時間：2023-10-27 11:03:38
序論：速發(fā)表網(wǎng)結(jié)合其深厚的文秘經(jīng)驗，特別為您篩選了11篇投資項目管理流程范文。如果您需要更多原創(chuàng)資料，歡迎隨時與我們的客服老師聯(lián)系，希望您能從中汲取靈感和知識！
隨著《國務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定》深入貫徹，在投資項目管理中，落實了以人為本的科學(xué)發(fā)展觀，投資管理體制、理念和方法都不斷在轉(zhuǎn)變。在國家宏觀調(diào)控下，充分發(fā)揮市場配置資源的基礎(chǔ)性作用，確立了企業(yè)在投資活動中的主體地位，落實企業(yè)投資自，誰投資、誰決策、誰收益、誰承擔(dān)風(fēng)險，政府和其他市場經(jīng)濟主體進行合理分工。因此，針對不同的投資主體，實行了不同的管理制度和方法，采用了不同的管理流程，采用了更加有效靈活的管理手段。本文對投資項目前期管理的改革內(nèi)容進行歸納整理。
一、項目前期管理制度和方法改革的主要內(nèi)容
1.逐步建立和規(guī)范針對不同性質(zhì)項目的三類項目管理制度：審批制、核準制和備案制。審批制是適用于政府投資的項目，使用財政性資金項目。核準制是適用于重大項目和限制類項目。備案制是適用于審批和核準目錄范圍的企業(yè)投資項目。其作用分別是：（1）審批制的作用是合理界定政府投資范圍、健全政府投資項目決策機制、規(guī)范政府投資管理、簡化和規(guī)范政府投資項目審批程序，合理劃分審批權(quán)限、加強政府投資項目管理，改進建設(shè)實施方式。（2）核準制的作用是維護經(jīng)濟安全、合理開發(fā)利用資源、保護生態(tài)環(huán)境、優(yōu)化重大布局、保障公共利益、防止出現(xiàn)壟斷，外資項目還包括嚴格市場準入、管理資本項目、維護國家經(jīng)濟安全。備案制的作用是發(fā)揮市場配置資源的基礎(chǔ)性作用，落實企業(yè)投資自，確立企業(yè)在投資中的主體地位。
2.逐步由相對單一的項目決策模式向綜合化、多元化決策模式轉(zhuǎn)變。投資體制改革前的決策模式是不分投資主體、不分資金來源、不分項目性質(zhì)，一律按投資規(guī)模大小分別由各級政府及有關(guān)部門審批。這是計劃經(jīng)濟體制的管理模式。投資體制改革后，采用了新的綜合化、多元化決策模式。明確了規(guī)劃對投資項目的指導(dǎo)和約束作用。明確了產(chǎn)業(yè)政策對投資項目的指導(dǎo)和約束作用。不僅決策依據(jù)多樣化，而且決策主體也多樣化。
3.進一步規(guī)范項目評價、項目評估、項目申請等工作的管理。國家發(fā)改委頒布了一系列關(guān)于實行規(guī)范化管理的文件。對核準項目申請報告、評估報告、外國政府貸款項目、外商投資項目、國際金融組織貸款項目的管理都進行了規(guī)范，涉及到內(nèi)容和深度的要求。咨詢工程師在編制可行性研究報告和項目申請報告時，要區(qū)分兩者的不同。
4.進一步明確項目前期管理的責(zé)任主體和職能劃分。按照現(xiàn)行的規(guī)定，發(fā)展改革委員會是政府投資主管部門，牽頭負責(zé)投資項目的前期管理工作，城鄉(xiāng)規(guī)劃、國土資源、環(huán)境保護、建設(shè)和統(tǒng)計等部門分兵把守，從不同的角度對投資項目進行必要的管理。
5.進一步明確項目前期管理的工作程序。在綜合化、多元化決策模式下，投資項目的前期管理責(zé)任主體呈現(xiàn)多元化，并且在項目決策過程中發(fā)揮著重要的作用。因此，投資項目決策的過程，也就面臨工作程序的先后流程問題。不同的項目在三類項目審批制度要求下，其前期管理工作的先后流程有較大的差異，但規(guī)范化、程序化、標準化必是未來發(fā)展的趨勢。
二、投資項目前期管理的操作要點
2007年11月17日，國務(wù)院辦公廳了《國務(wù)院辦公廳關(guān)于加強和規(guī)范新開工項目管理的通知》 （【2007】64），要求進一步加強和規(guī)范新開工項目的管理工作，以滿足加強和改善宏觀調(diào)控的需要。這一通知的精神，集中體現(xiàn)了2004年《國務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定》頒布實施之后，國家關(guān)于投資項目前期管理的一系列制度、政策和方法，不斷深化改革的主要特征和要求，值得認真學(xué)習(xí)和深刻領(lǐng)會，以滿足未來投資項目申報和管理的需求。滿足投資項目新開工條件的過程，就是投資項目前期管理要求和完成項目申報的過程。
（一）投資項目獲準的所需條件
1.符合國家產(chǎn)業(yè)政策、發(fā)展建設(shè)規(guī)劃、土地供應(yīng)政策和市場準入標準；
2.已經(jīng)完成審批、核準或備案手續(xù)；
3.規(guī)劃區(qū)內(nèi)的項目選址和布局必須符合城鄉(xiāng)規(guī)劃，并依照城鄉(xiāng)規(guī)劃法的有關(guān)規(guī)定辦理相關(guān)規(guī)劃許可手續(xù)；
4.需要申請使用土地的項目必須依法取得用地批準手續(xù)，并已經(jīng)簽訂國有土地有償使用合同或取得國有土地劃撥決定書；
5.已經(jīng)按照建設(shè)項目環(huán)境影響評價分類管理、分級審批的規(guī)定完成環(huán)境影響評價審批；
6.已經(jīng)按照規(guī)定完成固定資產(chǎn)投資項目節(jié)能評估和審查；
7.建設(shè)工程開工前，建設(shè)單位依照建筑法的有關(guān)規(guī)定，已經(jīng)取得施工許可證或者開工報告，并采取保證建設(shè)項目工程質(zhì)量安全的具體措施；
8.符合國家法律法規(guī)的其他相關(guān)要求。
（二）投資項目前期管理的聯(lián)動機制
關(guān)鍵詞： 精益生產(chǎn)；政府投資；全過程監(jiān)管；研究
Key words： lean production；government investment；the whole process of supervision；study
中圖分類號：F283 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）17-0171-03
0 引言
政府投資項目主要是為了推動郭明經(jīng)濟和區(qū)域經(jīng)濟的發(fā)展，以此滿足社會公共的需要[1]，其資金的主要來源包括：財政預(yù)算內(nèi)外資金和國債資金的投資項目；國家外債資金項目；使用各類專項建設(shè)資金項目以及法律、法規(guī)和本級人民政府規(guī)定的其他政府的投資項目。改革開放以來，我國逐步建立的新型項目投資管理體系，以此規(guī)范了政府投資行為，節(jié)約建設(shè)資金，提高投資益及落實科學(xué)發(fā)展觀奠定了重要基礎(chǔ)[2]。近些年，各級政府投資支出的比例越來越大，為了避免國有資金損失浪費，就要取得良好的經(jīng)濟和社會效益，對政府投資項目進行全過程監(jiān)管顯得十分重要。
1 構(gòu)建政府投資全過程監(jiān)管體系的意義和作用[3]
1.1 完善市場機制缺陷 政府投資是市場失靈的產(chǎn)物，也是市場機制在微觀領(lǐng)域中更好地發(fā)揮資源基礎(chǔ)性配置功能，對于公共產(chǎn)品供給失靈則要求政府進行投資，這樣才能建立健全政府投資監(jiān)督體系等。
1.2 轉(zhuǎn)變政府職能 市場經(jīng)濟條件下，政府的職能主要包括促進經(jīng)濟增長、維持穩(wěn)定物價和保持社會公平等功能。但是，目前由于我國的政府管理體系正處于改革過程中，為了滿足社會公共事業(yè)發(fā)展的需要，就要我們以公平為前提。
1.3 遵循基本建設(shè)客觀規(guī)律 投資項目的管理本質(zhì)是為了把管理貫穿于項目生命周期全過程的每一個活動中，在這個過程中，投資主體就需要對每個階段的活動都進行相關(guān)的管理，這主要是由政府投資項目建設(shè)的客觀規(guī)律決定的。因此，我們針對不同階段項目的動態(tài)變化和相關(guān)影響因素，實施不同的項目管理。
1.4 貫徹建設(shè)項目管理法規(guī)和加強建設(shè)項目管理 建立政府投資監(jiān)管聯(lián)動機制，就要我們?nèi)媪私飧鱾€階段的問題，然后便于正確判斷項目建設(shè)是否符合法律法規(guī)的要求，并從整個法律法規(guī)體系出發(fā)進行綜合評價。對于項目建設(shè)，要想強化項目投資意識責(zé)任，就需要加強對項目的了解，這樣才能從根本上有效遏制建設(shè)工程中一些盲目的決策、隨意指揮和胡亂變更等現(xiàn)象，以此促進建設(shè)單位制度健全，能夠運作規(guī)范、科學(xué)管理。
1.5 加強廉政建設(shè)的重要內(nèi)容 由于投資活動本身的復(fù)雜性所造成的監(jiān)管困難，以及我國正處于經(jīng)濟改革時期，使得市場經(jīng)濟體制的基礎(chǔ)條件尚不完全具備，就導(dǎo)致工程項目建設(shè)和投資領(lǐng)域的違法違紀的腐敗現(xiàn)象容易滋生。為此，就需要我國政府的投資監(jiān)管聯(lián)動機制加以完善，強化投資管理，約束權(quán)力的濫用，有效防止經(jīng)濟犯罪，提高反腐倡廉制度。
2 精益生產(chǎn)理論在政府投資項目監(jiān)管的應(yīng)用
2.1 精益生產(chǎn)理論 精益生產(chǎn)（Lean production）是美國麻省理工學(xué)院國際汽車項目組的研究者John Krafoik給日本汽車工業(yè)的生產(chǎn)方式起的名稱，其基本思想為：只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品。它是繼大批量生產(chǎn)方式后，對人類社會和人們的生活方式影響巨大的一種生產(chǎn)方式。其中Womack和Jones提出的精益生產(chǎn)的五個基本原則是：價值（value）、價值流（value stream）、流程（flow）、拉式（pull）和完美（perfection）。
2.2 政府投資項目全過程監(jiān)管的特點 政府投資項目監(jiān)管本質(zhì)上就是一個貫穿于項目生命周期的一個活動。因此，在這一過程中，就需要政府在投資的時候，對每個階段的活動進行相關(guān)的管理完善，這主要根據(jù)政府項目建設(shè)的客觀規(guī)律所決定的。政府在項目周期的前期階段、準備階段、實施階段和投產(chǎn)運營階段的要求和重點也是各不相同的。
2.3 精益生產(chǎn)理論在政府投資項目監(jiān)管中的具體應(yīng)用 精益生產(chǎn)理論在政府投資項目監(jiān)管中的應(yīng)用主要以生產(chǎn)管理理論為基礎(chǔ)，以精益思想原則為指導(dǎo)，對政府投資項目監(jiān)管過程進行重新設(shè)計，全面涵蓋全過程包括：基本建設(shè)程序執(zhí)行情況；項目建議書、可行性研究報告的可行性、合理性、完整性；項目初步設(shè)計及概算編制的準確性和概算調(diào)整的必要性；項目招標標底和工程預(yù)算控制價編制的合理性、完整性；項目預(yù)算和竣工決（結(jié)）算編制的完整性、準確性；資金來源及使用情況；項目建設(shè)實施情況；設(shè)備、材料和其他物資采購情況；建設(shè)項目竣工交付情況；項目后評價以及需要監(jiān)管的其他情況。在保證質(zhì)量以及最短的評審周期和消耗最少人力物力資源的條件下，可以提高政府投資效率和項目質(zhì)量為目標的新型政府投資項目監(jiān)管模式――精益監(jiān)管。精益監(jiān)管由精益生產(chǎn)延伸而來，精益生產(chǎn)是流動的產(chǎn)品和固定的人來生產(chǎn)；政府投資項目監(jiān)管是固定的項目，由于政府投資項目具有復(fù)雜性和不確定性，所以要根據(jù)精益生產(chǎn)的思想，發(fā)揮其管理思想特點的優(yōu)勢，改善政府投資項目管理現(xiàn)狀，實現(xiàn)整體水平的提高[4]。
