時間：2022-12-09 09:11:59
序論：速發(fā)表網(wǎng)結(jié)合其深厚的文秘經(jīng)驗，特別為您篩選了11篇銀行業(yè)務部工作范文。如果您需要更多原創(chuàng)資料，歡迎隨時與我們的客服老師聯(lián)系，希望您能從中汲取靈感和知識！
國際業(yè)務部是負責分行外匯政策的落實和與的專業(yè)管理部門，是日常的國際結(jié)算工作和風險和內(nèi)控的日常管理職責部門。本人所在崗位，主要負責日常的審核單據(jù);為貸款審批部門提供打包貸款和押匯貸款業(yè)務的專業(yè)指導意見，并在貸款發(fā)放后，及時注意最新動態(tài)，在業(yè)務層面上出現(xiàn)可能導致無法還貸的風險點時，及時向信貸員和信貸支持中心做出風險提示;另外負責國際間銀行通訊系統(tǒng)(即swift系統(tǒng))的信息收發(fā)工作。月份中旬，新增添了一項工作：信用證項下和托收項下的收匯，包括了出具聯(lián)系單告知會計部門入帳，和在有貸款的前提下做出收匯還貸款的提示。
此外，兼職本部門信息安全員，負責部門電腦網(wǎng)絡信息安全的維護。
回顧一年來的工作和學習，感慨萬千，既取得了一定的成績，也發(fā)現(xiàn)了許多不足。在年結(jié)束之際做個小結(jié)，以此鞭策自己在今后工作中表現(xiàn)得更好。
進入華夏銀行的4年多時間里，在領導和前輩的關(guān)心照顧下，本人抱著謙虛好學的態(tài)度努力工作，積極學習業(yè)務知識、掌握操作技能、適應工作崗位，基本能較好的完成本職工作和領導交辦的其他工作。本人是理科本科學生，踏上工作崗位后接觸全新的銀行工作，面臨著全新的挑戰(zhàn)，這個過程不僅是專業(yè)的換位，更是一種思考方式和學習方法的換位，在單證崗位上，本人認識到認真的學習、正確的方法、嚴謹?shù)膽B(tài)度、積極的溝通、努力的思考，才能獲得最準確的審單結(jié)果和最高的工作效率。也正是銀行業(yè)這種對我而言全新的工作，提供給我一個全新的學習機會，在華夏優(yōu)良的成長環(huán)境下使我能夠養(yǎng)成在每一天的工作生活中不斷學習和獲取新的知識，努力了解銀行業(yè)、金融業(yè)的運行規(guī)律，把所學所悟的點點滴滴運用到實際工作崗位工作計劃中。
正是由于以上的認識，本人在過去的時間里努力向各位前輩學習業(yè)務知識，嚴謹認真的完成了本職工作。努力地養(yǎng)成著良好的工作習慣和工作方法，近來的工作使本人越來越深刻的認識到良好的工作習慣是很重要的，特別是在工作的條理性上，對工作效率也有很好的提升。
年月經(jīng)分行批準，擔任授信管理部副總經(jīng)理主持全部門的管理工作。主要職責除履行分管工作職責外，還承擔對分行信貸管理部部門和市行領導負責，負責所轄城區(qū)支行信貸業(yè)務的正常健康運作；主持本部門全面工作，對上級行下達的各項計劃指標和監(jiān)測指標的完成情況負責；組織貫徹落實人行、銀監(jiān)會與總行有關(guān)信貸政策和管理規(guī)定，并組織制訂實施具體實施細則和操作規(guī)程；組織對支行和各經(jīng)營單位的信貸業(yè)務考核；對向人行、銀監(jiān)會和上級行報送的信貸業(yè)務報表；對信貸業(yè)務的分析報告的真實性和完整性負責；按上級行授權(quán)權(quán)限對有關(guān)信貸業(yè)務進行審核，負責組織本行貸審會日常運作；組織管理本部門的日常工作，負責規(guī)劃實施本部門人員職能分工、崗位配置和職責考核；組織信貸從業(yè)人員的培訓工作；上級行信貸管理部門和本行賦予的其他職責。
年本人主要管理工作為分管審查組和出賬審核組的工作，主持全部門管理工作的時間較短，所以今年的述職主要對分管工作進行回顧和評估。就分管工作的崗位職責要求，本人基本上盡職地完成分管工作，保證了全行公司授信業(yè)務審查和出賬審核工作順利開展，配合分管貸后管理組和綜合管理組的楊遼濱副總經(jīng)理完成了授信管理部全部管理工作。現(xiàn)將本人主要工作匯報如下：
一、具體分管工作完成情況
全年組織47次貸審會，審查420個授信項目，授信項目總金額140億元。其中：審議通過289個項目上，總金額122億元；上報上級行項目64個，總金額70億元。
審核辦理3700筆出賬業(yè)務，金額223.9億元人民幣,外幣1.25億美元。其中：貸款260筆，金額83.55億元；貼現(xiàn)450筆，金額38.8億元；國際貿(mào)易融資450筆，金額1.25億美元；承兌2500筆，金額110億元；保函80筆，金額8.3億元。
二、完善基礎管理工作
年是全行“規(guī)范管理深化年”，總行針對公司授信業(yè)務管理工作下發(fā)一系規(guī)章制度和管理辦法，本人立足于授信管理部的基礎管理工作，主動承擔了全部門基礎管理工作的規(guī)章制度修訂、增補工作。對提高授信管理部的基礎管理工作，理順內(nèi)部業(yè)務流程，規(guī)范各項業(yè)務操作細則，明確各崗位責任等方面發(fā)揮一點作用。主要基礎規(guī)章制度建設情況工作如下：
1、在上級行下發(fā)的各種零散信貸業(yè)務管理辦法的基礎上，吸收同業(yè)先進科學管理辦法的基礎上，結(jié)合我行現(xiàn)行管理框架，制定了《銀行支行公司授信業(yè)務管理辦法》，作為指導我行公司授信業(yè)務全流程管理的系統(tǒng)性法規(guī)，并在年進行了貫徹執(zhí)行。
2、結(jié)合上級行對分支機構(gòu)信貸管理部職能和崗位設置要求，信貸管理部及時修訂了<<銀行授信管理部組織管理框架和崗位職責>>,對信貸管理部的信用審查、貸后管理、數(shù)據(jù)統(tǒng)計、出賬管理、系統(tǒng)維護、檔案管理等管理模塊進行明確的職能定位，落實各崗位管理人員，明確交叉輔助崗位，將本職崗位與對口管理、服務機構(gòu)（部門）落實到具體的人員，明確部門內(nèi)各崗位信息傳遞流程，將行內(nèi)外由部門承擔配合的工作指定到具體工作人員，實現(xiàn)授信管理部組織體系和信息傳遞的有序運行，實現(xiàn)了管理工作的落實到人。
3、通過總結(jié)上年國家宏觀經(jīng)濟運行形勢，對我行上年信貸業(yè)務管理中存在問題進行深入分析，依據(jù)總行下發(fā)下年年信貸指導意見，在對下年國家宏觀調(diào)控政策和經(jīng)濟走勢預測的基礎上，我部及時下發(fā)《銀行支行年授信業(yè)務指導意見》，從源頭上指導一線客戶經(jīng)理進行業(yè)務開發(fā)，保證上半年我行信貸業(yè)務運行始終按照年初制定規(guī)劃運行，實現(xiàn)了信貸風險管理工作風險前移、制度先行，保證我行全年信貸工作在國家宏觀經(jīng)濟調(diào)控政策和監(jiān)管政策下有序運行。
4、通過總結(jié)以往年度同行業(yè)在出賬管理中發(fā)生操作環(huán)節(jié)風險，我行在上級行下發(fā)的出賬管理要求基礎上，對我行出賬審核流程進行優(yōu)化，明確了出賬環(huán)節(jié)審核要求，通過相互制約的崗位控制操作風險，制定了《銀行支行出賬審核實施細則》，在各經(jīng)營機構(gòu)內(nèi)建立獨立的出賬操作人員隊伍，實現(xiàn)客戶經(jīng)理業(yè)務開發(fā)和出賬操作環(huán)節(jié)的分離。對額度內(nèi)頻繁出賬、低風險業(yè)務出賬操作存在手續(xù)繁瑣問題，及時下發(fā)《銀行支行額度內(nèi)出賬集中處理的
通知》、對符合再轉(zhuǎn)授權(quán)條件的經(jīng)營機構(gòu)進行《低風險業(yè)務再轉(zhuǎn)授權(quán)通知》。5、針對當前各家銀行依靠壘大戶追求規(guī)模和對集團關(guān)聯(lián)客戶授信額度不能量化管理問題，防止對大客戶的集中授信風險發(fā)生，及時規(guī)避集團客戶的系統(tǒng)風險。制定了《銀行支行公司客戶授信額度測算管理辦法》，以量化的數(shù)據(jù)模型測算我行對公司客戶的授信額度上限測算方法，保證了我行對集團客戶敞口授信總量理性控制。對總體債務超出我行所測算總體債務上限的客戶堅決不進，對存量授信客戶重新審定，對超出總體債務上限的客戶制定逐步壓縮計劃。從源頭和制度上防止對壘大客戶和集團客戶集中授信風險的發(fā)生。
6、依據(jù)“銀行民營100”的指導思想，我行公司授信業(yè)務確定了“差別化”營銷策略，將發(fā)展中小客戶作為我行重要戰(zhàn)略決策，制定了《銀行支行中小客戶授信業(yè)務操作指引》，作為中小客戶開發(fā)、中小客戶管理、中小客戶決策全過程管理指導原則，有效地防范了我行公司業(yè)務授信風險的集中，促進了遼寧省中小客戶發(fā)展，響應了國家宏觀經(jīng)濟政策的要求。
7、進一步制度化、程序化我行授信業(yè)務集體決策體系，起草了《銀行支行貸審會條例》和《銀行支行授信管理部聯(lián)審會議事規(guī)程》，明確集體決策組織的委員組成、委員職責、議事程序、懲罰規(guī)定、考核管理，確定授信管理部聯(lián)審會專家意見作為貸審會的參謀地位，在制度層面完善了我行授信決策體系，保證我行集體審議、集體決策授信風險要求的全面落實和貫徹。
8、通過現(xiàn)場調(diào)研、親自操作感受和對授信業(yè)務操作細節(jié)分析，查找、篩選、逆向思維分析各業(yè)務操作細節(jié)存在風險隱患，及時下發(fā)十多個規(guī)范要求和通知。主要有：對公司業(yè)務部、資產(chǎn)保全部、籌備行公司業(yè)務上報規(guī)范性的通知、對人民幣業(yè)務和國際業(yè)務規(guī)范性通知、規(guī)范保證金的證明、規(guī)范授信核保操作流程、規(guī)范保函業(yè)務操作流程、規(guī)范會計報表審計、規(guī)范抵押資產(chǎn)評估要求、規(guī)范貸款卡查詢的要求、規(guī)范信貸管理系統(tǒng)錄入要求、規(guī)范法人客戶評級要求、規(guī)范保證金替換審批流程、規(guī)范了倉儲場地現(xiàn)場勘查的操作、細化了調(diào)查報告撰寫格式和產(chǎn)品價格確定依據(jù)等十五個規(guī)范性要求。
