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時間：2022-05-16 15:46:34
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根據(jù)國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要精神，職業(yè)教育要著力培養(yǎng)學(xué)生的職業(yè)道德、職業(yè)技能和就業(yè)創(chuàng)業(yè)能力，滿足經(jīng)濟(jì)社會對高素質(zhì)勞動者和技能型人才的需要。不難看出，綱要精神把職業(yè)道德的培養(yǎng)放在首位。具有良好的職業(yè)道德，才能在自己工作崗位中，自始至終地充分發(fā)揮個人的潛能努力工作。而良好的職業(yè)道德所映射出來的是有積極正確的工作態(tài)度，敢于面對困難、解決困難，自覺地把工作做好的精神。
1.工作態(tài)度是工作效果的催化劑
工作是一個包涵了諸多智慧、熱情、信仰、想象和創(chuàng)造力的詞匯。工作的優(yōu)劣取決于工作態(tài)度與工作能力的優(yōu)劣。
工作態(tài)度優(yōu)劣是指是否愿意面對困難，是否積極主動地去把自己份內(nèi)的事(包括自己不喜歡的事)做好，積極為領(lǐng)導(dǎo)分憂。消極的工作態(tài)度常常表現(xiàn)出來的是我為什么要這么賣力地為你們工作，在困難面前就會說這么困難我做不了，或者以拙劣的方式應(yīng)付了事，不能按要求完滿地完成工作任務(wù)，甚至惹出麻煩事端。
工作能力的強(qiáng)弱指能不能解決困難，完成工作任務(wù)質(zhì)量，令領(lǐng)導(dǎo)滿意度。
沒有積極的工作態(tài)度，就是以消極的態(tài)度對待工作。以下是工作態(tài)度與工作能力不同的“四種人”獲得單位領(lǐng)導(dǎo)的不同評價結(jié)果。
第一種是“人才”，工作態(tài)度好且能力強(qiáng)。在工作中遇到困難不向領(lǐng)導(dǎo)擺困難提條件，能努力克服困難解決問題，哪里有困難就出現(xiàn)在哪里。對這樣的人，領(lǐng)導(dǎo)豎起大拇指說：好，可以委以重任。
第二種是“癩才”，工作態(tài)度好但能力差。安排什么任務(wù)都樂意接受，但結(jié)果總不令人滿意，有時還把事辦砸叫你哭笑不得。對這樣的人，領(lǐng)導(dǎo)說：人品不錯，可惜能力差些，安排培訓(xùn)，提高了再用。
第三種是“歪才”，工作態(tài)度差而能力強(qiáng)。安排什么任務(wù)首先給領(lǐng)導(dǎo)羅列一大堆困難，然后提條件講價錢，不然就不干或從中作梗，或是拉幫結(jié)派，搞陰謀詭計。對這樣的人，領(lǐng)導(dǎo)說：這人心術(shù)不正，早晚會砸我的飯碗，起“負(fù)債”作用，我的廟里容不下他。
第四種是“廢才”，工作態(tài)度差且能力差，沒有負(fù)責(zé)任感，安排什么工作都滿嘴牢騷，大事做不了，小事又不做。領(lǐng)導(dǎo)看見就煩：哪來的小小混混，成事不足敗事有余，一邊去。
高職高專畢業(yè)生是企業(yè)人才儲備的重要組成部分，也是新員工中最具有發(fā)展?jié)摿Φ娜后w，隨著高職高專院校招生規(guī)模迅速擴(kuò)大與企業(yè)人才需求量的增長，畢業(yè)生素質(zhì)與用人單位對畢業(yè)生的歡迎度的矛盾日趨明顯。院校培養(yǎng)的是“人才”還是“癩才”，或是“歪才”、“廢才”，決定了其受社會的認(rèn)可度。所以，培養(yǎng)學(xué)生良好的工作態(tài)度與較強(qiáng)的工作能力是高職高專院校的教育理念。如何引導(dǎo)高職高專畢業(yè)生規(guī)劃好個人的職業(yè)生涯，培養(yǎng)他們的職業(yè)素養(yǎng)，樹立良好的工作態(tài)度，使他們從“學(xué)生”到“職業(yè)人”的角色過度，做到干一行愛一行，是高職教師重要的職責(zé)。
2.高職實訓(xùn)教師工作態(tài)度潛移默化地感染學(xué)生素養(yǎng)
實訓(xùn)教師是高職高專院校教師團(tuán)隊中的重要組成部分，并在教學(xué)中起著舉足輕重作用。由于高職高專院校培養(yǎng)目標(biāo)與教學(xué)特性的因素，確定了實訓(xùn)教師與學(xué)生接觸交流的時間比理論教師更長，傳授知識技能的方式比理論教師更直觀、更實際，學(xué)生在實訓(xùn)過程中，多以模仿的形式從實訓(xùn)教師那學(xué)會操作技能。所以，實訓(xùn)教師的言談舉止、工作作風(fēng)給學(xué)生的渲染效果更明顯。實訓(xùn)教師工作態(tài)度將潛移默化地感染學(xué)生，實訓(xùn)教師以熱情、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度進(jìn)行教學(xué)，所教的學(xué)生才可能樹立良好的工作態(tài)度。為此，強(qiáng)化高職實訓(xùn)教師工作態(tài)度是提高學(xué)生素養(yǎng)的首要問題。
3.目前高職實訓(xùn)教師的形狀
目前，在眾多的高職院校中，少數(shù)知名度高的院校教師綜合素質(zhì)較高，在教學(xué)改革中能把理論與實踐有機(jī)結(jié)合，出色完成一體化課程教學(xué)任務(wù)，培養(yǎng)出優(yōu)秀的技能人才。而多數(shù)院校教師隊伍中，只有少部分教師具有較高的綜合素質(zhì)，部分教師的綜合素質(zhì)表現(xiàn)一般，還有相當(dāng)部分教師素質(zhì)尚差，差的體現(xiàn)如下幾種類型：
第一類種是剛大學(xué)畢業(yè)，有較高的文化知識，但沒有實踐經(jīng)驗，動手能力差，又好擺架子，不愿動手學(xué)操作技能，教學(xué)中只會照本宣科、故弄玄虛。這類教師教出的學(xué)生也是脫離實踐的“書呆子”。對這樣的教師，若能加以引導(dǎo)，可以通過培訓(xùn)與鍛煉提高其專業(yè)技能與實踐經(jīng)驗，使之變成優(yōu)秀或合格的教師。
第二類種是來自工廠的工人或中職學(xué)校的實訓(xùn)教師，有較高的職業(yè)素養(yǎng)和較高的動手能力，但缺乏理論知識或知識面窄。這類教師教出的學(xué)生只能會機(jī)械的操作，缺乏理論知識與創(chuàng)意創(chuàng)新意識。這些教師，一部分可以通過學(xué)習(xí)培訓(xùn)提高理論與專業(yè)知識；少部分由于基礎(chǔ)問題，培訓(xùn)提高的幅度不太大。
第三類是有一定的知識和技能，但缺乏專業(yè)素養(yǎng)，責(zé)任感不強(qiáng)（或者說沒有敬業(yè)精神）。這樣的教師沒有為學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)分憂意識，在教學(xué)中不是想方設(shè)法教出受業(yè)界歡迎的好學(xué)生，而是應(yīng)付任務(wù)，得過且過；有的教師看到一些人不努力工作，通過弄虛作假已能過得挺得意的，就自我問，我為何要那么努力工作？有的還從中有意無意地起著影響團(tuán)隊團(tuán)結(jié)的作用。這樣的教師教出的學(xué)生很難適應(yīng)業(yè)界的要求，甚至起著“負(fù)債”作用。對這樣的教師，如果在短時間內(nèi)通過學(xué)習(xí)提高素養(yǎng)，樹立社會主任感，還能成為合格的教師，否則，不能擔(dān)當(dāng)教師著色。
另外，多數(shù)教師觀念、知識、技術(shù)的老化。有的教師認(rèn)為自己只管上理論課，實踐方面不需要懂得太多，或者只懂得上實踐課，理論知識夠用就行。理論教師與實訓(xùn)教師劃分很清楚，很少往來與溝通，形成理論實踐相脫節(jié)。有的教師只顧埋頭于教學(xué)，很少去研究新技術(shù)。面對今天信息時代，新理念、新技術(shù)有較高要求的業(yè)界，我們的教師用過去的知識、老一套方法培養(yǎng)的學(xué)生難于適應(yīng)社會需要。
上述幾種類型教師集中體現(xiàn)了工作態(tài)度不積極，沒有想方設(shè)法提高自己綜合能力來促進(jìn)教學(xué)質(zhì)量提高的欲望。
4.高職實訓(xùn)教師工作態(tài)度的強(qiáng)化
高職學(xué)生固有的素質(zhì)及能力差不是教師的責(zé)任，但是不能提高學(xué)生的素質(zhì)及能力必定是教師的責(zé)任。因為教師的責(zé)任就是想方設(shè)法教好學(xué)生。衡量一個優(yōu)秀的教師的條件，一是：是否具備良好的工作態(tài)度，二是：是否有能力克服困難培養(yǎng)出能為企業(yè)創(chuàng)造效益的畢業(yè)生；三是：有沒有能力把自己的份內(nèi)工作做好；四是：有沒有能力為領(lǐng)導(dǎo)分憂，做出讓團(tuán)隊滿意的工作。這里，起決定條件的是工作態(tài)度，只有積極主動的態(tài)度對待工作，愿意面對困難，在工作中才能付出雙倍甚至更多的熱情、智慧。
作為高職實訓(xùn)教師，樹立良好的工作態(tài)度是出色完成教育工作的前提，應(yīng)從下面幾方面強(qiáng)化意識。
一是為了社會與企業(yè)的需要我要積極工作。高職實訓(xùn)教師培養(yǎng)的是既有理論知識又有實踐能力的社會與企業(yè)需要的實用型人才，努力教出能力素養(yǎng)兼?zhèn)涞漠厴I(yè)生是義不容辭的責(zé)任。為此，實訓(xùn)教師應(yīng)經(jīng)常性地到企業(yè)體驗，了解企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境與需要，使自己培養(yǎng)的學(xué)生適應(yīng)企業(yè)需求。這也是社會責(zé)任感的體現(xiàn)。
二是為了學(xué)生個人能力提高與發(fā)展我要認(rèn)真工作。作為教育者，給受教育者解惑、傳承受正確的技藝，使他們出色地踏上社會是自己必須具備使命感。放松對自己的要求等于糊弄學(xué)生、誤人子弟的行為。所以，實訓(xùn)教師應(yīng)不斷提高自身能力與素養(yǎng)，在教學(xué)中盡可能以較好的方法把正確的知識和先進(jìn)的技能傳授給學(xué)生，并能因材施教，使較差的學(xué)生也能得到提高。學(xué)生提高與發(fā)展就是教師的收獲。
三是為了學(xué)院校的教育工作與發(fā)展我要努力工作。一方面，實訓(xùn)教師帶領(lǐng)學(xué)生在學(xué)院實訓(xùn)基地學(xué)習(xí)，面對著設(shè)備、場地、環(huán)境，如何教育學(xué)生培養(yǎng)學(xué)生愛護(hù)設(shè)備與環(huán)境，形成安全文明生產(chǎn)良好的習(xí)慣，對學(xué)院教育工作的正常開展起著重要意義，教師自己應(yīng)積極做好教育與管理工作；另一方面，學(xué)院的發(fā)展離不開管理的改革與創(chuàng)新、科研工作的開展，作為教師團(tuán)隊成員應(yīng)積極參與改革、科研工作，學(xué)院的發(fā)展就是自己的榮譽。一個沒有榮譽感的團(tuán)隊是沒有希望的團(tuán)隊,一個沒有榮譽的員工不會成為一名優(yōu)秀的員工。
綜上所述，教師良好的工作態(tài)度才能迸發(fā)出榮譽感和責(zé)任感，才能促使自己盡職盡責(zé)，以出色的工作能力培養(yǎng)具有良好職業(yè)素質(zhì)的畢業(yè)生。
基金項目：廣西省教育廳2011年新世紀(jì)廣西高等教育教改工程項目“高職院校一體化教學(xué)師資培養(yǎng)模式的研究與探索”，項目編號：2011JGB222。
參考文獻(xiàn)：
一、東軟公司政府事業(yè)部概況
東軟公司全名，東軟集團(tuán)股份有限公司，1991年創(chuàng)立于中國東北大學(xué)。目前，公司擁有員工17000余名，以軟件技術(shù)為核心，通過軟件與服務(wù)的結(jié)合，軟件與制造的結(jié)合，技術(shù)與行業(yè)管理能力的結(jié)合，提供行業(yè)解決方案和產(chǎn)品工程解決方案以及相關(guān)軟件產(chǎn)品、平臺及服務(wù)。