3 基于精益生產(chǎn)理論開展政府投資項目全過程精益監(jiān)管
3.1 精益監(jiān)管與傳統(tǒng)的政府投資項目監(jiān)管方法的區(qū)別 ①精益監(jiān)管有完整的傳送目的體系，可以更好地達到項目監(jiān)管的目標。②精益監(jiān)管以政府投資效率的最大化為項目的最大目標，使政府投資的價值得到更好地認定、創(chuàng)造和傳遞。③同步項目監(jiān)管過程與管理程序，減少評審時間，提高監(jiān)管效率。④精益監(jiān)管對項目的全生命周期的各環(huán)節(jié)監(jiān)管進行了動態(tài)的控制，更好地保證項目監(jiān)管完成預(yù)定的目標。整個精益監(jiān)管的目的就是為了通過建設(shè)項目實現(xiàn)政府投資價值的轉(zhuǎn)移。通過精益監(jiān)管使得政府投資項目的目標更明確，監(jiān)管結(jié)果更符合政府投資主體和項目使用單位的要求。
3.2 運用精益生產(chǎn)理論開展政府投資項目精益監(jiān)管的主要內(nèi)容
3.2.1 價值管理 精益生產(chǎn)理論應(yīng)用于政府投資項目監(jiān)管，主要手段是采用價值管理，以提高政府投資效率為中心開展精益監(jiān)管，最大限度地滿足政府各類投資項目的管理需要為宗旨，追求零浪費（時間、資源）、零失敗、零缺陷，通過與政府部門和項目最終用戶保持密切聯(lián)系，最大化地滿足項目建設(shè)單位的功能需要和政府投資效率目標，最大程度地提高政府投資項目質(zhì)量。
3.2.2 全面質(zhì)量管理 全面質(zhì)量管理是保證政府投資項目監(jiān)管的最終質(zhì)量的好壞。而政府投資項目的全過程分別歸屬為前期階段、準備階段、實施階段和投產(chǎn)運營階段。政府投資項目的監(jiān)管隨項目周期的各個階段逐漸展開并貫徹于項目周期的全過程，分別針對不同階段項目的動態(tài)變化和相關(guān)影響因素的情況實行不同的監(jiān)管[5]。
3.2.3 零缺陷，追求完美 精益監(jiān)管主要以“零缺陷”為工作目標，然后不斷追求完美的監(jiān)管質(zhì)量。而精益監(jiān)管主要是以提高政府投資效率為前提，運用全面質(zhì)量管理來實現(xiàn)政府投資項目質(zhì)量的“零缺陷”，在進行監(jiān)管流程中，一旦發(fā)現(xiàn)存在質(zhì)量問題，就立刻停止，進行問題的分析，然后直到問題解決，從而盡可能實現(xiàn)“零缺陷”監(jiān)管目標。但是“零缺陷”只是我們一種理想的狀態(tài)，因此就需要我們不斷向著這個目標努力，這樣才能使得政府投資的項目監(jiān)管工作保持永久的進步。只有在價值創(chuàng)造過程中不斷地追求完美，才能使政府投資主體以達到完美價值為目的。
3.2.4 拉式JIT（準時化） 采用拉動式監(jiān)管質(zhì)量控制系統(tǒng)就是以政府投資主體的多樣性需求為起點，以法律法規(guī)為依據(jù)，保證監(jiān)管工作的準時完成。其中精益監(jiān)管主要為了促進監(jiān)管質(zhì)量的提高。在規(guī)定的時間內(nèi)來完成必要的監(jiān)管工作，最終實現(xiàn)間隔時間為零的狀態(tài)，盡可能地杜絕失誤發(fā)生。
3.2.5 團隊工作 大力弘揚團隊的核心價值，使團隊成員始終保持堅忍不拔、昂揚向上的精神狀態(tài)，在服務(wù)決策、服務(wù)項目、服務(wù)基層的工作中有所作為。加強對年輕干部和新入行監(jiān)管人員的政治思想和廉潔從業(yè)教育，幫助和引導(dǎo)他們盡快成長，適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展和社會進步的需要。整合團隊的專業(yè)技術(shù)資源，形成監(jiān)管合力，以良好的精神狀態(tài)、扎實的工作作風(fēng)、精益求精的工作原則，推動各項監(jiān)管工作任務(wù)的強力落實。
3.2.6 并行工程 并列工程主要是對政府投資項目監(jiān)管及其相關(guān)過程包括監(jiān)管過程和支持過程進行的集成化處理的系統(tǒng)方法和綜合技術(shù)。它要求項目監(jiān)管人員從一開始就考慮到政府投資項目全生命周期內(nèi)各階段的因素，并強調(diào)各部門的工作要相互配合好，通過建立各決策者之間的有效信息的交流與管理機制，根據(jù)綜合考慮相關(guān)因素的影響，使后續(xù)環(huán)節(jié)中可能出現(xiàn)的問題在設(shè)計的早期階段就被發(fā)現(xiàn)，并得到解決，以最快的速度完成政府投資評審，整個評審過程變得可以預(yù)測，從而增加了監(jiān)管流程的可靠性與穩(wěn)定性，從而使政府投資項目在設(shè)計階段便具有良好的可實現(xiàn)性，最大限度地減少設(shè)計反復(fù)、工程變更、建設(shè)周期拖延和投資浪費。
3.2.7 標準化評審 所謂標準化評審是指工程項目實施中，對提出評審標準化要求、貫徹實施標準化要求的總?cè)蝿?wù)方面進行的綜合管理。政府投資項目的標準化評審工作按下列基本原則和要求進行，貫穿于項目監(jiān)管的全過程。而政府投資項目評審標準化工作應(yīng)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理、分工負責(zé)；在各級標準化評審大綱中明確規(guī)定，并完成其規(guī)定的各項工作。
3.2.8 流程管理 精益監(jiān)管用流程的思想管理評審過程，將評審過程視為一系列相互聯(lián)系的活動組成的鏈。而監(jiān)管流程是一個隨時間和空間的變化，從計劃設(shè)想到最終建成有形的項目，都需要向政府投資主體和使用單位輸送價值的持續(xù)流動的過程。我們從流程的角度管理評審行為的時候不同于傳統(tǒng)的項目管理模式，主要是強調(diào)政府投資項目的一體化概念，注重項目中每個環(huán)節(jié)的信息流動，以此提高整個監(jiān)管流程的可靠性[6]。流程管理是以規(guī)范化、標準化構(gòu)造卓越項目監(jiān)管流程為中心，以提高政府投資項目投資績效為目的的系統(tǒng)化方法。流動管理的核心就是流程，本質(zhì)是構(gòu)造持續(xù)、完美的監(jiān)管流程。而精益監(jiān)管體系下所進行的流程管理主要目標就是獲得一套高效的可預(yù)測的監(jiān)管流程，以此最好政府投資項目監(jiān)管體系及項目評審人員的相互協(xié)調(diào)工作，最終實現(xiàn)持續(xù)流的創(chuàng)建。
3.3 政府投資項目精益監(jiān)管體系基本框架
3.3.1 建立和完善政府投資監(jiān)管體制 為解決政府投資建設(shè)項目監(jiān)管中“政出多門”的問題，消除政府投資監(jiān)管領(lǐng)域眾多規(guī)定之間相互沖突的現(xiàn)象，應(yīng)規(guī)范政府部門職能，明確界定部門分工和權(quán)限，理順部門職責(zé)關(guān)系，切實解決職責(zé)交叉和權(quán)責(zé)脫節(jié)問題。健全部門間的協(xié)調(diào)配合機制，建立健全部門協(xié)調(diào)制度，涉及多個部門的重點工作和重要事項，明確主辦部門，并切實發(fā)揮好牽頭作用，組織協(xié)調(diào)相關(guān)部門共同完成任務(wù)；各協(xié)作部門要主動配合，按照任務(wù)分工積極履行職責(zé)。在實際的監(jiān)督管理中加強監(jiān)管部門之間的銜接和溝通，避免和防止重復(fù)檢查，實行監(jiān)督成果共享，提高監(jiān)督部門的工作效率，保障政府投資監(jiān)管體制形成一個完整的聯(lián)動系統(tǒng)，形成橫向到邊、縱向到底的全覆蓋、全過程的政府投資監(jiān)管格局。
3.3.2 利用信息平臺構(gòu)建有關(guān)職能部門協(xié)同監(jiān)管政府投資 政府投資監(jiān)管部門之間應(yīng)建立聯(lián)網(wǎng)的政府投資計劃安排、投資評審、資金到位與使用情況的信息跟蹤系統(tǒng)。大力推進網(wǎng)上審批、電子監(jiān)察，加快網(wǎng)上審批系統(tǒng)建設(shè)步伐，實現(xiàn)網(wǎng)上審批、電子監(jiān)察，實現(xiàn)行政審批和監(jiān)察方式的公開化、信息化、規(guī)范化、流程化。利用大型數(shù)據(jù)庫、分布式處理技術(shù)、構(gòu)筑跨平臺的投資管理信息系統(tǒng)環(huán)境，提供信息傳遞、事務(wù)處理等多項服務(wù)，實現(xiàn)項目征集、項目申報、項目審批、項目核準、項目備案、資金安排、投資評審、項目監(jiān)測、項目稽察的信息化。規(guī)范項目建設(shè)的業(yè)務(wù)流程，提高政府投資監(jiān)管的工作效率和協(xié)同管理的能力，不斷提升政府投資監(jiān)管水平。
3.3.3 建立政府投資監(jiān)管聯(lián)席會議制度 實行政府組織、審計機關(guān)牽頭協(xié)調(diào)、相關(guān)部門參加的政府投資監(jiān)管聯(lián)席會議制度和定期工作聯(lián)系制度，每半年組織召開一次政府投資監(jiān)管工作專題會議，并形成政府會議紀要下發(fā)到相關(guān)部門和單位。明確政府投資監(jiān)管體系各有關(guān)部門和有關(guān)建設(shè)單位在政府投資監(jiān)管過程中的職責(zé)，要求有關(guān)部門和單位及時通報項目建設(shè)情況和信息，協(xié)調(diào)政府投資監(jiān)管有關(guān)事項，解決政府投資項目監(jiān)管過程中存在的問題。定期互通情況、研究問題，做好個案的指導(dǎo)協(xié)調(diào)和對共性問題的制度規(guī)范。
3.3.4 開展政府投資監(jiān)管聯(lián)動績效評價 政府投資監(jiān)管聯(lián)動績效評價應(yīng)達到以下幾個目標：①促進項目資金合理、有效的使用；②促進項目的后續(xù)經(jīng)營達到預(yù)期效果；③促進項目達到公共服務(wù)目標；④加強權(quán)力的制約和監(jiān)督。政府投資監(jiān)管聯(lián)動績效評價工作要貫穿整個項目生命全周期，具體內(nèi)容包括項目前期、項目建設(shè)期、項目竣工運營期。要結(jié)合實際，選擇具有代表性和社會影響力的項目進行政府投資監(jiān)管聯(lián)動績效評價，不斷總結(jié)和積累經(jīng)驗，逐步建立較為完善的政府投資監(jiān)管聯(lián)動績效評價工作體系。
4 結(jié)論
精益生產(chǎn)是一種新型的項目管理模式，基于精益生產(chǎn)理論構(gòu)建政府投資項目監(jiān)管新模式――精益監(jiān)管，是對傳統(tǒng)政府投資項目監(jiān)管模式的反思和改進。政府投資項目精益監(jiān)管應(yīng)從項目監(jiān)管全過程本身出發(fā)，將項目建設(shè)程序、合同簽訂、征地拆遷、安置補償、材料采購、隱蔽工程、設(shè)計變更、工程結(jié)算和決算、資金支出等環(huán)節(jié)作為基礎(chǔ)和重點，運用精益生產(chǎn)的概念，從產(chǎn)生監(jiān)管質(zhì)量問題的源頭抓起，重視政府投資項目監(jiān)管質(zhì)量管理，研究質(zhì)量控制的科學(xué)性和可行性，探索政府投資項目監(jiān)管最適宜的質(zhì)量水平和最佳的質(zhì)量控制方法，最終實現(xiàn)政府投資項目建設(shè)質(zhì)量與經(jīng)濟效益的統(tǒng)一目標。
參考文獻：
[1]陳勇強，張浩然.精益建造理論在工程項目管理中的應(yīng)用[J].中國港灣建設(shè)，2007，8：74-76.
[2]熊光楞.并行工程的理論與實踐[M].清華大學(xué)出版社，2001.
[3]劉軍，于國偉.政府投資監(jiān)管聯(lián)動機制的構(gòu)建.建筑經(jīng)濟，2012，3：5-7.
