時間：2023-06-08 09:15:53
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【關(guān)鍵詞】高速公路 集團公司 多元化經(jīng)營 發(fā)展策略
一、高速公路集團公司多元化經(jīng)營發(fā)展的重要性
（一）高速公路發(fā)展達到巔峰時期后集團公司要謀求其生產(chǎn)與發(fā)展的需要。針對我國當下高速公路的路網(wǎng)規(guī)劃，高速公路的建設(shè)任務與發(fā)展進程有所放緩。倘若高速公路建設(shè)的黃金發(fā)展時期過去后，高速公路集團公司的業(yè)務量肯定會大大減少，嚴峻的形勢就會迫使高速公路集團公司進行轉(zhuǎn)型，也就是利用當下所擁有的資源，充分把握住這些優(yōu)勢，展開的新的高速公路周邊業(yè)務，展開多元化經(jīng)營。
（二）有效緩解與解決高速公路缺乏建設(shè)資金的弊端。高速公路作為國家重要的公共基礎(chǔ)設(shè)施，其建設(shè)需求是十分巨大的，自然就會造成巨大的資金需求量。而國家通常也不會全部出資建設(shè)，就要靠項目法人自行進行資金籌集。通常項目法人都是利用銀行貸款的傳統(tǒng)的方式進行融資，但這樣會加大高速公路集團公司的運營成本。而多元化發(fā)展就會增加高速公路集團的融資渠道與方式，加強公司的自身造血能力，促進財務健康發(fā)展。
（三）高速公路建設(shè)單位具備多元化經(jīng)營的各項條件。利用高速公路建設(shè)對項目管理的經(jīng)驗，其涵蓋了高速公路建設(shè)單位立項就開始進入、追蹤等相關(guān)工作。而且其在招投標、工程技術(shù)與造價、項目管理等等方面都具備較為成熟的經(jīng)驗，同時高速公路集團公司的發(fā)展也儲備了較為充足的人才。利用高速公路建設(shè)，其也具備了大量的路產(chǎn)路權(quán)，而且通常情況下，高速公路集團公司自身作為政府高速公路建設(shè)的投融資平臺，其還擁有諸多政策上的優(yōu)勢，這些都是高速公路集團公司進行多元化經(jīng)營的重要資本。
二、當下我國高速公路集團公司多元化經(jīng)營的業(yè)務選擇
所謂多元化經(jīng)營發(fā)展就是需要高速公路集團公司尋找到當下其業(yè)務范圍無關(guān)或是相關(guān)的能夠帶來巨大利益的新業(yè)務。公司一旦選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，必須要通過積極的行動，利用并且充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，把握住各個機會進行多元化經(jīng)營的拓展。筆者根據(jù)多年的經(jīng)驗總結(jié)出高速公路集團公司多元化經(jīng)營發(fā)展的相關(guān)業(yè)務與不相關(guān)如下。
（一）相關(guān)業(yè)務
1、高速ETC一卡通的快速發(fā)展、利用車流量統(tǒng)計與分解、路網(wǎng)監(jiān)控與路程信息采集等優(yōu)勢交通大數(shù)據(jù)業(yè)務的發(fā)展。當下由于互聯(lián)網(wǎng)、計算機發(fā)展的成熟，大數(shù)據(jù)的誕生，這些大數(shù)據(jù)業(yè)務能夠為高速公路集團公司帶來不少的業(yè)務。
2、發(fā)展物流業(yè)，針對當下高速公路建設(shè)處于高速發(fā)展時期，同時物流業(yè)也是高速發(fā)展時期，高速公路集團公司可以充分與物流公司合作。諸如在高速公路邊設(shè)置物流公司站點，幫助物流公司構(gòu)建高速公路物流網(wǎng)絡，利用服務區(qū)為物流運輸提供便利等等，這些都是高速公路發(fā)展物流業(yè)的重要手段。
3、高速公路周邊服務加強，諸如綠化施工、建材經(jīng)營以及爆破服務等等都是高速公路極為重要的周邊服務。綠化施工方面需要高速公路集團公司提供綠化施工的設(shè)備，但是也是拓寬了其多元化的經(jīng)營；而建材經(jīng)營就涉及到高速公路的施工材料，這也是極為重要的周邊服務。
4、公路工程建設(shè)業(yè)務。高速公路集團公司就可以利用自身成立項目管理公司，通過招投標的形式來獲得城市公路、監(jiān)理或是工程造價咨詢等子業(yè)務。利用相關(guān)交通文件的優(yōu)勢政策，要加強對自身管理模式的運作，抓緊積累各種管理經(jīng)驗與業(yè)務運作，這樣才能夠在多元化經(jīng)營時不會造成手忙腳亂的情況。
5、高速公路沿線的管孔、廣告以及服務區(qū)經(jīng)營業(yè)務等傳統(tǒng)型的業(yè)務都應該進行整合與加強質(zhì)量發(fā)展。要加強各個便利店、餐飲店、修車點等的招標形式的透明性，這樣才能夠保證服務區(qū)的質(zhì)量以及優(yōu)勢。
（二）不相關(guān)業(yè)務
與高速公路集團公司不相關(guān)業(yè)務就較為多樣化，諸如房地產(chǎn)開發(fā)、金融投資、休閑旅游、資源加工、制造業(yè)等等，這就需要高速公路集團公司能夠根據(jù)自身公司的特點，從中挑選出適合自身公司的行業(yè)，這樣才能夠拓寬高速公路集團公司的多元化發(fā)展。
三、高速公路集團公司多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的優(yōu)化措施
（一）加強風險防范、有效控制投資。多元化的經(jīng)營發(fā)展必然會對高速公路集團公司的財務是個極大的挑戰(zhàn)。因此需要其能夠加固風險防范觀念，要積極的制定相應的措施，針對財務、資產(chǎn)分散經(jīng)營、各個業(yè)務的具體情況提供合理科學的風險防范方案。同時需要高速公路集團公司的資產(chǎn)負債率一定要合理化，其融資與投資都不能夠盲目花，避免為融資而融資，為投資而投資。公司要把握住一切都是為其多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)型服務。而且對于新進入的行業(yè)必須要進行深刻研究，探究其門檻與風險是否能夠承受，
（二）挖掘自身資源優(yōu)勢，加強核心競爭力的培養(yǎng)。針對當下自身的資源優(yōu)勢進行總結(jié)與劃分，對其潛力進行深度挖掘，這樣才能夠開發(fā)與利用好當下的資源，才能夠為高速公路集團公司核心競爭力服務。高速公路集團公司的核心競爭力是高速公路的建設(shè)，但是其需要大量資金的支撐，因此其核心競爭力的重心應該適當?shù)霓D(zhuǎn)移到其融資的能力上，這樣才能夠為提升核心競爭力提供依托。
（三）加強高速公路集團公司的管理水平。根據(jù)現(xiàn)代公司的治理結(jié)構(gòu)來優(yōu)化高速公路集團公司，要將其管理水平提升至多元化戰(zhàn)略發(fā)展的水平。首先要加強公司客戶歸屬感，采用品牌戰(zhàn)略，加強打造自身的品牌，這樣才能夠留住老客戶。其次就是采用子公司管控模式，通過分工專業(yè)化的管理，降低業(yè)務交叉重復的情況，充分的發(fā)揮其協(xié)同效應。最后就是多元化經(jīng)營下各個業(yè)務的協(xié)調(diào)作用的加強，就是說要利用各不同業(yè)務的差異進行取長補短，這樣才能夠更好的把握住多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的成果。
參考文獻：
翻看徐景奎的學歷背景，一定會讓人大吃一驚。因為他先前讀過兩個博士學位(中國地質(zhì)大學和俄羅斯科學院)，相比同行業(yè)其他人來說，他的學位確實很高。更讓人吃驚的是他的專業(yè)竟然是地球化學，完全與營銷策劃沒有一點關(guān)系。在1995年之前，可以說徐景奎與營銷策劃行業(yè)沒有絲毫關(guān)系：1984年畢業(yè)于吉林大學；1991年在中國地質(zhì)大學獲取博士學位：1993年赴俄羅斯科學院接著攻讀博士學位；1989～1995年在國家自然科學基金委員會任國際合作官員職。
1995年同國后，徐景奎在幫同學做西門子的營銷策劃項目時，一下子喜歡上了這個在當時國內(nèi)還算比較新興的行業(yè)。在經(jīng)過慎重考慮和3年的自學后，徐景奎毅然決定轉(zhuǎn)行，于1998年成立了自己的營銷策劃公司。套用徐景奎自己的話說，他是“誤打誤撞進入了這個行業(yè)”。
打造集團化
入行后，徐景奎對這個行業(yè)有了深刻的了解。他認為從上世紀9 0年代初開始，中國的咨詢業(yè)經(jīng)歷了多個階段。首先是“點子”時代，接著是策劃人時代，此后“淖咨詢”進入中國。然而，一些著名的失敗案例，比如麥克錫在實達上的失誤，造成“洋咨詢”的沒落，學院派開始興趨。但是進入21世紀后，國內(nèi)咨詢業(yè)發(fā)展到丫一個新的轉(zhuǎn)折點，就是貼身的“整體解決方案”越來越受到企業(yè)的青睞。岡為中小企業(yè)越來越多，而大部分中小企業(yè)由于能力和精力的有限，在營銷策劃方而需要的不單是某一方而的指導，而是包括各個方而的全案指導。因此營銷策劃公司就應該致力于提供市場整體解決方案，解決“市場研究－營銷戰(zhàn)略－整合營銷－品牌推廣”等一系列問題。
為此，徐景奎逐步開始對自己的公司進行調(diào)整。一開始他的公司只做市場調(diào)查，后來又擴展到了營銷策劃，形成了市場研究部、整合營銷部、會議展覽部的布局。2002年，徐景奎又對公司進行調(diào)整，將公司重新劃分為4個事業(yè)群，即市場研究事業(yè)群、戰(zhàn)略咨詢事業(yè)群、整合營銷事業(yè)群和品牌推廣事業(yè)群。這四個事業(yè)群即可以相互配合，為中小企業(yè)提供全套的營銷策劃服務，單獨出來又可以為大企業(yè)提拱單一方而的專業(yè)化化服務。
中圖分類號：F275.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）30-0115-02
一、集團公司多元化經(jīng)營的風險分析
1.集團公司多元化經(jīng)營的主要風險。（1）集團公司整體市場經(jīng)營的風險。支持集團公司多元化經(jīng)營的一個理由是集團公司通過實行多元化經(jīng)營分散投資，以化解集團公司整體的經(jīng)營風險。然而，同一集團公司內(nèi)產(chǎn)業(yè)相互關(guān)聯(lián)性決定了集團公司多元化經(jīng)營的各個行業(yè)子公司仍面臨著共同的風險。行業(yè)之間的風險是分散了，但各個行業(yè)累積的風險規(guī)模也擴大了。（2）集團公司原有主業(yè)被拖累的風險。集團公司在有限資源的預算約束下，多元化經(jīng)營往往意味著原有經(jīng)營的主業(yè)要受到拖累。這種拖累不僅是資金投向的分散，更表現(xiàn)為管理層關(guān)注度的分散，它所帶來的后果如若不能控制住，往往風險很大。（3）集團公司持續(xù)投入的風險。集團公司的子公司在進入新的產(chǎn)業(yè)之后還需要集團公司持續(xù)不斷的支持，子公司自身也要不斷探索，進行行業(yè)學習以及知識積累，擴大在新產(chǎn)業(yè)中的市場份額及市場影響力。這一切對集團公司來說是一個長期、動態(tài)的持續(xù)投入的過程。
