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一、平衡計分卡的概述
1.平衡計分卡的由來
平衡計分卡是由哈佛商學院教授羅伯特·S·卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長大衛(wèi)·P·諾頓，經(jīng)過為期一年對在績效測評方面處于領先地位的12家公司的研究，于1992年總結出的一套全新的組織績效管理工具。
2.平衡計分卡的基本思想
(1)平衡計分卡的核心思想。平衡計分卡是一套新型的戰(zhàn)略性業(yè)績評價體系。它的核心思想是幫助企業(yè)把宏觀戰(zhàn)略目標分解到每一個部門，甚至是每個部門里的每一個員工。
(2)平衡計分卡的四項指標。①財務角度。財務指標能夠綜合地反映公司業(yè)績，直接體現(xiàn)股東的利益。目前常用的財務性業(yè)績指標主要有：利潤和投資回報率、營業(yè)收入、銷售成本和經(jīng)濟附加值(剩余收益)等。②客戶角度。市場是企業(yè)賴以生存的土壤，客戶是企業(yè)良好發(fā)展的支柱。目前常用的客戶指標主要有：如市場份額、新增客戶數(shù)、客戶流失率、顧客滿意度等。
(3)內(nèi)部角度。為了滿足股東年終財務回報的要求，同時吸引和留住目標市場上的客戶，企業(yè)必須維持一個良好的內(nèi)部經(jīng)營。目前常用的內(nèi)部指標主要有：產(chǎn)品生產(chǎn)時間、經(jīng)營周轉時間、產(chǎn)品和服務的質量等。
(4)學習角度。創(chuàng)新是企業(yè)不斷發(fā)展的動力，而學習則是創(chuàng)新的前提。企業(yè)的學習與成長包括：員工的學習和新產(chǎn)品、技術的研發(fā)等。
3.平衡計分卡的獨特之處
平衡計分卡與以財務指標為主的傳統(tǒng)績效評價體系相比,具有以下的獨特之處：
(1)評價內(nèi)容：財務指標與非財務指標相結合。擁有非財務指標是平衡計分卡區(qū)別于傳統(tǒng)的績效評價體系的獨特之處，其中的非財務指標包括：客戶指標、內(nèi)部指標、學習指標三個。
(2)評價指標：內(nèi)部因素和外部因素相結合。財務指標主要是考慮了企業(yè)的內(nèi)部因素，而忽視了對外部因素(如客戶、市場)的分析。平衡計分卡則做到了內(nèi)部因素和外部因素的有機結合,實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部和外部之間的平衡。
(3)評價范圍:縱向和橫向相結合。縱向來看，平衡計分卡將短期評價與長期評價相結合。財務指標是對短期的績效進行評估的，而非財務指標是一個長期評估的過程。短期與長期的綜合評價，有利于克服企業(yè)的短期化傾向。
橫向來看，平衡計分卡是從上到下把各部門和每個員工的目標與公司的戰(zhàn)略目標聯(lián)系在一起。從這一點來看，平衡計分卡還是企業(yè)用來進行交流和學習的工具。
二、平衡計分卡在企業(yè)中運用的現(xiàn)狀
1.平衡計分卡在西方企業(yè)的運用現(xiàn)狀
平衡計分卡是一套由西方引進的績效評價系統(tǒng)，在西方已經(jīng)發(fā)展了很長一段時間。到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。已實行該系統(tǒng)的公司,大都收到了良好的效果,給予了較高的評價。
美孚公司美國營銷與煉油分公司,自1994年起,從公司高層到公司內(nèi)部各部門,再到員工個人,都全面地實行平衡計分卡,有效地推動了全公司及其各單位經(jīng)營業(yè)務的順利開展。
可口可樂瑞典飲料公司也正在其不斷發(fā)展的過程中推廣平衡計分卡。它正是從財務、客戶、內(nèi)部，以及學習與成長四個方面來測量其戰(zhàn)略行動的。
但就總體來說，推行平衡計分卡評價系統(tǒng)的公司還只是一小部分,并且實行的時間也不算長,這套系統(tǒng)還需要在實踐中加以補充和完善。2.平衡計分卡在中國企業(yè)的運用現(xiàn)狀
在中國，平衡計分卡的推廣范圍還十分有限。但我們也可喜地看到，許多企業(yè)已經(jīng)嘗試在績效考核方面借鑒平衡計分卡的思想，并在小范圍內(nèi)試行，如光明乳業(yè)。有些企業(yè)不僅自己采用了平衡計分卡，還在此基礎上開發(fā)出軟件產(chǎn)品，如山東魯能科技集團，將平衡計分卡的思想溶入電力系統(tǒng)績效管理軟件，云南、廣西、東北的電力系統(tǒng)均有采用。
目前國內(nèi)的學術界和企業(yè)界也高度關注平衡計分卡的推廣與運用問題。研究平衡計分卡的學者也由最初的管理會計發(fā)展到人力資源管理、戰(zhàn)略管理等領域。平衡計分卡在中國的應用前景還是十分廣闊的。
三、平衡計分卡在國企績效管理中的運用
1.平衡計分卡在國企績效管理應用的優(yōu)勢
(1)能夠克服財務評估方法的短期行為。原有的財務指標有個致命的弱點就是只能看到銷售業(yè)績的提高。而平衡計分卡通過加入非財務指標，很好的避免了短期行為。
(2)有利于員工與組織的溝通。平衡計分卡幫助企業(yè)把宏觀戰(zhàn)略目標分解到每一個部門，甚至是部門里的每一個員工，這實際上就是一個溝通的過程。
(3)量化的指標易于考核。以往的績效評估中指標的設定往往是定性描述的，這種指標首先是考核起來不易于把握。其次，這往往會引發(fā)員工的不滿和爭議。平衡計分卡多采用量化的指標，直觀明了，便于操作和后期的統(tǒng)計分析。
(4)有利于實現(xiàn)組織長遠發(fā)展。平衡計分卡能夠幫助企業(yè)管理層發(fā)現(xiàn)各個部門、崗位的設置合理性，工作量飽滿度，梳理企業(yè)流程，改善企業(yè)的管理水平。
2.平衡計分卡在國企績效管理應用中的障礙及解決辦法
(1)平衡計分卡在國企績效管理應用中的障礙。①員工的不理解。國企的員工長期處在缺乏競爭、缺乏變化的環(huán)境之中，平衡計分卡的體系一旦運用，他們將不再可能以原有的工作節(jié)奏和方式來工作，員工方面必然會存在較多的抵觸情緒。②考核指標繁多。企業(yè)在考核員工的時候往往喜歡從很多方面進行考核，但如果每個指標都考慮，不僅易使員工不滿，而且也給考核人員帶來難度和工作量，從而使效率低下。③考核指標量化不夠。企業(yè)在設計考核指標時一般是分為幾個等級，但這些標準很難量化，而且評定時，究竟如何界定等級，才能讓員工心服口服，大部分企業(yè)還沒有制定出這個標準。④上下目標不統(tǒng)一。企業(yè)在實施平衡計分卡的過程中容易犯上下目標不統(tǒng)一的毛病，也就是說各個部門所制定的目標和企業(yè)的總的戰(zhàn)略目標關系不大。
(2)障礙的解決措施。①前期宣傳培訓。在實施新的考核制度之前，企業(yè)可以通過：海報、電子郵件、專題講座、座談會等各種形式來向員工進行宣傳。有條件的話最好能請人力資源部門或相關方面的專家來對員工進行培訓，使員工了解這個制度。②抓住關鍵指標。在設計指標時，企業(yè)只需要抓住關鍵指標來考核，這樣對被考核者來說一目了然，簡單明了，對于考核者來說便于統(tǒng)計分析，對整個考核來說能達到預期的效果，可謂是一舉三得。③指標盡量量化。企業(yè)在設計考核指標時應該盡量避免運用一些定性的指標，多采取量化的指標。定量的指標簡單明了，易于操作，也方便后期的統(tǒng)計和分析。對于員工來說容易理解，也更加公平。④目標層層分解。在貫徹給員工時，我們可以將年度經(jīng)營指標分解為企業(yè)月度、季度經(jīng)營指標，進而到部門的季度、月度指標，最后到員工的季度、月度指標。
四、對未來國企平衡計分卡應用的展望
與歐美企業(yè)相比，我國企業(yè)信息的精細度和質量要求相對偏低，這會在很大程度上影響到平衡計分卡應用的效果。而且，國企自身的弊病也決定了平衡計分卡要想在中國真正地推行，還有很長的路要走。
變革是必須的，我們的企業(yè)要想在激烈的競爭下生存下去，就必須依靠一套科學合理的績效體系。這需要整個企業(yè)的全面投入和辛勤努力，但種種付出都是值得的。我相信我們的企業(yè)會在摸索中不斷進步，創(chuàng)造出一套適合中國企業(yè)自身的平衡計分卡體系。
