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時間：2022-12-14 05:49:23
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內(nèi)部控制制度是社會經(jīng)濟發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段。我們知道，有關(guān)企業(yè)經(jīng)營的失敗、會計信息失真、違法經(jīng)營等情況的發(fā)生在很大程度上都可以歸結(jié)為企業(yè)內(nèi)部控制制度的缺失或失效。諸如我國巨人集團的倒塌，鄭州亞細(xì)亞的衰敗，震驚中外的瓊民源、銀廣廈事件乃至美國安然公司破產(chǎn)等等現(xiàn)象，無不與企業(yè)內(nèi)部控制制度有著一定的關(guān)系。因此，完善企業(yè)內(nèi)部控制制度，保證會計信息質(zhì)量，對于完善公司治理結(jié)構(gòu)和信息披露制度，保護投資者合法權(quán)益，并保證資本市場有效運行，有著非常重要的意義。
一、中國企業(yè)現(xiàn)行內(nèi)部控制制度存在的主要問題
（一）對內(nèi)控認(rèn)識不足。目前改革中普遍重視經(jīng)濟權(quán)利的下放，然而，卻淡漠了經(jīng)濟活動內(nèi)部的至關(guān)重要的控制機制，甚至連國有企業(yè)多年來積累的內(nèi)部控制經(jīng)驗也都給放掉了。目前一些企業(yè)特別是有些國有企業(yè)對內(nèi)部控制的認(rèn)識存在兩種傾向：一是一部分人習(xí)慣于甚至滿足于傳統(tǒng)的經(jīng)營管理方式，認(rèn)為只要能夠規(guī)范化操作就行了，不必考慮是否先進(jìn)。二是雖然大家意識到改革的必要性，但是容易片面強調(diào)改革組織結(jié)構(gòu)的重要性，忽視了控制方式的跟進(jìn)和強化。這就使公司的改革同微觀治理機制相脫離。
（二）產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明。產(chǎn)權(quán)制度改革是公司法人治理結(jié)構(gòu)的核心，而規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)，關(guān)鍵要看董事會能否充分發(fā)揮作用。但在我國現(xiàn)階段，公司的法人治理結(jié)構(gòu)不夠完善，甚至是有形無實，尤其體現(xiàn)在董事會這一重要機構(gòu)沒有發(fā)揮應(yīng)有的職能。有不少國有企業(yè)在改革過程中，一味地“放權(quán)讓利”，致使原廠長負(fù)責(zé)制的領(lǐng)導(dǎo)班子現(xiàn)在既是經(jīng)理層又進(jìn)入董事會，董事會成員和經(jīng)理成員高度重疊，致使國有單位產(chǎn)權(quán)主體缺位、權(quán)責(zé)不清，增加了內(nèi)部控制受益主體的模糊性。這種責(zé)權(quán)不分的公司治理結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致所有者對經(jīng)營者不能實施控制，作為代表公司股東的控制主體一董事會也就形同虛設(shè)。
（三）監(jiān)督機制不健全。目前有很多企業(yè)監(jiān)督評審主要依靠內(nèi)審部門來實現(xiàn)，而有些企業(yè)的內(nèi)審部門隸屬于財務(wù)部門，與財務(wù)部同屬一人領(lǐng)導(dǎo)，內(nèi)部審計在形式上就缺乏應(yīng)有的獨立性。另外，在內(nèi)審的職能上，很多企業(yè)的內(nèi)部審計工作僅僅是審核會計帳目，而在內(nèi)部稽查、評價內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各組織機構(gòu)執(zhí)行指定職能的效率等方面，卻未能充分發(fā)揮應(yīng)有的作用。
二、現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制制度的設(shè)計
按照現(xiàn)代內(nèi)控理論，結(jié)合我國現(xiàn)行企業(yè)內(nèi)部控制中存在的主要問題，筆者認(rèn)為，構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制體系應(yīng)從五個方面入手。
（一）完善企業(yè)的控制環(huán)境
控制環(huán)境要素很多，有價值觀、組織結(jié)構(gòu)、控制目標(biāo)、員工能力、激勵與誘導(dǎo)機制、管理哲學(xué)與經(jīng)營風(fēng)格、規(guī)章制度和人事政策等等。這些要素對于企業(yè)來說，不是短時間內(nèi)就能改變或形成的。要改善企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境，首先要做好如下幾項工作：
1. 加快現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革。真正實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)清楚、管理科學(xué)、政企分開的現(xiàn)代企業(yè)制度，從產(chǎn)權(quán)制度上保證內(nèi)部控制制度有效建立。
2. 要有明確的內(nèi)部控制主體和控制目標(biāo)?？刂浦黧w解決了由誰進(jìn)行內(nèi)部控制的問題，而控制目標(biāo)則解決了為什么要進(jìn)行控制的問題?？茖W(xué)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)包含四個層次的經(jīng)濟主體，相應(yīng)地，企業(yè)內(nèi)部也有四種控制主體，即股東、經(jīng)營者、管理者和普通員工。而這四種控制主體都有各自的控制目標(biāo)，股東的目標(biāo)是財富最大化，經(jīng)營者的目標(biāo)是不斷增加經(jīng)營效益；管理者的目標(biāo)是完成責(zé)任目標(biāo)、獲得業(yè)務(wù)運行的真實報告；普通員工的目標(biāo)是遵從企業(yè)的內(nèi)部規(guī)章制度，不斷提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效率。
3. 要有先進(jìn)的管理控制方法和高素質(zhì)的管理人才。管理控制方法作為管理當(dāng)局對其他人的授權(quán)使用情況直接控制和整個公司活動實行監(jiān)督的一種方法，包括很多內(nèi)容：如制定企業(yè)各項管理制度、編制各項計劃、業(yè)績與計劃考評、調(diào)查與糾正偏離期望值的差異等。要具有先進(jìn)管理控制方法，還需輔以積極的人事政策，要能培養(yǎng)和引進(jìn)一批具有高素質(zhì)、掌握先進(jìn)的管理方法的人才隊伍，來改善企業(yè)的經(jīng)營管理觀念、方式和風(fēng)格，培養(yǎng)全體員工良好的道德觀、價值觀和全員控制意識，從而形成一個特定的企業(yè)文化氛圍。
（二）進(jìn)行全面的風(fēng)險評估
控制環(huán)境中包括的要素很多，但考慮成本效益原則，需要對那些會影響有關(guān)控制目標(biāo)實現(xiàn)的要素的風(fēng)險程度進(jìn)行合理的評估，對那些風(fēng)險水平較高的可控因素實施控制，按以下流程進(jìn)行評估：工作目標(biāo)風(fēng)險評估控制風(fēng)險的措施。以工作目標(biāo)為風(fēng)險評估的起點，找出控制環(huán)境諸要素中可能導(dǎo)致工作目標(biāo)不能如期實現(xiàn)的關(guān)鍵控制點，通過對其風(fēng)險程度的評估，并采用科學(xué)控制風(fēng)險的措施，積極有效地加以控制，從而保證其工作目標(biāo)的實現(xiàn)。
（三）設(shè)計有效的控制活動
1.人員控制
（1）職責(zé)分離。職責(zé)分離是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制的基本要求，對于單位的一切交易或事項都應(yīng)嚴(yán)格按照不相容職務(wù)相分離的原則，科學(xué)地劃分各職責(zé)權(quán)限，形成相互制衡機制。
（2）工作流程。明確每個崗位的職責(zé)，使每一個人的工作能自動地相互檢查另一個人或更多人的工作，從而達(dá)到相互牽制的目的。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，可以采用對每一個崗位設(shè)計工作流程圖的辦法，在工作流程圖中明確規(guī)定每個人應(yīng)該做什么、如何做、何時做以及正確進(jìn)行工作的結(jié)果等。工作流程圖設(shè)計的目的應(yīng)達(dá)到使管理的過程標(biāo)準(zhǔn)化，也就是說，要能夠達(dá)到讓不同的人按照工作流程圖去做同樣的工作，得到的工作結(jié)果將是相同的。
（3）票據(jù)與記錄控制。票據(jù)是證明交易發(fā)生和交易的價格、性質(zhì)及條件的證據(jù)。實行票據(jù)保管、收款與會計記錄人員的崗位分離；對所有票據(jù)（包括發(fā)票、支票、收據(jù)、工時記錄等）進(jìn)行預(yù)先編號，在此制度下，所有作廢的票據(jù)都要妥善保存，對已經(jīng)使用的票據(jù)有會計人員進(jìn)行定期消號，并及時與票據(jù)保管人員進(jìn)行核對，以防止交易漏記或重復(fù)記錄現(xiàn)象，保證全部收入、結(jié)算款項等能夠及時準(zhǔn)確入賬。
（4）資產(chǎn)接觸與記錄使用。資產(chǎn)接觸與記錄使用主要是指限制接近資產(chǎn)和接近重要記錄，以保證資產(chǎn)和記錄的安全。保護資產(chǎn)和記錄安全的重要措施是采用實物和技術(shù)防護措施。比如，將存貨存入倉庫以防偷盜，如果這一倉庫由勝任的職工管理，還能夠減少存貨的殘損；對憑證和記錄進(jìn)行實物安全保護，能夠有效降低由于憑證和記錄的丟失而重新建立所需支付的成本。在采取電算化核算的情況下，每個崗位只能使用自己設(shè)置的密碼接觸由自己負(fù)責(zé)的數(shù)據(jù)，復(fù)核崗位只能進(jìn)行數(shù)據(jù)查詢和復(fù)核，而不能具有修改已經(jīng)形成數(shù)據(jù)記錄的權(quán)限。
（5）績效考評。為了實現(xiàn)既定的工作目標(biāo)，應(yīng)實施有效的激勵、獎懲機制，激勵全體員工參與企業(yè)管理和控制，以充分發(fā)揮各自的主觀能動性。各部門通過定期舉行績效考評會議，作為對其工作目標(biāo)完成情況的事后控制，不僅可以總結(jié)一定時期的工作成果，同時也是發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)工作的過程。通過績效考評，配合一些必要的獎懲措施，將部門的工作目標(biāo)與個人工作目標(biāo)緊密地聯(lián)系在一起，部門的工作目標(biāo)也將通過個人工作目標(biāo)的實現(xiàn)而達(dá)到。
2. 信息控制系統(tǒng)
信息系統(tǒng)已成為現(xiàn)代企業(yè)管理不可或缺的部分，隨著電子商務(wù)的發(fā)展，信息系統(tǒng)的作用越來越重要。在信息系統(tǒng)的日常使用中，信息系統(tǒng)產(chǎn)生的舞弊現(xiàn)象比在手工操作下更具隱蔽性，因而對信息系統(tǒng)的控制也十分重要，具體應(yīng)通過采取權(quán)限控制、數(shù)據(jù)錄入/輸出控制、手工憑證的控制等方式，各個崗位應(yīng)通過設(shè)置密碼口令來防止別人越權(quán)使用自己的權(quán)限，沒有權(quán)限的人絕對不允許對數(shù)據(jù)進(jìn)行查閱或修改。
（四）建立廣泛的信息與交流系統(tǒng)
信息與交流，就是向企業(yè)內(nèi)各級主管部門（人員）、其他相關(guān)人員，以及企業(yè)外的有關(guān)部門（人員）及時提供信息，通過信息交流，使企業(yè)內(nèi)部的員工能夠清楚地了解企業(yè)的內(nèi)部控制制度，知道其所承擔(dān)的責(zé)任，并及時取得和交換他們在執(zhí)行、管理和控制企業(yè)經(jīng)營過程中所需的信息。要建立一個廣泛而有效的信息與交流系統(tǒng)，應(yīng)該遵循以下原則：
1. 一個有效的內(nèi)控系統(tǒng)需要充分的和全面的內(nèi)部財務(wù)、經(jīng)營和遵從方面的數(shù)據(jù)，以及關(guān)于外部市場中與決策相關(guān)的事件和條件的信息。這些信息應(yīng)當(dāng)可靠、及時、可獲，并能以前后一致的形式規(guī)范地提供使用。
2. 有效的內(nèi)控需要建立可靠的信息系統(tǒng)，涵蓋公司的全部重要活動。
3. 有效的內(nèi)控系統(tǒng)需要有效的交流渠道，確保所有員工充分理解和堅持現(xiàn)行的政策和程序，影響他們的職責(zé)，并確保其他的相關(guān)信息傳達(dá)到應(yīng)被傳達(dá)到的人員。
（五）加強內(nèi)部控制的監(jiān)督與評審
監(jiān)督與評審是經(jīng)營管理部門對內(nèi)控的管理監(jiān)督和內(nèi)審監(jiān)察部門對內(nèi)控的再監(jiān)督與再評價活動的總稱。要確保內(nèi)部控制制度被切實地執(zhí)行且效果良好，內(nèi)部控制過程就必須被施以恰當(dāng)?shù)谋O(jiān)督。監(jiān)督是一種隨著時間的推移而評估執(zhí)行質(zhì)量的過程。監(jiān)督評審可以是持續(xù)性的或分別單獨的，也可以是兩者結(jié)合起來進(jìn)行的。主要應(yīng)關(guān)注監(jiān)督評審程序的合理性、對內(nèi)控缺陷的報告和對政策程序的調(diào)整等等。在監(jiān)督評審活動和缺陷的糾正方面應(yīng)當(dāng)遵循下述原則：
1. 應(yīng)當(dāng)不斷地在日常工作中監(jiān)督評審內(nèi)控的總體效果。對主要風(fēng)險的監(jiān)督評審應(yīng)當(dāng)是公司日?；顒拥囊徊糠?。
2. 對內(nèi)控系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行有效和全面的內(nèi)部審計。內(nèi)審要獨立進(jìn)行，應(yīng)得到適合的培訓(xùn)，并配備稱職和得力的人員。內(nèi)審作為內(nèi)控系統(tǒng)監(jiān)督評審的一部分，應(yīng)當(dāng)向董事會或其審計委員會直接報告工作。
3. 不論是經(jīng)營層或是其他控制人員發(fā)現(xiàn)了內(nèi)控的缺陷，都應(yīng)當(dāng)及時地向適當(dāng)?shù)墓芾韺訄蟾?，并使其得到果斷處理，要樹立全員控制意識，幫助企業(yè)更有效地實現(xiàn)預(yù)期控制目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)控制環(huán)境的建立，為改進(jìn)內(nèi)控制度提供建設(shè)性建議，實現(xiàn)組織預(yù)期達(dá)到的內(nèi)控水平。
參考文獻(xiàn)
[1]李國盛 內(nèi)部控制的現(xiàn)狀、成因、對策及建議[J] 四川會計，2001，2 .
