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中圖分類號：TU198文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
1前言
建筑工程項目是最常見、最典型的工程項目類型，建筑工程項目管理是項目管理在建筑工程項目中的具體應(yīng)用。我國的建筑工程項目管理從20世紀(jì) 80 年代開始，在政府的領(lǐng)導(dǎo)和推動下， 取得了一定的成就。但是隨著生產(chǎn)日益復(fù)雜化，項目管理也變得更加復(fù)雜。鑒于這種情況，對項目管理提出了更加嚴(yán)格的要求。 因此，需要不斷總結(jié)經(jīng)驗，對建筑工程項目管理進(jìn)行創(chuàng)新， 不斷深化項目管理體制改革。
2建筑工程項目管理創(chuàng)新的必然性
（1） 建筑工程項目管理創(chuàng)新是時代的要求，縱觀歷史發(fā)展的長河，無論從社會學(xué)的角度還是從政治經(jīng)濟學(xué)的角度，沒有創(chuàng)新就沒有進(jìn)步。隨著社會的發(fā)展和進(jìn)步，如何建立不斷適應(yīng)生產(chǎn)力
發(fā)展需要，適應(yīng)市場需要的建筑工程項目管理模式，是建筑工程項目管理亟需面對的一項艱巨而關(guān)鍵的任務(wù)，只有不斷創(chuàng)新才能使建筑工程項目管理具有強大的生命力。
（2） 建筑工程項目管理創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的需要，現(xiàn)有的建筑工程項目管理嚴(yán)重影響著項目施工管理的正常實施，必須通過創(chuàng)新才能使建筑工程項目管理適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的要求。
（3） 建筑工程項目管理創(chuàng)新是建筑市場不斷發(fā)展和日趨完善的要求，建筑市場是整個市場經(jīng)濟的一個重要組成部分，建筑市場的逐步完善和國際化必然要求我們的建筑工程項目管理不斷創(chuàng)新來適應(yīng)市場經(jīng)濟運行的規(guī)律。
3建筑工程項目管理創(chuàng)新的原則
3.1建筑工程項目管理的創(chuàng)新要有利于適應(yīng)生產(chǎn)力的發(fā)展
生產(chǎn)力發(fā)展的水平不同對管理模式的要求也不同。兩者是相互促進(jìn)、相互制約的。只有生產(chǎn)力三要素即勞動者、勞動對象、勞動工具有效的結(jié)合，才能發(fā)揮潛在的生產(chǎn)力。使生產(chǎn)力三要素很好、 有效的協(xié)調(diào)組合，充分發(fā)揮并使之發(fā)展，這是建筑工程項目管理創(chuàng)新所應(yīng)遵循的原則。
3.2建筑工程項目管理的創(chuàng)新要有利于適應(yīng)市場的需要
市場是動態(tài)的、變化的，建筑工程項目管理只有適應(yīng)市場才能有所作為，才能獲得效益。從市場的角度，我們應(yīng)把項目延伸到市場，即從市場中得到項目，在市場中執(zhí)行項目，在項目的執(zhí)行中增強競爭力，然后參與新一輪的市場競爭。建筑工程項目管理的創(chuàng)新從廣義上使項目的內(nèi)涵前后延伸，深度上更好地建設(shè)好項目，處理好企業(yè)與項目的關(guān)系，增強適應(yīng)市場的競爭能力。
4建筑工程項目管理創(chuàng)新的方案
4.1更新觀念，轉(zhuǎn)換機制
通過向廣大建筑工程項目管理人員反復(fù)深入進(jìn)行形勢與任務(wù)教育，促進(jìn)管理人員樹立市場、競爭、效益觀念，清除計劃經(jīng)濟影響。從機構(gòu)上，設(shè)立市場合同部、施工管理部、工程技術(shù)部。市
場合同部集合同管理、計劃管理、財物管理、成本管理和結(jié)算管理于一體，有利于突出合同管理的中心地位，強化合同管理的控制功能，克服合同管理與資金管理、 成本控制相脫離的弊端。 施
工管理部賦予其在合同約束下對現(xiàn)場施工進(jìn)度、技術(shù)、 質(zhì)量、 安全、資源配置、成本控制等全方位的組織實施與協(xié)調(diào)管理職能， 有利于形成現(xiàn)場施工管理與合同管理、成本管理協(xié)調(diào)一致的管理機制，解決現(xiàn)場調(diào)度長期存在的重進(jìn)度、輕管理，重投入、輕核算的問題，改變“管干的不管算、管算的不管干”的局面，提高文明施工水平和企業(yè)經(jīng)濟效益。工程技術(shù)部以適應(yīng)工程技術(shù)新、 設(shè)備新、材料新、工藝新的需要，加強對重大施工技術(shù)問題的超前研究和科研攻關(guān)，為建設(shè)一流工程和創(chuàng)造最佳效益提供有力的技術(shù)支持。實踐證明，現(xiàn)有的機構(gòu)設(shè)置和職能界定，與我們預(yù)期的目標(biāo)基本一致，新的管理體制及其運行機制已初步實現(xiàn)轉(zhuǎn)換， 并顯示出強大的生機與活力。
4.2推行項目管理責(zé)任制
建筑工程項目通常規(guī)模比較大，分項工程或單項工程多，施工管理和合同管理難度大。其中項目管理責(zé)任制和項目成本核算制始終是項目管理的核心。它的落實與否，決定著項目管理的效果與成敗。項目經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)處理和協(xié)調(diào)甲乙方，總包與分包方、 監(jiān)理方、設(shè)計方以及當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門等各方面的關(guān)系，保證工程項目的協(xié)調(diào)有序?qū)嵤?建筑工程項目管理必須逐步建立健全一套項目管理的責(zé)任體系與規(guī)章制度，其內(nèi)容包括：明確項目管理責(zé)任人及建設(shè)承包公司與各施工生產(chǎn)單位的管理責(zé)任，規(guī)范項目管理行為，制定項目管理考核辦法及獎懲制度等，促進(jìn)項目管理責(zé)任制的落實。
4.3建立和完善競爭、激勵、約束和監(jiān)督四大機制
要致力于建立和完善一套有效的競爭、 激勵、約束和監(jiān)督機制， 在建設(shè)一流工程的同時，努力造就一支一流的施工隊伍。首先要建立競爭機制，廣泛實行競爭上崗制度。按照 “公平、 公開、 公正”的原則，在競爭淘汰的同時，不斷引進(jìn)優(yōu)秀人才，補充新鮮血液，使機構(gòu)保持旺盛活力。第二要建立激勵機制，建立各項獎懲制度，嚴(yán)格兌現(xiàn)獎懲，促使人們嚴(yán)格按照技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范規(guī)程施工作業(yè)， 促進(jìn)工程質(zhì)量和文明施工水平的提高。第三要建立約束機制，沒有強有力的約束機制，項目管理將會失去控制而難以為續(xù)。在黨政工作、施工生產(chǎn)、經(jīng)營管理、后勤保障等各個方面，都需要制訂各項規(guī)章制度，使各項管理工作有章可循、有法可依。第四要建立監(jiān)督機制，圍繞提高工程質(zhì)量和企業(yè)經(jīng)濟效益這一中心，切實建立有效的項目管理監(jiān)督機制。建立全方位的質(zhì)量監(jiān)督與責(zé)任追溯系統(tǒng)，實行目標(biāo)管理，責(zé)任到人。
4.4加強成本管理和質(zhì)量管理