政府事業(yè)部，是東軟集團(tuán)股份有限公司下屬最大的國內(nèi)業(yè)務(wù)解決方案事業(yè)部，沈陽為研發(fā)和營銷總部，研發(fā)和實施機(jī)構(gòu)分布在全國20個城市，共有員工1568人，其中事業(yè)部高層管理者12人，中層管理者52人，基層員工1503人。部門分布情況：其中銷售類組織各部門137人、技術(shù)類組織各部門1401人、職能管理類組織各部門30人。
二、基層員工績效評價體系現(xiàn)狀
東軟公司政府事業(yè)部所有基層員工執(zhí)行統(tǒng)一的績效評價管理方法。
員工績效評價體系由工作業(yè)績（KPI）和綜合測評兩部分構(gòu)成，工作業(yè)績權(quán)重占70%。主要從員工重點工作的完成情況方面進(jìn)行考核，由員工根據(jù)個人工作任務(wù)羅列出考核期重點工作項目以及對應(yīng)權(quán)重，并在考核期結(jié)束時，根據(jù)工作任務(wù)完成情況進(jìn)行自我評價，在員工自我評價基礎(chǔ)上再由部門領(lǐng)導(dǎo)對該員工進(jìn)行打分，自我評價與部門領(lǐng)導(dǎo)打分權(quán)重分別30%和70%。綜合測評是對員工的一種定性評價，權(quán)重占30%，由員工自己和部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行打分，雙方打分權(quán)重分別為30%和70%。詳見表1。
表1 基層員工績效評價標(biāo)準(zhǔn)
三、基層員工績效評價體系存在的問題
（1） 績效評價指標(biāo)沒有根據(jù)各崗位類型的特點來確定。各個崗位的績效評價指標(biāo)體系應(yīng)根據(jù)崗位類型的不同而不同。但在現(xiàn)有評價指標(biāo)體系中，不同的崗位類型KPI指標(biāo)相同，這樣就使評價指標(biāo)不能和各崗位的特點結(jié)合起來，起不到對各崗位業(yè)績進(jìn)行有針對性評價的作用，不利于調(diào)動被考核人的積極性。
（2） 考評指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理。不同職責(zé)的崗位，其崗位職責(zé)和業(yè)績特征不同，工作的側(cè)重點也不同，因此需要對考評指標(biāo)設(shè)置不同的權(quán)重。
（3） 除管理者以外的各類員工對于工作業(yè)績沒有明確的指標(biāo)，只定義為工作完成率，導(dǎo)致缺乏客觀具體的考評標(biāo)準(zhǔn)、方法作支持，使得考評按印象打分，且受主管目標(biāo)設(shè)定正確與否，難易程度適中與否之類的公平性限制，考評執(zhí)行過程難度較大、一致性較差，影響了績效考評可信度。
（4） 指標(biāo)體系混亂，設(shè)置不全面。對基層員工的綜合測評僅僅設(shè)置知識技能、工作態(tài)度、團(tuán)隊精神三個考核點不能全面評價員工的實際工作態(tài)度和工作能力。且將工作態(tài)度指標(biāo)和工作能力指標(biāo)混為一談，缺乏對員工崗位特征的分析。
（5） 評價標(biāo)準(zhǔn)模糊，不客觀。綜合評價中三項指標(biāo)各占10分，由個人和部門領(lǐng)導(dǎo)打分得來，但對于如何打分沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，不但無法真實客觀反映員工實際工作情況，且容易在員工中產(chǎn)生不公平感，使其對績效評價產(chǎn)生抵觸情緒。
四、基層員工績效評價指標(biāo)體系及績效評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計
使用經(jīng)驗法和專家打分法，對基層員工進(jìn)行崗位及業(yè)績特征分析，并在此基礎(chǔ)上對現(xiàn)有的基層員工績效評價指標(biāo)體系進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計。
（1）基層員工崗位及其業(yè)績特征分析
作為政府事業(yè)部的基層員工，首先要具有較好的業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)I(yè)能力，還要在工作中具有創(chuàng)新精神和創(chuàng)新意識，發(fā)現(xiàn)和了解市場變化、業(yè)務(wù)發(fā)展方向；二是具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和學(xué)習(xí)意識，不斷學(xué)習(xí)新技術(shù)新的業(yè)務(wù)拓展，幫助客戶設(shè)計研發(fā)、推廣介紹更適用的軟件產(chǎn)品；三是懂得溝通技巧，無論是代表事業(yè)部為客戶提供服務(wù)還是事業(yè)部內(nèi)部之間的溝通協(xié)作都離不開溝通藝術(shù)；四是不僅要深入了解業(yè)務(wù)，還要具有更專業(yè)的技術(shù)，政府事業(yè)部是個既提供高科技的軟件產(chǎn)品，又提供專業(yè)解決方案的部門，要求基層員工將政府相關(guān)行業(yè)業(yè)務(wù)和技術(shù)能夠融合起來，更好地為客戶和事業(yè)部內(nèi)部服務(wù)；五是要有很強(qiáng)工作責(zé)任心，責(zé)任性的缺失，關(guān)系到用戶和市場的流失，關(guān)系到事業(yè)部乃至東軟公司的生存發(fā)展。
（2）基層員工績效評價體系優(yōu)化設(shè)計
基層員工的績效評價指標(biāo)體系是按照經(jīng)驗總結(jié)法，根據(jù)現(xiàn)有績效評價體系的現(xiàn)狀、崗位特征及存在的問題結(jié)合本年度企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)而制定的?；鶎訂T工績效評價體系優(yōu)化主要體現(xiàn)在以下方面：一是區(qū)分工作能力和工作態(tài)度指標(biāo)大類；二是細(xì)化定性指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)。
基層員工績效評價指標(biāo)主要分為三大類：業(yè)績評價指標(biāo)、工作能力、工作態(tài)度指標(biāo)。采用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法和360度評價法相結(jié)合方式進(jìn)行評估，對于定量指標(biāo)是可以從項目管理平臺獲得相關(guān)數(shù)據(jù)，作為評價的參考，對于定性數(shù)據(jù)需要主管依據(jù)目前工作狀態(tài)以個人經(jīng)驗和觀察進(jìn)行評估，無論定量還是定性指標(biāo)，員工本人和主管領(lǐng)導(dǎo)評分權(quán)重分別為30%和70%。業(yè)績指標(biāo)衡量基層員工崗位工作任務(wù)完成情況，這就要求主管與員工共同制定工作計劃、工作任務(wù)事要充分考慮難易程度及任務(wù)的可完成性及一定的挑戰(zhàn)性；工作能力指標(biāo)是根據(jù)工作分析對具體崗位所要求的基本能力和關(guān)鍵能力，評價要素包括專業(yè)技能、工作執(zhí)行能力、創(chuàng)新能力、協(xié)調(diào)能力、學(xué)習(xí)能力；工作態(tài)度指標(biāo)體現(xiàn)了部門員工的價值取向，評價要素包括工作責(zé)任心、組織紀(jì)律性、工作進(jìn)取心。
基層員工工作業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)如表2所示。
表2基層員工工作業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)
（4）基層員工績效評價結(jié)果計算
基層員工按年度進(jìn)行績效評價，具體為：
基層員工績效得分=業(yè)績績效得分+工作能力績效得分+工作態(tài)度績效得分
參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵詞：
軍隊保障性企業(yè)；人才考核；基本方法
軍隊保障性企業(yè)作為一種特殊的企業(yè)組織形式，承擔(dān)著發(fā)展經(jīng)濟(jì)和服務(wù)軍隊的雙重使命，這類企業(yè)的發(fā)展成敗直接關(guān)系到軍隊裝備保障能力的高低，直接關(guān)系到能否贏得現(xiàn)代戰(zhàn)爭，牽涉到國家的安危。因此，對于軍隊保障性企業(yè)來說，注重人才隊伍建設(shè)，加強(qiáng)人才考核管理工作尤為重要。本文將從人才考核管理的角度，淺議軍隊保障性企業(yè)人才考核的基本理論和方法。
一、企業(yè)人才考核與評價的重要性
對企業(yè)人才進(jìn)行考核和評價不是一項獨立的工作，而是整個企業(yè)人才資源開發(fā)和管理體系中的一個重要組成部分，它與企業(yè)人才資源開發(fā)與管理的所有其他職能都存在著緊密的聯(lián)系，只有使這些職能構(gòu)成一個整體，才能充分發(fā)揮企業(yè)人才考核和評價的作用。首先，人才考核和評價工作對人才的崗位配備以及晉升有著重要的指導(dǎo)意義。通過人才考核和評價工作，可以對企業(yè)人才的知識、技能、能力以及歷史經(jīng)驗和業(yè)績等情況進(jìn)行全面、深入的分析與評價，這有助于在企業(yè)人才崗位之間形成一種更為恰當(dāng)?shù)钠ヅ?，從而確保將合適的人才放到合適的崗位上去，最終確保企業(yè)的目標(biāo)能夠達(dá)成。其次，人才考核和評價還是開發(fā)企業(yè)人才資源的一種重要依據(jù)。通過對人才的考核和評價，可以發(fā)現(xiàn)人才與崗位要求之間存在的差異，找到阻礙人才不斷提升自身業(yè)績的關(guān)鍵因素，并通過有針對性地對人才進(jìn)行培訓(xùn)和開發(fā)，從而彌補(bǔ)人才在某些特定方面存在的不足，幫助他們在本職崗位或作中達(dá)到更為優(yōu)異的績產(chǎn)。第三，人才考核和評價還可以對一個人在特定工作崗位上的總體工作狀況進(jìn)行評估，從而作為組織進(jìn)行人才使用決策以及薪酬決定性的重要依據(jù)。
二、企業(yè)人才考核與評價的主要內(nèi)容
一般來說，我們可以將人才考核和評價的主要內(nèi)容劃分為：工作態(tài)度考核評價、工作能力考核評價和工作業(yè)績考核評價三個部分。人才考核和評價的三個部分內(nèi)容并不是孤立存在的，都是為了實現(xiàn)特定的企業(yè)管理目的而相互聯(lián)系在一起的，它們共同構(gòu)成了一個整體性的企業(yè)人才考核和評價系統(tǒng)。
1.工作態(tài)度考核與評價。俗話說，思路決定出路，態(tài)度影響一切，對企業(yè)人才的考核首先是對工作態(tài)度的考核。工作態(tài)度是影響工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)化的重要中介變量。企業(yè)可以用觀察的方式來進(jìn)行人才工作態(tài)度考核評價，并通過工作態(tài)度評價來引導(dǎo)員工改善工作態(tài)度，促進(jìn)員工達(dá)成績效目標(biāo)。