參考文獻：
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隨著計算機的迅速發(fā)展和普及，信息系統(tǒng)在社會各個領域的廣泛應用，從根本上改變了原有的手工工作方式，提高了工作效率，促使社會向信息化大幅邁進。
為了配合企業(yè)人事考核制度的貫徹執(zhí)行，保證該制度執(zhí)行過程中各項工作能夠長期、高效、準確地完成，開發(fā)員工績效考核系統(tǒng)，實現(xiàn)了員工績效考核工作中績效考核信息錄入、績效考核查詢、績效考核統(tǒng)計分析等功能。減少了人事部門人員的手工操作的工作量，提高了考核工作的自動化程度，加強了企業(yè)員工考核的管理，提高公司管理水平，通過員工績效考核的管理，提倡多勞多得，提高員工工作的積極性。
國外企業(yè)考核機制發(fā)展較早，到目前，考核制度已經(jīng)成熟，在國外，多數(shù)企業(yè)都有適合于自己的成熟的員工考核機制，合理有效的員工考核機制可以調動員工的積極性，提高生產(chǎn)及工作的效率。我國中小企業(yè)的人力資源管理到目前為止并沒有真正走上規(guī)范化、科學化的道路，并沒有形成一個良好的制度體系，在許多方面還存在著重重困難，甚至是難以克服的困難。我國中小企業(yè)員工考核系統(tǒng)大致辭分為三類：第一類企業(yè)已經(jīng)和國際接軌，其考核已經(jīng)走向規(guī)范化，他們已經(jīng)將考核的作用發(fā)揮出來了。第二類企業(yè)的考核正在走向規(guī)范化、體系化。我國多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認識到考核的重要性，力求引入考評制度來提高企業(yè)績效，完善企業(yè)管理。但在考核的過程中，還存在許多問題需要解決，包括目標不明確，標準不科學，考核方法不當，沒有溝通和反饋和結果利用不當?shù)?。第三類企業(yè)的考核成了走過場或者是對考核的利用嚴重失誤。這類企業(yè)的考核有可能是過程不規(guī)范，缺少必要的步驟，或某些步驟存在嚴重的失誤。
主攻關鍵之處
本程序采用ASP.NET技術進行開發(fā)，后臺數(shù)據(jù)庫由SQL
Server數(shù)據(jù)庫支持，開發(fā)工具使用MicrosoftVisualStudio2005，通過使用C#語言實現(xiàn)，達到對數(shù)據(jù)庫的操作以完成使用者的要求，關鍵之處在于：
1、深刻理解MicrosoftVisualStudio2005，用其進行程序開發(fā)
2、本系統(tǒng)后臺數(shù)據(jù)庫使用SQLServer2000，掌握SQLSERVER數(shù)據(jù)庫的創(chuàng)建方法，分析數(shù)據(jù)庫的模型，并對數(shù)據(jù)庫的結構進行優(yōu)化。
3、VS2005與SQL數(shù)據(jù)庫的連接方法。
4、創(chuàng)建數(shù)據(jù)模型，編程時使程序簡潔，易懂，代碼精煉，該管理系統(tǒng)界面友好。注意數(shù)據(jù)規(guī)范化。
具體研究內(nèi)容和重點解決的問題
具體研究內(nèi)容：
1、實現(xiàn)對企業(yè)的各部門進行管理
2、實現(xiàn)對企業(yè)員工的基本信息進行管理
3、實現(xiàn)對企業(yè)員工的績效考核的項目進行管理
4、實現(xiàn)對員工績效信息的錄入
5、實現(xiàn)對員工績效信息的統(tǒng)計與查詢
6、計算員工的薪資
7、實現(xiàn)員工對自己業(yè)績信息的查詢
重點解決的問題：
1、數(shù)據(jù)庫的定義，表結構的創(chuàng)建
2、ASP.NET頁面的設計
3、績效考核系統(tǒng)的流程分析
4、利用SQL的數(shù)據(jù)庫訪問技術
5、員工績效的統(tǒng)計與分析
預期達到的成果及提供形式
1、能在測試服務器上運行出企業(yè)人事管理系統(tǒng)，并能實現(xiàn)基本的操作功能。
2、完成部門信息管理、員工信息管理、考核項目管理、考核信息錄入、考核信息統(tǒng)計、薪資計算等功能。
3、完成畢業(yè)論文的撰寫。
4、完成答辯所需的PPT。
5、提供形式為軟件光盤。
現(xiàn)有的資料及設備
資料：
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[3]冀振燕.《UML系統(tǒng)分析與設計教程》[M].北京：人民郵電出版社，2006
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二、會計管理在單位管理中的地位
社會經(jīng)濟已經(jīng)處在了高速發(fā)展階段，會計管理可以看成是事業(yè)單位管理的重要組成成分，甚至可以說成是事業(yè)單位管理存在和發(fā)展的根本前提。我們必須充分認識到會計管理的重要性，會計管理是科學管理事業(yè)單位的重要方式，也是監(jiān)督事業(yè)單位所有工作的重要手段。事業(yè)單位在進行計劃的制定以及政策的調整時，會計管理也是十分重要的依據(jù)。會計管理關系著事業(yè)單位的整體經(jīng)營質量，與事業(yè)單位的全局性發(fā)展也有著相當密切的關系。會計管理是一個體系，它的整體運行決定著事業(yè)單位管理是否滿足事業(yè)單位發(fā)展的實際需求。會計管理可以說是事業(yè)單位的基礎管理工作，我們要不斷提高會計管理的實效性，才能明顯改善事業(yè)單位的管理效果。事業(yè)單位管理過程中，會計管理是不可缺少的一個重要管理工具，不僅反映了事業(yè)單位生產(chǎn)經(jīng)營活動的過程與結果，還通過預算、監(jiān)督和參與決策等方方面面參加到事業(yè)單位管理的過程之中，作為一個重要的管理環(huán)節(jié)來使用。如果會計管理在事業(yè)單位管理工作中存在許多問題，那么就會勢必嚴重影響事業(yè)單位的發(fā)展和擴大。由此可見，會計管理在事業(yè)單位管理中的重要性。因此，我們更應該加強和鞏固會計管理在事業(yè)單位管理中的基礎性地位，以便事業(yè)單位更完美的壯大和更長久的發(fā)展。
三、以績效管理為基礎的會計管理分析
事業(yè)單位管理經(jīng)營體系的重要基礎就是會計管理，而績效管理可以看成是事業(yè)單位科學管理的靈魂，這兩種管理方式在事業(yè)單位管理經(jīng)營中發(fā)揮著至關重要的作用?？冃Ч芾碛炙闶菚嫻芾淼幕A組成成分，績效管理的效率也直接作用并影響會計管理的效率?？冃Ч芾韺嵤┲袝a(chǎn)生一定的財務標準，而這個標準需要得到會計管理的肯定，要讓每一種跟事業(yè)單位資金鏈條掛鉤的考核指標擁有正確的、合理的、公平的科學依據(jù)。如果績效管理脫離了會計管理，那么績效管理的實施只能是竹籃打水一場空。相反的，對于會計管理來講，會計管理的工作也不僅是依靠會計管理人員的服務就可以順利開展的，因為會計管理只能做到發(fā)現(xiàn)問題，想要解決問題就必須得到績效管理在工作上的權利配合。績效管理和會計管理是事業(yè)單位經(jīng)營管理的兩大重要內(nèi)容，在事業(yè)單位運行中實現(xiàn)績效管理與會計管理的有機結合能夠在很大程度上提高事業(yè)單位經(jīng)營效率，還可以增強事業(yè)單位管理的活力。我們要以事業(yè)單位發(fā)展戰(zhàn)略目標為基礎，在績效管理的計劃制定和監(jiān)控考察等相關環(huán)節(jié)中，會計管理都發(fā)揮著相應的十分重要的功能作用。我們要科學合理的對績效管理以及財務管理進行規(guī)范，讓它們扮演自己應該扮演的角色，還要在促進會計管理作用的同時不斷的提升績效管理效率，促進事業(yè)單位發(fā)展。
二、提高企業(yè)績效管理水平的措施