項目管理的核心是成本管理，要建立成本管理的責(zé)任體系與運行機制，把公司作為項目成本管理的中心，負(fù)責(zé)合同成本目標(biāo)的總控制。為確保工程施工質(zhì)量，要對職工進(jìn)行質(zhì)量重要性教育，強化全員質(zhì)量意識。開展質(zhì)量宣誓活動，切實做到警鐘長鳴。建立質(zhì)量管理的重獎重罰制度，用鐵的手腕，鐵面精神和鐵的紀(jì)律來確保施工質(zhì)量。在對質(zhì)量事故責(zé)任者進(jìn)行嚴(yán)厲處罰的同時，設(shè)立
高額獎金，用以獎勵工程質(zhì)量好的單位和個人。為更好地發(fā)揮質(zhì)檢部門和質(zhì)檢人員的監(jiān)察作用，提高質(zhì)檢員的責(zé)任心和榮譽感， 建立施工質(zhì)量檔案管理系統(tǒng)， 落實質(zhì)量終身負(fù)責(zé)制。
4.5強化安全文明施工
落后的安全技術(shù)水平和安全管理水平已成為阻礙國家基本建設(shè)和社會快速發(fā)展的重要因素之一。 建筑行業(yè)應(yīng)當(dāng)始終把 “安全第一”作為建筑工程項目管理的基本經(jīng)營方針，樹立 “一切事故都是可以預(yù)防并避免” 的指導(dǎo)思想， 全面開展“事故零目標(biāo)” 推進(jìn)活動。
中圖分類號:TU712文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A
一、工程項目質(zhì)量、進(jìn)度、成本三要素
工程項目管理中質(zhì)量、進(jìn)度、成本三要素之間是相互聯(lián)系、相互影響、相互制約、相互作用、相互矛盾的。一般說來,高質(zhì)量必然會產(chǎn)生長工期和高成本,高進(jìn)度會產(chǎn)生低質(zhì)量和高成本,低成本會出現(xiàn)低質(zhì)量和長工期等,但特殊情況下,高成本未必會帶來短工期和高質(zhì)量。
工程項目管理中質(zhì)量、進(jìn)度、成本三要素是隨時間和環(huán)境的變化而變化的。業(yè)主方須及時了解三要素的變化規(guī)律,隨工程進(jìn)展而不斷地對其進(jìn)行調(diào)整,以實現(xiàn)三要素的動態(tài)管理。
綜上,在工程項目實施過程中,業(yè)主方應(yīng)根據(jù)每個工程的特殊情況,把工程質(zhì)量、進(jìn)度、成本三者聯(lián)系起來綜合考慮進(jìn)行綜合控制,以求得三者之間的均衡。只有這樣,才能保證工程項目在有可靠質(zhì)量的前提下得以順利完成并取得良好的經(jīng)濟效益和社會效益。
二、工程質(zhì)量控制
在不同階段,業(yè)主要針對不同對象和不同重點,采取相應(yīng)的質(zhì)量控制手段,完成對建設(shè)項目的質(zhì)量控制,最終達(dá)到預(yù)期的質(zhì)量目標(biāo)。
(一)對監(jiān)理的質(zhì)量控制。建設(shè)工程項目監(jiān)理的主要內(nèi)容之一就是對工程建設(shè)進(jìn)行質(zhì)量控制。為了能夠保證項目的正確實施和有效地對實施過程進(jìn)行質(zhì)量控制,業(yè)主應(yīng)委托具有相應(yīng)資質(zhì)等級的監(jiān)理單位進(jìn)行監(jiān)理,簽訂監(jiān)理合同、明確質(zhì)量責(zé)任,將監(jiān)理工作內(nèi)容具體化,并賦予監(jiān)理相應(yīng)權(quán)力。為確保監(jiān)理單位有能力履行監(jiān)理合同,業(yè)主必須對監(jiān)理單位進(jìn)行資質(zhì)審查,優(yōu)選監(jiān)理單位。在此基礎(chǔ)上,業(yè)主通過對以上委托內(nèi)容具體實施過程的監(jiān)督控制,使監(jiān)理工程師較好地履行監(jiān)理委托合同所規(guī)定的各項職責(zé),達(dá)到對工程建設(shè)質(zhì)量進(jìn)行控制的目的。業(yè)主對監(jiān)理的監(jiān)督控制,主要通過監(jiān)理工作月報和進(jìn)行現(xiàn)場監(jiān)督來實現(xiàn)。
(二)對設(shè)計的質(zhì)量控制。設(shè)計階段的質(zhì)量控制,就是要追求質(zhì)量的合理化。所謂合理的質(zhì)量,是指在一定投資限額下,能達(dá)到業(yè)主所需要的最佳功能和質(zhì)量水平。設(shè)計工作是工程建設(shè)的基礎(chǔ),及時準(zhǔn)確地提供設(shè)計圖紙、處理工程重大技術(shù)問題,對保證工程質(zhì)量具有重要意義。
(三)對施工的質(zhì)量控制。在項目實施過程中,業(yè)主方項目經(jīng)理部對工程質(zhì)量管理是以監(jiān)督落實質(zhì)量責(zé)任制實現(xiàn)的,既不代替監(jiān)理,也不指揮企業(yè)的施工和質(zhì)檢,而是落實各責(zé)任主體應(yīng)承擔(dān)的質(zhì)量責(zé)任。業(yè)主在項目實施階段應(yīng)實行主動的、動態(tài)的質(zhì)量控制,即事前(施工前)對可能影響項目質(zhì)量的事件進(jìn)行分析和采取預(yù)期措施,并在施工過程中隨時進(jìn)行質(zhì)量檢查,對質(zhì)量問題及時采取處理措施,從而保證工程達(dá)到規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和要求。
1、搞好事前控制。在正式施工前,對進(jìn)場施工隊伍進(jìn)行技術(shù)資質(zhì)審查,查驗其是否具有完成工程并確保其質(zhì)量的技術(shù)及管理水平;對工程所用材料、構(gòu)配件等進(jìn)行檢查,沒有產(chǎn)品合格證或技術(shù)說明書材料的設(shè)備,不允許在工程上使用;組織設(shè)計交底和圖紙會審,明確質(zhì)量依據(jù),對工程質(zhì)量有重大影響的施工機械、設(shè)備,應(yīng)由承包單位提供技術(shù)性能報告,存在問題的不允許使用。
2、搞好事中控制。在施工過程中設(shè)立質(zhì)量控制點,對主要工序規(guī)定必須經(jīng)過項目管理人員的檢查驗收;對重要部位要進(jìn)行試驗或技術(shù)復(fù)核;根據(jù)施工合同,督促和協(xié)助施工單位完善工序控制,并利用合同所賦予的合理權(quán)利,如停工、要求返工等,保證工程質(zhì)量;審核設(shè)計變更和圖紙修改,及時做好記錄。
3、搞好事后控制。對施工單位已完成的工程進(jìn)行質(zhì)量控制,主要是按規(guī)定的質(zhì)量評定標(biāo)準(zhǔn)和方法,對完成的工程進(jìn)行檢查驗收。如果工程完工后發(fā)現(xiàn)質(zhì)量有問題,雖然采取修補、加固或部分返工,甚至推倒全部返工,但對業(yè)主來說,工程因質(zhì)量問題不能按期投入使用,會喪失寶貴時機,丟失開拓或占領(lǐng)市場的機會,這是一種更大的損失。
總之,業(yè)主必須要求施工單位全面控制影響工程質(zhì)量的各種因素、貫徹“預(yù)防為主”的方針,層層把關(guān),嚴(yán)格控制每一道工序的質(zhì)量,切實達(dá)標(biāo),為整個工程創(chuàng)優(yōu)創(chuàng)造條件。
三、工程進(jìn)度控制
(一)設(shè)計階段進(jìn)度控制。業(yè)主在設(shè)計階段應(yīng)該是進(jìn)度控制的關(guān)鍵。然而,在大多數(shù)情況下由于雙方信息不對稱以及對當(dāng)前形式的理解不一,設(shè)計師會用自己的思想去確定整個方案,設(shè)計方按照自己的思路達(dá)到的成果往往不能讓業(yè)主滿意,導(dǎo)致項目踏上繁瑣修改之路。