2.工作能力考核與評價。企業(yè)人才的工作業(yè)績和工作能力緊密聯(lián)系，一般情況下，要想取得理想的業(yè)績，就必須具有相應(yīng)的工作能力。但是，能力和業(yè)績又不完全是一回事，也要受到外部環(huán)境因素等影響，因此，企業(yè)人才的評價不僅包括態(tài)度和業(yè)績，也需要對其能力進(jìn)行相應(yīng)的評價。所謂能力，是指一個人所具備的比較通用、持久的才能，它比技能的范圍更要廣，有時候與一個人的人格特點也有一定的關(guān)聯(lián)，比如，一個人的成就動機(jī)或者恒心以及毅力等等。企業(yè)人才的能力不僅體現(xiàn)在知識層面，還包括技能方面。其中，知識是指關(guān)于既定的事實和程序、規(guī)則等方面的信息，它包括各種一般性知識和專業(yè)技術(shù)性知識，人們可以通過學(xué)校教育、閱讀、他人傳授等多種方式獲得知識；技能是指一個人完成某項特定工作任務(wù)的熟練水平，它往往需要通過實際操作和執(zhí)行來獲得，因而與工作經(jīng)驗有很大關(guān)系；一個人完成某種工作任務(wù)的次數(shù)越多，則越熟練，效率就會越高，質(zhì)量通常也會越好。企業(yè)人才的知識和技能都是一些不能直接被觀察到的特點，只有當(dāng)一個人在實際職位上承擔(dān)了具體的工作任務(wù)、責(zé)任以及職責(zé)的時候，外人才有可能看到他們的這些特點。因此，與業(yè)績評價相比，人才的能力評價的難度更大一些。
3.工作業(yè)績考核與評價。業(yè)績是作業(yè)的成績或成就。工作業(yè)績就是人才在工作履行職責(zé)的過程中，通過自己的工作行為或工作活動而產(chǎn)生的直接工作結(jié)果。工作業(yè)績考核和評價就是對人才的工作所產(chǎn)生的直接結(jié)果及其有效性進(jìn)行評價。這個考核和評價的過程主要是為了考察人才是否按照工作職責(zé)和企業(yè)目標(biāo)的要求按計劃完成了各項工作，同時，它還要判斷人才的工作存在哪些可以改善之處。總的來說，主要可以從人才的工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作時效性以及工作效率四個方面來對員工的工作業(yè)績進(jìn)行評價。工作業(yè)績考核和評價對于企業(yè)和人才個人來說，都是非常必要的。對一個企業(yè)來說，他們都希望企業(yè)成員都能夠通過一系列的工作活動來幫助企業(yè)實現(xiàn)既定的目標(biāo)。而對于人才本人來說，工作業(yè)績考核和評價一方面能夠?qū)⑺麄兊墓ぷ鳂I(yè)績展示出來，便于企業(yè)對他們的成績的認(rèn)可，另一方面還能夠幫助他們認(rèn)識到自己在工作上存在的問題和需要進(jìn)一步改善的地方，有助于他們個人的成長以及自我價值的實現(xiàn)。
三、企業(yè)人才考核與評價的主要方法
在實際工作中，我們一般用相對評價法和絕對評價法開展軍隊保障性企業(yè)人才考核與評價工作。
1.相對評價法。所謂相對評價法，是指在某一團(tuán)體中確定一個基準(zhǔn)，將團(tuán)體中的個體與基準(zhǔn)進(jìn)行比較，從而評出其在團(tuán)體中的相對位置的評價。它就是在評價對象的集合中選取一個或若干個作為基準(zhǔn)，然后把各個對象與基準(zhǔn)進(jìn)行比較。相對評價法是以往各類評比工作中最常用的評價方法。當(dāng)絕對評價標(biāo)準(zhǔn)難以制定或為簡便考慮，企業(yè)往往會公布并通過對員工進(jìn)行相互比較和分析，來確定一個相對的績效順序。相對評價法的優(yōu)點在于操作簡單，考核方便，能夠激發(fā)員工的競爭意識；缺點是無法對員工個人進(jìn)行單獨的評價，不便于解釋評價結(jié)果，且容易受主觀性影響。因此，利用客觀標(biāo)準(zhǔn)來對人才進(jìn)行考核和評價是人才考核和評價的一個重要發(fā)展趨勢。
2.絕對評價法。所謂絕對評價法，是在被評價對象的集合以外確定一個客觀標(biāo)準(zhǔn)，將評價對象與這一客觀標(biāo)準(zhǔn)相比較，以判斷其達(dá)到程度的評價方法。也就是按絕對標(biāo)準(zhǔn)來對人才進(jìn)行考核和評價。絕對評價標(biāo)準(zhǔn)不以評價對象為轉(zhuǎn)移，是客觀存在的，相對固定的。因此，可以采用絕對評價法對每個員工獨立進(jìn)行評價。根據(jù)絕對評價中使用的絕對標(biāo)準(zhǔn)的不同性質(zhì)，又可以進(jìn)一步分為量表法和目標(biāo)管理法。量表法是將員工的工作情況與客觀的標(biāo)準(zhǔn)相比較，主要適用于對人才的能力和工作態(tài)度進(jìn)行的評價。它首先將能力和態(tài)度的行為表現(xiàn)及其等級劃分描述清楚，然后讓評價者來判斷，被評價者在日常工作中以多大的程度或何種頻率表現(xiàn)出這樣一種行為，從而借助行為特征來證明被評價者的能力和態(tài)度。具體做法：先確定一系列關(guān)鍵考核和評價指標(biāo)，再將一定的分?jǐn)?shù)或比重分配到各個考核和評價指標(biāo)上，使每一項評價指標(biāo)都有一個權(quán)重，然后由評價者根據(jù)被評價對象在各個指標(biāo)上的實際表現(xiàn)或取得的工作成果情況，分別根據(jù)在每一個指標(biāo)上確定被評價者的得分，最后再匯總和計算出總分。目標(biāo)管理法是將員工的工作情況與預(yù)先制定的客觀工作目標(biāo)相比較，通常用于對人才的實際工作業(yè)績進(jìn)行評價。在運用目標(biāo)管理法進(jìn)行人才考核和評價時，關(guān)注點從員工的工作能力、工作態(tài)度轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績上來。這種人才考核和評價方法還十分重視參與性。即在目標(biāo)制定時，員工同他們的上級共同確立目標(biāo)，并在如何達(dá)到目標(biāo)方面，管理者給予員工一定的自由度，參與目標(biāo)的設(shè)定會增強(qiáng)員工達(dá)成目標(biāo)的動力和可能性。企業(yè)骨干是鍛煉出來的，優(yōu)秀人才是激勵出來的。各裝備保障性企業(yè)要以加強(qiáng)人才考核管理為契機(jī)，主動適應(yīng)軍隊裝備發(fā)展的新常態(tài)，通過開展人才考核評價，完善企業(yè)人才資源開發(fā)和管理體系，推動軍隊保障性企業(yè)人才隊伍的發(fā)展壯大，更好地完成軍隊各項裝備保障任務(wù)。
作者：陳世久 單位：中國人民第四八一二工廠
態(tài)度是個體對特定對象（人、觀念、情感或者事件等）所持有的心理傾向。這種心理傾向蘊含著個體的主觀評價以及由此產(chǎn)生的行為傾向性。所以，員工態(tài)度可能警示著組織存在潛在的問題并影響著員工行為。滿意和忠誠的員工所表現(xiàn)出的行為能夠提高組織的產(chǎn)出，相反，不滿意和不忠誠的員工所表現(xiàn)出的行為則會降低組織的效益。因此，研究如何有效管理員工工作態(tài)度和工作行為對組織管理人員而言具有重大的現(xiàn)實意義。
一、影響員工工作態(tài)度和工作行為的因素
（一）具有挑戰(zhàn)性的工作
組織為員工提供工作機(jī)會、部署工作任務(wù)，同時對其完成工作情況提供適當(dāng)?shù)姆答仯寙T工充分發(fā)揮自身的能力和優(yōu)勢，并對其工作時間賦予一定的自由度，這種性質(zhì)的工作更能讓員工獲得心理上的滿足。但要注意的是，工作挑戰(zhàn)性低易讓員工產(chǎn)生厭倦感，挑戰(zhàn)性太強(qiáng)易讓員工心生挫折感，中度挑戰(zhàn)性的工作是最恰當(dāng)?shù)摹?/p>
（二）公平的工作報酬
不公平的工作報酬是員工產(chǎn)生消極行為的原因之一，當(dāng)組織的分配制度和晉升政策不公正明確，與員工期望不能達(dá)成一致時，員工便會產(chǎn)生負(fù)面情緒，對組織的認(rèn)可度也會降低，且易產(chǎn)生“做多做少一個樣”的心理，進(jìn)而出現(xiàn)消極怠工的現(xiàn)象。因此，公平的工作報酬是激勵員工產(chǎn)生積極工作態(tài)度和工作行為的因素之一。
（三）支持性的工作環(huán)境
每一位員工都希望工作環(huán)境是安全、舒適和離家較近的，因為這樣的工作環(huán)境能夠讓員工工作時身心舒暢且有更多的時間兼顧工作與家庭。因此，支持性的工作環(huán)境能夠從外部環(huán)境因素上提高員工滿意度，進(jìn)而促進(jìn)員工產(chǎn)生積極的工作態(tài)度和工作行為。
（四）融洽的同事關(guān)系
和善友好和支持性的同事關(guān)系對于提高員工的工作滿意度是非常重要的。組織工作的良好完成離不開各個部門及各個同事的有效配合，融洽的同事關(guān)系能讓員工工作時心情舒暢，并能夠獲得社交需求層面的滿足感，讓員工在組織中找到歸屬感及愛的需要。
（五）個性與工作的匹配度
著名職業(yè)指導(dǎo)專家約翰.霍蘭德在他的人格-職業(yè)匹配理論中指出，員工對工作的滿意度和流動的傾向性，取決于個體的人格特點與職業(yè)環(huán)境的匹配程度。例如：讓一位熱衷于軟件開發(fā)技術(shù)，而又不善言談的技術(shù)人員去做公關(guān)經(jīng)理，只會讓他覺得無所適從，并對這份公關(guān)經(jīng)理的工作毫無興趣，進(jìn)而產(chǎn)生流動傾向。
二、管理員工工作態(tài)度和工作行為的有效方法分析
第一，建立以人為本的組織理念，把員工的需要同組織的目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來。只有個人目標(biāo)與集體目標(biāo)一致時，員工才能在不斷為個人目標(biāo)奮斗的過程中同時實現(xiàn)集體目標(biāo)。同時，在制定個人目標(biāo)與集體目標(biāo)時也應(yīng)注意擬定目標(biāo)的難度，目標(biāo)的難度要適當(dāng)，內(nèi)容要明確具體，含糊其辭的目標(biāo)內(nèi)容和過高或過低的目標(biāo)要求均難以收到良好的激勵效果。
第二，讓員工參與組織決策，使其有主人翁責(zé)任感及對組織的歸屬感，員工參與組織決策更能深入了解組織的發(fā)展方向及戰(zhàn)略目標(biāo)，更能夠充分發(fā)揮自身的主體作用以提高生產(chǎn)效率，從而提高組織的整體效益。同時，鼓勵員工提合理化建議，管理人員幫助其實現(xiàn)，以滿足員工自我實現(xiàn)的需要，也會產(chǎn)生積極的作用。
第三，管理人員實行走動管理，常與員工自由交談，保持有效的溝通。管理人員實行走動管理能更有效地了解每位員工的工作狀態(tài)、工作效率及對工作的意見、看法等，經(jīng)常與員工自由交談不僅能夠消除上下級間的隔閡，準(zhǔn)確傳達(dá)工作信息，更能了解員工對組織的真實想法，也能夠消除同事間的誤會，進(jìn)而營造一個溫馨和諧的工作環(huán)境。
第四，重視員工培訓(xùn)。組織的良好發(fā)展離不開優(yōu)秀人才，而優(yōu)秀人才的培養(yǎng)離不開組織培訓(xùn)。組織應(yīng)該重視員工培訓(xùn)，唯有如此才能培養(yǎng)優(yōu)秀的人才、才能留住優(yōu)秀的人才，才能從源頭提高組織人力資源的質(zhì)量，從而提高組織的管理水平、創(chuàng)新水平以及實際操作水平等。
第五，創(chuàng)造公平競爭的組織環(huán)境。公平競爭的組織環(huán)境包括公平的績效考核制度、公平的薪酬制度以及公平的晉升機(jī)會等。只有公平的組織環(huán)境才能激發(fā)員工的工作斗志與工作熱情，讓每一位員工為自己的目標(biāo)而不懈努力。
三、結(jié)束語
綜上所述，良好的工作態(tài)度和工作行為能夠有效提高組織的工作效率，管理者應(yīng)著重了解管理員工工作態(tài)度和工作行為的有效方法，對組織中出現(xiàn)的消極行為和工作態(tài)度對癥下藥，及時解決因員工工作態(tài)度和工作行為引起的降低組織效益的問題，避免組織在消極的情緒和消極的工作氛圍中出現(xiàn)問題。
參考文獻(xiàn)：
中圖分類號：C933.2；F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-8409（2014）02-0087-04
一、引言