2.中國集團公司多元化經(jīng)營的特殊財務風險。（1）集團公司內(nèi)多元化子公司“內(nèi)部人利益”因素引發(fā)的財務風險。集團內(nèi)子公司管理層基于“內(nèi)部人利益”，可能更注重自身“剩余分享權(quán)”，卻很有可能放棄投資收益增長、對集團公司或子公司行業(yè)長遠發(fā)展有著重要戰(zhàn)略意義的投入，使集團公司整體財務目標和單個子公司的財務目標可能不一致。以上情況，輕則犧牲了集團公司整體和長遠利益，重則可能造成集團公司未來產(chǎn)業(yè)布局危機，導致未來集團公司出現(xiàn)財務困境，甚至破產(chǎn)。（2）集團公司內(nèi)信息不對稱下?lián)Ｒ蛩匾l(fā)的財務風險。集團公司多元化經(jīng)營擁有多個子公司經(jīng)營主體，母公司為扶持子公司業(yè)務增長，擴大子公司融資額度通常為子公司提供財務等擔保，子公司之間也會互保，并且不排除子公司有可能“私自”對集團外部擔保。這種由于過度及“私自”違規(guī)擔保會引發(fā)集團公司信用膨脹，使集團公司整體實際償債能力隱含風險。
二、多元化經(jīng)營集團公司對子公司財務風險的控制
1.集團公司多元化經(jīng)營財務風險的識別。首先，采集與子公司經(jīng)營管理相關(guān)的歷史數(shù)據(jù)及未來趨勢；其次，運用風險坐標圖、“Z值”模型、功效系數(shù)、專家調(diào)查等方法進行財務風險的全面剖析，分析風險點，以識別現(xiàn)有及潛在的各種財務風險因素；然后，運用環(huán)境分析、故障樹、風險列表、魚骨圖、工作結(jié)構(gòu)分解等確定子公司主要風險源；最后，通過有關(guān)專家評審和綜合分析會等，確定可能面臨的風險以及形成這些風險的機理，描述風險影響，為風險應對及防范奠定基礎(chǔ)。
2.集團公司多元化經(jīng)營財務風險的評估。集團母公司在識別出子公司多元化經(jīng)營財務風險類別后，需要對子公司的財務風險進行甄別，過濾出對子公司多元化經(jīng)營具有重要影響的風險類別，針對性進行風險控制應對。集團公司對子公司財務風險的分析中，對識別出的子公司財務風險母公司風險管理組織要從兩個方面進行評估：子公司各個風險發(fā)生的可能性和風險發(fā)生對子公司及集團母公司所產(chǎn)生的經(jīng)濟后果，即是根據(jù)子公司風險發(fā)生概率的大小以及產(chǎn)生經(jīng)濟后果進行的分析，為此，可借用“風險評估雙重檢查法”進行。
3.集團公司子公司多元化經(jīng)營財務風險的預警。（1）母公司對多元化子公司財務預警體系。首先構(gòu)建母公司財務等信息的收集與傳遞制度。為確保集團母公司財務預警分析職能得到實施，多元化集團母公司應首先構(gòu)建預警的組織機構(gòu)，可下設(shè)于集團母公司的風險管理部。然后要構(gòu)建母公司財務危機分析制度。風險分析可以迅速排查集團母公司對子公司財務影響的風險情形。（2）母公司對子公司財務危機預警體系的監(jiān)控。集團母公司，可以通過以下幾個維度監(jiān)測：其一，多元化子公司目標市場需求的變化；其二，多元化子公司相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策及技術(shù)的變遷；其三，多元化產(chǎn)品銷售季節(jié)及價格的波動；第四，多元化子公司經(jīng)營管理者的素質(zhì)和自生能力。
4.集團公司多元化經(jīng)營財務風險的應對與反饋。提高集團現(xiàn)金流的預測管理水平，合理安排籌資方式。要建立完整、科學的風險預警系統(tǒng)。風險預警系統(tǒng)指標的設(shè)計要區(qū)分“多元化初期子公司”與“多元化成熟期子公司”。對“多元化初期子公司”的風險預警系統(tǒng)指標，用以評估和防范子公司新行業(yè)、產(chǎn)業(yè)的財務風險，側(cè)重于財務質(zhì)量與成長性；對“多元化成熟期子公司”的風險預警系統(tǒng)指標，主要通過對企業(yè)獲利能力及其穩(wěn)定性、企業(yè)償債能力及其可靠性、企業(yè)營運能力及其合理性、企業(yè)成長能力及其持續(xù)性等有代表性指標進行重點分析，防范企業(yè)整體財務風險。
三、案例分析
1.企業(yè)背景。?交通集團有限責任公司，是一家以公路客運、城市交通、城市出租為主業(yè)的大型道路運輸集團。集團下轄43個二級單位（含3個一級甲等客運站、4個二級客運站），有9個控股、參股和合資合作企業(yè)，具有國家道路旅客運輸一級經(jīng)營資質(zhì)，擁有六十年經(jīng)營歷史。
2.?交通集團對子公司財務風險控制體系。
（1）?交通集團對多元化子公司財務風險預警系統(tǒng)。?交通集團對子公司的財務風險預警系統(tǒng)是?交通集團母公司通過構(gòu)建相應的財務預警組織體系及制度體系，運用財務預警的技術(shù)、方法等來實現(xiàn)?集團母公司對其多元化子公司經(jīng)營過程中財務風險的控制。?交通集團財務風險預警系統(tǒng)主要包括：財務風險信息采集、甄別、報警、整理、防范、應對等子系統(tǒng)（見圖1）。（2）?交通集團母公司對多元化子公司財務管理控制系統(tǒng)。?交通集團母公司對子公司的財務管理信息系統(tǒng)是以資金為核心，圍繞資金的管理及財務人員的培養(yǎng)，建立財務會計核算、財務資金結(jié)算及財務管理中心來分項實施。?交通集團母公司構(gòu)建的集團財務中心系統(tǒng)由三大職能部門組成。其一，會計核算系統(tǒng)主要進行財務會計、稅務會計等會計核算；其二，財務結(jié)算系統(tǒng)主要是統(tǒng)籌?交通集團整體母公司及多元化子公司的所有融資、籌資及現(xiàn)金流管理，合理安排集團內(nèi)資金并實施集團公司的理財，提高集團整體資金的效用；其三，財務管理系統(tǒng)主要是進行管理會計、財務預決算、資產(chǎn)管理、財務監(jiān)控及財務預警，降低集團母公司及子公司的整體財務風險與經(jīng)營風險。（3）?交通集團母公司對多元化投資項目的風險管控。第一，集團母公司基于對被投資項目的可行性研究分析，實施被投資項目的風險因素考量及風險識別；第二，建立集團內(nèi)部責任中心，實行?交通集團全面投資預算管理；第三，?交通集團母公司基于風險轉(zhuǎn)移等來規(guī)避多元化投資的風險。第四，?交通集團母公司建立投資風險準備金制度，消化子公司項目風險導致的風險損失。（4）?交通集團母公司控制多元化子公司籌資風險的方法。?交通集團母公司控制子公司籌資風險的具體方法如下：第一，?交通集團母公司的財務管理中心高度關(guān)注子公司財務資金的使用效益；第二，運用財務杠桿模型，實施子公司籌資風險與其投資收益的均衡；第三，?交通集團母公司統(tǒng)籌安排使子公司的債務融資和股權(quán)融資相匹配與均衡。（5）?交通集團母公司對多元化子公司現(xiàn)金流量的風險控制措施。?交通集團母公司嚴格控制子公司應收賬款，基于子公司組建時期及行業(yè)特點，建立客戶信用風險政策。第一，嚴格控制子公司存貨的庫存水平。存貨周轉(zhuǎn)率與存貨絕對額指標是集團母公司財務管理系統(tǒng)監(jiān)控的重要內(nèi)容。第二，加快子公司流動資金周轉(zhuǎn)的資產(chǎn)負債率籌劃。
3.案例啟示。在?集團的管理特色中，追求財務管理的透明，堅持穩(wěn)健性財務原則是?集團矢志不渝堅持的又一核心管理理念，集團母公司每月都要依據(jù)財務數(shù)據(jù)進行各子公司經(jīng)營點評，每季度還要多維度對子公司實施季度經(jīng)營與財務分析，要求各子公司干部員工做到“說實話、做實事、報實數(shù)”，絕不掩蓋任何問題。有問題就抖出來，把信息傳遞出來，把壓力傳下去，而且立足自我糾偏。這是透明財務管理的優(yōu)勢，也是?集團文化的特點。堅持穩(wěn)健型的財務管理體系，為?集團多年來實現(xiàn)健康快速發(fā)展起到了保駕護航的作用，近十幾年來，?集團營業(yè)收入、資產(chǎn)規(guī)模等呈現(xiàn)高速增長，但資產(chǎn)負債率卻連年下降，在銷售收入、凈資產(chǎn)翻了幾十倍的同時，資產(chǎn)負債率卻始終控制在較安全的水平。
四、結(jié)束語
堅持穩(wěn)健型的財務管理體系，為?交通集團多年來實現(xiàn)健康快速發(fā)展起到了保駕護航的作用，近十幾年來，?交通集團銷售收入規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模等呈現(xiàn)高速增長，但資產(chǎn)負債率卻連年下降，在銷售收入、凈資產(chǎn)翻了幾十倍的同時，資產(chǎn)負債率卻始終控制在較安全的水平。
參考文獻：
本文主要對機械加工企業(yè)的生產(chǎn)管理策略展開研究，在生產(chǎn)管理策略研究的過程當中，本文主要以北營公司為例來對整個加工過程當中的每個環(huán)節(jié)展開詳細的研究，并且根據(jù)精益化生產(chǎn)的相關(guān)概念對存在的問題不足進行比較詳細的分析和研究。這種精益化的生產(chǎn)和管理模式可以最大限度地降低相應的采購成本和管理成本，并且從根本上提高產(chǎn)品的質(zhì)量。
2 精益化生產(chǎn)的相關(guān)理論
2.1 精益化生產(chǎn)理論的定義與內(nèi)涵
隨著當前生產(chǎn)技術(shù)的不斷提高，當前各種全新的管理技術(shù)和管理方法在不斷涌現(xiàn)。在各種管理技術(shù)和管理方法當中，有一種全新的有效的管理技術(shù)，這個就是精益生產(chǎn)技術(shù)。從目前的發(fā)展模式來看，當前主要有三種最為主要的模式，其中第一種模式主要針對單件生產(chǎn)模式；相應的第二種模式主要是針對單件生產(chǎn)模式來說的；第三種模式主要是針對精益生產(chǎn)模式來說的。
2.2 精益化生產(chǎn)理論的常用技術(shù)
從當前精益化生產(chǎn)的發(fā)展趨勢和發(fā)展規(guī)模來看，目前主要涉及到的精益化生產(chǎn)技術(shù)主要包括7個方面：
2.2.1 5S活動。5S主要是整個精益生產(chǎn)的源頭，這種源頭包含多個方面的內(nèi)容，主要包括整理、整頓以及清潔等。
2.2.2 可視化管理?？梢暬芾硎且环N先進的管理方法和管理手段，它能夠?qū)嵨飬^(qū)域與虛擬區(qū)域進行有效的區(qū)分，并且能夠在工作區(qū)域中對各種情況進行清晰的觀測和了解，在了解上述情況之下，提出有效的改善策略。
2.2.3 標準化。標準化管理模式在當前的生產(chǎn)范圍中能夠獲得最佳秩序，這種秩序能夠?qū)撛诘膯栴}進行解決，并且對規(guī)則進行重復使用，它的主要目的就是可以提高整個環(huán)節(jié)的技術(shù)儲備并且提高生產(chǎn)效率。
2.2.4 生產(chǎn)線平衡。生產(chǎn)線平衡必須按照流水線的作業(yè)順序和作業(yè)模式來，并且在這其中將生產(chǎn)目標作為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，根據(jù)這種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來對作業(yè)進行有效分割，從而對負荷進行平衡，最終達到提高生產(chǎn)管理效率的目的。