筆者認(rèn)為,業(yè)主在把項目設(shè)計任務(wù)交給設(shè)計師之前必須做好以下幾件事情:(1)確定項目主要針對的消費人群;(2)根據(jù)選定的消費人群,確定項目的總體檔次;(3)明確項目的各項經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo);(4)及時整理并交付項目有關(guān)的基礎(chǔ)資料,比如地塊紅線、地質(zhì)情況、周邊配套等。明確了以上幾點后,再將所確定的數(shù)據(jù),作為設(shè)計委托書的附件交給設(shè)計師,做到精確溝通,讓設(shè)計師一開始就明白業(yè)主的思路,并根據(jù)業(yè)主的要求去發(fā)揮他們的想像力。這樣,設(shè)計成果出來以后,即便是業(yè)主要做一定的修改,也會是不影響大局的細(xì)節(jié)修改,不至于影響整個進(jìn)度。
(二)開工準(zhǔn)備。在設(shè)計完成以后,項目便可以開始實施,在此之前作為業(yè)主必須要抓好工程開工前的各項準(zhǔn)備工作,由專業(yè)監(jiān)理工程師對承包商所作的開工準(zhǔn)備工作進(jìn)行檢查,檢查的內(nèi)容包括:(1)承包商的施工資質(zhì)、施工許可證;(2)對設(shè)計圖紙的理解?？梢詮某邪叹幹频氖┕そM織設(shè)計文件中分析出是否已對圖紙理解清楚;(3)是否根據(jù)要求組建了相應(yīng)的組織機構(gòu);(4)是否已根據(jù)施工工期及合同要求配備了相應(yīng)的人力、設(shè)備及技術(shù)力量;(5)是否已對施工現(xiàn)場作了進(jìn)一步的考察,并完成了先期工程的測量工作,測量數(shù)據(jù)的正確性如何;(6)是否已準(zhǔn)備好開工前的材料準(zhǔn)備工作,材料的質(zhì)量檢測數(shù)據(jù)是否符合要求。通過對這些內(nèi)容的檢查,監(jiān)理工程師即可對承包商報送的開工報告進(jìn)行審批。
(三)合理經(jīng)濟地編制施工進(jìn)度計劃
1、掌握施工進(jìn)度計劃編制的依據(jù)和項目背景。如果是根據(jù)項目前期簽訂的合同或協(xié)議對項目的工期要求實施項目,那么就結(jié)合項目的特點,合理安排各個工序在項目實施中的時間位置。如果要提前合同工期,那么就要施工企業(yè)的成本預(yù)算,也就是說在調(diào)整以后的進(jìn)度安排下施工企業(yè)是不是要增加很多成本,有沒有合理的經(jīng)濟回報,如果對施工企業(yè)的投入比較大,而工期一定要壓縮,那就應(yīng)該考慮合理的補貼施工企業(yè)。
2、應(yīng)考慮資源和工作面的合理搭配。要抓住工程進(jìn)度的關(guān)鍵線路,合理有序地安排勞動力、材料和機械設(shè)備調(diào)配,盡量避免出現(xiàn)時而窩工,時而又“開夜車”的不科學(xué)安排。
3、進(jìn)度計劃的表達(dá)形式也是相當(dāng)重要的,因為“橫道圖”和“網(wǎng)絡(luò)計劃”都有各自的特色。“橫道圖”可以更好地體現(xiàn)同時在進(jìn)行的工序情況和同一時期勞動力的密集狀況;“網(wǎng)絡(luò)計劃”則更能反映各個工序之間的先后關(guān)系和重要性對比。所以,只有結(jié)合兩種進(jìn)度計劃的優(yōu)點才可以在勞動力安排和工序先后安排之間作出合理的選擇,制定出經(jīng)濟合理和工期緊湊的優(yōu)質(zhì)進(jìn)度計劃。
4、充分考慮天氣對工程進(jìn)度的影響。比如,在南方4、5月份是梅雨季節(jié),在這個季節(jié)應(yīng)盡量過密的安排外墻粉刷以及涂料等受天氣影響很大的工序,如果真的避不開,就只能安排的松一些。
5、總進(jìn)度計劃必須細(xì)化到月、旬或者周進(jìn)度計劃。總進(jìn)度計劃是在施工前建設(shè)者對項目的進(jìn)度的期望,在實際操作中可能會遇到這樣那樣的問題影響進(jìn)度,我們必須在施工進(jìn)行的過程中,把總進(jìn)度計劃一步步細(xì)化到月、旬或者周,然后用這個細(xì)化的進(jìn)度計劃去指導(dǎo)現(xiàn)場的施工。
(四)進(jìn)度計劃的實施
1、做到責(zé)任到人。這里所說的責(zé)任到人,是指細(xì)部工序?qū)嵤┴?zé)任到人,也就是說要求施工單位在申報月、旬或者周進(jìn)度計劃時,把各細(xì)化進(jìn)度計劃中的分部分項工程進(jìn)度安排責(zé)任到人,也就是說每一個分部分項都有專人負(fù)責(zé)進(jìn)度控制。甚至可以建立一定的獎罰制度,完成或者提前可以獎勵,推遲則除了要編制補救計劃外,還要給予一定的經(jīng)濟處罰。
2、建立及時反應(yīng)的信息反饋系統(tǒng)。進(jìn)度計劃的管理是動態(tài)的,要求施工單位項目部配備專業(yè)施工計劃員,通過PROJECT等施工項目進(jìn)度管理電腦軟件,對進(jìn)度計劃進(jìn)行每日一跟蹤、每日一調(diào)整的實時動態(tài)管理,及時收集施工進(jìn)展信息,調(diào)整人、料、機資源配備,通過工程例會形式及時將進(jìn)度調(diào)整信息反饋至施工作業(yè)班組,以信息管理確保工程進(jìn)度得到及時有效的控制。
3、建立合理嚴(yán)密的進(jìn)度管理機構(gòu)。由項目經(jīng)理根據(jù)已經(jīng)審批的總施工進(jìn)度計劃,安排細(xì)部的進(jìn)度計劃(該計劃中所有分部分項工程都應(yīng)有專業(yè)施工員負(fù)責(zé)到位,以免出現(xiàn)監(jiān)管不力和信息反饋不及時的情況),并上報監(jiān)理和業(yè)主審批。計劃經(jīng)審批后,再由項目經(jīng)理根據(jù)審批確認(rèn)后的進(jìn)度計劃組織施工。
4、要貫徹進(jìn)度計劃到位,工程進(jìn)度款要準(zhǔn)確及時地?fù)芨丁９こ踢M(jìn)度款是施工單位展開不間斷施工的唯一財政來源。要想施工單位能夠根據(jù)預(yù)先制定的施工進(jìn)度計劃有條不紊地進(jìn)行施工,工程進(jìn)度款必須要跟上。沒有合理的工程進(jìn)度款按期支付給施工單位,施工單位就沒有足夠的資金購買原材料和支付工人工資,施工進(jìn)度很可能就會受到影響。
四、工程成本控制
(一)設(shè)計階段成本控制。設(shè)計階段是大型建設(shè)工程項目成本控制的關(guān)鍵和重點。盡管設(shè)計費一般只占工程造價的1.5%～2%,但對工程項目的經(jīng)濟影響可達(dá)98%。由此可見,設(shè)計階段的投資管理對整個工程的成本控制是非常重要的。設(shè)計質(zhì)量的優(yōu)劣直接影響工程費用和工期,直接決定人力、物力和財力的投入量。
要控制好設(shè)計階段的成本,首先要在下達(dá)設(shè)計任務(wù)書時做起。業(yè)主方要根據(jù)本單位建設(shè)項目的要求,及時、準(zhǔn)確地向設(shè)計單位下達(dá)“設(shè)計任務(wù)書”。該任務(wù)書中應(yīng)寫明建設(shè)單位對本工程的使用要求、投資、工期和地質(zhì)勘測資料等,以便設(shè)計院能夠按“書”設(shè)計。
另外,針對當(dāng)前普遍存在的因設(shè)計不精、設(shè)計深度不夠而增加工程造價不確定因素的情況,可積極推行限額設(shè)計,以有效控制造價。即按項目投資估算控制方案和初步設(shè)計預(yù)算控制施工圖設(shè)計,使各專業(yè)在保證建筑功能及技術(shù)指標(biāo)的前提下,合理分解限額,把技術(shù)要求和經(jīng)濟效益有效結(jié)合起來。業(yè)主方應(yīng)積極配合設(shè)計單位,并利用同類建設(shè)工程的技術(shù)指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)分析、比較,力求設(shè)計最優(yōu)化。
(二)施工階段成本控制
