時間：2023-05-23 08:56:55
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1、前言
總承包模式因能提供社會化、專業(yè)化和商品化的服務，比傳統(tǒng)模式具有更多優(yōu)勢，既合理利用了社會資源又引入了市場競爭機制，又保證了建設項目的順利實施和建設目標的實現(xiàn)。因此，這一模式在得到了廣泛采用。而總承包項目合同是建設工程活動中各方權(quán)利和義務的憑證，所以合同的管理一定程度上關(guān)系到總承包施工企業(yè)的利益。然而，目前我國建設市場還有待完善，建設工程總承包項目合同管理存在著不少問題，因此，加強和提高總承包項目合同管理是十分有必要的。
2、總承包合同與合同管理體系
2.1 總承包施工合同的主要構(gòu)成
總承包合同主要由承包范圍、工期、質(zhì)量、安全文明、工程經(jīng)濟及爭議及訴訟等幾大要素組成，各大要素又由若干小要素構(gòu)成，具體見圖1。
2.2 施工總承包合同管理體系
施工總承包合同管理需要整個項目團體的無縫隙協(xié)作，項目部各職能部門形成以合同履約為中心的管理體系，各部門職能人員應對涉及合同管理的相關(guān)法律、法規(guī)，如《中華人民共共和國建筑法》、《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國招投標法》等進行學習，深入了解與熟悉合同內(nèi)容。各職能部門緊密合作，相互之間及時溝通反饋，從而形成一個良性循環(huán)的合同管理體系，如圖2所示。
3、總承包項目合同管理存在的問題
3.1 承包范圍約定的問題
通常，對總承包商承包范圍的描述為：“依據(jù)招標文件、施工圖紙與工程規(guī)范所示，總承包范圍包括但不限于以下內(nèi)容：紅線范圍內(nèi)房屋、室外總體等的建筑安裝及各類附屬工程，界面劃分詳見招標文件?！?/p>
本文認為，上述描述比較空泛，因為在實際操作過程中，由于外力作用，如業(yè)主指定專業(yè)承包商的參與，致使總承包商施工范圍與專業(yè)承包商施工范圍產(chǎn)生部分重疊，那么這部分工作由哪一方實施就難以界定，因為在實際施工中，業(yè)主在協(xié)調(diào)時往往較強勢的偏向于專業(yè)承包商。
3.2 工期及分包管理等問題
（1）關(guān)于工期期限約定的問題
施工總承包工程的工期指從業(yè)主批準開工日期起至工程竣工驗收完成日期止。我國目前實行的是項目竣工備案驗收制，總承包工程完成竣工驗收至項目完成備案驗收之間的時間少則一個月，多則三個月，這個時間差在合同中并沒有明確約定是否納入總承包商工期內(nèi)。
項目竣工備案驗收工作的實施主體是業(yè)主，總承包商僅僅是配合業(yè)主完成項目竣工備案驗收（如及時提供應由總承包商完成并提交的相應資料等），若這個時間差在合同中不能夠明確責任歸屬，最終被業(yè)主納入總承包商工期延期而進行處罰，或以此來平衡總承包商提出的他項索賠，那么對總承包商來講將是極為不利的。因此，總承包商需要在合同簽約過程中與業(yè)主進行溝通協(xié)商并在合同中明確工期期限。
（2）工程中使用新技術(shù)、新工藝產(chǎn)生的問題
在目前的項目施工中，因采用新技術(shù)、新工藝以及總承包商項目管理能力的不斷提升，工期往往可以提前。但現(xiàn)實情況卻是業(yè)主并不一定需要總承包商提前竣工（業(yè)主在后續(xù)施工過程中提出的除外），而且采用新工藝往往帶來成本增加，可能引發(fā)索賠甚至產(chǎn)生糾紛。
（3）專業(yè)分包商的約束問題
我國的施工總承包制度規(guī)定，除了設備供應之外的所有圖紙所示內(nèi)容均應由總承包商承擔施工。但在實際操作過程中，業(yè)主或多或少會參與一些專業(yè)分包商的選擇或指定某些專業(yè)分包商，造成總承包商整體施工計劃在實施過程中產(chǎn)生一些偏差。如業(yè)主決定對某專業(yè)工程進行指定分包，但在具體實施時，由于招標工作的延誤而使專業(yè)分包商的實際進場施工時間超出總承包商整體施工計劃擬定的進場施工時間，使計劃銜接不暢。而專業(yè)承包商與總承包商的體制不盡不同，往往也會給總承包商的管理帶來一定的難度，增加一些不可預見的風險。
而且，雖然專業(yè)分包工程合同的主體關(guān)系是總承包商和專業(yè)分包商，專業(yè)分包商的工程款支付流程是：業(yè)主總承包商專業(yè)分包商，但現(xiàn)實情況并非如此。某些專業(yè)分包商的工程款支付并不能由總承包商來實行，而是由業(yè)主直接支付，使總承包商對分包商的管理強制性不足。
3.3 工程經(jīng)濟
（1）工程造價與結(jié)算
合同中約定的工程造價僅作為項目成本控制及支付工程款的一個指標，最終的工程造價應由具備審價資格的專業(yè)咨詢公司，根據(jù)總承包商提交的經(jīng)業(yè)主確認的竣工結(jié)算資料進行的綜合性審計結(jié)果為準。
通常，施工合同中并不會明確規(guī)定工程竣工結(jié)算工作的具體完成時間，但合同中常會體現(xiàn)以下條款約定：工程竣工驗收后付至合同總價的70%（一般項目在工程竣工后的付款比例不會高于合同總價的80%，且項目施工過程中發(fā)生的設計變更、經(jīng)濟簽證及材料單價調(diào)整等產(chǎn)生的費用亦不會計入），工程審價后完成工程結(jié)算造價的95%。如若沒有一個完成竣工結(jié)算的時間限制，那么這25%～15%的費用就需要總承包商長期墊付，這對總承包商來講是不利的。
（2）變更與簽證
通常，施工總承包合同中，對于變更、簽證、暫定項目的費用計算均會體現(xiàn)以下約定：招標文件中工程量清單內(nèi)有相同報價的按合同工程量清單報價執(zhí)行；招標文件中工程量清單內(nèi)有相似報價的參照合同工程量清單報價執(zhí)行；招標文件中工程量清單內(nèi)沒有相同或相似報價的另行計價。
由于工程施工生產(chǎn)是一個動態(tài)的并持續(xù)較長時期的過程，在生產(chǎn)活動中各類要素均在不斷變化，如：人工費用的增長、材料價格的變化等。如果單一的執(zhí)行合同約定，則對總承包商來講并不是完全公正公平的，此類情況若集中在生產(chǎn)活動末期則更為突出。
（3）工程款
工程款一般采取預付款支付、中期進度款支付和竣工結(jié)算支付的模式實施，其支付依據(jù)均為工程量清單計價約定的合同總價。
常規(guī)情況下，設計變更、經(jīng)濟簽證及材料單價調(diào)整等產(chǎn)生的費用比例約為合同造價的5%～10%左右，甚至達到15%左右。
4、解決措施
4.1 對承包范圍約定的建議
為避免施工時對承包范圍界定不清，總承包商可以采取以下方式進行自我保護：
（1）在招標階段，指出招標文件中描述不清、概念模糊的部分，并要求招標單位書面回復確認；
（2）在合同簽約過程中，對可能出現(xiàn)爭議的部分與業(yè)主協(xié)商并予以明確，具體可體現(xiàn)在各分部工程中；
（3）在實施過程中，當發(fā)生實際情況與招標文件不一致或出現(xiàn)爭議但合同未有明確約定時，應尋求合同中對總承包商有利的論據(jù)，據(jù)理力爭，維護自己的權(quán)益。
4.2 工期、質(zhì)量及安全文明問題的建議
（1）對工期延遲的處理
當發(fā)生工期滯后時，應及時分析原因并明確責任歸屬，若非總承包商原因而產(chǎn)生的工期延誤，總承包商應及時將該等事件書面報告遞交業(yè)主，并在規(guī)定時間內(nèi)辦理相關(guān)的工期順延手續(xù)。
（2）工程中使用新技術(shù)、新工藝的建議
在合同簽約或?qū)嵤┢陂g，總承包商提出擬在項目實施過程中采用的新技術(shù)、新工藝，與業(yè)主商榷確認后在合同中約定發(fā)生該等事件的獎懲措施。
（3）對專業(yè)分包商的合同約束
總承包商在與業(yè)主進行合同簽約時或業(yè)主進行專業(yè)分包工程招標時，應請業(yè)主在合同中或?qū)I(yè)分包招標文件中明確以下對專業(yè)分包商的約束條款，使總承包商的利益得到保障。
1）分包商將按總承包合同約定完成分包工程，并在各方面滿足總承包商和業(yè)主代表的合理要求，且遵守總承包商所有合理的指示和要求；
2）分包商服從、履行和遵守總承包商在總承包合同內(nèi)所必須服從、履行和遵守的一切合同條款，只要此等條款是與分包工程或其他部分有關(guān)和適用的；
3）對于總承包商在總承包合同中為保障業(yè)主免于承擔而應負的責任，分包商亦同樣負責保障總承包商免于承擔該等責任；
4）分包商保障總承包商免于承擔分包商及其雇員或人的任何疏忽、遺漏或失職而引起的索賠要求，并賠償總承包商因分包商或上述人士誤用任何腳手架、設備或其他施工機械所造成的損失。分包商為上述索賠要求購買保險，并在業(yè)主代表或總承包商要求時出示保險單和保險費收據(jù)；
5）分包商在指定期限內(nèi)或分段期限內(nèi)完成合同工作；分包商如不能在指定期限內(nèi)或經(jīng)業(yè)主代表書面同意而由總承包商給予的延長期限內(nèi)完成分包工程（如果分包合同是分段竣工時）或其中的分段工程，而業(yè)主代表書面向總承包商證明上述工程理應如期竣工，則分包商支付給總承包商一筆賠償金額。該等金額按總承包商因分包商未能如前述完成工作對總承包商造成的任何損失或損害的金額；
6）在總承包合同下總承包商的雇傭終止時，分包商分包合同下的指定分包商的雇傭亦隨即終止。