提高企業(yè)績效管理水平是提高企業(yè)管理效率，保證企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的前提。要將績效管理的理念和措施落實到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營每一個過程，宣傳發(fā)動到位、組織協(xié)調到位、跟進督導到位，形成正面、積極的績效考核管理模式。
1、績效管理要注重考評的整體性
績效考核應覆蓋生產(chǎn)經(jīng)營全過程，制定出全面的考核管理指標。重視績效考評主體的客觀多樣性，根據(jù)崗位和職位的不同，具體的問題具體分析，針對基層的工作任務，制定出適合操作員工的考核指標，而對于企業(yè)的管理者，不但要提出具體的考核指標，還要注意制定的考核指標與企業(yè)的發(fā)展目標一致。
2、績效管理要注重指標的科學性
受到內(nèi)外部環(huán)境的影響，需要不斷地調整考核指標，構建多層級指標體系，完善對標評價機制，并隨著指標變化動態(tài)調整單項指標的考核權重。定性指標具有很大的不確定性，難以形成統(tǒng)一的考核標準，容易出現(xiàn)不公正的現(xiàn)象，因此需要盡量減小績效考核的定性指標，多提出具體的可量化的指標。同時，選擇能突破的關鍵指標與先進指標對比，通過具體的數(shù)值來完成績效的精確考核，利用量化考核的方式提高員工參與績效管理的積極性，形成自我提升的競賽模式。
3、績效管理關鍵是指標控制監(jiān)督
強化實時監(jiān)控和動態(tài)管理，使績效考核過程處于受控狀態(tài)。按照考核指標完成的難易程度分級管理，通過指標細化，責任細分，將績效考核指標分解落實到每名員工，使之明確自己承擔的指標對所在班組和崗位的影響，將企業(yè)年度目標完成情況與員工的收入掛鉤。建立跟蹤評價機制，通過每月排名、分析、考核，對創(chuàng)出的新指標、高紀錄進行公示，對落后指標進行分析整改，達到鼓勵先進、警示后進、傳遞壓力的目的。
4、建立常態(tài)化的績效溝通機制
要注重暢通溝通渠道，幫助員工理清工作思路，提供必要的資源支持，提高員工的技能水平，實現(xiàn)績效考核過程公開、結果透明，提高員工對考核結果的認同程度，使員工工作目標與企業(yè)發(fā)展方向一致，保證員工和企業(yè)的共同發(fā)展。
5、改進企業(yè)員工績效考核方式
由自上而下的考核方式逐漸轉變成自我評價和上級評價相結合的方式。通過自我考核的方式，更好的促進員工的自我認識和自我改進，促進每個員工主動思考“做什么”、“怎么做”，形成“企業(yè)—部門—崗位”全員目標管理的完整鏈條。通過對每個員工的績效進行管理、改進和提高，從而提高企業(yè)整體績效，實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)力和競爭優(yōu)勢的獲得。
選取為了進一步了解威高公司現(xiàn)行中層管理者績效管理體系的現(xiàn)行情況，對公司各個部門的中層管理者就績效管理各個環(huán)節(jié)的滿意度和認可度進行了問卷調查，問卷內(nèi)容包括：績效考評指標、績效考評過程、績效考評結果。調查問卷針對中層管理者進行發(fā)放，公司各部門經(jīng)理和副經(jīng)理發(fā)放紙質問卷，總經(jīng)理和各科室發(fā)送電子版，共計發(fā)放問卷50份，回收問卷共46份，問卷有效率為92%。
2.調查問卷的信息收集和分析
在對回收的調查問卷信息進行統(tǒng)計后，得出如下結果①對績效考評指標的認知。調查結果顯示：23%的人認為考評指標設置非常不合理，42%的人認為考評指標設置與工作不相符，58%的人同意對現(xiàn)有考評指標進行修正，51%的人認為考核指標主要是考評其業(yè)績指標。②對績效考評過程的認知。調查結果顯示：26%的人認為上級對下級考評不公正，16%的人認為上級與下級在考評過程中不進行任何溝通，13%的人認為考評過程中的工作與考評指標不相符，6%的人認為績效考評完全無法反映真實的工作績效。③對績效考評結果應用的認知。調查的結果顯示：10%的人根本不知道自己的考評結果，45%的人認為考評結果只是用于薪酬的制定，6%的人認為考評結果對其沒有任何激勵作用，5%的人完全不支持績效管理的推行。
3.威高公司中層管理者績效管理體系存在的問題和分析
問卷調查顯示，威高公司的中層管理者在現(xiàn)行的績效管理體系下，雖然部門的績效表現(xiàn)還不錯，但是整個公司的績效表現(xiàn)卻很差。根據(jù)現(xiàn)代績效管理系統(tǒng)理論看來，威高公司現(xiàn)行的中層管理者績效管理體系還存在著大量問題。第一，績效目標設定不合理。公司在制定中層管理者的績效目標時，不是根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標層層分解落實到中層管理者身上，造成了績效目標和公司戰(zhàn)略目標的嚴重脫節(jié)。第二，績效考評的周期過長。公司對中層管理者的績效考評周期為一年，對考核過程中的相關數(shù)據(jù)保留造成一定麻煩，延誤了實施過程中出現(xiàn)問題的發(fā)現(xiàn)及改進。第三，績效考評作用不明顯。公司只是將考評結果用于對中層管理者的調整、提拔，和工資、福利待遇的發(fā)放；而對中層管理者的培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃等方面不產(chǎn)生效應，導致了對中層管理者的激勵作用不明顯。
二、基于戰(zhàn)略目標的績效管理體系的優(yōu)化方案設計
1.優(yōu)化方案設計的基本模型
依據(jù)績效管理系統(tǒng)理論，結合威高公司現(xiàn)行中層管理者績效管理體系中存在的問題，基于對其進行優(yōu)化的目的和原則，提出了如下設計思路。首先，根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標，確定公司的年度績效目標，對其進行層層分解，針對不同工作崗位確定各部門的關鍵績效指標；并根據(jù)關鍵績效指標的調整，進行績效管理體系優(yōu)化的準備工作。其次，通過績效輔導、績效反饋面談和績效結果應用，保證績效考評的有效實施，促進公司績效的持續(xù)改進，促進員工的職業(yè)發(fā)展，達到公司、員工雙重發(fā)展的和諧局面。
圖書館績效管理是館長和館員雙方就目標及如何達到目標而達成的共識,并增強館員成功地達到目標的管理方法。績效管理不是簡單的任務管理,它特別強調溝通、輔導及館員能力的提高。
績效管理是圖書館管理非常重要的一個環(huán)節(jié)。目前,國內(nèi)許多圖書館管理已經(jīng)或計劃推行績效管理。然而,通過調查發(fā)現(xiàn),圖書館管理實行績效管理后,大多沒有實現(xiàn)圖書館管理當初確定的績效管理目標,這主要是由于績效管理的有效性存在一定問題。因此,實施績效管理之后,不僅沒有解決圖書館管理績效和館員績效的問題,反而還帶來了一些其他方面的管理問題。所以,如何提高績效管理的有效性,成為圖書館管理實施績效管理的關鍵。在實施績效管理的過程中,要提高績效管理的有效性,實現(xiàn)績效管理的目標,需要采取如下措施。
1將結果管理和過程管理有機地結合起來
績效評估和管理是一個外來的概念,其英文的含義與中文“績效”的意義實際上有很大的區(qū)別。中文的“績效”表示的是成績、效果,從字面上看,具有結果性的含義,但英文中的意義卻內(nèi)涵廣泛,其主導的意義是執(zhí)行、實行、行為、工作、表現(xiàn)、功績、演出等,既具有結果性的含義,更具有過程性的意義。一般而言,我們更多的把英文的意思理解為具體的行為過程,以及這些行為所達到的結果。從這一點來看,績效管理更加深刻的內(nèi)涵在于過程,在于對行為的管理。這種對于過程和行為的管理,不僅體現(xiàn)在績效目標的確定與溝通過程,體現(xiàn)在績效考核結果的反饋、討論與改進的過程,更加體現(xiàn)在關鍵績效指標的設計、確定和過程管理中,通過對達成績效的行為、過程和能力的管理,實現(xiàn)達成績效結果的保證。而績效考核的含義則相當局限,僅僅側重于對績效的評價,在績效管理工作中,如果僅僅實施和關注績效考核這一個環(huán)節(jié)的工作,特別是如果僅僅關注結果,而不注重對過程的管理和評估,就容易使我們的關注點出現(xiàn)偏執(zhí)的情況,也就非常容易造成另外一個問題,即關注過去與面向未來的問題?？冃Ч芾聿粌H強調結果導向,而且重視達成目標的過程。