中圖分類號：F810.4 文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）22-0021-03
一、范圍管理的定義
范圍管理是承接整體管理和各專項管理的重要環(huán)節(jié)，范圍管理就是要回答：在既定的總體資源內(nèi)項目所要實施的內(nèi)容是什么？要提供哪些產(chǎn)品和服務(wù)？這些產(chǎn)品、服務(wù)應(yīng)具備哪些特征和功能？實現(xiàn)這些產(chǎn)品、服務(wù)的功能和特征所要完成的活動和工作有哪些？這些工作和活動需要哪些資源的支持？用PMBOK指南中的專業(yè)語言就是范圍的三基準：（1）項目范圍說明書；（2）WBS；（3）WRS詞典。
二、目前限額投資項目范圍管理的問題
在中國傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制下，“有多少錢干多少事，干多少事就花多少錢”，一切由政府計劃安排，是沒有深入的精細范圍管理的。項目建設(shè)管理的投資控制也是粗放的，在爭項目、爭投資的氛圍里，許多建設(shè)項目成了釣魚工程、胡子工程和爛尾樓工程，幾乎沒有范圍管理的理念。因為改革開放的政策，才引進了項目管理知識和方法。在社會主義市場經(jīng)濟體制環(huán)境下，人們逐步強化了投資控制和投入產(chǎn)出的效益管理和控制。尤其是國有企業(yè)通過完善投資決策機制，建立管理流程和權(quán)限指引，也樹立了范圍管理的概念。然而，項目管理水平總體上依然是初步的和粗放的，由于體制、機制的原因，項目實施中還會不時地浮現(xiàn)計劃經(jīng)濟的影子，在范圍管理上的缺位或不到位，致使工程建設(shè)投資經(jīng)常出現(xiàn)概算大于估算，預(yù)算大于概算，決算大于預(yù)算的失控狀態(tài)。
試看以下案例：
2007年12月份，某中央企業(yè)集團所屬的油田有一家飯店需要維修改造，企業(yè)計劃部門依據(jù)當(dāng)年的經(jīng)濟效益和資金能力，同意實施改造，計劃改造投資250萬元。改造項目要求在2008年上半年實施完成，6月底投入運營，爭取下半年取得較好的經(jīng)營業(yè)績。飯店所在的公司作為項目甲方，承擔(dān)實施改造的業(yè)主責(zé)任，負責(zé)組織編制招標方案并實施招標活動。于2008年2月14日以公開招標方式選擇了施工隊伍，簽訂的合同價款是243萬元，現(xiàn)場拆除工作施工在合同簽訂后隨即開始。2008年3月中旬油田建設(shè)主管部門現(xiàn)場督察發(fā)現(xiàn)，拆除改造內(nèi)容擴大，有范圍漫延投資將失控之虞，遂現(xiàn)場召開協(xié)調(diào)會建議暫停拆除施工，先行編制詳細的施工方案和預(yù)算，核準范圍后，與計劃投資主管部門對了再恢復(fù)施工。根據(jù)拆除后的工作量測算，飯店改造項目施工方上報預(yù)算需要投資是630萬元。針對這一情況，計劃投資部門反復(fù)優(yōu)化方案，通過降低標準、縮減內(nèi)容、取消一些輔助附加設(shè)施等措施，第一次壓縮為500萬元，第二次壓縮到415萬元。項目在實施過程中，由于范圍的反復(fù)變動，業(yè)主與施工方在工作量上的利益糾葛不斷發(fā)生，稍有一點變更，只要是未包含在合同預(yù)算內(nèi)的都要先落實了錢才干活，到了錙銖必較的程度。由于范圍管理的疏失和利害關(guān)系的沖突，致使計劃工期六個月的改造工程，拖到2008年12月10日才竣工驗收，工期整整放大了1倍。
這個項目的實施在范圍管理上的教訓(xùn)是深刻的，直接原因有那么幾條：
1.從投資計劃項目的決策、設(shè)計方案、隊伍選擇等環(huán)節(jié)上都沒有執(zhí)行建設(shè)管理程序，在招標方案中甚至要求投標方讓利18%，導(dǎo)致了第一次招標流標。雖在建設(shè)主管部門的干預(yù)下進行了調(diào)整，仍然要求讓利15%~10%，項目從一開始就違背了利益均衡的原則，為實施項目埋下了爭議的種子。
2.在沒有核定項目范圍，沒有論證改造方案和依據(jù)，沒有設(shè)計和編制項目控制預(yù)算的情況下，拍腦袋下達250萬元投資改造計劃，既不嚴肅也無科學(xué)依據(jù)，是典型的計劃經(jīng)濟粗放管理的遺風(fēng)。
3.由于業(yè)主缺乏項目管理專業(yè)人員，外聘的監(jiān)理又未能充分發(fā)揮應(yīng)有的作用，在“四控、兩管、一協(xié)調(diào)”中失去了主導(dǎo)作用。該飯店改造工程的案例，從PMBOK指南知識體系上分析應(yīng)該是一個非常典型的范圍管理的問題。
在本案例中改造的250萬元計劃投資只能是項目資源，是支撐飯店維修改造的資金資源而已。250萬元不是項目的范圍，只有滿足資源限制的項目范圍的具體內(nèi)容才具備控制和實施條件。當(dāng)資源是個硬性限制的前提條件時，在工程項目實施之前就應(yīng)該將需要改造的分項、分部工程按重要性和迫切性進行優(yōu)先排序，反復(fù)優(yōu)選在250萬元的投資的資源限額范圍內(nèi)為止。在確保改造項目完整性的前提下，實現(xiàn)限額設(shè)計、限額施工。項目范圍管理不僅僅是關(guān)注工程產(chǎn)品和成果，也要限定或明確產(chǎn)品和成果的特征和功能，還要就項目應(yīng)該達到的建設(shè)水平和需求滿足程度進行評估，進而細化、深化所有項目活動和工作目標，最后形成滿足項目完整性和總體目標的各種資源計劃。
三、限額投資項目的范圍管理與項目范圍管理比較
投資限額一旦確定，假定資源不變的條件下的項目范圍管理的流程（如下圖所示）：
限額投資項目范圍管理流程相較于PMBOK指南的項目范圍管理過程的流程圖，有以下三點差別：一是增加了兩個節(jié)點，限額投資計劃和工作（活動）的權(quán)重排序活動。二是將項目范圍說明書、范圍規(guī)劃、項目范圍控制作為可變因素加以動態(tài)管理，以滿足限額、滿足功能并避免項目鍍金活動為指導(dǎo)思想，進行活動的動態(tài)優(yōu)化管理。三是在項目總體變更控制程序之外增加了項目完整性評價活動和限額投資優(yōu)化程序。建設(shè)項目有其不可分割的最小規(guī)模屬性――完整性特征。項目滿足使用功能的不可縮小和不可肢解的范圍，否則建設(shè)項目將失去使用價值。在限額投資條件下開展項目完整性評價活動，可以避免項目失去使用價值的情況出現(xiàn)?；陧椖客暾缘男枰l(fā)生的投資變更當(dāng)觸及限額時，則應(yīng)納入限額投資優(yōu)化程序，而不是整體變更控制程序。限額投資優(yōu)化程序的條件、權(quán)限將比整體變更控制程序更加嚴格。另外，下達限額投資計劃，確定限額項目的產(chǎn)品特性、功能、價值和總體目標的過程是一個由干系人（投資者）負責(zé)，交互進行項目估算，范圍定義的活動過程。使限額投資項目在量級估算水平上定義范圍，切實可行且投資不突破。項目限額定義過程是項目投資限額管理的首要環(huán)節(jié)，是在項目實施之前就必須完成的。項目限額定義屬于項目干系人（投資人）的職責(zé)，故在文中沒有納入項目范圍管理的環(huán)節(jié)中。未納入不代表不重要，相反可能更加重要，是因為責(zé)任主體不一樣，項目限額定義不應(yīng)歸責(zé)于項目管理機構(gòu)。
四、限額投資項目范圍管理的控制
結(jié)合國內(nèi)的工程管理實踐，尤其是國有企業(yè)建設(shè)投資項目的范圍管理的現(xiàn)狀，通過強化工程建設(shè)項目的范圍管理，建立限額投資項目的限額設(shè)計規(guī)范，嚴格限額優(yōu)化變更程序，突出重點防范范圍蔓延，著力抓好以下幾個范圍控制環(huán)節(jié)：
1.在范圍定義環(huán)節(jié)。投資人（干系人）要首先平衡好投資的期望、需求和實際資源要的關(guān)系，優(yōu)化選定恰當(dāng)?shù)捻椖糠秶繕?，對投資預(yù)期的管理至關(guān)重要，要對期望實現(xiàn)項目成果的特性、功能與有限的資源相適應(yīng)。許多項目的失敗是在項目決策就注定要失敗的，因為項目的假設(shè)條件偏差，項目資源不足，項目的范圍模糊，實施階段是難以彌補初期的決策缺陷的。不切實際的要求項目組織實施項目“要少花錢，多辦事，花小錢辦大事，不花錢也辦事”是沒道理的，也是不科學(xué)的。俗話說：“良好的開端是成功的一半”，項目的范圍定義，尤其是在投資限額條件下的范圍定義，就是項目的開端。在項目之初就要明確項目邊界和項目可交付成果的內(nèi)容，形成清晰的項目目標。
2.抓住限額投資項目的三個控制節(jié)點，按項目實施的程序邏輯關(guān)系以嚴格的約束。三個控制節(jié)點和程序就是：（1）項目完整性評價；（2）項目限額投資優(yōu)化變更程序；（3）項目整體變更控制程序。
三個環(huán)節(jié)構(gòu)成限額投資范圍管理的閉環(huán)，而且其先后順序具有邏輯約束關(guān)系，既不能缺失，也不能顛倒，否則將會在項目實施中顯現(xiàn)范圍管理與項目功能的矛盾。需要強調(diào)的是：項目范圍定義過程中，對范圍的內(nèi)容要切實的從項目產(chǎn)品的性價比進行優(yōu)化比較，注意避免單純節(jié)約資金評價導(dǎo)向，否則將影響項目的實施質(zhì)量和長期受益。項目的工作（活動）權(quán)重排序程序旨在使限額項目應(yīng)有的特性和功能既不缺失遺漏，又能杜絕項目“鍍金”。評估限額投資項目的完整性和整體性是為了避免因投資限額因素而忽視項目的整體特性，一味的通知費用，減少功能或留下投資缺口。
3.要強化項目管理的責(zé)任機制。從項目的目標管理、過程控制、范圍核實到項目后評估都建立責(zé)任體系。除了項目機構(gòu)以外，相關(guān)干系人和投資控制的職能部門也要按照限額投資控制的職責(zé)，及時投入管理資源到項目之中，做到及時糾偏，受控狀態(tài)運作。結(jié)合國有企業(yè)建設(shè)工程項目管理的一般做法，通過“兩組一會”制度具體落實項目范圍管理的過程控制工作。
“兩組一會”就是由投資人下文成立的項目組，項目組按照項目法人制要求運行。項目組以業(yè)主身份對項目建設(shè)實施全面管理，承擔(dān)項目建設(shè)責(zé)任。項目協(xié)調(diào)組是由企業(yè)相關(guān)管理部門組成的。這些相關(guān)職能部門包括：工程建設(shè)管理部門、投資計劃管理部門、設(shè)計與造價咨詢部門、財務(wù)審計部門、安全環(huán)保部門、物資裝備部門、效能監(jiān)察部門等。協(xié)調(diào)部門按照職能分工，發(fā)揮各自對項目實施的服務(wù)指導(dǎo)、協(xié)調(diào)監(jiān)管的作用。項目現(xiàn)場協(xié)調(diào)會是由建設(shè)行政管理部門（或項目管理辦公室）牽頭召集，項目協(xié)調(diào)組，項目建設(shè)有關(guān)各方參加現(xiàn)場辦公會。項目現(xiàn)場協(xié)調(diào)會是獨立于監(jiān)理工地例會以外的工作會議制度，確保項目正常有序的實施。
所有政府投資項目要嚴格按照環(huán)評、用地規(guī)劃、土地、立項、工程規(guī)劃、招投標、施工、質(zhì)監(jiān)安監(jiān)、竣工驗收等流程辦理手續(xù)。嚴禁未批先建或違規(guī)審批。
二、強化部門職責(zé)
政府投資項目管理各職能部門，要按照國家法律法規(guī)和部門規(guī)章要求，嚴格執(zhí)行項目審批流程，加強項目管理和手續(xù)審核。
（一）環(huán)境保護部門負責(zé)組織、指導(dǎo)、幫助各項目單位做好環(huán)境影響評價等手續(xù)的辦理。
（二）安全生產(chǎn)監(jiān)督管理部門負責(zé)組織、指導(dǎo)、幫助各項目單位做好安全評價等手續(xù)的辦理。
（三）發(fā)展和改革部門要進一步規(guī)范執(zhí)行投資項目審批管理程序，嚴格項目建議書、可行性研究報告、初步設(shè)計及概算審批和年度投資計劃的下達。
對不符合國家產(chǎn)業(yè)政策、發(fā)展建設(shè)規(guī)劃、土地供應(yīng)政策、市場準入標準等相關(guān)規(guī)定以及有關(guān)手續(xù)不完備的項目，一律不予辦理立項手續(xù)。
（四）國土部門要嚴格劃撥用地和限定協(xié)議出讓土地范圍，切實加強對征地審批和批后的監(jiān)管。嚴格落實國有建設(shè)用地開竣工申報制度，切實加強土地利用動態(tài)監(jiān)測與監(jiān)管，進一步規(guī)范國有建設(shè)用地開發(fā)利用行為。在土地礦業(yè)權(quán)審批和出讓環(huán)節(jié)，嚴禁未批先用、邊批邊建。
（五）規(guī)劃部門要嚴格按照程序切實抓好項目選址意見書、建設(shè)用地規(guī)劃許可和建設(shè)工程規(guī)劃許可等手續(xù)的審批。加強對改變城鄉(xiāng)規(guī)劃、改變土地用途以及違規(guī)調(diào)整容積率等問題的監(jiān)督和查處。