7）若專業(yè)分包商的工程款由業(yè)主直接支付，則總承包商在專業(yè)分包商提起工程款支付申請時，對專業(yè)分包商的工期、質(zhì)量、安全文明等進行綜合評價并簽署工程款支付意見，業(yè)主應根據(jù)總承包商的簽署意見來支付，以加強總承包商對專業(yè)分包商的管理控制力度。
4.3 工程經(jīng)濟問題的解決措施
（1）工程造價與結(jié)算
在合同簽約過程中，總承包商應提出規(guī)避此類風險的對應措施，以避免工程造價與結(jié)算中出現(xiàn)問題。可在合同中約定竣工結(jié)算工作完成的一個區(qū)域時間，譬如：在總承包商提交給業(yè)主完整有效的工程結(jié)算資料起6個月內(nèi)完成工程結(jié)算工作，最長不超過12個月（具體的區(qū)域時間由雙方協(xié)商確定）。
此外，竣工結(jié)算資料必須在合同規(guī)定的時間內(nèi)提交送達給業(yè)主，同時結(jié)算資料必須保證其完整性、有效性和合法性，避免業(yè)主藉此拖延結(jié)算時間，總承包商對此要引起重視。
（2）工程變更
在合同簽約時，總承包商應提出合情合理的建議或措施與業(yè)主進行商榷，譬如當變更或簽證發(fā)生的時間與工程投標時間有較長時間差距，且市場變化幅度較大時，應允許發(fā)生的變更或簽證按照該等事件發(fā)生所在時間內(nèi)的市場價格來計算。
（3）工程款
在合同簽約時，總承包商應提出建議或措施與業(yè)主進行商榷：
1）中期進度款支付應將設計變更、經(jīng)濟簽證及材料單價調(diào)整產(chǎn)生的費用計入付款總價，即中期付款=（中期合同工程量清單完成價+設計變更+經(jīng)濟簽證+材料單價調(diào)整）*支付比例；
2）在竣工結(jié)算審計未完成的情況下，其竣工付款參照中期進度款支付方式執(zhí)行；
3）在竣工結(jié)算審計周期較長的情況下，應約定在一段時間內(nèi)提高工程款支付比例。
5、結(jié)束語
總而言之，建設工程總承包項目管理中最重要的部分就是合同管理，合同管理必須融入整個工程項目管理中，必須對整個項目的全過程和各個環(huán)節(jié)，實施有效的合同管理。針對當前存在的一些不足，總承包施工企業(yè)應高度重視，認真分析原因所在，進而采取最有效的合同管理策略，這樣才能取得更大的效益。
在工程建設水平不斷提升的背景下，工程項目承包管理以及施工模式不斷發(fā)展與創(chuàng)新，有關(guān)總承包合同的管理在工程建設中所占據(jù)的地位日益提高。做好總承包合同管理方面的工作對于提高工程項目建設水平而言有重要意義與價值。
1總承包合同管理的意義
在工程項目建設過程中，總承包合同管理的主要目的是企業(yè)以書面方式對自身為當事人所展開的一系列工程建設與施工行為進行管理的約束與控制，包括合同訂立、履行、變更、解除、轉(zhuǎn)讓、終止等多個方面。工程管理人員應當以總承包合同中的有關(guān)條款為依據(jù)，對工程建設中相關(guān)責任人的具體行為進行全面監(jiān)督與審查，把握項目建設過程中的具體細節(jié)，促進工程建設整體穩(wěn)定性的提升[1]。總承包合同管理應當具有全過程性、系統(tǒng)性以及動態(tài)性的特點，重視合同自簽訂至失效期間各個階段的管理，深入現(xiàn)場調(diào)查工程建設相關(guān)責任人在合同執(zhí)行期間的實際情況，把握總承包合同管理的階段性發(fā)展動態(tài),為工程管理提供充分的調(diào)查時間,避免在履行總承包合同過程中導致工程建設出現(xiàn)一系列質(zhì)量事故或安全隱患。
2總承包合同管理存在的問題
在當前工程建設總承包合同的管理實踐中，仍然存在一定的不足，直接影響了總承包合同管理目標的實現(xiàn)。首先,工程建設總承包合同在變更管理方面存在一定不足。伴隨著工程招標設計以及施工圖紙設計等工作的深入開展，工程建設設計方案更為細化與具體，在此過程中可能會產(chǎn)生下一系列的變更事項。但變更管理若不及時跟上，可能會導致工程建設設計方案的更改缺乏監(jiān)督管理，直接降低工程建設項目施工設計的整體質(zhì)量，甚至存在誘發(fā)投資風險的可能性。其次，工程建設總承包合同分包管理缺乏科學性。在工程建設總承包合同執(zhí)行過程中，相關(guān)條款以及描述文字的錯漏可能在后期誘發(fā)工程糾紛或其他風險事件，對合同約束與管理工作的開展產(chǎn)生不良影響。除此以外,總承包合同的職責效用也難以得到履行，合同雙方可能產(chǎn)生大量的糾紛與矛盾。最后，工程建設總承包合同在管理形式上存在錯漏。在工程建設項目承包、分包過程中，各方責任人多關(guān)注分包合同的管理，忽視對總承包合同的管理。在這一背景下，施工方執(zhí)行項目建設任務過程中常因業(yè)主方原因?qū)е驴偝邪こ坦て谘诱`或費用增加,導致工程建設存在巨大的資金風險。
3總承包合同管理的關(guān)鍵策略
3.1完善合同實施保證體系
總承包合同實施過程中必須通過一套健全有效的保證體系確保合同管理工作有效開展，進而使工程項目建設中相關(guān)合同事件有所約束與控制，促進總承包合同建設目標的實現(xiàn)。在完善合同實施保證體系的過程中，應著重關(guān)注如下幾個方面的問題:1）項目部工作人員應當負責在總承包合同簽訂后的具體執(zhí)行工作項目部包括項目經(jīng)理、中層管理人員及班組成員等均應當對總承包合同相關(guān)條款進行認真學習，全面分析并分解合同內(nèi)容與目標。項目經(jīng)理應負責向工程項目各部門負責人進行合同交底，全面解釋合同主要內(nèi)容并說明合同中存在的風險。在此基礎之上，各部門負責人應面向本部門管理人員進行合同交底，引入目標管理機制，確保管理人員熟悉總承包合同相關(guān)內(nèi)容、管理程序，了解總承包商在工程建設中應履行的合同責任、法律責任及工程范圍。項目部上下應嚴格按照總承包合同展開施工作業(yè),最大限度地減少合同執(zhí)行中存在的誤差。2）規(guī)范總承包合同管理程序總承包合同在實施過程中涉及到大量的管理任務，必須對各方關(guān)系進行認真協(xié)調(diào)，提高合同實施的程序化及規(guī)范化水平，并引入質(zhì)量保證工作體系促進合同管理目標的順利實現(xiàn)。這樣一則可以在總承包合同管理實踐中引入?yún)f(xié)調(diào)會制度，二則可針對合同執(zhí)行中的經(jīng)常性事務制定規(guī)范化工作程序，為合同管理人員的各項操作提供可靠依據(jù)[2]。3）建立報告行文工作制度在總承包合同管理實施過程中，工程建設各方責任主體（包括總承包商、業(yè)主方、與分包商及監(jiān)理方）的溝通交流均應當有書面形式，以符合工程管理實際需求。在報告行文中，應納入包括工程量定期報告、工程環(huán)境變化、工程地質(zhì)條件及其他特殊情況等內(nèi)容，并由業(yè)主方以及監(jiān)理方負責人簽字復核。各方在工程合同執(zhí)行中的所有協(xié)商與意見均應有書面文件作為工作依據(jù)。
3.2加強合同實施過程控制
在總承包合同執(zhí)行過程中，必須通過對工程目標的嚴格管理以及合同實施期間的動態(tài)監(jiān)督跟蹤，促進承包合同中相關(guān)條款的有效落實。1）加強對工程實施的跟蹤與監(jiān)督在總承包合同實施期間，相關(guān)條款的執(zhí)行會受到大量因素的影響，合同實施情況與預期目標間容易產(chǎn)生偏差。為避免該問題影響合同管理質(zhì)量，應加強對總承包合同執(zhí)行期間的全過程監(jiān)督控制，及時發(fā)現(xiàn)偏差原因，并對合同實施進行適當調(diào)整，以采購合同以及分包合同為重點。對合同相關(guān)內(nèi)容的執(zhí)行情況進行動態(tài)跟蹤，及時完善反饋信息，以保證合同實施達到理想效果[3]。2）加強對工程目標的管理總承包合同在很大程度上反映了工程項目建設的總體目標，該目標經(jīng)層層分解后落實至各個分包商，并構(gòu)成一個完整的目標體系?？傮w目標經(jīng)分解后的實現(xiàn)情況將直接關(guān)系到總承包合同執(zhí)行目標的實現(xiàn)。因此，合同控制不僅是針對與業(yè)主之間的總承包合同，而且包括其他相關(guān)合同，如分包合同、采購合同等，也包括這些合同間的協(xié)調(diào)控制。尤其在目前的總承包模式不完善的情況下，溝通和協(xié)調(diào)變得尤為重要。
3.3強化合同變更管理
總承包合同在執(zhí)行過程中受大量因素影響頻繁發(fā)生變更，這正是工程建設合同的最主要特點之一。合同變更是工程建設中現(xiàn)場索賠的重要依據(jù)之一，各方責任人必須針對合同變更進行全面及時的處理，變更內(nèi)容應當立即在工程實施中體現(xiàn)出來。從總承包商的角度來說，一方面需要參考工程建設合同條件的變化，及時向業(yè)主方提出索賠要求，以彌補工程建設中的損失；另一方面需要根據(jù)分包合同中的條款約定，對分包商提出的索賠訴求進行分析，針對分包商自身因素導致工期延誤或質(zhì)量缺陷的事件，應當積極展開反索賠。
4結(jié)語
總承包合同管理作為工程項目建設期間非常重要的工作內(nèi)容之一，在工程建設施工期間扮演著非常重要的角色。總承包合同管理工作的有效開展能夠確保項目建設任務的動態(tài)實施，同時使工程總承包合同雙方在合同職責履行過程中具備可靠的安全保障，避免工程建設期間總承包合同雙方出現(xiàn)糾紛或矛盾，促進工程建設目標的圓滿實現(xiàn)。
參考文獻:
[1]鮑玉婷,劉賢才.鄂北地區(qū)水資源配置工程EPC總承包合同管理[J].水利水電技術(shù),201647(8):85-88.