9、為了保證上述各項管理辦法和規(guī)范性的要求貫徹執(zhí)行，制定了《銀行支行公司授信業(yè)務操作流程定量考核管理辦法》，對客戶經(jīng)理業(yè)務開發(fā)管理實行量化全流程定量考核，將業(yè)務操作考核結(jié)果與客戶經(jīng)理的經(jīng)營績效掛鉤，實現(xiàn)對客戶等級認定的科學性，保證我行客戶經(jīng)理綜合素質(zhì)的全面發(fā)展。計劃在年全面推行實施。
10、通過分析研究我國歷次宏觀經(jīng)濟調(diào)控對銀行信貸資產(chǎn)質(zhì)量的影響，結(jié)合我行現(xiàn)存業(yè)務發(fā)展模式，為了建立我行長效的信貸資產(chǎn)風險控制機制，草擬了<銀行支行建立長效信貸風險管理機制的指導意見>，現(xiàn)已提交全行經(jīng)營機構(gòu)負責人討論，擬作為指導我行未來五年信貸業(yè)務開展綱領性的指導思想。
三、主動參與總行信貸管理信息系統(tǒng)新需求的完善工作年總行信貸管理信息系統(tǒng)全面上線運行，在出賬審核流程、授信審批、統(tǒng)計功能方面仍存在某些不完善的地方，本人以實事求是精神將工作發(fā)現(xiàn)或感覺到需進一步完善方面積極組織系統(tǒng)管理員向總行反映，并及時向總行報告我行的需求。
總行接受我行建議完善了批量處理快捷審批流程、完善了部分統(tǒng)計功能。
四、圓滿完成接待上級行檢查指導工作
年總行共派出五次檢查、指導組對我行信貸業(yè)務進行檢查指導，我主動參與接待總行檢查組工作，并充分利用每次總行檢查指導時機，全面地向檢查組人員介紹沈陽市的經(jīng)濟發(fā)展情況，展示我行信貸業(yè)務管理工作，讓總行業(yè)務管理人員了解我行信貸業(yè)務管理水平和信貸業(yè)務發(fā)展，認真接待、積級組織材料，取得檢查組對我行信貸管理工作的基本認可。并將每次檢查工作作為我行查找管理漏洞、完善管理工作、調(diào)整我行信貸業(yè)務結(jié)構(gòu)有利時機。
五、準確把握政策脈搏，嚴防我行信貸業(yè)務的政策性風險
通過學習國家實施宏觀調(diào)控政策，認識到國家防止經(jīng)濟過熱的貨幣政策的嚴肅性，及時提出了對我行追求規(guī)模擴張政策進行重新調(diào)整，確立了“以高效資產(chǎn)質(zhì)量，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展”的指導思想。
組織審查組貫徹執(zhí)行國家有關(guān)規(guī)定及總行下發(fā)的行業(yè)準入標準；提出對集團客戶和股權(quán)關(guān)系復雜客戶始終堅持審慎性放貸的原則，使我行在當前資金斷裂“德隆系”公司中沒有一筆敞口授信業(yè)務；對民營企業(yè)向重工業(yè)化轉(zhuǎn)型中，有選擇地支持實力強的物流民營客戶，堅決回避在五大行業(yè)規(guī)模擴張過快的民營客戶，如唐山建龍鋼鐵、工源水泥等客戶；響應國家發(fā)展中小客戶政策，將發(fā)展中小客戶作為我行未來戰(zhàn)略選擇進行明確，全年我行累計新開發(fā)幾十家中小客戶，有力支持了沈陽地區(qū)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的調(diào)整。
堅決貫徹執(zhí)行沈陽市銀監(jiān)局去年對我行檢查發(fā)現(xiàn)的貸款(貼現(xiàn))轉(zhuǎn)保證金、貸款逆向操作、承兌業(yè)務量過大的問題，主動在信貸管理方面下發(fā)專項規(guī)定和要求，主動壓縮承兌業(yè)務總量、杜絕了貸款轉(zhuǎn)保證金、貸款逆向操作、票據(jù)貼現(xiàn)的不規(guī)范現(xiàn)象。
六、發(fā)揮領導作用，引導培育良好的工作氛圍
年，通過日常工作交流感覺部門人員工作態(tài)度茫然、按部就班、缺少工作主動性和熱情等問題。本人利用周例會機會向全部同志共同探討了如何發(fā)揮主觀能動性、態(tài)度決定工作結(jié)果、工作沒有任何借口、你真的很不錯等四個基本觀點，從勵志方面鼓勵全部工作人員，振奮工作精神、端正工作態(tài)度，取得初步效果。
七、承擔全行客戶經(jīng)理組織培訓工作重任
年本人在主管行領導的授意下，主動承擔起全行客戶經(jīng)理系列培訓的組織領導工作，在年下半年信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整及公司業(yè)務開發(fā)放緩時期，組織全行客戶經(jīng)理進行一系列的信貸業(yè)務培訓，取得階段性成果。年此種培訓還將深入開展下去。
八、理論體系上存在不足
1、對銀行追規(guī)模擴張，銀行資產(chǎn)質(zhì)量及其風險減除的重要性認識不夠。年全國經(jīng)濟高速發(fā)展時期，本人沒有給領導提出前瞻性的合理化建議，主動回避異地客戶、壓縮大額授信客戶、調(diào)減承兌余額，結(jié)果導致年新增了吳中儀表逾期貸款，出現(xiàn)沈陽公用發(fā)展貸款預警，下半年被動地按總行壓縮承兌江票計劃調(diào)整承兌匯票余額，影響了我行年下半業(yè)務正常開展，失去一部分低風險承兌業(yè)務。主要問題為：以前沒有很好思考規(guī)模和效益、規(guī)模和質(zhì)量之間的關(guān)系，對“資產(chǎn)質(zhì)量是發(fā)展第一主題”理念的認識不深，對質(zhì)量、規(guī)模、效益三者協(xié)調(diào)發(fā)展關(guān)系理解處于口頭，沒有落實到信貸風險管理工作的具體實踐中，不能勇于說不，失去很多可以主動回避風險的最佳機會。
2、對銀行資本必須覆蓋風險，進而限制銀行過度擴張認識不充分。針對這一點知識，年以前本人頭腦一直空白，缺少系統(tǒng)理論知識，每日僅研究具體授信項目的信用風險，很少從銀行資本上思考銀行的信貸規(guī)模到底可做到多大等深層次管理問題，特別是總行限制
銀行承兌匯票余額和商票貼現(xiàn)余額以后，才進行深入的思考和系統(tǒng)學習，明白銀行信貸資源經(jīng)營有限性，加深對我行存量信貸業(yè)務進行結(jié)構(gòu)性調(diào)整的必要性的認識，并能理性決策如何使我行有限信貸資源得到高效的運用。本人已初步理解了銀行資本有限、資本必須覆蓋風險、資本制約規(guī)模的基本概念。 3、對銀行經(jīng)營的短期目標和長期目標相互協(xié)調(diào)性以及信貸業(yè)務風險發(fā)生的滯后性及銀行經(jīng)營風險的反經(jīng)濟周期性認識不夠，在年甚至年上半年還存在少許盲目樂觀性，對總行調(diào)整政策沒能做到及時接受，幸好在主管行指點下，認識到我行現(xiàn)在必須進行客戶、定價、保證金等結(jié)構(gòu)剛性調(diào)整的必要性。及時調(diào)整了風險控制的指導思想，實施了適度從緊的審查原則，保證了全行信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整工作在年順利實施，最終保證我行經(jīng)營效益提高，有力降低信貸風險，壓縮了承兌總量和調(diào)減了大客戶的授信總量。
九、本人對信貸風險管理工作再認識
二、通力合作共同做好電子銀行的營銷工作
1、我行將公司業(yè)務部定為電子銀行業(yè)務的聯(lián)系部門，提供技術(shù)上的服務，負責做好電子銀行業(yè)務的營銷、安裝與日常維護工作。下轄各網(wǎng)點共同努力做好宣傳。因電子銀行業(yè)務的開展，為我行減少了大量的柜面壓力。
2、營業(yè)部為電子銀行業(yè)務提供業(yè)務上的支持，具體辦理電子銀行的業(yè)務處理，如信息錄入、落地處理、聯(lián)機打印、制卡發(fā)卡、手續(xù)費收取等，以及客戶在業(yè)務方面的咨詢等。并按制度規(guī)定做好各項電子銀行業(yè)務的處理。
3、會計結(jié)算部門做為會計結(jié)算的檢查監(jiān)督及業(yè)務培訓部門，向下轄各網(wǎng)點做好業(yè)務培訓、制度落實，以切實保證我行在電子銀行業(yè)務操作中的安全防范與風險控制工作。
三、具體措施
1、加大營銷力度，提高我行電子銀行品牌的美譽度。首先我行電子銀行業(yè)務的營銷有公司業(yè)務部的副經(jīng)理負責，并在公司業(yè)務部設立電子銀行專職人員與各網(wǎng)上銀行使用單位進行聯(lián)系，處理對公網(wǎng)上銀行的安裝與售后的系統(tǒng)維護，保證了我行電子銀行的穩(wěn)步發(fā)展。
2、從嚴把握核算質(zhì)量，防范資金風險。電子銀行業(yè)務從受理客戶的申請
資料開始，便存在有各個環(huán)節(jié)的風險點，便開始受操作流程與規(guī)范制度的約束，我行要求經(jīng)辦人員嚴格按照流程與制度辦理業(yè)務，并建立檢查、通報、獎勵、處罰等考核機制。保持我行電子銀行業(yè)務的安全經(jīng)營。
3、強化培訓，提高員工業(yè)務水平和綜合素質(zhì)。我行針對各部門對電子銀
行業(yè)務不同的需要分別進行培訓工作，如針對公司業(yè)務部，我行著重向員工介紹電子銀行業(yè)務的各種品牌名稱、產(chǎn)品功能及在營銷過程中需要注意的問題，以提高員工的營銷能力。針對各網(wǎng)點主要介紹電子銀行業(yè)務的操作流程、規(guī)章制度，以提高員工的業(yè)務處理能力。從而全面提升我行服務手段，最大限度減輕柜面壓力。
4、加強與企業(yè)的聯(lián)系，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。除了我行配有專人負責外，我行在各種的銀企會議中都將電子銀行業(yè)務的介紹列入會議內(nèi)容，負責解答客戶提出的問題，如客戶關(guān)心的電子銀行費用問題、安全問題等，同時也進行一次對客戶的電子銀行業(yè)務知識、業(yè)務新品種的灌輸，以提高電子銀行業(yè)務的使用功能。
五、存在的主要問題
一年來，我行電子銀行業(yè)務整體發(fā)展勢態(tài)良好，但也有一些問題存在：
1、部分指標完成進度緩慢，如個人電話銀行的任務完成率僅為17.44%,離任務的完成還存在有一段距離.