1、對施工組織設(shè)計的審核。業(yè)主方在審核施工組織設(shè)計時,應(yīng)采用經(jīng)濟技術(shù)比較的方法進(jìn)行綜合評審。對涉及工程造價變化的部位、施工工藝、材料等影響因素加強分析和審核,防止各種影響成本增大事件不合理因素的產(chǎn)生,使實際發(fā)生的成本控制在計劃成本的目標(biāo)值之內(nèi)。
2、對工程變更產(chǎn)生成本變化的審核。業(yè)主方應(yīng)嚴(yán)格核查工程變更,保證總投資限額不被突破。在施工過程中,經(jīng)常會碰到由于設(shè)計缺陷、建設(shè)使用方提出新的要求或發(fā)生不可預(yù)見的事故及其他原因,出現(xiàn)工程變更的問題。因此,在很大程度上,對工程變更的控制成為成本控制的關(guān)鍵,這也是施工企業(yè)容易鉆的漏洞。業(yè)主方必須依據(jù)工程變更內(nèi)容認(rèn)真核查工程量清單和估算工程變更價格,進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟分析,比較工程分項單價、數(shù)量和金額的變化情況,按照承包合同中工程變更價格的條款確定變更價格,計算該項工程變更對投資的影響,防止承包商“殺死豬再講價”,因為如果待工程變更付諸實施再去核對計量,現(xiàn)場已面目全非,實施不準(zhǔn)確。只有規(guī)范工程變更操作,實行事前把關(guān),主動監(jiān)控,工程變更的成本才能得到有效控制,維護(hù)業(yè)主方的合法權(quán)益。
3、對工程技術(shù)經(jīng)濟簽證、經(jīng)濟索賠的審核處理。在施工過程中,引起索賠的原因很多,一些承包商會尋找索賠機會,希望索取到費用賠償,更想得到補償。這就要求業(yè)主方應(yīng)精通施工合同條款,熟悉工程項目的專業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),發(fā)生索賠事件時,承包商一般會根據(jù)自己的記錄提出工期或費用索賠報告。施工階段涉及經(jīng)濟費用支出的停窩工簽證、計日工簽證、使用機械簽證、材料代用和材料調(diào)價等簽證由業(yè)主方審核,對非使用不可的成本進(jìn)行有效控制。
(三)對工程竣工結(jié)算階段的成本控制。把好竣工結(jié)算審查關(guān),需要業(yè)主方從工程量的審計、定額套用的審查和取費的審查方面進(jìn)行嚴(yán)格審核。具體內(nèi)容包括:竣工結(jié)算是否符合合同條款、招投標(biāo)文件,結(jié)算是否按定額工程計量規(guī)則和有關(guān)部門的調(diào)價規(guī)定等進(jìn)行編制。要根據(jù)合同、圖紙、定額及工程預(yù)算書等,對工程變更、工程量增減、材料及相應(yīng)材料設(shè)備逐項審核,不重不漏。業(yè)主方應(yīng)及時掌握施工方法和材料價格對造價的影響,不偏不倚,正確審核竣工結(jié)算是否真實反映工程成本。
五、提高業(yè)主方自身水平和管理效率
作為業(yè)主方,在做好質(zhì)量、進(jìn)度、成本等方面管理的前提下,應(yīng)主抓以下幾大方面:
(一)組織機構(gòu)設(shè)置。業(yè)主方組織機構(gòu)應(yīng)本著齊全、精干、互補、高效的原則組建。
(二)管理人員綜合管理水平。業(yè)主方的工程師首先應(yīng)提高自身專業(yè)知識水平,同時應(yīng)將管理學(xué)作為必修課,達(dá)到文理兼?zhèn)?科學(xué)管理。
(三)在合同管理上下功夫。項目合同管理應(yīng)從合同談判開始,至保修日結(jié)束止。加強實施過程中的合同管理,在合同執(zhí)行期間密切注意履行合同的效果,這對今后的工程施工進(jìn)展是否順利,甲方是否能主動掌控施工單位、分包單位是至關(guān)重要的。
(四)加強內(nèi)外協(xié)調(diào)。各參建單位就像水,而業(yè)主方就猶如盛水的碗。要端平這碗水,確非易事,關(guān)鍵看自身管理人員的水平。要集思廣益,挖掘潛在的資源。業(yè)主方應(yīng)使自己成為一個高效暢通的信息中心,使信息迅速暢達(dá)、準(zhǔn)確無誤地在各部門之間流動、轉(zhuǎn)化、落實。
(五)把項目負(fù)責(zé)制落到實處。事必躬親的做法不可取,除非你有足夠的精力去實施。反之,就應(yīng)充分下放權(quán)力,用人不疑,疑人不用,讓大家自主發(fā)揮能動性。
(六)發(fā)揚良好的愛崗敬業(yè)精神,增強工作責(zé)任感,努力提高業(yè)主方管理人員的思想素質(zhì)。在各項工作中,人的因素是第一位的。任何好的制度和措施都要靠人來執(zhí)行和完成。業(yè)主方管理人員必須具備高尚的思想品質(zhì)、高度的敬業(yè)精神和責(zé)任感、良好的精神狀態(tài)和職業(yè)道德、一絲不茍的工作態(tài)度。
(作者單位:大亞灣核電運營管理有限責(zé)任公司)
主要參考文獻(xiàn):
【關(guān)鍵詞】建筑施工；管理；觀念創(chuàng)新；技術(shù)創(chuàng)新
0 引言
近年來，對于一些建筑企業(yè)來說，其管理體制的職能方面存在較多問題，項目和行業(yè)之間存在很多矛盾，主要有如下幾方面：權(quán)責(zé)不清、責(zé)任不明等管理失控現(xiàn)象。與此同時，同行之間也存在很多由利益紛爭引發(fā)的矛盾，如：不正當(dāng)競爭行為等。這些因素的存在對于管理職能的發(fā)揮，起到不利的作用。因此，一些建筑行業(yè)則無法按照正常軌道發(fā)展，但對于建筑行業(yè)本身來說，一定要充分發(fā)揮基本管理職能的作用，這樣才能戰(zhàn)勝困難，勇于面對種種挑戰(zhàn)，加快企業(yè)本身的迅速發(fā)展。
1建筑工程施工管理的創(chuàng)新原則
1.1利于發(fā)展生產(chǎn)力
生產(chǎn)力發(fā)展的水平?jīng)Q定著管理模式。兩者的關(guān)系既是互相促進(jìn)又是互相約束的。只有有效地結(jié)合生產(chǎn)力三要素，才會真正激發(fā)生產(chǎn)力的發(fā)展，生產(chǎn)力三要素主要包括勞動者、勞動對象以及勞動工具三方面的內(nèi)容。以前的經(jīng)濟時期，只有通過市場競爭才可以獲取勞動對象，競爭失敗，就意味著你什么也得不到，生產(chǎn)力三要素如果不能很好地組合在一起，那么就不能正常發(fā)揮生產(chǎn)力的潛在效果，那么市場將淘汰你，那也就無法在市場立足：生產(chǎn)力諸素的靈魂就是勞動者，他主宰勞動對象以及勞動工具。對于勞動工具來說，現(xiàn)在已經(jīng)趨于科技化，因此，勞動工具中包含的工程成本也越來越多。能夠有效利用使生產(chǎn)力三要素，充分發(fā)揮其作用，這就是建筑工程施工管理創(chuàng)新的原則。
1.2 利于市場需要
市場的變化是沒有規(guī)律的，適應(yīng)市場的人才會有所成就，才會獲得更高的效益。這里的效益指的是企業(yè)創(chuàng)造的總體社會、經(jīng)濟效益，企業(yè)占有已存在的市場，開拓潛在市場的關(guān)鍵之處就是好的社會效益，若施工質(zhì)量有瑕疵，不停拖延進(jìn)度，那么就會影響社會效益，因此，很難獲取市場。企業(yè)具有較高的經(jīng)濟效益，就會使其開拓市場、占有市場的能力大大提高。所謂的項目就是建筑施工企業(yè)和業(yè)主簽訂的合同所規(guī)定的范圍，因此，可將項目拓展到市場， 即項目從市場中獲取，并在市場執(zhí)行，在實施過程中使其競爭力得到提高，即進(jìn)行下一輪的市場競爭。所以，較好地處理企業(yè)與項目的關(guān)系，提高自身實力，在市場的競爭能力也會大大提高。
1.3要有利于企業(yè)文化及品牌效應(yīng)的提升