2.2.5 準時制。準時制JIT（Just in Time）這種制度產(chǎn)生的根源比較多，在大多數(shù)情況下與企業(yè)自身的特點有著較大的關(guān)聯(lián)性，并且在這種關(guān)聯(lián)性的前提下有著多種制造模式和生產(chǎn)模式，這種制造模式的基本原理和基本方法可以為市場提供有效的管理模式，并且在合適的時間將貨品送到所需地點。
2.2.6 自動化。自動化水平對于機械加工具有十分重要的作用，它的主要目標就是解決各自之間的浮動問題，這種浮動問題能夠制止設(shè)備停止生產(chǎn)問題，從根本上保證機械設(shè)備加工的穩(wěn)定性和有效性，并且提高相應的效率。
2.2.7 持續(xù)改善（Kaizen）。這種持續(xù)化改善能夠從根本上對標準進行管理，并且能夠?qū)C械產(chǎn)品在加工過程當中的各種參數(shù)進行修改，最終達到改善產(chǎn)品質(zhì)量的目的。
3 某機械加工企業(yè)精益化生產(chǎn)管理策略研究
3.1 采購環(huán)節(jié)精益化生產(chǎn)管理
3.1.1 加工刀具采購的精益化管理。在刀具的采購管理過程當中，本文根據(jù)研究的實際情況，在這種情況下主要選擇三家刀具供應商對以下的流程圖進行優(yōu)化，這對于本文的供應商的選擇具有十分重要的意義。整個采購過程流程圖如圖1所示：
隨著當前業(yè)務量的不斷擴大，當前的這種采購供應商的方法凸顯出不足，為了降低相應的采購和管理成本，保證刀具的穩(wěn)定性成為當前最為關(guān)注和突出的問題，為此需要進行以下精益化的管理模式改革。
在當前刀具供應管理商的選擇等方面，每??工程師都可以根據(jù)自身采購信息來決定采購員的身份。采購員可以對上述情況進行決策分析。在這種情況下，還可以對刀具每年進行一次定期評估，根據(jù)評估的結(jié)果來對采購份額進行調(diào)整。除此之外，在各種運行情況之下，這種管理機制競爭比較激烈，并且還可以對各種供應商進行選擇，最終得到滿意的評價結(jié)果，具體情況如表1
所示。
在采購數(shù)量的制定問題上，需要改變原先的所有生產(chǎn)使用標準和費用預測標準，并且需要在某種情況下降低資金的流動效應。
3.1.2 外協(xié)半成品采購的精益化管理。最初進行協(xié)議半成品采購的時候，需要根據(jù)當前的實際需求提出兩點有效的意見和建議：（1）當前所有的產(chǎn)品工序在大多數(shù)情況下都需要借助外部力量來完成；（2）在大多數(shù)情況下，北營公司不具備這種技術(shù)能力，因此不能完成相應的任務。這樣可以保證其擁有更低的廠房成本。
在資金的結(jié)算過程或者環(huán)節(jié)中，需要保證整個過程跟著原材料來走，并且保證各種材料在加工的過程有著非常良好的作用，北營公司可以根據(jù)付費金額來進行制定相關(guān)的標準和規(guī)則。付費金額為：外協(xié)返回的半成品數(shù)單件加工費。這種方法雖然比較簡單，但是在某種情況下卻存在著一些漏洞，因此在進行加工的過程中需要根據(jù)合格品的數(shù)量和加工費用來制定相應的機械加工任務。
3.2 生產(chǎn)線設(shè)備布局環(huán)節(jié)精益化生產(chǎn)管理
設(shè)備布局的精益化管理改進的主要具體措施如下：
3.2.1 當前的車間中由于設(shè)備儀器數(shù)量不夠，因此導致這種投影儀不夠高級，并且在大多數(shù)情況下相關(guān)的統(tǒng)計人員不能對儀器進行比較精準的分析，這是由于不同人員的檢測距離發(fā)生了較大的變化，這種距離在某種情況下減少了21%。
3.2.2 通過改進前后的PIC在大多數(shù)情況下有著不同的生產(chǎn)線，因此具有8個小時的生產(chǎn)模式，并且能夠?qū)⒓庸るy度降低到最小。除此之外，還可以利用三臺設(shè)備按照8小時的方式來對產(chǎn)品進行加工，最終能夠提高設(shè)備的使用效率和使用水平。
3.2.3 在精益化生產(chǎn)過程當中，將DSI生產(chǎn)線路進行集中，并且將各種產(chǎn)品集中在孤島當中，并且相應的模式會產(chǎn)生較為浪費問題。
3.2.4 根據(jù)流量生產(chǎn)線進行布局改造，并且對大多數(shù)情況的U型布局情況進行分析，這種布局上的優(yōu)化能夠降低機械設(shè)備的使用效率，相應的效率可以下降到50%左右，這樣才能夠達到設(shè)備之間的最佳組合。
3.2.5 在具體膜殼生產(chǎn)和設(shè)計過程當中，由于數(shù)控面銑具備不同的質(zhì)量特性，并且在大多數(shù)情況下對于產(chǎn)品有著不同的需求，因此導致整體的設(shè)備優(yōu)勢無法進行體現(xiàn)，并且在北營公司的產(chǎn)品生產(chǎn)過程當中也可以進一步有效利用空間效率。
3.2.6 在北營機械加工企業(yè)的精益化生產(chǎn)過程當中，可以擴大待清洗區(qū)域和成品區(qū)的面積，經(jīng)過測試，這種有效面積增大了32%，并且這種有效面積的增大為業(yè)務量的擴張做好了充足準備。
3.3 加工技術(shù)環(huán)節(jié)精益化生產(chǎn)管理
在對刀具進行精益化管理的過程中，這種刀具的管理能夠最大程度地保證切削效率，并降低整個設(shè)備加工的穩(wěn)定性，因此需要注意每個環(huán)節(jié)的生產(chǎn)質(zhì)量和加工質(zhì)量，通過對北營公司的某些刀具進行統(tǒng)計分析，具體設(shè)計情況如下所示：當前的隔片基座在北營公司當中能夠生產(chǎn)大批量的零件，這種另加需要在各種加工工序下完成并且還需要經(jīng)過兩道不同的加工工序，相應的加工時間分別是2分20秒以及1分50秒。具體情況如表2所示。
目前，中國已經(jīng)成為各大跨國公司進行海外投資的必選之地，眾多外資企業(yè)在中國進行投資充分說明了中國市場的巨大潛力。外資企業(yè)在進入中國市場最開始的時期，由于不了解中國市場的特殊性而付出了昂貴的代價，之后，外資企業(yè)便開始紛紛將“本土化”視為應對中國市場特殊性的法寶或者說是對策。
不同的外企對本土化的理解也不同，因此選擇的本土化策略也不同?？偟膩碚f，跨國公司需要從以下幾個方面來實施本土化策略：
一、生產(chǎn)本土化
跨國公司在中國的生產(chǎn)本土化實質(zhì)上包括了整個供應鏈的各個環(huán)節(jié)：可分為采購本土化和生產(chǎn)制造本土化。
（1）采購本土化
采購本土化是指跨國公司的海外子公司從事生產(chǎn)經(jīng)營活動時，在當?shù)貒少徳牧虾土悴考幕顒?。該跨國公司海外子公司在東道國的采購比例越高，說明其采購方面的當?shù)鼗嚷试礁?。提高在東道國原材料和零部件的當?shù)夭少彵壤?，可以大幅降低跨國公司的生產(chǎn)成本，增強經(jīng)營效率。
（2）生產(chǎn)制造本土化
跨國公司早在中國改革開放初期就已經(jīng)開始了生產(chǎn)本土化進程，中國加入WTO以后，引發(fā)了跨國公司在中國投資的又一輪熱潮。這些跨國公司的到來，雇傭中國的員工，使用中國生產(chǎn)的裝備，基本上完成了生產(chǎn)本土化的過程。
二、產(chǎn)品本土化
中國的消費者需要什么樣的產(chǎn)品？這個問題是值得每個外企深思的問題。為此外企需要了解他們在中國的目標消費者的特點、偏好、需求等。
跨國公司在充分理解本土文化特征、消費心理和情感需求的基礎(chǔ)上，以保持強勢國際品牌形象的原有特色為前提，把洋品牌做“土”，采取親情營銷，以克服消費文化的隔閡，拉近與消費者的距離，贏得消費者的認可。
三、人力資源本土化
經(jīng)濟學中把創(chuàng)造社會財富的一切要素統(tǒng)稱資源（人力資源、物力資源、財力資源、信息資源等），而人力資源是所有資源中的第一資源。它具有流動性、時效性、再生性和社會性的特點。
企業(yè)的跨國經(jīng)營，實質(zhì)上是一種跨文化經(jīng)營，它體現(xiàn)在企業(yè)必須能夠引導、協(xié)調(diào)和組織具有不同文化背景、不同價值觀念的多元員工，使多元的人在企業(yè)內(nèi)部能夠聚合成一種創(chuàng)造價值的力量。這種跨國企業(yè)內(nèi)聚力的實現(xiàn)不僅需要有共同的企業(yè)文化平臺，而且依賴于企業(yè)在共同文化平臺基礎(chǔ)上全面整合內(nèi)部員工關(guān)系。
人才本土化戰(zhàn)略的實施首先有助于減少因文化差異所造成的經(jīng)營管理上的矛盾和低效率；其次，利用當?shù)叵鄬Φ土娜肆Y源，有利于降低人工成本；再次，人才本土化增強了跨國公司在東道國的信任感，不僅提高了企業(yè)的國際化形象，而且有助于保持經(jīng)營管理人員的相對穩(wěn)定。
四、營銷本土化
營銷本土化其目的和宗旨是滿足本地顧客需求，培養(yǎng)顧客忠誠度。跨國公司跨國經(jīng)營的過程也是一個滿足跨國文化顧客需求的過程，文化始終是跨國公司進入一個新市場時最難以捉摸的問題。尤其是在市場、銷售、人力資源等領(lǐng)域，傳統(tǒng)文化與習慣的影響根深蒂固。因此，充分調(diào)查和研究本地消費者的特點，并根據(jù)這種需求推出對應的產(chǎn)品，制定符合當?shù)刭徺I力的價格，同時根據(jù)當?shù)匚幕L格和消費者偏好進行促銷和宣傳，是對跨國經(jīng)營銷的最基本要求。
五、研發(fā)本土化
隨著技術(shù)密集型跨國公司在中國投資的不斷升溫，跨國公司在中國建立研究開發(fā)中心已成為引人注目的新亮點?？鐕驹谥袊袌龈偁幍募觿?，引發(fā)了研發(fā)本土化的競爭，為了鞏固其市場領(lǐng)導者的地位，跨國公司把研發(fā)活動定位于滿足中國市場的特定需求，從而實現(xiàn)對市場變化的快速反應。研發(fā)中心是企業(yè)的核心部分，將企業(yè)核心本土化，有針對性地開發(fā)技術(shù)產(chǎn)品，無疑是在為它們大規(guī)模地進軍本地市場研制強有力的進攻武器。
六、企業(yè)文化本土化
企業(yè)文化本土化的過程是公司原有文化與東道國當?shù)匚幕嗷ト诤希瑢⑽幕町愖钚』倪^程。
首先要進行文化差別識別，通過各種workshop活動，使來自不同文化的員工加強溝通，增加認同感，從而增強了來自不同文化背景員工之間的凝聚力。其次，就是組織一系列的跨文化培訓活動，旨在有效地打破每個人心中的文化障礙和角色束縛，更好地找出不同文化的共同之處。最后，在此基礎(chǔ)上，根據(jù)環(huán)境要求和戰(zhàn)略需要，建立起共同的企業(yè)文化，最終實現(xiàn)文化的融合。同時，我認為在企業(yè)文化本土化實施的過程中，要保留原公司的核心價值體系與觀念，在此基礎(chǔ)上結(jié)合公司所在地的文化環(huán)境，創(chuàng)造新的企業(yè)文化。
小結(jié)：跨國公司通過資本運作的方式進入中國，首先實施的是生產(chǎn)本土化和人力資源本土化，然后是營銷和研發(fā)的本土化，企業(yè)文化的本土化是本土化諸多要素中最頂級的活動，它需要整合前面所有的要素。當然，它們之間沒有明顯的時間界限，存在交叉進行、相會推動的情況。其中，人力資源的本土化是本土化戰(zhàn)略的核心，所有本土化管理思想的貫徹都離不了人。另外跨國公司所處的行業(yè)不同，本土化戰(zhàn)略有不同的方法和著重點。成功實施本土化戰(zhàn)略的跨國公司總是與我國經(jīng)濟的發(fā)展和行業(yè)發(fā)展步伐一致，當宏觀經(jīng)濟形式、國家政策、行業(yè)發(fā)展出現(xiàn)重大變革時，它們也會及時的對本土化戰(zhàn)略做出調(diào)整。