2、制度執(zhí)行力度有待加強，我行人員變動相對較頻，在有人員變動時，業(yè)務差錯的發(fā)生概率就增加。
2、業(yè)務推廣應用力度有待加強。雖然我行完成了市行下達的對公各項工作任務，如對公客戶網(wǎng)上銀行發(fā)展數(shù)已超過許多，但有些客戶的網(wǎng)上交易量不大，對使用我行的網(wǎng)上銀行還存在有顧慮。
2006年，市分行下達的工作任務肯定會超過今年的任務，我行將結(jié)合今年的工作情況，總結(jié)經(jīng)驗，創(chuàng)新經(jīng)營，規(guī)范發(fā)展，防范風險。
1、認真安排、落實好2006年市分行下達的任務。
盡職監(jiān)督工作制度執(zhí)行、落實不到位。首先，學習培訓不到位。隨著科技水平、同業(yè)競爭、實際業(yè)務發(fā)展的需要，電子銀行業(yè)務系統(tǒng)、產(chǎn)品、流程變化較快，新業(yè)務、新產(chǎn)品層出不窮，文件更新較快、合同文本較多。但在基層行由于職責分工不清，培訓、學習不到位，加之無獨立的電子銀行業(yè)務管理部門，業(yè)務監(jiān)督從屬于多個部門，導致文件流轉(zhuǎn)不順暢，如某分行在實施企業(yè)網(wǎng)銀業(yè)務檢查過程中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)網(wǎng)銀協(xié)議就有2006、2009、2012三個合同本在網(wǎng)點同時使用。其次，履職監(jiān)督不到位，《實施細則》第三十二條規(guī)定“現(xiàn)場檢查周期、頻率及覆蓋面為：縣(市)級支行電子銀行業(yè)務主管部門每季度至少對轄內(nèi)網(wǎng)點機構(gòu)開展一次電子銀行業(yè)務現(xiàn)場檢查，檢查數(shù)量不低于所轄網(wǎng)點機構(gòu)數(shù)的50％。二級分行電子銀行部門每半年至少對支行電子銀行部門開展一次現(xiàn)場檢查，檢查數(shù)量不低于所轄支行機構(gòu)數(shù)的50％。”而在實際執(zhí)行過程中，一是基層支行分管電子銀行業(yè)務的個人金融部屬于前臺業(yè)務部門，日常工作側(cè)重于營銷和計劃任務的分解、統(tǒng)計和調(diào)度，對電子銀行業(yè)務盡職監(jiān)督疏于管理，同時也未按照盡職監(jiān)督要求，設立專職盡職監(jiān)督人員，盡職監(jiān)督職責無法落實，同時也未向同級內(nèi)控部門報送監(jiān)督計劃，牽頭相關(guān)部門對電子銀行業(yè)務開展監(jiān)督；運營部門現(xiàn)場監(jiān)管未將電子銀行業(yè)務作為必查事項，致使電子銀行業(yè)務成為監(jiān)督、監(jiān)管的盲區(qū)。二是同級內(nèi)控合規(guī)部門、上級行涉及電子銀行業(yè)務監(jiān)督的部門也未履行再監(jiān)督職責、對每季未上報盡職監(jiān)督報告也未過問、督促和落實。三是獎懲考核不到位，上級行電子銀行業(yè)務部門和本行相關(guān)部門考核未將盡職監(jiān)督工作考評作為職能部門的考評事項，獎懲考核不到位。(四)盡職監(jiān)督工作協(xié)調(diào)、溝通不到位?！秾嵤┘殑t》第四十二條規(guī)定“各級行電子銀行部門要與內(nèi)控合規(guī)部門之間建立日常信息溝通機制，及時相互反饋盡職監(jiān)督工作中發(fā)現(xiàn)的重要可疑信息、重大問題及整改情況。”在實行監(jiān)督過程中，電子銀行部門、運營監(jiān)管部門、內(nèi)控合規(guī)部門缺乏相互信息交流、缺乏相互配合，相關(guān)數(shù)據(jù)、文件、信息不能相互借鑒利用。
改進盡職監(jiān)督工作的措施
(一)糾正認識上的偏差．正確理解盡職監(jiān)督管理工作。盡職監(jiān)督管理是指各職能部門按照職能定位，對下級行分支機構(gòu)的對口部門及其經(jīng)營管理活動進行內(nèi)部監(jiān)督的行為，本質(zhì)上屬于管理范疇，是企業(yè)董事會、監(jiān)事會、高管層和全體員工共同實施、旨在實現(xiàn)控制目標的過程；是相關(guān)職能部門應當履行的內(nèi)部控制職責，是職能部門的自我控制和自我約束的要求，也是對條線和同級職能部門監(jiān)督的要求；是各部門對本條線的機構(gòu)和員工所進行的內(nèi)部監(jiān)管。因此，一方面要認識到盡職監(jiān)督工作不是某一部門單獨的事情；另一方面要充分認識到盡職監(jiān)督管理工作是“三道防線”的重要組成部分，有著其他工作無法替代的作用，相較其他部門的監(jiān)督而言，主管部門對本條線業(yè)務情況更熟悉，更便于掌握分管業(yè)務中存在的隱患，實施風險管控更具有專業(yè)性和針對性。
、個人銀行業(yè)務與批發(fā)銀行業(yè)務的區(qū)別(一)經(jīng)營成本不同。個人銀行業(yè)務發(fā)展初期的費用成本要比批發(fā)銀行業(yè)務高。由于個人銀行業(yè)務的服務對象是數(shù)量眾多而又分散的個人和小企業(yè)客戶，所以業(yè)務的開展需要布設網(wǎng)點和投放自助機具等。但當個人銀行業(yè)務的發(fā)展達到一定規(guī)模后，經(jīng)營管理成本基本穩(wěn)定。
(二)資本消耗不同。個人資產(chǎn)業(yè)務的資本消耗少，資本成本較低。相對于風險權(quán)重高達100％的批發(fā)業(yè)務而言，個人銀行業(yè)務風險權(quán)重只有50％，同等資本規(guī)模將能推動兩倍于公司業(yè)務的個人資產(chǎn)業(yè)務。
(三)銀行議價能力不同。批發(fā)銀行客戶憑借其在市場上的壟斷地位，逼迫銀行降低貸款利率，銀行處于價格談判的被動一方。相比而言，個人銀行客戶群體分散、單個量小，銀行在業(yè)務中的議價能力處于相對強勢地位。
(四)客戶流動性不同。個人銀行業(yè)務客戶的流動性比批發(fā)銀行高。個人銀行的服務對象是個人，銀行對客戶開戶、銷戶的要求也不高，主要還是客戶選擇銀行，這也導致了個人銀行的競爭主要取決銀行的服務質(zhì)量。
(五)風險發(fā)生率不同。批發(fā)銀行的服務對象集中，單筆金額較大，相對風險較高。在同樣的經(jīng)營規(guī)模下，個人業(yè)務可以更好地分散風險，實現(xiàn)質(zhì)量、效益、規(guī)模的協(xié)調(diào)發(fā)展。在宏觀經(jīng)濟舵發(fā)生變化時，業(yè)務的收益與經(jīng)濟波動的關(guān)聯(lián)度較低，收益比較穩(wěn)定。
(六)品牌傳播能力不同。個人銀行客戶群體龐大，具有強大的品牌傳播能力，相比批發(fā)銀行更有力于提升銀行的聲譽。
二、農(nóng)行個人銀行業(yè)務與批發(fā)銀行業(yè)務發(fā)展現(xiàn)狀近年來，農(nóng)行在面臨中外銀行與市場競爭的雙重夾擊下，明確了在全國范圍內(nèi)推行城市行個人業(yè)務戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實施方案，并制定了建設國內(nèi)一流個人銀行的發(fā)展戰(zhàn)略目標。目前，農(nóng)業(yè)銀行個人業(yè)務條線緊密圍繞“3510”戰(zhàn)略規(guī)劃和個人業(yè)務戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實施方案的工作部署，確定了以客戶為中心，以渠道為載體，以產(chǎn)品為抓手，以隊伍為主體，全面加快轉(zhuǎn)型進程的實施綱要。通過踐行轉(zhuǎn)型，農(nóng)業(yè)銀行的個人業(yè)務發(fā)展取得了顯著成績，創(chuàng)新能力不斷提高，業(yè)務品種日益豐富，經(jīng)營規(guī)模逐步擴大。
2O10年末，農(nóng)業(yè)銀行境內(nèi)個人存款余額50652億元，較上年末增加6998億元，占各項存款增量的50．3％，增量市場份額同業(yè)第一。
個人貸款余額1l，445億元，較上年末增長45．0％，占各項貸款的24％。銀行卡發(fā)卡量4．09億張，金穗借記卡發(fā)卡量3．85億張，繼續(xù)保持同業(yè)第一；累計發(fā)行信用卡2，448．44萬張，全年銀行卡消費額22，l71．09億元?？傮w來說，批發(fā)銀行業(yè)務在農(nóng)行的運營中任然起著舉足輕重的作用。
但從全球范圍來看，一流銀行的個人業(yè)務不僅在收入方面占總體的一半左右，其利潤率也比其他許多銀行業(yè)務要高。農(nóng)行與國內(nèi)外領先銀行仍然存在較大差距。就目前個人銀行業(yè)務發(fā)展的現(xiàn)狀來看，如何在保護傳統(tǒng)批發(fā)業(yè)務的基礎上，實現(xiàn)“批零結(jié)合”，謀求個人銀行業(yè)務新的突破，從而達到規(guī)模和效益雙贏顯得尤為重要。
轉(zhuǎn)貼于 三、批發(fā)銀行業(yè)務和個人銀行業(yè)務交叉捆綁銷售的措施(一)圍繞客戶對個人銀行業(yè)務需求的特點，深度挖掘批發(fā)銀行業(yè)務客戶潛力。當前客戶對個人銀行業(yè)務的需求有四個主要特點：一是客戶對個人銀行業(yè)務品種的需求己從傳統(tǒng)單一的儲蓄和結(jié)算擴大為全能理財服務。二是價格已經(jīng)成為決定競爭結(jié)果的要素之一。三是客戶對服務效率的要求越來越高。四是客戶對市場細分的要求越來越高。為此，應針對不同的目標市場提供不同的服務并不斷提升客戶價值。加強客戶關(guān)系的維護，擴大優(yōu)良客戶在本銀行的金融交易額，提高本銀行市場占有率。實施產(chǎn)品組合營銷，提高優(yōu)良客戶對本銀行的綜合貢獻率。以信貸產(chǎn)品為主打產(chǎn)品，鏈接營銷資產(chǎn)、負債和中間業(yè)務等綜合金融產(chǎn)品，通過挖掘客戶潛在需求，讓客戶使用多種銀行產(chǎn)品、實現(xiàn)多方面受益來鎖定客戶。積極開發(fā)并營銷新產(chǎn)品，培育新的合作點。在批發(fā)銀行業(yè)務中，深度開發(fā)客戶，不僅繼續(xù)開發(fā)批發(fā)銀行的業(yè)務，而且開發(fā)個人業(yè)務，增加客戶對本銀行的綜合貢獻度。
(二)整合零售業(yè)務條線，設立個人業(yè)務部，提供全方位的金融服務。在一級支行設立零售業(yè)務部，下設信用卡中心(含商戶收單業(yè)務)，個貸中心(含個人住房貸款、個人消費貸款、個人經(jīng)營貸款等)，理財中心(含個人理財、貴金屬、基金代銷等)，電子銀行中心(含網(wǎng)上銀行、手機銀行、電話銀行等)。設立個人業(yè)務部，一是整合資源實現(xiàn)效益最大化，共享信息構(gòu)建分層營銷體系。
私人銀行業(yè)務是現(xiàn)代商業(yè)銀行開發(fā)的高端個人理財服務業(yè)務。2005年,中國銀監(jiān)會將其定義為“商業(yè)銀行客戶進行有關(guān)投資和資產(chǎn)管理操作的綜合委托投資服務”。借鑒國際社會的經(jīng)驗可知，我國已開始步入私人銀行業(yè)務迅速發(fā)展的階段,研究私人銀行業(yè)務,已成為我國金融工作的當務之急。
一、我國商業(yè)銀行私人銀行發(fā)展現(xiàn)狀及存在問題
國內(nèi)銀行由于受到分業(yè)經(jīng)營等方面制約,對全球資產(chǎn)運作的能力還有所欠缺,私人銀行業(yè)務剛處于起步階段。短短一兩年時間內(nèi),商業(yè)銀行在市場上推出的本、外幣理財產(chǎn)品已達20多個品牌、上百種理財產(chǎn)品品種,個人客戶理財資金已有上千億元的規(guī)模。但是,限于金融制度、金融監(jiān)管，以及金融市場發(fā)育程度等多方面的制約,商業(yè)銀行個人理財業(yè)務的發(fā)展一波三折,始終處于不確定狀態(tài)。
目前主要存在的問題如下：
1.國內(nèi)不完善的金融市場和運作制度