只有通過在市場中不斷地激烈競爭，才能明確自己在市場中的位置，才能很好的適應(yīng)市場的各種需求，才可以在市場中立足，才能更好的發(fā)展。否則，企業(yè)將會以很快的速度遭到市場的淘汰。因此，在項目施工管理創(chuàng)新時，怎樣才會利于提高企業(yè)的文化內(nèi)涵、品牌實力等，這些是需要著重考慮的。通過實踐我們發(fā)現(xiàn)，要想發(fā)展，必須要成就一些高素質(zhì)的人才，逐漸更新企業(yè)每一個級別的管理層；企業(yè)開拓市場可通過項目的實施來實現(xiàn)，一定要將項目部打造為企業(yè)開拓市場的前沿地帶：以項目整體的實施為契機，逐漸熟悉市場，為企業(yè)的發(fā)展求新提供及時的市場信息。
2 實現(xiàn)建筑施工管理創(chuàng)新的途徑
2.1 觀念創(chuàng)新
對于施工單位或者是管理部門職員，都要轉(zhuǎn)換一種傳統(tǒng)的觀念，一定要結(jié)合現(xiàn)今企業(yè)的實際現(xiàn)狀，以及建筑行業(yè)的相應(yīng)發(fā)展?fàn)顩r，對于自身以及市場特性有一個全局的把握，努力的尋找經(jīng)濟增長點的位置。與此同時，主觀上也要有所改觀，對增加管理效益的措施要相應(yīng)活躍，不要總是局限于本過過高或者虧損等原因。對于建筑市場的變化，一定要實時把握，一定要使眼光長遠(yuǎn)些，因此才能不斷結(jié)合市場的需求，提高項目管理的可預(yù)見性。但全面實現(xiàn)工程項目創(chuàng)新管理的基礎(chǔ)就是雙方的重視，即求項目負(fù)責(zé)人與管理人的重視，項目管理經(jīng)費的支出要到位，人才培養(yǎng)也要到位，積極吸納人才，才會不斷適應(yīng)場的需求。
2.2創(chuàng)新組織機構(gòu)
建筑施工企業(yè)已經(jīng)發(fā)展了幾十年，對于國民經(jīng)濟方面，建筑企業(yè)發(fā)揮了重要的作用，因為一些歷史因素，施工項目管理中，把合同規(guī)定的范圍稱為項目，然后管理此項目。合同簽訂之后才會產(chǎn)生相應(yīng)的項目經(jīng)理，合同終止后，項目經(jīng)理也隨之消失。項目部雖然可稱作施工企業(yè)，但它又不是企業(yè)，沒有固定界限的責(zé)任，作為項目部，其在工程中主要考慮的是局部的利益，對于項目部的運作、企業(yè)的發(fā)展是很不利的，這便是企業(yè)存在的潛在隱患。對于項目經(jīng)理，可以處置人、財以及物品等，并且賦予其指揮權(quán)以及決策權(quán)，項目經(jīng)理會與企業(yè)簽訂責(zé)任書，但無法形成較好地約束。對于建筑施工企業(yè)來說，幾個項目工程同時施工較為常見，企業(yè)、項目、職工、之間的利益關(guān)系是很難組織協(xié)調(diào)的，這些問題的存在對于創(chuàng)新來說阻力是巨大的。本文的觀點是將施工管理的內(nèi)容進(jìn)行空間方面以及主體方面的延伸，根據(jù)各方面獲得良好的社會效益以及經(jīng)濟效益，建立健全項目內(nèi)部的組織機構(gòu)，有效地提高企業(yè)管理的效率。
2.3創(chuàng)新技術(shù)
對于建筑行業(yè)來說，其創(chuàng)新技術(shù)主要體現(xiàn)在施工管理中，可以緊緊地跟上時代的步伐，在現(xiàn)代信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)中利用相應(yīng)的技術(shù)，協(xié)調(diào)建筑行業(yè)之間的施工管理。如在整個建筑過程中，具備先進(jìn)的施工技術(shù)在施工過程中是必不可少的，另外施工方法與施工設(shè)備等也很重要，還要采用計算機信息系統(tǒng)對其進(jìn)行相關(guān)處理。目前，建筑行業(yè)中，應(yīng)用信息技術(shù)的發(fā)展水平較為遲緩，提升的空間還很大，本身存在著很多的問題。主要表現(xiàn)在：對施工前期的準(zhǔn)備工作過于重視，如招投標(biāo)、組織設(shè)計等，對于成本控制的具體措施則過于忽略。其次，對于發(fā)達(dá)的網(wǎng)絡(luò)，我們可以通過互聯(lián)網(wǎng)達(dá)到自己的目的，但是對于一些建筑行業(yè)，還不能達(dá)到大面積使用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行采購等，對于項目系統(tǒng)化的管理、信息之間交互與等則更是難上加難。所以，對于建筑行業(yè)來說，一定要使相關(guān)工作人員的計算機應(yīng)用能力得到提高，這就要求企業(yè)定期組織相關(guān)培訓(xùn)、普及管理知識等，希望通過以上的措施，可以使操作人員的計算機熟練水平得以提升。
2.4創(chuàng)新體制
施工規(guī)模較大是建筑工程項目最大的特點，對于施工、合同管理來說，難度相對較大。項目負(fù)責(zé)人一定要妥善處理好有關(guān)部門以及各方面關(guān)系，確保施工的有序進(jìn)行，并為順利完成施工做好鋪墊。此過程，基準(zhǔn)是項目管理責(zé)任制度，一定要嚴(yán)格規(guī)范項目的管理行為，制定項目管理的考核辦法等，從而落實項目管理責(zé)任制度。每個項目部的財產(chǎn)邊界一定要清晰可見，承擔(dān)法人責(zé)任則是要以邊界清楚的法人財產(chǎn)來進(jìn)行。確定項目部法人地位的依據(jù)局勢邊界清楚的法人財產(chǎn)。通過上述分析，對于項目部來說，才可以自主經(jīng)營、獨立的承擔(dān)法人該承擔(dān)的責(zé)任。
3 結(jié)束語
對于建筑工程來說，施工管理是很復(fù)雜的，想要將這項工作做得很好，這對管理人員提出了很高的要求，要求每個建筑企業(yè)要結(jié)合自身具有的特點進(jìn)行認(rèn)真討論、分析，認(rèn)清自身的長處與短處，真正做到揚長避短。施工過程的管理方式要勇于創(chuàng)新，利用科學(xué)的方法進(jìn)行創(chuàng)新，提高施工管理人員的素質(zhì)。國內(nèi)企業(yè)的管理方式與國際之間的差距還很大，作為管理人員，目光要長遠(yuǎn)，并且能做到實事掌控大局。實際工程項目中，我們一定要充分認(rèn)識到各項目的特點，借鑒國際先進(jìn)管理實例，達(dá)到真正的管理創(chuàng)新。
【參考文獻(xiàn)】
[1]李興仁.我國現(xiàn)今建筑項目管理現(xiàn)狀及其改善途徑探析[J].中國科技財富，2 0 0 9年2期
一、建筑工程管理的要素
1.1質(zhì)量管理工程管理的核心是質(zhì)量管理
在質(zhì)量管理中首先做到認(rèn)真熟悉施工圖紙，找出施工重點和難點，并針對質(zhì)量目標(biāo)層層分解，以分項工程質(zhì)量保分部工程質(zhì)量，以分部工程質(zhì)量保單位工程質(zhì)量，直至達(dá)到預(yù)期質(zhì)量目標(biāo)；其次是對施工難點、重點的施工方案進(jìn)行認(rèn)真審查和優(yōu)化，嚴(yán)格執(zhí)行施工中的“三檢”制度，堅持日常巡查、抽查和旁站的檢查方法，杜絕了不合格工程的發(fā)生。建筑工程以其特有的質(zhì)量要素。明顯地區(qū)別了其他生產(chǎn)性企業(yè)對產(chǎn)品質(zhì)量的要求。不同的使用功能、不同的設(shè)計施工要求，以及各類建筑物都有固定于大地和橫跨時間與空間的特性，形成了影響工程質(zhì)量的錯綜復(fù)雜因素，從而突出了質(zhì)量管理的重要性和必要性。
1.2設(shè)計質(zhì)量與施工工藝工程優(yōu)劣的重要質(zhì)量要素是工程的設(shè)計質(zhì)量與施工工藝水平