參考文獻：
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在經(jīng)濟全球化、貿(mào)易投資自由化的進程中，世界各國之間的聯(lián)系更加緊密、相互依賴性不斷加強。各國融入世界經(jīng)濟一體化的方式和渠道多種多樣，其中最主要的是國際貿(mào)易和國際直接投資?？鐕就顿Y作為中國經(jīng)濟發(fā)展的重要資金來源，不但縮小了中國經(jīng)濟發(fā)展所需的資金缺口，還帶來了較為先進的技術(shù)設(shè)備和管理經(jīng)驗，推動了中國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級，擴大了就業(yè)，增加了國家的財政收入，對中國的經(jīng)濟發(fā)展和社會主義市場經(jīng)濟體制的建立和完善起了極大的促進作用。自改革開放以來，每年都有新的跨國公司進入中國進行投資，截止2005年，全球500強進入中國的已經(jīng)有400多家，在中國進行投資設(shè)立企業(yè)的也有300多家。
跨國公司對華投資擴大了中國對外貿(mào)易規(guī)模，但是，就跨國公司投資對中國外貿(mào)質(zhì)量的影響方面來說，目前研究的結(jié)果還不多，所以本文將從外貿(mào)競爭力這一角度出發(fā)，就跨國公司投資與中國外貿(mào)競爭力之間的關(guān)系進行相應的分析說明。
一、跨國公司投資對中國整體外貿(mào)競爭力的影響
為了清楚的說明外商投資能否提高中國的外貿(mào)競爭力，利用產(chǎn)品的國際市場占有率這一可以評價外貿(mào)競爭力的顯性指標來進行解釋。
設(shè)中國出口商品的國際市場占有率為 ，跨國公司投資為 ,在實際情況下，一般認為跨國公司投資資金流入的增加不會馬上導致出口的增加，畢竟外商資金投入后，還要購買基本的生產(chǎn)設(shè)備，進行員工培訓，到生產(chǎn)出出口貿(mào)易品還需要一段時間，因此跨國公司投資對出口應該有一個滯后效應。本文用滯后3年的值進行計量為 ,建立回歸方程：
帶入數(shù)據(jù)，利用Eviews軟件，使用逐步回歸法，得到如下結(jié)果：
=-4.858+ 0.135+0.132 (2.2)
-39.148(0.000)2.124(0.048)2.497(0.022)
=0.915 =0.906 F =97.009(0.000)
模型下面的數(shù)字表示模型自變量回歸系數(shù)的t檢驗值，F(xiàn)是F檢驗值，括號中的數(shù)字表示模型變量的標準差P值，若括號中數(shù)字為0.000并不是數(shù)字真實為0，而是說明此數(shù)字接近于0， 為調(diào)整后的 值。統(tǒng)計檢驗結(jié)果表明，各變量之間存在高度相關(guān)，模型擬合良好。
從方程可以看出，跨國公司的投資對中國的總體外貿(mào)競爭力的作用是正面的，從需求效應來看，跨國公司投資每增加一個百分點，中國的國際市場占有率將提高0.135個百分點，而另一方面由于供給效應，跨國公司投資每增加一個百分點，中國的國際市場占有率將提高0.132個百分點。
二、跨國公司投資對中國產(chǎn)品外貿(mào)競爭力的影響
眾所周知，中國對外貿(mào)易商品中具有比較優(yōu)勢的是勞動密集型產(chǎn)品。截止2005年，外商對中國勞動密集型產(chǎn)品的投入占總投資額的60%左右。外商對中國勞動密集型產(chǎn)品生產(chǎn)的投資，極大地促進了中國勞動密集型產(chǎn)品比較優(yōu)勢的體現(xiàn)，推動了中國勞動密集型產(chǎn)品的出口。
為了清楚說明外商投資能否改善中國的外貿(mào)出口結(jié)構(gòu)，假設(shè)資本技術(shù)密集型產(chǎn)品的出口額為 ，資源勞動密集型產(chǎn)品的出口額為 ，跨國公司投資為 ,和滯后效應存在導致的 ,建立回歸方程：
＝a+b+g (2.3)
＝a +b + g(2.4)
帶入數(shù)據(jù)，利用Eviews軟件，使用逐步回歸法，得到如下結(jié)果：
＝-138.056 + 1.242+ 1.425 (2.5)
-0.520（0.614） 1.139（0.279）1.422（0.183）
＝0.627＝0.559 F＝9.227（0.004）
＝380.427 + 1.530+1.151 (2.6)
2.284（0.043）2.077（0.062）1.699（0.117）
＝0.785 ＝0.746F＝20.042（0.000）
模型下面的數(shù)字表示模型自變量回歸系數(shù)的t檢驗值，F(xiàn)是F檢驗值，括號中的數(shù)字表示模型變量的標準差P值，若括號中數(shù)字為0.000并不是數(shù)字真實為0，而是說明此數(shù)字接近于0， 為調(diào)整后的 值。統(tǒng)計檢驗結(jié)果表明，各變量之間存在高度相關(guān)，模型擬合良好。
由方程可以看出，跨國公司投資對中國資本技術(shù)密集型產(chǎn)品和資源勞動密集型產(chǎn)品的出口均具有推動作用，可以由較大的 看出，而且T檢驗和F檢驗對應的P值均較小，說明這兩個方程都是顯著的。跨國公司投資每增加一個單位，中國的資本技術(shù)密集型產(chǎn)品的出口額將提高1.242個單位，而跨國公司投資每增加一個單位，中國的資源勞動密集型產(chǎn)品的出口額將提高1.530個單位。因此發(fā)現(xiàn)，跨國公司投資對中國資源勞動密集型產(chǎn)品的出口均具有推動作用更大。
三、跨國公司投資對中國企業(yè)外貿(mào)競爭力的影響
我們對中國企業(yè)外貿(mào)競爭力的衡量采用的指標是內(nèi)資企業(yè)商品出口額以及內(nèi)資企業(yè)商品出口額與世界出口總額的比重。利用Eviews軟件，MCI表示的是跨國公司投資額，選擇最大滯后期為3，中國內(nèi)資企業(yè)商品出口額占世界出口總額的比重為R，所用的數(shù)據(jù)從1992年至2005年，所得結(jié)果如下所示:
R = 0.939－ 0. 118-8.910 (2.7)
3.076 (0.015)-1.906 (0.093)-5. 703 (0. 000)
=0.594=0. 492 F=5.841 (0.027)
在所得到的這一方程式中，方程以及方程中因變量的系數(shù)均通過了對應的F檢驗和T檢驗，但是，我們可以看到，方程的R以及調(diào)整后的R，都是比較小的，所以盡管此方程在97%的情況下是成立的，但是，方程的兩個自變量對應變量的解釋程度是不充分的，也就是說，跨國公司對華投資對中國企業(yè)外貿(mào)競爭力的影響不是很顯著。
跨國公司在華投資對中國企業(yè)的外貿(mào)競爭力產(chǎn)生了一定的影響，但是，如果將跨國公司在中國投資設(shè)立的企業(yè)這一部分排除在外，也就是說，僅僅考慮中國內(nèi)資企業(yè)的情況，與跨國公司投資對中國整體外貿(mào)競爭力和產(chǎn)品外貿(mào)競爭力影響比較而言，跨國公司在華投資對中國企業(yè)外貿(mào)競爭力的影響是相對較弱的，其推動作用還有待提高。
四、以外資增強中國外貿(mào)競爭力的對策
從前面的分析中可以看出，跨國公司對華投資在改善中國產(chǎn)品的出口結(jié)構(gòu)、提升中國產(chǎn)品在國際市場上的占有份額、增強中國企業(yè)的外貿(mào)競爭力等方面起到了積極作用。但是，跨國公司對華投資是否如理論上所說那樣推動了中國外貿(mào)競爭力的提高，有賴于一系列相應的配套措施的出臺和實施。因此，中國政府需要從全局和長遠的角度，制定相應的引進外資和促進外貿(mào)競爭力提高的政策，有效利用跨國公司投資對中國外貿(mào)競爭力的推動效應，增加中國產(chǎn)品和企業(yè)在國際市場上的競爭能力，進而形成中國外貿(mào)的核心競爭力，從而使中國的外貿(mào)競爭力能夠上一個新的臺階。
（一）建立健全各項吸引外資的措施
根據(jù)中國的實際情況和前面的分析，我們既不能照搬發(fā)達國家所走過的道路，也不能重復新興工業(yè)化國家的做法，必須探索一條適合自身發(fā)展的以跨國公司投資來帶動外貿(mào)競爭力提高的新途徑。
1．在外商投資的流向上，根據(jù)中國不同的地區(qū)特點，在外資政策上保持一定的梯度
對東部沿海地區(qū)和一些中心城市來說，由于這些地區(qū)開放的時間較早，外商投資的勞動密集型產(chǎn)品的發(fā)展較為成熟，雖然勞動密集型產(chǎn)品的出口符合中國現(xiàn)有的比較優(yōu)勢，但是這不利于中國出口結(jié)構(gòu)的升級和長期發(fā)展。因此，在這些地區(qū)，有必要采取措施逐步限制外商向成熟的勞動密集型行業(yè)的擴張,積極鼓勵外商向技術(shù)密集型行業(yè)的滲透。同時，在中西部地區(qū)，則對這種類型行業(yè)的外商投資仍然采取較為優(yōu)惠的政策，以鼓勵外商對勞動密集型產(chǎn)業(yè)投資的轉(zhuǎn)移。
2．在引資方式上，要通過制度創(chuàng)新，引導外商向有利于出口結(jié)構(gòu)優(yōu)化的工業(yè)部門投資
通過長期的引資實踐，中國己經(jīng)在吸引外資方面積累了許多成功的經(jīng)驗。但是，面對國際資本流動的新趨勢和日趨激烈的引資競爭，傳統(tǒng)的引資方式已經(jīng)對進一步提高利用外商直接投資的規(guī)模與質(zhì)量形成了制約，有必要從新的著眼點入手為外資流入提供更多的空間。金融機構(gòu)可以對一些投資量大或技術(shù)含量高、技術(shù)先進的創(chuàng)業(yè)初期的外資企業(yè)提供信貸，由政府出面建立擔保基金，從而鼓勵外商直接投資投向具有出口戰(zhàn)略意義的行業(yè)。
3．在引資的來源方面，要促進外資流入的多樣化
一方面，從整體上來說，要擴大進入中國外資的國別范圍，如果外資的來源局限于幾個國家，那么中國的經(jīng)濟發(fā)展就容易受到這幾個國家政策法規(guī)的約束，容易對國內(nèi)的經(jīng)濟造成沖擊，而擴大中國引進外資的國別范圍則可以避免或減弱這種情況；另一方面，就同一行業(yè)來說，在引進外商投資的時候，中國政府應當通過各種方式吸引多家跨國公司的進入，這樣不僅可以避免跨國公司對中國某些行業(yè)的控制，而且可以加劇行業(yè)內(nèi)公司的競爭，有助于推動行業(yè)內(nèi)公司整體競爭水平的提高。
（二）構(gòu)建和完善外貿(mào)服務體系
要想充分發(fā)揮跨國公司在華投資對中國外貿(mào)競爭力的促進作用，只通過外資政策是難以完成的，中國政府還必須同時重視一系列相關(guān)配套措施的建設(shè)。
1．推動外貿(mào)體制的法制化與市場化
面對中國已經(jīng)入世的新形勢和世界經(jīng)濟發(fā)展的客觀要求，中國應積極采取措施，進一步完善對中國外貿(mào)體制中的立法，實現(xiàn)中國外貿(mào)體制的法制化和市場化。在具體的做法上，應積極向有關(guān)的國際標準靠攏，建立適應世界貿(mào)易組織需要的法律體系，要建立和完善各項競爭政策，建立中國的反壟斷法，強化中國的反傾銷政策，增強外貿(mào)政策的系統(tǒng)性、透明度，建立對中國企業(yè)跨國經(jīng)營的政策支撐體系，促進中國企業(yè)的國際化發(fā)展。
