，謀取更大經(jīng)濟效益。
三、完善機構(gòu)建設(shè)，強化管控職能，推進制度創(chuàng)新
1.完善分（子）公司內(nèi)部機構(gòu)建設(shè)，強化分支機構(gòu)管控職能。完善公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)建設(shè)，強化分支機構(gòu)管控職能。集團公司幫助一公司、二公司、路面公司、興通監(jiān)理公司按照子公司的管理架構(gòu)，進一步完善內(nèi)部管理機構(gòu)，尊重子公司的獨立法人財產(chǎn)權(quán)，不干涉子公司的具體經(jīng)營活動，著力使集團公司形成以生產(chǎn)、資產(chǎn)和資本經(jīng)營為核心主體的決策中心。三公司、四公司按照分公司管理模式，抓好內(nèi)部機構(gòu)建設(shè)和人員配置，做到人員定崗定編，明確崗位職責，兼顧生產(chǎn)一線，人責到位，精簡高效。
2.機構(gòu)編制，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)。各級組織機構(gòu)的配置，要以現(xiàn)代企業(yè)的要求，堅持“立足市場、突出中心、精干高效、運作有序”的原則，以優(yōu)化生產(chǎn)要素為前提實行按需設(shè)崗，競聘上崗，按崗聘用，人盡其才的管理機構(gòu)，成為真正適應(yīng)市場要求的、有利于生產(chǎn)與資產(chǎn)經(jīng)營管理的、精干高效運作的業(yè)務(wù)部門。
3.調(diào)整勞動力使用機制，建立面向社會的勞動力市場及勞務(wù)基地的長期合作機制。一是要采取內(nèi)引外聯(lián)、競爭上崗的方法有選擇地使用部分技術(shù)精、管理嚴、質(zhì)量好、施工能力強的民工隊伍充實勞務(wù)層，并根據(jù)施工需要實行動態(tài)管理，也可以通過自愿參股聯(lián)營等多種形式納入集團系統(tǒng)，實行半封閉型管理；二是培訓(xùn)專業(yè)人員(十一大員)；三是培訓(xùn)特殊作業(yè)人員；四是用活政策，對老、弱、病、殘人員實行退休、退職、內(nèi)養(yǎng)。通過調(diào)整、改組、分化，真正形成能適應(yīng)市場要求的競爭力強的基本管理隊務(wù)。
四、以管理為重點，強化過程控制推進制度創(chuàng)新
1.實行兩層分離和優(yōu)化組合，完善工程項目的動態(tài)管理體制。工程項目部實行管理層與作業(yè)層兩層分開。集團對所有的工程項目實行內(nèi)部招標，通過招標選聘等競爭方式建立項目經(jīng)理部。項目經(jīng)理部實行從開工到竣工、驗收全過程的管理機制。項目經(jīng)理部實行“項目經(jīng)理負責、全員管理、集體承包、風險抵押”體制，認真兌現(xiàn)合同承諾的各項指標，保證工期、質(zhì)量、安全、成本始終處于受控狀態(tài)。
2.加強成本管理，努力挖潛增效。一是要從實際出發(fā)，在項目認真評估的基礎(chǔ)上，編制好工程項目的目標成本、確定合理的上交指標，并簽訂項目責任承包合同，強化風險意識。要建立健全工程項目部成本分析、成本核算、成本責任體系，使目標成本有據(jù)可以依、有序可循、層層分離、人人明白。3.抓好工程質(zhì)量，多創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程。要認真貫徹《建筑法》、《合同法》、《招標投標法》、《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》和國家有關(guān)質(zhì)量標準、質(zhì)量監(jiān)督等一系列法律法規(guī)。堅持依法辦事、按標準辦事，把創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程作為企業(yè)自下而上發(fā)展的重要前提。建立質(zhì)量責任體系，強化全員責任。項目部要建立以項目經(jīng)理為首的全體人員參加的質(zhì)量責任保證體系和責任追究制度。
五、堅持人本管理為主，推動企業(yè)文化創(chuàng)新
1.以人為本，抓好培訓(xùn)教育，不斷提高技術(shù)水平和管理水平。知識更新在當今知識、經(jīng)濟社會顯得尤其重，必須認真搞好集團公司《職工教育培訓(xùn)規(guī)劃》和《科技開發(fā)計劃》，有計劃、分類別、按層次對各級領(lǐng)導(dǎo)干部、項目經(jīng)理、管理人員、技術(shù)人員、一線職工進行培訓(xùn)，不斷提高各類人員管理水平和技術(shù)能力，優(yōu)化職工知識結(jié)構(gòu)、技能結(jié)構(gòu)。