（六）住房和建設(shè)管理部門要進一步規(guī)范工程建設(shè)招標投標監(jiān)督管理，明確招標的政策界限和有關(guān)程序，落實責(zé)任要求。堅決杜絕規(guī)避招標、圍標串標和暗箱操作。
要嚴格落實建設(shè)項目施工許可審批管理制度，規(guī)范執(zhí)行項目法人、合同管理、工程監(jiān)理、竣工驗收等制度。
三、明確有關(guān)要求
（一）各職能部門要切實履行職責(zé)，加強協(xié)調(diào)配合，按照“誰審批、誰負責(zé)”和“誰發(fā)證、誰負責(zé)”的原則，認真履行審批、核準、備案和監(jiān)管等方面的職責(zé)。要主動加強相互聯(lián)系，形成良性互動機制。對未辦理審批立項手續(xù)的項目，一律不得辦理供地和規(guī)劃手續(xù)。對未辦理工程規(guī)劃手續(xù)的，不得組織招標投標。對未辦理招標投標手續(xù)的，一律不得辦理《施工許可證》。對未辦理《施工許可證》的，不得辦理放線開工手續(xù)。對手續(xù)不全或未進行公開招標投標的項目，財政等有關(guān)部門一律不予撥款。
（二）各項目單位要認真履行項目審批及建設(shè)過程中各項手續(xù)的辦理及報備工作，不得出現(xiàn)瞞報、錯報、漏報等情況。對拒不履行項目報建手續(xù)、不按規(guī)定辦理審批的，相關(guān)職能部門要依法依規(guī)嚴肅處理。
（三）各職能部門要規(guī)范行政審批事項，優(yōu)化審批程序，提高審批效率。對涉及收費的政府投資項目，各職能部門要按照區(qū)內(nèi)收費項目一律先審批后由財政部門統(tǒng)一結(jié)算的方式進行。對涉及需到省、市審批的政府投資項目，要積極幫助各項目單位爭取享受繳費減、免、緩政策，確保所有政府投資項目手續(xù)完備。
近年來，隨著全球經(jīng)濟一體化，世界上各大公司越來越多地進入到中國的市場，國際建設(shè)工程項目也越來越多，這些項目大多要通過國際招標、采購、咨詢等方式運作。由于管理理念和文化等各方面的差異，這些國際項目的管理在中國運行時往往會碰到各種各樣的問題，如何使涉外項目能夠適應(yīng)中國項目管理模式已成為一個亟待解決的重要課題。
一、建設(shè)工程項目協(xié)同管理的理論與作用
所謂協(xié)同，是指通過協(xié)調(diào)兩個或者兩個以上的不同資源與個體，使之協(xié)同一致地完成某一目標的過程或能力。協(xié)同的內(nèi)容可包括人與人之間、不同組織之間、不同部門之間、不同應(yīng)用環(huán)境之間、人與機器之間、科技與傳統(tǒng)之間等全方位的要素。協(xié)同管理指對組織中的“人、事件、資源”等要素之間的協(xié)同關(guān)系進行管理，以達到績效最優(yōu)的目的。
建設(shè)工程項目管理的基本目標是在限定的時間內(nèi)，在限定的資源條件下，以盡快的進度、盡可能低的費用圓滿完成項目建設(shè)任務(wù)。建設(shè)工程項目管理的一個核心問題是對各種資源的掌控、協(xié)調(diào)和優(yōu)化，這正是項目協(xié)同所要解決的問題。從管理的角度上來說，協(xié)同的本質(zhì)就是打破資源之間的壁壘和邊界，通過對各種資源最大程度的開發(fā)、利用，使它們圍繞共同的目標進行運作，并充分達成目標的一致。如在建筑施工行業(yè)中，協(xié)同管理指整個建筑施工作業(yè)過程中工作人員、技術(shù)人員和管理人員都要擔(dān)負起實現(xiàn)企業(yè)的共同目標、業(yè)務(wù)協(xié)同和資源協(xié)同的重任。
建設(shè)工程項目管理的主體是多方面的，在建設(shè)工程項目發(fā)展的整個周期中，除業(yè)主為項目的順利開展而實施的項目管理以外，還包括設(shè)計單位、監(jiān)理公司、從事工程建設(shè)的施工單位和材料設(shè)備供應(yīng)方面的項目管理。因此，協(xié)同管理的理念在建設(shè)工程的運作中主要體現(xiàn)在三個方面：首先是以“人”為中心的活動，最大限度地實現(xiàn)人本身的價值；其次是對各種業(yè)務(wù)的整合，以使業(yè)務(wù)能夠協(xié)調(diào)和平滑運作；再次是對各種資源的調(diào)配和優(yōu)化，實現(xiàn)信息和資源共享，使這些資源能夠突破各種壁壘和障礙，最終實現(xiàn)高效和通暢的運轉(zhuǎn)。
二、跨國投資建設(shè)項目管理的主要特征
隨著通訊技術(shù)的發(fā)展以及經(jīng)濟全球化進程的加速，越來越多的企業(yè)跨越國界，在全球范圍內(nèi)尋找更多的商機?？鐕?jīng)營的企業(yè)數(shù)量日益增加，跨國經(jīng)營的規(guī)模也在逐漸加大。尤其是近年來，隨著我們與國際間的交流愈來愈多，外商在華投資建設(shè)的工程項目也愈來愈多，這就要求我們的建設(shè)工程項目管理與時俱進，既符合國情，又接軌國際。
目前，我國境內(nèi)的跨國投資項目主要有二種形式。一是外商在國內(nèi)投資并且由國內(nèi)建設(shè)承包商承包的工程；二是指外商在國內(nèi)投資但由國外的建設(shè)承包或建設(shè)咨詢管理公司在國外承接，再發(fā)包給國內(nèi)建設(shè)承包商的工程。這兩類工程由于外商投資方在實施過程中不同程度的參與，使得工程項目管理具有鮮明的國際特色。具體可概括以下幾點：
（一）具有完備的合約體系和法律規(guī)制
國際建設(shè)工程管理在實施過程中會簽署和執(zhí)行多種多樣的合約，合約內(nèi)容的完整性和執(zhí)行過程的嚴肅性是國際工程管理中的核心內(nèi)容。大部分國際建設(shè)項目的投資方來自西方發(fā)達國家。西方發(fā)達國家的建設(shè)項目管理起步早，已經(jīng)形成了一套完善的法律法規(guī)以及相應(yīng)的合約體系。目前國際市場上，最通用的合約體系是基于英美法系的合約。它們由于歷史悠久、體系完善，目前應(yīng)用最為廣泛。在法規(guī)方面，比如美國，具有一套完整的項目管理法律制度，而且制度的內(nèi)容非常詳盡，不僅具有約束管制項目建設(shè)過程本身的法律，而且包含制止貪贓枉法的配套法律。
（二）具有詳盡的過程管理和控制體系
由于建設(shè)工程項目投資總額大，建設(shè)周期長，建設(shè)環(huán)境復(fù)雜，需要控制體系、控制理論和控制方法來確保項目的順利實施。目前，國際工程在項目控制上已經(jīng)形成了一套成熟、完備的體系，使項目管理在具體的執(zhí)行過程中，能夠根據(jù)項目的生命周期特征，把項目分成設(shè)立和計劃、組織和交流、采購和合同、設(shè)計、費用、時間、質(zhì)量、風(fēng)險、價值、進度等十個管理流程，并把每個流程設(shè)計成若干個子流程，針對每個子流程制定實施和控制步驟，預(yù)先制定方案，使管理工作能夠量化到指標。
（三）具有成熟的管理模式和運作機制
目前國際上通用的項目管理模式分為項目管理服務(wù)模式、項目承包服務(wù)模式和其他項目管理模式三類。在國際工程中，一般根據(jù)具體工程建設(shè)項目的特點以及施工階段的實際，由專業(yè)的工程管理咨詢公司將項目評估和分析后提供的項目建議書給業(yè)主投資方，再由項目業(yè)主綜合衡量工程建設(shè)項目各方面的因素后決定具體選用哪種項目管理模式。
（四）具有嚴格的方案審計和效益評價
國際工程一般比較重視對項目管理方案的審計和評價，包括在項目實施過程中對每個管理環(huán)節(jié)和步驟進行審計，內(nèi)容通常有：項目經(jīng)理回顧和審計、公司回顧和審計、外部獨立人的回顧和審計。這種評審主要是考核計劃制定的科學(xué)性和針對性，計劃實施的效率性，并提出問題和解決方案。通過這樣的評審來保證項目在可控制的目標下運行。
（五）具有良好的團隊合作和多元互動
任何項目都是在一個特定的環(huán)境中建設(shè)的，在實施過程中不可避免地要和政府、投資人、建設(shè)人及社會大眾發(fā)生千絲萬縷的聯(lián)系。因此，國際工程非常重視交流管理。項目管理過程中通常把交流分為內(nèi)部交流和外部交流，內(nèi)部交流指項目管理團隊、項目合同人、業(yè)主之間以及他們自己內(nèi)部的交流；外部交流指項目方和政府、行業(yè)、項目未來的消費者及社會的交流。項目管理公司針對每個交流環(huán)節(jié)制定交流方案，設(shè)立交流的控制流程，并進行信息傳遞和存儲，使這些方案都能符合項目建設(shè)的總體要求。
三、我國國際工程項目管理中面臨的挑戰(zhàn)
我國建設(shè)工程項目管理理論起步較晚，加上國際項目管理的封閉隔離，導(dǎo)致國內(nèi)企業(yè)不熟悉國際市場的運作規(guī)則及市場趨向，不能真正參與國際競爭；同時，由于目前我國很多建設(shè)企業(yè)沒有按照國際慣例的標準要求建立相應(yīng)的管理體制，令我國的項目管理與國際項目管理在很多方面存在差異或差距。
（一）缺乏接軌國際的工程項目規(guī)制體系
我國建設(shè)工程項目管理起步較晚，建設(shè)工程市場的法律制度還很不健全和完善，沒有一套較完整的與國際接軌的法律法規(guī)及合約體系。在規(guī)范監(jiān)控制度方面，缺乏對建設(shè)單位約束的法律法規(guī)；在技術(shù)規(guī)則方面，缺少比較明確的技術(shù)規(guī)程，加之沒有完善制度制約，致使項目的質(zhì)量、進度、成本管理效率低下。
（二）缺乏接軌國際的工程項目管理模式
我國固有的工程項目管理模式與國際工程管理在質(zhì)量體系、質(zhì)量標準、工作程序等方面存在一定的差異。而且，大部分國際工程無論在投資主體上，還是在項目實施過程中，涉及到的管理要素更加復(fù)雜多樣，雖然國內(nèi)公司在跨國投資項目上也借鑒了很多國際工程的管理經(jīng)驗，參考了很多FIDIC條款內(nèi)容，但仍然不能滿足國際工程項目管理的要求。
（三）缺乏接軌國際的工程質(zhì)量控制體系
目前，國內(nèi)建設(shè)工程企業(yè)普遍對過程控制缺乏足夠的重視，大部分企業(yè)內(nèi)部沒有完整的控制體系?？刂频睦碚摵头椒ū容^單一，控制的手段和方式大多僅局限于檢查，而且一般是在事后控制。對檢查發(fā)現(xiàn)的問題，不進行統(tǒng)計分析和量化計算，只是作出定性判斷，事前控制和事中控制沒有得到足夠的重視。
（四）缺乏接軌國際的工程項目管理團隊
在我國原有的項目組織和管理中，施工人員是被動的勞動者和被管理者，其任務(wù)是完成職責(zé)內(nèi)的工作，并只對個人工作負責(zé)；而國際工程實行的是企業(yè)和社會動態(tài)資源優(yōu)化配置的項目管理方式，對每個工程項目都調(diào)配最有效的資源組成項目組，將項目與項目組結(jié)合起來，工作人員既是勞動者又是管理者，對工程項目整體質(zhì)量與效益負責(zé)。目前國內(nèi)不僅缺乏這種高效的管理理念，更缺乏能夠熟練運用這種管理理念項目管理人員以及適應(yīng)這種管理模式的施工團隊。
（五）缺乏接軌國際的工程設(shè)計評價標準
由于每個國家地區(qū)都會有自己的特點、文化傳統(tǒng)、生活習(xí)慣的差異，加之由于工程材料質(zhì)量上的差異和施工方式的不同，以及施工水平的高低等因素，造成設(shè)計標準規(guī)范的差異，幾乎導(dǎo)致每個跨國投資項目的設(shè)計文件拿到國內(nèi)審批，都會在設(shè)計方案、施工方案、驗收程序等多方面與國內(nèi)有關(guān)規(guī)定和做法產(chǎn)生矛盾，造成不必要的資源和時間上的浪費。
四、跨國建設(shè)投資項目與國內(nèi)企業(yè)協(xié)同管理的多元適應(yīng)
國外工程項目管理經(jīng)歷了較長的發(fā)展歷程，已經(jīng)形成一套成熟的做法和模式，它對我國建設(shè)工程管理有一定的借鑒意義。跨國投資項目工程公司一般綜合實力雄厚，大多以項目總承包的角色進入中國工程項目市場，而國內(nèi)大多數(shù)工程公司只作為合作方的角色出現(xiàn)。這種合作要求我國的建設(shè)工程企業(yè)在項目管理上必須與國外工程公司進行主動合作。這種合作對于能否進一步提升我國建設(shè)工程項目管理水平，開拓與國際工程公司更廣泛的合作領(lǐng)域、更好的合作前景、更長期的合作關(guān)系有著重要的意義。因此，根據(jù)我國建設(shè)企業(yè)項目管理水平，構(gòu)建適應(yīng)跨國投資項目良性運作的協(xié)同管理體系具有非常重要的戰(zhàn)略意義。
（一）制定接軌國際工程的合約體系