多年來，對我國的工程管理體制而言，設(shè)計與施工是分開的，因而工程的質(zhì)量責(zé)任往往難以分清、工程的最終質(zhì)量主要體現(xiàn)在竣工驗收時的施工質(zhì)量上，而涉及設(shè)計質(zhì)量的問題則容易被入們所忽視。因此，近年來工程設(shè)計部門也在積極開展全面質(zhì)量管理，并在整個建筑施工行業(yè)內(nèi)推行設(shè)計施工廣體化的工程管理新體制。它將有助于促進(jìn)工程質(zhì)量的穩(wěn)定提高。
1.3進(jìn)度管理施工企業(yè)都應(yīng)按照工程特點制定施工組織設(shè)計
施工組織設(shè)計和進(jìn)度計劃易出現(xiàn)以下一些問題：企業(yè)內(nèi)部不同建設(shè)項目的、施工組織設(shè)計和進(jìn)度計劃相互抄襲，嚴(yán)重考慮本工程特殊性程度不夠，不能因地制宜的獨立編制進(jìn)度計劃；進(jìn)度計劃考慮不可預(yù)見狀況出現(xiàn)的程度低；進(jìn)度計劃中很少考慮到協(xié)調(diào)配合的時候，項目分包施工矛盾，以及等候階段性檢查驗收的時間，往往達(dá)成進(jìn)度計劃同施工實際進(jìn)度不能同步無法執(zhí)行。
1.4投資控制每項建筑工程需要大量資金
其中相當(dāng)多的項目都是由政府出資或銀行貸款的工程建設(shè)，住宅建設(shè)則多數(shù)來自住戶的集資。籌資這些資金的依據(jù)是業(yè)主所編制的資金預(yù)算，在施工中必須做好投資額的控制工作，而投資控制工作，主要應(yīng)從設(shè)計及概算，工程變更和決算審核這三個方面入手?？傊?，在施工中，做好建筑工程的管理工作是一項很重要的工作。為做好建筑工程管理我們應(yīng)該從上面的三要素進(jìn)行控制。
二、建筑工程的人員管理
人是決定建筑工程質(zhì)量和綜合效益的關(guān)鍵因素。所有的建筑工程項目均是通過人將各種建筑材料重新組織而創(chuàng)造出來的一種產(chǎn)品所以，建筑施工企業(yè)要尋求高質(zhì)量、高效益的建筑施工產(chǎn)品，首先要做好建筑工程項目過程中所涉及的各項管理工作，因為人是施工過程的主體，建筑產(chǎn)品的形成乃至產(chǎn)品在完成之后若干年中的使用壽命都受到所有參與建筑工程項目施工的技術(shù)人員、施工人員、管理人員共同作用所導(dǎo)致的結(jié)果，他們是形成建筑工程質(zhì)量的主要因素。建立個完善的、科學(xué)的管理模式是保障建筑工程質(zhì)量的關(guān)鍵：①提高與建筑工程有關(guān)人員的全員質(zhì)量意識建筑工程施工及全體管理人員應(yīng)當(dāng)樹立六大觀念即：優(yōu)質(zhì)觀念，預(yù)控為主的觀念，為用戶服務(wù)的觀念，用標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和數(shù)據(jù)說話的觀念，社會效益、企業(yè)效益、質(zhì)量、成本、工期相結(jié)合綜合效益觀念，不推拖責(zé)任的觀念；②建立建筑施工人員的索質(zhì)管理模式。從領(lǐng)導(dǎo)層、技術(shù)人員、管理人員及施工人員實施科學(xué)管理，用規(guī)范化的管理模式管理建筑施工中位的工作現(xiàn)場，建立完善的管理制度和管理體系。用現(xiàn)代技術(shù)和管理理念提高全員索質(zhì)，把技術(shù)教育、質(zhì)量教育、精神文明與物質(zhì)激勵有機結(jié)合起來，用紀(jì)律嚴(yán)明、工藝精湛的施工隊伍實現(xiàn)預(yù)定的建筑工程質(zhì)量。
三、完善合同管理
合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應(yīng)從合同談判開始，至保修日結(jié)束止，尤其加強施工過程中的合同管理。抓好
同管理，就是在合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進(jìn)展效果，以防止被索賠。。要訂好合同，第一要有相對固定的經(jīng)濟合同管理人員，并且精通經(jīng)濟合同法規(guī)有關(guān)知識；第二要加強經(jīng)濟合同管理人員的工作責(zé)任心；第三是要制定相應(yīng)固定的合同標(biāo)準(zhǔn)格式。施工項目合同基本上有以下幾類：建設(shè)工程施工合同、委托加工合同、購貨合同、分包合同、勞務(wù)合同、技術(shù)服務(wù)合同、租賃合同、其它協(xié)議等。各種合同條款在形成之前應(yīng)由工程、技術(shù)、財務(wù)、成本等業(yè)務(wù)部門參與定稿，使各項條款的內(nèi)容清楚，嚴(yán)謹(jǐn)無漏洞。
工程分包必須遵守法律法規(guī)和合同規(guī)定，嚴(yán)格禁止工程轉(zhuǎn)包和非法分包。使用分包隊必須嚴(yán)格堅持“先簽合同后施工”的原則，并按合同價的一定比例收取履約保證金。嚴(yán)格按合同約定和工程進(jìn)度計價，按計價和合同分階段撥款，嚴(yán)禁超計價撥款。施工企業(yè)對分包隊伍的管理要和內(nèi)部隊伍一樣對待，嚴(yán)禁以包代管，包而不管，預(yù)防發(fā)生質(zhì)量事故。
四、建筑工程項目風(fēng)險管理
在項目實踐中，建立科學(xué)經(jīng)營決策機制，嚴(yán)格遵守相關(guān)的法律法規(guī)，提高施工管理的風(fēng)險意識，加強在施工過程中的管理措施，減少風(fēng)險的發(fā)生是降低建設(shè)工程成本，提高效益的有效措施。
施工企業(yè)應(yīng)該預(yù)先對重大項目進(jìn)行科學(xué)的分析和論證，對可預(yù)見以及不可預(yù)見的風(fēng)險逐項進(jìn)行分析研究。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)避免武斷，采用科學(xué)決策。要重視各部門及施工隊的建議和意見，確保決策的科學(xué)性、民主性、合理性，最大限度地避免施工過程中可測與不可測的各類風(fēng)險。
鑒于我國建筑行業(yè)的實際情況，施工企業(yè)和業(yè)主在整個工程實施過程中存在不對等的現(xiàn)象，施工企業(yè)進(jìn)入建筑市場進(jìn)行經(jīng)營時要作好充分的防預(yù)風(fēng)險的準(zhǔn)備，以技術(shù)水平、管理水平、社會信譽和合理報價等情況開展競爭，保證工程風(fēng)險降至最低。
五、有效進(jìn)行預(yù)先控制，搞好責(zé)任成本控制
在施工展開之前，都要把前期的準(zhǔn)備工作，包括組織準(zhǔn)備、技術(shù)準(zhǔn)備、施工工藝、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、安全措施、現(xiàn)場準(zhǔn)備等問題理出來，組織專業(yè)人員對現(xiàn)場進(jìn)行勘查，反復(fù)優(yōu)化，編制詳盡的實施性施工組織設(shè)計，并根據(jù)施組要求配齊生產(chǎn)要素。只要方案搞好了，要素配齊了，項目就能搞好。搞不好，要不就是項目長能力差，要不就是沒有責(zé)任心?，F(xiàn)在比較普通的問題是，就是編歸編；合理不合理報業(yè)主審查，工程處不大過問；再就是編歸編，干歸干，編干脫節(jié)，沒有發(fā)揮預(yù)先控制的作用，以致進(jìn)度落后施工期要求，生產(chǎn)要素配置不能滿足施工要求。
加強成本控制是項目管理的橫心內(nèi)容之一，經(jīng)濟效益好不好，與成本控制如何有直接關(guān)系。因此，每上一個項目，都要編制責(zé)任成本預(yù)算，并有相應(yīng)的配套相措施確保實施。落實這項工作關(guān)鍵在于：預(yù)算要準(zhǔn)確；責(zé)任成本指標(biāo)要量化到崗位、個人和單機單車；項目部人員的工資獎金與成本執(zhí)行情況掛鉤；有一個負(fù)責(zé)任的監(jiān)管有力的分管機構(gòu)。集團(tuán)公司有關(guān)職能部門，要加強對項目成本審計。