曾慶生
擁有美國華盛頓大學(xué)機械工程和工業(yè)工程的雙學(xué)士學(xué)位，在人力資源管理方面擁有30余年的豐富實踐經(jīng)驗。在派駐交行之前，擔(dān)任匯豐銀行（香港及亞太區(qū)）的高級人力資源經(jīng)理，負(fù)責(zé)薪酬、福利政策的制定工作。
1、在匯豐，人力資源部門本身的職能定位是什么？匯豐的人力資源管理如何幫助實現(xiàn)匯豐的戰(zhàn)略目標(biāo)和體現(xiàn)匯豐的企業(yè)文化？
在過去的一、二十年，匯豐人力資源部門的角色定位已經(jīng)從過去的行政事務(wù)部門逐步轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)部門的合作伙伴（Business Partner）。所謂合作伙伴，就是給業(yè)務(wù)部門提供咨詢服務(wù)和戰(zhàn)略協(xié)作。
匯豐亞太區(qū)人力資源部門的組織架構(gòu)：人力資源部的總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)一組人力資源高級經(jīng)理，包括薪酬福利高級經(jīng)理、培訓(xùn)高級經(jīng)理、商業(yè)信貸人力資源高級經(jīng)理、個人銀行人力資源高級經(jīng)理等。每個業(yè)務(wù)條線（如個人銀行）的人力資源高級經(jīng)理既要向人力資源部的總經(jīng)理匯報，也要向該業(yè)務(wù)條線總部的總經(jīng)理匯報。對于每個地區(qū)（如新加坡）的人力資源經(jīng)理來說，既要向地區(qū)總裁匯報，也要向人力資源總部的總經(jīng)理和各業(yè)務(wù)條線的亞太區(qū)人力資源高級經(jīng)理匯報。
匯豐集團2004-2008年的戰(zhàn)略計劃是“增長管理”（Managing for Growth）。為了實現(xiàn)這個增長目標(biāo)，匯豐設(shè)計了8大重要戰(zhàn)略任務(wù)。其中，人力資源的目標(biāo)是“吸納、培養(yǎng)和激勵我們的員工。獎勵優(yōu)秀、拒絕平庸”。
匯豐認(rèn)為，這是一項極為重要的任務(wù)，匯豐必須在提高人力資源投資方面取得顯著進(jìn)步，使整個集團實現(xiàn)“重表現(xiàn)”的企業(yè)價值觀，這對實現(xiàn)長期成功至關(guān)重要。
匯豐認(rèn)為，人才管理是匯豐核心競爭力中的核心。對于優(yōu)秀的管理培訓(xùn)生的招聘將仍然是匯豐特點的人才管理發(fā)展的關(guān)鍵。國際經(jīng)理項目將仍然是匯豐管理的核心要素之一，對匯豐的國際協(xié)調(diào)至關(guān)重要。匯豐的人才隊伍是多樣化的，我們需要保證我們所有的同事都有機會在匯豐完全發(fā)揮自己的潛力，而且他們在努力的過程中受到充分鼓勵。業(yè)務(wù)目標(biāo)將在每個層面與每個人的責(zé)任和評價聯(lián)系起來，員工的薪酬與表現(xiàn)的聯(lián)系將更為直接，我們將避免“平均化”：出色的表現(xiàn)應(yīng)該得到充分獎勵；相反，差強人意的表現(xiàn)應(yīng)該被清楚地反映在獎金分配和工資安排上；持續(xù)的糟糕表現(xiàn)甚至?xí)晦o退。
2、對于人力資源的劃分和配置，匯豐是如何進(jìn)行的？各類型人才的職位設(shè)計、晉升機制和內(nèi)部流動是怎樣的？
匯豐在香港的業(yè)務(wù)有2000多個職位。我們沒有將職位做技術(shù)型、管理型或操作型這樣的劃分，而是通過職位描述和評估將職位的價值進(jìn)行量化，然后劃分成不同的職級。
一直以來，匯豐所沿用的員工職業(yè)發(fā)展建立在職級的基礎(chǔ)上。行政管理層（Executive）分為從EXE/A至EXE/M的12個職級；員工主管（Staff Officer）分為從SO1至SO3的3個職級；普通員工（General Staff）分為從GS/A至GS/M的7個職級。所有的職位都有他們的職級，以提供晉升的框架。在2005年4月1日，匯豐開始實施新的職業(yè)等級制度。將原來的22個職級以8個職級層替代，但晉升的框架基本上沒有改變。
每個職位必須有職位描述。職位描述主要由以下要素組成：工作目標(biāo)、授權(quán)、主要職責(zé)、任職資格和資歷要求等。職位評估小組由若干部門高級經(jīng)理（負(fù)責(zé)人）和職位評估專家組成，由專家主持評估會議。工作小組負(fù)責(zé)對職位進(jìn)行評估，決定職位價值。評估的方式采用Hay咨詢公司的方法，有以下三個方面：
首先是職位資歷要求。根據(jù)每個職位對工作知識（包括專業(yè)技術(shù)知識、專業(yè)技能和資歷、學(xué)歷、工作經(jīng)驗，由A至H分成八級）、管理領(lǐng)域要求（對人員或部門實施管理的要求，由Ⅰ至Ⅶ分成七級）和人際關(guān)系（即有效處理客戶關(guān)系、激勵員工的技巧和能力，影響和說服員工達(dá)到工作目標(biāo)的能力和技巧，由1至3分成三級）的不同要求，形成一個評分。多維度的評分體系避免了對某單一要素的不當(dāng)考量，可以使各種類型的職位得到客觀、公正的評價。
第二是職位對解決問題的能力要求，即能辨別問題、分析問題癥結(jié)所在并解決問題，達(dá)到工作目標(biāo)的能力要求。對該能力的度量維度是二維的，即思想的自由度（職位所面對問題的規(guī)范性）和思想挑戰(zhàn)（所面對問題的復(fù)雜性），形成一個權(quán)重值。
第三是職位的管理權(quán)限，即職位者履行職責(zé)的自由度，以及對自己的行為和后果所擔(dān)負(fù)的責(zé)任。管理權(quán)限的量化分解為履行職責(zé)的自由度（即對銀行管理層交付的工作任務(wù)，無須請示上級，即可自行履行職責(zé)的自由度，分為八級）、影響程度（即在職權(quán)范圍內(nèi)，職位者的決策對銀行整體業(yè)績的貢獻(xiàn)度有直接或非直接的影響，分為四級）和重要性（因為職位者所處單位的規(guī)模大小，產(chǎn)生的影響度和重要性不一樣，分為六級）三個衡量維度。
綜合以上這三方面的評分，最終形成這個職位的評分。分?jǐn)?shù)越高，職業(yè)等（層）級越高，薪酬也越高。
原則上，員工可以通過兩種方式獲得晉升：填補更為高級的現(xiàn)有或新的職位空缺;在工作上明顯地肩負(fù)更多的責(zé)任，而在職位再評估后自身職級提升。
通常，員工一直從事相同的工作將不能夠獲得晉升，除非他們被列入“素質(zhì)發(fā)展計劃”中。
“素質(zhì)發(fā)展計劃”只適用于普通雇員而非管理人員。例如，在匯豐的私人金融業(yè)務(wù)部門，其素質(zhì)發(fā)展計劃基于以下六個標(biāo)準(zhǔn)：
①不斷的學(xué)習(xí)
②取悅客戶
③責(zé)任感
④不斷的完善與提高
⑤團隊合作精神
⑥溝通。
上述事例中，普通員工要想晉升，每一級的晉升必須滿足上述所有6個條件。另外，候選人還必須達(dá)到以下要求：
①績效等級至少達(dá)到2-，或者在本級別最近兩年中連續(xù)獲得3+；
②資格\學(xué)歷達(dá)到了部門的標(biāo)準(zhǔn)（如英語水平測試達(dá)到了1級或2級等）。
晉升表格需要由經(jīng)理來完成。
對于中高級行政人員，其發(fā)展適用于“個人發(fā)展評估”。這是幫助識別中高級行政人員的強項和個人持續(xù)發(fā)展項目，并評估行政人員發(fā)展?jié)摿Φ燃壍囊粋€非周年考核制度。
個人發(fā)展評估的步驟分自我評估、上級主管評估、小組評估（小組評估成員由員工的上級主管、高層主管及一位負(fù)責(zé)指導(dǎo)討論的人力資源經(jīng)理組成）和反饋及制定個人發(fā)展計劃（直屬經(jīng)理將向相關(guān)員工提供小組評估的反饋意見，由行政人員自己提出個人發(fā)展計劃，與上級主管及人力資源經(jīng)理商討）。
另外，通過人才管理計劃（見第五個問題）中的評估工作坊，參與的中高級行政人員亦獲得有關(guān)其本人每一個能力要素被評定的水平，得到反饋及訂出個人發(fā)展計劃。
3、匯豐的薪酬制度是怎樣的？
2005年，匯豐的薪酬制度發(fā)生了重要變化，目的是使雇員的薪酬更貼近市場水平，以及讓銀行可以吸納、培養(yǎng)和激勵最優(yōu)秀的雇員。匯豐實行了職級分層制，原來22個不同職級被劃分成了8個職級層，每個職級層內(nèi)的職位有各自的工資幅度。這樣的少級寬幅薪酬體制，必須要有完善的、規(guī)范的市場薪酬信息作支撐。
在過去的工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計中，22個不同的職級（行政管理層、員工主管層、普通員工層）對應(yīng)不同的工資等級。匯豐工資結(jié)構(gòu)的一個重要特點是工資政策指導(dǎo)線。理論上工資政策指導(dǎo)線是指每一工資等級中位值的連線，起薪點和頂點的系數(shù)是80%-120%的中位值。從理論上而言，一名完全勝任工作的雇員，其薪酬水平應(yīng)位于工資等級的中位值。指導(dǎo)線的位置與市場薪酬水平相適應(yīng)，其位置按公司的薪酬政策決定。工資幅度一般為每一工資等級中位值的80%-120%，其原因是允許員工薪酬在工資幅度內(nèi)變動，新招募/新晉升的員工有調(diào)薪的彈性以及參照市場不同職位的薪酬水平，在工資等級幅度內(nèi)有調(diào)整的彈性。
在新的職級分層制架構(gòu)中，每個職位的工資幅度都跟著市場薪酬水平進(jìn)行調(diào)節(jié)，由此產(chǎn)生的調(diào)節(jié)比較細(xì)微。所以，新的職級層更確切地說只是銀行職級的一種劃分，而不再是工資等級的劃分。
在開發(fā)一種新的薪酬結(jié)構(gòu)時，應(yīng)注意首先必須與公司的人力資源政策相適應(yīng)；第二，要達(dá)到內(nèi)部公平性和外部競爭性；第三，工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計要根據(jù)職級數(shù)目、工資的政策指導(dǎo)線和幅度的原則；第四，要考慮對成本和員工士氣的影響等。
在工資水平方面，由部門根據(jù)其工資預(yù)算、員工的個人工作表現(xiàn)、內(nèi)部職位工資水平、外部職位以及市場對某一專業(yè)職位的薪酬價位等因素制定。如需要，可調(diào)節(jié)市場津貼，以達(dá)到具競爭性的水平。
4、匯豐的績效考核機制是怎樣的？采用怎樣的考核方法？績效考核如何與薪酬掛鉤？
對于行政級人員，匯豐的績效考核主要采用了平衡記分卡的方法。它提供了一種把商業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實際行動的工具，以平衡近期與遠(yuǎn)期目標(biāo)、硬性與軟性度量以及前瞻型和滯后型指標(biāo)。
在使用平衡記分卡時，管理層需要回答這些問題：（插圖）
我們的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)是什么；
戰(zhàn)略目標(biāo)的推動因素是什么；
我們怎樣度量這些因素；
我們怎樣通過組織傳達(dá)這些因素；
我們怎樣將這些因素和員工的日常行動結(jié)合起來；
平衡記分卡在愿景和戰(zhàn)略與推動因素之間建立了以下的聯(lián)系：
其中，客戶是指怎樣擴大市場份額占有率，同時對內(nèi)對外都能夠提供一貫出色及有回報的服務(wù)。內(nèi)部商業(yè)系統(tǒng)和程序是指怎樣改善生產(chǎn)力、品質(zhì)以及服務(wù)速度。學(xué)習(xí)和成長是指將來怎樣維持業(yè)績表現(xiàn)，以及如何為個人及團隊的學(xué)習(xí)和發(fā)展創(chuàng)造環(huán)境。財務(wù)是指需要達(dá)到的財務(wù)成效從而提高股東的價值。
各部門根據(jù)每個職位的特點，決定以上四項因素的權(quán)重，并圍繞每項因素制定出員工日?；顒又信c其相關(guān)的績效量度指標(biāo)和成就指標(biāo)?？冃Я慷戎笜?biāo)的產(chǎn)生是由最高的領(lǐng)導(dǎo)層開始由上而下，全盤聯(lián)系于銀行的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)與商業(yè)部門未來年度的運營計劃。這是每一部門和個人的未來目標(biāo)。成就指標(biāo)是用于量度每一個績效量度指標(biāo)的達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。它是一個行動，由個人和他的上級主管對于下一年度的達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。
對于普通員工和員工主管的績效評估，匯豐采用了一個比較簡化的考核機制。評估人按照一般工作表現(xiàn)準(zhǔn)則和有關(guān)業(yè)務(wù)或操作上可衡量的工作表現(xiàn)指標(biāo)（如適用）進(jìn)行評估。一般工作表現(xiàn)準(zhǔn)則分為工作知識、策劃及組織、解決問題等從A至L的12項準(zhǔn)則，每項準(zhǔn)則又細(xì)分為若干項內(nèi)容，評估人按1至5的評級評估員工的工作表現(xiàn)。員工的工作表現(xiàn)評估之后，還有整體評估和對員工事業(yè)發(fā)展的建議。
員工的基本工資增加要與個人考核表現(xiàn)掛鉤，由部門根據(jù)董事會所批準(zhǔn)的來年工資預(yù)算，以及內(nèi)部及外界職位的平衡和比較，作出工資調(diào)整。
員工個人獎金（業(yè)績表現(xiàn)獎勵計劃）由以下四個因素決定：個人底薪、業(yè)務(wù)部門的績效和預(yù)算、個人工作表現(xiàn)的考核及個人職位等級。通過獎勵計劃，實踐憑表現(xiàn)定獎賞的原則。
5、能否介紹匯豐銀行的“人才管理計劃”？
匯豐的“人才管理計劃”是針對中高級行政人員的人才管理。匯豐銀行亦用其來挑選管理培訓(xùn)生，同時運用于具潛能的行政人員的職業(yè)發(fā)展。
由考核業(yè)績、個人發(fā)展評估（見問題2）、專業(yè)技能、評估工作坊（注：見下段）、個人意愿等評出的“發(fā)展?jié)摿Α睂儆诘燃墷偌壍摹案卟拍苋藛T”會被納入國家、條線或亞太區(qū)的人才庫。而身處高職位（行政級別第三職級層）的高才能人員由亞太區(qū)總管理處推薦也將被選為匯豐集團人才庫成員。所有在人才庫的成員，其職業(yè)發(fā)展和提升經(jīng)專責(zé)監(jiān)控。
評估工作坊是1-3日的工作坊，通常由六個參與者以及三個高層評估人員組成。評估工作坊采用一種仿真式的個案，運用各種題目來模仿商業(yè)及辦公室情境，以評估參與者的表現(xiàn)。評估工作坊本身是一個評估程序。
以下六個能力要素將被評估：
1、推動業(yè)務(wù)的遠(yuǎn)見和轉(zhuǎn)化策略為行動的能力
2、業(yè)務(wù)發(fā)展的判斷力
3、領(lǐng)導(dǎo)才能
4、客戶驅(qū)動力
5、與內(nèi)部及外界的配合
6、個人的推動力投入性和自我發(fā)展能力。
作為一名企業(yè)管理人員，一方面要認(rèn)真做好自己所負(fù)責(zé)的工作，圓滿完成其應(yīng)分擔(dān)的任務(wù)； 另一方面關(guān)鍵是要管理好下屬員工，充分調(diào)動和激發(fā)他們的工作積極性，使每位員工最大限 度地發(fā)揮各自的能力，實現(xiàn)最好的工作績效。然而，企業(yè)管理者究竟應(yīng)采取哪些激勵措施來 提高員工的工作績效呢？傳統(tǒng)的激勵理論已經(jīng)很多，諸如馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格 的“保健——激勵”雙因素理論等等。這些理論一直被管理界所推崇和借鑒，但是隨著社會 的發(fā)展和人們心理的變化，傳統(tǒng)理論的激勵作用顯得越來越有限，為適應(yīng)新形勢的發(fā)展，必 須結(jié)合各自企業(yè)實際，開拓新的激勵手段和措施。實際上，如果我們仔細(xì)分析一下，下面所 提出的提高員工績效的措施仍然來自傳統(tǒng)，但轉(zhuǎn)換一下思考角度，賦予這些傳統(tǒng)的激勵手段 新的內(nèi)涵，其作用仍不可小視。