2．加強配套政策措施的建設(shè)
要想充分發(fā)揮跨國公司投資對中國外貿(mào)競爭力的促進作用，中國政府必須做好相關(guān)配套措施的建設(shè)，為兩者的共同協(xié)調(diào)發(fā)展做好服務工作，起到劑的作用?？偟膩碚f，中國政府要在以下幾個方面做好相應的工作:①加強外貿(mào)信息服務體系的建設(shè)；②根據(jù)中國經(jīng)濟發(fā)展的目標，從中國的產(chǎn)業(yè)政策出發(fā)，結(jié)合實際情況，對相關(guān)企業(yè)提供必要的資金技術(shù)支持；③建立統(tǒng)一的國內(nèi)市場，強化競爭機制。
3．重視對跨國公司投資的市場監(jiān)管
由于跨國公司投資可能帶來的壟斷效應，必須重視對相關(guān)行業(yè)內(nèi)跨國公司投資的市場監(jiān)管。一方面應從宏觀角度和經(jīng)濟運行狀況入手，在搜集到相關(guān)信息的基礎(chǔ)上對競爭秩序狀況進行定性和定量分析，通過建立合理的預警機制，對有關(guān)行業(yè)內(nèi)跨國公司投資可能帶來的壟斷效應進行有效地預防，以避免對行業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)造成損害;另一方面，要致力于增強行業(yè)內(nèi)企業(yè)的競爭水平，在同一行業(yè)引進不同的跨國公司進入投資，同時加強有關(guān)法律規(guī)章制度的建設(shè)，不斷完善中國的競爭立法，以此來提高行業(yè)內(nèi)所有企業(yè)的競爭水平。
（三） 注重與跨國公司之間的合作
對中國的外貿(mào)企業(yè)來說，在自身競爭能力不足的情況下，應該主動介入發(fā)達國家跨國公司的經(jīng)營環(huán)節(jié)，通過學習模仿，不斷提高企業(yè)自身的外貿(mào)競爭力。在這一過程中，國內(nèi)企業(yè)要注意以下的一些問題:
1．增強自身的技術(shù)吸納能力，提高企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新力
這里所提的吸收消化能力不僅指國內(nèi)企業(yè)對跨國公司在中國投資生產(chǎn)所使用技術(shù)的簡單模仿能力，更重要的是企業(yè)通過對擴散出來技術(shù)的消化吸收，再利用自身所具有的技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢，將其轉(zhuǎn)化為自己所用。
2．深化企業(yè)自身的改革，建立現(xiàn)代化的企業(yè)管理機制
在企業(yè)深化自身的改革中，國內(nèi)企業(yè)應該充分借鑒跨國公司在經(jīng)營管理方面的先進的經(jīng)驗和做法。企業(yè)要優(yōu)化自身的組織機構(gòu)，建立管理創(chuàng)新機制，注重企業(yè)文化的塑造，不斷提高自身品牌的競爭力，加大實施“以質(zhì)取勝”戰(zhàn)略的力度。通過與國外跨國公司建立合資、合作經(jīng)營企業(yè)等方式，加強跨國公司與國內(nèi)企業(yè)之間的合作，在這一過程中，國內(nèi)企業(yè)應重視學習跨國公司在企業(yè)經(jīng)營管理方面的先進的管理方法和理念，并結(jié)合中國國情探討適合自身的經(jīng)營管理方法。
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改革開放后，中國一直實行國有企業(yè)、民營企業(yè)和外資企業(yè)等不同所有制經(jīng)濟實體的混合經(jīng)濟（Mixed Economy）模式。然而，全球金融危機后，國際國內(nèi)經(jīng)濟形勢迅猛變化，一是民營資本與民間“創(chuàng)客”不斷涌現(xiàn)，激發(fā)國有企業(yè)與民營企業(yè)同臺競爭，國有企業(yè)混合所有制改革紅利不斷釋放。二是隨著全球一體化向縱深化發(fā)展，一方面，跨國公司全球邊際經(jīng)營成本不斷減少，另一方面，受中國本土生產(chǎn)成本上漲和發(fā)達經(jīng)濟體地方保護主義抬頭等因素影響，跨國公司，尤其是跨國制造業(yè)從中國回撤態(tài)勢明顯。未來，國有企業(yè)、民營企業(yè)和跨國公司之間的動態(tài)競爭博弈將在中國市場持續(xù)上演。
其實，許多國家現(xiàn)今的經(jīng)濟制度安排都具有混合所有制屬性，只是在國有企業(yè)、民營企業(yè)和外資企業(yè)的比例上有所不同[1]。國有企業(yè)、民營企業(yè)和外資企業(yè)因其不同的產(chǎn)權(quán)類型而具有不同的生產(chǎn)效率、創(chuàng)新投入、創(chuàng)新效率、競爭優(yōu)勢和行為特征，會對外來的跨國企業(yè)產(chǎn)生不同程度和類型的競爭壓力，且這種競爭態(tài)勢將持續(xù)動態(tài)變化。因此，在具有混合經(jīng)濟屬性的東道國內(nèi)，面對不同所有制類型企業(yè)動態(tài)變化的競爭態(tài)勢，跨國公司會給出不同的應對策略，進而影響其在東道國最重要的戰(zhàn)略部署――總部層級與戰(zhàn)略。然而，迄今為止，鮮有研究站在某一跨國公司角度，探討東道國中不同所有制類型的經(jīng)濟實體――國有企業(yè)、民營企業(yè)以及跨國公司之間的競爭動態(tài)對于該跨國公司在東道國總部策略的影響。為填補這一空白，本文以混合經(jīng)濟和跨國公司總部理論為基礎(chǔ)，以305家在華投資經(jīng)營的美資跨國公司為樣本，通過實證檢驗的方法，旨在剖析中國情境下，跨國公司在中國的總部策略受中國混合經(jīng)濟競爭形態(tài)的影響，在延伸、擴展跨國總部戰(zhàn)略理論的基礎(chǔ)上，對中國作為東道國，如何吸引外資、發(fā)展總部經(jīng)濟的現(xiàn)實實踐方面進行實證討論并提出相關(guān)建設(shè)性建議。
一、文獻綜述
（一）跨國公司總部戰(zhàn)略
跨國公司地區(qū)總部（RHQ）扮演著母公司與子公司之間調(diào)節(jié)者的角色[2]。在全球市場的復雜性和地域分割程度日益加劇的情況下，總部和幾個相對獨立的地區(qū)總部搭配的組織模式能夠幫助跨國企業(yè)保持全球戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)統(tǒng)一和對地區(qū)當?shù)厥袌龅募皶r反應[3]。東道國吸引來的地區(qū)總部可以提升該東道國在跨國公司體系中的戰(zhàn)略地位，增強東道國在國際投資界中的認可度[4]?？鐕髽I(yè)在地區(qū)總部的選址方面主要參考和比較各區(qū)位的中心程度、業(yè)務的便利性、成本因素和商業(yè)機會這四大標準[5]?？鐕镜貐^(qū)總部是跨國公司基于全球化戰(zhàn)略考慮，經(jīng)總部授權(quán)，對某一特定區(qū)域內(nèi)子公司、分公司以及代表處等分支機構(gòu)的各項生產(chǎn)、銷售、物流、研發(fā)、人才培養(yǎng)、融資、市場調(diào)研等經(jīng)濟科研活動進行統(tǒng)籌管理和協(xié)調(diào)，負責制定公司區(qū)域性經(jīng)營戰(zhàn)略，以達到成本最小化和效益最大化的目的的法人組織形式[6]。
現(xiàn)有文獻對于跨國公司總部戰(zhàn)略的探討主要集中在區(qū)位和職能方面，并未對影響總部層級和權(quán)限的因素展開分析。按照管理權(quán)限和協(xié)調(diào)范圍的不同，跨國公司在華設(shè)立的總部可分為全球性總部、亞太區(qū)總部和中國區(qū)總部。想要在華調(diào)度并整合全球資源的跨國公司傾向于在華設(shè)立全球性總部；想要覆蓋并鏈接中國及周邊地區(qū)業(yè)務、資源和市場的跨國公司傾向于在華設(shè)立亞太區(qū)總部；想要集中處理或整合中國區(qū)事務的跨國公司傾向于在華設(shè)立中國區(qū)總部。這一劃分方式更能反映中國作為東道國，對于跨國公司的重要性和吸引力。
（二）混合經(jīng)濟中不同所有制經(jīng)濟實體間的相互影響
混合經(jīng)濟是指經(jīng)濟目的、資本來源與結(jié)構(gòu)、社會功能、市場操作和組織形式各不相同的、具有不同所有制類型的企業(yè)在一個共同的經(jīng)濟體中發(fā)揮著不同或互補的作用[7]。國外文獻對國有企業(yè)應充當市場領(lǐng)導者還是市場跟隨者這一問題已有探討[8]；國內(nèi)文獻曾通過Hotelling模型論證：當國有化程度較低時，跨國公司和國有企業(yè)都會選擇盡可能地遠離對方；當國有化程度處于中間狀態(tài)時，跨國公司仍然會選擇盡可能地遠離國有企業(yè)，但部分國有企業(yè)會選擇市場內(nèi)部；當國有化程度較高時，跨國公司和國有企業(yè)都會選擇市場內(nèi)部；且隨著國有企業(yè)國有化程度的增加，國有企業(yè)和跨國公司的均衡選址會逐漸向社會最優(yōu)選址靠近，特別是當完全國有化時，國有企業(yè)和跨國公司的選址將會重合[9]。
同一所有制類型企業(yè)在治理結(jié)構(gòu)、資源稟賦和企業(yè)文化等方面存在共性。換而言之，不同所有制類型企業(yè)群體會對市場上其他的企業(yè)和競爭者產(chǎn)生不同的影響和競爭壓力。因此，在具有混合經(jīng)濟屬性的東道國情境下展開的跨國公司經(jīng)營與管理方面的研究需更加謹慎、細化。
二、理論假設(shè)
（一）中國混合經(jīng)濟體競爭態(tài)勢變化與跨國公司在華總部策略
事實上，當今世界各國絕大部分的國有企業(yè)都不是純粹的國有企業(yè)，它們既在一定程度上受到政府的控制和保護，擔負著傳導政府政策，幫助社會大眾謀求福利的責任，也因其大多是上市公司，在股東逐利本性的驅(qū)使下，具有追求利潤最大化的商業(yè)動機。國有企業(yè)的目標函數(shù)是社會福利和企業(yè)利潤的線性組合。在這種二元性下，國有企業(yè)與跨國公司之間的動態(tài)博弈兼具敵對性與互補性，屬于混合寡頭企業(yè)之間的競爭問題范疇[10]。
跨國公司在東道國投資經(jīng)營時，通常會因匯率的波動、人力資本的匱乏、文化和制度的差異等因素而感到“水土不服”[11]。東道國本地的國有企業(yè)往往擔負著重大的社會責任和殷切的大眾期待，地域和資源壟斷優(yōu)勢明顯，跨國公司很難與之在東道國直接抗衡或完全合作。遇見“地頭蛇”時，“硬碰硬”的局面似乎不大可能出現(xiàn)。面對中國國有企業(yè)的崛起，當感到競爭壓力不斷加劇時，跨國公司通常會“繞道而行”，通過在華建立可以調(diào)度其全球資源的總部來規(guī)避中國當?shù)卣畬衅髽I(yè)的地方保護所可能引發(fā)的制度風險，緩解其在中國可能遭遇的“水土不服”問題。因此，當感到國有企業(yè)的競爭壓力加劇時，跨國公司在華設(shè)立全球性總部的可能性將會升高。
假設(shè)1：當感到在中國投資經(jīng)營的其他跨國公司所帶來的競爭壓力加劇時，跨國公司在華設(shè)立全球性總部的傾向增強。