1 引 言
項目管理作為一種現(xiàn)代化的管理方式已經(jīng)形成了一套獨特而完整的科學(xué)體系。作為一種科學(xué)的方法，項目管理的應(yīng)用范圍日益廣闊，目前已經(jīng)應(yīng)用到生產(chǎn)實際的各個方面，并創(chuàng)造了巨大的社會效益和經(jīng)濟效益。理解和掌握項目管理的理論知識至關(guān)重要。
2 項目的定義
項目是指在一定資源約束下為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品和服務(wù)而進(jìn)行的一次性努力。通俗地講，項目就是在一定進(jìn)度和成本的約束下，為實現(xiàn)既定的目標(biāo)并達(dá)到一定的質(zhì)量所進(jìn)行的一次性工作任務(wù)。[1]
從根本上講，人類的活動可以分為兩大類：一類是重復(fù)性、連續(xù)不斷、周而復(fù)始的活動，稱為“運作”。另一類是獨特的、一次性的活動，稱為“項目”。
3 項目管理的概念
項目管理是指項目管理者在有限資源的條件下，運用系統(tǒng)理論和方法，對項目涉及的全部工作進(jìn)行管理，使項目從決策到實施全過程進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和總結(jié)評價，以實現(xiàn)項目的特定目標(biāo)。項目管理是一種管理方法體系，是一種已獲得公認(rèn)的管理項目的管理模式，而不是任意的一次管理過程。項目管理的對象是一系列的臨時性活動或任務(wù)，目的是實現(xiàn)項目的預(yù)定目標(biāo)，項目管理的職能與其他管理的職能完全一致，都是對項目的資源進(jìn)行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。[2]
4 項目管理的特點
與大量重復(fù)性的日常管理相比較，項目管理具有以下幾個特點：復(fù)雜性；創(chuàng)新性；集權(quán)性；專業(yè)性。
5 項目管理的要素
項目管理的要素很多，從以前的成本、進(jìn)度、質(zhì)量三要素，發(fā)展到成本、進(jìn)度、質(zhì)量加范圍的四要素，在此基礎(chǔ)上增加項目組織作為項目管理的第五要素，但成功的項目管理一般還要考慮客戶的滿意度，合起來稱為成功項目管理的六要素。[3]
在現(xiàn)實工作中，項目管理的核心就是通過項目使業(yè)主或客戶滿意，因此客戶滿意度是項目管理的一個關(guān)鍵。項目管理的目標(biāo)就是謀求多（任務(wù)多）、快（進(jìn)度快）、好（質(zhì)量好）、省（成本?。┑挠袡C統(tǒng)一，或者在任務(wù)一定的情況下，好中求快，好中求省。在項目管理的六要素中，成本、進(jìn)度與質(zhì)量是項目管理的核心所在。
5.1 項目成本管理
項目成本是指項目形成全過程所耗用的各種費用的總和。項目成本是由一系列的項目成本細(xì)目構(gòu)成的。主要包括以下主要內(nèi)容：項目定義與決策成本、項目設(shè)計成本、項目獲取和項目實施成本（人工成本、物料成本、顧問費用、設(shè)備費用、其他費用和不可預(yù)見費用等）、項目返工成本。項目的實施成本是項目總成本的主要組成部分，約占總成本的90%左右。
影響項目成本的因素有許多，而且不同的應(yīng)用領(lǐng)域的項目，其影響成本的因素也不盡相同。但主要有以下四個方面。
5.1.1 項目工期
項目的成本與工期直接相關(guān)，而且是隨著工期的變化而變化的。項目的工期和項目預(yù)算合理與否，將直接影響著項目的順利實施和經(jīng)濟效益的高低。
5.1.2 耗用資源的數(shù)量和價格
在資源消耗和價格這兩個因素中，資源消耗與占用的數(shù)量是第一位的，資源的價格是第二位的。因為，資源的消耗與占用數(shù)量是內(nèi)部因素，是相對可控的；而其價格是外部因素，受外部條件影響，是一個相對不可控的因素。
5.1.3 項目質(zhì)量
項目質(zhì)量是指項目能夠滿足客戶需求的特性與指標(biāo)。項目所要求的質(zhì)量越高，所需要的成本自然越高。
5.1.4 項目范圍
影響一個項目的成本高低最根本的因素取決于項目的范圍，即項目究竟需要做些什么事情和做到什么程度。項目的范圍越大、要求越高、任務(wù)越復(fù)雜，項目的成本就越高。反之，項目的成本就越低。要實現(xiàn)對項目成本的科學(xué)管理，必須通過開展對項目的工期、資源耗用和價格、質(zhì)量和范圍等要素的集成管理來實現(xiàn)。
5.2 項目進(jìn)度管理
在市場經(jīng)濟條件下，一個項目能否在預(yù)定的工期內(nèi)竣工交付使用，這是投資者最關(guān)心的問題之一，也是項目管理工作中的重要內(nèi)容。對業(yè)主而言，按期完工意味著其經(jīng)濟利益的實現(xiàn)；對承包商而言，能否按期完工，除了其自身的經(jīng)濟效益外，同時也是衡量其管理水平的一個重要指標(biāo)。
進(jìn)度控制是一個循環(huán)的例行性活動，在每個周期的活動中分為4個階段，先后順序是：編制計劃、實施計劃、檢查與調(diào)整計劃、分析與總結(jié)。
在項目進(jìn)度的控制中，還要注意及時編寫項目進(jìn)度報告，收集進(jìn)度信息、找出應(yīng)注意的問題和造成進(jìn)度偏差的原因，并妥善處理收集到的進(jìn)度信息。
5.3 項目質(zhì)量管理
質(zhì)量管理是確定質(zhì)量方針、目標(biāo)和職責(zé)，并在質(zhì)量體系中通過諸如質(zhì)量計劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保障和質(zhì)量改進(jìn)使質(zhì)量得以實現(xiàn)的全部管理活動。
目前，在項目質(zhì)量管理中普遍貫徹“全面質(zhì)量管理”的指導(dǎo)思想。全面質(zhì)量管理分為兩個層次：其一是整個組織要以質(zhì)量為核心，其二是組織的每個成員要積極參與全面質(zhì)量管理。其核心思想是質(zhì)量管理的全員性、全過程性和全要素性。全面質(zhì)量管理核心觀念是：質(zhì)量是由客戶定義的、質(zhì)量是干出來的不是檢驗出來的、質(zhì)量管理是全體員工的責(zé)任、質(zhì)量管理的關(guān)鍵是要不斷地改進(jìn)和提高。
5.4 項目的三要素之間的關(guān)系
成本、進(jìn)度、質(zhì)量是項目管理的三大基本目標(biāo)，這三個要素之間存在著相互制約的關(guān)系。要提高質(zhì)量就可能增加成本，要縮短工期又可能提高成本。項目管理就是要處理好三者的關(guān)系，使之處于最佳狀態(tài)。三者之間的關(guān)系大致如下圖所示。[4]
成本、質(zhì)量與進(jìn)度的關(guān)系
6 項目管理的精髓
項目管理的精髓之一是要系統(tǒng)思考。項目是一個系統(tǒng)，項目的目標(biāo)也是一個系統(tǒng)。以工程項目為例，質(zhì)量、進(jìn)度和成本是工程項目的三大目標(biāo)，工程項目管理就是要使這三大目標(biāo)最佳地實現(xiàn)。
項目管理的精髓之二是對項目管理的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控，以確保項目大體按計劃執(zhí)行。項目監(jiān)控的基本原理是：將項目實際情況與項目計劃進(jìn)行對比，如果發(fā)現(xiàn)某些因素的偏差非常大（超過了容許的誤差），那么及時分析原因，給出糾正措施。一般地，項目監(jiān)控的重點是：項目進(jìn)度監(jiān)控、項目成本監(jiān)控、人員業(yè)績記錄、設(shè)備資源監(jiān)控、項目風(fēng)險監(jiān)控。[5]