一、企業(yè)管理者應(yīng)學(xué)會換位思考、精確思考
所謂“換位思考”，是指在管理過程中管理者與被管理者雙方在發(fā)生矛盾時，一方能站在另 一方的立場上思考問題。在企業(yè)運營過程中，換位思考在使用上具有方向性，一般只適宜上 級對下屬換位思考，而不能要求下級對上級換位思考。上對下?lián)Q位思考有利于采納下屬意見 ，實行民主管理，特別是下級提出的一些較尖銳的問題，在換位思考的狀態(tài)下，企業(yè)管理者 才可能就聽得進(jìn)去，有利于提高管理者的管理水平。因此，換位思考一般只適宜上對下，不 宜下對上。但在實際中，當(dāng)員工在工作上出現(xiàn)問題，員工績效不佳時，企業(yè)管理者與員工因 績效問題發(fā)生矛盾時，多數(shù)企業(yè)管理者往往很少會換位思考，首先從自己身上找原因，而是 喜歡一股腦地把責(zé)任都推到員工頭上。埋怨員工難管理，缺乏責(zé)任心，沒有按照管理者的意 圖去做事情，素質(zhì)低，如此等等。作為一名企業(yè)管理者真心要想提高下屬員工的工作績效， 就必須學(xué)會換位思考、精確思考，把自己放到一名普通員工地位，站在員工的角度仔細(xì)分析 造成績效不佳的原因，用員工的眼光評價自己：自己在工作安排上是否有疏漏之處？對員工 之間關(guān)系的協(xié)調(diào)是否到位？是否清楚自己的手下性格好壞、能力短長？是否知道自己手下的 缺點和長處？對員工工作安排是否科學(xué)到位？是否存在“狗拉犁、?？醇摇钡墓ぷ鞣峙涩F(xiàn)象 ？員工在工作、生活和思想上有疑惑時是否喜歡向自己傾訴？下屬們能否緊密地團結(jié)在自己 的周圍、“唯自己的首是瞻”？企業(yè)管理者要經(jīng)常思考以上問題，并且對每一個問題都有圓 滿的解決。
二、企業(yè)管理者為每位員工確立明確的工作目標(biāo)
幾乎每個企業(yè)管理者都深知為員工確立目標(biāo)的重要性，也很看中目標(biāo)的確立，但是確立目標(biāo) 的真正意義何在，應(yīng)該清楚地告訴員工，他們的工作應(yīng)該是銷量第一？還是服務(wù)第一？還是 利潤優(yōu)先？或者是三者兼顧。如果員工沒有明確的工作目標(biāo)，那么通常會比較迷惑、彷徨， 沒有方向感，當(dāng)然工作效率會受到影響，同時，由于員工沒有得到明確的目標(biāo)指引，員工的 努力方向同公司所希望達(dá)到的結(jié)果難免有所不同。制定目標(biāo)應(yīng)遵循什么樣的原則，如何確立 目標(biāo)，其實許多企業(yè)管理者并不是十分清楚。
1.為員工確立目標(biāo)的意義與原則。 目標(biāo)是方向，目標(biāo)是動力，沒有目標(biāo)的工作就好象是在大海航行中失去燈塔的航船，員工沒 有方向感，容易感到迷惑和彷徨，企業(yè)管理者和員工也很難團結(jié)成一個有力的團隊，一個渙 散的團隊其工作效率是可想而知的。有了明確的目標(biāo)，員工們才能團結(jié)起來，心往一處想， 勁向一處使；才能對工作樹立信心，準(zhǔn)確地掌握自己的崗位責(zé)任，對行動計劃有充分準(zhǔn)備， 在企業(yè)里會有一種神圣的參與感和價值感。所以，確立了明確的目標(biāo)就向成功邁出了關(guān)鍵的 一步。作為一名企業(yè)管理者，其首要任務(wù)就是清楚地告訴下屬他們的目標(biāo)是什么：是產(chǎn)品第 一還是產(chǎn)量第一？是質(zhì)量第一還是銷量第一？是銷量第一還是顧客第一？是顧客第一還是利 潤第一？是“舍魚而取熊掌”還是“魚和熊掌兼得”？目標(biāo)的確定應(yīng)以員工工作崗位為依據(jù) ，以企業(yè)的發(fā)展計劃為導(dǎo)向，符合“SMART”目標(biāo)原則，即：Specific——工作目標(biāo)是準(zhǔn)確 界定的，是員工清楚把握的；Measurable——工作目標(biāo)是可測量和評價的，至少可以細(xì)分為 不同的量化考核指標(biāo)；Agreed——工作目標(biāo)是雙方認(rèn)可的，是由企業(yè)管理者與員工雙方通過 協(xié)商認(rèn)可、符合實際、切實可行、通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的；Realistic——工作目標(biāo)是可達(dá)到 且具有一定程度的挑戰(zhàn)性；Timed——工作目標(biāo)是明確規(guī)定了最后期限和回顧日期的。
2.為員工確立目標(biāo)的步驟。 作為企業(yè)管理者，應(yīng)當(dāng)在充分掌握所有信息的基礎(chǔ)上，根據(jù)自己在企業(yè)能夠控制的資源、工 作難度、以往經(jīng)驗和個人能力為下屬確立工作目標(biāo)。一般情況下，企業(yè)管理者若能對本部 門各種資源隨意調(diào)配，就可以 為每位員工確立明確的目標(biāo)，把每一個下屬放在最適 合他的位置上。具體步驟如下：第一，讓員工知道自己承擔(dān)的目標(biāo)能給自己帶來的好處。作 為一般員工，最關(guān)心的就是自己利益的得失，所以為下屬制定目標(biāo)時，企業(yè)管理者必須向下 屬詳細(xì)解釋目標(biāo)能夠給組織、部門和員工個人帶來什么樣的利益，員工能從中獲得何種好處 。以此降低和消除下屬心理壓力，排除不愿承擔(dān)責(zé)任的阻力，為下屬指明前進(jìn)方向，激發(fā)前 進(jìn)動力。第二，調(diào)動員工積極性，讓員工為自己設(shè)定工作目標(biāo)。最了解員工的的莫過于員工 自己，在企業(yè)管理者向下屬詳細(xì)傳達(dá)本部門工作目標(biāo)之后，讓員工自定目標(biāo)，一方面可賦予 下屬更多的權(quán)力，使他們感到更多的責(zé)任感和壓力，對問題的考慮更為全面和實際，對潛在 的問題會做更多思考并提出更多的解決方案；另一方面，也可以培養(yǎng)下屬獨立思考和解決問 題的能力。第三，目標(biāo)與績效考核的標(biāo)準(zhǔn)要統(tǒng)一。統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)是激勵員工更好工作的有效手 段，是激發(fā)員工追求更高標(biāo)準(zhǔn)的動力，不一致的標(biāo)準(zhǔn)只能引起員工的抵觸和不滿，降低員工 積極性，激化員工矛盾 ，而不能帶來任何好處。第四，要求下屬在為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的前提 下，首先草擬自己的目標(biāo)；其次，企業(yè)管理者與下屬坐在一起詳細(xì)討論目標(biāo)的現(xiàn)實性和可行 性，制定目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)。第五，確定目標(biāo)實現(xiàn)的先后順序。
三、建立科學(xué)、清晰、能夠量化的績效考評標(biāo)準(zhǔn)
有了目標(biāo)，沒有對目標(biāo)實現(xiàn)程度的考核標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)就成了無意義的目標(biāo)。所以，為了更好的 激發(fā)員工的積極性，必須建立一套科學(xué)、清晰、能夠量化的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。借助績效考核， 員工通過對自己目標(biāo)完成情況與標(biāo)準(zhǔn)的對比，很容易知道自己與公司要求的差距，自覺做到 “老牛自知夕陽短，不待揚鞭自奮蹄”，取得預(yù)想不到的效果。
目標(biāo)確定后，必須圍繞目標(biāo)的實現(xiàn)，設(shè)定考核的分項指標(biāo)及其評價標(biāo)準(zhǔn)。一般地，考核指標(biāo) 應(yīng)是經(jīng)過提煉的關(guān)鍵績效指標(biāo)，通常有5～7 項，一般包括個人工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作 能力、工作態(tài)度、團隊意識、協(xié)作意識、積極性、主動性、創(chuàng)造性，以及工作責(zé)任感等基本 需要考核的內(nèi)容。指標(biāo)的設(shè)定，既要考慮避免出現(xiàn)因指標(biāo)數(shù)量太少而過于宏觀的現(xiàn)象，又要 考慮因數(shù)量太多而使被考核者無所適從的現(xiàn)象，同時每一項指標(biāo)都應(yīng)賦予不同的權(quán)重。雖然 指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定應(yīng)盡可能易于測量，但實際工作中仍然存在定量指標(biāo)（如營業(yè)額、營業(yè)利 潤指標(biāo)、成本監(jiān)控、市場占有率指標(biāo)）和定性指標(biāo)（如培養(yǎng)后備干部的優(yōu)劣）兩類。定量指 標(biāo)與定性指標(biāo)的比例由考核者與被考核者在績效管理實施的開始階段具體商定。定量指標(biāo)往 往與企業(yè)下一年度的經(jīng)營指標(biāo)有關(guān)，定性指標(biāo)則產(chǎn)生于企業(yè)業(yè)務(wù)特點、企業(yè)文化特點和戰(zhàn)略 目標(biāo)。企業(yè)發(fā)展越穩(wěn)定，著眼越 長遠(yuǎn)，定性部分比重往往就越大，被考核者層次越高，定性部分的比重也越高?？己酥笜?biāo)和 標(biāo)準(zhǔn)確定后，千萬不能把標(biāo)準(zhǔn)“掛在墻上”不管不問，那樣只能是空洞的標(biāo)準(zhǔn)，無意義的標(biāo) 準(zhǔn)。重要的是必須把考核標(biāo)準(zhǔn)灌輸?shù)矫课粏T工心目中去，使他們清楚的知道每一項標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí) 行條件、效力范圍，知道自己的每一步行動是否符合公司要求，對行動后果承擔(dān)什么樣的責(zé) 任，獲得什么樣的好處，從而使員工自覺參照考核標(biāo)準(zhǔn)要求和約束自己的行為。與考評標(biāo)準(zhǔn) 相對應(yīng)的是還必須有與考評相匹配的科學(xué)的薪酬獎懲機制。以績效考評結(jié)果為依據(jù)，適時獎 懲，才能取得事半功倍的效果。這樣，有了科學(xué)、清晰、公開、透明的績效考評標(biāo)準(zhǔn)，有與 之匹配的獎懲機制，即使沒有專職的績效考評員，員工也會自己考評自己，自己為自己算薪 酬、做評語。
四、適時考評，及時反饋、及時激勵
明確了目標(biāo)，制定了考評標(biāo)準(zhǔn)，下一步的工作就是適時對員工進(jìn)行考評，并及時將考評結(jié)果 反饋到每位員工?？荚u的周期上，企業(yè)管理者應(yīng)結(jié)合企業(yè)實際，配合薪酬發(fā)放規(guī)律，每月或 每季度進(jìn)行一次。做每一項工作，都應(yīng)取得應(yīng)有的結(jié)果，考評也一樣，決不能為考評而考評 ，趕時髦，走過場，搞花架子工程。每次考評都必須認(rèn)真細(xì)致，切實發(fā)揮考評的作用，真正 借助考評發(fā)現(xiàn)問題并及時解決問題，以提高工作績效。不考評期間，必須對考評標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行 情況進(jìn)行必要的監(jiān)控。只有監(jiān)控及時，才能在考評時獲得全面客觀的真實信息，才能避免考 評時被那些“聰明員工”鉆空子，做面子活討好上級或考評者，影響其他員工的積極性，制 造不必要的矛盾。對于考評結(jié)果，企業(yè)管理者應(yīng)及時，無論公開與否，都應(yīng)讓每位員工 清楚自己的考評結(jié)果，知道優(yōu)勢與不足，并針對不足及時整改，從而促使員工不斷提 高。
企業(yè)管理者往往很關(guān)注績效不好的情況，對績效不好的員工、部門很敏感，批評很及時。但 是，對于員工工作中的亮點注意不夠。成功的管理者應(yīng)該以正面激勵為主。對員工工作中哪 怕一點點的進(jìn)步也要及時肯定、贊揚。讓員工始終處于一種自信、興奮的狀態(tài)。這樣，才能 激發(fā)出員工的聰明才智和工作熱情，工作績效才會達(dá)到最佳。另外，容易犯的一個錯誤就是 經(jīng)濟激勵不及時，甚至只有感到員工的工作狀態(tài)有問題的時候，才想到是否激勵不夠；而當(dāng) 看到員工的工作熱情很高時，就忘記了激勵。正確的做法應(yīng)該在員工狀態(tài)很好時就激勵，等 到員工表現(xiàn)出現(xiàn)問題時才激勵效果不好，并且還會給員工一種錯覺：鬧情緒（之類）能獲得 好處。及時激勵并不意味著對員工的任何出色表現(xiàn)都予以經(jīng)濟獎勵，實際上不可能對員工的 任何出色表現(xiàn)都給予經(jīng)濟獎勵。那樣做實際上是在賄賂我們的員工。正確的方法應(yīng)該是，隨 時隨地給予精神激勵——贊美、表揚。任何人，從剛剛出生的嬰兒到暮年的老者都喜歡被 贊揚、欣賞，沒有哪個人喜歡挨批評。所以，筆者比較主張以欣賞的心態(tài)看待他人。對他人 的一點點進(jìn)步、成績、優(yōu)點等都應(yīng)該贊揚、欣賞。這樣能夠起到激勵的效果，促使人們不斷 的進(jìn)步。
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中圖分類號：F243 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
文章編號：1004―4914（2012）06―238―02
如何客觀、公正地評價醫(yī)院各部門及相關(guān)員工的工作，科學(xué)、合理、公平地分配好醫(yī)院管理者、技術(shù)骨干、普通員工的獎金，即醫(yī)院的績效管理，是目前醫(yī)院管理者普遍遇到的難題。作為市場經(jīng)濟運行機制下的醫(yī)院，在醫(yī)院管理過程中，要學(xué)會精通于控制和管理好醫(yī)院的運作，精通于使自己的醫(yī)院能適應(yīng)社會發(fā)展、滿足顧客的需求，精通于使醫(yī)院的各學(xué)科發(fā)展能順應(yīng)現(xiàn)代醫(yī)學(xué)進(jìn)步的要求。
一、績效考核的內(nèi)涵
醫(yī)院績效考核管理是一個完整的系統(tǒng)，它包括績效考核、績效評價?，F(xiàn)代醫(yī)院績效考核是指通過設(shè)計一套完善的、可行的、便于操作的績效考核的方法來評定和測量醫(yī)院員工的工作行為與工作效果，其目的是通過考核對科室和員工的工作質(zhì)量、數(shù)量、效率、效益等進(jìn)行科學(xué)的評估，為薪酬決策提供依據(jù)，通過績效評價實現(xiàn)醫(yī)院管理者和員工之間的有效溝通，發(fā)現(xiàn)和了解員工和科室的工作優(yōu)勢與工作缺陷，通過反饋、溝通，固化原有的優(yōu)勢，糾正工作中的偏差，提升科室和個人的工作能力，最終實現(xiàn)個人、科室和醫(yī)院的整體能力的提升。
醫(yī)院績效管理不同于其他行業(yè)，它具有一定的特殊性，醫(yī)院的服務(wù)對象是人，是病人，是以保護和提高人民健康和生命質(zhì)量為神圣職責(zé)的特殊群體。醫(yī)院是具有一定福利性的公益事業(yè)，特別是公共醫(yī)院的定位是貫徹政府實現(xiàn)改進(jìn)和提高社會福利的目標(biāo)，作為政府間接調(diào)控醫(yī)療服務(wù)市場的手段，起到平抑服務(wù)價格，滿足居民特別是弱勢群體的基本服務(wù)需求的作用。而醫(yī)院絕不能像商業(yè)一樣以經(jīng)濟利益為主體，不能簡單套用一般商品等價交換的市場法則，醫(yī)療服務(wù)不能過分依靠市場機制的調(diào)節(jié)，要強化對趨利行為的約束，始終把社會效益放在第一位。所以，醫(yī)院的績效考核，要正確處理公平與效率的關(guān)系，既要體現(xiàn)技術(shù)含金量的重要性，又要兼顧人性化、以人為本、和諧社會的思想原則。