中國企業(yè)全球化程度越來越高，企業(yè)員工的多元化也越來越明顯，如何有效進(jìn)行員工多樣性管理受到了許多學(xué)者的關(guān)注。員工多元化（Diversity）被定義為一個組織的成員可能在多種特征上表現(xiàn)出差異，這種差異會影響員工的工作態(tài)度和行為。多元化是一個多層次的構(gòu)念，根據(jù)研究層次的不同，員工多元化可以在個體、團(tuán)隊和組織層次分別作化定義為個體差異性、團(tuán)隊異質(zhì)性和組織多元化等[1]。
員工多元化的一個重要研究內(nèi)容是如何促使多元化對員工工作態(tài)度和行為產(chǎn)生積極的影響，從而獲得組織競爭優(yōu)勢和組織成功。盡管很有意義，但到目前為止相關(guān)研究仍不充分，主要表現(xiàn)在：首先，現(xiàn)有員工多樣性研究更多的是單一層次的研究，僅僅關(guān)注個體層次或團(tuán)隊層次多樣性效應(yīng)，但個體層次的研究難以準(zhǔn)確考察團(tuán)隊變量對員工反應(yīng)的影響，團(tuán)隊層次的研究容易忽略同一團(tuán)隊內(nèi)員工反應(yīng)的個體差異，因此有必要開展一些整合不同層次多樣性效應(yīng)的研究，這樣可以全面考察多樣性對結(jié)果變量的影響。其次，個體層次多樣性研究更多關(guān)注員工之間實際的差異，然而實際的差異可能并不直接影響員工態(tài)度和行為，員工對這種差異的認(rèn)知和評價才是理解多樣性效應(yīng)的重點。最后，多元化團(tuán)隊層次的變量對員工工作態(tài)度影響的研究比較缺乏，尤其是在團(tuán)隊多元化的相關(guān)研究中，團(tuán)隊多元化特征對員工工作倦怠和工作投入的影響是組織面臨的一個現(xiàn)實問題，但是目前缺乏相關(guān)的實證研究。
本研究運用多層線性模型，考察微觀層次的變量感知差異和宏觀層次的變量多元化氛圍分別對員工工作態(tài)度的影響，同時關(guān)注多元化氛圍在感知差異和工作態(tài)度間的跨層次調(diào)節(jié)機(jī)制，以此增強(qiáng)本研究的情境化特征。
二、理論基礎(chǔ)與研究假設(shè)
（一）感知差異與工作投入和工作倦怠
個體差異性是指組織中個體與其他成員在某種特性方面的差異程度，感知差異則是個體對這種差異程度的主觀感受，研究顯示感知差異比實際差異的效應(yīng)更顯著，因此本文以感知差異作為多元化在個體層次的操作化定義研究其對員工工作態(tài)度的影響。
工作倦怠和工作投入都是研究員工工作態(tài)度的重要變量，也是職業(yè)健康心理學(xué)領(lǐng)域的研究重點。工作倦怠是個體的一種情感耗竭、人格解體和個人成就降低的癥狀，傳統(tǒng)心理學(xué)認(rèn)為工作倦怠對個體的身心狀況和工作都會產(chǎn)生不利的影響，例如較高程度的焦慮、抑郁和離職率[2]。隨著積極心理學(xué)研究視角的興起，工作投入作為工作倦怠的積極對立面受到更多的關(guān)注，Kanungo（1982）將其定義為個人心理上對自身工作認(rèn)同的程度。王彥峰和秦金亮[3]認(rèn)為工作倦怠和工作投入是職業(yè)心理健康消極和積極的兩個方面，二者的整合研究具有重要的理論意義和實踐價值。[JP3]對工作倦怠和工作投入都能夠產(chǎn)生重要影響的因素有很多，包括人口統(tǒng)計學(xué)變量、個性特征、工作特征以及家庭相關(guān)因素等[4]。在員工多元化的研究背景下，個體之間的差異也會對員工心理和工作態(tài)度產(chǎn)生重要影響。
根據(jù)自我類化理論，個體會根據(jù)其感知到的社會屬性（例如年齡、文化背景、專業(yè)背景等）定義自己所屬的社會類別并對其表現(xiàn)出明顯的依附和承諾。已有不少的研究顯示，群體成員容易排斥那些差異特征明顯的個體，受到排斥的員工與群體的社會互動過程往往比較消極，這樣對其工作投入容易形成負(fù)面影響。根據(jù)相似吸引理論也容易得出同樣的結(jié)論，因為在工作群體內(nèi)與群體成員在態(tài)度和價值觀方面差異越大的個體受歡迎程度越低，這也同樣會對個體的工作投入產(chǎn)生負(fù)面的影響。例如：Lichtenstein（1997）的研究表明處于年齡多元化群體中的個體在決策中的參與度較低，Baugh和Graen（1997）則發(fā)現(xiàn)處于年齡多元化群體中的個體分享信息的意愿也很低。
Maslach（2002）是工作倦怠研究的開創(chuàng)者，他認(rèn)為工作倦怠是對工作投入的侵蝕，二者是工作狀態(tài)的兩個極端表現(xiàn)，同時工作倦怠與工作投入的整合研究證實了這二者在核心維度上是相輔相成的，因此本文仍然可以根據(jù)感知差異與工作投入的相關(guān)論述對感知差異對工作倦怠的關(guān)系進(jìn)行預(yù)測，目前也有不少感知差異的相關(guān)研究與上述推論相似：與群體其他成員在人口特征差異較大的個體溝通行為更少，對工作任務(wù)作出的貢獻(xiàn)也更少；信息差異較大的個體則更不愿意分享自己的信息；態(tài)度、文化和價值觀差異較大的個體在群體中的討論交流比較少。上述研究表明感知差異對個體工作態(tài)度和行為產(chǎn)生負(fù)面的影響，而這些負(fù)面態(tài)度和行為都是工作倦怠水平較高的明顯表現(xiàn)。綜上提出以下假設(shè)：
H1a：個體層次的感知差異與工作投入負(fù)相關(guān)。
H1b：個體層次的感知差異與工作倦怠正相關(guān)。
（二）多元化氛圍的跨層次調(diào)節(jié)作用
國內(nèi)外的許多研究顯示，組織的管理制度、企業(yè)文化以及工作環(huán)境等因素都影響著員工的工作態(tài)度[5]。多元化氛圍是一切與多樣性相關(guān)的政策、慣例或價值觀所形成的群體氣氛，因此它也會作為一個高于個體層次的變量影響員工個體。按照Mor Barak（1998）的觀點，人們是否公平對待群體內(nèi)所有與其他成員在人口特征、信息和價值觀方面存在顯著差異的個體，是該群體多元化氛圍的核心特征。如果一個群體的多元化氛圍具有公平工作的特征，則意味著那些差異化特征的個體不容易在群體中受到偏見與歧視，而這正是員工多樣性對結(jié)果變量產(chǎn)生負(fù)向影響的本質(zhì)所在。林幗兒等（2006）對組織公平所做的綜述研究表明公平會對一系列積極的工作態(tài)度產(chǎn)生重要的正向影響，包括組織承諾、組織信任以及在職意愿，這也使我們有理由相信正向的多元化氛圍能夠提高員工的工作投入水平。與之相對的是，負(fù)面的多元化氛圍更容易突出前文所論述的社會分類和相似吸引過程[6]，使得具有差異的個體間彼此排斥，沖突加劇，進(jìn)而產(chǎn)生社會惰性和工作倦怠等負(fù)面的效應(yīng)。綜上提出以下假設(shè)：
H2：群體層次的多元化氛圍與個體工作投入正相關(guān)，與個體工作倦怠負(fù)相關(guān)。
盡管個體感知差異與工作態(tài)度負(fù)相關(guān)，但在多層次理論框架下個體層次變量關(guān)系可能受到群體層次變量的影響。[JP3]在員工多樣性的研究背景下，受到積極正向多元化氛圍的影響，獨特的觀點和個性能夠得到公正客觀的對待，差異化群體成員間也可能產(chǎn)生更良性的互動過程，因此感知差異與消極工作態(tài)度間的關(guān)系有可能被弱化。在Shin等[7]的最新研究成果中，個體感知差異與員工創(chuàng)新行為的關(guān)系就受到團(tuán)隊層次變量團(tuán)隊創(chuàng)新效能跨層次的調(diào)節(jié)作用。由此，對于多元化氛圍的跨層次調(diào)節(jié)作用，提出以下假設(shè)：
H3a：群體層次的多元化氛圍正向調(diào)節(jié)感知差異與工作投入之間的關(guān)系。
H3b：群體層次的多元化氛圍負(fù)向調(diào)節(jié)感知差異與工作倦怠之間的關(guān)系。
（三）變革型領(lǐng)導(dǎo)與多元化氛圍
在多元化氛圍的眾多影響因素中，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和行為無疑是最重要的因素之一。在多元化的相關(guān)研究中，已有學(xué)者通過實證發(fā)現(xiàn)變革型領(lǐng)導(dǎo)可以激勵群體成員更加開放地面對多元化的環(huán)境，重視和理解差異性的需求和觀點[7]，因此本文認(rèn)為變革型領(lǐng)導(dǎo)可能是促進(jìn)積極正向的多元化氛圍的重要因素。
美國哈佛大學(xué)詹姆斯教授在員工激勵的研究中發(fā)現(xiàn),缺乏科學(xué)有效的激勵,員工的潛能只能發(fā)揮出20%-30%,而科學(xué)有效的激勵機(jī)制能夠讓員工的潛力發(fā)揮到80%-90%。然而,有效激勵的前提之一是建立完善的企業(yè)員工績效評價指標(biāo)體系。
一、員工績效評價基本概念及現(xiàn)實意義
從表面來看,員工績效體現(xiàn)的是員工的工作結(jié)果;從深層次來看,員工績效是導(dǎo)致結(jié)果產(chǎn)生的各種工作過程;從實質(zhì)上看,則是與員工工作過程及工作結(jié)果息息相關(guān)的員工素質(zhì)。員工績效評價是指評價主體對照工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn),采用科學(xué)的評價方法,評定員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況,并將評價結(jié)果反饋給員工的過程。
員工績效評價的基礎(chǔ)理論已日趨完善,各種績效評價方法層出不窮。然而,由于企業(yè)文化、管理者能力等方面的差異,員工績效評價在企業(yè)實際應(yīng)用中出現(xiàn)了各種問題。很多企業(yè)僅僅進(jìn)行了績效評價工作,忽視了績效評價反饋等環(huán)節(jié),員工的參與度不夠、抵觸情緒大。有些企業(yè)在制定績效考評方案時,沒有對考核標(biāo)準(zhǔn)按照崗位進(jìn)行區(qū)分,使得績效評價指標(biāo)缺乏合理性。在員工績效評價中,如何將定性指標(biāo)與定量指標(biāo)有效地結(jié)合在一起,使企業(yè)的員工績效評價指標(biāo)體系更加完善,也是很多企業(yè)亟待解決的問題。因此,需要不斷在實踐中改進(jìn)現(xiàn)有的員工績效評價指標(biāo)體系,使之在企業(yè)中發(fā)揮應(yīng)有的作用,以最終提高企業(yè)的經(jīng)營管理效率。
二、關(guān)鍵績效指標(biāo)法與模糊綜合評價分析法的綜合應(yīng)用
(一)關(guān)鍵績效指標(biāo)法的基本理論及優(yōu)越性
1、關(guān)鍵績效指標(biāo)法的定義。關(guān)鍵績效指標(biāo)法是在目標(biāo)管理與帕累托定律(20/80定律)的理論指導(dǎo)下,對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行全面的分解、分析和歸納出支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素繼而從中提煉出企業(yè)、部門和崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo),采用財務(wù)指標(biāo)和其他能有效量化的指標(biāo)來反映最終結(jié)果的員工績效評價方法。
2、關(guān)鍵績效指標(biāo)法的應(yīng)用原則。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)時必須遵循SMART原則。即:關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是具體的(Specific);關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是可衡量的(Measura-ble);關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是可以達(dá)到的(Attaina-ble);關(guān)鍵績效指標(biāo)必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門的任務(wù)及職位職責(zé)是相關(guān)的(Relevant);關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是以時間為基礎(chǔ)的(Time-based)。