20世紀80年代以后，中國民營企業(yè)開始挺立潮頭、異軍突起，成為推動中國經(jīng)濟發(fā)展的重要力量?，F(xiàn)如今，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，中國民營企業(yè)日趨成熟，部分民營企業(yè)已經(jīng)具備獨當一面的實力①。然而，民營企業(yè)在中國的高速發(fā)展也存在著多方挑戰(zhàn)，其中之一就是2001年中國加入WTO后，跨國公司對中國的進駐與隨后的大量涌入。
在全球一體化的今天，跨國公司與中國民營企業(yè)之間的競爭是一個雙向甚至多方動態(tài)博弈的過程。從跨國公司的視角來看，面對中國民營企業(yè)的興起，當感到競爭壓力不斷增強的時候，跨國公司傾向于采取“適當差異化”戰(zhàn)略，通過在華設(shè)立亞太區(qū)總部實現(xiàn)其對亞太地區(qū)各種資源稟賦、人才或市場的有效鏈接，以此樹立其與中國民營企業(yè)相比獨特的“競爭優(yōu)勢”。因此，當感到來自中國民營企業(yè)的競爭壓力加劇時，跨國公司在華設(shè)立亞太區(qū)總部的傾向增強。
假設(shè)2：當感到來自中國民營企業(yè)的競爭壓力加劇時，跨國公司在華設(shè)立亞太區(qū)總部的傾向增強。
隨著外資企業(yè)的不斷涌入，跨國公司在中國也面臨著相互之間優(yōu)勝劣汰的競爭格局。與在中國本土國有企業(yè)競爭之下“繞道而行”的策略不同，當感到在中國投資經(jīng)營的“同類”相互間競爭的加劇，跨國公司走“本土化”戰(zhàn)略“突圍”的傾向增強。也就是說，面對在中國其他跨國公司日益激烈的競爭，跨國公司更傾向于深植于中國土地市場，通過對中國本土市場的高度嵌入和對本土資源的廣泛鏈接來塑造其在中國與其他外資企業(yè)相比更獨特的競爭力，即強而有力的資源調(diào)撥與掌控能力。因此，當感到在華跨國公司的競爭壓力加劇時，跨國公司在華設(shè)立中國區(qū)總部的可能性提高。
假設(shè)3：當感到在中國經(jīng)營的跨國公司所帶來的競爭壓力加劇時，跨國公司在華設(shè)立中國區(qū)總部的傾向增強。
（二）國有、民營企業(yè)競爭態(tài)勢的交互效應
雖然中國國有企業(yè)或民營企業(yè)競爭態(tài)勢的加劇都會迫使跨國公司提高其在華總部的級別，但是，來自國有企業(yè)競爭壓力的加劇帶給跨國公司的壓迫感要更為強烈一些――前者會增強跨國公司在東道國設(shè)立全球性總部的可能，而后者會提升跨國公司在東道國亞太區(qū)總部的可能。如果將國有企業(yè)和民營企業(yè)放在一起，分析其相互間的交互效應的話，我們認為，國有企業(yè)和民營企業(yè)的同步興起可以起到相互平衡的作用。在中國市場上的國有企業(yè)和民營企業(yè)競爭態(tài)勢同時加劇的情況下，它們之間會相互作用，弱化彼此各自對于跨國公司在華設(shè)立總部級別的影響。
假設(shè)4：來自中國國有企業(yè)和民營企業(yè)的競爭壓力會相互作用，一方的升高可以弱化另外一方對于跨國公司在華總部級別設(shè)立決策的影響。
三、研究設(shè)計
（一）數(shù)據(jù)來源
本文采用的是美國商務部于2011-2012年針對450家美資跨國公司在華投資經(jīng)營情況所做的調(diào)查問卷（ACC Survey）。除去無效問卷，我們最終在這450份調(diào)查問卷中篩選出了305份有效問卷。
這305家美資跨國公司的樣本也基本反映了美國企業(yè)在華的分布與特征。在行業(yè)分類方面，有43%的企業(yè)來自于制造業(yè)，43%的企業(yè)來自于服務業(yè)，13%的企業(yè)來自于零售業(yè)，且樣本中80%的企業(yè)在中國已經(jīng)持續(xù)經(jīng)營了5年以上。在經(jīng)營年限方面，經(jīng)營年限不到2年的企業(yè)僅只有5家，占比1.6%；經(jīng)營年限有2～5年的企業(yè)有62家，占比20.3%；經(jīng)營年限有6～9年的企業(yè)有97家，占比31.8%；經(jīng)營年限有10～20年的企業(yè)有111家，占比36.4%；經(jīng)營年限在20年以上的企業(yè)有29家，占比9.5%。由此可見，樣本中大于三分之一的美資跨國公司在華的經(jīng)營時長為10～20年。
（二）變量設(shè)計與描述
1.因變量。本文主要想研究推動美資跨國公司在華總部的戰(zhàn)略動因問題。因此，因變量“在華設(shè)立全球性總部（GlobalHQ）”、“在華設(shè)立亞太區(qū)總部（APHQ）”和“在華設(shè)立中國區(qū)總部（CHHQ）” 考察的是2011-2012年間樣本中的美資跨國公司是否將全球性總部、亞太區(qū)總部或中國區(qū)總部設(shè)立在中國。GlobalHQ、APHQ和CHHQ均為二維變量，分別以1表示樣本中的美資跨國公司在華設(shè)立了全球性總部、亞太區(qū)總部或中國區(qū)總部，以0表示樣本中的美資跨國公司沒有將全球性總部、亞太區(qū)總部或中國區(qū)總部設(shè)立在中國。其中，GlobalHQ 均值為0.02，方差為0.14；APHQ的均值為0.24，方差為0.43；CHHQ的均值為0.51，方差為0.50。
在305個有效樣本中，僅有6家美資跨國公司在華設(shè)有全球性總部，74家美資跨國公司在華設(shè)有亞太區(qū)總部，155家美資跨國公司在華設(shè)立了中國區(qū)總部，占比分別為1.97%、24.3%和50.8%。
2.自變量。本研究主要自變量測度的是美資跨國公司2007-2011年間在華投資經(jīng)營時感受到的來自中國當?shù)貒衅髽I(yè)、民營企業(yè)和跨國公司競爭壓力的變化。該自變量由三個從0-4的五維變量組成，分別是：來自中國國有企業(yè)的競爭壓力的變化（Csoe）、來自中國民營企業(yè)的競爭壓力的變化（Cp）、以及來自在中國投資與經(jīng)營的跨國公司的競爭壓力的變化（Cf）。變量取值為0時表示跨國公司感受到的此類競爭壓力出現(xiàn)大幅下降；取值為1時表示跨國公司感受到的此類競爭壓力略微下降；取值為2時表示跨國公司感受到的此類競爭壓力基本上并未發(fā)生什么變化；取值為3時表示跨國公司感受到的此類競爭壓力略微上升；取值為4時表示跨國公司感受到的此類競爭壓力大幅上升。因此，該變量取值越大，表示美資跨國公司在2007-2011年間在華感受到該類競爭壓力加??；取值越小，則說明美資跨國公司在2007-2011年間在華感受到的該類競爭壓力減小。
3.控制變量。我們在計量模型中控制了美資跨國企業(yè)是否在華設(shè)有合資企業(yè)（Joint Venture，JV）[12]、中國經(jīng)營成本的上升（Cost）[13]、中國在美資跨國公司全球投資戰(zhàn)略中的排名（Rank）[14]、美資跨國公司在華的經(jīng)營年限[15]（Age）、以及美資跨國公司在華是否擁有本地化獨特的產(chǎn)品或服務設(shè)計（Unique）等因素對于美資跨國公司在華設(shè)立總部級別的影響。
美資跨國公司在華是否設(shè)立合資企業(yè)（JV）是一個二分變量，如果美資跨國公司在華設(shè)有合資企業(yè)，則這一變量取值為1；反之則為0。
中國經(jīng)營成本上升對樣本中美資跨國公司的影響（Cost）是一個從0-2的三分變量。這一變量取值越大，說明中國經(jīng)營成本的上升對樣本中美資跨國公司的影響越強。
中國在美資跨國公司全球投資戰(zhàn)略中的排名（Rank）是一個從0-3的四分變量，這一變量取值越大，說明中國在美資跨國公司全球投資戰(zhàn)略中的排名越高。
美資跨國公司在華的經(jīng)營年限（Age）是一個從0-4的五分變量，當美資跨國公司在華經(jīng)營的時長不到2年時，這一變量取值為0；當美資跨國公司在華的經(jīng)營時長為2～5年時，這一變量取值為1；當美資跨國公司在華的經(jīng)營時長為6～9年時，這一變量取值為2；當美資跨國公司在華的經(jīng)營時長為10～20年時，這一變量取值為3；當美資跨國公司在華的經(jīng)營時長為20年以上時，這一變量取值為4。
美資跨國公司在華推出本地化產(chǎn)品或服務設(shè)計經(jīng)歷（Unique）是一個二分變量，1表示美資跨國公司在華擁有或即將擁有至少一項本地化獨特的產(chǎn)品或服務設(shè)計，反之則取值為0。
（三）計量模型
本文主要分析美資跨國公司在華投資經(jīng)營時感受到的不同程度的來自中國國有企業(yè)、民營企業(yè)和跨國公司的競爭壓力對于其在華設(shè)立總部的決策的作用。為達到研究目的，我們采用的是Logit回歸模型。
四、實證結(jié)果
表3測度的是美資跨國公司在華感受到的來自國有企業(yè)、民營企業(yè)或跨國公司競爭壓力的變化對于其在華設(shè)立總部決策的影響。
由模型（1）-（3）可知，第一，美資跨國公司在中國感受到的來自國有企業(yè)競爭壓力的變化對于其在華設(shè)立全球性、亞太區(qū)或中國區(qū)總部的決策并無顯著影響。第二，美資跨國公司感受到的在中國投資經(jīng)營的跨國公司的競爭壓力的加劇，既可以提高其在華設(shè)立全球性總部的可能性，又能夠增強其在華設(shè)立中國區(qū)總部的傾向。至此，假設(shè)1未獲得支持，而假設(shè)3獲得支持。第三，美資跨國公司感受到的來自中國民營企業(yè)競爭壓力的加劇會增加其在華設(shè)立亞太區(qū)總部的傾向，而其感受到的來自中國民營企業(yè)競爭壓力的加劇將降低其在華設(shè)立中國區(qū)總部的傾向。至此，假設(shè)2獲得支持。
模型（4）考察的是“來自中國國有企業(yè)的競爭壓力的變化（Csoe）”與“來自中國民營企業(yè)的競爭壓力的變化（Cp）”之間的交互效應，以及其對于美資跨國公司在華設(shè)立亞太區(qū)總部決策的影響。交互項“Csoe×Cp”的系數(shù)在5%的顯著性水平上為負，穩(wěn)健性標準誤為-2.10，說明“來自中國國有企業(yè)的競爭壓力的變化（Csoe）”會削弱“來自中國民營企業(yè)的競爭壓力的變化（Cp）”對于美資跨國公司在華設(shè)立亞太區(qū)總部的影響。
五、結(jié) 論
本文重點考察東道國不同所有制企業(yè)形成的競爭壓力變化對于跨國公司總部策略的影響。通過對305家在華投資經(jīng)營的美國企業(yè)的實證研究，得出以下四點主要結(jié)論：
（一）中國國有企業(yè)在國際上的市場化競爭主體地位尚待加強
來自國有企業(yè)競爭壓力的加劇對跨國公司在華設(shè)立總部的級別并無顯著影響。這一結(jié)果一開始有些令人意外，但仔細想來，卻也從側(cè)面說明了跨國公司對中國國有企業(yè)存在“誤解”，未能從市場和戰(zhàn)略角度考量1997年后在中國興起的這批由國有資本控股的、合乎現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)范的、富有生命力的“新國企”②的市場化的獨立競爭主體地位。
（二）民營企業(yè)的興起會激發(fā)在華跨國公司鏈接亞太區(qū)域的動力
為與日益成熟壯大的中國民營企業(yè)抗衡，跨國公司傾向于鏈接周邊市場，通過提升其在華總部在公司全球戰(zhàn)略布局中的等級和地位，來充分發(fā)揮其在華總部的靈活性和整合周邊資源、資本、及市場的能力，打造其“差異化”的競爭優(yōu)勢。因此，中國國內(nèi)民營企業(yè)的興起及其帶來的競爭壓力的加劇能夠增強跨國公司在華建立亞太區(qū)總部的傾向。