2將“管理過去”與“管理未來”有機地結合起來
圖書館績效的評估和反饋溝通是績效管理中最難以直面處理的環(huán)節(jié),工作計劃和績效目標的確定不難,績效過程的管理也不難,難的是如何對每位館員做出客觀、公正、準確、科學的評價,是如何把績效考核的結果如實反饋給館員,是績效反饋和溝通能夠起到實實在在的激勵作用,使館長和館員最后都能夠心情愉悅地投入到下一步的工作中去。出現(xiàn)這些問題的原因,正是因為害怕面對過去,所以也就無法面對將來?？冃Ч芾硎乔罢昂桶l(fā)展的,要正確處理過去與未來的矛盾,仍然還是要正確理解結果和過程的關系問題。作為各部門負責人,一定要明確自己所承擔的為館員主動服務、跟蹤、監(jiān)控、落實、指導、幫助、激勵和溝通的管理責任,在日常工作中,做好全方位的支撐服務和績效輔導。如果做好了過程,也就無須害怕直面結果的溝通與館員績效狀況不佳的現(xiàn)實。在做好日常的績效過程輔導外,面向績效考核結果的反饋溝通也是非常重要的一環(huán),正是處于關注過去與面向未來矛盾的中心,績效溝通效果的好壞,體現(xiàn)在部門負責人對其藝術性的處理之中?？冃Х答伵c溝通應當符合人性的需求。在指出別人工作中的不足時,要先行表揚,贊揚別人的閃光點,才能使別人信任地敞開心扉;然后,以面對事實的態(tài)度,誠懇地真情相待,不僅說明自身工作中的管理責任,也清楚明白地指出他應該注意和改進的地方,并幫助其制定改進計劃;最后再用贊揚和鼓勵來結束談話,給人以希望和勇氣。由此,館長和館員就能夠分享績效管理所帶來的寶貴財富,在伴隨著圖書館管理業(yè)績不斷提升的同時,自身能力和管理水平也得以不斷成長和提高。3將短期目標與長期發(fā)展有機地結合起來
圖書館在績效管理實踐中,績效考核指標的設置是一項非常具有藝術性的工作,必須要首先考慮組織的戰(zhàn)略、目標以及文化,將圖書館所提倡的戰(zhàn)略重點、圖書館管理目標和核心價值觀充分體現(xiàn)在績效管理系統(tǒng)的設計和實施中?？冃Ч芾淼膽?zhàn)略問題由此就成了一個重要和復雜的問題。從實踐中的情況來看,僅僅關注和追求短期服務指標,追求短期服務的行為,會帶來對圖書館管理戰(zhàn)略的長遠發(fā)展和圖書館管理核心能力建設關注的不足,或者說沒有充分的動力去做那些只有通過長久建設才能產(chǎn)出效果的事情,如館藏建設、讀者服務、人才培養(yǎng)等各個方面。同樣,僅強調管理過程中的某一個單一方面或矛盾的某個側面,如館藏、讀者等,都可能會在整體上妨礙圖書館管理實現(xiàn)更為遠大的目標。而片面強調圖書館內(nèi)部管理的制度化運作,也許會對面向讀者的及時響應造成程序;僅僅強調面向讀者的靈活性運作,也可能會使圖書館管理內(nèi)部管理無序失控等。因此,必須用一種全面的、矛盾的、平衡的觀點來代替任何具體的、短期的、單一的衡量尺度。我們可以借鑒哈佛商學院的卡普蘭和諾頓教授創(chuàng)立的平衡計分卡。平衡記分卡實質上是基于綜合平衡的戰(zhàn)略思想,以戰(zhàn)略性激勵為核心,從創(chuàng)新學習、內(nèi)部流程、外部市場和財務成果四個角度分別將企業(yè)管理戰(zhàn)略目標具體化,并設置了相應的測評指標。那么圖書館管理平衡記分卡在保持對館藏流通業(yè)績關注的同時,清楚地向圖書館各個流通環(huán)節(jié)傳達長期的館藏流通業(yè)績的驅動因素,以及如何通過對館藏、讀者、館員等方面的投資來創(chuàng)造新的價值。借用平衡記分卡方法,有助于我們在確保實現(xiàn)年度館藏流通業(yè)績的同時,引導各個流通環(huán)節(jié)主動去思考未來,從一點一滴做起,致力于圖書館管理核心競爭力的長遠建設,為圖書館的長期、穩(wěn)定、健康、協(xié)調發(fā)展打下良好的基礎。
當然,圖書館管理館員和非管理館員的績效評估模型并不完全一樣。作為管理館員,人際促進行為是管理者職責的一部分,主動承擔跨邊界任務,促進各系部合作,應當成為管理館員的自覺行動。績效考核指標的設計,不能單純追求量化、具體于崗位的指標,對于各系部合作、敬業(yè)精神、業(yè)務創(chuàng)新等要設置合理的權重和考核方式,促使館員個人、各系部、讀者、圖書館管理目標相互融合,和諧發(fā)展。
總之,如果我們能夠解決好圖書館績效管理中的幾個關鍵問題,既努力改進和完善工作流程,又關注讀者滿意和各系部工作拓展;既注重提高目標業(yè)績,又注重科學有效的過程行為管理;既注重考核館員對圖書館的貢獻,又立足于館員的未來發(fā)展;既致力于提高圖書館的年度流通業(yè)績,又注重圖書館管理核心競爭力的建設;既促進館員個人職務績效不斷提升,又能使讀者、各系部和圖書館管理和諧發(fā)展。那么,績效管理就真正能夠達到提高館員的績效,并最終提高圖書館組織績效的目的。
參考文獻
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績效考核管理中很重要的原則是科學性、可行性，考核標準的技術性在績效管理體系中也占有很重要的地位。當前，在管理評審標準中許多高職院校存在設置上的問題。比如，績效考核與定量兩個指標不成比例，往往出現(xiàn)前者居多后者少的情況，我國高職院校的工作主要從事腦力勞動的，如果增加科學研究、教學、社會服務及其他勞動成果的數(shù)量的確是比較困難的，但相對多的高職院校進行考核的時候，還是采取了許多定性指標作為評價支撐，從而公正、公平、客觀的判斷教職工的工作能力及業(yè)績。同樣存在的還有考核重點不突出的問題，大多數(shù)高職院校績效評價指標是非常全面的，包容職工的各個方面，這不僅不利于教師的發(fā)展，而導致職工不滿教學的工作。
1.2對績效管理的認識不清楚
大多數(shù)教師甚至包括一些管理人員，本身對績效管理和考核工作的意義和作用了解不夠深入，理解很片面，認為績效管理就是年底的簡單打分，在評定級別中只分為合格與優(yōu)秀兩個檔次，認為只要保證工作量的完成，就可以達到合格的標準，至于“優(yōu)秀”的標準也沒有很明確的量化標準，往往帶有很大的隨意性，甚至有些部門為了平衡矛盾，采用“優(yōu)秀輪流當”的愚昧做法，長期以往，整個院校認為績效管理只是一個名詞，至于這個工具如何促進院校可持續(xù)發(fā)展毫無頭緒，盡管有些院校確實已經(jīng)在發(fā)展和實踐中認識到績效管理的重要性，并且也積極的派出相關人員外出學習其他院校的先進經(jīng)驗，但是由于目前高職院校的績效管理還處于一個摸索階段，不同的院校盡管實際情況不盡相同，但是績效管理發(fā)展的本質相似，因此也無法借鑒到比較完善和成熟的經(jīng)驗。
2完善高職院?？冃Ч芾眢w系需要相關資源體系支撐
2.1優(yōu)化組織設計，健全績效管理組織體系
組織結構設計是高職院校管理的基礎，也是管理機制創(chuàng)新的出發(fā)點。高職院校應突破傳統(tǒng)層層分級職能制的束縛，建立以團隊化、扁平化、柔性化、邊界模糊化為特征的新型矩陣職能型組織結構。
2.2建立明確的崗位職責體系
建立學院合理的崗位職責體系，需要對學院的工作進行全面的分析總結，對工作崗位及職責進行清晰闡述，對各部門的職責進行科學梳理，建立科學的崗位職責體系。同時，崗位職責是績效評估指標的重要來源，是績效計劃的重要依據(jù)，是應對績效管理中的互相推諉現(xiàn)象的根本良方。
2.3重視日常考核，加強績效考核反饋與溝通
教師績效考核不應拘泥于周期考核，可以結合各學院特點，將考核日?；?，短期化，非周期化。通過觀察被考核人員平時的工作情況、工作態(tài)度、工作效率等方面，可以對教師素質能力的考核在短時間內(nèi)得出結論，使得最終的考核具備詳盡的依據(jù)，考核結果必然公正。同時一個完善的績效管理體系需要管理者將考核結果與部門員工進行有效的溝通，使被考核教師明白自己在工作中需要改進的地方，詳細掌握教師對績效考核的反饋意見，而且可以落實激勵機制如何實現(xiàn)的問題。