在建設(shè)工程項目管理活動中，合約是提供“游戲”開展方法與規(guī)則的準繩，系統(tǒng)、完善、有國際公認性和通用性的合約體系十分必要。隨著我國《建筑法》等法規(guī)的出臺，我國有關(guān)建筑市場、國際工程、涉外工程的建設(shè)行為均已走向了法制化的道路。但在實際操作過程中仍存在有待完善之處，這些缺陷很容易導(dǎo)致跨國投資項目在協(xié)作管理過程中出現(xiàn)矛盾。因此，可根據(jù)和參照國際工程管理的合約，比如，參照國際FIDIC條款內(nèi)容，并結(jié)合我國國情，制定和完善國內(nèi)與國際接軌的項目管理法規(guī)、標準，以及符合國際通用條款的合約體系。
（二）構(gòu)筑適合涉外項目的管理模式
國際工程項目管理的重點是中方與外方的協(xié)同，核心是選擇何種管理模式。不同的國際工程項目管理模式的本質(zhì)是不同的。實踐證明，沒有絕對最優(yōu)的國際工程項目管理模式，只有最適合的。因此，我國建設(shè)工程市場要根據(jù)自身的實際需求，遵循“適應(yīng)國際市場變化、適合企業(yè)自身發(fā)展、運行高效”的基本原則，根據(jù)不同項目的特點，有針對性地選擇相適應(yīng)的項目管理模式，從而把中外合作雙方的責(zé)權(quán)利科學(xué)地、切實地落到實處。
（三）健全適用規(guī)范的質(zhì)量控制程序
科學(xué)、系統(tǒng)的施工進度計劃直接關(guān)系到項目能否順利推進和按期投產(chǎn)，這也是質(zhì)量控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因此，國際工程項目管理一般都有一整套規(guī)范的質(zhì)量控制程序。依據(jù)這套程序，項目在立項、審批、采購、招投標和施工階段都編制有詳盡的計劃進度?？鐕顿Y項目涉及到的國內(nèi)企業(yè)應(yīng)該積極適應(yīng)這一要求，引進或編制一套適應(yīng)我國國情的又和國際工程管理程序接軌的質(zhì)量控制程序，這不僅有利于對建設(shè)工程項目的質(zhì)量控制，也有利于國內(nèi)施工企業(yè)的質(zhì)量控制程序與國際接軌，更有利于中國施工企業(yè)向國外建設(shè)領(lǐng)域發(fā)展。
（四）組建精干高效的項目管理團隊
一個熟悉國際工程管理流程的、精干高效的項目管理團隊，是跨國投資項目管理成功的重要保障，也是實現(xiàn)國內(nèi)企業(yè)整體績效最優(yōu)的核心和關(guān)鍵。面對日趨激烈的國際競爭，跨國投資項目管理既需要一個高瞻遠矚的決策團隊，又需要一個精干、高效、懂技術(shù)的項目管理團隊，更需要一個熟悉國際項目管理案例、善管理的專家型職能管理團隊。因此，項目部組建要遵循精干高效、結(jié)構(gòu)合理的原則，實行派遣與聘用相結(jié)合的機制，根據(jù)項目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合，建立人才選拔機制，以確保項目團隊整體合力的有效發(fā)揮。
（五）培育適應(yīng)涉外項目管理的文化
企業(yè)文化從根本上說是一種精神力量，與企業(yè)的競爭力、創(chuàng)造力和凝聚力融為一體，是影響企業(yè)核心競爭力增長的長期性、基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性的要素。涉外項目管理思路靈活、精細，如不能與本企業(yè)文化相融合、相貫通，很難得到有效實施。因此，必須努力培育一種積極進取、勤于學(xué)習(xí)、勇于創(chuàng)新、寧靜和諧的企業(yè)文化，這也是涉外項目管理的重要內(nèi)容。
參考文獻:
所謂企業(yè)投資項目管理，是指企業(yè)是項目的管理者，在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理。即從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標。本文所說的項目管理主要指工程項目管理。
目前，在企業(yè)投資管理中仍存在著諸多問題，比如項目可行性研究不夠深入；估算超概算、概算超預(yù)算、預(yù)算超結(jié)算的“三超”現(xiàn)象依然普遍存在；投資決策缺乏約束機制；公司內(nèi)部控制體系不完善，疏于管理等等。
1.項目前期科學(xué)管理
根據(jù)相關(guān)資料統(tǒng)計，項目前期影響工程投資的可能性為60-70%，顯然這一階段是投資管理目標的核心環(huán)節(jié)。因此，在企業(yè)投資以前應(yīng)當(dāng)對投資項目進行科學(xué)的分析預(yù)測，認真研究，仔細了解投資項目的風(fēng)險和未來收益，而不能單憑管理者的主觀臆斷，進行盲目投資。項目前期主要包括項目建議書、可行性研究、初步設(shè)計等。
2.項目過程控制管理
如果項目一旦實施那么過程控制管理是顯得尤為重要，它關(guān)系到企業(yè)投資項目是否能夠完成、預(yù)期目標是否能夠?qū)崿F(xiàn)。這主要包括招投標與合同簽約管理、變更與索賠管理、竣工結(jié)算管理、內(nèi)部審計管理以及責(zé)任與獎懲管理等。
2.1招投標與合同簽約管理
招投標與合同簽約制度是企業(yè)多年來強化過程控制的一項行之有效的制度措施。1、在工程施工過程中使用的施工隊伍、分包商、材料供應(yīng)商和大型機械設(shè)備必須采用招投標方式來確定、參加投標單位不得少于三家，實際工作中項目不按招投標規(guī)范流程操作，就難以保證項目的施工質(zhì)量，從而影響到項目的效益。2、工程招標應(yīng)盡量采取工程量清單報價方式，不得任意壓低單價和背離計價依據(jù)，堅持合理低報價中標的原則。3、簽約方式盡量避免留有活口，對于能夠包干的項目盡量采取包干方式，對于無法包干的項目應(yīng)明確約定單價，防范施工風(fēng)險和結(jié)算風(fēng)險。4、建立合同評審程序，由項目經(jīng)理部擬定合同后，應(yīng)先由項目相關(guān)部門進行評審，之后上報公司進行評審。同時附帶招標有關(guān)資料，嚴格合同評審流程，要求各部門各施其職、各負其責(zé)，發(fā)揮各自的專業(yè)性，既要明確了甲乙雙方的權(quán)利、義務(wù)，同時又發(fā)揮合同的法律效力，可以有效地遏制弄虛作假、損公肥私、“暗箱操作”等不正之風(fēng)。
2.2變更與索賠管理
在實際工程項目中，往往由于各種原因，工程變更比較多，經(jīng)常出現(xiàn)工程量變化、材料更換等不可預(yù)見性的問題，這些問題往往會給工程投資帶來不利影響。在施工過程中，嚴格要求施工單位按施工圖紙進行施工、要嚴格控制設(shè)計變更、控制工程材料的變更，強化對工程變更的控制和監(jiān)管。
2.3竣工結(jié)算管理
竣工結(jié)算管理是在工程項目完工，經(jīng)驗收合格后，項目管理者對施工企業(yè)提供的最終工程價款結(jié)算等經(jīng)濟文件進行審核管理的過程?？⒐そY(jié)算管理中最重要的環(huán)節(jié)就是竣工結(jié)算審核，它是企業(yè)控制項目投資的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是對竣工結(jié)算資料的真實性、完整性及合理性進行一一審核。
2.4內(nèi)部審計管理
內(nèi)部審計管理是對建設(shè)工程項目的全過程進行跟蹤審計，它是目前建設(shè)項目科學(xué)化管理的一種嘗試，是工程項目管理的重要組成部分。內(nèi)部審計工程管理，是對建設(shè)資金的使用進行全面的、綜合的監(jiān)督和管理，在工程建設(shè)的整個管理過程中，內(nèi)部審計有著其他管理部門不可替代的作用，尤其是在大規(guī)模工程建設(shè)中審計的全方位、全過程監(jiān)控顯得更為重要，它包括對投資規(guī)模、技術(shù)方案確定、設(shè)計標準選用、監(jiān)理作用發(fā)揮、建設(shè)單位控制投資的自覺性、設(shè)備材料價格、工程結(jié)算與決算等各方面的監(jiān)督。
2.5責(zé)任與獎懲管理
工程項目管理有多方面的管理要素，不同的工程項目又有不同的管理重點，但項目管理責(zé)任制始終是項目管理的核心。為了保證實現(xiàn)預(yù)期的管理目標，必須建立健全一套項目管理的責(zé)任制度與獎懲制度，其內(nèi)容包括：明確項目管理責(zé)任人及總包與分包方、設(shè)計方、監(jiān)理方、供應(yīng)商等單位的管理責(zé)任，規(guī)范項目管理行為，制定項目管理考核辦法及獎懲制度等，它的落實與否，決定著項目管理的效果與成敗。
3.項目后評價分析管理
企業(yè)投資項目后評價是企業(yè)投資工程項目管理工作的延伸，是項目管理周期的一個重要階段，是項目管理的重要內(nèi)容。企業(yè)重點項目在項目完工投產(chǎn)后6-18個月內(nèi)應(yīng)向上級主管部門上報《項目自我總結(jié)評價報告》（簡稱自評報告）。
3.1前后對比法是項目實施前后相關(guān)指標的對比，用以直接估量項目實施的相對成效。
3.2有無對比法是指在項目周期內(nèi)“有項目”（實施項目）相關(guān)指標的實際值與“無項目”（不實施項目）相關(guān)指標的預(yù)測值對比，用以度量項目真實的效益、作用及影響。
3.3橫向?qū)Ρ仁峭恍袠I(yè)內(nèi)類似項目相關(guān)指標的對比，用以評價企業(yè)項目的績效和競爭力。
項目后評價主要服務(wù)于投資決策，是企業(yè)對投資活動進行監(jiān)管的重要手段。
事實表明，現(xiàn)階段國有企業(yè)投資仍然存在盲目投資、資金使用效益低和損失浪費嚴重等問題。項目管理者可以通過后評價從企業(yè)投資項目實踐中吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，并在未來的項目實踐中不斷提高自己的項目管理水平，更好地為企業(yè)服務(wù)。
二、了解項目管理流程，參與項目全過程管理
固定資產(chǎn)投資項目有著嚴格規(guī)范的管理程序，通常劃分為四個階段：決策階段、設(shè)計階段、實施階段和竣工驗收階段。在具體流程上，涉及項目從立項、可行性研究，到初步設(shè)計、施工圖或工藝設(shè)計，再到招投標、合同簽訂、組織實施、工程驗收、工程結(jié)算，以及竣工財務(wù)決算審計、單項驗收與整體竣工驗收等各個環(huán)節(jié)。會計人員應(yīng)積極參與項目過程管理，工作范圍不能只局限于財務(wù)部門內(nèi)部，應(yīng)積極、主動地同項目管理部門聯(lián)系，建立協(xié)作配合機制，了解項目進展，掌握財務(wù)管理所需的項目信息。在決策與設(shè)計階段，重點關(guān)注建設(shè)內(nèi)容、投資額度、建設(shè)規(guī)模、建設(shè)周期、招標方案與資金來源。在實施階段，重點是做好年度預(yù)算及資金用款計劃編報，籌集安排建設(shè)資金，參與招投標與合同簽訂，了解項目進度，關(guān)注建設(shè)內(nèi)容調(diào)整變化情況，按合同約定及內(nèi)控制度辦理資金支付，核實單項工程（設(shè)備）投資是否控制在批復(fù)概算內(nèi)，及時準確進行會計業(yè)務(wù)處理。在竣工驗收階段，重點是配合完成竣工財務(wù)決算審計工作，完成竣工財務(wù)決算報告的編報，做好交付使用資產(chǎn)的賬務(wù)處理、臺賬登記與資產(chǎn)移交工作。
三、學(xué)習(xí)招投標及合同管理等法律法規(guī)，了解建設(shè)工程造價管理知識
招投標制、合同制、監(jiān)理制是固定資產(chǎn)投資項目在實施過程中應(yīng)遵循的三項基本管理要求。會計人員應(yīng)了解招投標及合同相關(guān)法律法規(guī)，參與招標文件會審、合同談判與合同簽訂工作，對合同的合法性、有效性及合同要素的完整性進行審核，并重點關(guān)注資金支付與變更調(diào)整相關(guān)條款，確保資金使用安全，維護單位利益，避免法律風(fēng)險。合同實施過程中，應(yīng)樹立法律意識，嚴格按合同約定執(zhí)行。在具體的合同管理上，可采用建立合同臺賬的方式，對合同金額、合同付款、合同票據(jù)等情況進行登記，及時掌握合同執(zhí)行信息。關(guān)于監(jiān)理制，主要是指建設(shè)工程施工階段的監(jiān)理，會計人員要了解監(jiān)理制對建設(shè)工程管理的重要作用，并通過完善監(jiān)理合同的約束機制促使監(jiān)理企業(yè)真正履行職責(zé)，協(xié)助建設(shè)單位對建設(shè)工程的質(zhì)量、進度和投資進行有效控制，保證建設(shè)工程施工合同順利履行。固定資產(chǎn)投資項目在建設(shè)內(nèi)容上，可以分為建設(shè)工程和工藝設(shè)備購置兩大類。工藝設(shè)備購置一般較為簡單，通常按采購程序執(zhí)行即可。而對于建設(shè)工程，國家有健全的管理制度規(guī)范，會計人員也要進行適當(dāng)了解，尤其是建設(shè)工程造價管理知識。在此，建議重點學(xué)習(xí)《建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范》與《建設(shè)施工合同（示范文本）》，熟知建設(shè)工程專用術(shù)語及業(yè)務(wù)流程。具備一定的建設(shè)工程造價管理知識，也是對固定資產(chǎn)投資財務(wù)管理人員的一項要求，如此方能真正有效參與建設(shè)工程的招投標與合同管理工作。