二、績效考核在醫(yī)院運行的效應(yīng)
筆者就所在醫(yī)院目前績效考核的試點實踐，談?wù)効冃Э己嗽卺t(yī)院管理中的效果和作用。筆者所在醫(yī)院是一所二級甲等婦幼保健院，除正常醫(yī)療服務(wù)工作外，還擔(dān)負(fù)著婦女、兒童的保健、計劃生育、預(yù)防接種、計劃免疫、社區(qū)婦幼衛(wèi)生服務(wù)等公益性事業(yè)工作。在政府投入不足的情況下，如何應(yīng)用績效考核管理，從而做到既要完成指令性工作任務(wù)，又實現(xiàn)醫(yī)院、員工的共同價值。為此，醫(yī)院根據(jù)不同科室、專業(yè)、崗位的特點工作目標(biāo)，制定不同的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，客觀、公正、公平評估員工為醫(yī)院創(chuàng)造的價值，為員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃和人力資源開發(fā)做好鋪墊工作。實現(xiàn)員工和醫(yī)院目標(biāo)有機的統(tǒng)一是醫(yī)院不懈努力的方向和目標(biāo)。以下是醫(yī)院超聲診斷科推行績效考核的實例：
1.績效考核分配原則。醫(yī)院遵循按勞分配，以質(zhì)量為核心，建立并完善按工作量、服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、成本費用控制、風(fēng)險程度等相關(guān)指標(biāo)為重心的績效分配機制，向貢獻(xiàn)大、效率高、服務(wù)質(zhì)量好的崗位傾斜，充分調(diào)動工作人員的積極性，以真正發(fā)揮績效工資的激勵作用。
2.科室績效工資總額核定。（1）績效工資。科室績效工資總額為每月業(yè)務(wù)收入的2.5%，最高封頂線≤3%，該發(fā)放前提是必須完成核定工作量（院方核對的工作量為：在前2年工作量基礎(chǔ)上增幅15%）。（2）工作量績效工資的獎懲：科室工作量每超額完成10人次，相應(yīng)在科室業(yè)務(wù)收入中計提5‰作為超額完成任務(wù)獎；科室工作量每減少10人次，科室績效工資分配總額比例相應(yīng)扣減5‰。（3）醫(yī)德醫(yī)風(fēng)方面?？剖揖C合滿意度每季度平均≥85%，每下降1%，績效工資分配總額比例相應(yīng)扣減0.01%。（4）無發(fā)生醫(yī)療差錯。每發(fā)生1起，科室績效工資分配總額比例相應(yīng)扣減0.1%；造成惡劣影響的，按醫(yī)院規(guī)定定性后作出相應(yīng)處理。（5）無發(fā)生有效投訴。每發(fā)生一起有效投訴，科室績效工資分配總額比例相應(yīng)扣減0.05%；造成惡劣影響的，按醫(yī)院規(guī)定定性后作出相應(yīng)處理。（6）科室成本支出與科室業(yè)務(wù)收入之比必須控制在≤28%。每超出1%，科室績效工資分配總額比例相應(yīng)扣減0.5%；每下浮1%，科室績效工資分配總額比例相應(yīng)增加0.1%。（7）在用設(shè)備完好率100%。每發(fā)生1宗人為設(shè)備事故，科室績效工資分配總額比例相應(yīng)扣減0.5%（經(jīng)濟損失另計）。
3.個人完成工作量的得分：
4.個人工作質(zhì)量分值（滿分20分）。（1）無發(fā)生醫(yī)療差錯者，得20分。（2）每發(fā)生1起醫(yī)療差錯者，扣10分；造成惡劣影響的，扣20分。
5.個人醫(yī)德醫(yī)風(fēng)分值（滿分10分）。（1）無發(fā)生有效投訴者，得10分。（2）每發(fā)生1起有效投訴，扣5分；造成惡劣影響的扣10分。
6.個人勞動紀(jì)律分值（按實得分計算）。（1）無遲到、早退、離崗、曠工的，得5分。每發(fā)生1次遲到、早退、離崗的，扣1分；每發(fā)生曠工1天，扣5分。（2）無請事假、病假的，得5分。每請病假1次，扣2分；每請事假1次，扣3分；請病、事假2次以上，得0分。（3）每超勤1天者，加2分。（4）每上1個夜班者，加2分。
7.績效工資的個人分配辦法。（1）個人分值（個人考核得分）=個人職稱及崗位能力實得分+個人完成工作量實得分+個人工作質(zhì)量實得分+個人醫(yī)德醫(yī)風(fēng)實得分+個人勞動紀(jì)律實得分。（2）科內(nèi)總分值=科內(nèi)個人分值相加。（3）每分績效工資=科室績效工資總額÷科內(nèi)總分值。（4）個人績效工資=每分績效工資額×個人分值（個人考核得分）。
8.個人超額績效工資分配辦法。（1）個人分值=超額完成工作量實得分。（2）科內(nèi)總分值=科內(nèi)個人分值相加。（3）每分獎勵工資=科室獎勵工資總額一科內(nèi)總分值。（4）個人獎勵工資=每分獎勵工資額×個人分值。
三、績效考核應(yīng)用在醫(yī)院管理方面發(fā)揮的效應(yīng)
實踐證明，實行動態(tài)的績效考核制度，既體現(xiàn)了保障功能又發(fā)揮了激勵作用，既體現(xiàn)多勞多得又注重內(nèi)部公平，可以強化責(zé)任意識，激發(fā)內(nèi)部資源活力，提高員工工作積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)醫(yī)院、科室、員工、患者共贏。具體來講，有以下幾點：
1.績效考核是人員任用的依據(jù)。人員任用的標(biāo)準(zhǔn)是德才兼?zhèn)?，人員任用的原則是因事?lián)袢?、用人所長、容人所短。要想判斷人員的德才狀況、長處短處，進(jìn)而分析其適合何種職位，必須經(jīng)過考核，對人員的政治素質(zhì)、思想素質(zhì)、心理素質(zhì)、知識素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)等進(jìn)行評價，并在此基礎(chǔ)上對人員的能力和專長進(jìn)行推斷。也就是說，績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是用人的主要前提和依據(jù)。
2.績效考核是決定人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)。人員調(diào)配前，必須了解人員使用的狀況，人事配合的程度，其手段是績效考核。通過全面、嚴(yán)格的考核，發(fā)現(xiàn)員工的素質(zhì)，進(jìn)行合理的晉升或降低，更好地調(diào)配醫(yī)院的人員。
3.績效考核是確定勞動報酬的依據(jù)。按勞分配是醫(yī)院員工的分配原則，不言而喻，準(zhǔn)確地衡量“勞”的數(shù)量和質(zhì)量是實行按勞分配的前提。沒有考核，報酬就沒有依據(jù)。
4.績效考核是對員工進(jìn)行激勵的手段。獎勵和懲罰是激勵的主要內(nèi)容，獎罰分明是人事管理的基本原則。要做到獎罰分明，就必須要科學(xué)地、嚴(yán)格地進(jìn)行考核，以考核結(jié)果為依據(jù)，決定獎或罰的對象以及獎或罰的等級。
5.績效考核是平等競爭的前提。建立社會主義市場經(jīng)濟，需要鼓勵醫(yī)院競爭，也需要在醫(yī)院內(nèi)部鼓勵員工之間進(jìn)行平等競爭，創(chuàng)造“比、學(xué)、趕、幫、超”的良好氣氛。
6.醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的落實?？冃Э己嗽u價系統(tǒng)，可將醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)通過組織結(jié)構(gòu)體系，落實到管理者個人，使醫(yī)院目標(biāo)和管理者責(zé)任人有機結(jié)合，通過對醫(yī)院總體目標(biāo)和個人目標(biāo)的監(jiān)控過程及對績效考核的評價結(jié)果，有效地促進(jìn)并判斷目標(biāo)的達(dá)成情況。
7.促進(jìn)工作目標(biāo)的實施。通過對醫(yī)院目標(biāo)及完成目標(biāo)責(zé)任人實現(xiàn)目標(biāo)的反復(fù)分析、探討，可以預(yù)測目標(biāo)實現(xiàn)的可行性。同時通過對完成過程的監(jiān)控及實際完成情況的測評，可以發(fā)現(xiàn)問題，排除阻礙目標(biāo)達(dá)成的因素，有效地?fù)P長避短，促進(jìn)工作目標(biāo)的實現(xiàn)。
8.管理人員的標(biāo)桿。有效地提供各級人員工作業(yè)績信息反饋，使各級人員及時獲得醫(yī)院對其評價的信息，有利于員工獲取正面信息，遏制以訛傳訛；同時各級管理人員會以考核標(biāo)準(zhǔn)塑造自己?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)自然會成為各級管理人員評優(yōu)的標(biāo)桿。
9.創(chuàng)造價值的中心。管理人員及下屬之間易建立相互信任關(guān)系，責(zé)任人易清楚哪些是應(yīng)加強的，哪些是應(yīng)克服的，從而實現(xiàn)自我約束、自我發(fā)展、自我完善；績效考核成果成為醫(yī)院對人員晉升、降職、調(diào)薪等的依據(jù)，績效考核成為醫(yī)院完成目標(biāo)的動力。績效考核部門不再是單純的費用支出部門，而成為有效創(chuàng)造價值的中心。
第二章考核范圍
第二條凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。
第三章考核原則
第三條通過考核，全面評價員工的各項工作表現(xiàn)，使員工了解自己的工作表現(xiàn)與取得報酬，待遇的關(guān)系，獲得努力向上改善工作的動力。
第四條使員工有機會參與公司管理程序，發(fā)表自己的意見。
第五條考核目的，考核對象，考核時間，考核指標(biāo)體系，考核形式相匹配。
第六條以崗位職責(zé)為主要依據(jù)，堅持上下結(jié)合，左右結(jié)合。定性與定量考核相結(jié)合。
第四章考核目的
第七條各類考核目的：
1.獲得晉升，調(diào)配崗位的依據(jù)，重點在工作能力及發(fā)揮，工作表現(xiàn)考核；
2.獲得確定工資，獎金的依據(jù)，重點在工作成績（績效）考核；
3.獲得潛能開發(fā)和培訓(xùn)教育的依據(jù)，重點在工作和能力適應(yīng)性考核。
第五章考核時間
第八條公司定期考核，可分為月度，季度，半年，年度考核,月度考核以考勤為主。
第九條公司為特別事件可以舉行不定期專項考核。
第六章考核內(nèi)容
第十條公司考核員工的內(nèi)容見公司員工考評表，共有4大類18個指標(biāo)組成考核指標(biāo)體系。
第十一條公司員工考評表給出了各類指標(biāo)的權(quán)重體系。該權(quán)重為參考性的，對不同考核對象，目標(biāo)應(yīng)有調(diào)整（各公司依據(jù)自身企業(yè)特點，生成各類權(quán)重表）。
第七章考核形式和辦法
第十二條各類考核形式有：
1.上級評議；
2.同級同事評議；
3.自我鑒定；
4.下級評議；
5.外部客戶評議。
各種考核形式各有優(yōu)缺點，在考核中宜分別選擇或綜合運用。
第十三條考核形式簡化為三類：即普通員工，部門經(jīng)理，公司領(lǐng)導(dǎo)的評議。
第十四條各類考核辦法有：
1.查詢記錄法：對員工工作記錄檔案，文件，出勤情況進(jìn)行整理統(tǒng)計；
2.書面報告法：部門，員工提供總結(jié)報告；
3.重大事件法。
所有考核辦法最終反映在考核表上。
第八章考核程序
第十五條人事部根據(jù)工作計劃，發(fā)出員工考核通知，說明考核目的，對象，方式以及考核進(jìn)度安排。
第十六條考核對象準(zhǔn)備自我總結(jié)，其他有關(guān)的各級主管，下級員工準(zhǔn)備考評意見。
第十七條各考評人的意見，評語匯總到人事部。根據(jù)公司要求，該意見可與或不與考評對象見面。
第十八條人事部依考核辦法使用考評標(biāo)準(zhǔn)量化打分，填寫考核表，統(tǒng)計出考評對象的總分。
第十九條該總分在1～100分之間，依此可劃分優(yōu)，良，好，中等，一般，差等定性評語。
第二十條人事部之考核結(jié)果首先與考評對象見面，征求員工對考核的意見，并需其簽寫書寫意見，然后請其主管過目簽字。
第二十一條考核結(jié)果分存入人事部，員工檔案，考核對象部門。
第二十二條考核之后，還需征求考核對象的意見：
1.個人工作表現(xiàn)與相似崗位人員比較；
2.需要改善的方面；
3.崗位計劃與具體措施，未來6個月至1年的工作目標(biāo)；
4.對公司發(fā)展的建議。
第九章特殊考核
第二十三條試用考核。
1.對試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用；
2.對試用優(yōu)秀者，可推薦提前轉(zhuǎn)正；
3.該項考核主辦為試用員工部門經(jīng)理，并會同人事部考核定案。
第二十四條后進(jìn)員工考核。
1.對認(rèn)定為后進(jìn)的員工可因工作表現(xiàn)隨時提出考核和改進(jìn)意見；
2.對留職察看期的后進(jìn)員工表現(xiàn)，作出考核決定；
3.該項考核主辦為后進(jìn)員工主管，并會同人事部共同考核定案。
第二十五條個案考核。
1.對員工日常工作的重大事件即時提出考核意見，決定獎勵或處罰；
2.該項考核主辦為員工主管和人事部；
3.該項考核可使用專案報告形式。
第二十六條調(diào)配考核。
1.人事部門考慮調(diào)配人員候選資格時，該部門可提出考評意見；
2.人事部門確認(rèn)調(diào)配事項后，該部門提出當(dāng)事人在本部門工作評語供新主管參考；
3.該項考核主辦為員工部門之經(jīng)理。
第二十七條離職考核。
1.員工離職時，須對其在本公司工作情況作出書面考核；
2.該項考核須在員工離職前完成；
3.公司可為離職員工出具工作履歷證明和工作績效意見；
4.該項考核由人事部主辦，并需部門主管協(xié)辦。
第十章考核結(jié)果及效力
第二十八條考核結(jié)果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。
第二十九條考核結(jié)果具有的效力：
1.決定員工職位升降的主要依據(jù)；
2.與員工工資獎金掛鉤；
3.與福利（住房，培訓(xùn)，休假）等待遇相關(guān)；
4.決定對員工的獎勵與懲罰；
核心員工是指對企業(yè)當(dāng)前績效和未來發(fā)展具有“不可代替”作用的員工,對任何一家企業(yè)的生存和發(fā)展都至關(guān)重要。與普通員工相比,核心員工的重要特點主要體現(xiàn)在自主性較強、高度使命感、個人流動的意愿(包括流動能力)強烈、自我發(fā)展和自我實現(xiàn)的意愿較強等方面。心理契約作為聯(lián)系企業(yè)與核心員工的心理紐帶 ,是企業(yè)對核心員工進(jìn)行有效人力資源管理的重要工具。
一、心理契約的涵義