（三）駐華跨國公司整體競爭力的提升對其個體在華總部策略的影響具有“馬太效應”
在中國投資經(jīng)營的外資企業(yè)競爭態(tài)勢的加劇會帶來“兩極效應”――要么擠壓跨國公司采取本地化的策略，推動其在華設(shè)立中國區(qū)總部，深挖中國市場和資源，積極建立其與中國政府和消費者之間的緊密友好關(guān)系；要么驅(qū)使跨國公司實施全球化戰(zhàn)略，迫使其在華設(shè)立全球性總部，以覆蓋全球的資源、市場、技術(shù)和資本調(diào)度網(wǎng)絡來抵擋其他跨國競爭者的擠壓。
（四）中國國有企業(yè)和民營企業(yè)給跨國公司帶來的競爭壓力具有“中和效應”
當國有企業(yè)和民營企業(yè)同時在中國興起時，國有企業(yè)的崛起會弱化民營企業(yè)競爭態(tài)勢的加劇對于跨國公司在華設(shè)立亞太區(qū)總部的刺激作用。也就是說，中國國有企業(yè)和民營企業(yè)這兩股競爭勢力會相互中和，一方的崛起會弱化另一方競爭態(tài)勢的增強對于跨國公司在華建立亞太區(qū)總部的影響。
美國的未來學家托夫勒曾經(jīng)寫過：“一個沒有策略的企業(yè)，就像是在惡劣的氣候中飛行的飛機，最后很大可能會迷失方向。即使飛機不墜地，也不無耗盡微料之班?！边@段話原先可能只是針對市場經(jīng)濟比較發(fā)達的西方發(fā)達國家的企業(yè)說的，但是對于正在建立社會主義市場經(jīng)濟體制過程中的中國和正在建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度的中國企業(yè)也是一樣有用的。在現(xiàn)在這個世界上，企業(yè)策略正往管理領(lǐng)域的方向移動，成為最基本的管理手段并應用于不同類型的企業(yè)中。企業(yè)經(jīng)營策略管理的理論是20世紀70年代從美國興起的，雖然只有20幾年，但是它在企業(yè)管理領(lǐng)域中做出了巨大的貢獻，現(xiàn)以被越來越多的企業(yè)成功地運用?，F(xiàn)代企業(yè)首先必須是經(jīng)營管理居于核心地位的企業(yè)，因為只有這樣才能在市場經(jīng)濟的激烈競爭中脫穎而出，決勝于千里之外。
1.企業(yè)經(jīng)營策略策劃的概念
企業(yè)經(jīng)營策略策劃是指企業(yè)制定公司的經(jīng)營目標和為實現(xiàn)這個目標而制定方針政策的過程，也即是運用科學策劃程序與直覺創(chuàng)新設(shè)想相結(jié)合的方式，設(shè)計經(jīng)營策略方案的過程。對于經(jīng)營策略內(nèi)涵的理解，哈佛大學的商學院教授安東尼提出：“策略是決策組織的目的，更換目的，和為了達到目標所需要的資源以及為了獲取、運用和處置這些資源的政策過程?！边@些定義都為策略策劃提供了觀念性的模式。
2.企業(yè)經(jīng)營策略策劃定義的擴展
對于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的擴展，根據(jù)它的對象的不一樣能將其分為很多種類，在總體上可將其劃分為程序性經(jīng)營策略和直覺性經(jīng)營策略兩大類。而程序性經(jīng)營策略由理念性經(jīng)營策略與應變性經(jīng)營策略兩個類型組成。現(xiàn)在將這三種類型的經(jīng)營策略策劃分別分別介紹如下：
2.1 理念性經(jīng)營策略。它一般是應用于集團公司或者特大型企業(yè)的總經(jīng)營策略的策劃。這主要是使用統(tǒng)一的策劃方案為大型企業(yè)制定方向，并且為各個子公司制定出統(tǒng)一的方針、政策和方案，以便統(tǒng)一運行。通過這種方法便可以防止各個子公司只考慮自身利益而不顧總體利益從而造成子公司的經(jīng)營方針和經(jīng)營目標與總公司相違背或造成子公司單純依賴自覺性經(jīng)營策略策劃策定其策略。
2.2 應變性經(jīng)營策略。它一般是應用于企業(yè)集團子公司和母公司下屬部門的子經(jīng)營策略的策劃。這是為了執(zhí)行總公司的戰(zhàn)略方針，并且處理子公司本身的問題以及發(fā)現(xiàn)機會而做出的獨立的判斷。用這種方法，既能保證總公司的經(jīng)營策略的順利實施，還能處理子公司本身的問題和并獲取發(fā)展機會。
2.3 直覺性經(jīng)營策略。它是在總的戰(zhàn)略的方針的重要指示下，采用直接的思維、新穎的技法以及策劃藝術(shù)，形成策略的一種隨機的策劃。這種類型的經(jīng)營策略策劃對策略對象的特點比較挑剔，它要求策略對象具有單一，面小以及簡單的特點，同事還要求企業(yè)策劃師和企業(yè)決策者具有淵博的知識、豐富的經(jīng)驗、敏銳的觀察和認識問題的能力，以及較高的創(chuàng)新能力和想象能力。
3.企業(yè)經(jīng)營策略策劃方案的系統(tǒng)設(shè)計
3.1 經(jīng)營策略策劃的調(diào)研。市場環(huán)境調(diào)查研究是經(jīng)營策略策劃的前提，是非常重要的基礎(chǔ)性工作。它不僅能夠使企業(yè)策劃師受到企業(yè)自身的評價，還為獲得競爭對手、顧客喜好的變化信息提供了機會。因此，要通過企業(yè)經(jīng)營環(huán)境和市場供需變化的調(diào)查，收集一切有關(guān)企業(yè)外部環(huán)境的資料進行分析研究。經(jīng)營策略的目標，是為了發(fā)現(xiàn)機會，衡量正確的限度，尋找各種手段和方式來采取行的，以此產(chǎn)生最有用的情況。
3.2 確立經(jīng)營策略目標。經(jīng)營策略策劃中的經(jīng)營策略目標，是經(jīng)營策略方向和任務的具體化。制定經(jīng)營目標，不僅和經(jīng)營方案有關(guān)，而且關(guān)系到以后完整的經(jīng)營策劃和決策的價值、方向和行動。
3.3 謀劃，構(gòu)思，設(shè)計經(jīng)營方案策略。一個優(yōu)秀的經(jīng)營一定會有豐富的知識，一個優(yōu)秀的企業(yè)規(guī)劃師不應該成天只知道拍腦門、走大運。開發(fā)一個經(jīng)營策略不僅要滿足經(jīng)營策略目標的具體要求，還要能夠抓住機會和解決各種問題。企業(yè)的策劃師們要能夠使用各種創(chuàng)新的技術(shù)和那種直接的思維方法提出滿足各種實際的經(jīng)營方案。通過大膽的開發(fā)設(shè)想得出的各種經(jīng)營方案，還必須在可行和有效這雙重原則下，運用定性和定量相結(jié)合方法進行深度剖析，以此來剔除掉那些對抓住機會和解決問題作用不大的方案。剔除那些不合格的方案，而剩下優(yōu)秀的初步篩選的方案。當然還要對選中的方案進行更加深入的分析，以便為下一步方案的評論和進一步選擇打下堅實的基礎(chǔ)。
3.4 經(jīng)營策略方案的評價和優(yōu)選。這個步驟是在前幾個步驟的基礎(chǔ)上，對經(jīng)營策略方案的過程進行評價和選擇。這個階段是企業(yè)的管理決策委員會進行的集體評價與企業(yè)決策者的決斷相結(jié)合的過程。企業(yè)的管理層更加偏向于評論，而做最后決策的人則更加偏向于進一步的優(yōu)化選擇。
3.5 擬定經(jīng)營策略計劃。在進行完前面的一系列步驟后再來制定計劃。在制定計劃的過程中，要做到從一般到具體，為了在經(jīng)營策略實施時能夠及時地發(fā)現(xiàn)執(zhí)行標準與執(zhí)行經(jīng)營策略之間的偏差，以此來進行反饋控制和追蹤策劃。
結(jié)語：總之，隨著經(jīng)濟的深入發(fā)展和市場競爭的白熱化，任何企業(yè)單純依靠某一項或幾項職能戰(zhàn)略，最多只能獲取暫時的優(yōu)勢，惟有培育核心競爭力，才是使企業(yè)立于不敗之地的根本戰(zhàn)略。我國企業(yè)在現(xiàn)在這種經(jīng)濟形勢下，只有深入地了解了企業(yè)自身的特點，不斷地提高自身素質(zhì)，增強自身實力，并選擇與自身發(fā)展相適應的發(fā)展模式及經(jīng)營管理模式，走企業(yè)規(guī)范經(jīng)營的道路，并用科學的發(fā)展觀，謀求持續(xù)成長，才能在競爭中游刃有余，求得生存和發(fā)展。
參考文獻：
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在行的策劃方案，將奧特萊斯11萬平方米的直銷廣場分為品牌主題商廈、餐飲板塊、休閑板塊和部分品牌招商四大板塊。其中主題商廈和餐飲板塊的招商是兩大難點。策劃者敏銳地抓住了奧特萊斯的經(jīng)營產(chǎn)品適合上海人的品牌鑒賞能力強、消費能力相對弱的特點，為其制造了科學的招商策略。
在主題商廈板塊招商中，策劃方通過對奧特萊斯的業(yè)態(tài)融合性和物業(yè)特點進行判斷分析，發(fā)現(xiàn)兒童用品、家居更適合主題商廈的經(jīng)營。因此，奧特萊斯的主題商廈被定位為兒童主題，劃分為青少年兒童用品城、運動城和生活館三部分。同時依靠精湛的招商技術(shù)，策劃方幫助奧特萊斯成功引進了寶大祥青少年兒童購物中心、德美生活中心等知名企業(yè)和品牌。
餐飲板塊的招商，首先從尋找具有外資背景的餐飲企業(yè)入手。在行認為，這些企業(yè)往往了解奧特萊斯的經(jīng)營模式，對中國奧特萊斯的未來經(jīng)營充滿信心。其次是尋找品牌餐飲企業(yè)。因為奧特萊斯的經(jīng)營特點是服務有車族，消費人群是中等以上及中等層收入者，所以引進餐飲品牌與國際服裝品牌扎堆經(jīng)營，更能滿足消費者的消費需求。第三是尋找連鎖餐飲企業(yè)。由于經(jīng)營地設(shè)在市郊，餐飲企業(yè)的員工上班及物流都會發(fā)生困難。而連鎖餐飲企業(yè),他們自有一套解決方案和完善的物流配送,在奧特萊斯進行長期經(jīng)營不存在問題。
由于進行了成功的商業(yè)地產(chǎn)策劃，奧特萊斯取得了輝煌的成就。投資方原本準備用兩三年時間培育市場，先靠游客聚攏人氣，再逐漸吸引本地“有車一族”。但是由于策劃合理，在試營業(yè)后，第一個“五一黃金周”的7天中，奧特萊斯就接待了5萬輛汽車25萬人次的消費者，日均銷售額突百萬，刷卡率達到56%，目標顧客迅速鎖定。
此外，成功的商業(yè)運營也有力支持了物業(yè)價值的體現(xiàn)，原來奧特萊斯計劃銷售部分物業(yè)，以平衡整體資金。但是考慮到整個項目的完整運營，最終撤消了銷售計劃，以整體租賃經(jīng)營方式運作項目。改售為租以后，整個項目的業(yè)態(tài)處于控制之下，項目特色鮮明、客源廣泛、經(jīng)營穩(wěn)定，成為上海商業(yè)發(fā)展和成功商業(yè)地產(chǎn)的標志性項目。
1981年，丁小荷出生于四川眉山。1999年，18歲的她遠赴廣州打工。她只是高中畢業(yè)，沒有任何技術(shù)，沒有任何工作經(jīng)驗。她唯一的優(yōu)勢是漂亮，但在廣州這個人才成堆的大都市里，僅靠相貌是不可能找到什么好工作的。經(jīng)過多次應聘、面試，她只能去一家廣告公司當廣告業(yè)務員，因為廣告業(yè)務員的門檻最低。當然，底薪也最低，丁小荷的底薪每月只有200元，除此之外沒有任何補助，連每天聯(lián)系業(yè)務坐公交車的錢都不夠，吃住就更不用提了。她每天拼命打電話，拼命往企業(yè)里跑，為的是能多聯(lián)系些業(yè)務，多拿些提成，以便在廣州生存下去。