管理有很多定義，但從字面來理解，管理主要是“管人”、“理事”，即對一定范圍的人員及事務進行安排和處理。當然這種字面上的簡單解釋又不可能嚴格表達出管理本身所具有的完整含義。許多學者對管理作出了不同的解釋，這里就不一一列舉例了。我們認為:管理是指一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、人員配備、指導與領導、控制等職能來協(xié)調他人的活動，使別人同自己一起實現(xiàn)既定目標的活動過程。管理有很多基本特征，如文化現(xiàn)象(社會現(xiàn)象)、組織(載體)、任務、職能、層次、核心等等，其中都離不開管理者，管理者的任務也就是管理任務，管理者的職能也就是管理職能。這里管理者是統(tǒng)稱，沒有主管領導、行政人員以及基層領導者的等級之分。雖然這些管理者可能因為各自所處的組織類型和所承擔的具體工作不同而處于不同的地位和級別，擔任不同的管理職務，擁有不同的權力范圍，擔負不同的責任;但是他們的任務性質都是相同的，都必須為組織及其所有成員創(chuàng)造和保持一種環(huán)境，使人們在其中可以發(fā)揮自己的最大才能，通過努力去實現(xiàn)組織目標。
因此，我們將這些管理者統(tǒng)稱為“主管人員”(manager)。例如我們學校的書記、校長、院長、主任、處長、科長，都屬主管人員之列。從這個意義上講，目標績效管理又可稱之為“管理中的管理”。管理作為一個過程，管理者在其中要發(fā)揮的作用，就是管理者的職能，也就是通常說的管理職能。早期的管理理論將其表述為計劃、執(zhí)行、控制三個方面。后來有人將執(zhí)行細分為組織、指揮、協(xié)調，這樣一來，就有了五大職能?，F(xiàn)在一般表述為計劃、組織、控制、激勵和領導五大職能。目標績效管理在這五大職能中都有重要的地位。就拿計劃來說，計劃就是要明確目標?！澳繕丝冃Ч芾砗妥晕铱刂啤钡闹鲝?，首先由美國管理大師彼特·德魯克(PeterDrucker)在其名著《管理的實踐》(1954)中提出。之后，他又進一步指出，企業(yè)的各項工作任務必須轉化為目標，同時各級主管人員還必須通過分解目標實現(xiàn)對下級的領導。如果沒有方向一致的分目標，則企業(yè)規(guī)模越大、人員越多，就越有可能發(fā)生沖突和浪費;如果某一個范圍沒有特定的目標，則這個范圍必定被忽視。從此，不僅在美國，而且在更大的范圍都證明了目標績效管理的巨大作用。我國改革開放以來實行的層層分解計劃指標，歸口管理等辦法，都類似于目標績效管理。
我校近6年多來從一個普通高職院校成長為國家骨干高職院校，學生能力、教師能力、領導能力及學校的社會服務能力的快速提升，都證明了目標績效管理是一種有效的科學管理方法。這也似乎是我們的“無為”而治。如何理清管理思路呢?按德魯克的觀點，管理者應當通過目標對下級進行管理，因為“工作”與“目標”之間的關系應當是有了目標才能確定每個人的工作，而不是有了工作才確定目標。一個有效地目標績效管理的基本過程，應當是首先由最高管理層確定組織總目標;然后對其進行逐級分解，并設定各個部門直至每個人的分目標;經(jīng)過目標實施過程后，還要合理考核、評價各部門和個人的目標完成程度，并據(jù)此對其進行獎懲。所以，我們的思路是要科學地計劃，心中裝著工作目標，并將總目標分解為部門目標和階段目標，認真地組織實施，嚴格過程控制，采用正確的激勵措施和有效的領導方法。
二、堅持目標績效管理，突出抓好關鍵
推行目標績效管理需要有一定的基礎，包括主觀意識方面上的思想認識基礎和客觀條件上的科學管理基礎。在我們學校有很多好的設想還沒有付諸實施，在目標績效管理的具體實施過程中也產(chǎn)生了一些矛盾，其主要原因是缺乏思想認識基礎。例如，在某年度的目標績效管理績效考核中，有兩個在骨干校建設過程作出突出貢獻的教學學院被評定為三等，引起較大反響。現(xiàn)在看來，這里存在著兩個問題，其中之一是目標績效管理中應將基本目標績效管理和優(yōu)勢目標績效管理分開評價。將他們評為三等就是目標有些混淆，付出的多卻沒有得到多的回報。當然不是說他們什么都好，他們是基本目標的不足遮蓋了優(yōu)勢目標的成績。但就目前而言，他們在學校的主體目標上是有較大貢獻的。
此外，實事求是地講，目標績效管理作為一種現(xiàn)代管理方法也并不是十全十美的。比如如果缺乏一定的思想認識基礎，在實施過程中它就很容易滋長本位主義和急功近利等錯誤思想;在設定目標及考核、評價等環(huán)節(jié)，就有可能出現(xiàn)忽視整體利益和長遠利益的現(xiàn)象。因此，就面對榮譽、待遇及評價這一點而言，我們必須教育教職工克服本位主義和急功近利等錯誤思想，強化全局意識和長遠利益觀念，正確理解學校、部門與個人之間的關系，正確處理眼前利益與長遠利益的關系。推行目標績效管理的科學管理基礎，主要包括做好制度建設(建立和完善各項規(guī)章制度和管理體制機制)、信息管理平臺建設(做到信息暢通)等，以達到能夠精確地評價各部門和個人的工作業(yè)績的目的。為了配合目標績效管理，我校啟動了兩級管理改革，其動機與目標績效管理是一致的，是圍繞目標績效管理充分地放權，在執(zhí)行、控制階段能動地發(fā)揮各二級組織在完成目標任務過程中的主動性、自覺性和創(chuàng)造性。近年來，我校也陸續(xù)開展了各項信息化管理平臺建設。目前運行的情況不是很好，這說明我們的制度還不完善，信息化管理平臺還不堅實，準確的度量和評估機制還不健全。一句話，科學管理基礎不厚實。
我們的思想認識基礎和科學管理基礎現(xiàn)在還不夠好，是不是就意味著要放棄目標績效管理呢?不是的，我們應當圍繞這些問題，迎難而上，將目標績效管理搞得更好，學校才會有大發(fā)展。一是目標績效管理要逐步推行、長期堅持。目標績效管理不能憑我們的主觀愿望一蹴而就。如前所述，推行目標績效管理必須做好相關的配套工作，而且這些工作又都是學校和各部門的長期任務。因此目標績效管理要取得良好的效果，其有效途徑只能是逐步推行、長期堅持，并不斷完善。二是推行目標績效管理要注重信息管理。信息管理貫穿目標績效管理體系的全過程。設定目標需要以占有大量的信息為依據(jù);展開目標需要對信息進行加工、處理;執(zhí)行目標需要進行信息傳遞與轉換。因此目標績效管理要取得良好的效果，必須十分注重信息管理。三是推行目標績效管理要確定好目標。所謂“好的目標”，首先應當是切合實際、量力而行的目標，衡量標準就是設定的目標需要通過努力才可以實現(xiàn)。無論如何努力也無法實現(xiàn)的目標，不是一個“好的目標”;不通過努力就可以輕松實現(xiàn)的目標，更不能算是一個“好的目標”。2006年底，我校確定的示范性高職院校建設目標，嚴格來說目標是很高，但這一目標我們不能放棄。正因為有這一目標的激勵，我校經(jīng)過幾年的努力，學校各方面有了質的提升，學校發(fā)展有了較大的跨越，以致2010年成為國家骨干高職院校建設單位，2013年以優(yōu)秀等級通過驗收。所謂“好的目標”，還必須具有可供考核的量化指標。指標之間要具有關聯(lián)性，可用數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)、差距檢查與分析、及時激勵制度等作支撐。各項指標還應具有階段性，能兼顧結果與過程。達到這些要求的目標，可以幫助主管人員及時地了解整個團隊的工作進度，從而在更大程度上發(fā)揮教職工的主動性，提高教職工的執(zhí)行力，不折不扣地完成任務。四是推行目標績效管理關鍵在于領導。學校各級領導必須掌握必要的專業(yè)知識，對各項指標心中有數(shù)，要做到工作深入、熟悉業(yè)務、了解下情、善于管理。各級領導要正確處理好與下屬的關系。領導與下屬的關系，應當是一種相互平等、尊重、信賴和支持的關系，而不是單向的命令與服從的關系。因此，在設立目標時，領導要善于與下屬溝通，使各部門的工作方向與學校整體工作方向一致，保證各分目標之間相互支持;在展開目標時，領導要發(fā)揚民主，就實現(xiàn)各項目標所需要的條件以及針對目標實現(xiàn)情況的獎懲事項，在事先同下屬達成一致，并簽訂責任狀;在執(zhí)行目標過程中，領導要改進工作作風，主動授予下屬以相應的支配人、財、物和對外交涉等權利，充分發(fā)揮其主觀能動性，以促使各項目標實現(xiàn)。各級領導還要帶頭掌握完成目標任務的工作技術，要學會編月計劃、周安排，既要注意計劃的組織，又要注意執(zhí)行過程的指導和檢查，更要加強評價與反饋。我校大部分干部這幾年管理水平有所提升也主要體現(xiàn)在工作技術和手段上，以致辦事效率大大提高。