中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）16-0205-01
前言：
合同管理是建設工程項目的重要內(nèi)容之一。施工合同管理是對工程施工合同的簽訂、履行、變更和解除等進行籌劃和控制的過程。其主要內(nèi)容有：根據(jù)項目特點和要求確定施工承發(fā)包模式和合同結(jié)構(gòu)、選擇合同文本、確定合同計價和支付方法、合同履行過程的管理與控制、合同索賠與反索賠等。
1、施工承發(fā)包模式的選擇
1.1平行承發(fā)包
①含義。平行承發(fā)包又稱分別承發(fā)包，是指發(fā)包方根據(jù)建設建設工程項目的特點、項目的進展情況和控制目標和要求等因素，將建設工程項目按一定的原則分解，將其施工任務分別發(fā)包給不同的施工單位，各個施工單位分別與發(fā)包方簽訂施工承包合同。
②平行承發(fā)包的一般工作程序。施工圖設計完成――施工招投標――施工――完工驗收。一般情況下，發(fā)包人在選擇施工承包單位時通常根據(jù)施工圖設計進行施工招標，即施工圖設計已經(jīng)完成，每個施工承包合同都可以實行總價合同。
③平行承發(fā)包的合同管理。業(yè)主要負責所有施工承包合同的招標、合同談判、簽約，招標及合同管理工作量大，對業(yè)主不利；業(yè)主要負責對多個施工承包合同的跟蹤管理，工作量較大。
1.2施工總承包
①含義。施工總承包是指發(fā)包人將全部施工任務發(fā)包給一個施工單位或多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體，施工總承包單位主要依靠自己的力量完成施工任務。
②合同管理。業(yè)主只需要進行一次招標，與一個施工總承包單位簽約，招標及合同管理工作量大大大減少，對業(yè)主有利。在很多工程實踐中，業(yè)主為了早日開工，在未完成施工圖設計的情況下就進行招標選擇施工總承包單位，采用所謂的“費率招標”，實際上是開工合同，對業(yè)主方的合同管理和投資管制不利。
1.3施工總承包合同管理
①含義。業(yè)主與某個具有豐富經(jīng)驗的單位或者由多個單位組成的聯(lián)合體或合作體簽訂施工總承包管理協(xié)議，由其負責整個項目的施工組織與管理。一般施工總承包管理協(xié)議，由其負責整個項目的施工組織與管理。一般施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，而具體工程的施工需要再進行分包單位的招標與發(fā)包。
②合同關(guān)系。施工總承包的合同關(guān)系有兩種，即業(yè)主與分包單位直接簽訂合同或者由施工總承包管理單位分包單位簽訂合同。
③合同價格。施工總承包管理合同中一般只確定總承包管理費，而不需要事先確定建安工程總造價，這是施工總承包管理模式的招標可以不依賴于設計圖紙出齊的原因之一；分包合同價，由于是在該部分施工圖出齊后再進行分包的招標，因此采用實價，即單價或總價合同。
④合同管理。一般情況下，所有分包合同的招標、合同談判、簽約工作由業(yè)主負責，業(yè)主方的招標及合同管理工作量大，對業(yè)主不利。對分包單位工程款的支付又可以分為總價承包管理單位支付和業(yè)主直接支付兩種形式。前者對于加大總承包管理單位對分包單位管理的力度更有利。
2、合同類型
2.1施工承包合同。具體包括：
①施工承包合同中承發(fā)包的責任與義務。
②進度控制的主要條款與內(nèi)容。有合同工期的約定；進度計劃；工程師對進度計劃的檢查和監(jiān)督；暫停施工：工程師要求暫停施工；因發(fā)包人違約導致承包人主動暫停施工；意外事件導致的暫停施工；竣工驗收。
③質(zhì)量控制。施工過程中，承包人要隨時接受工程師對材料、設備、中間部件、隱蔽工程和竣工工程等質(zhì)量檢查，驗收和監(jiān)督。
④費用控制。包括工程預付款、工程進度款、變更價款的確定、竣工結(jié)算，質(zhì)量保修金等的方面控制。
2.2物資采購合同。其主要內(nèi)容包括：
①建材采購。標的；數(shù)量；包裝；交付及運輸方式；驗收；交貨期限；價格；結(jié)算；違約責任。
②設備采購：設備價格與支付；設備數(shù)量；技術(shù)標準；現(xiàn)場服務；驗收和保修。
2.3施工單價合同、總價合同與成本加酬金合同。單價合同特點：單價優(yōu)先，可分為固定單價和變動單價合同兩種；總價合同特點：總價優(yōu)先，最終按總價結(jié)算?？煞譃楣潭們r和變動總價合同。成本加酬金合同的形式：①成本加固定費用合同；②成本加固定比例費用合同；③成本加獎金合同；④最大成本加費用合同。
3、目前合同管理在工程建設中的薄弱環(huán)節(jié)
3.1 不少項目簽訂的合同十分簡單，不符合標準合同的要求，更不符合國際上通行的合同文本要求。有的干脆不簽訂合同，仍是用口頭委托和政府命令的方式下達任務。
3.2 簽約雙方都不認真執(zhí)行合同，隨意修改合同。
3.3 合同產(chǎn)生糾紛時，不是采用法治形式解決，而大多數(shù)采用行政手段。
4、施工合同執(zhí)行過程的管理
合同的的履行是合同當事人雙方都有應盡的義務。任何一方違反合同，不履行合同義務，或者未完全履行合同義務，給對方造成損失時，都應當承擔賠償責任。合同簽訂以后，當事人必須認真分析合同條款，向參與項目實施的有關(guān)責任人做好合同交底工作，在合同履行過程中進行跟蹤和控制，并加強合同的變更管理，保證合同的順利履行。
5、施工合同的索賠工程
合同履行過程中，合同當事人一方因?qū)Ψ讲宦男谢蛭茨苷_履行合同或者由于其他非自身因素而受到經(jīng)濟或權(quán)利損害，通過合同規(guī)定的程序向?qū)Ψ教岢鼋?jīng)濟或權(quán)利損害，通過合同規(guī)定的程序向?qū)Ψ教岢鼋?jīng)濟或時間補償要求的行為。在工程施工承包合同執(zhí)行過程中，業(yè)主可以向承包商提出索賠，承包商也可以向業(yè)主提出索賠，即合同雙方都可以向?qū)Ψ教岢鏊髻r要求。當一方向另一方提出索賠要求時，被索賠方應采取適當?shù)姆瘩g應對和防范措施，這稱為反索賠。
5.1 索賠過程中必須要注意：①索賠成立的依據(jù)；②證據(jù)；③條件。
5.2 反索賠包括兩個方面內(nèi)容：①防止對方提出索賠；②反擊或反駁對方的索賠要求。
6、優(yōu)化合同管理的對策建議
6.1 轉(zhuǎn)變觀念，樹立市場經(jīng)濟思想，認真貫徹國家制定的招投標法和合同法，把工程造價管理納入法治管理和合同化管理的軌道。
6.2 在工程建設全過程中實施合同管理和監(jiān)控，從編制項目建議書階段就要進行招標，通過競爭選擇優(yōu)秀工程施工單位、設計單位、監(jiān)理單位，在可研階段就把基礎工作做扎實，使投資估算、設計概算和合同標價建立在科學合理的基礎上。
中圖分類號：F715.4 文獻標識碼：A 文章編號：
一、EPC總承包合同的內(nèi)涵
EPC (Engineering Procurement Construct ion) 設計、采購、施工)工程總承包, 又叫做交鑰匙承包,主要是指工程總承包商受業(yè)主委托, 依據(jù)工程總承包合同約定承包和負責工程的設計、采購、施工、試車實行這一全過程。在合同范圍內(nèi)，工程的質(zhì)量、工期、造價、安全等都應由工程總承包商來管理。工程總承包項目, 包含設計、采購、施工、試車這四個階段。
二、 EPC總承包合同的特點
EPC總承包合同模式下, 業(yè)主僅需管理和控制原則上的工程，只有總承包商才要對施工進行全程監(jiān)控。一般來講, EPC總承包合同的合同模式通常是固定總價的合同模式(合同范圍發(fā)生變化或發(fā)生法律規(guī)定的不可抗力等造成影響除外)。所以, EPC 合同模式下, 針對項目業(yè)主, 經(jīng)濟風險和無法按期完成項目建設的風險都是由總承包商負責。而承擔EPC合同模式下的工程項目實際上實在挑戰(zhàn)EPC 總承包商的自身管理水平,具有高風險但也有可能獲得高收益。假如一個EPC 總承包商懂得控制和處理這些風險, 就可將投標報價中的風險費轉(zhuǎn)為利潤。EPC 總承包模式能夠在工程建設方面發(fā)揮其先進技術(shù)力量、經(jīng)驗和組織管理能力的大承包商的優(yōu)勢,通過協(xié)調(diào)工程建設中的關(guān)系, 指揮和組織管理工程建設, 把握工程質(zhì)量和進度, 實現(xiàn)可觀的經(jīng)濟效益。對業(yè)主來說,以固定投資金額和項目開始投產(chǎn)的確定時間為前提, 可在預計的投資金額和投產(chǎn)時間的范圍內(nèi)實現(xiàn)創(chuàng)收，在建設工程的發(fā)包承包中采用EPC模式, 可讓承包商承擔項目的風險。這對于缺乏工程建設方面的專門技術(shù)力量的業(yè)主來說, EPC 合同模式有著明顯的優(yōu)勢。
三、EPC總承包條件下的合同管理
對設計企業(yè)來說，因其缺乏施工和設備制造能力, 需要采取分包的方式來完成工程所需的設備和項目的施工。 而EPC總承包商在簽訂總承包合同后, 通常會把所承包工程中的設備制造和工程施工分包給有實力的分包商。這樣一來，EPC總承包商的合同管理, 包含與業(yè)主的總承包合同的管理和與各分包商的分包合同的管理兩部分。
3.1 EPC總承包合同的管理的工作內(nèi)容
對總承包合同的管理的內(nèi)容包括:讓所有的項目人員理解合同條款,控制合同規(guī)定的工程范圍，并履行其所應承擔的合同責任; 要確保工程按時完成；發(fā)揮以設計為主業(yè)的總承包商的技術(shù)優(yōu)勢, 使之設計產(chǎn)品滿足總承包合同規(guī)定的要求。
EPC 總承包合同管理, 應切實做好：
( 1) 合同交底。EPC 總承包商要規(guī)定總承包合同確定的工作范圍和義務, 項目的負責人要對項目的執(zhí)行者進行合同交底工作,主要包括解釋和交代合同的主要內(nèi)容及潛在的風險, 并按照合同要求細分合同目標, 逐步開展組織項目。
( 2)控制合同實施過程。控制合同實施過程, 主要針對合同目標來講，有效控制才能減少偏差。合同控制在其實施過程中，往往會會受外界的影響,因此必須及時發(fā)現(xiàn)并做出調(diào)整。另外，合同本身是變化著的,特別是水電這樣的工程?？偝邪痰暮贤刂?，包括控制與總承包合同相關(guān)的其他合同, 如分包合同、采購合同等內(nèi)容。
( 3)合同變更管理。通常，總承包合同主要是固定總價合同。在合同工作范圍內(nèi), 合同價格不變,項目業(yè)主按照工程進展, 對總承包商提出新要求,而總承包商要向項目業(yè)主提出合同變更(或索賠)，需以此為依據(jù)。
3. 2 分包合同管理
EPC 總承包水電工程建設項目總承包中用的比較多,在運作過程中, 設備采購以及工程施工的分包是在所難免。對分包合同的管理是EPC 總承包商合同管理的重要組分。