心理契約 (psychological contract)這一概念最早由Lavinson等學(xué)者于20世紀(jì)60年代提出。認(rèn)為心理契約是企業(yè)與員工之間相互持有的,用來表明企業(yè)與員工之間隱含的相互期望的總和。隨后,Kotter認(rèn)為心理契約是存在于企業(yè)和個人之間的一種內(nèi)隱性協(xié)議,該協(xié)議用來載明在彼此關(guān)系中雙方所期望的付出和回報兩方面內(nèi)容。上述權(quán)威定義的共同點在于,都認(rèn)為心理契約是企業(yè)和員工對彼此責(zé)任和義務(wù)的期望。這一具有精神內(nèi)涵的概念至少具有兩個重要特征,一是暗含了期望的屬性,具有對義務(wù)的承諾和互惠。表現(xiàn)為打破期望會讓對方失望,而打破義務(wù)則會引起對方憤怒,這說明相關(guān)行為主體對義務(wù)的感知比對期望的感知更為強烈;二是較之與相對穩(wěn)定的正式經(jīng)濟契約,心理契約處于一種不斷調(diào)整和變更的狀態(tài)。
二、企業(yè)核心員工的行為特征分析
(一)自我實現(xiàn)的需求強烈
對于核心員工而言,由于他們所從事的工作本身能夠給他們帶來極大的滿足感和成就感,因此他們普遍愿意接受和從事具有挑戰(zhàn)性的工作,并希望自己在工作中能夠擁有足夠的自和決策權(quán),以此實現(xiàn)自我價值和獲得可持續(xù)發(fā)展能力。
(二)綜合素質(zhì)較高
總體來看,由于核心員工大多接受過系統(tǒng)的高等教育,因此個人素質(zhì)較高、學(xué)習(xí)能力和求知欲望也很強,并已具備一定的專業(yè)理論知識和實踐經(jīng)驗。上述因素都是他們進(jìn)一步提升自身知識和能力以及進(jìn)一步開拓自己視野的驅(qū)動因素。
(三)追求寬松的工作環(huán)境
核心員工的自主性和創(chuàng)造性很強,因此在尊重知識和忠誠于自身專業(yè)方面勝過了自己目前從事的工作。這就使核心員工在主觀和客觀層面都要求有一個相對寬松的、能夠自主管理、充分體現(xiàn)自身價值和能力的工作環(huán)境,這同時也導(dǎo)致了難以監(jiān)控核心員工工作過程以及難以評估核心員工工作績效等狀況發(fā)生。
由于核心員工具有較高的個人實現(xiàn)動機,并忠誠于自己的專業(yè),在當(dāng)前競爭激烈的人才市場上被視為主要爭奪對象,因此核心員工的跳槽現(xiàn)象較為頻繁,這一結(jié)果會給企業(yè)造成難以估量的損失。因此,企業(yè)運用心理契約的原理對核心員工進(jìn)行良好的管理,就顯得意義重大。
三、心理契約視角下的核心員工管理方式
(一)工作環(huán)境層面的主要措施
第一,提供舒適整潔的工作環(huán)境。企業(yè)為核心員工提供一個舒適整潔的工作環(huán)境是保障核心員工不受外界干擾、能夠安心工作、保持心情愉悅的重要前提條件,同時也對核心員工充分發(fā)揮其個人能力具有重要的現(xiàn)實意義。除此之外,企業(yè)還要為核心員工提供其創(chuàng)新活動所需要的人力、物力、財力方面的充足的資源支持,從而保證他們能夠順利開展工作。
第二,嘗試實行彈性工作制。核心員工的獨立自主性高,重視自己的個人工作空間,習(xí)慣于寬松的管理環(huán)境,喜歡獨自工作的自由感以及更具張力的工作安排,調(diào)查顯示,核心員工所處的環(huán)境自由度與工作績效密切相關(guān),因此企業(yè)應(yīng)更加重視發(fā)揮員工在工作中的自主性和創(chuàng)造性。如果管理制度過于剛性,將會禁錮核心員工的發(fā)揮空間,并抑制了他們的創(chuàng)造力。因而,企業(yè)不必對核心員工的工作方式、工作時間做出過多規(guī)定,也沒有必要對核心員工工作的中間過程進(jìn)行非常嚴(yán)格的監(jiān)督,而是應(yīng)該側(cè)重于對他們的工作結(jié)果進(jìn)行重點考核和評估。例如可以對核心員工實行彈性工作制,在工作時間、工作地點和工作分擔(dān)計劃等方面做出靈活安排。
第三,給予充分授權(quán)。根據(jù)核心員工自身特點和深厚的專業(yè)功底,他們的工作方式和思維方式較之一般員工存在很大區(qū)別,由于他們對對企業(yè)的管理制度以及對自己的工作有著獨到的想法。企業(yè)應(yīng)允許他們制定他們自己認(rèn)為是最佳的工作方式來完成任務(wù),對他們在工作中給予充分的授權(quán),用引導(dǎo)取代管理,鼓勵他們參與企業(yè)的日常管理工作以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方面的的討論和研究過程,這樣一來,不僅可以滿足核心員工被組織委以重任而產(chǎn)生的工作成就感和自豪感,而且也能讓他們感到?jīng)]有過多的束縛力,從而對工作充滿責(zé)任感和積極性。總之,鼓勵核心員工參與企業(yè)管理能夠符合他們的工作特點。
(二)精神激勵層面的主要措施
第一,賦予核心員工具有挑戰(zhàn)性的工作。隨著自身綜合能力的提高以及外部競爭激烈程度的加劇,核心員工會更加渴望不斷接受新的工作挑戰(zhàn),以此來繼續(xù)提升他們的工作勝任度,因此,他們往往會對原有工作逐漸失去興趣。如果長期從事單一的工作,核心員工的流動意愿也會由此增強。對于此,企業(yè)也可以通過人才內(nèi)部流動的方式來迎合他們的需要,降低他們的離職意愿。一旦企業(yè)發(fā)覺核心員工對現(xiàn)有工作感到厭倦時,管理者就可以及時把他輪換到同一水平層次且技術(shù)相近的另一個崗位中,用工作內(nèi)容多樣化的方式來減少和消除核心員工的工作乏味感。同時,可以通過為核心員工設(shè)立具有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)來讓核心員工能夠擁有更大的展示空間,從而對企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感,進(jìn)一步鞏固了和新員工與企業(yè)之間的心理契約。
第二,為核心員工的職業(yè)生涯發(fā)展創(chuàng)造條件。較之于普通員工,核心員工更加渴望自我發(fā)展和自我成長,具有更高層次的自我實現(xiàn)的追求。對于此,企業(yè)應(yīng)該在充分了解核心員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿的前提下,為其提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機會,并提供適合其需求的上升通路,同時應(yīng)該引導(dǎo)核心員工把個人職業(yè)發(fā)展的需求和企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)相結(jié)合,使核心員工能夠深切感受到自己在企業(yè)中的成長機會,從另一個角度來說,這就相當(dāng)于在企業(yè)和核心員工之間簽訂了一份長期心理契約。
(三)薪酬激勵層面的主要措施
第一,薪酬制度要長短結(jié)合。企業(yè)不僅要為核心員工提供諸如基本的工資、獎金等短期薪酬,還要對其提供諸如股票期權(quán)計劃、MBO收購等具有長期激勵作用的薪酬,此外,豐厚的養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、住房補貼以及退休金等福利待遇也是薪酬結(jié)構(gòu)中的重要因子。企業(yè)只有將長、短期激勵結(jié)合起來,才能夠全面地激勵核心員工,從而使其能夠在企業(yè)中安心工作。從經(jīng)濟學(xué)角度來說,這樣能夠大大提高核心員工辭職的機會成本。
第二,建立公平合理的薪酬制度。薪酬是外在激勵的重要手段,適當(dāng)?shù)男匠昕梢詫?dǎo)致員工滿意,建立在公平的基礎(chǔ)之上的薪酬是體現(xiàn)薪酬有效性的前提條件,這也是核心員工心理契約的期望之一。公平感源于員工的主觀感受,從激起員工心理反應(yīng)的途徑來看,不僅來源于薪酬的絕對值,還來源于跨企業(yè)橫向比較的相對值。在絕對值方面,作為企業(yè)的稀缺資源,核心員工是企業(yè)通過高薪競相爭奪的對象,因此,企業(yè)應(yīng)為核心員工提供較為豐厚的薪酬,具體來說,不僅要比本企業(yè)的普通員工薪水高,而且也不低于該崗位在人才市場上的平均水平,這就需要企業(yè)針對核心員工的綜合能力做出細(xì)化,并有針對性地對和新員工給予相應(yīng)數(shù)量的薪酬支持;在相對值方面,每個企業(yè)的核心員工都會對自己的工作績效在組織中的相對位置有個估計,進(jìn)而對回報于自己的貨幣工資相應(yīng)有一個估計期望值,并且對周圍員工的能力水平也有一個大致的評價,這樣就形成了員工產(chǎn)生公平感的平臺,一旦薪酬破壞了這種公平性,就容易促使核心員工跳槽。因此,企業(yè)在針對核心員工的薪酬激勵方面,不僅要考慮到絕對公平,還不能忽視相對公平。
參考文獻(xiàn):
二、基于勝任力的人力資源管理模式的創(chuàng)建
1、基于勝任力的人力資源構(gòu)想
基于勝任力的人力資源構(gòu)想是以勝任力模式為基礎(chǔ)，在對當(dāng)前企業(yè)員工的勝任力情況作出調(diào)查了解的基礎(chǔ)上，再作出一些戰(zhàn)略部署，以進(jìn)一步培養(yǎng)和開發(fā)員工的勝任力并對符合勝任力要求的人力資源狀況作出科學(xué)安排。基于勝任力的人力資源規(guī)劃主要是對人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)劃。首先，要做好人力資源數(shù)量規(guī)劃，這是前提和基礎(chǔ)。要全面考察和了解企業(yè)員工勝任力，并將其分為不同的層次，然后做出數(shù)量上的策劃。再根據(jù)總體目標(biāo)來安排員工，按勝任力水平的不同來安排工作崗位，實現(xiàn)共贏；其次，要做出人力資源質(zhì)量上的規(guī)劃，可以針對性地招聘吸收適合崗位要求的人才，也可以對員工進(jìn)行專業(yè)技能的培訓(xùn)，提升他們的能力，提高人力資源質(zhì)量，提高人力資源勝任力水平；最后，人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃也是這一模型的重點。企業(yè)要對員工進(jìn)行分類，了解不同種類員工對企業(yè)的發(fā)展所起的作用以及他們之間的關(guān)系，實現(xiàn)不同種類、不同層次勝任力的人力資源的優(yōu)化配置。
2、基于勝任力的人力資源的獲取與配置
企業(yè)要采用不同的途徑和方法來招錄、吸收適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求的人才，并根據(jù)他們的勝任力特征安排相對應(yīng)的崗位，以最大程度實現(xiàn)他們的自我價值，也為企業(yè)帶來經(jīng)濟效益，從而滿足企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃的要求。只有獲取適合企業(yè)發(fā)展的人才，并實現(xiàn)人才、崗位、組織的合理配置，才能促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)步，給企業(yè)帶來高的經(jīng)濟效益。而勝任力模型就是科學(xué)地獲取并配置人力資源的主要參照標(biāo)準(zhǔn)，通過比較應(yīng)聘者的勝任力水平與勝任力模型，可以決定是否錄用應(yīng)聘者。如果應(yīng)聘者的能力與勝任力模型相符合，可以不假思索地直接錄用；如果差異太大，可以考慮放棄，當(dāng)然，對于一些有上升空間的應(yīng)聘者，可以給予機會，錄用進(jìn)企業(yè)后加強培訓(xùn)，培養(yǎng)適合企業(yè)發(fā)展的各種特質(zhì)。
3、基于勝任力的績效管理
基于勝任力的績效管理主要是結(jié)合員工的個人目標(biāo)以及企業(yè)目標(biāo)，通過培養(yǎng)員工的勝任力來提高員工績效，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。這里的績效管理包括績效產(chǎn)生的每個環(huán)節(jié)，例如目標(biāo)設(shè)定、績效輔導(dǎo)、績效考核以及溝通反饋等。（1）目標(biāo)設(shè)定?？冃Ч芾砟繕?biāo)是前進(jìn)的風(fēng)向標(biāo)，企業(yè)要根據(jù)自己的戰(zhàn)略要求以及自身能力，有效利用各項指標(biāo)設(shè)計技術(shù)，根據(jù)一定的原則，來設(shè)定一個科學(xué)的有可行性的目標(biāo)，從而對以后的管理起到引導(dǎo)的作用?？冃繕?biāo)不僅是企業(yè)目標(biāo)，還要有團隊和個人指標(biāo)?？冃繕?biāo)的制定不但要充分考慮勝任力發(fā)展目標(biāo)和財務(wù)市場指標(biāo)，還得重視勝任力水平，只有這樣才能實現(xiàn)目標(biāo)制定的科學(xué)性，才能為企業(yè)的發(fā)展樹立好方向。（2）績效輔導(dǎo)?？冃лo導(dǎo)就是當(dāng)表現(xiàn)與目標(biāo)相背離的時候，分析探究其原因，并針對性的給予幫助。在這一過程中，管理人員要充分考慮到員工勝任力的發(fā)展，當(dāng)其行為與目標(biāo)背離時，比較勝任力模型，針對偏差給予指導(dǎo)，幫助員工進(jìn)行調(diào)整，適當(dāng)?shù)臅r候可以組織培訓(xùn)活動，促進(jìn)員工勝任力的發(fā)展。（3）績效考核?？冃Э己司褪歉鶕?jù)公司制定的工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，對員工工作表現(xiàn)、工作效率以及勝任力的發(fā)展情況進(jìn)行評判、考核，并將考核結(jié)果進(jìn)行反饋。根據(jù)考核結(jié)果，進(jìn)行薪資設(shè)置，人力資源調(diào)整，并且有利于指導(dǎo)員工開發(fā)勝任力，規(guī)劃他們的職業(yè)生涯。（4）溝通反饋。這一過程是領(lǐng)導(dǎo)與員工互動的過程，可以讓員工更深入地了解自己的工作能力，同時領(lǐng)導(dǎo)可以幫助員工找出自身存在的不足，進(jìn)而加以改進(jìn)，提高自己在企業(yè)的競爭力。
4、基于勝任力的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)
這一環(huán)節(jié)主要是以勝任力模型為參照標(biāo)準(zhǔn)，對員工進(jìn)行培訓(xùn)，培養(yǎng)開發(fā)他們在其特定方位上所需要具備的勝任力，從而使得整個企業(yè)的勝任力水平都得到發(fā)展，使勝任力模型不斷得到完善，進(jìn)而使人力資源得到充分利用，促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。對員工勝任力的開發(fā)，首先要具體問題具體分析，不能一概而論，要根據(jù)員工自身的特點以及不同崗位的差異性提出合理地針對性的培訓(xùn)措施；其次，還要培訓(xùn)與開發(fā)隱性勝任力，不能只注重知識與技能這樣的顯性勝任力；最后，要有長遠(yuǎn)目光，不能只看重當(dāng)前，要根據(jù)長遠(yuǎn)目標(biāo)進(jìn)行培訓(xùn)，為企業(yè)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。5、基于勝任力的薪酬管理基于勝任力的薪酬管理是根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)來確定員工的薪資。這一環(huán)節(jié)至關(guān)重要，合理定資不僅可以激發(fā)員工的積極性，還能夠激勵員工積極進(jìn)取，幫助企業(yè)穩(wěn)定員工，避免跳槽。因此，薪酬確定不僅要考慮員工的知識能力、技術(shù)水平，還應(yīng)該考慮員工的態(tài)度、價值觀等內(nèi)隱性特征。只有這樣，才能激發(fā)員工的斗志，才能自主學(xué)習(xí)，提升自己的素質(zhì)和能力，增強自己對本職工作乃至企業(yè)的認(rèn)同感?？傊趧偃瘟Φ娜肆Y源管理模式能夠適應(yīng)企業(yè)的動態(tài)發(fā)展，當(dāng)企業(yè)自身結(jié)構(gòu)、工作內(nèi)容有所變動時，可以對員工做出相應(yīng)的調(diào)整，實現(xiàn)人才資源的優(yōu)化配置。