四、對過程檢查中反映的財務(wù)管理問題進行整改
為加強項目實施的監(jiān)督管理，在項目建設(shè)過程中，上級主管部門通常會組織開展針對項目的監(jiān)督檢查或其他專項檢查工作。對此，會計人員要積極參與。在檢查過程中，會計人員要了解檢查的重點、方法與流程。對檢查中反映的財務(wù)管理問題，會計人員應(yīng)認真分析查找原因，弄清來龍去脈，及時與項目管理人員溝通，在此基礎(chǔ)上采取有效措施完成整改工作。同時，還要學(xué)會舉一反三并引以為戒，避免在后續(xù)項目財務(wù)管理中再出現(xiàn)同樣或類似的問題。對非財務(wù)類管理問題，會計人員也應(yīng)予以關(guān)注，了解其整改落實情況。針對項目開展的專項檢查工作，對會計人員來說是一次良好的學(xué)習(xí)機會。通過此類檢查，會計人員對固定資產(chǎn)投資財務(wù)管理乃至整個項目管理工作會有更深的認識，對自身綜合管理能力水平的提升有很大幫助。
五、做好竣工財務(wù)決算工作
竣工財務(wù)決算是反映項目建設(shè)成果、正確核定新增資產(chǎn)價值（主要是固定資產(chǎn)，部分項目涉及無形資產(chǎn)、流動資產(chǎn)或待核銷基建支出等）的總結(jié)性文件，是辦理資產(chǎn)交付手續(xù)的依據(jù)。近年，國家加強了固定資產(chǎn)投資項目審計工作，把審計作為項目辦理竣工財務(wù)決算及竣工驗收的前提條件。在審計內(nèi)容上，對項目實行全方位的綜合性審計。為此，項目完工后，建設(shè)單位應(yīng)對項目建設(shè)過程進行系統(tǒng)性梳理，收集整理匯總過程資料，及時辦理工程結(jié)算手續(xù)。審計進場前，會計人員應(yīng)編制項目竣工財務(wù)決算初稿，并會同項目管理部門、生產(chǎn)使用部門對形成的資產(chǎn)進行盤點，確保賬實相符。項目審計時，財務(wù)部門應(yīng)會同項目管理部門一起全力配合，與審計組充分溝通，做好相關(guān)事項的解釋說明工作。審計結(jié)論下達后，要對反映的問題進行整改，項目管理方面的問題主要由項目管理部門負責(zé)，財務(wù)方面的問題由財務(wù)部門負責(zé)。審計整改完成之后，會計人員應(yīng)根據(jù)審計結(jié)論重新編制正式的竣工財務(wù)決算，向財政部門履行報批手續(xù)。項目竣工財務(wù)決算批復(fù)文件，既是辦理資產(chǎn)交付手續(xù)的依據(jù)，也是項目竣工驗收的依據(jù)。對交付本單位使用的資產(chǎn)，會計人員應(yīng)及時進行產(chǎn)權(quán)登記。對需移交其他單位的資產(chǎn)，應(yīng)及時與接收單位辦理移交手續(xù)。在項目竣工驗收環(huán)節(jié)，會計人員要完成竣工報告中財務(wù)決算內(nèi)容的編寫，關(guān)注竣工報告中前后財務(wù)數(shù)據(jù)的一致性，并協(xié)助做好財務(wù)驗收工作。
前言
隨著社會發(fā)展的需要，固定資產(chǎn)投資項目越來越多，投資金額越來越大，項目管理成為一個重要課題。如何對固定資產(chǎn)投資項目進行科學(xué)有效管理具有深遠的現(xiàn)實意義。
一、固定資產(chǎn)投資項目管理的內(nèi)容
固定資產(chǎn)投資是建造和購置固定資產(chǎn)的經(jīng)濟活動，即固定資產(chǎn)再生產(chǎn)活動。固定資產(chǎn)再生產(chǎn)過程包括固定資產(chǎn)更新（局部和全部更新）、改建、擴建、新建等活動。按照現(xiàn)行投資管理體制及有關(guān)部門的規(guī)定：凡屬于大修理、養(yǎng)護、維護性質(zhì)的工程（如設(shè)備大修、建筑物的翻修和加固、農(nóng)田水利工程和堤防、水庫、鐵路大修等）都不納入固定資產(chǎn)投資管理，也不作為固定資產(chǎn)投資統(tǒng)計。
固定資產(chǎn)投資項目管理過程主要包括項目立項、項目審批、初步設(shè)計、招標投標、合同管理、資金管理、竣工驗收、后評價管理等。
投資項目的主要流程包括：投資規(guī)劃、計劃和項目報批，項目規(guī)劃設(shè)計和初步設(shè)計審查，項目實施和竣工驗收。建設(shè)程序主要包括：建設(shè)用地規(guī)劃許可證、規(guī)劃設(shè)計招標、編制初步設(shè)計、初步設(shè)計審查及備案、申領(lǐng)建設(shè)工程規(guī)劃許可證、施工圖設(shè)計、建安工程招標、建筑工程施工許可證、工程施工、設(shè)備招標、設(shè)備安裝和試運行等。
二、固定資產(chǎn)投資項目管理過程中的薄弱環(huán)節(jié)
1．項目規(guī)劃設(shè)計沒有前瞻性。項目設(shè)計時只看眼前，沒有更長遠的規(guī)劃，僻如功能區(qū)的設(shè)計，預(yù)留地的考慮。致使項目剛竣工投入使用不久便適應(yīng)不了單位（企業(yè)）發(fā)展的需要。投資得不到投入產(chǎn)出利益的最大化，此乃投資的最大浪費。
2．初步設(shè)計審查不嚴。項目審批單位在審批之后，缺少對項目的跟蹤管理，項目的初步設(shè)計審查流于形式或根本不審查，不可避免地導(dǎo)致項目施工后超建筑面積超投資金額的現(xiàn)象。
3．預(yù)算執(zhí)行率低。大多數(shù)單位（企業(yè)）都推行預(yù)算管理，固定資產(chǎn)投資項目一般會按年度實施預(yù)算管理，通常在年初時預(yù)算做得很高，年底預(yù)算執(zhí)行率卻很低。固定資產(chǎn)投資項目管理方方面面的工作需要協(xié)調(diào)，有些不只是單方面原因造成。所以項目實施的進度難以預(yù)測和把控。
4．項目業(yè)主單位缺少專業(yè)的項目管理人員，過分依賴監(jiān)理公司。對于項目施工，業(yè)主單位應(yīng)全程參與，監(jiān)督工程質(zhì)量。因業(yè)主單位缺少專業(yè)管理人員，業(yè)主介入場地管理很少，過分依賴項目監(jiān)理公司，導(dǎo)致許多方面管理失控。
5．出現(xiàn)問題時分析不夠。項目實施過程中會有許多意料不到的突況，處理不好時會嚴重影響項目進度，出現(xiàn)問題時不及時分析總結(jié)，使問題一拖再拖。應(yīng)定期對項目實施情況進行分析，解決問題和發(fā)現(xiàn)一些潛在的問題。
6．項目過程管理有待進一步加強。項目管理單位重項目前期工作，輕項目過程管理。
7．項目管理缺少信息化支撐。項目管理缺少軟件管理，分析問題將存在視角不全，數(shù)據(jù)傳輸不及時的問題，信息化管理是現(xiàn)代化管理的必徑之路。
三、加強固定資產(chǎn)投資項目管理的主要措施
1．加強項目審批管理。
項目審批單位對于申報的項目事先要進行充分調(diào)研，了解項目建設(shè)的真實情況，并應(yīng)由申報單位編制項目申請報告。對于技術(shù)復(fù)雜程序高的項目，審批單位有必要組織專家進行項目評審。
2．嚴把初步設(shè)計關(guān)，杜絕超規(guī)模超計劃投資。
初步設(shè)計文件要由項目審批單位或其授權(quán)單位組織審查，設(shè)計規(guī)劃要有前瞻性，與時俱進，在初步設(shè)計時上級機關(guān)應(yīng)把好第一關(guān)。這樣既能控制和杜絕超規(guī)模和超計劃投資現(xiàn)象，又能從政策層面較好地把握項目的遠景規(guī)劃。
3．加強預(yù)算管理，做好年度投資計劃。
全面預(yù)算管理是提升企業(yè)競爭實力的一項重要的管理手段，做好項目的預(yù)算管理，能有效地掌握工程進度。做好項目預(yù)算管理的舉措是做好項目年度投資計劃，包括投資金額和實施的內(nèi)容和應(yīng)達到的形象進度。
4．加強項目管理人才培養(yǎng)。
人才是管理好項目的先決條件。單位（企業(yè)）應(yīng)將此做為項目管理的一個重要組成部分。項目管理人才需具備工程建設(shè)、物流運行，信息技術(shù)等方面的專業(yè)知識，負責(zé)與施工、設(shè)計，監(jiān)理，設(shè)備供應(yīng)商等單位進行協(xié)調(diào)。
5．完善制度建設(shè)。
要充分認識制度建設(shè)的重要性，必要性和緊迫性，在建立完善制度過程中，應(yīng)認真梳理項目決策、招標投標，過程管理、全程監(jiān)督，竣工驗收等環(huán)節(jié)，建立工程投資項目管理制度體系。同時，要及時組織有關(guān)工作人員學(xué)習(xí)制度，切實落實各項制度。
6．加強項目現(xiàn)場管理。
業(yè)主單位要組建強有力的現(xiàn)場管理機構(gòu)成立項目現(xiàn)場管理辦公室，全面負責(zé)項目的現(xiàn)場施工管理和監(jiān)督實施，并派駐精干的現(xiàn)場代表。
7．強化招標投標制度，杜絕腐敗現(xiàn)象。
要強化招投標管理。聘請專業(yè)咨詢機構(gòu)，監(jiān)察、審計等部門要共同參與，對工程項目招投標全過程進行監(jiān)督管理。
8．定期報告項目進度，建立陽光臺。
建立定期報告制度，確定項目業(yè)主單位定期上報項目的實施進度，包括實施金額、進度形象、存在的問題和情況分析。并動態(tài)更新項目實施圖片，建立陽光臺，并通過項目全過程審計，工程項目監(jiān)理，法人責(zé)任制和問責(zé)制，營造一種全員監(jiān)督的良好氛圍。
9．以過程管理為重點，推進信息化建設(shè)。
信息化建設(shè)應(yīng)以過程管理為重點，軟件應(yīng)包括年度計劃管理、項目管理、在建工程管理、項目資料管理等主要功能模塊。年度計劃管理具有在線申報、審批功能，項目管理實現(xiàn)擬建、續(xù)建、新開工項目的管理，納入管理的項目需有項目名稱、編號、項目負責(zé)人、施工單位、監(jiān)理單位、項目類別、項目建設(shè)地址、是否批復(fù)、批文號、批復(fù)信息、形象進度、項目說明、項目建設(shè)起止年限等信息。在建工程還需支持項目圖片的上傳和投資進度等功能。
四、小結(jié)
固定資產(chǎn)投資項目管理是一項復(fù)雜的工程，要求管理人員掌握知識面廣，工程建設(shè)中出現(xiàn)的許問題需要協(xié)調(diào)解決，只有從多方面建立完善制度，加強項目的過程管理，建立起綜合的項目管理體系，才能進行科學(xué)有效的現(xiàn)代化管理提升單位（企業(yè)）效益。
【參考文獻】
在我國社會經(jīng)濟不斷發(fā)展的過程中，制造企業(yè)改變了以往單純依靠主營制造業(yè)獲取利潤的方式，開始放開眼界將企業(yè)的富余資金投入到一些投資項目中，期望獲得高額的回報。目前很多制造企業(yè)在進行項目投資的過程中，所涉及的資金量越來越大，范圍也越來越廣泛。但是在企業(yè)投入高額投資資金的同時，也需要承擔(dān)一定的投資風(fēng)險。如果制造企業(yè)在投資某些項目之前沒有經(jīng)過科學(xué)嚴密的分析，只是憑著一時的沖動，對自己投資的項目盲目樂觀，很容易給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟損失，甚至導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。在當(dāng)今激烈的市場競爭體制下，制造企業(yè)面臨的機遇的挑戰(zhàn)也越來越多，通過對外投資項目增加企業(yè)利潤并拓展業(yè)務(wù)范圍，是制造企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略。但制造企業(yè)要想在對外投資項目中成功獲利，對投資項目進行內(nèi)部控制和管理至關(guān)重要，可以說完善的投資項目內(nèi)部控制與管理制度是企業(yè)對外投資質(zhì)量和收益的保障。因此，制造企業(yè)在對外投資的過程中，應(yīng)該對投資項目進行科學(xué)評估，完善企業(yè)投資項目內(nèi)部控制與管理制度，以最大限度地降低企業(yè)投資風(fēng)險。
一、制造企業(yè)投資項目內(nèi)部控制與管理中存在的問題
（一）投資項目缺乏科學(xué)的評估體系，內(nèi)控薄弱