( 1)施工分包合同管理。施工分包合同中, 總承包商為達到總承包合同的要求,要控制施工分包工程中的進度、質(zhì)量、費用。與一般業(yè)主對施工合同的管理相區(qū)別的是, 因設計院具有技術(shù)優(yōu)勢, 其控制進度、質(zhì)量、費用也更科學。因此，總承包企業(yè)要通過項目獲取利潤,總承包商就必須提高其管理水平。
( 2)采購分包合同管理。設備采購計劃要以總進度計劃為基礎來編制,通過招標來選擇供應商及其產(chǎn)品。及時跟蹤設備產(chǎn)品的生產(chǎn)進度, 催交設備;設備交貨時, 要進行嚴格驗收, 保證采購產(chǎn)品質(zhì)量符合工程要求。
四、EPC總承包條件下的投資控制
EPC 總承包項目成本控制能否做好, 與總承包商的經(jīng)濟效益
直接掛鉤.EPC項目的成本控制環(huán)節(jié)由設計、采購、施工、管理等幾個環(huán)節(jié)組成。而設計是成本控制中最有效的環(huán)節(jié), 施工是則最復雜、合同變更最多。
4. 1 設計環(huán)節(jié)
在項目執(zhí)行過程中, 設計工作是總承包項目的核心部分，控制設計環(huán)節(jié)顯得至關(guān)重要。設計環(huán)節(jié)的控制重點在于: 以確保設計進度、質(zhì)量、控制投資為前提,做好施工圖設計。以設計為主體的總承包企業(yè),要精細化設計,減少設計文件的錯漏, 設計失誤與設計不周引起的工程變更。按照工程施工要求, 設計人員要配合現(xiàn)場施工,依據(jù)現(xiàn)場實情來合理設計, 并確保設計方案的可行性。
4. 2 采購環(huán)節(jié)
總承包的采購由工程設備采購和材料采購及特殊技術(shù)服務等的采購三個部分組成。控制采購環(huán)節(jié)的投資需注意:要建立招標采購制度和市場競爭機制，從而壓縮采購成本；劃定采購的范圍, 合同條件及技術(shù)標準，保持條款的嚴密性；采取總價合同模式,減小合同實施難度和變更管理；相關(guān)的設計部門要制定采購標準,并對特別標的物進行嚴格把關(guān), 使之符合總承包合同的要求。
4. 3 施工環(huán)節(jié)
施工環(huán)節(jié)是工程建設投資控制的重要也是最復雜的環(huán)節(jié)。需要控制施工分包人以及工程完工的全過程。施工分包也要制定合理的招投標制度。擇優(yōu)挑選施工分包人。在分包合同中, 要明確EPC 總承包商才是工程風險的主要承擔者這一點。選取分包商時,要綜合考慮分包商的資質(zhì)及投標報價。簽訂分包合同后,要對變更費用和索賠費用進行有效控制。同時，EPC總承包項目成本控制人員要研究引起設計變更的變化因素;而發(fā)生設計變更后,要收集好相關(guān)變更資料, 調(diào)整變更引起的工期和價格, 盡可能減少成本。此外，工程施工分包中, 索賠屬于分包商要求補償損失的合理方式。作為EPC總承包方, 要管理合同以減少分包商的索賠要求, 從而壓縮成本。工程實施過程中, 要完善分包合同規(guī)定EPC 總承包商應做的各項工作，主要包括EPC總承包商要提供的各種施工條件、設計圖紙、永久工程設備、材料等, 減少因給施工分包人造成窩工損失而引起的索賠。同時, EPC 總承包商要跟著國家政策走, 收集和歸檔合同及相關(guān)的工程技術(shù)資料，為處理分包商索賠提供依據(jù)。
4. 4 管理控制
EPC 總承包項目部要建立高效精干的組織機構(gòu),完善其管理制度及流程,有效解決工程建設過程中出現(xiàn)的各種問題,減少因管理環(huán)節(jié)不合理等原因?qū)е鹿こ萄诱`或損失,增加投資成本的現(xiàn)象發(fā)生。另外, 要合理配備人員和設備。以滿足工程需要為前提, 盡可能的減少管理成本。EPC總承包項目部要從實際出發(fā), 制定與控制成本有關(guān)的規(guī)章制度, 并完善項目成本及內(nèi)部監(jiān)督機制。并落實好各項規(guī)章制度, 批評和教育甚至可按要求處罰執(zhí)行不好的人員或部門, 做到科學裁減人員。要不斷提高業(yè)務人員的素質(zhì)及專業(yè)水平, 打造一支高素質(zhì)的管理團隊, 切實做好管理控制工作。
結(jié)語：綜上所述，只有完善EPC總承包條件下的管理模式及投資控制方法，有效控制和減少成本，才能實現(xiàn)整個工程項目的最高經(jīng)濟和社會效益。
參考文獻：
一、工程項目合同管理范圍和工程項目風險
一般通指的工程項目合同主要有：土地類和建設工程類兩種。
建設工程項目涉及的土地類合同有以下幾種：國有土地使用權(quán)出讓合同、臨時用地合同、地役權(quán)合同和拆遷補償合同。
建設工程類合同又分為：勘察合同、設計合同、施工合同、安裝合同、監(jiān)理合同、監(jiān)造合同以及總承包合同。
1、工程項目具有多風險的特征
在該項目的不同階段，項目參與各方所面臨的風險不同，具有較強的階段性；在該項目實施過程中，不可控制風險可能會逐漸變得可以控制，并且隨時可能會出現(xiàn)新的風險；項目的建設時間越長，項目所面臨的風險因素越多，可能帶來的風險越大；對于承包商而言，風險控制的成本隨工程項目的進展而增大，與此相反的是，控制風險所帶來的效益隨工程項目的進展而減小，所以，工程承包企業(yè)必須重視工程項目前期（如投標和合同談判階段）的項目風險管理工作，做好項目風險預控管理；整個合同過程中，業(yè)主與承包商心理優(yōu)勢的對比將產(chǎn)生較大的變化，一般業(yè)主在招投標階段具有絕對的心理優(yōu)勢，而隨著項目的進展而逐漸失去這些心理優(yōu)勢，直到工程竣工之后又逐漸恢復；承包商心理優(yōu)勢的變化與此相反。在項目執(zhí)行過程中，承包商成功地進行合同風險管理，應注重充分利用這種優(yōu)勢對比的變化，采取靈活的階段性風險補償策略，將風險補償問題在工程執(zhí)行過程中得到解決。
2、工程承包合同壽命周期內(nèi)的主要風險
工程承包合同中主要風險分為投標報價階段、合同履行階段以及竣工驗收階段，工程合同風險貫穿于工程全周期內(nèi)。
其中投標報價階段風險又分為：投標報價信息失誤風險和報價策略失誤的風險兩種，報價策略失誤的風險又分為：① 合同類型選擇的風險②低價奪標高價索賠的風險（3）報價漏項或多項的風險。
合同簽訂和履行過程中的風險又分為：（1）工程款支付的風險（2）業(yè)主方管理能力的風險（3）合同條款方面的風險① 合同條款不完備② 合同條款所規(guī)定的權(quán)利義務不平等③ 合同定義不準確（4）其他承包合同所帶來的風險（5）分包合同的所帶來的風險（6）工程變更風險（7）承包商不注意合同履約管理所帶來的風險。
二、根據(jù)項目開發(fā)建設模式和承包方式，確定合同管理模式
項目可采用的總承包方式，主要包括代建制、設計-施工-交鑰匙、施工總承包、管理總承包、單位工程施工承包等，建設單位可以根據(jù)自身實際情況，確定項目承包方式。對于專項工程施工的承包，如電梯工程、消防工程、玻璃幕墻，一種是采用由建設單位直接管理，一種是由總包單位管理。
建設單位可根據(jù)自身實際情況，確定項目專項工程的承包方式，進而確定相應的合同管理模式。
1、根據(jù)項目總承包方式，確定設備、材料供貨的管理和模式
供貨的范圍、供貨時間對于工程的進度有非常大的影響。在設備材料的采購中主要有三類采購模式：（1）建設單位采購。必須與施工單位討論，明確采購內(nèi)容和交貨時間。（2）建設單位指定采購。建設單位參與品牌與價格考察，但由施工單位簽訂項目合同管理。（3）施工單位在監(jiān)理監(jiān)督下的自行訂貨采購。
2、根據(jù)項目總承包方式，確定各類合同之間的合同網(wǎng)絡架構(gòu)
總承包方式確定后，合同的主要控制目標，包括質(zhì)量目標、安全目標、費用目標、進度目標、職業(yè)健康目標、環(huán)境保護目標等，可以根據(jù)總承包方式來確定。其他的各類合同，應當圍繞主要控制目標和總承包方式來建立合同網(wǎng)絡架構(gòu)。
三、防范、轉(zhuǎn)移、化解工程合同風險
1、合同簽訂之前建立合同風險預控體系
由于在合同簽訂后，整個合同文件中包含了近90%招投標文件中的內(nèi)容，合同條件在招投標和合同談判過程中已經(jīng)確定，所以，合同的大部分風險在簽訂之前就已經(jīng)確定，要成功地進行合同的風險管理，應注重合同簽訂之前合同風險預控指標體系的建立和執(zhí)行，即對招投標文件和擬投標項目進行評審和論證。主要有以下幾個方面：（1）根據(jù)項目的不同類型、承發(fā)包方式等，建立公司的合同風險預控指標體系。（2）合同投標階段確定投標報價策略和合同談判策略。（3）合同談判階段爭取風險轉(zhuǎn)移或風險補償?shù)木唧w合同條件。（4）根據(jù)合同投標階段和合同談判階段的結(jié)果，編制合同履約過程中的項目合同風險預控計劃體系。
2、合同履約過程中的合同風險管理體系
合同履約過程是合同風險管理的具體措施的實施過程，主要應注重兩個方面、四個環(huán)節(jié)和五個履約的注意問題：
（1）兩個方面：已分析風險和臨時出現(xiàn)風險的應對措施。
（2）四個環(huán)節(jié)：①合同文件的風險及風險條款審查、閱讀和交底。使合同風險管理的控制措施落實到人； ②合同進度付款和竣工結(jié)算的及時申請和辦理；③合同變更和索賠的及時辦理；④合同風險發(fā)生時的處理，索賠的及時辦理。
（3）提高履約的可操作性應注意的五大問題：①嚴密規(guī)定施工期限，避免開工日期設而不定；②確切表述每一期限的開始和結(jié)束時間，對期限規(guī)定要經(jīng)常使用“之前”、“之后”、“之內(nèi)”來表述，減少因期限的“前”無開始，“后”無截止的不規(guī)范表述而造成的合同履行期限的不可操作性和不確定性。③事后明確履約期限的文件要作為合同組成部分。④對市場條件下出現(xiàn)的新情況，要增加相應的期限規(guī)定。⑤不斷完善簽署的承包合同，使之更切合實際施工現(xiàn)場的情況。
四、總結(jié)
建筑施工行業(yè)是多風險行業(yè)，除了項目本身的風險外，合同風險也是工程承包的重要風險來源。工程合同的風險管理可以通過建立和實施完整的合同風險控制體系，抓好投標及合同簽訂之前的風險分析、審查和會簽；狠抓合同實施過程中的合同交底、合同執(zhí)行戰(zhàn)略選擇、合同變更與索賠管理；以及合同實施后的工程款清欠、訴訟等工作，以此實現(xiàn)全項目、全員和全過程的合同風險管理，降低損失、實現(xiàn)企業(yè)和項目的利潤目標。
參考文獻
在市場經(jīng)濟環(huán)境中，建設工程合同是合同雙方確立相互之間關(guān)系的直接依據(jù)，工程建設的管理應當嚴格按照法律和合同進行?？偝邪椖坎孔鳛榭偝邪椖砍邪l(fā)包合同的直接管理者，應將合同管理作為項目管理工作的重點。應根據(jù)項目承發(fā)包特點及合同標的實際，緊抓合同管理中的重點，制定有效措施，做到全面、規(guī)范、有理、有據(jù)，才能通過合同管理提高項目管理的水平。
1、EPC項目合同的概況