目前國內(nèi)缺乏完全的金融產(chǎn)品創(chuàng)新環(huán)境和完善的金融市場,并且人民幣是非自由兌換貨幣,即使是外資銀行也面臨著同樣的問題,即投資范圍有限、無力開發(fā)多樣化的理財產(chǎn)品及理財規(guī)劃。國內(nèi)不完善的金融市場和運作制度限制了私人銀行的理財產(chǎn)品的多樣化和創(chuàng)新。
2.組織體系改革滯后
私人銀行業(yè)務是一種向頂端富?？蛻艏捌浼彝ヌ峁┑娜轿坏呢敻还芾矸?既包括運用信托、保險、基金等一切金融工具維護客戶資產(chǎn)在收益、風險和流動性之間的精準平衡,也包括與財富管理相關(guān)的一系列法律、財務、財產(chǎn)傳承、稅務籌劃等專業(yè)顧問服務，要求有非常完善、專業(yè)的服務體系。而目前國內(nèi)銀行仍采用總分行的模式,個人客戶服務仍由多個部門分開經(jīng)營,信息不夠暢通,資源未能最大限度共享,橫向及縱向的服務體系尚未形成。
3.缺乏私人銀行業(yè)務方面的人才和海外投資實踐經(jīng)驗
私人銀行業(yè)務最大的挑戰(zhàn)就是聘請、培訓并留住人才。一個出色的私人銀行家通常都有10年以上的專業(yè)經(jīng)驗,并往往具備資產(chǎn)管理、客戶關(guān)系管理和法律及稅務相關(guān)知識和從業(yè)經(jīng)驗,甚至對藝術(shù)品和奢侈品也有足夠的知識。頂級富裕客戶的信任在這個業(yè)務領域至關(guān)重要,而頂級富?？蛻舨粌H是對銀行家專業(yè)能力的信任,更是對其人品和職業(yè)操守的信任。缺乏私人銀行業(yè)務方面的人才及缺少海外投資實踐經(jīng)驗是國內(nèi)商業(yè)銀行發(fā)展私人銀行業(yè)務的又一大瓶頸。
二、我國商業(yè)銀行私人銀行業(yè)務發(fā)展建議
1.轉(zhuǎn)變經(jīng)營意識, 調(diào)整組織機構(gòu)
首先, 國內(nèi)商業(yè)銀行必須深刻認識到加快發(fā)展私人銀行業(yè)務的必要性和緊迫性。摒棄傳統(tǒng)的“重批發(fā)、輕零售”的傳統(tǒng)經(jīng)營理念, 將發(fā)展私人銀行業(yè)務作為商業(yè)銀行未來業(yè)務的戰(zhàn)略發(fā)展目標。其次, 私人銀行業(yè)務涉及銀行內(nèi)部機構(gòu)多、服務范圍廣、專業(yè)性要求高, 因此花旗、匯豐等都專門設立了私人銀行業(yè)務部門, 對此我國商業(yè)銀行可以很好地加以借鑒。一方面, 國內(nèi)商業(yè)銀行應調(diào)整組織機構(gòu), 自上而下成立專門的私人銀行業(yè)務部門, 在個人金融服務方面形成合力; 另一方面要制定出相應的制度和業(yè)績考核辦法,理順工作機制, 落實工作職責。
2.加強配套體系的建設
首先, 建立市場營銷新機制。銀行的市場競爭歸根到底是對客戶資源的競爭, 在今后的私人銀行業(yè)務中,銀行必須爭取相當?shù)母辉Ｋ饺丝蛻羧? 而為獲得這組客戶群, 就必須盡快建立一套主動的市場營銷新機制, 并配套建立目標客戶動態(tài)檔案跟蹤管理制度。其次, 建立金融產(chǎn)品信息反饋體系和客戶信息資源的開發(fā)運用體系。由于現(xiàn)代商業(yè)銀行更加注重客戶對銀行的貢獻度,因此國內(nèi)銀行的私人銀行業(yè)務應適應發(fā)展, 從以產(chǎn)品管理為主轉(zhuǎn)向以客戶管理為主,從無差異服務轉(zhuǎn)變?yōu)椴町惢?。需要更密切地關(guān)注較富?？蛻舻男枨?提供更貼身的服務,按客戶需要制定戰(zhàn)略計劃,做好客戶財富管理的主要顧問,并對不同層次的市場提供不同的專業(yè)化服務。
3.加快培養(yǎng)和引進私人銀行業(yè)務專業(yè)人才
目前國際私人銀行業(yè)務中的許多產(chǎn)品都涉及相關(guān)的專業(yè)人才, 如證券、會計師、律師等。對我國銀行來講,當務之急是應該加快建立一支高素質(zhì)的私人銀行業(yè)務從業(yè)隊伍, 通過多種途徑培養(yǎng)一批具有現(xiàn)代管理意識,負有責任感, 并且熟悉各種金融產(chǎn)品功能和具有較強市場研究和客戶開發(fā)管理經(jīng)驗的個人客戶經(jīng)理隊伍。
總的說來，隨著改革開放的深入發(fā)展，我國經(jīng)濟總量的不斷提高，我國商業(yè)銀行私人銀行及財富管理業(yè)務的市場發(fā)展?jié)摿κ蔷薮蟮?。如何有效地改善組織體系及營銷模式，更好地培養(yǎng)一批私人銀行業(yè)務方面的專業(yè)化人才，盡快縮小同國外商業(yè)銀行在這方面業(yè)務開展的差距，成為我國商業(yè)銀行開展私人銀行業(yè)務的一項重要任務。
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二、了解銀行服務質(zhì)量的屏障，找到提升服務水平的突破口
金融新時代到來的同時，我們也清醒的看到，電子銀行業(yè)務服務質(zhì)量已經(jīng)成為銀行后續(xù)發(fā)展和快速增長的瓶頸。中國服務貿(mào)易協(xié)會客戶服務委員會近日公布的對國內(nèi)17家銀行電話服務熱線的監(jiān)測結(jié)果顯示，各銀行電子銀行部門中客戶服務系統(tǒng)普遍存在電話難打、強行插播廣告、等待時間過長、服務水平亟待提高等問題。專家認為，“熱線”問題是銀行服務的軟肋和提升服務的突破口。從電話服務熱線的監(jiān)測結(jié)果看，電話難打問題位列第一位。按銀行業(yè)內(nèi)對客服中心要求的標準，20秒鐘客服電話接通率至少要達到80%。而調(diào)查結(jié)果顯示，有一半的銀行不達標，電話接通后無人接聽的問題比較突出。我們了解到：加大對電話熱線服務的投入會增加銀行的經(jīng)營成本，但電話服務的滿意度可以提升客戶的忠誠度，這對擴大銀行的業(yè)務范圍及企業(yè)良性發(fā)展方面都有好處。其次客服人員素質(zhì)也制約著“熱線”的答疑水平。銀行業(yè)客服中心人員解答客戶問題的正確率平均為77.16%，據(jù)統(tǒng)計17家銀行客服中心只有7家銀行客服中心達標。雖然我行屬于達標銀行內(nèi)，但可以看到，當前服務質(zhì)量已經(jīng)成為各大銀行市場競爭能力的核心內(nèi)容。銀行客戶服務中心的水平直接影響到客戶的滿意度，甚至影響銀行的贏利水平。因此全面提高客服中心的服務能力已經(jīng)迫在眉睫。調(diào)研表明：銀行客戶服務中心需要在以下方面給予關(guān)注[1]：完善和建立客戶服務申訴室、電話訪問室、建立品質(zhì)確保室以全面提升品質(zhì)；同時還應該在現(xiàn)有基礎上建立內(nèi)部查核室，以防控操作風險，有效保證客戶服務部整體運作效率；建設多渠道、全方位的整體服務平臺；通過硬件的改造和提升，提高客服中心的整體服務能力以及多渠道客戶服務接點的業(yè)務處理能力，將客戶服務中心作為與客戶直接接觸并提供服務的對外信息溝通及反饋窗口，尋找自身提升服務水平的突破口。我們希望：建立自己銀行相關(guān)品牌和產(chǎn)品創(chuàng)新等機制，提供區(qū)別于其它行的優(yōu)質(zhì)服務，為用戶提供專業(yè)、優(yōu)質(zhì)、高效的服務作為差異的營銷核心。針對客戶服務方面存在的問題，我們應該在改善措施中下功夫?？蛻艟褪瞧髽I(yè)的上帝，誰獲得了客戶，誰就獲得了市場。因此提高客戶服務質(zhì)量是一個非常重要的任務。客戶服務中心發(fā)展到今天，已不單純是簡單的服務部門，而是整個銀行業(yè)務體系的一部分，在銀行日常工作中發(fā)揮著越來越重要的作用[2]。作為咨詢服務提供方，客戶服務中心為客戶提供最便捷、高品質(zhì)、一站式服務，使客戶獲得我行服務的成本有所降低，并且緩解了我行網(wǎng)點少在零售業(yè)務發(fā)展方面的競爭劣勢。同時客戶服務中心建立的專業(yè)知識分享與傳遞機制，有效保障了我行服務的標準化，確保了服務的高品質(zhì)。作為全行投訴及建議的受理方，客戶服務中心是全行服務體系的參與者和監(jiān)督者。我們在提供客戶咨詢服務的同時，通過定期對客戶關(guān)心的問題進行匯總與分析，為業(yè)務部門提供改善服務、提品及服務研發(fā)的決策依據(jù)。通過建立與各分行及業(yè)務部門間常規(guī)的、固定的、快捷的聯(lián)系通道，形成了覆蓋全行的客戶建議投訴處理閉環(huán)機制。以客戶服務為中心，全面提高服務質(zhì)量是我行電子銀行部一直致力于的工作，也是未來工作中提升服務品牌，創(chuàng)新服務的重點。
三、根據(jù)客戶服務中心發(fā)展趨勢，改進運營方式
1.信貸管理
眾所周知，信貸業(yè)務是商業(yè)銀行最重要的資產(chǎn)業(yè)務，也是商業(yè)銀行主要的收入來源和主要的風險所在。因此，信貸管理是商業(yè)銀行的一項重要的管理工作。內(nèi)容主要包括：信貸業(yè)務管理組織架構(gòu)、信貸業(yè)務戰(zhàn)略和政策、信貸產(chǎn)品[本文轉(zhuǎn)載自、信貸業(yè)務流程、信貸業(yè)務風險控制和信貸業(yè)務分析，不僅有理論而且有實例，不僅搭建了框架而且深入到了細節(jié)，可以說是比較全面和透徹。
2.票據(jù)業(yè)務
票據(jù)分為匯票、本票、支票。講師從各種票據(jù)的定義著手，分別闡述了第一種票據(jù)的功能，并提出了它們的相同點和不同點，同時用生動的例子表述出每一種票據(jù)在實際情況下的應用，并著重介紹幾種目前常用的票據(jù)業(yè)務的產(chǎn)品，例如銀行匯票、商業(yè)承兌匯票、保理業(yè)務。
3.零售業(yè)務
零售業(yè)務是指商業(yè)銀行通過各種服務渠道直接向居民個人銷售金融商品或服務的業(yè)務，其客戶具有分散化、需求差異化且不斷變化、交易頻繁的特點。培訓老師從銀行零售業(yè)務的概況、產(chǎn)品、渠道、管理機構(gòu)、經(jīng)營策略以及市場營銷等方面進行了詳細的闡述。
4.國際業(yè)務
此次培訓我最看重的就是國際業(yè)務這堂課，因為當前我已經(jīng)被分配到福州商行的國際結(jié)算項目組中，但苦于不懂業(yè)務，所以對這方面的業(yè)務知識的需求是非常迫切的。國際業(yè)務主要指國際結(jié)算，國際結(jié)算是研究不同國家當事人之間因各種往來而發(fā)生的債權(quán)債務經(jīng)由銀行來辦理清算的一門學科，包括匯款、托收、信用證、保函業(yè)務。培訓老師用生動例子，詳盡的圖表為我們清楚講述了每一項業(yè)務。國際業(yè)務非常復雜，每一項結(jié)算方式說清楚都要至少半天的時間，短短的一下午講授是遠遠不夠的。比如對信用證的使用還不是很了解，盡管如此，但這堂課已經(jīng)為我搭好了一個進一步了解該業(yè)務的基礎。
二、通過對比學習較為深刻的體會到了本次培訓的意義
以商業(yè)銀行信貸管理的學習為例。由于我們公司針對的客戶群基本上都是國內(nèi)的商業(yè)銀行，因此，我在學習的過程中自然而然的把我所了解的國內(nèi)商業(yè)銀行的信貸業(yè)務管理和國外先進銀行的信貸業(yè)務管理進行了一下對比，結(jié)果發(fā)現(xiàn)了一些問題：與國外先進銀行相比，我國商業(yè)銀行的信貸業(yè)務管理呈現(xiàn)出形式化、粗放型的特點，這也正是我國商業(yè)銀行尤其是國有商業(yè)銀行不良貸款增長比例較高的一個原因。比如，我國商業(yè)銀行在信貸業(yè)務的組織架構(gòu)方面普遍具備了形式上的完備性，有信貸經(jīng)營部門(信貸部)、信貸管理部門(風控部)和信貸審批部門(審批部)，并承擔各自不同的職責，似乎可以做到審貸分離、控制風險。但事實上的情況是，不良貸款發(fā)生的頻率和數(shù)量仍然高居不下。其主要原因是，制度規(guī)范沒有做到細化，各方面的職責不能相互制衡，不同職能部門員工的績效考核不能激勵其職責的實施。而在國外先進銀行的信貸管理組織架構(gòu)中，信貸經(jīng)營和審批合并成為一個部門即信貸業(yè)務部門，涵蓋市場開拓、信貸分析與信貸審批的職能，通過事業(yè)部制和共同承擔利潤指標實現(xiàn)審貸不分離，從而進行垂直化的集中管理；并增加獨立的操作營運中心，加強對操作風險的控制。特別是，信貸業(yè)務部門、信貸控制部門和信貸操作營運部門都有詳細的有關(guān)部門職能、崗位職責和匯報關(guān)系的規(guī)定，具體、細致、具有可操作性又保證了權(quán)力的制衡。具體到每一筆貸款，首先由信貸員開發(fā)并完成信貸調(diào)查；其次由信貸分析人員負責檢查評級、編寫信貸業(yè)務分析報告供審批人員參考；再次按權(quán)限不同分級進行審批；最后對于經(jīng)審批通過的授信項目，由負責放款職能的人員在放款時檢查和控制所有的貸款文件、相關(guān)法律合同、條款的核實、以及貸款是否超越權(quán)限、提款時貸款客戶是否滿足貸款的先決條件、是否超過貸款額度等，并在放款后負責與信貸相關(guān)的操作性和行政性監(jiān)控。相比之下，我國商業(yè)銀行在放貸時，通常信貸員既是營銷人員，又是分析人員，還可能是放款人員，一人身擔數(shù)職，不能達到專業(yè)化和控制操作風險的目的。