2.樹立先進的企業(yè)文化。面臨新的機遇和挑戰(zhàn)，要想在激烈的市場競爭中取勝，把企業(yè)做大做強，實現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展，就要樹立“用文化管企業(yè)”、“以文化興企業(yè)”的理念，對原有文化進行整合和創(chuàng)新，培育先進的企業(yè)文化，積極推進“文化強企戰(zhàn)略”，努力用先進的企業(yè)文化推動企業(yè)的改革發(fā)展，提高企業(yè)的創(chuàng)新力、形象力和核心競爭力，營造“企業(yè)有生氣、產(chǎn)品有名氣、領(lǐng)導(dǎo)有正氣、員工有士氣”的企業(yè)發(fā)展環(huán)境。針對企業(yè)管理規(guī)模越來越大、集團---分（子）公司、項目經(jīng)理部“三級”組織管理機構(gòu)逐步健全完善，企業(yè)需要積極開展各具特色的生產(chǎn)文化、質(zhì)量文化、安全文化、廉潔文化等，在縱向上延伸企業(yè)文化的根源，橫向上擴展企業(yè)文化的范圍，不斷豐富企業(yè)文化的內(nèi)涵，讓企業(yè)文化源遠流長，枝繁葉茂。
作者:趙莉 單位:陜西路橋集團有限公司
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引言
隨著我國大力發(fā)展經(jīng)濟建設(shè)，建筑行業(yè)如火如荼地不斷發(fā)展，企業(yè)隊伍也在不斷壯大。但是，這也使得施工企業(yè)之間的競爭力度增大，需要施工企業(yè)不斷的自主創(chuàng)新，在競爭激烈的市場上博得一席之地。我們知道，一個企業(yè)要全面創(chuàng)新發(fā)展，企業(yè)文化創(chuàng)新就十分必要。企業(yè)文化最早是由美國提出的，近幾年隨著我國不斷改革開放及市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，更多企業(yè)將企業(yè)文化建設(shè)視為企業(yè)健康發(fā)展的前提。而隨著社會市場競爭日趨激烈，很多建筑施工企業(yè)經(jīng)營范圍和企業(yè)規(guī)模不斷擴大，給企業(yè)自身管理帶來了很大困難，越來越多的企業(yè)盲目效仿國外企業(yè)文化建設(shè)，忽略自身實際。導(dǎo)致企業(yè)文化與企業(yè)管理理念脫節(jié)，與社會市場需求脫鉤，嚴重阻礙了企業(yè)自身的創(chuàng)新發(fā)展。因此，企業(yè)文化的不斷創(chuàng)新對于企業(yè)的管理及發(fā)展都有一個良好的引導(dǎo)作用。
1企業(yè)文化的涵義及特點概述
1.1企業(yè)文化的涵義
企業(yè)文化首先由美國提出，又可以稱為組織文化，是企業(yè)發(fā)展建設(shè)的精神支柱。它能夠在企業(yè)和員工之間進行有效的傳播和分享，是企業(yè)公認的有利于企業(yè)建設(shè)的基本信念。同時，企業(yè)文化建設(shè)的效果是一個企業(yè)經(jīng)營管理的直接體現(xiàn)，也是一個企業(yè)經(jīng)營管理的核心主張及組織行為?？傮w來說，企業(yè)文化就是一個由價值觀、信念、符號、管理制度、經(jīng)營文化等綜合一體的組織文化形式。
1.2企業(yè)文化的特點
首先，企業(yè)文化是一個集符號、信念、價值等為一體的組織行為。換而言之就是一種隱形存在的文化價值，并不是客觀存在的實體。其次，企業(yè)文化是與時俱進的，受社會市場需求、時展的影響，具有很強的時代性。并且，作為企業(yè)管理的精神支柱，企業(yè)文化也具有很強的科學(xué)性。再者，企業(yè)文化是一個集企業(yè)建設(shè)、員工培養(yǎng)、發(fā)展目標等于一體的組織行為。要求職工文化意識與企業(yè)發(fā)展意識相結(jié)合，引導(dǎo)員工將個人努力目標有效的融入到企業(yè)發(fā)展目標中，最大程度的促進企業(yè)管理的健康發(fā)展，其具有很強系統(tǒng)性。最后，企業(yè)文化建設(shè)歸根是對人進行文化建設(shè)，通過尊重和關(guān)懷對員工進行激勵，以此為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。所以，企業(yè)文化具有很強的人本化特點。
1.3企業(yè)文化的功能
由企業(yè)文化的特點可知，企業(yè)文化具有很強的人本化特點。人本化的管理理念，可以讓員工感受很強的自我歸屬感和價值感，從而有效激發(fā)員工的工作激情，提升員工的責任心。通過對員工激勵及尊重員工的自身建設(shè)可以有效的增強企業(yè)的凝聚力，能為員工創(chuàng)造一個和諧輕松的工作環(huán)境，有助于員工之間和諧交流，為企業(yè)的健康發(fā)展帶來源源不盡的動力。再者，企業(yè)的規(guī)章制度以及規(guī)范也屬于企業(yè)文化的一個范疇，這也就體現(xiàn)出企業(yè)文化的建設(shè)對員工進行有效管理的影響。同時，企業(yè)文化還是企業(yè)外在形象的表現(xiàn)，好的企業(yè)文化建設(shè)對企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展都積累著豐富的隱性資源。