由于EPC項目是由工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。EPC合同是設計、采購、施工、交鑰匙工程合同條件的簡稱。這種合同格式主要適用于那些專業(yè)性強、技術(shù)含量高、結(jié)構(gòu)、工藝較為復雜、一次性投資較大的建設項目。在實踐中，對于此類項目，業(yè)主寧可支付相對較高的費用，也期望在合同中固定價格、固定工期，并保證項目成功建設，從而使工程的成本和自己分擔的風險具有更大的確定性。EPC合同正是FIDIC在理解、承認并尊重業(yè)主的這種愿望和需求的基礎上制定的。
2、項目合同管理的前期工作階段
項目前期階段組建項目投標團隊，進行投標文件的編制和審定，主要工作有招標文件中技術(shù)部分的分析研究與溝通，合同文本及報價文件等的審查工作，對合同文件逐條審查，是否與招標文件中規(guī)定存在合同條款偏差，為中標后的合同談判打好基礎。
中標后下一步的工作就是要進行合同談判和簽訂工作。為了盡可能的減少項目執(zhí)行中不必要的爭端，合同談判前，將合同草稿送審相關(guān)部門，合理采納各部門意見。主要做此項目的合同風險評估，分析有利因素、存在的風險及規(guī)避措施。
2.1主要有利因素
2.1.1項目產(chǎn)品定位高、運輸便捷、獲利能力強、可實施性高。
2.1.2項目投資方履約能力強、人際關(guān)系好，容易溝通。
2.1.3該項目技術(shù)成熟、公司各專業(yè)設計人員齊全。
2.2主要風險及規(guī)避措施
2.2.1風險一：原材料、設備漲價風險；措施：盡早采購原材料和設備。
2.2.2風險二：業(yè)主付款手續(xù)比較復雜；措施：及時制定相應資金使用計劃、安排專人和業(yè)主溝通。
2.2.3風險三：項目總工期短；措施：嚴格按照制定的詳細可行進度計劃執(zhí)行，及時糾正偏差。
2.2.險四：當?shù)毓まr(nóng)關(guān)系復雜；措施：由業(yè)主牽頭，雙方派專人與當?shù)卣皶r溝通解決。
3、項目實施中的合同管理
合同簽訂以后進入合同實施階段，組建項目部，其中合同管理部在這一階段按照合同規(guī)定進行項目分包、采購合同及合同變更等管理納入計算機管理，建立合同臺帳。
3.1總承包合同的管理
總承包合同簽訂后，首先要做好合同交底工作。在總承包合同實施過程中涉及工程進度、費用、質(zhì)量、安全等多方面的內(nèi)容，其實施依據(jù)是合同，所以在合同交底時組織了項目執(zhí)行的各部門主要人員到場，明確合同要求，對合同進行分析、分解，重點內(nèi)容主要有工作范圍的確定、總體裝備水平及輸入輸出產(chǎn)品要求的工藝方案的確定、工程量計量方式、與業(yè)主合同界面的劃分、變更條件及程序、試車及產(chǎn)品驗收要求等的交底，特別強調(diào)的是合同承包范圍項目設計優(yōu)化的原則和細節(jié)，再結(jié)合前期對此項目的合同風險評估，嚴格按照合同執(zhí)行，以保證合同目標的實現(xiàn)。
3.2分包合同管理
分包合同的管理是工程總承包項目合同管理工作中最重要的組成部分，此項目的分包合同涉及到技術(shù)服務、采購、施工等類別，設備采購有國內(nèi)、國外設備，從弱電到高壓供電、從非標加工到整機采購，種類繁多，要按照程序文件進行管理。
3.2.1根據(jù)項目總體工期要求，組織有關(guān)人員編制分包及設備采購計劃，招標文件和技術(shù)規(guī)格書。
3.2.2對分包商進行綜合審查，參照以往合同執(zhí)行情況，提交合格分包商名單，確保分包合同的順利履行。
3.2.3根據(jù)批準的分包計劃，按程序安排分包招標活動，聘請專家、聯(lián)系紀檢審計人員，按程序?qū)徟贤掷m(xù)。
3.2.4與批準的分包商進行合同談判與簽訂，重大或法律關(guān)系復雜的合同，要組織有關(guān)部門進行合同評審。
4、合同違約索賠管理
工程建設過程較長、較復雜，容易產(chǎn)生違約現(xiàn)象，所以違約索賠及爭議處理是合同管理中處理最多的工作。
4.1違約定義依據(jù)
一方是否違約是依據(jù)合同對該方的工作要求定義的，所以項目部應首先組織研究、理解合同中對雙方的要求。
4.2違約證據(jù)收集
在發(fā)生違約事件時，應立即收集所有相關(guān)證據(jù)，尤其是書面證據(jù)。根據(jù)《最高人民法院關(guān)于民事訴訟證據(jù)的若干規(guī)定》第十條的規(guī)定，違約證據(jù)應遵循“優(yōu)先提供原件或者物證的原則”。應盡量為書面、圖片等直觀形式的證據(jù)，應保存好原件，并應盡量保證是有監(jiān)理等第三方予以見證違約事實的資料，如簽審意見，提高違約證據(jù)的有效性?？偝邪椖坎吭谂c業(yè)主的聯(lián)系文件中加入了監(jiān)理審核欄，通過監(jiān)理見證事實。
總承包單位面對的違約事件較多，應注意全面收集證據(jù)。收集完后應分析證據(jù)的有效性，對證據(jù)進行分類，對重要的證據(jù)應加強保管，盡量采用存檔的形式保管，有利于保證索賠和反索賠工作的效果。違約證據(jù)應全面反映違約行為，包括違約的時間、數(shù)量、費用等，提高違約證據(jù)的有效性。
如為了全面規(guī)范地收集物資合同履約情況，筆者設計了“××項目物資供方人員現(xiàn)場服務記錄單”，將系統(tǒng)調(diào)試過程中物資供方人員到場指導及消缺情況予以記錄，將時間、事件、人員情況形成統(tǒng)一格式的書面記錄，并由相關(guān)方簽字確認。本表格應在設備廠家工代服務結(jié)束或階段結(jié)束后辦理，主要由項目物資部人員落實填寫，各方會簽確認后交項目物資部存檔。
4.3合同抗辯權(quán)
《合同法》規(guī)定，合同雙方都有履行抗辯權(quán)， 包括同時履行抗辯權(quán)、先履行抗辯權(quán)和不安抗辯權(quán)?？罐q權(quán)是對抗辯權(quán)人的一種保護措施，應合理有效利用。對于總包合同，總承包方可能遇到總包合同款支付無保障問題，這時要應用不安抗辯權(quán)。
4.4索賠時效問題
根據(jù)《民法通則》的有關(guān)規(guī)定，訴訟具有時效性，通常普通訴訟時效為2年。FIDIC合同條件中一般規(guī)定索賠通知于事件發(fā)生后的28天內(nèi)提出，如未能按時提出索賠，就失去了就該事件請求補償?shù)乃髻r權(quán)力。所以，當發(fā)生違約事件或變更通知時，項目部一般于2日內(nèi)以書面形式提出索賠通知。
5、結(jié)束語
工程EPC總承包的市場前景十分廣闊，工程承包企業(yè)面臨著機遇，同時也面臨著激烈的市場競爭和巨大的挑戰(zhàn)，作為EPC總承包商，需要認真分析EPC總承包模式存在的主要風險并采取有效措施進行防范，努力打造自身的核心競爭力，提升自身的實力，才能在工程領域站穩(wěn)腳跟，實現(xiàn)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。
參考文獻
一、前言
建設工程在施工階段始終處于一個開放的系統(tǒng)中，對于規(guī)模大、工期長、結(jié)構(gòu)復雜的工程項目，系統(tǒng)內(nèi)部和系統(tǒng)外部及自然界的不可抗力等因素均能對系統(tǒng)造成影響，給承包商和業(yè)主的經(jīng)濟利益帶來損失。隨著項目法人制、招標投標制、工程監(jiān)理制和合同管理制的推廣，建設項目的管理模式逐步與國際接軌，承包商的索賠意識、合同意識和風險意識也在不斷增加，用施工索賠獲得非承包商原因而造成的損失補償，并逐漸成為承包商保護其經(jīng)濟利益基本的管理行為。
在工程建設的各個階段、在各個合同的履行過程中，都有可能發(fā)生索賠，但在施工階段索賠發(fā)生較多。索賠的發(fā)生是雙向的，只要合同對方的責任和義務未按合同約定實現(xiàn)，或出現(xiàn)提供的條件與合同約定狀態(tài)不一致，都可能出現(xiàn)索賠。在總承包項目，總承包商居于總承包合同與分承包合同當事人的地位，費用風險基本從業(yè)主轉(zhuǎn)移至總承包商承擔，總承包商在履行合同時，費用控制成為其項目控制中最核心的控制工作內(nèi)容，因此對于總承包商而言，防范分承包商提出的索賠，意義重大。
二、索賠的分類
索賠按其目的可分為兩類：工期索賠和費用索賠。
工期索賠，是由于非承包商責任的原因而導致施工進程延誤，要求批準展延合同工期的索賠。工期索賠在形式上是對權(quán)利的求償，以避免在原定合同竣工日不能完工時，而被追究合同拖期違約責任。一旦獲得批準合同工期延展后，承包商不僅免除了承擔拖期違約賠償費的嚴重風險，而且還可能因提前工期得到獎勵，最終仍反映在經(jīng)濟收益上。
費用索賠，其目的是要求經(jīng)濟補償。當現(xiàn)實的條件與合同約定不一致，導致承包商增加開支，要求對超出計劃成本的附加開支給予補償，以挽回不應由他承擔的經(jīng)濟損失。
三、索賠的發(fā)生原因
施工分包商向總承包商提出的索賠一般是由以下原因產(chǎn)生的：
1.合同缺陷。常常表現(xiàn)為合同文件規(guī)定不嚴謹甚至矛盾，合同中的遺漏或錯誤。這不僅僅表現(xiàn)在商務條款中，也包括技術(shù)規(guī)范和圖紙中的缺陷。
2.總承包商的違約。一般表現(xiàn)為未能按合同規(guī)定向分包商按時提供應由其提供的、使分承包商得以履行合同的必要條件，或未能在規(guī)定的時間內(nèi)付款。
3.條件的變化。在合同履行中，尤其是在施工過程中，施工現(xiàn)場條件的變化對施工分承包商的工期和造價影響很大，如地下不明障礙物等，常常導致變更、工期延長或成本大幅度增加。
4.變更。在設計和施工過程中，變更是不可避免的。由于變更的發(fā)生，使質(zhì)量標準、工程量及施工順序等發(fā)生變化，往往就產(chǎn)生了對工期和費用的索賠要求。
5.工期拖延。若因為非承包商原因或不可抗力的因素導致的工期拖延，往往是分承包商向總承包商提出索賠的一個原因，但若是由于分承包商的原因或一個成熟的承包商應該可以預見的風險導致分承包商工期延誤，則不應成為索賠產(chǎn)生的理由。
6.總承包商指令導致分承包商的索賠。因總承包商指令錯誤或超出常規(guī)或合同要求，將引起分包商的索賠。
7.國家政策及法律、法令變更。
8.其他分承包商的干擾。一個工程建設項目，往往不僅僅由一個分承包商同時工作，其他分承包商的任何延誤或質(zhì)量問題，將可能導致另一個與之有一定關(guān)聯(lián)的分承包商提出索賠。
9非承包商原因或非承包商應承擔的風險對工程的不利影響，也會導致分包商提出索賠。這些是可能會產(chǎn)生索賠的原因，是分承包商向總承包商提出索賠的理由。相應地也是總承包商向業(yè)主提出索賠的理由。
四、索賠處理的程序和原則
當接到分承包商的索賠要求時，一般可采取下列步驟處理：
1.首先檢查分承包商的索賠要求是否符合合同約定的程序。只有按合同約定的程序提出的索賠，才會被總承包商納入索賠處理程序。對事先沒索賠意向，或已超過索賠期限的，可以理解為分承包商主動放棄索賠權(quán)利。