同樣可對比的方面有很多。與國外先進銀行相比，我國商業(yè)銀行確實在很多方面都有差距，有待于進一步改善和提高。國外先進銀行的優(yōu)秀實踐成果給我國商業(yè)銀行業(yè)務的改革和發(fā)展指明了方向，這一過程可能很快就會到來。
我想本次培訓的目的不僅僅是讓
我們了解我國銀行現(xiàn)有的業(yè)務，還在于使我們站在戰(zhàn)略的高度把握銀行業(yè)務未來的發(fā)展方向。當時機來臨的時候，我們能夠主動的把握機會，勝任市場的要求。
三、更為深刻的理解了數(shù)據(jù)倉庫和挖掘技術(shù)在銀行中的應用
在本次培訓中，我多次聽到講授不同業(yè)務的培訓老師談到數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)的重要性。誠然，商業(yè)銀行已經(jīng)從以產(chǎn)品為中心的時展到了以客戶為中心的時代。商業(yè)銀行越來越多的決策都需要依據(jù)客戶的信息來進行。容納龐大繁雜的客戶信息資料，有序的排列和歸置，并滿足各種統(tǒng)計的需求進行決策支持，這顯然是數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)可以發(fā)揮的作用。
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就目前而言，商業(yè)銀行采用數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)建設管理信息系統(tǒng)，我認為主要有以下幾方面：
1.經(jīng)營績效評估系統(tǒng)。
經(jīng)營績效管理包含投入產(chǎn)出管理、政績管理、資產(chǎn)負債管理等方面，它從控制成本、增加效益目標出發(fā)，在資金成本、網(wǎng)絡重組、集約化管理、績效掛鉤、工作流程、客戶服務、中間業(yè)務等方面進行診斷分析，來調(diào)整各個業(yè)務部門的結(jié)構(gòu)布置，減縮中間管理環(huán)節(jié)，優(yōu)化存貸結(jié)構(gòu)，并且開展全面的成本監(jiān)控體系。它能使管理人員的決策更科學合理，避免因市場調(diào)查不夠而做出錯誤的投入。
2.營運分析管理系統(tǒng)。
營運分析管理系統(tǒng)將銀行面對市場的系統(tǒng)營運信息進行匯總和分析處理，為管理者提供整個企業(yè)對外部市場營運狀況的分析結(jié)果，有存取款的結(jié)構(gòu)分析、利率對存取款結(jié)構(gòu)的影響、貸款營運量結(jié)構(gòu)分析和趨向分析、產(chǎn)品投入產(chǎn)出分析、風險分析等，這些分析結(jié)果對銀行提高市場競爭力、增加市場服務手段是必不可少的。也便于企業(yè)管理者對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)提出調(diào)整。
3.客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。
客戶關(guān)系管理包括客戶分類、業(yè)務量分析、客戶貢獻度分析、客戶風險評估、客戶關(guān)系優(yōu)化管理。它的基礎是對客戶的分類評價。這種管理常見于各個行業(yè)，而不是銀行業(yè)所獨有的。
4.信貸業(yè)務管理系統(tǒng)。
信貸業(yè)務管理系統(tǒng)包括如下幾個方面：授信征信管理、擔保管理、信貸風險管理。
特別值得注意的是，在采用數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)建設管理信息系統(tǒng)時，銀行各個業(yè)務部門的管理者和開發(fā)者都應該明確信息系統(tǒng)的主題需求。并且，這些需求不能局限于滿足當前的傳統(tǒng)管理，也不能受現(xiàn)存的信息范圍所限制，應該結(jié)合業(yè)務發(fā)展的規(guī)劃，提出前瞻性的需求，因此業(yè)務部門參與管理信息系統(tǒng)建設至關(guān)重要。
四、為我加入國際結(jié)算項目儲備了必需的基礎知識
經(jīng)過我在公司兩個月以來的切身體會和這次為期三天的全面業(yè)務培訓，我切實的感受到熟悉銀行業(yè)務對一個軟件開發(fā)人員的重要性。不懂得銀行業(yè)務，不了解銀行業(yè)務的流程，就很難開發(fā)出合適的銀行軟件，更別說未來會成為此領域的專家了。
當然，我非常清楚，短短三天的集中培訓，并不能使我真正全面、透徹、系統(tǒng)的理解和掌握整個銀行業(yè)務，只是幫助我建立起了銀行業(yè)務的整體框架，增強了我對銀行業(yè)務一定程度上的理解，還遠遠達不到對相關(guān)知識充分理解和掌握的程度。對我而言，培訓只是我學習過程的開始。我會在以后的工作實踐中不斷加深對所學內(nèi)容的理解，盡快熟悉和掌握銀行業(yè)務，并將其和自己的技術(shù)專長結(jié)合起來，更快更好的完成項目要求。
（2）
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批發(fā)銀行（Wholesale Bank）是一個相對于零售銀行的概念，現(xiàn)代銀行業(yè)根據(jù)客戶對象的不同，將銀行業(yè)務分為零售銀行業(yè)務（Retail Banking）和批發(fā)銀行業(yè)務（Wholesale Banking）。批發(fā)銀行業(yè)務的主要客戶對象為機關(guān)社會團體、企事業(yè)單位等法人客戶，是商業(yè)銀行為其辦理的開戶、結(jié)算、融資、理財、金融產(chǎn)品銷售等業(yè)務，批發(fā)銀行業(yè)務在我國傳統(tǒng)上也習慣稱為對公業(yè)務。
一、商業(yè)銀行批發(fā)業(yè)務營銷管理是圍繞大客戶展開的。
批發(fā)銀行業(yè)務是當前商業(yè)銀行經(jīng)營中的重點業(yè)務，在商業(yè)銀行經(jīng)營利潤中，通過批發(fā)銀行業(yè)務獲得的占比達到七成，同時批發(fā)銀行業(yè)務也是商業(yè)銀行效益持續(xù)提升的基石和各類新業(yè)務和新產(chǎn)品銷售的客戶基礎。所以各家商業(yè)銀行沒有不重視批發(fā)銀行業(yè)務營銷的。
1.建立了專門的批發(fā)業(yè)務營銷機構(gòu)和團隊。
（1）以公司銀行部為主體的批發(fā)銀行營銷機構(gòu)。
商業(yè)銀行為有效組織批發(fā)業(yè)務的營銷，在實際經(jīng)營過程中不斷改進，已經(jīng)建立起以公司銀行部為主體的批發(fā)銀行營銷機構(gòu)系統(tǒng)。以招商銀行為例，在總行層面，設有公司銀行部、同業(yè)銀行部、國際業(yè)務部、離岸業(yè)務部、資產(chǎn)托管部、投資銀行部、現(xiàn)金管理部、企業(yè)年金中心等批發(fā)業(yè)務營銷部門，分類指導和管理全行相關(guān)批發(fā)銀行業(yè)務的開展；在分行層面，一般設有公司銀行部、同業(yè)銀行部、國際業(yè)務部等部門組織區(qū)域內(nèi)批發(fā)銀行業(yè)務的營銷；在支行層面，設立公司銀行部或市場部，直接開展批發(fā)銀行業(yè)務營銷。
（2）以產(chǎn)品經(jīng)理和客戶經(jīng)理為主體的批發(fā)銀行營銷團隊。
產(chǎn)品經(jīng)理是商業(yè)銀行以客戶為導向的，具體負責組織（或參與）銀行某一金融或產(chǎn)品線的創(chuàng)新設計、生產(chǎn)營銷、管理服務和應用實施工作的產(chǎn)品專家。產(chǎn)品經(jīng)理其所管轄的產(chǎn)品或產(chǎn)品線進行全方位、全過程的管理，協(xié)調(diào)銀行內(nèi)部，保障產(chǎn)品營銷目標的順利實現(xiàn)。
客戶經(jīng)理又稱客戶關(guān)系經(jīng)理，是商業(yè)銀行聯(lián)系客戶并與之保持交流的橋梁，其工作主要是以客戶為中心，處理客戶存貸款和中間業(yè)務以及負責對客戶提供綜合的銀行金融產(chǎn)品服務的營銷人員。其職責是維護客戶關(guān)系，協(xié)調(diào)調(diào)動商業(yè)銀行各項資源，最大限度滿足客戶需求，保證整體營銷目標的實現(xiàn)。
產(chǎn)品經(jīng)理與客戶經(jīng)理各有側(cè)重、相互補充，共同構(gòu)成了商業(yè)銀行的批發(fā)業(yè)務營銷團隊。
2.建立了圍繞重點客戶的營銷體系。
由于商業(yè)銀行批發(fā)業(yè)務客戶中“二八現(xiàn)象”顯著，20%的重點客戶的業(yè)務量占據(jù)總業(yè)務規(guī)模的80%，所以商業(yè)銀行批發(fā)業(yè)務的營銷基本都是圍繞重點客戶展開的。
（1）優(yōu)質(zhì)客戶的篩選有全面的標準，便于商業(yè)銀行發(fā)掘和管理重點客戶。
不同的商業(yè)銀行，根據(jù)自身經(jīng)營資源的不同，往往制訂有各自的優(yōu)質(zhì)客戶的達標標準，定期進行客戶篩選，將符合標準或具備達標潛力的客戶納入管理范疇。
（2）對符合標準的重點批發(fā)客戶配備客戶經(jīng)理，實施一對一營銷。
客戶經(jīng)理作為聯(lián)系銀行與客戶的橋梁，商業(yè)銀行對每一個達標的重點客戶，均配備專門的客戶經(jīng)理，負責一對一的客戶營銷管理。
（3）追蹤重點客戶個性需求，提供針對性產(chǎn)品。
通過客戶經(jīng)理與產(chǎn)品經(jīng)理的有機組合，商業(yè)銀行對納入營銷管理的重點客戶一般都建立了跟蹤與分析機制，并利用自身的專業(yè)特長，按照客戶經(jīng)營需要設計個性化產(chǎn)品，滿足重點客戶的各種金融甚至其他方面的需求。
（4）重點客戶的全面快速服務與價格優(yōu)惠。
作為批發(fā)銀行VIP服務體系，各家商業(yè)銀行都為重點客戶建立了服務綠色通道，無論是信貸融資需求還是資金劃撥結(jié)算等，均予以快速處理。在資金價格、中間業(yè)務收費等方面，商業(yè)銀行對重點客戶分別不同檔次實行打折和免除
（5）實行嚴格細致的重點客戶滿意度跟蹤評價管理。
由于重點客戶對商業(yè)銀行批發(fā)業(yè)務的重要性，為確保留住客戶，商業(yè)銀行對重點客戶的滿意度檢測均非常嚴格細致，從行長與企業(yè)負責人、業(yè)務主管與企業(yè)財務經(jīng)理、銀行柜臺人員與企業(yè)經(jīng)辦人員三個層面進行服務評價，對客戶不滿及時進行化解和彌補。
（6）通過開發(fā)客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，進行重點客戶中后臺管理。
IT技術(shù)使商業(yè)銀行客戶營銷管理躍上了新的高度。商業(yè)銀行通過中后臺系統(tǒng)，將涉及重點客戶的營銷流程管理、客戶信息檔案、客戶綜合貢獻度、營銷輔助工具、營銷知識庫等通過IT系統(tǒng)進行集成，為商業(yè)銀行客戶經(jīng)理的營銷和各級領導的營銷管理提供支持。