三、基于勝任力的人力資源管理模式的應(yīng)用
1、基于勝任力的人力資源管理模式的應(yīng)用范圍
基于勝任力的人力資源管理模式是特定形勢下應(yīng)運而生的，由其特定的應(yīng)用范圍。它主要是以企業(yè)員工勝任力為基礎(chǔ)的，每個企業(yè)吸收人才時都會考慮其勝任力，其員工也都具備自己工作崗位所需要的勝任力，由此看來，每個企業(yè)都可以應(yīng)用這種人力資源管理模式。然而，就當(dāng)前實際情況來看，這種模式更適合于企業(yè)中的知識型員工以及高層管理人員，因為他們自身有一定的特質(zhì)，他們有深厚的理論知識基礎(chǔ)，有嫻熟的專業(yè)技術(shù)，他們不斷充實自己，提升自己勝任力的欲望，更適合這種管理模式。當(dāng)前是科技時代，是知識時代，這種模式的應(yīng)用范圍必將隨著知識人才隊伍的擴大為不斷得到擴展延伸。
一、我國事業(yè)單位績效管理現(xiàn)狀
（一）績效計劃階段
事業(yè)單位績效計劃是績效管理的基礎(chǔ)，具體而言就是通過事業(yè)單位戰(zhàn)略目標(biāo)的分解制定績效管理的工作任務(wù)，主要包括績效考核的依據(jù)以及績效考核的主體。
1.績效考核的依據(jù)
事業(yè)單位績效考核計劃的確定一般都是年初制定，績效管理計劃制定的依據(jù)主要就是政府部門的相關(guān)文件、上級單位的精神意見以及本單位具體的工作規(guī)范。每一個具體的事業(yè)單位都會有結(jié)合自身情況指定的績效考核計劃。比如說貴州科技館就是按照《事業(yè)單位工作人員考核暫行規(guī)定》以及《貴州省事業(yè)單位工作人員考核辦法》（2000）作為考核的依據(jù)。寧波市寧?？h就有專門的事業(yè)單位績效考核網(wǎng)，包含全縣各級事業(yè)單位的基本信息、政務(wù)公開、考核結(jié)果、公眾評議、考核方案制定意見以及具體的考核系統(tǒng)等內(nèi)容，其考核依據(jù)的主要來源，一方面是寧波市政府的具體考核規(guī)定，另一方面就是結(jié)合自身事業(yè)單位具體要求制定的具體考核方案，取得了良好的效果。
2.績效考核的主體
事業(yè)單位績效考核的主體應(yīng)該是包括領(lǐng)導(dǎo)層和職員在內(nèi)的全體工作人員，而且有關(guān)于事業(yè)單位績效考核實際操作辦法應(yīng)該需要有全部主體共同商議制定。但是在具體的操作過程中，我們的考核計劃基本都是上級部門領(lǐng)導(dǎo)和本單位領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商制定的，基層工作人員參與進(jìn)去的案例很少。通過對于浙江省寧波市事業(yè)單位的績效管理問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)來看，非領(lǐng)導(dǎo)層以及考核管理崗位員工參與績效管理的比例僅僅是受訪者的五分之一。由此可見，目前事業(yè)單位績效管理主體存在一定的問題，尤其是沒有調(diào)動普通員工的積極性，也沒有鼓勵他們參與到事業(yè)單位的績效管理當(dāng)中。為了保證今后事業(yè)單位績效管理的有效，需要進(jìn)一步提升普通員工作為績效考核主體的意識，并且需要通過有效的制度設(shè)計，規(guī)范事業(yè)單位的績效管理工作的具體操作。
（二）績效考核階段
1.績效內(nèi)容及指標(biāo)
根據(jù)我國《事業(yè)單位工作人員考核暫定規(guī)定》的具體要求，對于事業(yè)單位工作人員考核主要包括德、能、勤、績幾個方面。德主要就是指政治覺悟以及思想水平；能指的是業(yè)務(wù)活動開展能力以及知識水平；勤主要是指工作態(tài)度以及工作積極性；績指工作的成果、業(yè)績收獲以及工作質(zhì)量方面。我們可以從寧波市寧?？h出臺的《事業(yè)單位績效考核試行辦法》當(dāng)中看到具體的考核內(nèi)容和指標(biāo)的創(chuàng)新。
寧海縣政府部門規(guī)定事業(yè)單位績效考核指標(biāo)設(shè)定分成共性指標(biāo)和個性指標(biāo)兩個部分。具體而言事業(yè)單位績效考核共性指標(biāo)主要包括黨風(fēng)廉政的建設(shè)評比和驗收、單位財務(wù)管理、人力資源管理以及機構(gòu)人員編制等等，這一類共性指標(biāo)由本單位考核人員結(jié)合具體情況進(jìn)行設(shè)計。事業(yè)單位績效考核個性指標(biāo)包括個人工作業(yè)績考核、個人工作能力考核、社會評價考核以及目標(biāo)完成情況考核，考核標(biāo)準(zhǔn)制定來自事業(yè)單位上級主管部門。
2.績效考核實施
根據(jù)《事業(yè)單位工作人員考核暫行規(guī)定》，事業(yè)單位一般會在年終考核時成立臨時的非常設(shè)性機構(gòu)，比如說考核評議委員會或者績效考核小組，在單位領(lǐng)導(dǎo)的具體指導(dǎo)下開展年度績效考核工作?？冃Э己说木唧w步驟首先是被考核人員個人總結(jié)和自述，其次是主管被考核人領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)平時表現(xiàn)給被考核人打分，并且寫下相應(yīng)的評語，最后由考核小組或者評議委員會進(jìn)行審核，并且確定最后的考核成績和具體的等級。如果被考核人對于考核等級有疑問，可以向考核評議小組或者委員會提出書面的復(fù)查申請。
3.績效考核的結(jié)果處理
事業(yè)單位績效考核的處理一般按照工作人員的工作性質(zhì)進(jìn)行評定，一般按照工作性質(zhì)可以分成專業(yè)技術(shù)類、行政執(zhí)行類、綜合管理類，考核等級一般都是分成三級：優(yōu)秀、合格和不合格。寧波市寧海縣對于事業(yè)單位的績效考核分成上半年和下半年兩次考核，考核的結(jié)果都會及時在寧海縣事業(yè)單位績效考核網(wǎng)上面，并且設(shè)立了一個專門的大眾評議欄目，由普通群眾對于具體事業(yè)單位考核的結(jié)果進(jìn)行打分，以便更好地落實群眾監(jiān)督權(quán)力的行使，同時也有利于績效考核結(jié)果的及時反饋。寧海縣這一舉措收到了很好的效果，促進(jìn)了全縣事業(yè)單位績效管理水平的提升。
二、我國事業(yè)單位績效管理存在問題
（一）思想層面存在的問題
我國事業(yè)單位大部分工作人員依舊是傳統(tǒng)行政官僚體制下的人事管理理念，“以人為本，科學(xué)管理”的理念沒有貫徹落實。所以在開展績效管理的時候，沒有意識到這種人力資源管理的模式有利于提升員工積極性，大部分的事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)沒有對績效管理有足夠的重視，很多都是走走過場，給個別員工發(fā)一些獎金就視為是績效獎勵。通過寧波市有關(guān)問卷調(diào)查的結(jié)果來看，大部分員工對于崗位考核的具體內(nèi)涵和操作辦法都不是十分的清楚。大部分員工僅僅是知道績效考核這一專業(yè)術(shù)語，但是在自身所在事業(yè)單位如何落實沒有了解，而且大部分人沒有意識到崗位考核與自己的聯(lián)系到底有多緊密。所以從目前的情況來看，思想層面的問題十分嚴(yán)重，需要引起足夠的重視。
（二）崗位設(shè)置方面存在的問題
目前事業(yè)單位績效管理更多的是為了完成上級派發(fā)的任務(wù)，所以對于績效管理崗位層面的分析和設(shè)置工作沒有落實，主要包括管理制度不健全以及崗位職責(zé)模糊兩個方面的問題。
1.崗位設(shè)置管理制度不健全
長期而言，事業(yè)單位對于崗位設(shè)置和分析沒有足夠的了解，很多情況下都是因人設(shè)崗，而不是因事設(shè)崗。由于沒有行政崗位那么嚴(yán)格的約束性，很多事業(yè)單位都會存在“人情崗位”、“特殊關(guān)照崗位”，這些崗位設(shè)置的存在，也為后面權(quán)責(zé)模糊、工作效率不高以及管理體制不健全等問題埋下了隱患，從而導(dǎo)致崗位設(shè)置的管理制度難以完善，會導(dǎo)致很多崗位存在著高薪低能或者底薪高能的情況。
2.崗位職責(zé)界定不清晰
前面提到很多崗位都存在人情成分，因人設(shè)崗導(dǎo)致了很多崗位職責(zé)難以界定清楚。具體來說，包括工作的權(quán)限、工作的職責(zé)、工作的環(huán)境以及具體工作條件、福利待遇都需要通過崗位說明書的形式落實。
（三）績效考核層面存在的問題
1.考核標(biāo)準(zhǔn)不夠細(xì)化
目前大部分事業(yè)單位績效考核標(biāo)準(zhǔn)都是“德能勤績廉”這樣的大類劃分，但是都是一些定性的描述，缺少定量的規(guī)定。所以很多事業(yè)單位的績效考核內(nèi)容過于寬泛，在具體的考核過程中會出現(xiàn)些許漏洞。
2.考核方式落后
大部分事業(yè)單位采用的績效考核評價基本都是評語或者得分，這種方法操作比較簡單，但是可信度不高，而且考核結(jié)果缺少科學(xué)性。大部分都是在年終的考核，要求按照一年的表現(xiàn)進(jìn)行打分或者寫評語，容易受到近因效應(yīng)的干擾，導(dǎo)致結(jié)果缺少準(zhǔn)確性。而且大家在自己的自評報告當(dāng)中會過分夸大自己的工作業(yè)績，而主動忽視自身的問題，這樣可能就會導(dǎo)致考核流于形式，形成一個平均主義的局面。
三、改進(jìn)我國事業(yè)單位績效管理對策
（一）轉(zhuǎn)變思想意識
1，事業(yè)單位的管理者需要充分認(rèn)識到績效管理的重要作用，并且不斷學(xué)習(xí)和深化對于事業(yè)單位績效管理的理解，將績效管理作為自身組織發(fā)展的重要手段，結(jié)合事業(yè)單位的具體目標(biāo)、具體工作內(nèi)容設(shè)計符合自身需求的績效管理方案。
2，可以效仿寧波市寧?？h的方法，構(gòu)建一個事業(yè)單位考核評價網(wǎng)，并且定期將事業(yè)單位考核評價的具體內(nèi)容放在網(wǎng)上讓大眾監(jiān)督評議。通過有效的公民參與監(jiān)督機制，可以進(jìn)一步促進(jìn)事業(yè)單位全體員工思想意識的轉(zhuǎn)變以及績效管理水平的快速提高。
（二）制定切實可行的績效計劃
通過前文的問題分析，績效考核崗位設(shè)計存在很大的問題，為了有效解決這一問題，需要制定切實可行的績效管理計劃，主要從被考評者、評價者以及組織三個層面進(jìn)行設(shè)計，以此規(guī)范事業(yè)單位的崗位設(shè)置。
1.崗位設(shè)置需要符合科學(xué)系統(tǒng)化的要求，減少不合理崗位的設(shè)置
首先需要做到因事設(shè)崗而不是因人設(shè)崗，按照具體的工作要求、工作任務(wù)和內(nèi)容為設(shè)置崗位的前提；其次就是按編制設(shè)置崗位，在編制限定的范圍內(nèi)設(shè)置具體的崗位名稱、崗位要求以及崗位數(shù)量、職責(zé)、權(quán)利和義務(wù)；最后就是需要做到精簡高效，按照最少數(shù)量、最大價值的原則，盡可能將性質(zhì)相關(guān)或者關(guān)系密切的工作歸類進(jìn)一個崗位，從而達(dá)到最少投入、最高回報的目的。
2.進(jìn)一步完善事業(yè)單位的崗位說明書
崗位說明書制定前提是進(jìn)行崗位的分析，這是一個技術(shù)要求很高的工作，需要做好前期的調(diào)研和論證，然后是按照崗位分析得到的結(jié)論進(jìn)行崗位說明書的編寫。主要是覆蓋內(nèi)容要完善，包括基本崗位信息、工作職責(zé)和工作目標(biāo)，并且在具體的描述欄需要盡可能規(guī)范、仔細(xì)的對于崗位進(jìn)行描述，注意語言的規(guī)范。
參考文獻(xiàn)：
[1]魏小菁.對事業(yè)單位績效考核現(xiàn)狀的思考[J].管理學(xué)家，2011（9）：171
人事部經(jīng)理個人工作計劃范文參考一
人事部不僅要從自身建設(shè)，崗位職責(zé)流程界定，績效考核的深化等著手加強工作，還要加強員工的思想教育訓(xùn)練，各部門之間的溝通協(xié)調(diào)，勞動關(guān)系的處理和人才招聘和儲備等工作的細(xì)化。人事經(jīng)理工作計劃如下：
一、人事部自身建設(shè)的要求
1、人事部門人員定崗定位定責(zé)的建設(shè)。
2、提高人事部門人員的專業(yè)技能。
3、樹立人事部門人員以服務(wù)和監(jiān)督為主的思想。
4、加強個人組織指揮和協(xié)調(diào)能力。
5、加強采購入庫出庫作業(yè)流程。
6、積極完成上級所賦于的各項任務(wù)。
7、做好員工檔案管理保密工作。
二、公司崗位職責(zé)的修訂工作
1、公司的每一個部門的組織架構(gòu)的設(shè)定。
2、每個工作崗位需要去完成的工作內(nèi)容以及應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任范圍修訂、做到人盡其才，完善用人標(biāo)準(zhǔn)。
3、建立完善的工作作業(yè)流程。
4、協(xié)調(diào)各部門主管均要參加修訂工作。
三、績效考核的深化工作
1、就目前績效考核的方式和方法進(jìn)行細(xì)化工作。
2、修定目前績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。
3、績效考核評分方法要落實到各單位進(jìn)行討論，做到人人參與制訂工作。
4、各單位績效考核的透明化建設(shè)。
四、思想教育訓(xùn)練
1、加強公司價值觀，增強員工的忠。
2、制訂培訓(xùn)計劃，各部門培訓(xùn)制度的落實。
3、重視培訓(xùn)后考評組織和績效考核。
4、培訓(xùn)后的考核成績同調(diào)職調(diào)薪升職掛鉤。
五、各部門之間的溝通協(xié)調(diào)
1、組織各部門主管召開定期協(xié)調(diào)會。
2、加強各部門主管思想動態(tài)的監(jiān)督工作，有異常及時匯報。
3、使個人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致；解決沖突，促進(jìn)協(xié)作；提高組織效率。
六、勞動關(guān)系的處理
1、勞動關(guān)系的處理目標(biāo)是：讓離職的人員沒有抱怨地離開。
2、建立完善的合同關(guān)系，使每一個人員能清楚了解自己的權(quán)益。
3、認(rèn)真學(xué)習(xí)勞動法規(guī)，盡可能的避免勞資糾紛，權(quán)立公司的良好形象。
七、人才招聘和儲備
1、各部門組織架構(gòu)人員的補進(jìn)。
2、招聘前的準(zhǔn)備工作，與用人部門溝通所需要人才的標(biāo)準(zhǔn)和要求。
3、初試和復(fù)試表單的填寫和意見的反饋。
4、同公司領(lǐng)導(dǎo)的溝通，做好人才儲備計劃。
八、企業(yè)文化建設(shè)
1、修訂建立公司管理規(guī)章制度。只有完善的管理規(guī)章，才能做到有章可循，違規(guī)必究的原則。
2、修訂員工手冊。讓每一個員工能實際明白了解員工手冊的內(nèi)容，做到人手一本。
3、人事部做好每一個員工會談工作，了解員工的心態(tài)，糾正錯誤思想。
4、培訓(xùn)員工的忠誠向上，積極樂觀的精神，多組織一些有益的活動。
5、做好企業(yè)文化理念口號目標(biāo)宗旨的制訂工作，做好企業(yè)文化的基礎(chǔ)建設(shè)。
人事部經(jīng)理個人工作計劃范文參考二
一、指導(dǎo)思想