3、關(guān)鍵績效指標(biāo)法的基本思路。建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的基本思路可從四個方面著手:明確企業(yè)的戰(zhàn)略是什么,并明確“如何去實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略”;利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨圖分析法找出導(dǎo)致企業(yè)成功的關(guān)鍵因素及業(yè)務(wù)重點;確定關(guān)鍵績效指標(biāo)、績效標(biāo)準(zhǔn)與實際因素的關(guān)系,并提取關(guān)鍵績效指標(biāo);對關(guān)鍵績效指標(biāo)按照公司級、部門級和崗位級進(jìn)行層層分解,最終得到員工績效評價的關(guān)鍵指標(biāo)。
4、應(yīng)用關(guān)鍵績效指標(biāo)法的注意問題。一是不同崗位要有不同的KPI。二是KPI是在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)下自上而下分解出來的指標(biāo),而非目標(biāo)。三是激勵指標(biāo)與控制指標(biāo)緊密結(jié)合,同時要注意指標(biāo)的成本性價比。四是指標(biāo)確立之后要有一定的穩(wěn)定性,但并非剛性。五是應(yīng)用關(guān)鍵績效指標(biāo)后,要注意及時與員工進(jìn)行溝通,并輔以指導(dǎo),避免員工的畏難情緒和抵觸心理。
5、關(guān)鍵績效指標(biāo)法的優(yōu)越性。一是關(guān)鍵績效指標(biāo)法具有較高的可操作性。評價指標(biāo)必須盡量簡化,從影響績效的關(guān)鍵要素來選擇指標(biāo),以構(gòu)成考核指標(biāo)的最小集合。有利于提高績效管理的效率、減少績效管理的成本,有利于增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。二是關(guān)鍵績效指標(biāo)法除考核最終結(jié)果外,還考核關(guān)鍵流程,從關(guān)鍵工作流程中選擇考核指標(biāo)。有利于員工在工作中更好的把握自己的行為。三是關(guān)鍵績效指標(biāo)法系統(tǒng)性比較強(qiáng)。通過員工的個人行為目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合,員工層面的績效價值最終為企業(yè)的整體價值服務(wù)。四是關(guān)鍵績效指標(biāo)法的考核指標(biāo)是動態(tài)的,可根據(jù)企業(yè)實際情況做出相應(yīng)的調(diào)整。
關(guān)鍵績效指標(biāo)法的優(yōu)點顯而易見,然而在實際操作中仍有不足。對于那些通過智力勞動為公司做出貢獻(xiàn)的員工來說,他們做出的很多貢獻(xiàn)并不是有形的產(chǎn)品,對其工作過程的監(jiān)督與控制比較困難,關(guān)鍵績效指標(biāo)法的局限性開始顯現(xiàn)。這時便需要一種能將定性指標(biāo)合理量化的方法來補(bǔ)充、完善關(guān)鍵績效指標(biāo)法。由此,模糊綜合評價法應(yīng)運而生。
(二)模糊綜合評價分析法對關(guān)鍵績效指標(biāo)法的補(bǔ)充應(yīng)用
在員工績效評價過程中,關(guān)鍵績效指標(biāo)法在目標(biāo)管理理論的支撐下,最終選定了影響企業(yè)運營的20%精英因素。這些精英因素既包含能有效量化的定量指標(biāo),又包含能有效行為化的非財務(wù)指標(biāo)定性指標(biāo)。對于前者的評價可以精確、公平的進(jìn)行;而對于后者,則需要一種既能不影響評價效率,又不失公平的評價方法――模糊綜合評價分析法來完成。
模糊是指邊界不清楚,不能明確區(qū)分是與非。這種模糊性是客觀事物的自然屬性,是事物之間差異存在的中間過渡過程。員工績效評價指標(biāo)體系中的工作態(tài)度等指標(biāo)的優(yōu)劣程度,也沒有明確的界限加以區(qū)分,因此,認(rèn)為這類指標(biāo)也是模糊的。對于多種因素影響的事物或現(xiàn)象進(jìn)行綜合評價,并且評價過程涉及模糊因素,則稱這種評價為模糊綜合評價。
模糊綜合評價可按五個步驟依次進(jìn)行,即:
1、建立模糊評判因素集:U={u1,u2,u3,…,um},ui(i=1,2,3…,m)代表各影響因素。
以某企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)中的三個定性指標(biāo)為例。對于員工績效評價的指標(biāo)集為U={u1,u2,u3},其中:u1=工作態(tài)度,u2=業(yè)務(wù)熟練度,u3=溝通能力。這些因素具有不同程度的模糊性,則認(rèn)為這些因素為員工績效的模糊評判因素。組成的集合U={工作態(tài)度,業(yè)務(wù)熟練度,溝通能力}為員工績效的模糊評判因素集。
2、建立評判因素權(quán)重集:A={a1,a2,a3,…,am},ai(i=1,2,3,…,m)代表各影響因素ui對最終評價結(jié)果的重要程度,即各因素的權(quán)重。通常,權(quán)重ai滿足歸一性和非負(fù)條件:
ai=1,ai≥0,(i=1,2,3,…,m)
續(xù)前例。u1(工作態(tài)度)、u2(業(yè)務(wù)熟練度)、u3(溝通能力)對員工績效的重要程度分別為0.2、0.5、0.3,則對應(yīng)的員工績效的評判因素權(quán)重集為A={a1,a2,a3},即A={0.2,0.5,0.3}。
3、建立評價集:V={v1,v2,v3,…,vn},vj(j=1,2,3…,n)代表可能的評價結(jié)果。
續(xù)前例。對工作態(tài)度等三個因素可從四個級別(優(yōu)秀,良好,及格,不及格)進(jìn)行的評價,則對應(yīng)的員工績效評價集為V={v1,v2,v3,v4},即V={優(yōu)秀,良好,及格,不及格}。
4、建立單因素模糊評價集:Ri={ri1,ri2,ri3,…,rin},rij(i=1,2,3,…,m;j=1,2,3…,n)為模糊評判因素集U中第i個因素ui在評價集V中第j個元素vj的隸屬程度。
由此可得每個模糊因素的單因素模糊評價集如下:
R1={r11,r12,r13,…,r1n}
R2={r21,r22,r23,…,r2n}
…
Rm={rm1,rm2,rm3,…,rmn}
各個單因素模糊評價集組成的矩陣為單因素模糊評價矩陣。
R=
續(xù)前例。員工績效單因素模糊評價集為Ri={ri1,ri2,ri3,ri4}。專門人士對某一員工的工作態(tài)度進(jìn)行評價,結(jié)論為:21%的人認(rèn)為其優(yōu)秀,26%的人認(rèn)為其良好,51%的人認(rèn)為其及格,2%的人認(rèn)為其不及格。則R1={r11,r12,r13,r14}為:R1={0.38,0.09,0.51, 0.02}。
同理可得:R2={0.63,0.22,0.10, 0.05},R3={0.32,0.13,0.55,0.00}。
則員工績效單因素模糊評價矩陣為:
R=
由上述矩陣可以看出,該員工的工作態(tài)度為及格,業(yè)務(wù)熟練度為優(yōu)秀,溝通能力為及格。
5、對所有因素進(jìn)行模糊綜合評判。單因素評判結(jié)果只能看出某一因素對評判結(jié)果的影響,若要評判所有因素對員工績效的綜合影響,則需對其進(jìn)行綜合評價。在此,引入各模糊因素的權(quán)重集A={a1,a2,a3,…,am},ai(i=1,2,3,…,m)。
則模糊綜合評價集為:B=A•R。
矩陣形式為:B={a1,a2,a3,…,am}={b1,b2,b3,…,bn}。
bj為模糊綜合評價指標(biāo),其含義為:綜合考慮所有因素的影響,評價對象對評價集V中第j個元素vj的隸屬程度。
續(xù)前例。對于員工績效的模糊綜合評價矩陣為:
B={0.2,0.5,0.3}={0.487,0.170,0.320,0.030}
由此得出,該員工定性指標(biāo)方面的績效為優(yōu)秀。
三、提升企業(yè)員工績效評價的對策及建議
(一)嚴(yán)格遵循關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)立原則
建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系必須以企業(yè)目標(biāo)為牽引,企業(yè)級的KPI是設(shè)立員工KPI的價值導(dǎo)向,部門級KPI在中間起連接作用,三個層次的KPI必須是相關(guān)的。最終確立的關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是具體、明確且可衡量的,不具體、不可衡量的指標(biāo)無從進(jìn)行評價。確定的關(guān)鍵績效指標(biāo)時,還要考慮是否可以達(dá)到,太低的指標(biāo)沒有評價的必要,太高又會挫傷員工的積極性。最后,關(guān)鍵績效指標(biāo)的時限性也是不容忽視的,關(guān)鍵績效指標(biāo)的完成要有明確的時間界限。
(二)考慮企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展,增強(qiáng)企業(yè)部門合作
經(jīng)濟(jì)責(zé)任制制訂和執(zhí)行,容易讓企業(yè)管理者將經(jīng)營重點聚集到企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)的完成上,而忽視企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。這對企業(yè)健康持續(xù)的發(fā)展是極其不利的,容易造成短期效應(yīng),使企業(yè)的未來經(jīng)濟(jì)利益受到影響。因此,確立員工績效評價指標(biāo)時,要放寬眼界,將影響企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的員工個人素質(zhì)的提升提到日常管理中來。對員工定性指標(biāo)進(jìn)行模糊綜合評價時,評價者的選擇可從部門內(nèi)部和部門之間兩個方面進(jìn)行,并賦予不同的權(quán)重。
(三)增加員工的參與程度,重視評價的反饋環(huán)節(jié)
員工是企業(yè)核心競爭力的最終源泉,員工對績效評價的態(tài)度會間接體現(xiàn)在日常工作過程中。因此,在員工績效評價指標(biāo)體系的設(shè)立和實施過程中,要辯證的采取員工的意見,增加員工的主人翁精神。同時要重視績效評價的反饋環(huán)節(jié),考核者或管理者與員工的有效溝通和及時輔導(dǎo)會對員工的績效提升起到一定的推動作用。因此,在績效評價結(jié)束后,管理者需要與員工進(jìn)行績效面談,共同制定今后工作改進(jìn)的方案。
(四)提高考核者的自身素質(zhì),增強(qiáng)績效評價的公平性
員工績效評價指標(biāo)體系的有效實施,除硬件要達(dá)標(biāo)外,還對考核者有嚴(yán)格要求?？己苏呤菃T工績效評價結(jié)果的控制者,考核者學(xué)識、人格等各方面的因素都會對員工績效評價的公平性、合理性產(chǎn)生影響。因此,不斷提高考核者的自身素質(zhì)是有效員工績效評價的必要條件。
參考文獻(xiàn):
1、林筠.績效管理[M].西安交通大學(xué)出版社,2006.