3.有限的批發(fā)銀行大客戶成為所有商業(yè)銀行業(yè)務競爭的焦點。
由于重點客戶對商業(yè)銀行批發(fā)業(yè)務的貢獻度高，必然地也就成為商業(yè)銀行市場競爭的焦點，近年因商業(yè)銀行經(jīng)營擴張速度加快，導致對有限的批發(fā)銀行大客戶的競爭白熱化，大客戶對商業(yè)銀行的利潤貢獻度因競爭已呈下降趨勢。
二、忽視中小客戶營銷是商業(yè)銀行批發(fā)業(yè)務營銷管理存在的一個值得重視的問題。
當所有商業(yè)銀行按照傳統(tǒng)經(jīng)驗，在批發(fā)銀行業(yè)務競爭中將注意力集中在大客戶上時，卻忽視了中小客戶所潛在的價值。
1.商業(yè)銀行營銷中小客戶存在資源投入與產(chǎn)出的匹配問題。
就單一的中小客戶而言，其所能給商業(yè)銀行帶來的收益是不高的。與千萬甚至上億資金量的大客戶比，單戶資金五十萬以下、有的只有幾萬的中小客戶所能給商業(yè)銀行貢獻的利潤幾乎是可以忽略不計的。商業(yè)銀行在成本效益原則下，是不可能像對待重點客戶一樣投入大量資源進行營銷的。商業(yè)銀行抓大放小亦屬無奈。
2.中小客戶的業(yè)務規(guī)模與營銷潛力不容小視。
單一看中小客戶，每一個的規(guī)模與營銷潛力的確不大，也不值得商業(yè)銀行像對待大客戶般花高成本營銷，但如果換一種角度看，為數(shù)眾多的中小客戶聚集在一起時，其業(yè)務規(guī)模與營銷潛力卻是不容小視的。據(jù)某商業(yè)銀行2009年統(tǒng)計，其公司客戶共計有31.6萬戶，其中有客戶經(jīng)理維護的只有5.4萬戶，剩余的26.2萬戶公司客戶是無人維護的。這些中小企業(yè)客戶即使按10萬元/戶的低線計算，也至少有262億的規(guī)模。
3.重視中小客戶的營銷管理可以為商業(yè)銀行批發(fā)業(yè)務開辟一片藍海，在激烈的競爭中把握主動。
圍繞大客戶的營銷，因為受到所有商業(yè)銀行的共同重視，已經(jīng)成為批發(fā)銀行業(yè)務營銷的“紅?！?，盡管作為現(xiàn)實收益的重要來源，還會長期存在，但競爭必將更加激烈、收益增長空間也回逐漸收窄。商業(yè)銀行要在競爭中保持領先、掌握主動，就要超越當前的競爭環(huán)境制約，開拓新的市場空間，尋找到屬于自己的“藍?！?。
（1）中小客戶營銷的競爭者較少。
受單一中小客戶業(yè)務規(guī)模的限制，商業(yè)銀行從單一中小客戶獲得收益的潛力是有限的，所以各家商業(yè)銀行對待中小客戶基本都是順其自然，真正重視中小客戶營銷的不多。
（2）中小客戶營銷的定價水平高。
單一中小客戶規(guī)模小，不具備與商業(yè)銀行進行議價的能力，所以就單位產(chǎn)品的定價水平，中小客戶營銷收益要遠高于大客戶。
所以，中小客戶的營銷開發(fā)實際是商業(yè)銀行批發(fā)業(yè)務的一片“藍?！?，商業(yè)銀行重視對中小客戶的營銷，就可能在競爭中取得主動。
三、對商業(yè)銀行批發(fā)銀行業(yè)務中小客戶營銷管理的建議。
商業(yè)銀行長期以來的批發(fā)業(yè)務營銷主要是圍繞大客戶進行的，營銷模式基本通過專職的客戶經(jīng)理開發(fā)和維護客戶，進行一對一的營銷。該模式營銷效果好，但成本也高，在銀行營銷資源有限和客戶回報較低的情況下是無法推廣的。中小客戶面廣量大的特點決定了其營銷是不能照搬大客戶營銷的模式的，要有效開展對批發(fā)銀行中小客戶的營銷，必須進行創(chuàng)新。
1.改造商業(yè)銀行對公業(yè)務處理流程，建立以對公柜面會計人員為主體的營銷隊伍。
商業(yè)銀行為滿足批發(fā)銀行客戶的結(jié)算需求，在所轄各網(wǎng)點均配備有一定數(shù)量的對公柜面會計人員，其主要職責是受理批發(fā)銀行客戶的各種開戶及資金劃撥等會計操作業(yè)務。會計人員直接與單位財務人員接觸，日常結(jié)算過程中建立有良好的關(guān)系。
制約會計人員作為營銷人員的因素主要有三個方面：一是柜面會計人員是銀行內(nèi)部的操作風險控制人員，營銷的壓力可能引起控制環(huán)節(jié)失效；二是單位財務人員與會計人員接觸時，會計人員需要對其提交的業(yè)務進行處理，無暇進行營銷；三是會計人員只能在柜臺工作，不能外出營銷。
針對上述問題，只要對商業(yè)銀行對公業(yè)務處理流程進行改造，就可以使會計柜面人員在對批發(fā)銀行中小客戶的營銷中發(fā)揮作用。
改造的重點是對會計業(yè)務進行前后臺的分離，將銀行內(nèi)部操作風險的控制環(huán)節(jié)集中在后臺，將前臺會計人員的職責定位為接待客戶、提供服務和進行營銷。這樣既保證了操作風險可控，在后臺處理業(yè)務的過程也使前臺具有了柜面營銷的時間。
2.借鑒零售銀行業(yè)務營銷管理的經(jīng)驗，圍繞產(chǎn)品開發(fā)、服務、品牌與包裝、廣告宣傳，形成以對公會計柜臺為主的營銷渠道。
花旗銀行以創(chuàng)新著稱,在全球金融創(chuàng)新進程中幾乎總會扮演“急先鋒“的角色。花旗銀行的創(chuàng)新主要包含四個方面:戰(zhàn)略創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新和激勵機制創(chuàng)新。
不斷進行戰(zhàn)略創(chuàng)新,引領業(yè)務發(fā)展和創(chuàng)新管理方向。合適的戰(zhàn)略是銀行不斷成長、發(fā)展和壯大的原動力,花旗銀行之所以能夠?qū)崿F(xiàn)近兩百年的持續(xù)、成功發(fā)展,主要原因是其在不同的時期都能適時制定和實施可行的發(fā)展戰(zhàn)略,而這些戰(zhàn)略為其業(yè)務發(fā)展和創(chuàng)新管理不斷指明方向。
不斷完善事業(yè)部制,創(chuàng)新組織架構(gòu)。1969年初,花旗銀行在組織結(jié)構(gòu)上建立起以客戶為中心的事業(yè)部制,以解決之前在總分行制下無法提供“以客戶為中心”的專業(yè)化服務的突出問題。在事業(yè)部制下,原先辦理國內(nèi)銀行業(yè)務的部門(分行)根據(jù)客戶和行業(yè)的性質(zhì)進行了重組,之前按地理范圍劃分業(yè)務的方式被徹底廢棄。重組后的花旗銀行在整體上由七大部門組成,即公司銀行業(yè)務部、商業(yè)銀行業(yè)務部、個人銀行業(yè)務部、國際銀行業(yè)務部、貨幣市場部、投資管理業(yè)務部和運營部。重組后,個人銀行業(yè)務部負責紐約各分行的消費者銀行業(yè)務(個人銀行業(yè)務),其中的高端私人客戶從分行轉(zhuǎn)移到投資管理業(yè)務部(原信托部)管理;公司銀行業(yè)務部負責規(guī)模較大公司的銀行業(yè)務和關(guān)系管理,而規(guī)模較小的公司則由商業(yè)銀行業(yè)務部管理。
1998年,花旗銀行與旅行者集團合并成新的花旗集團,成為集銀行、證券、保險、信托、基金和租賃等業(yè)務于一身的“金融航母”。為有效地組織和運作業(yè)務,花旗從內(nèi)部運作和業(yè)務推動兩方面對組織架構(gòu)進一步精簡和重組,將全部業(yè)務部門調(diào)整為四:消費者金融部、新興市場部、公司與投資銀行業(yè)務部、全球投資管理與私人銀行業(yè)務部。此后,花旗對組織結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整,但以客戶為中心的事業(yè)部制沒有改變,至本輪金融危機爆發(fā)前,花旗一直保持著國際金融霸主的地位。
持續(xù)創(chuàng)新產(chǎn)品技術(shù),不斷取得營銷優(yōu)勢。產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新在花旗由單一銀行向全能銀行轉(zhuǎn)變中起到了至關(guān)重要的作用。第一,通過金融產(chǎn)品創(chuàng)新規(guī)避監(jiān)管限制。1961年,花旗推出了第一張大額可轉(zhuǎn)讓存單(CDs),以吸收更多的公司存款,大額存單的可轉(zhuǎn)讓性既解決了定期存款流動性不強的問題又規(guī)避了活期存款不能付息的限制。第二,高度重視金融技術(shù)創(chuàng)新,不斷投入大量人力和資本,始終保持金融技術(shù)領域創(chuàng)新的活力?；ㄆ斓募夹g(shù)創(chuàng)新主要依靠業(yè)務集中來完成,而這正是“邁向”全能銀行經(jīng)營模式的首要步驟。業(yè)務集中不僅提供了技術(shù)創(chuàng)新的前提和條件,而且大大減少了創(chuàng)新的成本和時間。第三,通過矩形組織管理方式進行產(chǎn)品營銷,提品開發(fā)和銷售的有效機制。花旗采用以客戶和產(chǎn)品為基礎的“彈性”組織管理框架,并以此指導整體的營銷行為。其中,“橫向”是指由市場經(jīng)理分別負責不同區(qū)域的客戶,“縱向”則是指由產(chǎn)品經(jīng)理分別對應一類或幾類產(chǎn)品,市場經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理在營銷過程中充分合作。這種方式在考核評價時可以較好地平衡產(chǎn)品部門與營銷部門之間的關(guān)系,將銀行與員工的利益緊密聯(lián)系在一起。
創(chuàng)新長期激勵機制,不斷提供發(fā)展動力。為解決所有權(quán)與管理權(quán)分離可能帶來的利益沖突,花旗于1923年推出了名為“管理人基金”的獎金計劃,將關(guān)鍵的高級管理人員的薪酬與銀行的實際盈利掛鉤,將銀行每年的凈利潤在留成利潤、股東現(xiàn)金分紅和管理人基金之間進行分配,管理人基金約占每年凈利潤的20%。這種安排,激勵并促使高管將更多的精力和經(jīng)驗無私奉獻給銀行。之后,花旗于1998年實行了一項股票期權(quán)計劃,在這項五年期的限制性股票計劃中,高管只有在股價達到特定條件之后才可變現(xiàn)股票。花旗的激勵機制在整體上取得了成功。
BBVA銀行的創(chuàng)新之路
西班牙BBVA銀行擁有150年的發(fā)展歷史,員工數(shù)量超過10萬,擁有5350億歐元資產(chǎn)和分布在全球32個國家和地區(qū)的7466家分支機構(gòu),2007〜2009年的利潤分別為85億、79億和57億歐元,位列英國《銀行家》雜志評出的2009年全球最賺錢銀行前五名。上述指標體現(xiàn)出BBVA銀行在經(jīng)營管理上的超凡水平,而優(yōu)秀的創(chuàng)新管理是其取得上述優(yōu)異成績的關(guān)鍵。
創(chuàng)新組織架構(gòu),不斷實現(xiàn)創(chuàng)新價值最大化。金融業(yè)務部門的創(chuàng)新需要建立一套以創(chuàng)新為導向的組織架構(gòu),靈活實施不同的創(chuàng)新解決方案和保證創(chuàng)新實施過程中的橫向協(xié)調(diào)。2004年,BBVA在業(yè)內(nèi)率先設立了專門負責創(chuàng)新項目和創(chuàng)新系統(tǒng)的部門。2005年底,BBVA進一步在各業(yè)務經(jīng)營部門中設立創(chuàng)新分支機構(gòu),負責本部門的創(chuàng)新。各經(jīng)營部門作為執(zhí)行者,也參與本部門創(chuàng)新計劃的制訂和發(fā)展,并同時為集團的創(chuàng)新部門提供支持,實現(xiàn)創(chuàng)新與集團管理模式的有機結(jié)合。為推動高技術(shù)創(chuàng)新,BBVA銀行設立了戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新部,通過跟蹤市場上的技術(shù)發(fā)展和提前引入新技術(shù),為在未來取得領先優(yōu)勢打下基礎。2006年,BBVA成立創(chuàng)新與開發(fā)部,負責協(xié)調(diào)所有部門的創(chuàng)新行動和強化集團范圍內(nèi)的戰(zhàn)略性開發(fā)與創(chuàng)新。為適應各業(yè)務經(jīng)營部門制訂和跟蹤計劃的需要,BBVA開發(fā)并應用了項目管理工具模型,在集團總部和各業(yè)務經(jīng)營部門間建立起了溝通協(xié)調(diào)的有效機制。