為認(rèn)真貫徹執(zhí)行國家新的《勞動合同法》，規(guī)范校區(qū)教職員工管理，充分利用人力資源實現(xiàn)人事管理的科學(xué)化和制度化，維護教師、職工、行政管理人員的合法權(quán)益，具體落實《新徽國際教育集團人事管理制度》，重點做好人員培訓(xùn)、新勞動合同的簽訂、教職工的考核、獎懲、管理人才的推薦等工作。特制定本學(xué)期工作計劃。
二、工作目標(biāo)
1、健全人事管理制度，整理人事檔案，使人事信息規(guī)范化。
2、成立校園招聘小組，完善招聘機制和操作流程，并協(xié)助集團人事部擬好筆試試題庫，完善面試和筆試程序。
3、抓好學(xué)校的人事常規(guī)工作，如人員定編、招聘、和約簽定、考核獎懲和人事檔案的管理。
4、進(jìn)一步加強師資培訓(xùn)，提高員工的工作態(tài)度及意識。
三、主要工作及要求
1、人員編制與培訓(xùn)
開學(xué)后，根據(jù)我校區(qū)的實際學(xué)生數(shù)，按集團人事部制度及要求，對學(xué)校進(jìn)行一次詳實的人事清理和核編工作，杜絕人力浪費現(xiàn)象，做到高效集約地使用人力資源，組織教職員工進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，學(xué)習(xí)集團相關(guān)制度，使廣大教職員工盡快進(jìn)入工作狀態(tài)，提高工作效率和業(yè)務(wù)水平。
2、考核評定
落實試用期員工的考評工作，深入工作層面對新招聘的員工進(jìn)行考核、考查，再進(jìn)行實事求是的試用鑒定。根據(jù)人事管理制度有關(guān)規(guī)定，及時從普通員工中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，并進(jìn)行測評，及時向集團人事部推薦。并按規(guī)定考核學(xué)校相關(guān)行政管理人員，提高其管理能力和執(zhí)行能力。
3、檔案管理
切實做好教職工的檔案管理工作，建立新員工人事檔案并分類分柜進(jìn)行保存。及時做好教職員工登記表和花名冊，并根據(jù)人事管理制度和相關(guān)規(guī)定對新招聘員工進(jìn)行信息編號、信息分類、信息保存。確保人事管理規(guī)范化、科學(xué)化、現(xiàn)代化。
4、開展人事制度研究，提出合理建議，努力探索人事管理新路子，不斷提升新徽品牌。成立學(xué)校招聘小組，完善人員的招聘機制和操作流程。
5、續(xù)聘與解聘
根據(jù)集團人事管理制度規(guī)定督促合同到期的員工提前兩個月下發(fā)續(xù)約合同，十日內(nèi)不續(xù)約者視為自動離職。認(rèn)為工作中不能勝任的人員可根據(jù)相關(guān)規(guī)定并出具書面通知，予以解聘，牢固樹立為廣大員工服務(wù)的思想，秉公辦事，堅持原則。
6、獎懲
根據(jù)集團人事管理制度規(guī)定協(xié)同相關(guān)部門做好員工的考評獎懲工作，并對考評獎懲記錄存檔備案。對教職工及行管人員進(jìn)行民意測評，為評優(yōu)、晉級掌握好第一手資料，從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，向集團人事部推薦。
人事部經(jīng)理個人工作計劃范文參考三
人事工作作為未來企業(yè)發(fā)展的動力源，自身的正規(guī)化建設(shè)十分重要，因此，人事部將大力加強本部門內(nèi)部管理和規(guī)范。下面是本人20xx年的工作計劃：
一、人事部自身建設(shè)目標(biāo)
1、完善部門組織職能；
2、完成部門人員配備；
3、提升人事從業(yè)人員專業(yè)技能和業(yè)務(wù)素質(zhì)；
4、提高部門工作質(zhì)量要求；
5、圓滿完成本部門年度目標(biāo)和公司交給的各項任務(wù)。
二、繼續(xù)績效評價體系的完善工作，并保證與薪資掛鉤，從而提高績效考核有效性
績效考核工作的根本目的不是為了處罰未完成工作指標(biāo)和不盡職盡責(zé)的員工，而是有效激勵員工不斷改善工作方法和工作品質(zhì)，建立公平的競爭機制，持續(xù)不斷地提高組織工作效率，培養(yǎng)員工工作的計劃性和責(zé)任心，及時查找工作中的不足并加以調(diào)整改善，從而推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。著手進(jìn)行公司績效評價體系的完善，并持之以恒地貫徹和運行。
1、人事部在操作過程中將注重聽取各方面各層次人員的意見和建議，及時調(diào)整和改進(jìn)工作方法。從正面引導(dǎo)員工用積極的心態(tài)對待績效考核，以期達(dá)到通過績效考核改善工作、校正目標(biāo)的目的。
2、績效考核工作本身就是一個溝通的工作，也是一個持續(xù)改善的過程。人事部在操作過程中會注意縱向與橫向的溝通，確?？冃Э己斯ぷ鞯捻樌M(jìn)行。
3、績效考核工作牽涉到各部門各職員的切身利益，因此人事部在保證績效考核與薪酬體系鏈接的基礎(chǔ)上，要做好績效考核根本意義的宣傳和釋疑。
三、建立職位分析制度
通過職位分析既可以了解公司各部門各職位的任職資格、工作內(nèi)容，從而使公司各部門的工作分配、工作銜接和工作流程設(shè)計更加精確，也有助于公司了解各部門、各職位全面的工作要素，適時調(diào)整公司及部門組織架構(gòu)，進(jìn)行擴、縮編制。也可以通過職位分析對每個崗位的工作量、貢獻(xiàn)值、責(zé)任程度等方面進(jìn)行綜合考量，以便為制定科學(xué)合理的薪酬制度提供良好的基矗
四、員工培訓(xùn)制度
員工培訓(xùn)是培養(yǎng)員工忠誠度、凝聚力的方法之一。通過對員工的培訓(xùn)與開發(fā)，員工的工作技能、知識層次和工作效率、工作品質(zhì)都將進(jìn)一步加強，從而全面提高公司的整體人才結(jié)構(gòu)構(gòu)成，增強企業(yè)的綜合競爭力。
1、大力加強員工崗位知識、技能和素質(zhì)培訓(xùn)，加大內(nèi)部人才開發(fā)力度.
一、績效評估相關(guān)概述
1.含義
績效評估主要是指企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營的目標(biāo)或者效益，通過科學(xué)的方法和手段，對員工進(jìn)行考核、考評，對其工作成果和工作過程進(jìn)行可控性評價的一項系統(tǒng)工程。其結(jié)果可用于企業(yè)人力資源管理，并對企業(yè)文化凝聚力建設(shè)、企業(yè)整體決策都具有一定的指引作用。
績效評估有助于企業(yè)對員工進(jìn)行全名評級，有助于企業(yè)對員工做出客觀性評價，了解員工潛力，并及時發(fā)現(xiàn)員工能力建設(shè)中的薄弱環(huán)節(jié)?？冃Э己送ㄟ^系統(tǒng)的方法、原理來評定職工的工作成果、工作表現(xiàn)，是一套集合結(jié)果與過程的整體體系。可以說，績效考核為員工與企業(yè)管理建立起高校的溝通橋梁。
2.績效考核的標(biāo)準(zhǔn)
績效考核的三要素為對工作本身要求、對工作本身實現(xiàn)情況評價、事后的反饋?？冃Э己诵枰ㄟ^科學(xué)的方法對照工作目標(biāo)，對員工的工作任務(wù)完成情況進(jìn)行信息收集整理和反饋。要對其標(biāo)準(zhǔn)具體闡述，必然包括三個方面：（1）它需要有一套制度性、規(guī)范性、流程性的考核和評價體系和方法；（2）它的適用范圍的基礎(chǔ)必然是企業(yè)員工日常工作行為和對工作目標(biāo)實現(xiàn)的考量，其目的也是促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)；（3）這是一種日常性考量而不是機會主義下的抽驗，他必須以員工日常行為、態(tài)度和能力為依據(jù)。
現(xiàn)在流行績效考核KPI是將企業(yè)長期愿景與企業(yè)現(xiàn)階段目標(biāo)和企業(yè)部門目標(biāo)相結(jié)合，然后根據(jù)個人在企業(yè)部門目標(biāo)的實現(xiàn)能力與實現(xiàn)水平進(jìn)行考核的一種方式。這種將目標(biāo)進(jìn)行層層分解方式有利于企業(yè)發(fā)展與個人實現(xiàn)良性契合。
二、企業(yè)績效評估體系簡析
常用的績效評估（績效考核）方法可以分為四類，分別為為：結(jié)果導(dǎo)向性的績效評估方法、行為導(dǎo)向性的績效評估方法、特質(zhì)性的績效評估方法和其他績效評估方法。下面做進(jìn)一步闡述：
1.結(jié)果導(dǎo)向性的績效評估方法及其優(yōu)缺點
（1）MBO（目標(biāo)）導(dǎo)向
所謂目標(biāo)管理法是最典型的結(jié)果導(dǎo)向性的績效評估方法，目標(biāo)導(dǎo)向管理法評估的對象主要為員工的業(yè)績，關(guān)注與目標(biāo)完成情況，對于保證目標(biāo)完成具有很好的推動性。
優(yōu)點主要是調(diào)動員工工作熱情，提高工作效率；有利于控制員工工作方向；對于員工較自由，可以自己安排時間。缺點主要是目標(biāo)設(shè)定的準(zhǔn)確性較難把握，并且缺少對員工完成任務(wù)的行為過程評價。
（2）KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)
關(guān)鍵績效指標(biāo)的要點是將績效評估簡化為幾個關(guān)鍵指標(biāo)，并把企業(yè)員工的業(yè)績與關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行比較的評估方法。其優(yōu)勢在于關(guān)鍵指標(biāo)可以鮮明的將考核要求指出，方便評估；缺點是需要逐個考核，難度較大，績效指標(biāo)容易出現(xiàn)不夠全面情況，需要特別注意。
（3）BSI平衡計分卡
所謂平衡計分卡主要通過對財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)與員工學(xué)習(xí)成長進(jìn)行全面評估，通過個人目標(biāo)與企業(yè)愿景的平衡，將平衡計分卡引入人力資源管理。這種方法的優(yōu)點是從公司競爭戰(zhàn)略出發(fā)，全面評估。缺點是對信息系統(tǒng)靈敏度要求過高，對企業(yè)管理基礎(chǔ)有一定要求。
2.行為導(dǎo)向型的績效評估方法及其優(yōu)缺點
360度評估：360度考核法，是一種從不同角度獲取組織成員工作行為表現(xiàn)的觀察資料，然后對獲得的資料進(jìn)行分析評估的方法。其優(yōu)點是在全面評估的同時，通過反饋信息促進(jìn)團隊合作。缺點是工作量大，對員工參與情況有一定要求。
3.特質(zhì)性的績效評估方法及其優(yōu)缺點
所謂特質(zhì)性的績效評估方法區(qū)別于結(jié)果為導(dǎo)向和以行為為導(dǎo)向的評估方法，更多的強調(diào)心理學(xué)方面的評估方法，對員工的評估更加強調(diào)員工自身情況進(jìn)行分析，其優(yōu)點是應(yīng)用方便，成本較低，缺點是針對范圍有限，其評估反饋結(jié)果有較強員工個人特質(zhì)性，不利于員工主觀接受。
4.其它績效評估方法
（1）直接排序法
直接排序法作為一種定性評價方法，主要是依據(jù)某一因素將員工從績效好到績效不好進(jìn)行排序。這種方法的優(yōu)點是比較容易識別優(yōu)秀員工與普通員工，有利于后期督促改進(jìn)，缺點是評估人數(shù)眾多，中間名次不好定性。
（2）強制分配法
強制正態(tài)分布法也稱為“強制分布法”、“硬性分配法”，該方法是根據(jù)正態(tài)分布原理，即俗稱的“中間大、兩頭小”的分布規(guī)律，將企業(yè)績效評價等級在總數(shù)中的百分比按照依據(jù)被考核者績效優(yōu)劣列入某一等級。
（3）書面描述法
所謂書面描述法主要指評估者根據(jù)對評估對象的評估分析，用規(guī)范的格式將員工的業(yè)績、工作表現(xiàn)、優(yōu)缺點以及發(fā)展?jié)摿Φ雀鱾€方面進(jìn)行書面闡述，其優(yōu)勢在于對評估對象有較好的文件描述資料，缺點是主要有評估者書寫，其內(nèi)容可能偏向于評估者的主觀看法。
（4）要素評定法
所謂要素評定法要求對工作崗位的各項要求熟練掌握，并用可量化的考核要素描述出來作為評估員工的要素依據(jù)，在實施時將各個要素進(jìn)行等級劃分，對員工達(dá)到每一等級所代表的能力和職業(yè)技能要求作出評估。其優(yōu)勢是對定性評估較合適，評估考核要素還可作為其他評估方法的評估要求；缺點是對評價等級標(biāo)書模糊，容易流于形式，很難達(dá)到考核效果。
三、企業(yè)績效評估應(yīng)用誤區(qū)分析
1.混肴績效管理與績效考核
錯誤的將績效考核與績效管理混淆，認(rèn)為績效考核合格就表示公司管理合格。通過對兩者定義的分析，就不難看出績效考核與績效管理的兩個不同的觀念，而且，二者在執(zhí)行時的原則、標(biāo)準(zhǔn)和目的都是不同的?？冃Э己伺c績效管理的關(guān)系主要指績效考核是績效管理的一部分，二者相輔相成?？冃Ч芾碜鳛橐粋€大的管理系統(tǒng)，它不僅包括了績效考核，也包括績效反饋、績效改進(jìn)等等環(huán)節(jié)。
2.企業(yè)績效評估目標(biāo)不清
公司在對員工的績效管理中過于關(guān)注結(jié)果，忽視對過程的分析，如員工績效不佳的原因、怎樣怎樣幫助員工提高績效、企業(yè)績效評估方式是否合理等問題。這在一定程度上反映出企業(yè)管理者與被管理者在對績效評估的認(rèn)識上存在誤區(qū)，缺少相互溝通的環(huán)節(jié)，對企業(yè)創(chuàng)新人才管理理念提出嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。
3.組織績效、團隊績效、個人績效區(qū)分不清
在企業(yè)績效評估中，有三類績效特別容易混淆，他們是組織績效、團隊績效和個人績效，三者各有側(cè)重又互相緊密相連。在評估中要有針對性的差別對待，才能使績效評估效果事半功倍。組織績效更強調(diào)組織管理，強調(diào)對績效目標(biāo)的理解和把握；團隊績效更團隊完成任務(wù)情況、團隊團結(jié)合作情況；個人績效強調(diào)個人工作完成情況，與其他各部門溝通合作情況。在將三者進(jìn)行綜合使用時，要注意其相輔相成的關(guān)系，避免統(tǒng)一一概而論。
4.企業(yè)績效評估忽視員工參與度
績效考核的關(guān)鍵是為了提高員工的工作技能，個別企業(yè)出現(xiàn)過于重視評估方式方法和過程的掌握，忽視了員工參與度，而只有員工充分參與的績效評估才更有分析價值。而實際中，一些企業(yè)員工反映不知道公司的績效考核是如何進(jìn)行的，考核結(jié)果是什么；考核結(jié)果有什么用處等等，至于自己在工作中存在哪些問題以及問題產(chǎn)生的原因和如何改進(jìn)等等就更無從得知了。
5.忽視員工在績效評估中作用
個別企業(yè)忽視員工在績效評估中的作用，僅僅將其視為評估對象，評估結(jié)束后，按照評估結(jié)果進(jìn)行更正，沒有正式員工的主體性，忽視其在評估過程中的隱形作用，如工作積極程度、對工作目標(biāo)的認(rèn)可度、是否有提高工作效率的新見解等。長久忽視員工在績效評估中作用，不利于績效評估的有效展開，影響企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。
四、提升企業(yè)績效評估措施
1.樹立企業(yè)績效管理理念
想要在企業(yè)內(nèi)建立起績效考核與績效管理機制，首先就要改變這種觀念，科學(xué)的進(jìn)行崗位分析，崗位分析是績效考核的科學(xué)前提。企業(yè)要進(jìn)行績效考核，企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該相當(dāng)重視，親自督促并建立起一套績效考核機制，推動績效考核與績效管理的進(jìn)行。其次，在績效考核的過程中，要明確績效考核不僅僅是對公司有著促進(jìn)作用，同時也對員工的職位晉升等也是有利的，這樣就避免了員工產(chǎn)生逃避和不滿的情緒。最后，在企業(yè)文化建設(shè)方面上，也要充分引入競爭機制，讓員工轉(zhuǎn)變以往的陳舊觀念，在整個公司里營造出不進(jìn)則退的文化氛圍。