三、注重實施過程，優(yōu)化評價機制
重視結果，強調自覺、自主和自治，固然是目標績效管理的基本特性。但在目標績效管理過程中，由于形成了相互關聯(lián)的目標體系，牽一發(fā)而動全身，一環(huán)失誤全局皆輸。因此，實施目標績效管理決不意味著領導可以放手不管，相反，領導必須十分注重過程管理。這種過程管理主要體現(xiàn)為三個方面:首先，要及時通報和反饋工作目標實現(xiàn)情況，促進各項工作互相協(xié)調;其次，要經(jīng)常開展定期或不定期檢查，督促下級改進工作;再次，要及時指導下級解決工作中出現(xiàn)的困難和問題，確保目標任務完成。要將督促檢查貫穿始終。在目標績效管理的過程中，主管人員必須隨時跟蹤每一目標任務實現(xiàn)情況。
（一）收付實現(xiàn)制度比較單一
現(xiàn)階段，針對國家政府會計方面來說，排除部分事業(yè)單位用于經(jīng)營的資金可采取應計制原則以外，其他非政府經(jīng)營的單位或企業(yè)通常選用收付機制來實現(xiàn)企業(yè)的會計確認。這一點主要根據(jù)當下國家政府會計工作的著重點，主要投放在反映預算執(zhí)行情況方面，并且為了達到真實反映政府預算收支結果的要求，以便能夠及時控制和調配預算支出進展以及預算撥款，其所采取的主要會計制度為收付實現(xiàn)制。然而，在實際運用中，收付實現(xiàn)制的缺陷和局限性表露無遺，突出顯示在兩個方面：第一，收付實現(xiàn)制，無法為政府的績效考核工作提供準確有效的費用信息與成本計算?，F(xiàn)階段，我國所實行的收付實現(xiàn)制主要被應用于反映預算執(zhí)行情況，而不能真正體現(xiàn)政府資金的費用、現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出等一系列詳細情況，所以不能夠實現(xiàn)對政府相關部門的服務和產(chǎn)品所形成的資金消耗進行科學合理的調配，無法真實有效的對政府各單位部門在日常工作中所形成的資金支出進行核算，同時也無法順利完成以實際結果和產(chǎn)出為主要方向的政府職能轉變。
（二）難以全面披露政府資產(chǎn)及負債問題
無法有效對于政府部門的負債和資產(chǎn)情況進行全面準確地披露和確認。在以收付實現(xiàn)為主要執(zhí)行制度的前提條件下，針對資產(chǎn)折舊、政府擔保、養(yǎng)老金負債、欠發(fā)工資等一系列非現(xiàn)金交易和項目中的政府負債信息與資產(chǎn)不能夠全面、及時的體現(xiàn)在整體會計預算機制內(nèi)。出現(xiàn)這種情況不僅影響到政府財務報表的真實度與可信度，無法為政府的重要決策提供正確、實時的會計信息。同時還影響到對政府財務風險的預警性、及時性，無法實現(xiàn)政府資源的合理配置和調控，極易形成國家稅源流失局面，更嚴重的還會導致政府財政隱性危機無法在有效的時間內(nèi)被洞悉，致使政府遭受經(jīng)濟損失。
（三）無法準確顯示收支情況
因為收付實現(xiàn)制度下的核算基礎，無法完成對政府資本性的項目投資進行其使用期限內(nèi)的分攤，還不能有效將資本投資付諸于實物資產(chǎn)所形成的機會成本之內(nèi)，因此，政府及其各部門之間所形成的年度資本支出情況，不能通過收付實現(xiàn)制度來顯示。另外，在收付實現(xiàn)制度的核算基礎下，政府會計對政府管理資源投入的控制功能比較強，并且對政府產(chǎn)出的管理功能就會相對弱些。所以這樣就不能滿足政府對關注產(chǎn)出和效率的預算績效管理要求。
二、存在問題的解決對策與措施
為了更好的推進預算績效管理，對現(xiàn)階段我國政府實施會計核算過程中所出現(xiàn)的問題，提出幾點相應的解決措施，以期為完善和健全我國政府會計工作提供參考價值，具體來說可以從以下幾個方面入手。
（一）加強會計確認環(huán)節(jié)的職責管理
根據(jù)我國實際國情的要求決定，要有效推進預算績效管理，首先必須確保在會計確認階段有效實施收付實現(xiàn)制度，也就是所謂的“修正的全責發(fā)生制”。現(xiàn)階段，我國政府會計主要臨界與淺表性的權責發(fā)生制度與收付實現(xiàn)制度之間，第一步是要嚴格完成介于權責發(fā)生制之上的，所有層次的負債情況與資產(chǎn)情況的確認工作，在此過程中要重點關注易于統(tǒng)計的金融資產(chǎn)確認工作，最后再針對統(tǒng)計較為困難的實物資產(chǎn)，進行循序漸進的確認工作，主要包括負債情況的確認、資產(chǎn)范圍的確認，并根據(jù)此環(huán)節(jié)實現(xiàn)政府的資產(chǎn)分散以及資產(chǎn)的成本轉換，直到實現(xiàn)最高層次的權責發(fā)生制，對政府責任以及資源情況進行系統(tǒng)的反映，最終實現(xiàn)支出情況與收入情況能夠真實有效的反映出政府在進行相關經(jīng)濟活動中所體現(xiàn)出來的實質。
（二）完善和優(yōu)化會計計量方式
當會計預算績效管理進行到計量階段時，唯有實現(xiàn)多元化計量屬性共存并相互協(xié)調和配合，才能夠有效達到會計多元化發(fā)展目標，充分滿足各層面、各領域會計信息應用者的實際需求。在此情況下，必須在確保已確定的會計要素金額可以獲取并且真實有效的反映計量的基礎條件下，全面整體的應用公允價值、現(xiàn)行成本、可變現(xiàn)凈值、歷史成本、等計量屬性以及現(xiàn)值等要素，并將歷史成本作為主要內(nèi)容，有效促成名義貨幣單位范圍下的五種會計計量模式，最終有效加強我國政府會計信息的可靠性、真實性、有效性，提高我國政府會計信息的效率和質量。
（三）創(chuàng)新會計記賬模式
在進行政府會計記錄過程中，必須要充分引進基金會計模式。針對不同資金項目要采取相應的專項基金進行單獨核算與報告，從而使得不同用途的專項預算資金能夠得到更加清晰的劃分，同時，人民群眾能夠更加明確的了解該項政府資金是否得到正規(guī)、正確的運用，實現(xiàn)政府內(nèi)部資金預算管理與公眾監(jiān)督管理有機結合起來，最終達到對政府財政資金的使用方向、使用過程、使用結果進行全面、有效的控制。
(2)缺乏與員工的有效溝通如果醫(yī)院缺乏與各層次員工的有效溝通，不但不利于員工參與醫(yī)院績效管理，還會使得績效管理成為純粹的績效考核，阻礙了員工能力的發(fā)揮和績效的提升，產(chǎn)生一些負面影響?？冃Ч芾泶蚱屏藗鹘y(tǒng)的醫(yī)院薪酬模式，將個層面職工的利益關系重新調整，這對傳統(tǒng)的醫(yī)院管理是一種沖擊和挑戰(zhàn)，因為在實施過程中會出現(xiàn)一定的阻力和分歧，從而影響績效管理的執(zhí)行力度。
二、完善公立醫(yī)院績效管理的思考與建議
(一)明確績效管理的目標定位明確績效管理的目標定位能夠產(chǎn)生有效的激勵作用，最終實現(xiàn)醫(yī)院的總體績效目標?？冃Ч芾砟繕艘⒆阌卺t(yī)院的當前發(fā)展，定位于醫(yī)院的遠景目標。我國醫(yī)院的遠景目標是以病人為中心，以質量為核心，牢固樹立為人民群眾健康服務的思想，不斷滿足人民群眾日益增長的醫(yī)療衛(wèi)生需求。
(二)設置合理而量化的指標體系能夠反映醫(yī)院績效的指標繁多而瑣碎，如果采用過多的指標會為績效管理的實施帶來很大的困難，不利于后期的綜合經(jīng)濟分析，因此，應該建立合理而量化的指標評價機制，指標的設置應盡量簡化，避免形成層次復雜的指標樹。評價指標的基礎是客觀和量化的參考指標，只有這樣，才能保證評估全面、公正以及數(shù)據(jù)的可比性。
(三)建立有效的激勵機制醫(yī)院績效評價如果要切實的運行，必須要有有效的激勵機制作為后盾。目前在我國，適合公立醫(yī)院現(xiàn)狀的激勵機制是薪酬分配、績效評價同薪酬管理掛鉤，個人貢獻與薪酬相符合，促進個人發(fā)展目標同醫(yī)院遠景目標協(xié)調一致，加強權責認定，提高員工主動性，這有利于醫(yī)院有效的實施績效管理方案。有效的晉升空間是維持和提高職工工作積極性的重要手段，這種非物質鼓勵能使職工取得成就感與榮譽感，更能激發(fā)工作動力。