2.對索賠事件的原因和責任分析，是總承包商對分包商提出反駁的最有力武器之一。包括：是否屬于非分承包商的責任，或是否是分包商應承擔的風險，或是否是一個成熟承包商應該預見的風險；當雙方都有責任時，分包商必須劃分和證明雙方責任大小；事實依據(jù)和記錄是否完整、齊全；合同依據(jù)是否充足；合同中是否有免責條款；分承包商是否已主動放棄（明示或暗示）了索賠要求；分承包商是否采取了適當措施避免或減少損失；
3.核實分承包商是否因索賠事件確實存在損失。
4.根據(jù)分析的原因和結(jié)論計算同意索賠的工期和費用。
五、索賠管理的對策
1.加強合同管理，建立合同分包策略。總承包合同項下的分承包合同是一個較復雜的體系，其內(nèi)容包括了設計、采購和施工承包等分包合同，施工分承包合同還會按專業(yè)分成多個合同。在不同的分承包合同之間，有很多的界面和工作接口關(guān)系，如：設計與采購、施工合同之間的工作和反饋條件的關(guān)系等。各個分承包合同間的工作界面與接口關(guān)系往往是合同履行中分承包商提出索賠的重點，分包合同間的接口與界面越多，出現(xiàn)索賠的可能性就越大。因此建立一個正確有效的合同分包策略，合理劃分并減少各個分承包合同間的界面與接口，可以減少合同范圍重疊與缺漏，減少索賠發(fā)生的概率。對于合同中的重要條款，為防止承包商在施工階段從工程成本和施工索賠的角度解釋，造成索賠機會的依據(jù)，可與分承包商簽訂補充協(xié)議進行防范。
2.加大分包合同簽訂的管理，減少合同條款的缺陷。合同是既是履行的重要依據(jù)，也是索賠的根本依據(jù)。分承包商往往是依據(jù)合同中的責任、義務和權(quán)利條款來進行索賠的。因此在簽訂合同時，合同條款的嚴密，責任、義務劃分的準確，風險的合理分擔與轉(zhuǎn)移顯得非常重要。通過合同責任、義務條款的約定，合理地分解、轉(zhuǎn)移總承包合同的風險，并保證各個分承包合同間的責任義務的一致性。比如：設備采購合同的質(zhì)量保證期一般是到貨后18個月或安裝后12個月中先到期的，但在大型的化工工程建設中，因其建設周期較長，往往會出現(xiàn)這樣的情況，即設備的質(zhì)量保證期到期了，但工程還沒有竣工現(xiàn)象。而總承包合同是要保證整個工程項目在竣工后一年內(nèi)都在質(zhì)量保證期之內(nèi)，很明顯這部分的風險將不得不由總承包商自己承擔了，或是繼續(xù)由設備供貨商承擔，但將面臨被索賠的風險。
3.預測和分析導致索賠的原因和可能性。在分承包合同的簽訂和實施過程，總承包商承擔著大量的技術(shù)、組織、管理和協(xié)調(diào)工作。如果在具體工作中發(fā)生疏漏，給某個分承包商造成干擾，則很可能產(chǎn)生索賠。分承包商的合同管理人員常常在尋找著這些工作疏漏。所以，總承包商在其工作中就應能預測到自己行為的后果，堵塞漏洞，在起草文件、下達指令、作出決定、答復請示時都應注意到其完備性和嚴密性，在作出計劃安排和實施方案時都應考慮其正確性、周密性和潛在的索賠可能。
4.通過有效的合同履行管理，減少索賠事件的發(fā)生。合同的履行管理包括對分包合同的重要履行活動跟蹤、監(jiān)督、分析、預警等。索賠事件通常是在履行過程中發(fā)生的，通過對合同履行的監(jiān)督和跟蹤，可以及早發(fā)現(xiàn)可能的干擾事件，及時提醒，并采取積極措施降低干擾事件的影響，達到減少或降低總承包商被索賠的損失。比如在中泰熱電聯(lián)產(chǎn)工程總承包項目中，因地質(zhì)勘探資料與實際情況不符，主廠房基礎實際坐落在濕陷性黃土且地下水位高處，該事件將會造成已進場施工的地基處理、基礎施工、設備安裝等多個專業(yè)分承包商的大面積窩工，總承包商面臨大量的工期和費用索賠，總承包商在發(fā)現(xiàn)后，立即組織論證，采用混凝土灌注樁和換填技術(shù)，并對其他分承包商的計劃進行合理調(diào)整，最終除地基處理承包商可以提出索賠外，其他承包商因沒有受到實質(zhì)性損失而無法提起索賠，使總承包商的工期和費用被索賠的風險減到了最小。
5.完整的過程記錄。承包商提出索賠時，其理由往往顯得很充分，但通過總承包商自身對事件的記錄與分承包商提供資料的對比，往往會有一定的出入，從中可以減少一部分總承包商的索賠損失。值得注意的是，向分承包商發(fā)出的通知、指令對問題的表述和要求應當具體、明確，技術(shù)術(shù)語標準，意思表達準確。不可使用含糊期辭，模棱兩可和令人費解的詞名。對往來函件、工地的記錄等應分類登記收集保存，它隨時都可成為處理索賠的佐證材料。
6.規(guī)范地履行合同義務。施工階段的項目管理目標就是實現(xiàn)投資、工期和質(zhì)量的目標控制，在這個階段規(guī)范地開展監(jiān)理工作是實現(xiàn)控制目標的保證，更是降低和預防施工索賠事件的措施所在。合同中約定了合同雙方的權(quán)利、責任與義務，任何一方不適時、適當、完全地履行合同約定的義務，必然會引起另一方的抗辯和索賠，如總承包商延期付款，或延期供貨，或延期批復分承包商的意見，都可能導致分承包商提出的費用與工期索賠。因此，約束總承包商的工程師規(guī)范地履行合同義務，可以大大減少因管理疏漏而造成的索賠。
7.應精通法律和合同知識，具備綜合分析問題和反索賠的能力。施工索賠工作涉及相當多的合同和法律方面的知識。一個工程建設合同可能涉及的法律有合同法、擔保法、票據(jù)法、仲裁法等，而作為國際工程合同，可能還涉及海商法、國際私法和國際經(jīng)濟法方面的知識。作為總承包商不僅應熟悉工程項目的施工合同條件和有關(guān)的法律規(guī)定，還應懂得國際工程通用的一些合同條件，以及施工索賠工作方面的國內(nèi)做法和國際慣例，如FIDIC條款。法律條款是合同以外索賠的最重要的依據(jù)，也是實施抗辯權(quán)等法律規(guī)定權(quán)利的重要依據(jù)。
雖然在施工過程中，由于受到各種因素的干擾影響，導致工程項目的工期、造價等方面發(fā)生變化，導致超出合同條件的施工索賠以眾多的機會。但是，應當意識到，存在索賠機會并不等于一定能夠使索賠達到目的。至于確定補償?shù)姆秶鷦t是一項復雜的工作，分承包商總是希望不僅得到附加的成本開支，還要得到計劃利潤或相應的工期補償?？偝邪淘谔幚硭髻r事件時，可以利用工程合同條款賦予的權(quán)利，對索賠者違約的地方提出反索賠要求，以維護其合法權(quán)益。在施工實踐中，索賠與反索賠是相伴相生的。承包商為了維護其利益，一方面提出索賠要求，另一方面必定會采取反索賠措施。
六、結(jié)束語
總之，總承包商在加強合同簽訂和履行的管理的同時，合理分解合同風險，應掌握法律、合同和專業(yè)知識，熟練運用項目管理手段，加大建設關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管控，綜合分析索賠問題，提高反索賠能力，有效控制分承包商的各類索賠，降低項目費用風險，實現(xiàn)總承包項目費用控制的目標。
參考文獻
[中圖分類號]TU71 [文獻碼]B [文章編號]1000-405X（2013）-6-221-1
1 建筑工程分包合同管理現(xiàn)狀
建筑工程分包的合同管理，直接關(guān)系到分包項目的成敗，在實際施工過程中，合同管理存在以下幾方面的問題：
（1）對招標階段、合同簽訂階段的合同管理工作不重視。建設工程合同管理跟招投標管理密切相關(guān)，招投標的過程其實也是合同談判的一個過程，一旦中標簽訂合同，它就有法律約束力，為了保證合同的有效性、嚴肅性，承發(fā)包雙方都應該重視合同簽訂前后的管理工作。但在實際工作中，工程合同管理和招投標管理兩個內(nèi)容基本是被人為的獨立開來，兩者嚴重脫節(jié)。使得工程合同和招投標文件、投標書內(nèi)容不相符合，導致后期施工情況不符合合同要求。
（2）缺乏對合同履行階段的管理工作。工程合同簽訂之后還需要嚴格地執(zhí)行，才能保證合同的有效性。在實際操作中，有些建筑工程企業(yè)為了降低管理成本、提高利潤，往往會把合同管理的事情放在一邊，忽視對合同在履行階段的管理。因此，就會很容易出現(xiàn)施工不能按施工組織設計進行、工期延誤、工程質(zhì)量不合格等情況。施工圖紙交底、技術(shù)交底只有在施工現(xiàn)場才有，但是未在合同中交底，一旦出現(xiàn)事故或質(zhì)量問題，則責任、義務難以落實到具體的部門和人員。
（3）合同變更意識薄弱。建筑工程的周期比較長，施工復雜，過程中經(jīng)常會出現(xiàn)變更情況，合同的修改雖然不會免除供應商的責任，但是會對合同的實施產(chǎn)生影響。某些工程的合同根據(jù)設計方案設計，各個工程環(huán)節(jié)可以說是息息相關(guān)，而某個工序需要更改，則其他工序很有可能也要隨著變更。也就是說，包括設計單位、施工單位、監(jiān)理單位等在內(nèi)的工作計劃，都需要進行重新制定，因此在更換工程內(nèi)容之后，為了減少工作量，往往不青睞于合同變更，而僅僅在施工當中主觀調(diào)整工程內(nèi)容。
2 建筑工程項目分包合同管理的建議
鑒于建筑工程項目分包合同管理存在的問題，筆者認為有必要在選擇分包商的基礎上，做好分包合同簽訂、履行、變更幾方面的工作。具體建議措施如下：
2.1 合同的簽訂管理
在選定分包商之后，開始制定分包合同，其中總承包商、分包商的責任和權(quán)利必須明確，筆者建議參考借鑒國際咨詢工程師聯(lián)合會編寫的《FIDIC土木工程施工合同條件》和英國咨詢工程師協(xié)會的《土木工程分包合同》，其中分包合同必須服從于總包合同，包括技術(shù)標準、質(zhì)量要求、安全要求、環(huán)境保護等，另外還要協(xié)調(diào)各個分包商之間的關(guān)系，避免分包商工作之間的沖突，同時在分包合同當中注明分包商出現(xiàn)矛盾時候的協(xié)調(diào)主體和協(xié)調(diào)要求。除此之外，在施工過程中分包商對外交往和協(xié)調(diào)工作，需要通過總承包商進行，譬如與業(yè)主和監(jiān)理單位的協(xié)調(diào)。為了避免分包商的違約，分包合同的簽訂還需要列明分包商的懲罰措施，責令分包商服從工程的總體計劃，以便更好地完成工程任務。
2.2 合同的履行管理
建筑工程的分包，涉及總承包合同和分包合同，具體的工程分包關(guān)系是業(yè)主與總承包商簽訂總承包合同，協(xié)商好工程分包的事宜，業(yè)主將工程分包的權(quán)力委托給總承包商，而總承包商通過與分包商簽訂分包合同。在這個過程中，業(yè)務管理主合同，與分包商沒有任何合同關(guān)系，僅僅負責分包合同的批準。分包合同履行管理的責任，需由工程師和總承包商承擔，前者是對工程施工現(xiàn)場分包商使用材料、工藝、質(zhì)量等的監(jiān)督管理，但工程師發(fā)出的分包工程指示，需要得到總承包商的同意，分包商方可執(zhí)行；后者履行分包合同，包括分包商選擇、分包商合同履行監(jiān)督，并負責將總工程師發(fā)出的指示，在審核之后列入合同管理的工作內(nèi)容，以合同的書面形式轉(zhuǎn)發(fā)給分包商。
2.3 合同的變更管理