2.合理落實績效評估制度
從我國的現(xiàn)狀來看， 要建立有效的績效管理溝通機制： 首先， 實施績效管理對及時處理問題有很好的促進(jìn)作用，能夠積極調(diào)動各個工作環(huán)節(jié)，在績效管理評估制度的設(shè)定和實施環(huán)節(jié)，要加強監(jiān)控和反饋，使員工在企業(yè)活動中，人格與技能得到很好的完善，增強與員工的溝通，強調(diào)全員合作意識，落實各項績效評估制度，合理利用反饋信息為下一步績效評估制度制定提供實踐依據(jù)。
3.明確績效評估目標(biāo)
要明確企業(yè)績效管理的目標(biāo)，并層層分解。將企業(yè)發(fā)展總目標(biāo)進(jìn)行分解，落實到企業(yè)各個部門，再細(xì)分到各個工作崗位，使每位員工都有切實可行的工作目標(biāo)，利用績效考核評估目標(biāo)對每一個工作環(huán)節(jié)進(jìn)行合理督促，確保員工積極完成工作任務(wù)，實現(xiàn)個人價值，完成崗位工作。
4.完善企業(yè)動態(tài)評估體系
企業(yè)一般來說規(guī)模都比較龐大，員工也很多。企業(yè)在進(jìn)行績效管理時，不能只進(jìn)行績效考核，而是應(yīng)當(dāng)建立起績效管理的動態(tài)體系，將目標(biāo)確定、績效考核、績效反饋、績效改進(jìn)納入體系中，形成有計劃、有執(zhí)行、有反饋、有改進(jìn)的動態(tài)模式，只有各環(huán)節(jié)相輔相成，才能更好地為企業(yè)的發(fā)展和實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)更好地服務(wù)。
5.發(fā)揮企業(yè)員工在績效評估中的作用
企業(yè)績效評估是企業(yè)管理者與企業(yè)員工雙向溝通的過程。目前，采用的方法主要從三個方面考慮。以是在設(shè)定績效目標(biāo)與績效計劃時，兼顧員工完成效率和效果；二是在績效評估實施過程中，要進(jìn)行動態(tài)監(jiān)督管理以順利達(dá)成目標(biāo)；三是在績效評估中發(fā)現(xiàn)的問題及時反饋、解決，并為下一個目標(biāo)溝通，使企業(yè)管理者與企業(yè)員工達(dá)成共識。
綜上所述，通過對績效考核和績效管理進(jìn)行概念區(qū)分，并對企業(yè)目前運用的績效考核與管理方法進(jìn)行梳理，在分析企業(yè)績效考核與績效管理存在誤區(qū)的基礎(chǔ)上，提出了企業(yè)員工進(jìn)行績效考核與績效管理的建議。眾所周知，績效考核是一柄雙刃劍，績效考核的實施對員工和企業(yè)非常重要。企業(yè)對員工進(jìn)行績效考核時，應(yīng)當(dāng)首先根據(jù)自身情況采取適合企業(yè)的績效考核方式，同時要建立起績效管理的觀念和體系，將績效考核納入到績效管理當(dāng)中，以期通過科學(xué)、全面的績效考核與績效管理，達(dá)到對員工考核、激勵員工、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的目的。
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流程決定績效。一個公司，管理層可以通過動員、強調(diào)等手段，達(dá)到一時的效果，但是，在不改變流程及其背后規(guī)則的情況下，這種效果是短暫的。流程管理和改進(jìn)的關(guān)鍵就是確定目標(biāo)和戰(zhàn)略，設(shè)定一系列的指標(biāo)，將流程固化，確保流程按既定方式運作，同時，注重開展定期評估。這樣就會形成一個從流程到績效，再由績效反饋到流程的生態(tài)管理圈，從而促進(jìn)公司整個管理水平持續(xù)提升。下面以四航二公司（以下簡稱二公司）“敏行”項目——薪酬績效管理體系的搭建及具體實施為例進(jìn)行分析。二公司績效管理流程搭建背景及運行情況介紹
二公司進(jìn)行績效管理體系升級的背景。近年來，二公司的業(yè)務(wù)在地域和領(lǐng)域上都實現(xiàn)了快速擴張。領(lǐng)域上，從傳統(tǒng)的水工業(yè)務(wù)，逐步擴展到鐵路、跨海大橋、隧道等多元化業(yè)務(wù)；地域上，成功走出國門，足跡遍布東南亞、非洲，以及斯里蘭卡、沙特、安哥拉、多哈等地。業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展使得二公司面臨著新的項目組織模式和管理需求，以往績效管理體系在支撐二公司多年的跨越式發(fā)展后，其適用性逐漸降低。為此，2010年12月，二公司正式啟動以薪酬績效體系升級為主要內(nèi)容的“敏行”項目?！懊粜小背鲎浴墩撜Z》：“君子訥于言而敏于行”?！懊簟奔疵艚?， “行”，是中國交建企業(yè)標(biāo)志寓意的延伸，同時也契合了四航局二公司重于行動的企業(yè)文化。經(jīng)過一年時間的調(diào)研診斷、制度撰寫和平臺搭建后，新的薪酬績效體系于2012年1月起在二公司范圍內(nèi)全面運行。
升級后的績效管理體系運行情況。該績效體系管理運行后，成效明顯，主要體現(xiàn)在四個方面。
一是建立了“H”型職業(yè)發(fā)展模式，拓寬了員工成長成才的通道?！懊粜小表椖繉θw二公司在職員工展開了任職資格評審，最終評定出17個職業(yè)序列中專業(yè)職級三級350人、四級88人、五級4人，這部分員工的薪酬水平有了較大提升。
二是績效管理體系變得更為合理。通過新的績效管理體系，二公司的年度工作目標(biāo)得以很好地細(xì)分到個人，形成了員工一部門一公司的績效傳遞，員工的日常工作對公司整體目標(biāo)的支撐力度變得更強；考核結(jié)果相較于以往更能反映部門及員工的實際工作狀況，體現(xiàn)了指標(biāo)設(shè)置的合理性。同時，員工對于自身的績效考核指標(biāo)、要達(dá)到的目標(biāo)等也變得更清晰。
三是公司整個組織結(jié)構(gòu)模式更為明晰?！懊粜小表椖渴崂聿⑿纬闪硕颈静坎块T、各類型項目共計23張組織架構(gòu)圖，對其中的崗位設(shè)置和人員配備標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了進(jìn)一步規(guī)范，使得公司部門和項目部的管理更為科學(xué)和順暢。
四是整個薪酬體系更為科學(xué)?！懊粜小表椖繉嵤┖髲恼{(diào)研收集的反饋意見可以看出：員工崗位價值的排序能夠較為準(zhǔn)確地反映出各崗位對公司的貢獻(xiàn)度，絕大部分員工對于排序的準(zhǔn)確性十分認(rèn)同；能力評估結(jié)果能很好體現(xiàn)出員工的工作、能力狀態(tài)：薪酬組成更為清楚合理，員工能夠明確地認(rèn)知提升薪酬所需要努力的方向。
二公司新的績效管理體系解析
“敏行”項目不單單是升級了二公司的薪酬分配制度、構(gòu)建了“H”型員工發(fā)展通道，更重要的是優(yōu)化了原有績效管理體系。
建立目標(biāo)層層分解的績效考核體系。通過如圖1所示的目標(biāo)分解路徑，將二公司的年度工作目標(biāo)劃分到各部門／項目部，然后再細(xì)分到員工的具體工作，從而建立起了“公司一部門／項目部一員工”的目標(biāo)層層分解、壓力逐級傳遞的考核機制，為公司年度目標(biāo)的實現(xiàn)夯實基礎(chǔ)。同時，將績效考核和員工的收入深度關(guān)聯(lián)，形成績效管理框架（如圖2所示），加大對員工績效的激勵力度。
建立績效考核指標(biāo)體系。設(shè)置科學(xué)的指標(biāo)，是績效考核的基礎(chǔ)。二公司的績效考核指標(biāo)體系根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容分為公司本部部門、項目部、項目部部門和員工個人四個模塊。
公司本部部門考核指標(biāo)：本部部門的考核指標(biāo)分為定量和定性兩個方面，其中定量指標(biāo)主要是對部門可量化的經(jīng)營業(yè)績完成情況的考核，如產(chǎn)值、預(yù)算執(zhí)行等；定性指標(biāo)又包括司務(wù)會考核和流程協(xié)作兩部分，分別針對部門工作完成情況和與其他部門的協(xié)作情況進(jìn)行考核。不同部門的指標(biāo)權(quán)重因其工作側(cè)重點存在差異而有所不同。
項目部考核指標(biāo)：項目部考核指標(biāo)同樣分為定量和定性兩部分，定量指標(biāo)是對項目部產(chǎn)值、成本控制等量化結(jié)果的考核，而定性指標(biāo)則是對其安全、質(zhì)量、采購等內(nèi)部管理情況的評判。
項目部部門考核指標(biāo)：項目部部門的考核指標(biāo)包括日常工作、重要／特殊工作和流程協(xié)作三方面，分別對其工作完成情況和服務(wù)協(xié)作情況展開評價。
員工個人考核指標(biāo)：部門考核結(jié)果即是其主管人員的績效，而部門副職及普通員工的績效指標(biāo)則由業(yè)績和能力／態(tài)度兩方面組成，業(yè)績指標(biāo)體現(xiàn)個人考核期內(nèi)工作的完成情況，而能力／態(tài)度指標(biāo)則能表現(xiàn)出員工的工作能力和積極性。
考核指標(biāo)設(shè)定的同時，也相應(yīng)制定有詳盡的打分標(biāo)準(zhǔn)和考核流程，保證了績效評定結(jié)果的客觀公正以及考核實施的有效執(zhí)行。
深化對考核結(jié)果的應(yīng)用。二公司“敏行”項目將績效考核的結(jié)果深化應(yīng)用到四個方面。一是與員工的績效工資關(guān)聯(lián)，作為其績效收入的依據(jù)；二是與員工的薪酬等級提升關(guān)聯(lián)，作為其薪酬調(diào)整的依據(jù)；三是作為員工調(diào)崗及處理勞動關(guān)系的依據(jù)，對績效表現(xiàn)不佳的員工進(jìn)行調(diào)崗或解聘，從而對其形成反向的約束；四是作為員工發(fā)展計劃的依據(jù)，通過績效溝通，針對員工的薄弱環(huán)節(jié)制定相應(yīng)培訓(xùn)計劃，使員工各方面的能力能更好更快提升。
開發(fā)配套平臺，優(yōu)化績效管理流程。受施工企業(yè)本部與項目部相分離這一固有組織模式的影響，在實施新的薪酬績效管理體系之前，二公司員工薪酬、績效管理等工作存在著一定的延誤，且工作較為繁雜、效率不高。為使優(yōu)化后的薪酬績效體系能夠更高效地運行，二公司配套開發(fā)了“朗新HR系統(tǒng)”，利用網(wǎng)絡(luò)平臺使任職資格評定、公司目標(biāo)分解、員工績效考核等工作流程化、表格化、簡單化，大大提升了該部分工作的效率。
績效管理體系構(gòu)建及實施中應(yīng)注意的幾個關(guān)鍵
從二公司構(gòu)建并實施“敏行”績效管理體系的實踐，我們得出績效管理體系構(gòu)建及實施中應(yīng)注意以下幾個關(guān)鍵。
實施構(gòu)建繢效管理流程前要進(jìn)行系統(tǒng)的調(diào)研。調(diào)研既能掌握第一手的資料，還能宣傳績效管理的必要性，解除員工“需要自己掏錢來做考核”的顧慮。二公司在實施構(gòu)建績效管理流程前，對公司各層級近230名員工進(jìn)行訪談，并在此基礎(chǔ)上展開大范圍的調(diào)研，回收有效調(diào)研問卷40。多份。通過對問卷的收集、梳理和分析后，發(fā)現(xiàn)公司以往在績效管理方面的不足主要體現(xiàn)在三個方面：一是公司年度經(jīng)營管理目標(biāo)未能很好地細(xì)分到個人工作內(nèi)容，導(dǎo)致員工的績效表現(xiàn)對公司整體目標(biāo)的支撐力度不足；二是績效考核不合理，對部門績效的考核缺失，部門業(yè)績表現(xiàn)難以評判，對員工績效的考核未能從具體事項的完成情況、質(zhì)量、數(shù)量等進(jìn)行評價，考核結(jié)果與當(dāng)期實際工作弱相關(guān)，考核的客觀性有待加強；三是以往員工績效考核的結(jié)果僅在薪酬調(diào)整上有著基本的應(yīng)用，未能與員工的專業(yè)等級、職業(yè)發(fā)展等很好關(guān)聯(lián)，績效考核的激勵作用有限。
新的績效管理體系實施前要做好宣貫?？冃Ч芾眢w系構(gòu)建的目的不是為了將員工考倒，或者為了年終分配獎金，最終目的是通過績效考核這種手段，將員工的利益和企業(yè)的利益捆綁在一起，讓員工的績效發(fā)揮體現(xiàn)在企業(yè)利益逐步提升，企業(yè)目標(biāo)最終實現(xiàn)上來。在實施建績效管理流程再造前，我們應(yīng)該將這個理念灌輸給廣大員工。
二公司“敏行”項目搭建起的新薪酬績效體系于2012年1月起正式在四航二全面試行，為使其能被員工較快地接受和認(rèn)可，公司展開了強力的宣貫。公司層面，通過領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)、進(jìn)程報道、論壇答疑、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、調(diào)研宣傳、活動引導(dǎo)等多種措施，全方位地進(jìn)行“敏行”項目的宣貫。項目層面，除積極落實“敏行”項目的相關(guān)工作安排外，部分項目還別出心裁地通過設(shè)計“敏行”項目知識宣傳專欄、舉辦體系知識競賽等方式增進(jìn)員工對新薪酬績效體系的了解，很好地營造了項目實施的氛圍。
績效管理體系要注重實操性。一是要明確考核主體。在構(gòu)建指標(biāo)體系之后，就要明確提出各部門、各員工的考核主體，而且最好考核主體之間不交叉，由分管部門的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核，核分，保障考核的嚴(yán)肅性和公平性。
二是考核要易于操作。為了便于考核，二公司研發(fā)了朗新HR系統(tǒng)，在網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行考核，考核各項中既涵蓋了日常工作任務(wù)的質(zhì)量和數(shù)量要求，也保證了出現(xiàn)臨時任務(wù)進(jìn)行考核的要求，既與部門的考核指標(biāo)相銜接，又保證了考核核算過程不太復(fù)雜。此外，在工作計劃考核的基礎(chǔ)上，要關(guān)注員工未來績效完成潛力，就需要對員工的能力和態(tài)度進(jìn)行年度考核，這個需要根據(jù)企業(yè)實際情況去設(shè)置相應(yīng)的能力態(tài)度項進(jìn)行考核。
三是制定適宜的考核周期。完成績效考核指標(biāo)制定，相當(dāng)于完成了績效管理體系構(gòu)建的大部分工作。除此之外，要根據(jù)企業(yè)特點來設(shè)置考核周期，一般認(rèn)為部門績效考核指標(biāo)的考核周期與指標(biāo)本身的周期性、企業(yè)的業(yè)務(wù)特點等都有關(guān)系。月度考核太頻繁，年度考核時間太長，一般建議半年度或者季度考核加上年度考核為宜。
四是要充分利用好績效考核結(jié)果?？冃Ч芾眢w系的最后一個步驟是績效考核結(jié)果的應(yīng)用。一般都是用來發(fā)放績效獎金或者年終獎，發(fā)放的時間視績效考核的周期而定。除了物質(zhì)激勵外，為了企業(yè)更好的發(fā)展，可以對績效考核的結(jié)果進(jìn)行績效分析，讓直接上級與被考核者進(jìn)行績效溝通，尋找績效不佳的原因，促進(jìn)下一步工作更有效地開展。