很多制造企業(yè)在進行對外項目投資過程中，沒有建立科學(xué)的投資評估體系，投資項目內(nèi)部控制薄弱。這些企業(yè)往往急于獲取高額的投資回報，盲目的將企業(yè)資金投入各種投資項目上，缺乏嚴謹科學(xué)的投資評估，對投資的項目缺乏了解。此外制造企業(yè)的管理者可能對投資項目的某一領(lǐng)域不太熟悉，對企業(yè)自身的發(fā)展、市場需求等方面對投資項目的影響缺乏深入的思考。特別是在企業(yè)資金的投入、周轉(zhuǎn)等方面如果沒有科學(xué)合理的分析，可能出現(xiàn)企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈等問題進而影響到企業(yè)的發(fā)展。一些制造企業(yè)往往是當(dāng)前什么比較熱門就投資什么項目，沒有高效、規(guī)范的內(nèi)部控制和管理制度來對這些投資進行有效管理。
（二）投資項目的內(nèi)部控制與管理體制不健全
很多制造企業(yè)投資項目內(nèi)部控制與管理體制不夠健全，表現(xiàn)在內(nèi)部控制體系不夠全面，相關(guān)管理部門之間沒有做好有效銜接，部分重點投資項目的內(nèi)部控制資料不健全，內(nèi)部控制制度不規(guī)范等。企業(yè)進行投資項目的前期準備工作很重要，其中涉及到投資計劃的下達和執(zhí)行、投資項目合同的管理、投資項目施工過程的控制等方面，對這些環(huán)節(jié)內(nèi)部控制的好壞，直接影響到投資項目的效果。同時一些制造企業(yè)在投資項目上缺乏有效的管理，對于投資項目的預(yù)算、工程報價、材料管理等環(huán)節(jié)缺乏有效的控制，很容易引發(fā)項目投資管理中的各種問題。此外，部分企業(yè)在實際投資項目管理中雖然制定了相關(guān)的制度，但管理制度的內(nèi)容不夠具體，可操作性很差，不能在項目投資管理中有效實施。
（三）企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和投資項目內(nèi)部控制工作分離
在制造企業(yè)投資項目內(nèi)部控制與管理工作中，企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃和投資項目決策、投資計劃安排相互分離的現(xiàn)象比較普遍。很多制造企業(yè)制定好企業(yè)發(fā)展規(guī)劃后就將其放在一邊，很少在實際工作中認真思考并有效落實企業(yè)發(fā)展規(guī)劃目標。在選擇企業(yè)投資項目時，也只是機械的將需要上報的投資項目進行整理和匯總，完全不會考慮在投資項目中貫徹企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的目標。同時在制定企業(yè)投資計劃和安排投資項目實施工作時，部分管理者沒有按照企業(yè)投資決策的基本流程執(zhí)行，提前安排投資項目計劃實施或提前完成項目施工的現(xiàn)象很常見。這些問題很容易導(dǎo)致企業(yè)投資項目決策與企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃相背離。
二、制造企業(yè)投資項目內(nèi)部控制與管理對策
（一）制定適合企業(yè)投資項目管理的內(nèi)部控制標準
制造企業(yè)應(yīng)制定適合企業(yè)投資項目管理的內(nèi)部控制標準，對企業(yè)投資項目內(nèi)部控制管理的內(nèi)容、范圍等進行規(guī)范。制定統(tǒng)一的企業(yè)投資項目內(nèi)部控制實施、評價標準，進一步規(guī)范企業(yè)投資項目評估人員的行為，保障投資項目評估的科學(xué)性、準確性。用科學(xué)合理的內(nèi)部控制標準來約束和管理工作人員行為，逐步增強企業(yè)投資項目管理的可行性和可操作性，建立科學(xué)的投資項目評估體系，細化投資項目管理內(nèi)部控制制度的相關(guān)規(guī)定，以此對投資項目進行正確的分析評估。加強對投資項目管理的理論方法研究，探索適合企業(yè)發(fā)展的投資決策和內(nèi)部控制管理標準，建立企業(yè)投資項目研究和咨詢機構(gòu)，以此提高企業(yè)的投資項目管理工作水平。
（二）健全投資項目內(nèi)部控制與管理體制
制造企業(yè)應(yīng)該進一步健全投資項目內(nèi)部控制與管理體制，增強投資項目管理各部門的有效銜接。投資項目內(nèi)部控制與管理中是提高制造企業(yè)投資項目就管理的重要舉措，可以進一步規(guī)范企業(yè)固定資產(chǎn)投資行為。國家應(yīng)制定相關(guān)政策加強對企業(yè)投資項目控制管理的引導(dǎo)作用，規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制管理行為。制造企業(yè)投資項目管理機構(gòu)也要設(shè)立功能、質(zhì)量、費用等相關(guān)管理科室，打破科室的職能界限，針對投資項目管理中的目標進行統(tǒng)一規(guī)劃，實現(xiàn)投資項目的縱向管理。針對企業(yè)項目管理中容易出現(xiàn)漏洞的薄弱環(huán)節(jié)，以及項目管理中各環(huán)節(jié)權(quán)責(zé)不清的情況，建立健全投資項目審查機制，對設(shè)備材料價格、項目建設(shè)規(guī)模等進行審查審批，嚴格按照相關(guān)程序執(zhí)行。
建立和完善企業(yè)投資回報機制，保障投資收益。根據(jù)企業(yè)項目投資的不同性質(zhì)和特點，對投資項目進行分類，各管理部門通過研究討論制定適合各類投資項目的投資方案，并估算每一個投資項目的投資回報值。投資預(yù)算中綜合考慮企業(yè)投資項目的階段性和風(fēng)險性，并分不同的投資階段對投資指標進行考核。加強投資項目管理力度，在投資項目實施階段，深入開展調(diào)查研究，追求投資項目管理最優(yōu)化。投資項目管理工作中堅持實事求是的原則，對具體問題具體分析，努力提高項目管理工作水平。完善投資項目管理咨詢評價體系，保障投資項目評估結(jié)果的公正性和科學(xué)性。對于一些有爭議的投資項目，為避免牽涉到各部門的利益和評估結(jié)果的公正性，可以交給非利益相關(guān)的評估公司進行評估。
（三）結(jié)合企業(yè)發(fā)展規(guī)劃對投資項目進行動態(tài)管理
制造企業(yè)的中長期發(fā)展規(guī)劃應(yīng)該和企業(yè)的投資項目決策、投資項目實施計劃緊密結(jié)合，在投資項目內(nèi)部控制和管理中結(jié)合企業(yè)發(fā)展規(guī)劃進行動態(tài)化管理。企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃確立了企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展重點和發(fā)展目標，是企業(yè)生產(chǎn)和進行經(jīng)濟活動的重要行動指南。投資項目決策是是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃目標的重要措施之一，應(yīng)該結(jié)合企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃制定相應(yīng)決策。同時企業(yè)的投資項目實施計劃也應(yīng)該結(jié)合企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃，并依據(jù)投資項目決策的要求制定，以此實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標，為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤。成立投資項目實施監(jiān)管小組，借助社會各界的力量對投資項目進行適時監(jiān)督，減少投資決策中由于個人行為或經(jīng)驗問題導(dǎo)致的失誤，保障企業(yè)投資項目的有效實施，實現(xiàn)企業(yè)投資利潤的最大化。
三、結(jié)束語
制造企業(yè)實施投資項目的內(nèi)部控制和管理，可以對投資項目進行有效控制，保障企業(yè)獲得投資收益。針對制造企業(yè)投資項目內(nèi)部控制與管理中存在的問題，企業(yè)應(yīng)制定適合企業(yè)投資項目管理的內(nèi)部控制標準并健全相關(guān)體制，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃對投資項目進行動態(tài)管理，以此有效降低投資風(fēng)險，提高企業(yè)項目投資管理工作水平。
參考文獻：
[1]葉從文.淺談如何建立和完善國有企業(yè)內(nèi)部控制制度[J].銅業(yè)工程，2010，11（02）：82-84
[2]宋本強.國有企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題及其原因[J].上海企業(yè)，2010，13（10）：62-63
[3]李玉珍.企業(yè)內(nèi)部控制制度建設(shè)及其完善[J].財會通訊（ 理財版），2011，07（11）：55-57
項目管理在我國興起的時間并不長，但隨著建設(shè)工程項目的增多和人們對項目管理的關(guān)注加大，項目管理在我國許多建設(shè)企業(yè)投入應(yīng)用，項目管理為企業(yè)的發(fā)展提高了效率，增加了效益，曾為我國建設(shè)經(jīng)濟的發(fā)展起到過至關(guān)重要的作用，但隨著建設(shè)行業(yè)發(fā)展的深入，改革的進行，項目管理逐漸也凸顯出很多難以克服的問題，只有合理解決這些問題，才能實現(xiàn)項目管理運行效率的最大化，進而實現(xiàn)建設(shè)投資的風(fēng)險最小化，效益最大化。
1 我國建設(shè)投資項目管理存在的主要問題。
1.1 建設(shè)投資項目管理認識不夠深入。
我國許多建設(shè)投資企業(yè)把項目管理當(dāng)作一種任務(wù)或是潮流，一味地模仿和照搬別人企業(yè)和國外模式，而不考慮自身企業(yè)的實際，于是項目管理成為一種華而不實的空架子，產(chǎn)生這種現(xiàn)象最本質(zhì)的原因在于對項目管理理念和認識不夠透徹和深入，也就對其實施環(huán)節(jié)和實施細節(jié)不能很好地運用。尤其是將項目管理具體化到建設(shè)投資領(lǐng)域，將二者很好地結(jié)合起來運用就更容易出現(xiàn)概念模糊，或是混淆的情況，這種不正確的指導(dǎo)方式，制約著建設(shè)投資項目管理的正常運行。
1.2 項目管理專業(yè)人才較為缺乏。
項目管理的興起在我國興起的時間并不長，加之項目管理從引入開始，人們對于項目管理的理念認識和理解不夠深，在實踐操作過程中出現(xiàn)了背離本意的許多問題，這些問題影響著整個項目管理的運行和實施。于此同時，項目管理的研究有出現(xiàn)了結(jié)構(gòu)性的矛盾，我國專門研究項目管理的人多集中在高校，老師對于項目管理的研究多集中在理論層面，實踐經(jīng)驗較少，不能很好地指導(dǎo)實踐項目管理的部署和安排及實施。而在實踐中靠經(jīng)驗摸索的人員整體知識水平不太高，這就造成了理論和實踐的割裂和斷層。尤其對于建設(shè)投資領(lǐng)域而言，實踐經(jīng)驗就顯得更為重要，如何將項目管理的基本原因運用在建設(shè)投資領(lǐng)域依然是困擾我國建設(shè)投資項目管理運行的一個瓶頸問題。
1.3 建設(shè)投資項目管理內(nèi)部職責(zé)界定不清晰。
建設(shè)投資是綜合性比較強的一個大項目，里面包括許多具體的細節(jié)。因此，在建設(shè)投資領(lǐng)域?qū)嵭许椖抗芾砭捅仨毷紫冉缍ㄇ宄?nèi)部職責(zé)，保證事事有人做，只有明確地界定清楚各人的職責(zé)和任務(wù)，才會避免出現(xiàn)互相推諉和吃“大鍋飯”的不良情況的發(fā)生。此外，要將整個項目管理的總體目標和個人的個人目標實現(xiàn)統(tǒng)一化的規(guī)劃和管理，這樣才能使項目組成員每個人都有動力和積極性干好工作，把項目作為自身奮斗的目標之一，更自覺和愿意投入時間和精力鉆研項目。同時，如若出現(xiàn)問題，也方便追究責(zé)任，實行很好地責(zé)任跟蹤。
1.4 建設(shè)投資項目管理效益不高。
建設(shè)投資項目管理是一個新興行業(yè)。一方面，對于建設(shè)工程而言，其成本和利潤不確定因素較多，因此，在實際估量時往往出現(xiàn)預(yù)算和實際差距較大的情況，這就要項目在進行時進行建設(shè)工程前預(yù)算，建設(shè)工程中跟蹤，建設(shè)工程后控制，這對于項目管理的實施在周期上和技術(shù)上要求較高，我國現(xiàn)行的項目管理的運行模式，很多時候考慮的不夠全面，尤其是事后控制和跟蹤環(huán)節(jié)較為薄弱，再加之宏觀政策對于建設(shè)投資的影響，使得我國許多建設(shè)投資企業(yè)項目管理投入較多，但產(chǎn)出較少，許多建設(shè)投資企業(yè)實施項目管理的信心不足。