2企業(yè)文化創(chuàng)新對于施工企業(yè)管理的影響
2.1企業(yè)文化創(chuàng)新的必要性
企業(yè)文化是企業(yè)建設(shè)的精神支柱，也是企業(yè)管理的正確引導(dǎo)者。企業(yè)發(fā)展及成長道路不同，文化的建設(shè)也就不同。而企業(yè)文化建設(shè)是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與市場環(huán)境相統(tǒng)一的渠道，這就需要相關(guān)企業(yè)不斷進行企業(yè)文化創(chuàng)新，擺脫傳統(tǒng)思想的束縛，積極革新自我企業(yè)文化，不斷與市場需求和時展接軌，避免出現(xiàn)程式化、理想化、僵硬化的管理問題。社會經(jīng)濟的飛速發(fā)展，對于企業(yè)的自身發(fā)展也提出了很高的要求。企業(yè)為保證在激烈競爭的大環(huán)境中占據(jù)一席之地，就必須進行與國際接軌、滿足社會市場需求的文化創(chuàng)新，進而帶動企業(yè)管理、建設(shè)、技術(shù)、制度等方面的創(chuàng)新，提高自我核心競爭力。
2.2企業(yè)文化創(chuàng)新對施工企業(yè)管理創(chuàng)新的意義
2.2.1提高施工企業(yè)管理的創(chuàng)新力
從企業(yè)文化的特點可知，企業(yè)文化具有隱形性。它能夠潛移默化地影響員工的工作積極性，樹立員工的工作價值觀念。同時，企業(yè)的規(guī)章制度也屬于企業(yè)文化中的一種。那么，在現(xiàn)今建筑企業(yè)競爭日益激烈的大環(huán)境下，施工企業(yè)就要有效借助企業(yè)文化對員工進行激勵、規(guī)范，提高員工的創(chuàng)新能力，增強企業(yè)的凝聚力。同時，施工企業(yè)要借助企業(yè)文化創(chuàng)新將員工的價值目標與企業(yè)的發(fā)展方向結(jié)合起來，從而促使員工積極為企業(yè)未來發(fā)展出謀劃策，通過提高企業(yè)文化創(chuàng)新能力帶動施工企業(yè)管理的創(chuàng)新。
2.2.2為施工企業(yè)管理創(chuàng)新指引方向
通過分析企業(yè)文化的特點可知，企業(yè)文化具有與時俱進的特點。隨著社會的發(fā)展，施工企業(yè)需要根據(jù)市場的實際需求進行合理定位，較為清楚地表現(xiàn)施工企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀。同時，積極借鑒國內(nèi)外先進的管理經(jīng)驗，為企業(yè)自身發(fā)展樹立正確方向。所以，鑒于企業(yè)文化與時俱進的特點，企業(yè)文化的創(chuàng)新可以較好的為施工企業(yè)管理創(chuàng)新提供正確的發(fā)展方向。
2.2.3促進施工企業(yè)管理模式的創(chuàng)新
企業(yè)文化代表著企業(yè)的外在形象。優(yōu)秀的企業(yè)文化創(chuàng)新可以較好地吸引高質(zhì)量的人才，從而提高企業(yè)的管理創(chuàng)新。且人本化的企業(yè)文化創(chuàng)新理念可以較好的尊重員工的心理建設(shè)，剛?cè)岵⑦M的管理模式可以有效地激發(fā)員工的工作激情和工作責任感。那么，鑒于施工企業(yè)的特點，施工技術(shù)人員對工作的負責態(tài)度對于施工質(zhì)量的影響很大，而人本化的企業(yè)文化可以較好的獲取員工的認同，使員工更加自覺地遵守企業(yè)規(guī)章制度，促進企業(yè)管理制度創(chuàng)新，增強企業(yè)的核心競爭力。所以，通過提高企業(yè)文化創(chuàng)新就可以在一定程度上提高企業(yè)的軟實力，對提高企業(yè)管理的核心競爭力有重要的意義。
3總結(jié)
綜上所述，企業(yè)文化是企業(yè)建設(shè)的精神支柱，也是企業(yè)管理的正確引導(dǎo)者。企業(yè)文化創(chuàng)新也是企業(yè)在現(xiàn)今競爭激烈的市場中得以生存的根本保障。那么，施工企業(yè)要得以發(fā)展、壯大，就必須不斷進行企業(yè)文化創(chuàng)新，不斷與市場需求和時展接軌。擺脫傳統(tǒng)思想的束縛，積極革新自我企業(yè)文化，為企業(yè)管理創(chuàng)新注入新鮮的血液，提供充足的動力，指明正確的方向。并通過以人為本的文化創(chuàng)新理念來調(diào)動企業(yè)的一切資源為企業(yè)管理創(chuàng)新服務(wù)帶來活力，帶動企業(yè)管理、建設(shè)、技術(shù)、制等方面的創(chuàng)新，提高自我核心競爭力。
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