2007年,BBVA成立了由董事長和CEO參與的創(chuàng)新管理委員會,致力于推動集團的創(chuàng)新和變革戰(zhàn)略,并成為各部門戰(zhàn)略和計劃的集結(jié)點。創(chuàng)新管理委員會的設立使集團的發(fā)展能夠建立在成長和創(chuàng)新的基礎上,加深了集團對全球業(yè)務與經(jīng)營的理解和認識,推動了各業(yè)務部門間的協(xié)同、交叉發(fā)展。
創(chuàng)新產(chǎn)品、技術(shù),不斷符合市場需求。BBVA銀行于1993年推出“一本通”產(chǎn)品并大獲成功,客戶通過一本儲蓄存折就可存取各種非金融產(chǎn)品的收益。1999年,BBVA實施“藍色青年計劃”,專為15〜25歲的青年提供特定的產(chǎn)品和服務,并附贈電影票、電子和音樂產(chǎn)品等。2007年,BBVA獲準在證券市場發(fā)行第一支指數(shù)基金,這支基金隨后發(fā)展成為西班牙證券市場上指數(shù)基金的“標桿”。
BBVA銀行不斷利用技術(shù)杠桿為客戶提供“尖端”的產(chǎn)品和服務。有代表性的創(chuàng)新產(chǎn)品如:2002年,引入移動支付新概念,實現(xiàn)了入網(wǎng)信用卡通過移動電話進行支付;2006年,提出“L@el”計劃,將公共管理引入新數(shù)字化時代,利用新的技術(shù)和軟件在數(shù)字化管理的范圍內(nèi)為機構(gòu)提供解決方案;2007年,推出 “中小企業(yè)Web 2.0”計劃,加快實現(xiàn)中小企業(yè)從“桌上辦公”發(fā)展為“網(wǎng)上辦公”。目前,BBVA銀行正利用新技術(shù)(如指紋電子識別)開發(fā)“無接觸”付款,有望實現(xiàn)付款領域的重大創(chuàng)新。
創(chuàng)新經(jīng)營模式,不斷贏得和擴大市場。BBVA銀行在西班牙金融界首次設立了專門的機構(gòu)來負責經(jīng)營模式的創(chuàng)新,以達到培養(yǎng)、增強客戶忠誠度以及在新的領域和市場不斷贏得客戶、擴大市場份額的目標。
BBVA銀行經(jīng)營模式的創(chuàng)新主要表現(xiàn)在以下方面:(1)BBVA服務系統(tǒng)。BBVA銀行將經(jīng)營模式創(chuàng)新的重點放在了開發(fā)并滿足客戶所需要的非金融解決方案上,通過“BBVA服務系統(tǒng)”為客戶提供豐富的非金融類產(chǎn)品和服務,包括:BBVA住房,即提供豐富的房地產(chǎn)中的新房促銷項目供客戶選擇;BBVA健康,即實現(xiàn)BBVA關(guān)心客戶和與客戶保持密切關(guān)系的承諾,向客戶提供保健和家庭服務;BBVA旅游,即通過網(wǎng)上平臺為客戶提供旅游安排。(2)BBVA服務方案。BBVA為客戶提供非金融類服務解決方案,這些方案建立在最新的技術(shù)基礎上,簡單易行,可以滿足企業(yè)多方面的需求,如商旅計劃、中小企業(yè)法律咨詢和BBVA企業(yè)健康保險等。(3)匯款速遞業(yè)務。BBVA創(chuàng)立了以移民群體為目標客戶的匯款速遞公司,并與匯款目的地國家和地區(qū)的主要銀行簽署了合作協(xié)議,每年的匯款業(yè)務量超過1200萬筆。(4)辦公模式。一是雙重辦公室,即BBVA銀行的分支網(wǎng)點和匯款速遞公司在同一地點辦公;二是多產(chǎn)品辦公室,即將商店開在BBVA銀行的分支網(wǎng)點內(nèi),由“BBVA服務”的專門人員提供延時服務;三是多店辦公室,即將BBVA的辦公室設在商店的專門區(qū)域內(nèi);四是多功能辦公室,即BBVA將辦公室變成了四個銷售點。
國內(nèi)銀行的創(chuàng)新管理策略
借鑒國際活躍銀行的創(chuàng)新管理經(jīng)驗,本文認為我國銀行的創(chuàng)新管理可從以下方面切入和展開:統(tǒng)一規(guī)劃創(chuàng)新戰(zhàn)略、優(yōu)化適應創(chuàng)新的組織架構(gòu)、規(guī)范創(chuàng)新研發(fā)流程和項目管理、完善創(chuàng)新管理制度體系和健全創(chuàng)新評價激勵等配套機制。
統(tǒng)一規(guī)劃全行創(chuàng)新戰(zhàn)略。從商業(yè)銀行的經(jīng)營環(huán)境和資源稟賦出發(fā),綜合考慮全行創(chuàng)新發(fā)展的目標、方式和途徑,在準確把握整體發(fā)展戰(zhàn)略的基礎上,分析梳理同業(yè)創(chuàng)新情況、競爭趨勢和技術(shù)條件,統(tǒng)一制定全行中長期創(chuàng)新規(guī)劃。創(chuàng)新規(guī)劃的內(nèi)容包括:創(chuàng)新愿景、創(chuàng)新路線圖和創(chuàng)新資源投入等;創(chuàng)新規(guī)劃的管理包括:規(guī)劃制訂、規(guī)劃目標轉(zhuǎn)化為行動計劃、規(guī)劃執(zhí)行和調(diào)整及創(chuàng)新績效評價等。
創(chuàng)新規(guī)劃應符合銀行的發(fā)展戰(zhàn)略、市場定位、特定目標客戶群、整體營銷策略和營銷體系,具體而言,就是要綜合考慮經(jīng)濟環(huán)境、同業(yè)競爭、組織結(jié)構(gòu)和員工綜合素質(zhì)等方面情況。在總行層面,要圍繞戰(zhàn)略目標和市場定位,準確判斷未來經(jīng)營管理形勢,制訂并執(zhí)行創(chuàng)新規(guī)劃;在經(jīng)營機構(gòu)層面,要結(jié)合行業(yè)、區(qū)域特色,提出創(chuàng)新項目計劃。由于各細分的市場間差異較大,創(chuàng)新必須要“因地制宜”,充分借鑒先進的思想理念、管理工具和技術(shù)方法,并聯(lián)合總行部門、經(jīng)營機構(gòu)乃至外部力量合作完成。創(chuàng)新規(guī)劃的制訂和執(zhí)行要在產(chǎn)品創(chuàng)新和管理創(chuàng)新之間均衡配置資源,因為管理創(chuàng)新的效果往往決定產(chǎn)品創(chuàng)新的成敗。
優(yōu)化適應創(chuàng)新的組織架構(gòu)。國際先進銀行進行創(chuàng)新的組織模式主要有兩種:在各事業(yè)部(如零售銀行、公司銀行和資本市場)下設立產(chǎn)品研發(fā)等部門;建立直屬于董事會的創(chuàng)新委員會,在創(chuàng)新委員會下設立產(chǎn)品研發(fā)等部門。這兩種模式都以客戶為中心,通過實施專業(yè)化的全過程管理,加強資源的整合、聯(lián)動。我國銀行應借鑒這些先進經(jīng)驗,建立起符合自身實際的創(chuàng)新管理組織架構(gòu)和靈活、高效的創(chuàng)新管理團隊。第一,成立創(chuàng)新管理委員會,負責統(tǒng)籌制訂創(chuàng)新戰(zhàn)略、審議重大創(chuàng)新事項和對創(chuàng)新工作進行整體部署。第二,成立專司創(chuàng)新管理的部門或中心,明確創(chuàng)新管理部門、相關(guān)職能部門和經(jīng)營機構(gòu)的創(chuàng)新職責和管理流程。專司創(chuàng)新管理的部門或中心,不僅要強化對國際、國內(nèi)市場的調(diào)查,及時提供創(chuàng)新建議和項目開發(fā)方案,還要加強與總行部門和經(jīng)營機構(gòu)的溝通,監(jiān)測已投放市場的產(chǎn)品的運行情況,及時向創(chuàng)新管理委員會反饋信息,保證市場信息在銀行內(nèi)部的傳遞及時、準確和有效。
規(guī)范創(chuàng)新研發(fā)流程和項目管理。在實施創(chuàng)新戰(zhàn)略過程中,要參照優(yōu)秀銀行的最佳實踐,對創(chuàng)新研發(fā)流程進行梳理和診斷。通過設立專職從事創(chuàng)新活動的項目經(jīng)理制和跨部門的項目團隊(或小組),保證各部門間有效的溝通和協(xié)調(diào)。在綜合考慮項目間關(guān)聯(lián)度和創(chuàng)新總體規(guī)劃的基礎上,將跨部門的團隊進行重組和集成,解決銀行內(nèi)部存在多個創(chuàng)新項目同步研發(fā)時可能遇到的問題。在進行重組時,將項目關(guān)聯(lián)比較密切的團隊組合成為大的研發(fā)中心,保證同一類或同一系列的創(chuàng)新項目在開發(fā)時實現(xiàn)資源共享和有效溝通,充分實施并行工程,提高整體效率并降低成本。同時,在大的研發(fā)中心建立等級式的創(chuàng)新項目小組負責人制度,可以進一步明確每個小組所承擔的職責,促進開發(fā)項目內(nèi)部的資源共享和信息溝通,提高整個組織的績效。
從國際上來看，業(yè)務連續(xù)性管理（BCM）的發(fā)展依賴于災害事件的驅(qū)動，災難事件頻繁發(fā)生促使各國提高防災意識和推進BCM管理的主動性。國外發(fā)達國家在此領域已有10年的發(fā)展歷史。我國的業(yè)務連續(xù)性與災難恢復建設在本世紀剛剛起步，基本圍繞應急管理和災難恢復兩個方面開展實踐。2003年的“SARS”、2008年的汶川地震等災難事件，使我國政府部門和企業(yè)提高了災難應對、應急管理的重視和認識，國家用了5年左右的時間，基本建立了覆蓋地震、衛(wèi)生、電力、通信等一系列、全面應對災害的應急管理機制，制定了從國家總體預案、部門預案、地方政府預案到重要企事業(yè)單位的較為全面的應急預案體系。與此同時，隨著信息技術(shù)的發(fā)展和社會基礎設施對信息系統(tǒng)依賴度的提高，保障關(guān)鍵信息系統(tǒng)服務功能在災難情況下盡快恢復顯得尤為迫切，2005年國務院信息化工作辦公室組織銀行、證券、保險、電力、民航、鐵路、海關(guān)、稅務等8個國家重要信息系統(tǒng)所在行業(yè)，編制、了《重要信息系統(tǒng)災難恢復指南》，有力地促進了國家重要行業(yè)信息系統(tǒng)的災難恢復建設工作。
銀行業(yè)務連續(xù)性管理的現(xiàn)狀與問題
近年來我國銀行業(yè)業(yè)務發(fā)展迅猛，大型銀行的資本總額、開戶數(shù)量、業(yè)務處理量已位居世界前列，經(jīng)營范圍遍及全國并在海外快速擴張，一旦業(yè)務停頓，可能影響全行乃至整個金融體系的正常運轉(zhuǎn)，并影響社會穩(wěn)定。因此，數(shù)據(jù)大集中后，銀行業(yè)積極推進災難恢復、應急管理和IT服務持續(xù)性管理有關(guān)工作。
初步構(gòu)建了信息系統(tǒng)應急管理體系。確立了應急管理組織架構(gòu)，區(qū)分信息系統(tǒng)突發(fā)事件等級，形成統(tǒng)一的應急響應流程和通知報告程序。并注重與地方政府、新聞媒體的溝通協(xié)調(diào)，加強機構(gòu)內(nèi)部各職能部門的協(xié)調(diào)配合，及時向公眾披露信息，增強了突發(fā)事件的應對處置能力。
積極開展災難備份系統(tǒng)建設工作。按照“統(tǒng)籌規(guī)劃、資源共享、平戰(zhàn)結(jié)合”的原則，大型和股份制銀行積極推進“兩地三中心”的建設，建立了同城和異地災備中心，應對建筑類故障和區(qū)域性（例如地震、洪災、戰(zhàn)爭等）災難。大多數(shù)商業(yè)銀行基本建立了核心業(yè)務的災難恢復系統(tǒng)，保障核心業(yè)務數(shù)據(jù)安全和災難發(fā)生時核心業(yè)務的恢復。