(四)體現(xiàn)公平和公益性原則公立醫(yī)院的核心是公益性的社會服務機構。因此,公立醫(yī)院在設立績效考核管理制度時,要將公益性這一指標作為重要參考納入到績效評價體系,并全面體現(xiàn)在具體的考核指標中。另外,績效管理制度在制定時要以公平性為首要原則,這就要求單位在實施具體績效考核時,要給予職工充分的發(fā)言權,醫(yī)院的績效考核委員會應由各級職工代表組成,同時建立合理的申訴渠道,以解決考核過程中出現(xiàn)的爭議。
2基層郵政速遞物流企業(yè)的問題分析
2．1領導方面
在領導作用層面，識別出企業(yè)文化不完整、企業(yè)文化未實現(xiàn)落地、未來領導培養(yǎng)不科學、風險控制有待加強等改進項；在組織治理層面，識別出領導體系的有效性有待提高等改進項；在社會責任層面，識別出誠信經(jīng)營、公益支持等改進項。對識別出的上述改進項，從重要、緊急兩個維度甄別出企業(yè)文化未實現(xiàn)落地是領導方面的關鍵改進項。目前基層郵政速遞物流企業(yè)在企業(yè)文化落地工作中存在的主要問題有：一是對企業(yè)文化的作用認識不夠，未能承接好股份公司、省公司企業(yè)文化體系，將企業(yè)文化作為企業(yè)軟實力構建的重要工作來部署和落實；二是企業(yè)文化推廣渠道不暢，制度建設、企業(yè)行為尚未與企業(yè)文化接軌；三是企業(yè)文化推廣載體不夠，缺少與員工宣貫、溝通和傳遞的載體。
2．2戰(zhàn)略方面
在戰(zhàn)略制定層面，識別出缺少戰(zhàn)略管理機構、戰(zhàn)略分析不完善等改進項；在戰(zhàn)略部署層面，識別出缺少長期戰(zhàn)略、關鍵績效指標與戰(zhàn)略聚焦度不夠等改進項。在此基礎上甄別出關鍵績效指標與戰(zhàn)略聚焦度不夠作為關鍵改進項。目前基層郵政速遞物流企業(yè)在關鍵績效指標設計上存在的主要問題是：指標聚焦度低，指標主要來源于上級單位，與基層公司戰(zhàn)略的不一致；指標關聯(lián)度低，指標與指標之間缺乏邏輯關系，造成指標重復設置，實施效果降低。
2．3顧客與市場
在對顧客和市場的了解層面，識別出對潛在市場和顧客識別不到位、顧客需求分析系統(tǒng)性不強、服務對顧客和市場需求變化適應慢等改進項；在顧客關系和滿意度層面，識別出缺少科學的顧客滿意度測量方法、缺少對競爭對手信息的收集等改進項。在此基礎上甄別出缺少科學的顧客滿意度測量方法作為關鍵改進項。目前基層郵政速遞物流企業(yè)對顧客滿意度的獲得主要來源于第三方測量數(shù)據(jù)，提供的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)總體性、被動性、滯后性，無法及時有效地獲知顧客不滿意的具體環(huán)節(jié)和問題，不利于基層速遞物流企業(yè)有針對性地提升顧客體驗。
2．4資源方面
在人力資源層面，識別出關鍵人才匱乏、培訓效果有待提高等改進項；在信息層面，識別出缺少安全可靠的信息平臺、內(nèi)外部信息收集不夠等改進項。在技術和設施層面，識別出沒有專利和自有技術、設備投入有待加強等改進項。在此基礎上甄別出攬投部經(jīng)理等關鍵人才匱乏作為關鍵改進項。目前無論在數(shù)量還是質量方面，基層郵政速遞物流公司攬投部經(jīng)理等關鍵人才都迫切需要提升，攬投部是速遞物流的基礎經(jīng)營單位，對其領頭人———攬投部經(jīng)理的培養(yǎng)尚未形成科學的培養(yǎng)機制和系統(tǒng)的職業(yè)生涯管理方法和流程，制約了攬投部經(jīng)理等關鍵人才的產(chǎn)生和培養(yǎng)，進而影響了攬投部經(jīng)營和管理水平的提高。
2．5過程方面
在過程要求確定層面，識別出快遞服務的提供能力有待加強等改進項；在過程設計層面，識別出服務開發(fā)需根據(jù)顧客需求持續(xù)進行、供應鏈管理未成體系、服務提供需要流程優(yōu)化等改進項。在此基礎上甄別出EMS服務需要流程優(yōu)化作為關鍵改進項。對于基層速遞物流企業(yè)來說，EMS服務提供流程與客戶界面直接相關，主要包括攬收和投遞兩大流程。這兩大流程目前存在流程優(yōu)化空間大、流程不固化的現(xiàn)象，一方面導致基層企業(yè)生產(chǎn)效率低、差錯率高，另一方面也造成顧客體驗不一致，進而導致顧客滿意度下降。
2．6測量、分析與改進方面
在測量分析與評價層面，識別出關鍵績效指標層次、體系不完整等改進項；在績效分析評價層面，識別出未能科學開展績效測量等改進項；在改進與創(chuàng)新層面，識別出創(chuàng)新推廣項目少、改進目標與措施不明確等改進項。在此基礎上甄別出關鍵績效指標層次、體系不完整作為關鍵改進項?；鶎余]政速遞物流企業(yè)的關鍵績效指標主要對應省公司關鍵績效指標，在分解落實過程中，較少根據(jù)縣營業(yè)部、攬投部等執(zhí)行層特點制定針對性的下層級關鍵績效指標體系，執(zhí)行層在落實關鍵績效指標過程中，存在取數(shù)困難、分析困難、改進效果難測量等問題，最終不利于基層郵政速遞物流企業(yè)關鍵績效指標和戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
3基層郵政速遞物流企業(yè)應用卓越績效管理模式的解決方案
3．1化虛為實，推進企業(yè)文化落地
3．1．1完善文化理念建設，鑄造企業(yè)靈魂
一是在股份公司、省公司企業(yè)文化的基礎上，提煉市公司的核心價值觀，實現(xiàn)企業(yè)文化的本地化。二是明確企業(yè)愿景，承接股份公司“國內(nèi)最強、世界一流”的速遞物流發(fā)展愿景，激勵員工自覺將崗位目標與企業(yè)奮斗目標聯(lián)系起來，把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展轉化為每位員工的責任。
3．1．2推進制度文化建設，提升員工整體素質
一是完善企業(yè)各項管理制度，將企業(yè)文化倡導的價值觀、理念形成具體可執(zhí)行的制度和規(guī)范。二是塑造高素質員工隊伍，通過倡導和推行員工行為規(guī)范，促使員工言行舉止和工作習慣向公司期望的方向轉化。三是加大先進典型選樹力度，注重發(fā)現(xiàn)典型、培養(yǎng)典型、宣傳典型，適時開展企業(yè)文化案例征集活動，引導員工自覺實踐企業(yè)核心價值觀。
3．1．3推進文化載體建設，塑造現(xiàn)代企業(yè)形象
一是規(guī)范、完善和推廣統(tǒng)一的視覺識別系統(tǒng)。按照股份公司下發(fā)的企業(yè)視覺識別系統(tǒng)，結合攬投部站標準化建設，完善相關的應用領域，形成市公司統(tǒng)一的對外視覺形象。二是規(guī)劃和優(yōu)化企業(yè)形象，包括辦公室、攬投部站、處理中心等區(qū)域的凈化、優(yōu)化、綠化和美化，營造良好的辦公和生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境。三是加強文化設施和文化陣地建設，推進文化理念上墻、上網(wǎng)、上報、進櫥窗、上電視。四是推進“攬投員之家”建設，體現(xiàn)企業(yè)倡導的人文關懷，塑造現(xiàn)代企業(yè)形象。
3．2科學、有效地進行戰(zhàn)略分解和部署
本文針對市公司的共性特點，采用平衡積分卡原理，從財務、顧客與市場、內(nèi)部運營和學習與成長四個維度建立戰(zhàn)略地圖。
3．2．1財務維度
財務維度的關鍵績效指標是企業(yè)戰(zhàn)略目標的具體體現(xiàn)。要實現(xiàn)基層郵政速遞物流企業(yè)追求卓越、保持領先的戰(zhàn)略愿景和目標，在財務層面必須實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值率高于社會平均水平，因此要設立凈資產(chǎn)收益率指標。而要提高凈資產(chǎn)收益率，必須提升整體規(guī)模和效率，因此要設立業(yè)務收入和利潤指標。