出于主客觀因素的原因，建筑工程的合同需要進行變更，包括工程量、工程進度、質(zhì)量標準等。建筑工程合同變更屬于常見的現(xiàn)象，甚至可以說是合同管理的特點之一，如果合同變更管理工作不到位，可能會影響整個工程的施工，導致工程糾紛的出現(xiàn)。我國《合同法》對合同變更作出的規(guī)定是：“當事人協(xié)商一致可以變更合同”。工程合同變更管理的具體工作內(nèi)容包括，首先是業(yè)務具有發(fā)出簽發(fā)合同變更令的權(quán)力，而承包商必須無條件執(zhí)行變更令，事后再與業(yè)主進行協(xié)商變更的費用和工期等問題。其次是合同變更的類型，常見的有費用變更、工期變更、合同條款變更三種，其中爭議最大的變更是費用變更，在出現(xiàn)費用變更的時候，需要根據(jù)合同上協(xié)商的合同變更費用處理方式，具體的衡量標準是“公平合理”。再次是合同變更時候，承包商按照業(yè)主要求實施變更工作，但分包商產(chǎn)生的間接費用如何得到補償，目前在合同法當中并沒有明確規(guī)定，筆者認為原則上應該予以補償，但涉及到機會成本的部分，要傾向于實際發(fā)生的直接損失。最后是總承包商以書面的形勢通知分包商變更工程任務，在收到工程師的工程變更指令之后，要邀請承包商參與估算工程量和工程價格，以合理確定分包合同變更后對分包商的補償款和工期。
3 結(jié)束語
綜上所述，建筑工程分包的合同管理，直接關(guān)系到分包項目的成敗，在實際施工過程中，合同管理諸多的問題，包括合同簽訂管理、合同履行管理、合同變更管理等，譬如有些建筑工程企業(yè)為了降低管理成本、提高利潤，往往會把合同管理的事情放在一邊，忽視對合同在履行階段的管理。為此，我們需要在選擇分包商的基礎上，做好分包合同簽訂、履行、變更幾方面的工作。
參考文獻
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一、建立合同實施的保證體系
建立合同實施的保證體系,是為了保證合同實施過程中的日常事務性工作有序地進行,使工程項目的全部合同事件處于受控狀態(tài),以保證合同目標的實現(xiàn)。
首先要作合同交底,分解合同責任,實行目標管理。在總承包合同簽訂后,具體的執(zhí)行者是項目部人員。項目部從項目經(jīng)理、項目班子成員、項目中層到項目各部門管理人員,都應該認真學習合同各條款,對合同進行分析、分解。項目經(jīng)理、主管經(jīng)理要向項目各部門負責人進行“合同交底”,對合同的主要內(nèi)容及存在的風險作出解釋和說明,項目各部門負責人要向本部門管理人員進行較詳細的“合同交底”,實行目標管理。使大家熟悉合同中的主要內(nèi)容、各種規(guī)定及要求、管理程序,了解作為總承包商的合同責任、工程范圍以及法律責任。在傳統(tǒng)的工程項目管理中,人們往往十分注重“圖紙交底”工作,忽略“合同交底”工作。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中,合同交底更為重要,只有“按合同施工”才能在執(zhí)行合同時不出或少出偏差。
第二,要建立合同管理的工作程序。在工程實施過程中,合同管理的日常事務性工作很多。要協(xié)調(diào)好個方面關(guān)系,使總承包合同的實施工作程序化、規(guī)范化,按質(zhì)量保證體系進行工作。一方面建立定期或不定期的協(xié)調(diào)會制度,另一方面,對于一些經(jīng)常性的工作應訂立工作程序,按質(zhì)量保證體系進行工作,使管理人員有章可循,也就不必進行經(jīng)常性的解釋和指導。
第三,要建立文檔系統(tǒng)。項目上要設專職或兼職的合同管理人員。合同管理人員負責各種合同資料和相關(guān)的工程資料的收集、整理和保存。這些工作非常繁瑣,需要花費大量的時間和精力。工程的原始資料都是在合同實施的過程中產(chǎn)生的,是由業(yè)主、分包商及項目的管理人員提供的。建立這些文檔與對這些文檔進行管理對日后工程的索賠與反索賠有著重要的意義。
第四,建立報告和行文制度?？偝邪毯蜆I(yè)主、監(jiān)理工程師、分包商之間的溝通都應該以書面形式進行,或以書面形式為最終依據(jù)。這既是合同的要求,也是經(jīng)濟法律的要求,更是工程管理的需要。這些內(nèi)容包括:定期的工程實施報告,如每月的工作量報表;在工程過程中發(fā)生的特殊情況及其處理的書面文件,如工程環(huán)境的突然變化、不可預測的地質(zhì)條件以及其他情況等等,這些都必須有監(jiān)理工程師及總承包方的簽署和認可。對在工程中合同雙方的任何協(xié)商、意見、請示、指示都應落實在紙上。使工程活動有依有據(jù)。 二、加強合同實施過程控制
合同實施控制是合同實施過程中對合同實行控制的重要環(huán)節(jié)。
第一,對工程目標進行強有力的控制?？偝邪贤x整個工程建設的總目標,這個目標經(jīng)分解后落實到各個分包商等,這樣就形成了目標體系。分解后的目標是圍繞總目標進行的,分解后的目標實現(xiàn)與否及其落實的質(zhì)量,直接關(guān)系到總目標的實現(xiàn)與否及其質(zhì)量,這就是它們的辯證關(guān)系?？刂七@些目標就是為了保證工程實施按預定的計劃進行,順利地實現(xiàn)預定的目標。工程實施控制的主要內(nèi)容包括:合同控制、質(zhì)量控制、安全控制、進度控制和成本費用控制。
合同控制有著它的特殊性,其最大的特點是動態(tài)性,一方面在合同的實施過程經(jīng)常會受到外界的干擾,是呈波動狀向合同目標靠攏,這就需要及時發(fā)現(xiàn),并加以調(diào)整。另一方面,合同本身也在不斷變化,絕對不變的合同是不存在的,尤其像電源建設工程這種龐大而復雜的工程。作為總承包商的合同控制,不僅是針對與業(yè)主之間的總承包合同,而且包括與總承包合同相關(guān)的其他合同,如分包合同、采購合同等等,也包括這些合同間的協(xié)調(diào)控制。尤其在目前的總承包模式不盡完善的情況下,溝通和協(xié)調(diào)這之間關(guān)系變得尤為重要。
第二,對合同實施進行跟蹤和監(jiān)督。在工程進行的過程中,由于實際情況千變?nèi)f化,導致合同實施與預定目標發(fā)生偏離,這就需要對合同實施進行跟蹤,要不斷找出偏差,調(diào)整合同實施。
作為總承包商對分包合同以及采購合同的實施要進行有效的控制,要對其進行跟蹤和監(jiān)督,以保證總承包合同的實施。此外,作為總承包商有責任對分包商的工程和工作進行統(tǒng)籌協(xié)調(diào),以保證總目標的實現(xiàn)。
第三,對合同實施過程加強信息管理。隨著現(xiàn)代工程建設項目規(guī)模的不斷擴大,工程難度與質(zhì)量要求不斷提高,而利潤含量卻不斷降低,工程管理的復雜程度和難度也越來越大。因此信息量也不斷擴大,信息交流的頻度與速度也在增加,相應地工程管理對信息管理的要求也越來越高。信息化管理是給工程項目管理提供了一種先進的管理手段。目前在工程管理中對信息的處理還基于紙介質(zhì)進行,信息的流速并不快。對總承包商來說,一方面這是由于項目自身的管理水準的高低,另一方面也受到分包企業(yè)自身的管理水平的影響。
因此,要加強合同實施過程的信息管理,必須從三方面著手。一是明確信息流通的路徑;二是建立項目計算機信息管理系統(tǒng),對有關(guān)信息進行鏈接,做到資源共享,加快信息的流速,降低項目管理費用;三是加強對業(yè)主、監(jiān)理、分包商等的信息管理,對信息發(fā)出的內(nèi)容和時間有對方的簽字,對對方信息的流入更要及時處理。 三、合同變更管理
合同內(nèi)容的頻繁變更是工程合同的特點之一。一般是總承包合同或分包合同的變更。分包合同的變更比總承包合同變更更頻繁。這是因為總承包合同往往采用固定總價合同,而分包合同采用的形式多樣,有單價合同、固定總價合同等等。如電源工程建設中,總承包商收到分包商的合同聯(lián)系單是數(shù)百上千。
在合同實施過程中,并不是所有的變更都可以作為合同變更的。如我項目部承建的某電廠合同中明確“在本合同有效期內(nèi)由于國家規(guī)定的動態(tài)造價指數(shù)上漲……則對項目的投資總額進行調(diào)整”:“對于因不可抗力事件造成的影響,甲方和乙方將協(xié)商確定對工程價款和合同工期的調(diào)整”;對合同范圍的變更,更是有專門的章節(jié)描述,對范圍變更的定義、范圍變更程序、價格的支付等等問題都有明確的條款。
合同變更是索賠的重要依據(jù),因此對合同變更的處理要迅速、全面、系統(tǒng)。合同變更指令應立即在工程實施中貫徹并體現(xiàn)出來。在合同變更中,量最大、最頻繁的是工程變更,它在工程索賠中所占的份額也最大。這些變更最終都是通過各分包商體現(xiàn)出來。對工程變更的責任分析是工程變更起因與工程變更問題處理,是確定索賠與反索賠的重要的直接的依據(jù)。
四、合同實施的索賠與反索賠管理
隨著經(jīng)濟的飛速發(fā)展，我國城市化建設步伐加快進行，城市房地產(chǎn)和建筑業(yè)發(fā)展迅速，鑒于房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展之迅速，房建工程分包現(xiàn)象越來越普遍，如何進行分包工程施工合同管理變得至關(guān)重要。
1. 分包商的選擇
中國房地產(chǎn)行業(yè)正處在整個行業(yè)金字塔的頂尖，而為了工程質(zhì)量與形象的保證需求，在招投標審查過程中，往往需要分包商的施工資質(zhì)達到一級以上水平。對分包商進行選擇時，應該審查法人資格、考察企業(yè)資質(zhì)、檢查市場準入資格證以及營業(yè)執(zhí)照等；還要從施工經(jīng)驗方面、擁有施工人員數(shù)量和種類方面、施工相關(guān)機器擁有數(shù)量、施工能力等方面進行考慮；財務狀況以及管理人員素質(zhì)也會影響分包商的施工能力。
2. 分包施工合同的簽訂管理
在初步選擇分包商之后，要開始制定分包合同，分包合同的制定應該按照國際上通用的款式，如國際咨詢工程師聯(lián)合會編寫的與《FIDC土木工程施工合同條件》相配套的《FIDIC土木工程施工分包合同條件》，英國咨詢工程師學會（ICE）制定的《土木工程分包合同》等，這些被采用的比較廣泛，在國際上的影響也比較深遠。本人認為，制定分包合同的同時首先，要維護承包商的合法利益；其次，分包合同中制定的內(nèi)容要對總目標起到有利的推動作用，兩者之間屬于從屬關(guān)系；最后，要注意分包商之間的相互關(guān)系，要相互協(xié)調(diào)、相互制約，以至于分包合同的有序進行，而不影響整個施工工程的總體進度。
3. 分包施工合同的履行管理
在工程分包過程中涉及到兩個合同，既房地產(chǎn)商與開發(fā)商或總承包商之間簽訂的總承包合同和開發(fā)商或總承包商與分包商簽訂的分包合同，總承包合同由建設監(jiān)理機構(gòu)監(jiān)督管理，分包合同由開發(fā)商或總承包商代表監(jiān)理機構(gòu)進行監(jiān)督管理。