2、付亞和,許玉林.績效考核與績效管理[M].電子工業(yè)出版社,2009.
患者滿意度調(diào)查是患者對醫(yī)院質(zhì)量管理的評價，為醫(yī)院管理信息反饋的重要渠道之一。目前常用的患者滿意度測評包括座談會、入戶調(diào)查、現(xiàn)場調(diào)查、電話調(diào)查、郵寄調(diào)查、第三方評價等諸多方法[1]。各種方法各有優(yōu)劣，本文以急診留觀患者為樣本，應(yīng)用問卷調(diào)查和電話調(diào)查對同一批患者進(jìn)行滿意度測評，并對兩種方法的測評結(jié)果進(jìn)行比較，尋找提高調(diào)查真實性的措施?，F(xiàn)報告如下：
1 對象與方法
1.1 對象
擇取2012年1月至2012年12月期間我院急診科急診留觀患者347例。患者均意識清醒，智力正常，可正確回答問題，其中男137例，女210例，年齡19-77歲，平均年齡為44.13±5.27歲，未規(guī)定社會階層，按照文化程度分為大學(xué)以上文化組159人和大學(xué)以下文化組188人。
1.2 方法
患者留觀治療期間，發(fā)放問卷進(jìn)行問卷調(diào)查。治療結(jié)束后1周，對同一批患者通過電話行隨訪調(diào)查?，F(xiàn)場問卷調(diào)查與電話調(diào)查問卷內(nèi)容相同。調(diào)查內(nèi)容包括：工作態(tài)度、解答問題耐心、醫(yī)療技術(shù)水平、檢查診療結(jié)果告知、合理收費、就診環(huán)境等6個問題。每個問題均包涵4個備擇答案：滿意、較滿意、一般、不滿意。以滿意和較滿意回答判定為滿意，滿意率為滿意者所占比率。共發(fā)放347份問卷調(diào)查表，回收347份調(diào)查問卷，回收率100%。有效電話調(diào)查331例，16例失訪，有效率95.39%。比較不同文化程度電話調(diào)查方式答案變化，答案變化者所占比率為變化率。
1.3 統(tǒng)計處理
采集數(shù)據(jù)結(jié)果采用SPSS13.0進(jìn)行統(tǒng)計學(xué)分析，組間滿意度比較采用χ2檢驗，P
2 結(jié)果
2.1 問卷調(diào)查結(jié)果
對工作態(tài)度、解答問題耐心、醫(yī)療技術(shù)水平、檢查診療結(jié)果告知、合理收費、就診環(huán)境，患者的滿意度（滿意及較滿意率）分別為90.78%、85.88%、88.76%、90.49%、93.95%、84.73%，見表1。
2.2 電話調(diào)查結(jié)果
對工作態(tài)度、解答問題耐心、醫(yī)療技術(shù)水平、檢查診療結(jié)果告知、合理收費、就診環(huán)境，患者的滿意度（滿意及較滿意率）分別為81.87%、75.83%、85.80%、77.95%、83.38%、71.00%，見表2。
2.3 不同方式調(diào)查結(jié)果比較
電話調(diào)查工作態(tài)度、解答問題耐心、檢查診療結(jié)果告知、合理收費、就診環(huán)境等五個方面，均顯示低于問卷調(diào)查，并有統(tǒng)計學(xué)意義（P0.05，詳見表3。
2.4 不同文化程度患者結(jié)果比較
問卷調(diào)查顯示，文化程度較低的大學(xué)以下文化組患者在醫(yī)療技術(shù)水平、收費、就診環(huán)境等方面滿意度均高于文化程度較高的大學(xué)以上文化組患者，并有統(tǒng)計學(xué)意義（P
大學(xué)以上文化組患者電話調(diào)查方式滿意度變化較大學(xué)以下文化組變化大。在工作態(tài)度、就診環(huán)境方面的滿意度變化具有統(tǒng)計學(xué)意義（P
3 討論
在醫(yī)院管理中，患者滿意度調(diào)查越來越受到高度重視，目前各醫(yī)療機(jī)構(gòu)都在廣泛開展。通過患者滿意度調(diào)查，對醫(yī)院管理中存在的問題能夠及時發(fā)現(xiàn)并著手解決，使管理者從患者的角度認(rèn)識問題，來改進(jìn)工作中的不足， 更好滿足患者需求。采用不同的滿意度調(diào)查方法，可能導(dǎo)致所采集的信息有所差異，甚至迥然不同。
本研究顯示：在急診留觀期間通過問卷調(diào)查得出的滿意度結(jié)果，與治療結(jié)束后1周電話調(diào)查結(jié)果相比較而言，
測評的6個方面中除患者對醫(yī)師醫(yī)療技術(shù)一項差異無統(tǒng)計學(xué)意義，其余5項有統(tǒng)計學(xué)意義，差異顯著。電話調(diào)查組滿意度明顯低于問卷調(diào)查。分析出現(xiàn)上述研究結(jié)果的主要原因有，電話調(diào)查時，由于患者不直接面對醫(yī)務(wù)人員，能把留觀期間的感受真實反映出來；電話回答問題避免從眾心理的干擾；排除治療期間處于對醫(yī)務(wù)人員的依賴心理的干擾[3]；患者治愈疾病后，能夠?qū)ψ约旱木歪t(yī)事件做更多理性認(rèn)識和比較，比如說治療期間患者對收費不提出意見，病愈后離開醫(yī)院這個環(huán)境，患者就會思考費用是否增加，甚至和以前就診的醫(yī)院作出比較[4]；部分患者在就醫(yī)過程中感覺不滿意，電話調(diào)查可以成為其疏解管道；出院后患者對電話調(diào)查，可能更多地被認(rèn)為是醫(yī)院施行人文關(guān)懷的一項措施，從而愿意提出更真實意見和建議，幫助醫(yī)院改進(jìn)[5]。反觀問卷調(diào)查患者滿意度明顯高于電話調(diào)查，特別是在評價滿意或不滿意時，分析其原因主要為患者面對醫(yī)務(wù)人員的顧忌或從眾心理起主要作用[6]。
本研究顯示不同文化層次對不同調(diào)查方式滿意度的影響有著重要影響[7]，文化程度較高患者對工作態(tài)度、就醫(yī)環(huán)境要求相對較高，并且不愿意當(dāng)面提出意見，使得電話隨訪調(diào)查結(jié)果的滿意度明顯低于問卷調(diào)查，問卷調(diào)查的真實性較低[8]。因此，電話隨訪更有效。
綜上所述，在進(jìn)行患者滿意度調(diào)查時，如能通過電話調(diào)查的方式，避開直接與患者面對面，讓患者獨立思考回答問題，不受外界因素干擾，得到患者的感受和期望的數(shù)據(jù)更真實[9]。在滿意度調(diào)查中，這種“背靠背”的調(diào)查效果優(yōu)于“面對面”的調(diào)查。并且不同文化程度對滿意度結(jié)果有重要的影響[10]。
參考文獻(xiàn)
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1.護(hù)理技術(shù)不高
五官科護(hù)理人員多部分是從學(xué)校畢業(yè)之后直接進(jìn)入到工作崗位之中的，護(hù)理人員雖然具備一定的理論知識，但護(hù)理人員的實踐技能有所欠缺。這些護(hù)理人員對于相關(guān)的醫(yī)療設(shè)備不夠熟悉，在操作的過程中技術(shù)不夠熟練，難以利用相關(guān)儀器對病人病情進(jìn)行檢測，難以使病人病情得到改善。護(hù)理人員對相關(guān)醫(yī)療程序了解不當(dāng)，在實踐過程中的各種造作行為不規(guī)范，使得各種醫(yī)療事故頻發(fā)，不利于我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展。
2.護(hù)理人員自身素質(zhì)低
五官科護(hù)理人員自身素質(zhì)嚴(yán)重影響五官科的護(hù)理質(zhì)量，五官科護(hù)理人員由于缺乏相關(guān)的工作經(jīng)驗，在護(hù)理過程中缺乏足夠的耐心，在護(hù)理過程中對待患者的態(tài)度不夠溫和。護(hù)理人員自身素質(zhì)嚴(yán)重影響護(hù)理人員的工作態(tài)度，使護(hù)理人員在工作過程中難以形成科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)。護(hù)理人員對自己從事的護(hù)理工作缺乏認(rèn)同感，不能以正確的工作態(tài)度投入到工作之中，使得很多問題不斷積累，減少人們對國家醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展信心。
3.醫(yī)療環(huán)境有待改善
五官科的護(hù)理質(zhì)量與五官科醫(yī)療環(huán)境息息相關(guān)，我國由于醫(yī)療衛(wèi)生資源有限，隨著人口的不斷增多，醫(yī)院患者也不斷增多。五官科護(hù)理由于受到資源限制，對患者的服務(wù)水平不高，患者在醫(yī)院檢測治療的過程中缺乏有效引導(dǎo)，使患者的體驗感不強(qiáng)，讓患者原本不好的心情變得更加沉重。由于五官科患者的不斷增多，使得醫(yī)院床位等不足，嚴(yán)重影響五官科患者的治療進(jìn)程。
4.護(hù)理人員和患者缺乏有效溝通
五官科護(hù)理人員在患者治療過程中缺乏有效溝通，使得患者對自身應(yīng)該注重的問題沒有充分了解，五官科護(hù)理人員與患者之間缺乏有效溝通，容易增加患者的心理壓力，不利于患者病情的康復(fù)。患者在治療的過程中，對自己的治療容易失去信心，使得自己的心情更加沉重，不利于患者進(jìn)行有效治療。
二、如何提高五官科護(hù)理質(zhì)量
1.注重護(hù)理人員技術(shù)培養(yǎng)