2 改進和優(yōu)化我國建設(shè)投資項目管理的對策和思考。
針對以上存在的問題，筆者認為應(yīng)從以下幾方面下足功夫，才能有效地加強改進和優(yōu)化我國建設(shè)投資項目管理的健康運行。
2.1 加強對建設(shè)投資項目管理的認識和培訓(xùn)。
作為我國實施建設(shè)投資項目管理的企業(yè)而言，首先必須將項目管理放在戰(zhàn)略管理加以重視，可以由單位所在領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任項目管理組長，從上至下，營造一種團隊合作的工作氛圍。其次，在實施建設(shè)投資項目管理前，還應(yīng)該請業(yè)內(nèi)行家或是專業(yè)人士，對于項目組成員進行培訓(xùn)，一方面是熟悉項目管理的流程和操作環(huán)節(jié)，另一方面，更是對項目管理理念的認識的加深和認同的過程，從理念上培育和引導(dǎo)項目組成員對于項目管理的重視，從而在日常工作中將項目管理的理念滲透到工作的具體環(huán)節(jié)中。
2.2 健全建設(shè)投資法律法規(guī)，實現(xiàn)精細化管理。
目前，我國建設(shè)投資管理不夠規(guī)范，普遍存在“執(zhí)法不嚴，違法不究”的情況，因此，國家建設(shè)的相關(guān)部門必須從法律法規(guī)上規(guī)范我國建設(shè)投資的細節(jié)，讓其走上健康發(fā)展的道路，如建立健全市場準入機制，制定和規(guī)范行業(yè)規(guī)范標準，加強對執(zhí)業(yè)人員資格的審查和考核等等，只有加強和重視細節(jié)管理，才能更好地改進建設(shè)投資項目管理現(xiàn)在的進度和問題，才能更好地對費用，進度和質(zhì)量進行控制和管理，從而實現(xiàn)項目管理的一個整體化和統(tǒng)一化運行，從而實現(xiàn)資源的最優(yōu)化配置，獲得利益的最大化。
2.3 引進和培育專業(yè)人才，整合項目管理。
21世紀的競爭一定程度上來說，可以歸結(jié)為人才的競爭。因此，人才成為企業(yè)和行業(yè)之間競爭的核心競爭力，只有加大對人才的培育力度，才能實現(xiàn)建設(shè)投資領(lǐng)域項目管理的高效運行。一方面，我們要引入外來優(yōu)秀的建設(shè)投資項目管理人才，從而從理念上和實踐方面給予指導(dǎo)，另一方面，也要培育本土人才，把實踐經(jīng)驗升華，從而更好地充實理論。另一方面，加大對人才的投入和培訓(xùn)。其中包括資金的投入和政策的投入，從而確保人才因為薪酬待遇方面的流失，同時，要組織不定期的培訓(xùn)，加深員工和項目人員對于項目管理的理解，更好地履行自己的職責(zé)，從而實現(xiàn)整個項目的一體化和綜合效益的最大化。
2.4 建立和健全責(zé)任明晰的激勵考核機制。
建設(shè)投資項目管理要實現(xiàn)高效的運行，最核心的是團隊成員。如何調(diào)動項目組成員的積極性和主動性，是實現(xiàn)項目管理成功與否的重要因素。因此，一方面，我們要為項目組成員和項目管理成員營造良好的工作氛圍，使整個團隊能融洽相處，另一方面，要提高其薪酬待遇，實行物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結(jié)合的激勵方式，根據(jù)各個成員不同的需求實行不同的激勵措施，同時，對于出現(xiàn)的問題和責(zé)任，也實行量化的考核，將項目具體化，分解化，讓每個成員都明確責(zé)任，承擔(dān)責(zé)任。自覺地將項目的規(guī)則和制度在工作中滲透成一種習(xí)慣，不斷改進工作方式，提高項目管理的效益。
3 結(jié)論。
綜上所述，我們可以看出建設(shè)投資項目管理在我國的前景發(fā)展良好，并且為我國經(jīng)濟的發(fā)展發(fā)揮了不可估量的作用，但其凸顯的問題也制約著項目管理的資源配置最優(yōu)化的發(fā)展，只有重視這些問題，并不斷改進，才能促成我國建設(shè)投資項目管理逐漸與國際接軌，走上一條健康和諧發(fā)展的道路，才能更好地促進我國建設(shè)投資事業(yè)的飛速發(fā)展。
參考文獻：
[1]王艷，張杰，淺析我國工程項目管理的實施環(huán)節(jié)[J],中國城市建設(shè)，2011,3。
[2]黃智勇，試議我國建設(shè)工程項目管理存在問題及對策[J],廣西工學(xué)院學(xué)報，2010,10。
[3]殷國華，芻議工程建設(shè)項目管理存在問題及對策[J],科技咨詢，2011,05。
[4]金彩虹，淺論工程造價管理全過程控制的重要性[J].甘肅科技,2009,06。
[5]袁靜，淺析建設(shè)項目的全過程造價控制[J].陜西水利,2009(6):53～ 54.
1投資公司簡介
中交海洋投資控股有限公司（以下簡稱投資公司）是世界500強企業(yè)——中國交通建設(shè)股份有限公司整合優(yōu)勢資源，推進“五商中交”戰(zhàn)略落地，對海南區(qū)域總部、分公司及在建鳳凰島項目等進行重組成立的面向海洋經(jīng)濟發(fā)展的專業(yè)化投資公司，于2016年3月完成工商注冊，現(xiàn)有資產(chǎn)總額154億元，戰(zhàn)略定位是中國交建面向海洋經(jīng)濟發(fā)展的綜合投資開發(fā)平臺。
2投資公司安全管理的現(xiàn)狀
投資公司內(nèi)部采取“6+4”組織管理模式，包括6個職能部門和4個事業(yè)部：成立了辦公室、人力資源部、財務(wù)資金部、戰(zhàn)略運營部、風(fēng)險管控部和項目管理中心6個職能部門，負責(zé)公司人、財、戰(zhàn)略、風(fēng)險等核心資源和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的把控。項目管理中心是公司投資項目全生命周期的安全監(jiān)督管理部門，通過對各子（分）公司職業(yè)健康安全環(huán)保的監(jiān)督管理，保證投資項目安全目標的實現(xiàn)。投資公司目前主營業(yè)務(wù)有基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)、郵輪產(chǎn)業(yè)、康旅及教育產(chǎn)業(yè)、南海資源開發(fā)與服務(wù)。涉及到的安全管理包括：建設(shè)項目策劃開發(fā)、施工，酒店、物業(yè)、郵輪運營服務(wù)等多元化的管理。現(xiàn)投資公司的管理人員大部分是從事建設(shè)施工管理，在人員架構(gòu)、專業(yè)性上不能滿足當(dāng)前投資公司的安全管理。下面筆者結(jié)合工作經(jīng)驗，對投資公司的安全管理進行探討。
3投資公司有效的安全管理措施探討
3.1以構(gòu)建綜合管理體系、建設(shè)人才隊伍為基石
投資公司應(yīng)在公司權(quán)責(zé)手冊上按事權(quán)劃分明確管理界面，細化責(zé)任分解，規(guī)范管理流程，構(gòu)建綜合管理體系。在體系建設(shè)過程中，按照“統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一推進、統(tǒng)一運行、統(tǒng)一評價”的思路，明確公司各部門、各事業(yè)部管理責(zé)任，劃分安全管理界面，體現(xiàn)了全員、全過程、全方位參與企業(yè)安全管理的基本要求，確保安全管理在基礎(chǔ)管理過程中持續(xù)發(fā)揮推動作用。投資公司的人才隊伍建設(shè)要與公司投資領(lǐng)域相適應(yīng)，具有投資領(lǐng)域工作經(jīng)驗、專業(yè)化的人才隊伍，才能保障公司多元化投資項目的安全管理。
3.2以職業(yè)健康安全環(huán)保管理體系為平臺
建立健全職業(yè)健康安全管理環(huán)保體系是安全管理的保證。建立并完善職業(yè)健康安全環(huán)保管理責(zé)任制，嚴格按照“黨政同責(zé)、一崗雙責(zé)、齊抓共管”和“管行業(yè)必須管安全”、“管生產(chǎn)必須管安全”、“管生產(chǎn)必須管安全”的原則，層層分解目標，層層落實責(zé)任，將企業(yè)的安全生產(chǎn)目標管理落實到人，構(gòu)成“橫向道邊、縱向到底”的安全生產(chǎn)管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。其次，推行安全目標管理。企業(yè)安全管理體系必須有明確的安全方針、安全戰(zhàn)略目標、安全計劃，把各個部門、環(huán)節(jié)的安全管理工作組織起來，逐級簽訂安全目標責(zé)任書，充分發(fā)揮各方面的力量，使安全管理體系協(xié)調(diào)和正常運轉(zhuǎn)。
3.3以制度建設(shè)為保障
安全管理制度體系就是將企業(yè)中行之有效的安全管理措施和辦法制訂成統(tǒng)一標準，納入規(guī)章制度貫徹執(zhí)行。引導(dǎo)企業(yè)建立健全投資項目全生命各環(huán)節(jié)、各崗位的安全工作標準，嚴格執(zhí)行行業(yè)規(guī)范、技術(shù)標準和操作規(guī)程，強化監(jiān)督管理，深入開展各專項活動，通過實現(xiàn)安全管理流程程序化和標準化，落實崗位安全操作，使安全管理工作條理化、規(guī)范化，避免職責(zé)不清、相互脫節(jié)、相互推諉等管理過程中常見的弊病。因此，安全制度管理體系流程程序化、標準化、規(guī)范化就是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的安全管理工作進行分析，使安全管理工作過程科學(xué)、合理，有秩序發(fā)展運營。
3.4以責(zé)任落實為主線
安全是效益的基石，隱患是事故的根源。投資公司的安全生產(chǎn)管理要以責(zé)任落實為主線，明確公司、各分（子）公司兩級的管理責(zé)任，公司依據(jù)國家和集團要求制定相關(guān)管理制度、目標指標、相關(guān)活動并開展監(jiān)督檢查和考核、持續(xù)改進；各分（子）公司是投資項目的主導(dǎo)單位、安全工作的責(zé)任主體，負責(zé)執(zhí)行和落實公司的管理制度，達成目標指標，對投資項目的所有參建單位進行組織協(xié)調(diào)和監(jiān)督管理，通過責(zé)任落實，從源頭上防止安全事故的發(fā)生。
3.5以企業(yè)文化為導(dǎo)向
企業(yè)的安全生產(chǎn)工作離不開人，堅持以人為本，通過文化建設(shè)，培育企業(yè)安全文化，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和職工安全營造堅固保障線。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要帶頭樹立科學(xué)的理念，通過各項載體活動，傳播安全文化管理，推動安全工作管理方式的創(chuàng)新與轉(zhuǎn)變。利用企業(yè)網(wǎng)站、報刊、微信等多種信息平臺建立安全文化欄目，定期刊登發(fā)表“我身邊的安全典型事跡”和優(yōu)秀投資項目安全管理經(jīng)驗，拓寬全員安全教育渠道。結(jié)合每年的“安全生產(chǎn)月”開展安全知識競賽、演講比賽、觀看事故案例影片等活動，廣搭“舞臺”，讓廣大職工參與其中，充當(dāng)“主角”，營造濃厚的安全文化氛圍，使職工在活動中受到教育，在思想上接受轉(zhuǎn)變。
3.6以推行安全文明施工標準化為抓手
投資項目收益的好壞很大程度上取決于其管理水平的高低，而實現(xiàn)標準化施工是中國交建傾力打造“五商中交”戰(zhàn)略的重要舉措，也是衡量投資項目所有參建單位管理水平高低的重要依據(jù)。投資公司應(yīng)以推行中國交建安全文明施工標準化為抓手，以確保投資項目安全為核心，以管理制度標準化、人員配備標準化、現(xiàn)場管理標準化、過程控制標準化為內(nèi)涵，以技術(shù)標準、管理標準、作業(yè)標準和工程流程為主要依據(jù)，以機械化、專業(yè)化、模式化、信息化為支撐手段，建立標準化項目管理運行機制，全面實職業(yè)健康安全環(huán)保的目標指標。
3.7以現(xiàn)場調(diào)研和隱患排查為手段
根據(jù)各投資項目安全管理的特點、難點和重點，開展現(xiàn)場檢查和定期的安全隱患排查，并對檢查發(fā)現(xiàn)的問題進行整改是公司重要的安全管理手段。公司依據(jù)投資項目領(lǐng)域劃分，由項目管理中心聯(lián)合各事業(yè)部組織的專項調(diào)研、季度考核，對各投資項目施工、運營、服務(wù)等的安全管理和安全行為進行全面檢查和監(jiān)督，并對發(fā)現(xiàn)的問題限期整改和抽查，將考核結(jié)果納入投資公司對各子（分）公司的年終組織績效考核當(dāng)中，與管理人員的個人績效工資掛鉤，有效地改善了現(xiàn)場的安全管理。