3．2．2顧客與市場維度
顧客與市場維度指標是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的保證，實現(xiàn)財務維度指標的支撐。必須加快核心業(yè)務發(fā)展，設置標準快遞、經(jīng)濟快遞、國際速遞、物流業(yè)務收入等關鍵績效指標，實現(xiàn)差異化服務，設置創(chuàng)新項目收入占比等關鍵績效指標，提升顧客用郵體驗和高品質的服務質量，設置及時妥投率、郵件損失率、顧客滿意度等關鍵績效指標。
3．2．3內(nèi)部運營維度
內(nèi)部運營質量和效率支持顧客和市場的有效開發(fā)。實現(xiàn)內(nèi)部運行管理的提升，必須強化資源配置，設置基礎建設資金運用關鍵績效指標，整合供應鏈資源，設置次日遞率、日均攬投郵件量、郵件處理效率關鍵績效指標，實現(xiàn)行業(yè)領先，設置大客戶用郵占比、戰(zhàn)略采購額、安全事故率等關鍵績效指標。
3．2．4學習與成長維度
學習與成長能力是支撐企業(yè)內(nèi)部運營的有效保障。應完善信息與知識管理系統(tǒng)，設置信息化應用率關鍵績效指標，提高員工滿意度，設置員工滿意度關鍵績效指標，提高員工能力，設置關鍵人才占比、勞動生產(chǎn)率等關鍵績效指標。
3．3主動、具體開展顧客滿意度評價
3．3．1受理服務流程滿意度主要測量項目包括：快遞員受理滿意度、11183客服熱線受理滿意度和營業(yè)廳受理滿意度三個項目。其中快遞員受理滿意度包括：電話接通容易、業(yè)務熟練、語言文明、是否約定上門等子項目。11183客服熱線受理滿意度包括：電話容易接通、下單方便、禮貌用語、約定取件時間、詢問寄遞物品信息等子項目。營業(yè)廳受理滿意度包括：營業(yè)廳有序衛(wèi)生、業(yè)務辦理便捷、業(yè)務規(guī)范、態(tài)度友好等子項目。
3．3．2攬收服務流程滿意度
主要測量項目包括：上門時限、攬收服務、攬收質量、快遞費用四個項目。其中上門時限滿意度包括：按時上門、緊急件特殊處理等子項目。攬收員服務滿意度包括：著裝規(guī)范、文明禮貌、提前聯(lián)系、操作規(guī)范等子項目。攬收質量滿意度包括：當面驗視、恰當提醒、封裝規(guī)范、當面掃描等?？爝f費用滿意度包括：價格合理、計費準確、結賬規(guī)范等子項目。
3．3．3投遞服務流程滿意度
主要測量項目包括：送達時限、送達質量、投遞服務、投遞證實四個項目。其中送達時限滿意度包括：承諾時限內(nèi)送達、投遞速度快等子項目。送達質量滿意度包括：安全送達、投遞到門、收件人簽收等子項目。投遞員服務滿意度包括：電話預約、著裝規(guī)范、文明禮貌等子項目。投遞證實滿意度包括：非本人簽收短信告知、及時反饋等子項目。
3．3．4售后服務流程滿意度
主要測量項目包括：查詢、問題件處理、投訴等項目。其中查詢滿意度包括：查詢便利、跟蹤信息及時等子項目。問題件處理滿意度包括：及時處理、主動反饋、賠償滿意、服務態(tài)度等子項目。投訴滿意度包括：投訴便利、處理及時、處理結果、服務態(tài)度等子項目。
3．4分步進階加快關鍵人才培養(yǎng)
3．4．1新入職員工選拔
新員工的培養(yǎng)期以1年為宜，目標是選拔出優(yōu)秀、有潛質的骨干員工。針對大學生、有從業(yè)經(jīng)歷的新員工，集中開展入職培訓和針對性培訓，安排他們在攬投崗、內(nèi)部處理崗、營銷崗實習；考察、考核優(yōu)秀的員工，安排在攬投部經(jīng)理助理的崗位鍛煉。
3．4．2培養(yǎng)骨干員工隊伍
骨干員工的培養(yǎng)期以2～3年為宜，目標是根據(jù)員工特點建立職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，培養(yǎng)關鍵人才。對新員工中成績突出的員工，有計劃地安排在項目團隊、生產(chǎn)主管、攬投站經(jīng)理等關鍵崗位進行輪崗或競聘上崗，豐富管理經(jīng)驗。
3．4．3培養(yǎng)關鍵人才隊伍
關鍵人才的培養(yǎng)發(fā)展以3～5年為宜，目標是培養(yǎng)懂管理、會經(jīng)營、德才兼?zhèn)涞年P鍵人才。對納入關鍵人才培養(yǎng)對象的員工，安排在綜合管理、市場經(jīng)營、網(wǎng)絡運行等管理崗位輪崗，培養(yǎng)復合型管理能力和素養(yǎng)。
3．5優(yōu)化、固化顧客界面的攬投流程
EMS的服務過程在干線段已實現(xiàn)了標準化和可測量，提升了EMS品質，但與客戶接觸的收寄和投遞兩個終端環(huán)節(jié)，服務標準、流程還有待進一步精細化。結合現(xiàn)有服務流程，本著優(yōu)化、簡化的原則，設計收寄和投遞的服務流程。
3．5．1營業(yè)、收寄流程
本文設計的營業(yè)、收寄流程，將窗口收寄、上門攬收和駐點收寄三種服務方式納入到有機統(tǒng)一的流程當中。同時對現(xiàn)有流程進行優(yōu)化和調整，主要表現(xiàn)在：以前駐點收寄工作完成后，不在駐點進行收寄處理，由內(nèi)勤人員完成收入信息錄入等收寄處理工作。流程調整后，可在駐點直接完成收寄信息錄入等處理工作，直接在駐點封發(fā)。流程調整可減少內(nèi)勤人員數(shù)量，縮短駐點大客戶郵件的封發(fā)處理時限。
3．5．2投遞流程
本文在對現(xiàn)有投遞流程進行分析的基礎上，對其作出優(yōu)化和調整：現(xiàn)有部分網(wǎng)點在總包開拆后為開袋掃描環(huán)節(jié)，目前郵件除文件類外，基本為散件交接，可減少開袋掃描環(huán)節(jié)，總包開拆后直接進行分揀處理，縮短郵件處理時間。同時，將原來內(nèi)部處理環(huán)節(jié)中的信息錄入工作調整到出班投遞環(huán)節(jié)，既可以使用戶提前得到郵件處理狀態(tài)，還可以利用投遞空余時間完成信息錄入，提高效率。
3．6分層、一致設置關鍵績效指標
3．6．1管理層關鍵績效指標體系
管理層關鍵績效指標體系與戰(zhàn)略地圖中的關鍵績效指標相同，管理層關鍵績效指標需承接省公司和市公司戰(zhàn)略。
3．6．2執(zhí)行層關鍵績效指標體系
執(zhí)行層關鍵績效指標體系主要適用于縣營業(yè)部、攬投部等執(zhí)行單位，結合了管理層關鍵績效指標的設計思路，確保管理層關鍵績效指標的實現(xiàn)，同時考慮攬投部、縣營業(yè)部的實際情況，既要實現(xiàn)對管理層關鍵績效指標的承接和支撐，又要利于關鍵績效指標的落地和有效實施。
3．6．2．1財務維度
設置利潤預算完成率、成本預算執(zhí)行率、收入預算完成率、核算準確率等過程指標，支撐管理層收入、利潤等結果指標，增加業(yè)務營銷費用預算執(zhí)行率、應收賬款周轉率等衡量營業(yè)部、攬投部財務效率指標，保障管理層財務指標實現(xiàn)。
3．6．2．2顧客與市場維度
設置營業(yè)部、攬投部取數(shù)容易、計算簡單的標準快遞、經(jīng)濟快遞、國際速遞、合同物流四項主營業(yè)務的業(yè)務量，支撐管理層四項主營業(yè)務收入指標；設置創(chuàng)新項目數(shù)量，承接管理層創(chuàng)新項目收入指標；設置攬收成功率、顧客投訴處理及時率、郵件查詢及時率、電話預約投遞率等具體指標，承接管理層顧客滿意度指標；設置出口段全程時限準時率、干線段全程時限準時率等具體指標，承接管理層及時妥投率指標；設置郵件破損率、郵件丟失率等具體指標，承接管理層郵件損失率指標。
3．6．2．3內(nèi)部運營維度
設置新增設備投資額、車輛新增（更新）數(shù)等具體指標，支撐管理層基礎建設資金運用指標；設置出口及時趕發(fā)率、直投范圍及時妥投率、日均攬收郵件量、日均投遞郵件量等具體指標，承接管理層次日遞率、日均攬投郵件量、郵件處理效率等指標；設置新增大客戶數(shù)，承接管理層大客戶用郵占比指標；設置勞務采購額、運能采購額，支撐管理層采購額指標；設置郵件安全事故數(shù)量、交通安全事故數(shù)量，支撐管理層安全事故率指標。