3.1房地產(chǎn)商對總承包合同的管理。房地產(chǎn)商與分包商沒有直接的合同關(guān)系，對分包合同的權(quán)利和義務以及如何約定均不直接進行管理，但作為整個施工工程項目的投資方和整個施工項目合同的參與人，房地產(chǎn)商對分包合同的管理主要表現(xiàn)為對分包工程的批準上。
3.2高級工程師管理分包工程的范圍。工程師不承擔分包商在施工現(xiàn)場的協(xié)調(diào)管理義務，而只是根據(jù)總承包合同內(nèi)容中對分包商所涉及的工作內(nèi)容和分包商的工作資質(zhì)進行審核，對其具有確認權(quán)和否決權(quán)；工程師對施工工程過程中，分包商使用的施工材料、施工工藝、施工工程質(zhì)量進行監(jiān)督與管理。
3.3開發(fā)商或總承包商管理分包合同的作用。開發(fā)商或總承包商作為總承包合同和分包合同的參與人，不僅對房地產(chǎn)商的整個工程必須按照預期目標完成的任務，并且負擔有對分包工程全面管理的職責。職責內(nèi)容涉及對分包單位的選擇、對分包商履行合同進行監(jiān)督、以及按照合同要求采購符合標準的材料外，限制分包商不可再將工程進行分包；需要派出開放商或總承包商代表對整個分包商的施工環(huán)節(jié)進行管理、監(jiān)督和協(xié)助，承擔合同履行過程中的建設監(jiān)理的職責。
4. 分包施工合同的支付管理
4.1分包施工合同的支付程序。在合同約定的某段施工日期內(nèi)，分包商向開發(fā)商或總承包商報送該階段施工的支付報表，開發(fā)商或總承包商經(jīng)過詳細認證的審核之后，將分包商報送的支付報表列入總承包合同的支付報表內(nèi)，并提交給工程師審批。開發(fā)商或總承包商有責任和義務在合同約定的日期前支付分包商的施工工程款，未能及時支付的，要支付延期利息。
4.2開發(fā)商或總承包商代表對支付報表的審核。開發(fā)商或總承包商代表在接到分包商報送的支付報表后，首先要對照分包施工合同中的工程量清單中注明的施工項目、施工價格審核報銷經(jīng)費的合理性和報表計算內(nèi)容的正確性，并扣除分包施工合同中約定的預付款、保證金、分包管理費以及對分包施工提供支援的實際應收等款項，審核無誤后，確定該階段應付給分包商的金額。最后，再按照總分包施工合同的工程量清單中的取費標準，將分包工程完成的工作量填入到向建設監(jiān)理機構(gòu)報送的支付報表內(nèi)。
4.3開發(fā)商或總承包商不承擔逾期付款責任的情況。如果出現(xiàn)以下三種情況，開發(fā)商或總承包商不承擔逾期付款的責任：工程師對分包商提供的報表中的某些款項存在異議；房地產(chǎn)商未能按期支付工程師已簽證的開發(fā)商或總承包商應收賬款；分包商與總承包商或者開發(fā)商或房地產(chǎn)商因?qū)こ塘炕驁蟊碇械哪承┲Ц肚闆r產(chǎn)生爭議。開發(fā)商或總承包商應該付款日達到之前向分包商告知將扣發(fā)或緩發(fā)工程款的緣由。
5. 分包施工合同的變更管理
任何對原合同內(nèi)容的變化或者修改，都稱之為變更。導致變更的原因很多，例如質(zhì)量標準、工程進度、更改工程量、甚至變更合同管理的參與人。而在建筑施工項目中，頻繁的變更是合同管理的特點之一。但是往往變更都會造成對開發(fā)商或總承包商的成本支出、計劃安排等帶來影響，而重大的變更會打亂整個施工計劃甚至造成整個施工工程的停滯，更容易引起雙方的爭議，必須引起和收到合同雙方足夠的重視。
《合同法》中對于變更的情況，在第77條做出了原則性的解釋：“當事人協(xié)商一致可以變更合同”。施工工程合同在對變更的提出與處理上都會做出詳細的規(guī)定，例如變更發(fā)生的條件、變更的費用、變更處理的流程等。雙方需要在工作程序中做出具體操作的規(guī)定。
6. 分包施工合同的索賠管理
在合同履行的過程中，當損害分包商的合法權(quán)益時，不管是房地產(chǎn)商或建設監(jiān)理機構(gòu)造成的，還是開發(fā)商或總承包商造成的，分包商都只能向開發(fā)商或總承包商提出索賠申請，并保證損害情況的現(xiàn)場同期紀錄和事實認定的明確性。分包施工合同約定的分包商提出索賠通知和提交索賠報告的時間，要短于總包合同中規(guī)定總包商向建設監(jiān)理提交的時間。
6.1應由房地產(chǎn)商承擔賠償責任的索賠事件：由房地產(chǎn)商承擔風險責任的時間，例如施工過程中遇到了不可抗住的外接障礙或施工圖紙出錯等；房地產(chǎn)商的違約行為，例如工程款的支付逾期等；建設監(jiān)理機構(gòu)的失職行為，例如發(fā)出錯誤的指令、對分包工程施工造成不利的協(xié)調(diào)管理干擾等；執(zhí)行建設監(jiān)理的指令后對補償不滿意的，例如變更工程的估計過少等。
6.2應由開發(fā)商或總承包商承擔責任的事件
指發(fā)生在開發(fā)商或總承包商與分包商之間，建設監(jiān)理機構(gòu)不參與處理的索賠案件，雙方通過協(xié)商解決。造成此類事件發(fā)生的原因往往在于開發(fā)商或總承包商的違約行為，或者分包商執(zhí)行開發(fā)商或總承包商代表發(fā)出的錯誤指令造成的。分包商提出索賠后，開發(fā)商或總承包商代表要對事件的起因和造成的事件損失進行客觀的分析，并根據(jù)分包施工合同的約定分清責任，明確索賠內(nèi)容。
結(jié)論
根據(jù)以上研究，分析了房建分包工程施工合同中存在的不同管理情況，對相應管理情況做出了明確界定以及提出了相應的管理措施。
參考文獻：
一、EPC總承包模式的特點
EPC總承包是工程總承包的一種方式，是指承包商受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工實行全過程承包[1]。其顯而易見的優(yōu)點是能有效克服設計、采購、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，有利于設計、采購、施工各階段工作的合理銜接；有效地實現(xiàn)建設項目的進度、成本和質(zhì)量控制符合建設工程承包合同約定，確保獲得較好的投資效益；建設工程質(zhì)量責任主體明確，有利于追究工程質(zhì)量責任和確定工程質(zhì)量責任的承擔人。被越來越多的運用在項目的建設管理中。
承擔EPC項目的承包商承擔的工作范圍大了，要選用能承擔合同規(guī)定的設計、采購、施工等一系列任務的承包商，以保證建設項目的順利實施。而EPC總承包合同是確定業(yè)主和承包商權(quán)利與義務的依據(jù)，是建設項目實施過程中的指導性文件，是項目管理的核心。EPC總承包合同約定的承包內(nèi)容涵蓋設計、設備采購、施工、物資供應、設備安裝、保修等多個環(huán)節(jié)。采用何種方式直接影響項目的執(zhí)行效率和質(zhì)量。
二、合同介紹
我國《合同法》規(guī)定：“建設工程合同是承包人進行工程建設，發(fā)包人支付價款的合同。建設工程合同包括工程勘察、設計、施工合同” [2]。 建設工程合同還包括工程監(jiān)理合同、工程材料設備采購合同以及與工程建設有關(guān)的其他合同。工程合同種類很多，可以從不同的角度進行分類。 按計價方式的不同，一般工程合同可以劃分為總價合同、單價合同、成本加酬金合同等。
1、總價合同
建設項目的總價合同，就是按商定的總價在承包工程，其含義是承包商同意按簽訂合同時確定的總價，負責按期、保質(zhì)、保量完成合同規(guī)定的全部內(nèi)容承包工程建設[3]?？們r合同具有價格固定、工期不變的特點，業(yè)主喜歡采用。實施管理比較簡單，工程師不必隨時量方算價，可以集中精力抓進度和質(zhì)量。對于承包商也如此，可以專心抓工程建設，減少期中付款的量方算價工作，同時也減少為支付產(chǎn)生的許多矛盾。其缺點是風險偏于承包商，對業(yè)主有利。
總價合同又可細分為以分為固定總價合同、調(diào)價總價合同、固定工程量的總價合同等，每一種都有自己的特點和相關(guān)條件，在合同條款中有明確規(guī)定。
2、單價合同
單價合同，通常指固定單價合同，也稱工程量清單合同。單價合同是以工程量清單為基礎，清單中按分部、分項列出工程項目的各種工作的名稱、單位和工程量，工程量清單一般由設計（或咨詢）單位及業(yè)主工程管理部門編制，是標書文件中的重要文件。承包商在簽承包協(xié)議時，中標后的工程量清單表（簡稱 BOQ 表）是重要的合同文件，表中的工程量是估算的僅供投標競價時共同的計算基礎，而實際結(jié)算時以實際完成的工程量計價結(jié)算。表中承包商填報的每項單價，通常情況是固定的。期中付款和最終結(jié)算時，都是以不變單價計算?？匆妴蝺r的風險是由承包商負擔，而數(shù)量的風險則由業(yè)主負擔[4]。
單價合同也可細分為估計工程量單價合同、純單價合同、單價與包干混合式合同等。當工程的內(nèi)容、設計指標不十分確定，或工程量可能出入較大時，宜采用單價合同。
三、政府投資項目的EPC合同分析
1、總價合同適用分析
通常采用的總價合同是固定總價合同，即合同總價一次包死，不隨環(huán)境和工程量變化而變化。在這種合同關(guān)系中，除業(yè)主增減工程量和提出設計變更外，對合同價不再進行調(diào)整。根據(jù)我國工程造價限額體系：估算 > 概算 > 施工圖預算，E P C承包價格不能突破承包范圍相應的概算[5]。招標時，一般在批復項目建議書匡算總投資的基礎上確定一個降價百分比，進而計算出合同固定總價。此類合同發(fā)包方管理簡單、結(jié)算方便，但承包商承擔了較多的風險。適用于工程要求明確，工期較短，施工難度較小，施工自然條件變化不大的項目，在建設過程中不易受物價波動等因素影響的項目。
2、單價合同適用分析
通常采用的單價合同是工程清單合同。在實際實施中，招標時，一般在批復項目建議書匡算總投資的基礎上確定一個下浮率，進而計算出合同暫定總價，在合同暫定總價的框架下細化工程任務，深化設計方案，編制工程量清單，計算施工圖預算。經(jīng)合同雙方認可，審計單位審定的施工圖預算是合同的文件的組成部分，是合同執(zhí)行和工程結(jié)算的依據(jù)。此類合同，業(yè)主承擔了工程量變化的風險，承包方承擔了工程價格變化的風險，風險分配較之總價合同更為均衡，但出現(xiàn)工程量清單與實際工作內(nèi)容不一致時，業(yè)主和承包商間易產(chǎn)生分歧。適用于工期長、技術(shù)復雜、實施過程中可能發(fā)生較多不可預見因素的工程。
四、結(jié)語
合同和單價合同各有其優(yōu)點和適用范圍，在實際工程建設中，應根據(jù)具體的工程條件、工期要求、承包方的特點進行綜合分析，選擇適當?shù)暮贤绞?，從而實現(xiàn)項目的順利實施。
[1]蔡籠. E P c總 承包合同計價方式研究[J]. 現(xiàn)代經(jīng)濟信.2014（13） ：147～149
[2] 何伯森. 國際工程合同與合同管理[M]. 北京：中國建筑工業(yè)出版社，1999
[3] 潘文，丁本信.建設工程合同管理與案例分析[M]. 北京：中國建筑工業(yè)出版社，