五官科的護(hù)理難度較大，醫(yī)院要注重對護(hù)理人員專業(yè)技術(shù)的培訓(xùn)，讓他們在護(hù)理的過程中能夠針對患者不同的病情進(jìn)行不同的護(hù)理。醫(yī)院要加強(qiáng)對護(hù)理人員的考核制度，讓他們注重專業(yè)技能的學(xué)習(xí)。對于護(hù)理人員要進(jìn)行嚴(yán)格的把關(guān)，讓他們通過考核再上崗工作。這不僅有利于提高五官科護(hù)理質(zhì)量，減少護(hù)理人員在工作中的事物，提高醫(yī)院的工作效率，也有利于護(hù)理人員樹立正確的學(xué)習(xí)態(tài)度，提高護(hù)理人員的技能發(fā)展，讓護(hù)理人員能夠得到不斷發(fā)展。
2.注重提高護(hù)理人員素質(zhì)
五官科注重護(hù)理人員的素質(zhì)培養(yǎng)，有利于護(hù)理人員在工作中形成正確的工作態(tài)度，注重對患者的尊重，提高患者的治療信息。同時能夠提高患者對醫(yī)院的滿意度，讓患者擁有良好的治療心態(tài)接受治療，提高患者的治療進(jìn)程。護(hù)理人員自身素質(zhì)的提高有利于護(hù)理人員對自己的工作形成正確的認(rèn)知，對自己的工作產(chǎn)生認(rèn)同感，在工作中不斷積累工作經(jīng)驗，為患者提供更好的服務(wù)，不斷提升自己的護(hù)理能力，使自己得到更好的額發(fā)展。
3.注重改善醫(yī)療環(huán)境
醫(yī)院要注重改善醫(yī)療環(huán)境，積極利用醫(yī)院現(xiàn)有資源不斷提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。醫(yī)療環(huán)境的改善有利于患者進(jìn)行更好的治療，讓患者以健康的心態(tài)對待自己的病情。醫(yī)療環(huán)境的改善能夠為患者提高更好的服務(wù)，能夠積極跟進(jìn)患者的病情變化，為患者提供更為專業(yè)化的分析指導(dǎo)，有利于五官科患者病情的康復(fù)。醫(yī)療環(huán)境的改善能夠為患者提供更加專業(yè)的護(hù)理，有利于患者的康復(fù)，同時能夠帶給患者良好的治療體驗，有利于患者病情的康復(fù)。
4.增強(qiáng)護(hù)理人員和患者之間的溝通
護(hù)理人員和患者之間的有效溝通對于患者的治療有極大的幫助，一方面護(hù)理人員能夠了解到患者病情發(fā)展情況，跟進(jìn)對患者的治療，另一方面，能夠提高醫(yī)護(hù)人員的責(zé)任感，讓他們在面對患者的時候能夠用心進(jìn)行護(hù)理。護(hù)理人員和患者之間的有效溝通能夠增強(qiáng)彼此的信任，讓護(hù)理人員在工作過程中獲得職業(yè)榮譽感，更加注重自己護(hù)理水平的提高。
5.建立合理的監(jiān)督評價機(jī)制
中圖分類號：F243.5 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）015-0000-01
績效考核是一項系統(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略目標(biāo)體系及其目標(biāo)責(zé)任體系、指標(biāo)評價體系、評價標(biāo)準(zhǔn)及評價方法等內(nèi)容，其核心是促進(jìn)事業(yè)單位綜合實力的增強(qiáng)，其實質(zhì)是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到極致，績效考核就是對單位人員完成目標(biāo)情況的一個跟蹤、記錄、考評。薪酬管理指的是單位整體人力資源管理體系的重要組成部分，包括薪酬體系設(shè)計與薪酬日常管理兩個方面。
一、事業(yè)單位績效考核與薪酬管理之間的問題
1.單位對績效考核結(jié)果不重視
員工對工作的態(tài)度以及貢獻(xiàn)率，通常可以通過績效考核表現(xiàn)出來?？冃Э己丝梢詫T工的工作日常進(jìn)行一個大致的評估，同時促進(jìn)員工工作的積極性和效率，幫助單位有效的根據(jù)績效考核的結(jié)果選拔高水平的人才提供一個客觀的依據(jù)。事業(yè)單位不同于企業(yè)，沒有一個特定的考核內(nèi)容以及依據(jù)，因此，績效考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定也存在很大的差異，讓工作人員在工作上產(chǎn)生懈怠，不能夠積極投身到工作當(dāng)中去。這樣的話，績效考核就不能夠發(fā)揮它原有的效力，也不能夠準(zhǔn)確真實的反映出工作人員的工作狀態(tài)，從而導(dǎo)致工作積極性不高，態(tài)度不端正，給事業(yè)單位帶來不好的影響。
2.考核內(nèi)容單一
目前事業(yè)單位存在的考核方式還不夠科學(xué)，內(nèi)容單一無變化和創(chuàng)新，特別很多事業(yè)單位針對績效考核方面僅僅只做表面文章，比如說有的工作單位只要求員工在年終的時候交出一個思想?yún)R報，或者學(xué)習(xí)心得，但是這種形式不能夠很好的展示出員工的真實工作業(yè)績，也不能夠用一個標(biāo)準(zhǔn)對員工日常的工作情況進(jìn)行考核，反而讓那些油嘴滑舌的，喜歡拍馬屁的人得到了獎賞，混的如魚得水，對于其他認(rèn)真工作的員工而言是極為不公平的。進(jìn)行績效考核的目的是為了了解每一個員工真實的工作水平，并且?guī)椭鷨T工在下一個階段的工作當(dāng)中提高自己獲得成長，并且根據(jù)績效考核發(fā)放獎金，做為人事調(diào)動的依據(jù)。但是現(xiàn)在事業(yè)單位的績效考核太過于流程化，導(dǎo)致不能夠反映出員工的真實工作水準(zhǔn)，并且過于單一，很多時候受到個人偏好的影響，因此會極大地降低員工的工作效率和積極性，不利于整個事業(yè)單位的發(fā)展。
3.績效考核沒有得到實際運用
事業(yè)單位不同于一般企業(yè)，沒有年終獎和晉升直接關(guān)聯(lián)，因此很大程度上降低了員工工作的積極性，也讓更多“打醬油”的人過的自在。事業(yè)單位的績效考核不能夠反映出員工真實的工作水平，因此，事業(yè)單位的績效考核不能夠得到實際的運用，不夠公開公正，會極大地影響員工的工作態(tài)度，不能夠起到激勵員工的效用。
二、事業(yè)單位的績效考核和薪酬管理的對策
1.明確考核標(biāo)準(zhǔn)，修改考核內(nèi)容
首先需要明確考核的標(biāo)準(zhǔn)，對考核的內(nèi)容進(jìn)行修改，這樣才能夠調(diào)動員工的工作積極性和提高工作效率。改革考核內(nèi)容包括年度總結(jié)報告，員工工作業(yè)績，工作態(tài)度，出勤率，遲到率，是否遵紀(jì)守法，是否能夠和同事和平相處等，這些都能夠成為績效考核的內(nèi)容，同時負(fù)責(zé)績效考核的管理人員還要秉持公平公正的態(tài)度對單位員工進(jìn)行考核評價，不能夠因為個人的私人原因?qū)μ囟ǖ哪橙思右赃^分關(guān)懷或者過分詆毀，應(yīng)當(dāng)秉持公平公正的態(tài)度，實事求是，用標(biāo)準(zhǔn)化的眼光進(jìn)行評價，這樣才能夠公平公正。
2.多和員工交流，確?？己苏鎸嵭?/p>
管理人員需要對員工的各個方面有著深層次的了解，因此就需要在日常生活當(dāng)中多加溝通，這樣做既能夠增加領(lǐng)導(dǎo)的親和力，還能夠鼓勵員工的工作積極性。領(lǐng)導(dǎo)通過和員工的溝通，能夠有效的了解到員工的工作完成情況以及工作態(tài)度，甚至是工作當(dāng)中遇到的一系列問題，這樣也能夠更好地實現(xiàn)管理層和員工之間的有效溝通，拉近雙方的距離，促進(jìn)員工工作水平得以極大提升。很多員工在事業(yè)單位工作，和領(lǐng)導(dǎo)見面交流的機(jī)會很少，很多時候遇到了一些問題不能夠直接和領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行當(dāng)面的溝通，在中途傳遞信息的過程中出現(xiàn)了失誤，會影響員工整個工作態(tài)度的轉(zhuǎn)變，也會使員工喪失了工作的積極性，對于促進(jìn)員工職業(yè)生涯的發(fā)展是極為不利的。領(lǐng)導(dǎo)通過和員工進(jìn)行直接的交流，也能夠真實的了解員工工作的實際情況，而不是憑借別人的一己之說就定位一個人的好壞，這對于一些不能夠和領(lǐng)導(dǎo)直接溝通和交流的人是極為不公平的。
3.促進(jìn)考核和薪酬制度緊密結(jié)合
事業(yè)單位可以把考核內(nèi)容和結(jié)果與薪酬制度緊密結(jié)合，這樣對于員工而言能夠更好的激發(fā)工作熱情和效率，同時也能夠促進(jìn)那些工作態(tài)度不積極的人為了得到更好的工資收入而奮發(fā)工作，激發(fā)員工的工作進(jìn)取心和上進(jìn)心，幫助員工在自己的工作領(lǐng)域內(nèi)得到更多的發(fā)展和學(xué)習(xí)，用這一方法鼓勵員工的進(jìn)一步提升和發(fā)展?？己撕托匠曛贫染o密結(jié)合，一方面可以通過薪酬去檢驗考核，另一方面，工作認(rèn)真的人，帶來更多價值的人的收益更高，名副其實，也能夠促進(jìn)員工的工作積極性，讓那些只會拍馬屁的人得不到全部的好處，對于認(rèn)真做事的人較為公平。
三、結(jié)語
綜上所述，事業(yè)單位原有的績效考核和薪酬管理方式已經(jīng)不太適用于現(xiàn)代的制度，為了促進(jìn)事業(yè)單位更進(jìn)一步的發(fā)展，需要將績效考核和薪酬管理有效結(jié)合起來，才能夠推動事業(yè)單位不斷發(fā)展和進(jìn)步。通過對績效考核和薪酬管理制度的制定和結(jié)合，能夠有效的提高員工的工作積極性和效率，為員工也提升了一個自身發(fā)展的機(jī)遇，給員工實現(xiàn)自我價值提供一個良好的平臺，帶動事業(yè)單位風(fēng)氣良好的發(fā)展，樹立新的標(biāo)桿。