提升危機處理能力。積極開展應急演練和災難恢復演練，加強銀行內(nèi)部各部門，及銀行與通訊、電力等外部機構(gòu)的聯(lián)防協(xié)作。實施了包括核心系統(tǒng)在內(nèi)的重要業(yè)務系統(tǒng)切換演練，提高銀行應對信息系統(tǒng)突發(fā)事件的能力和信心。
但整體來看，我國銀行業(yè)在業(yè)務連續(xù)性管理方面依然存在一些不足：
對業(yè)務連續(xù)性管理的重要性和價值認識不足，尚未形成有效的BCM管理體系。部分銀行對業(yè)務持續(xù)性管理缺乏必要的理解，認為“投入大、收益小”，對金融服務持續(xù)性與公眾生活、經(jīng)濟社會正常運轉(zhuǎn)的緊密關(guān)系缺乏足夠的認識，銀行改善BCM管理的動力大多來自國家或監(jiān)管政策壓力，主觀意愿不足，將業(yè)務持續(xù)性管理等同于信息系統(tǒng)的災難恢復、日常故障處置的模糊意識大量存在，參與的多為IT部門、部分人員，業(yè)務連續(xù)性計劃僅作為事件處理的應急預案，未建立起B(yǎng)CM的管理組織體系，BCM依然游離在企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動之外。
應急預案體系不夠完整，業(yè)務應急機制匱乏，外部應急協(xié)調(diào)不足。大多數(shù)銀行沒有業(yè)務層面應急管理機制的開發(fā)和演練，場地應急、人員應急等BCM重要環(huán)節(jié)缺乏實質(zhì)性的建設。信息系統(tǒng)應急預案流于形式，不少銀行對業(yè)務連續(xù)性的認識不足，認為業(yè)務連續(xù)性就是信息系統(tǒng)應急恢復，就是科技部門的責任，沒有在全行層面建立整體管理體系，缺乏科技與業(yè)務、公關(guān)等部門的聯(lián)動，缺少業(yè)務應急手段和客戶安撫、媒體公關(guān)等處理措施。業(yè)務部門配合不足、業(yè)務人員參與力度不大、業(yè)務覆蓋面不全，一旦出現(xiàn)意外，應急預案可能無法發(fā)揮作用，與外部機構(gòu)（如政府機構(gòu)、公共事業(yè)機構(gòu)、銀行同業(yè)、外部合作金融服務機構(gòu)等）的協(xié)作聯(lián)動不足。多數(shù)銀行業(yè)務連續(xù)性演練僅停留在信息科技層面，缺乏涵蓋業(yè)務、技術(shù)和后勤保障等多方面的全行性演練，導致應急和災備能力有效性無法得到驗證。
業(yè)務的災難恢復目標不明確、信息系統(tǒng)災備覆蓋面不夠、災備資源的有效性保障不足。缺乏風險評估和業(yè)務影響分析，缺乏對業(yè)務中斷損失與災備建設投入的成本效益測算，導致災備系統(tǒng)、科技應急體系建設盲目投入、缺乏規(guī)劃，災備系統(tǒng)覆蓋不足等問題。雖然銀行大多已建立了災備中心，但是業(yè)務分類分級及差異化的業(yè)務恢復目標還不十分明確，部分銀行災備中心只停留在核心賬務數(shù)據(jù)保護的層面，一旦發(fā)生災難，很難實現(xiàn)重要交易渠道的恢復、重要客戶及交易數(shù)據(jù)的恢復。災備切換演練未能真正貼近實戰(zhàn)，災備人員配置、系統(tǒng)演練有效性驗證等方面存在不足。
加強銀行業(yè)務連續(xù)性管理的意義
信息科技連續(xù)運作的根本目標是保障業(yè)務的持續(xù)性，商業(yè)銀行更應從業(yè)務角度出發(fā)，以業(yè)務持續(xù)為目標，形成應對突發(fā)事件、災害災難的各部門協(xié)同管理體系，加強頂層設計。隨著經(jīng)濟、金融全球化和信息技術(shù)發(fā)展加速，信息科技的廣泛應用使得金融機構(gòu)之間的關(guān)聯(lián)度大大提升，各個國家金融機構(gòu)間的外部依賴度也不斷加強，單家機構(gòu)的故障可能使關(guān)聯(lián)金融機構(gòu)遭受損失，并且風險擴散的速度更快、范圍更大，外部性大大增強，因此推動和加強銀行業(yè)的業(yè)務連續(xù)性體系建設，從全行層面進行規(guī)劃，進一步加強整體業(yè)務連續(xù)性規(guī)范和深層次機制建設，實現(xiàn)對各種事故和災難的有效應對，維護正常的經(jīng)濟金融運行秩序非常迫切。
從長遠來看，BCM的價值并非僅僅是企業(yè)應對災難、提高生存能力的工具，在許多發(fā)達國家金融行業(yè)，BCM已成為改善經(jīng)營管理、承擔社會責任的基本準則，是銀行提高風險預測和快速應對能力，適應需求變化和威脅，保持競爭優(yōu)勢的重要基礎?？梢哉f，業(yè)務連續(xù)性管理直接關(guān)系到中國銀行業(yè)的國際競爭力，對整個行業(yè)長期、可持續(xù)健康發(fā)展具有深遠的意義。
為此，銀監(jiān)會在充分借鑒新加坡金管局《SINGAPORE STANDARD SS 507》、英國《BSI PAS 56》及一些國際先進銀行的業(yè)務連續(xù)性管理經(jīng)驗基礎上，結(jié)合我國國情和商業(yè)銀行實際情況，編寫并正式了《商業(yè)銀行業(yè)務連續(xù)性監(jiān)管指引》（下稱《指引》）。
《指引》的主要內(nèi)容和要求
《指引》以提高商業(yè)銀行業(yè)務連續(xù)性管理能力，降低業(yè)務中斷產(chǎn)生的影響、快速恢復業(yè)務為目標，要求商業(yè)銀行建立業(yè)務連續(xù)性管理體系，規(guī)范了相關(guān)組織架構(gòu)和工作流程，明確了業(yè)務影響分析、風險評估的方法和工作重點，對業(yè)務連續(xù)性計劃的內(nèi)容、演練，業(yè)務中斷事件的應急處置過程提出了具體要求，推動商業(yè)銀行加強各部門的協(xié)同保障，建立業(yè)務連續(xù)性管理持續(xù)改進機制?！吨敢犯訌娬{(diào)商業(yè)銀行在應對業(yè)務運營中斷事件進行統(tǒng)籌管理，促進各部門的協(xié)同，提高應急的能力。同時，還明確了銀監(jiān)會應對商業(yè)銀行業(yè)務運營中斷事件的應急處置方法和流程，強化了監(jiān)管機構(gòu)與銀行間、金融同業(yè)間、監(jiān)管機構(gòu)與外部其他部門間的應急協(xié)同?！吨敢钒ㄒ韵聨讉€方面：
總則要求與組織體系。在總則中提出了業(yè)務連續(xù)性管理的內(nèi)容、目標、范圍及原則，強調(diào)以履行社會責任為開展業(yè)務連續(xù)性管理活動的基本原則，不能僅單純從銀行業(yè)務收益角度考慮，并強調(diào)以人為本、重要業(yè)務優(yōu)先保障、內(nèi)外部門間的協(xié)同等原則。商業(yè)銀行應當將業(yè)務連續(xù)性管理納入全面風險管理體系，建立業(yè)務連續(xù)性日常組織架構(gòu)和應急管理組織架構(gòu)，商業(yè)銀行董（理）事會應作為業(yè)務連續(xù)性管理的決策機構(gòu)，承擔最終責任?！吨敢窂娬{(diào)商業(yè)銀行應建立BCM的組織框架，設立負責BCM的部門并能從整體上協(xié)調(diào)全行其他部門，該部門應為風險部或辦公室等綜合管理部門而非信息科技部門。在BCM組織框架下，業(yè)務和科技部門應作為業(yè)務連續(xù)性的執(zhí)行部門，尤其是業(yè)務部門應負責設定業(yè)務恢復指標、創(chuàng)立業(yè)務恢復計劃、建立業(yè)務恢復資源等，強調(diào)了以業(yè)務為主體的連續(xù)性管理職能及業(yè)務部門在全行業(yè)務連續(xù)性建設中的義務和重要作用。
業(yè)務影響分析。強調(diào)業(yè)務連續(xù)性管理是對銀行業(yè)務的識別、分析、量化指標的過程，是制定業(yè)務連續(xù)性管理的策略及規(guī)劃的重要手段。業(yè)務影響分析應從識別重要業(yè)務入手，明確重要業(yè)務的歸口部門，量化業(yè)務中斷對銀行的影響，分析業(yè)務恢復指標，明確業(yè)務運作所依賴的關(guān)鍵資源中斷的影響范圍及恢復指標。商業(yè)銀行在業(yè)務影響分析過程中，應關(guān)注業(yè)務部門與業(yè)務條線之間的對應關(guān)系，關(guān)注業(yè)務之間的依賴關(guān)系，關(guān)注重要業(yè)務與關(guān)鍵資源的對應關(guān)系。《指引》明確提出商業(yè)銀行重要業(yè)務恢復時間目標與恢復點的指標要求，重要業(yè)務恢復時間要求包括資源恢復時間和處置決策過程、業(yè)務驗證過程等。
業(yè)務連續(xù)性計劃與資源建設。商業(yè)銀行應建立覆蓋所有重要業(yè)務和應對大范圍業(yè)務運營中斷的總體應急預案，以及針對不同場景的專項應急預案，應注重總體應急預案與專項應急預案之間的關(guān)系，業(yè)務預案應關(guān)注與其他預案之間的銜接，做到全行應急“一盤棋”，并將外部供應商、金融同業(yè)及其他外部機構(gòu)納入業(yè)務連續(xù)性計劃范圍。在業(yè)務連續(xù)性計劃所需資源建設方面，不僅要加強在應急及恢復過程中的備份資源建設，還應加強信息系統(tǒng)在日常生產(chǎn)中的高可用性建設，減少系統(tǒng)中斷的幾率。
業(yè)務連續(xù)性演練與持續(xù)改進，它是業(yè)務連續(xù)性計劃、預案、資源是否有效的驗證和保障。一方面，商業(yè)銀行要保障演練的計劃性與針對性，應把演練作為一項日常工作有計劃、定期開展，要針對重要業(yè)務中斷場景、重大業(yè)務活動、重大社會活動等關(guān)鍵時點開展演練；另一方面，要保障演練的實操性與全面性，商業(yè)銀行應注重以真實業(yè)務接管為目標，開展全行性演練并將外部供應商、基礎設施保障單位等納入演練范疇，三年內(nèi)應實現(xiàn)所有重要業(yè)務的演練全覆蓋。評估與改進方面，商業(yè)銀行應做到評估與審計、內(nèi)外部評估、全面與專項審計相結(jié)合，及時發(fā)現(xiàn)問題和改進。
運營中斷事件應急處置。首先，在業(yè)務的監(jiān)測與預警方面，商業(yè)銀行需建立自動化、智能化的監(jiān)測手段，從單純信息系統(tǒng)監(jiān)測向業(yè)務監(jiān)測發(fā)展，從被動監(jiān)控到主動監(jiān)控，加強關(guān)鍵業(yè)務時點的系統(tǒng)壓力監(jiān)測，建立科技與業(yè)務部門間、銀行與外部單位間的風險信息提示與共享。其次，在事件處置階段，不僅要按照一體化應急流程，對事件實施分級分類處置，更應關(guān)注業(yè)務應急處置措施的運用。要按照業(yè)務應急預案，通過減少服務功能、縮小服務范圍，保障關(guān)鍵、緊急的業(yè)務處理，或利用替代系統(tǒng)、手工記賬、分支機構(gòu)或他行支付渠道等手段進行業(yè)務應急處置，加強對外溝通，最大程度降低負面影響，而非一味等待信息系統(tǒng)的恢復。再次，在應急及災難恢復中，銀行應加強危機管理，指派專門的部門負責危機處理，加強輿情監(jiān)測、信息溝通和，以消除或降低負面影響。國外經(jīng)驗表明，發(fā)生重大事件后，一些銀行不是因為中斷造成的損失而難以為繼，卻是丟掉了客戶的信任、喪失信譽而逐步走向衰落。
《指引》旨在“強化事前監(jiān)管要求、建立事中處理流程、明確事后報告路徑”，它是銀監(jiān)會在日常監(jiān)管與銀行突發(fā)事件處置中的指導與監(jiān)管工具，也是目前我國在“業(yè)務連續(xù)性”管理領域的第一份監(jiān)管指引。
加強銀行業(yè)業(yè)務連續(xù)性管理的建議
積極推進《商業(yè)銀行業(yè)務連續(xù)性監(jiān)管指引》的貫徹落實，加快建立和完善銀行業(yè)金融機構(gòu)業(yè)務連續(xù)性管理體系。要充分借鑒和引進國際先進實踐和標準規(guī)范，加強組織建設，明確責任、落實工作職責，科學制訂業(yè)務連續(xù)性計劃，系統(tǒng)地推進災備系統(tǒng)、應急體系建設，積極開展應急演練。建立常態(tài)化評估維護機制，形成企業(yè)的BCM文化，使每個員工建立防災意識，自覺自愿的參與到銀行的BCM各流程活動中。