在踏踏實實做了4年廣告業(yè)務員后，丁小荷在廣告業(yè)務方面有了資源，收入也慢慢地升高了。收入高了，有了些積蓄，丁小荷也就慢慢有了新的想法。2003年9月，在參加一個廣告業(yè)務研討會時，丁小荷聽到一個公式：三流的策劃能力＋二流的業(yè)務能力＝一流的媒介人或小型廣告公司的老板。這個公式給丁小荷很大的啟發(fā)，她想，自己勉強具有三流的策劃能力，具有二流的業(yè)務能力，那自己能不能做媒介人或獨立創(chuàng)業(yè)，成為老板呢？她平生第一次有了創(chuàng)業(yè)、當老板的想法。
2004年春節(jié)過后，丁小荷跳槽到一家以電視媒介為主的廣告公司做業(yè)務經(jīng)理。她這樣選擇，是為自己將來當老板做準備。她先前所在的公司以做報刊媒體的平面廣告業(yè)務為主，而她認為電視廣告才是當前廣告業(yè)務的主流，自己將來要獨立創(chuàng)業(yè)，必須要熟悉電視廣告業(yè)務。果然，在新的公司里，丁小荷的收入與原來相比有所降低，但在知識和能力上的收獲讓她非常滿足。經(jīng)過總共五年的廣告業(yè)務生涯后，丁小荷邁出了獨立創(chuàng)業(yè)的步伐。
2005年3月，丁小荷開始獨立創(chuàng)業(yè)。名為創(chuàng)業(yè)，她卻算不上老板，因為只有她一個人，只能算個自由廣告人。她的做法是，與原來的老客戶保持著頻繁的聯(lián)系，聽說哪家公司要做廣告，有廣告投放計劃，她就會找上門去，說出自己的優(yōu)勢，自己的創(chuàng)意，自己投放的媒體的廣告價格優(yōu)勢等。如果對方感興趣，她就為這家公司打工，負責接下來的廣告運作。運作完成后，她就又去尋找下一個目標。
丁小荷認為，做自由廣告人，其實仍是打工，只不過由原來的為一家企業(yè)打工變成了為多家企業(yè)打工。由于廣告行業(yè)競爭激烈，她做自由廣告人的利潤也很微薄，收入沒比以前減少，卻也沒有增加。在幾個月的時間里，丁小荷醞釀著下一步的變化。
認清優(yōu)勢與劣勢
在做自由廣告人的日子，丁小荷認真考慮了自己的優(yōu)勢和弱勢。她覺得自己的優(yōu)勢在于有一定的業(yè)務能力，并經(jīng)過多年的積累擁有了一批老客戶；而自己的弱勢是寫廣告文案水平不夠，對廣告設(shè)計更是一竅不通。于是丁小荷開始把自己的身份由自由廣告人向廣告經(jīng)營師轉(zhuǎn)化。
在丁小荷的意識中，廣告經(jīng)營師是經(jīng)營廣告的，不策劃廣告，更不設(shè)計廣告。她開始避免向客戶提供策劃文案，更不考慮廣告設(shè)計的問題。她只是接手那些已策劃好的，設(shè)計好的廣告，負責使廣告的傳播效果達到最佳。
2006年3月，丁小荷在華景新城租了套三室一廳的房子，自住一間，一間是電腦室，一間是電視室，客廳用于接待客戶，就這樣開起了自己的廣告經(jīng)營工作室，也是從這時候起，她在名片上明確把自己定位為廣告經(jīng)營師。
2006年4月，工作室開張一個月后，她接到了第一單業(yè)務。那是一家規(guī)模頗大的飲料公司，曾投巨資在電視上做廣告，但效果不理想。丁小荷得知情況后，通過熟人介紹，直接找到了該公司的總經(jīng)理。她向總經(jīng)理分析，為什么該公司的飲料不適合做電視廣告。隨后，她向總經(jīng)理提出建議，該品牌應以戶外廣告牌和公交車身廣告為主，以平面媒體上的廣告為輔，這樣會比電視廣告更節(jié)約資金，效果會更好?？偨?jīng)理覺得她說得有道理，聽從了她的建議，并委托她全權(quán)負責廣告投放。通過這單業(yè)務，丁小荷賺到了十幾萬元?？墒窃诮油赀@單業(yè)務后，她竟然連續(xù)幾個月沒接到業(yè)務。
為什么會出現(xiàn)這種情況？善于思考的丁小荷進行了分析，并找到了根源：她“窄化”自己的經(jīng)營范圍，只經(jīng)營廣告的投放，操作起來固然簡單，卻有著先天的劣勢。因為絕大多數(shù)企業(yè)，在策劃廣告和設(shè)計廣告的階段，就已經(jīng)找好了廣告公司，確定了廣告要投放的媒體。丁小荷想在人家的廣告策劃和設(shè)計完畢后，再插上一腳，把廣告投放的權(quán)搶過來，實在是難上加難。她能接到第一單業(yè)務，只是運氣好而已。沒有了好運氣，她也就接不到業(yè)務了。丁小荷認為要改變這個狀況，就必須從源頭著手，不僅要做廣告投放這樣的下游業(yè)務，也要做策劃、設(shè)計這樣的上游業(yè)務。上游搞好了，下游才有活水來。
說起來容易，但丁小荷并不是廣告策劃高手，對廣告設(shè)計更是一竅不通。她該如何渡過難關(guān)呢？
做低端的事賺高端的錢
丁小荷決定將自己的業(yè)務能力與別人的策劃、設(shè)計能力相結(jié)合，實現(xiàn)雙方共贏。她廣為聯(lián)系相關(guān)人才和公司，最終確定了廣州思龍數(shù)碼設(shè)計、廣州帷天科技公司等幾家業(yè)內(nèi)的頂尖策劃、設(shè)計公司作為自己的合作伙伴，并尋找、確定了幾名從事自由職業(yè)的策劃、設(shè)計高手作為后備軍。
2007年6月，通過不懈的努力，丁小荷終于獲得了她的第一個“一條龍訂單”。這是東莞的一家電工電氣企業(yè)，訂單包括宣傳畫冊印制、企業(yè)形象光盤制作、大屏幕演示宣傳短片拍攝制作、戶外廣告制作投放、平面媒體廣告設(shè)計投放、廣告效果跟蹤反饋等一系列內(nèi)容。
接到訂單后，丁小荷立即把業(yè)務分解，將屬于廣告策劃、設(shè)計、制作的業(yè)務全部外包給她的合作伙伴。待廣告制作最終完成后，她再負責廣告的投放和效果跟蹤。
就這樣，丁小荷在僅擁有一個小小的廣告經(jīng)營工作室、并不具備廣告策劃、設(shè)計和制作能力的情況下，完成了這個大訂單。她幫助她的合作伙伴們賺到了錢，使以后的合作更為順暢；而她自己也收獲頗豐，一次性凈賺了80萬元。
2007年10月，她以自己的客戶資源和現(xiàn)金入股了一家瀕臨倒閉的小廣告公司，她是大股東。以這家小廣告公司為依托，她的廣告經(jīng)營師事業(yè)更加順風順水。
進入2008年，丁小荷的廣告經(jīng)營工作室和小廣告公司，依然沒有能力去策劃、設(shè)計、制作大型、高端的廣告。但她利用資源，卻實際上操作著從畫冊制作、光盤制作、影視廣告拍攝制作，到平面媒體廣告投放、電視廣告投放等一系列業(yè)務，而且大多經(jīng)營得十分成功。
以整合營銷的理念來推進報紙品牌建設(shè)
在“營銷即傳播”的年代，站在媒體經(jīng)營的高度，我們(媒體)是企業(yè)的戰(zhàn)略資源，企業(yè)是媒體重要的戰(zhàn)略伙伴。媒體與企業(yè)的關(guān)系在不斷地發(fā)生變化，由更多的討價還價的博弈關(guān)系向全面的深度合作與戰(zhàn)略聯(lián)盟的共贏共榮的伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。如《都市快報》在今年1月份與“海爾”集團在杭州和平會展中心舉辦了為期三天的“神舟五號”科普實物展示活動，與中國移動杭州分公司簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議等。諸如此類的營銷策略聯(lián)盟的合作項目，我們不斷地在開發(fā)和運作，它對雙方品牌營銷的深度開發(fā)是積極的、互惠的，也是經(jīng)濟的。
而回歸到技術(shù)操作的層面上，我們也可以發(fā)現(xiàn)，在“渠道為王”的今天，只要我們做好了渠道管理工作，制實行得比較好的媒體，廣告經(jīng)營就越成功。同時，凡廣告經(jīng)營越成功的媒體，領(lǐng)導層的市場意識都非常強烈而領(lǐng)先。由“媒體經(jīng)營”向“經(jīng)營媒體”轉(zhuǎn)變的過程中，我們的體會是修煉“內(nèi)功”尤為重要。同時，打造媒體品牌、強化內(nèi)容平臺建設(shè)、加強內(nèi)容與廣告互動也極其重要。
自2002年以來，廣告中心策劃了各類有利于廣告市場拓展，有利于提升報紙品牌的媒體推廣會、廣告策劃和營銷活動有三十余次。如組織“國際4A廣告公司浙江經(jīng)濟圈考察”和國內(nèi)一流廣告公司“金色浙江行考察”活動，在向全球品牌廣告供應商和全國品牌供應商，介紹浙江經(jīng)濟高速發(fā)展和浙江市場巨大和旺盛的購買力的同時，有效地推廣了《都市快報》在浙江的品牌影響力，由于有了連續(xù)不斷的品牌營銷活動的有效實施，《都市快報》省外廣告的訂單增量迅猛，2003年增量達3000萬元，進入2004年后增量依然明顯，其中今年4月份單月的省外廣告訂單就超過1000萬元大關(guān)。
以高效、專業(yè)的現(xiàn)代運營理念來打造團隊
我們廣告中心的團隊建設(shè)是上世紀九十年代初期開始的。隨著報業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展，我們從20來人的廣告部發(fā)展到今天有廣告學、市場學、管理學、經(jīng)濟學、統(tǒng)計學、新聞學和法學等專業(yè)人員120余人，由于長期的競爭磨煉，從他們中間又涌現(xiàn)出了30余人的經(jīng)營骨干隊伍，這些骨干員工個個都是廣告經(jīng)營的行家里手，他們擔負著14個行業(yè)、17個大類的行業(yè)經(jīng)理職責，多的一個行業(yè)經(jīng)理擔負著8000萬元的工作量，少的也有400萬元的工作量。
為適應激烈的內(nèi)部競爭，我們的管理也是比較嚴格的，廣告中心運用的管理模式是：扁平的矩陣管理模式。它的基本管理形態(tài)是：將14個行業(yè)分成17個工作業(yè)務點，以矩陣的形式平行推進工作面，由分管業(yè)務的總經(jīng)理同時指揮日常業(yè)務活動的開展，每周進行業(yè)務進程評估。而從管理者的另一側(cè)面又由一位客戶訪問的督導主管，每天對17個大類的行業(yè)經(jīng)理或更多的工作人員進行電話訪問或上門進行客戶訪問，隨機督查業(yè)務人員工作點的一切狀態(tài)，了解和訪問業(yè)務人員的工作質(zhì)量和服務質(zhì)量。同時在14個行業(yè)中積極倡導“創(chuàng)意經(jīng)營、策劃競爭”，不斷發(fā)掘員工的創(chuàng)造力與能動性，培養(yǎng)了一支兼具創(chuàng)意能力與業(yè)務能力的經(jīng)營隊伍。各類大型的主題活動的創(chuàng)意策劃項目不斷涌現(xiàn)，有時在同一周內(nèi)有三個大型活動同時進行。
如2003年4月，杭州日報報業(yè)集團推介中國（杭州）十大城市運營商，該活動由廣告中心一手策劃，廣告一舉創(chuàng)收600萬元，令業(yè)內(nèi)矚目。
廣告中心舉辦各類會展，以會展經(jīng)營廣告。如2003年連續(xù)兩次在吳山廣場舉行車展，每次車展參展車輛都達100余輛，創(chuàng)收120萬元左右。而規(guī)格最高、規(guī)模最大的一次是2003年、2004年連續(xù)兩年元旦期間在浙江世貿(mào)中心舉辦的浙江省春季房地產(chǎn)交易會，創(chuàng)收竟達1100萬元。
以體制創(chuàng)新來拓展傳媒經(jīng)營的多元發(fā)展
在改革創(chuàng)新的今天，誰“思路準”、“膽子大”、“步伐快”，誰就可以在激烈的市場競爭中領(lǐng)風氣之先。