參考文獻(xiàn)：
支隊在走過了創(chuàng)業(yè)和隊伍最初的成長階段以后，目前正面臨著一個巨大的發(fā)展機(jī)遇，未來5到10年，我省高速公路通車?yán)锍虒⒃黾右槐?，我們的工作量將增加遠(yuǎn)不止一倍；同樣，我們的高速巡警隊伍也將相應(yīng)地得到發(fā)展。這是一個機(jī)遇，同時也是我們面臨的一個很大的挑戰(zhàn)。在隊伍的成長與發(fā)展過程中，廣大基層民警能否在干部的帶領(lǐng)下圓滿地完成好呈幾何倍數(shù)增長的業(yè)務(wù)工作，直接決定著我們隊伍發(fā)展的成敗，其中基層干部的作用可以說是至關(guān)重要，俗話說的好：“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，作為直接“帶兵打仗”的基層干部肩上的責(zé)任是顯而易見的?，F(xiàn)實工作情況對我們的基層干部的素質(zhì)方面提出了很高的要求：高速公路交管部門不同于地方，我們的工作牽一發(fā)而動全身，現(xiàn)實環(huán)境要求我們要有敏銳的觀察力，準(zhǔn)確的判斷力，要有創(chuàng)新意識，不能因循守舊，墨守陳規(guī)，那樣只會使我們的工作停滯不前，固步自封，甚至倒退、滑坡。應(yīng)該說，我們的基層干部總體上還是不錯的，還是想把工作干好的，但是，隨著我們工作的前進(jìn)，隊伍的發(fā)展，有些干部或是因為素質(zhì)跟不上了，或是因為思想觀念發(fā)生了偏差，暴露出了一些不利于我們工作開展，隊伍發(fā)展的問題，值得我們加以重視。下面僅就其中的七種主要表現(xiàn)加以剖析：
一．不思學(xué)習(xí)，不求進(jìn)取。自己沒有與時俱進(jìn)，在開展工作的時候卻還處處以自我為核心，時時想當(dāng)然，在那里兩條腿叉開圓規(guī)似的巴在地上，一根鴨頸仿佛被人拎得老長，喉嚨上青筋凸露，訓(xùn)起話來一套一套的：“在全支隊，論能力我不是最強(qiáng)的，但是，論工作態(tài)度，論毅力我絕對是最好的，你們看看，有誰能比得上我？”“盲人騎瞎馬，夜半臨深淵”他險就險在不知道及時剎車，不知道回頭。什么叫工作態(tài)度？什么才是正確的工作態(tài)度？的確，有些基層干部舉輕若重的能力著實讓我們嘆為觀止，一點點小事情，可以把它弄得復(fù)雜得不得了，人前人后，指揮著大家忙來忙去，為的是什么？為的是讓上級領(lǐng)導(dǎo)看到他干得比誰都多？為的是他自己活得累讓大家跟著他活得更累？這就叫工作態(tài)度，這就是最正確的工作態(tài)度。疲于奔命，各方應(yīng)付，可是到了紅黃旗考評的時候大隊的工作是不是做到了如他所愿，全支隊第一了呢？“事故發(fā)生了，把應(yīng)該反映的幾個要素反映出來，例如碰撞點，制動印痕等，你管它邊護(hù)攔外護(hù)坡的角度是多少呢？”執(zhí)法檢查組對事故案卷的評語。這只是其中的一個側(cè)面，正如某位支隊領(lǐng)導(dǎo)對他恰如其分的評價：“等到XX把事故處理完了，路上的車早就堵到天安門去了?！备膳碌氖牵F(xiàn)在支隊某些大隊已經(jīng)形成了一種風(fēng)氣，不管你干得怎么樣，哪怕你本職工作完成得再好，如果你不顯得一副忙忙碌碌的樣子就說明你什么事都沒干，你在偷懶，意味著對你的工作的全盤否定，你永無出頭之日了。這種風(fēng)氣已經(jīng)嚴(yán)重影響到我們各項工作的開展，把復(fù)雜的事情弄得簡潔清晰明了，化繁為簡叫本事，可是反過頭來又叫什么呢？
二．極不尊重民警的勞動成果，漠視民警的福利待遇。如果你說，從隊伍管理的角度來說，分配下去的權(quán)力要分散，管理上要集中，要帶好隊伍不出事，我們民警都很理解，也是按照這個來做的，可是按照你分配的任務(wù)好好干了，圓滿完成了，他還是有不少話說：“你在整報表，查地址，搞轉(zhuǎn)遞的時候就不能多接幾個電話？幫別人查查違章？反正你也沒什么事情。”說來輕巧，相信他也知道現(xiàn)在支隊對于違法轉(zhuǎn)遞的要求，錯一個扣大隊2分，然后呢？大隊扣民警20分，一個月下來該死的民警成了“楊白勞”了，這樣還嫌不夠，揚言一定要將鞭子落到你這該死的賤骨頭身上，從違法照片的整理，報表制作，查地址一直到轉(zhuǎn)遞都是你一個人干，最后讓你簽名，出了錯抽你這賤骨頭。到頭來，他嘴巴皮子一翻，你就成了什么都不干的人了?？蓱z支隊總隊領(lǐng)導(dǎo)辛辛苦苦為民警爭來的有限的福利待遇在他這里統(tǒng)統(tǒng)打了折扣，美其名曰：嚴(yán)格管理，軍事化管理。老天！這就是為支隊、總隊領(lǐng)導(dǎo)分憂解愁嗎？如果說某位民警能力有限，不適合干某項工作，你大可以換個人來試試嘛，要是別人干得更好，那自然沒話說。
三．結(jié)黨營私，拉幫結(jié)派。在打著培養(yǎng)本地干部的旗號下，排斥異己。他只要負(fù)責(zé)哪一塊的工作，那里必然成為他的一言堂，他一個人說了算還不說，還可以恣意否定別人，稍微看不順眼的就給別人穿小鞋，找種種借口暗地里整人，明里冠冕堂皇表現(xiàn)得要對別人如何如何好，暗地里使絆子。只單獨安排你干某一項工作把你局限在一個很小的圈子里同時給你單獨下套子，同時說一些本沒有安排你干的工作你干得不好，說你這不行那不行，出了一點點小差錯，揪著你往死里整。
受時間跟篇幅所限，目前僅列舉這三項最有害于我們支隊各項工作開展跟隊伍建設(shè)與管理的表現(xiàn)，希望能引起有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)重視，廣大民警也一起來抵制這種存在于我們隊伍之中的害群之馬。
組織分析是從公司發(fā)展戰(zhàn)略、培訓(xùn)資源和培訓(xùn)可能獲得的支持的角度來考慮的。公司經(jīng)營戰(zhàn)略的重點就是員工培訓(xùn)的出發(fā)點和關(guān)注點。例如把樓盤銷售作為公司主要經(jīng)營戰(zhàn)略的公司，其員工培訓(xùn)就應(yīng)該圍繞如何做好前期宣傳、提高售樓人員的素質(zhì)和營銷技巧等方面來進(jìn)行。
任務(wù)分析即雇員在某種具體工作中以及要完成工作所需要的知識、技術(shù)和能力的情況，這些是制定培訓(xùn)計劃和課程規(guī)劃的基礎(chǔ)因素。任務(wù)分析的信息來源包括：工作說明書、人員的任職資格要求、績效標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行具體的工作任務(wù)、訪談等。
個體層面的需求分析是最直接的也是最復(fù)雜的，我們可以根據(jù)員工的工作態(tài)度和工作技能這兩個維度將員工分為四類（如圖1），對于第一區(qū)的員工，他們已經(jīng)是企業(yè)的骨干員工，企業(yè)應(yīng)積極考慮他們的職業(yè)發(fā)展問題，并將他們作為培訓(xùn)的重點；第二區(qū)的員工的崗位知識和技能符合要求，主要解決他們的工作態(tài)度問題，調(diào)整他們的價值觀，對他們提供常規(guī)培訓(xùn)；第三區(qū)的員工也應(yīng)作為培訓(xùn)的重點，提升他們的工作技能，使之往第一區(qū)轉(zhuǎn)化；第四區(qū)的員工是難以容忍的，可以進(jìn)行轉(zhuǎn)崗或者辭退。
崗位知識與技工作態(tài)度好
能符合要求
第一區(qū)間工作態(tài)度不好
第二區(qū)間
崗位知識與技能不符合要求第三區(qū)間
第四區(qū)間
圖1：員工工作區(qū)域劃分
2.設(shè)計培訓(xùn)項目
培訓(xùn)項目是根據(jù)培訓(xùn)需求來確定的，一般有人力資源部組織，各部門協(xié)助進(jìn)行，具體步驟如下：
2.1確定培訓(xùn)對象
培訓(xùn)對象包括企業(yè)的高層管理者、中層管理者、基層管理者或普通員工，對房地產(chǎn)企業(yè)來說，我認(rèn)為基層管理者或普通員工的培訓(xùn)是主要的，特別是售樓人員，因為他們直接接觸顧客，面向市場，高素質(zhì)的員工不僅能給企業(yè)帶來直接效益，他們更是企業(yè)的形象代表，能夠彰顯企業(yè)文化和企業(yè)精神，帶來無形利益。
2.2確定培訓(xùn)內(nèi)容
培訓(xùn)內(nèi)容是整個培訓(xùn)項目的關(guān)鍵，在培訓(xùn)內(nèi)容的設(shè)計上，要充分考慮企業(yè)日常管理和運營過程中的實際問題，在注重業(yè)務(wù)技能的同時，更要注重團(tuán)隊精神，激發(fā)員工的潛能和創(chuàng)造力。對房產(chǎn)營銷人員來說，重點是以下三個方面：一要提高他們的一般營銷技能，如學(xué)習(xí)現(xiàn)代營銷理念、商務(wù)溝通技巧、一般管理學(xué)、談判技巧、公共關(guān)系學(xué)，這是當(dāng)前營銷人員所欠缺并急需補(bǔ)充的。二要培訓(xùn)他們的房產(chǎn)專業(yè)知識，提升員工對房地產(chǎn)知識的通識程度，尤其是要加強(qiáng)對新入職員工的專業(yè)培訓(xùn)；三要提高營銷人員的個人素質(zhì)，我們知道現(xiàn)在的房產(chǎn)營銷人員以女性為主，女性的親和力和悅目的外在形象能拉近企業(yè)和客戶之間的距離，但是如果她們的素質(zhì)不高或稍有閃失，就會使企業(yè)形象一落千丈，所以要培訓(xùn)她們社交禮儀必備常識、人際交往技巧、交際英語、計算機(jī)應(yīng)用等各方面知識。新晨
2.3確定培訓(xùn)方式