7 項目管理的基本內(nèi)容
項目管理包括項目啟動、項目計劃編制、項目實施和項目收尾等一整套工作流程。
項目有多種類型，不同類型的項目管理的具體任務(wù)不盡相同，但其基本任務(wù)都不外乎下列內(nèi)容。
7.1 項目的計劃
項目計劃作為一個項目的總計劃，它是在項目可行性研究基礎(chǔ)上，進(jìn)一步分析項目所面臨的問題和機會，將目標(biāo)、資源、活動三者有機結(jié)合起來，制訂出項目的具體方案和風(fēng)險應(yīng)對計劃，它包含了項目進(jìn)度計劃。作為一個大項目或比較復(fù)雜的項目，項目計劃主要內(nèi)容有：
（1）項目總目標(biāo)和各子目標(biāo)的確定。即明確項目實施要達(dá)到的期望和結(jié)果，預(yù)先設(shè)定項目成功的標(biāo)準(zhǔn)，并將項目需要達(dá)到的總體目標(biāo)逐層分解細(xì)化成若干具體的、現(xiàn)實的、容易實施的子目標(biāo)。
（2）項目的范圍計劃。即確定項目所有的充分必要性工作和活動的范圍，在明確項目的制約因素和假設(shè)條件的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步明確項目的目標(biāo)和主要可交付的成果。
（3）人員組織計劃。即描述項目工作分解結(jié)構(gòu)圖中各項工作和活動的人員安排，明確項目成員的職責(zé)，并賦予其相應(yīng)的權(quán)利，同時制定項目成員工作績效的考核指標(biāo)和辦法。
（4）設(shè)備資源計劃。即明確項目實施所需要的各種機器設(shè)備、能源燃料、原材料的供應(yīng)及采購安排。在計劃中要明確所需物資的名稱、數(shù)量、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)要求；確定物資的投入時間和必需的設(shè)計、制造、運輸、驗收時間；確定物資的采購方式、付款方式和進(jìn)貨來源等相關(guān)信息。
（5）項目進(jìn)度計劃。即根據(jù)項目總體要求，明確項目的交付使用時間。在明確項目工作分解結(jié)構(gòu)圖中各項工作和活動的依賴關(guān)系，并對每項工作和活動的延續(xù)時間做出合理估計之后，按照合理的順序安排項目的實施日程，編制進(jìn)度計劃管理圖表。進(jìn)度計劃管理圖表一般可以有甘特圖、單代號網(wǎng)絡(luò)圖、雙代號網(wǎng)絡(luò)圖等表現(xiàn)方式。
（6）成本計劃。即在收集市場有關(guān)信息和相關(guān)歷史資料的基礎(chǔ)上，對完成項目所需各種資源（包括人力資源、物力資源）的費用進(jìn)行合理的估算，得出項目的總成本估算。再為項目的每一項獨立工作分配費用，結(jié)合進(jìn)度計劃，獲得描述成本―時間關(guān)系的項目費用曲線圖，并用此圖來度量和監(jiān)控項目實施過程中費用的支出，以達(dá)到項目成本的控制。
（7）質(zhì)量計劃。即為了達(dá)到或超越項目關(guān)系人的期望，而確定項目的質(zhì)量目標(biāo)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量方針，以及實現(xiàn)該目標(biāo)的實施和管理過程，它不僅僅指項目產(chǎn)出物的質(zhì)量，同時也包括項目管理的質(zhì)量。在此計劃中，還需說明項目質(zhì)量管理的組織結(jié)構(gòu)、責(zé)任歸屬、管理程序和過程。
（8）文件控制計劃。即對那些同項目實施有關(guān)的文件進(jìn)行管理和維護(hù)的計劃，以保證項目成員和其利益相關(guān)者能夠快捷、準(zhǔn)確地得到所需要的各種文件。它應(yīng)包括文件的收集、整理和分發(fā)計劃。
（9）風(fēng)險應(yīng)對計劃。是指針對項目實施過程中可能遇到的風(fēng)險和緊急情況而制訂的風(fēng)險識別、控制和管理計劃。這種風(fēng)險和緊急情況的發(fā)生頻率、程度在制訂項目計劃時是無法做出確定估計的，因此，在制訂項目計劃時應(yīng)該給予充分的考慮，并留出一定的資金或工期寬限，以補償當(dāng)發(fā)生這些事件時而造成的意外損耗。
項目計劃工作對一個項目領(lǐng)導(dǎo)者來說是最具挑戰(zhàn)性的活動。任何一個項目開始實施之前就必須先制訂一個計劃。因此，項目計劃就是一個項目組織為實現(xiàn)一定目標(biāo)而確定未來的行動方案，分配相關(guān)的資源，并對實施過程中可能出現(xiàn)的變化進(jìn)行評估和預(yù)測，最終形成一個有關(guān)行動方案的說明―計劃文件，并以此作為組織實施工作的基礎(chǔ)。
7.2 項目的進(jìn)度控制
簡單說，項目進(jìn)度控制就是比較實際狀態(tài)和計劃之間的差異，并做出必要的調(diào)整，使項目向有利的方向發(fā)展。在項目實施過程中，計劃和實際狀態(tài)之間總會存在不符的問題，也就是說“計劃跟不上變化”，這給項目管理控制造成了很大困難。而進(jìn)度控制就是要對項目各建設(shè)階段的工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時間和銜接關(guān)系編制計劃，將計劃付諸實施，在實施的過程中經(jīng)常檢查實際進(jìn)度是否按計劃要求進(jìn)行，對出現(xiàn)的偏差分析原因，采取補救措施或調(diào)整、修改原計劃，直至項目完成，交付使用。
進(jìn)度控制一般可以分成四個步驟：①計劃階段；②執(zhí)行階段；③檢查階段；④調(diào)整階段。
計劃階段就是前面我們已經(jīng)講過的項目進(jìn)度計劃的制訂。執(zhí)行階段，這里首先需要強調(diào)的是，項目進(jìn)度計劃制訂并打印出來后，并不是往墻上一掛或開一個會讓大家知道，就會照著執(zhí)行，其實不然。在計劃執(zhí)行之時，關(guān)鍵是要做好一項工作任務(wù)的委派。工作任務(wù)的委派，在項目進(jìn)度控制中很重要，很多時候計劃失控并非因為某個人不努力，而是由于執(zhí)行任務(wù)的人沒有弄清要求。因此，正確做法是將任務(wù)準(zhǔn)確地委派給某人，任務(wù)委派時必須要做到：明確時間、明確交付物的內(nèi)容、明確責(zé)任人。
任務(wù)委派完成后，接下來就是執(zhí)行階段。在執(zhí)行過程中項目經(jīng)理要及時與項目部具體責(zé)任人、設(shè)計人員、施工單位技術(shù)人員溝通，交流施工情況，了解施工進(jìn)度，協(xié)調(diào)資源，處理設(shè)計變更和應(yīng)付意外。這些工作開展得順利就有利于項目正常進(jìn)行。
檢查階段就是在執(zhí)行過程中根據(jù)進(jìn)度計劃對主要進(jìn)度控制點進(jìn)行檢查，檢查的方法就是比較實際情況與計劃差異，以確定當(dāng)前的狀態(tài)。它可以通過召開例會、現(xiàn)場檢查等形式，也可以是通過檢查完成的投資情況來分析項目進(jìn)度的完成情況。當(dāng)然還可以通過檢查交付物的質(zhì)量和提交情況，以及變更記錄了解項目的進(jìn)度。調(diào)整階段就是根據(jù)檢查階段發(fā)現(xiàn)的問題提出整改的措施。
7.3 項目的成本控制
項目的成本控制，是為確保完成項目的總成本不超過批準(zhǔn)的預(yù)算所需要的一系列過程。它包括靜態(tài)和動態(tài)控制兩方面措施。編制成本計劃、審核成本支出是對成本的靜態(tài)控制；分析成本的變化情況、研究成本減少途徑、采取成本控制措施則是對成本的動態(tài)控制。靜態(tài)控制較容易實現(xiàn)，而動態(tài)控制不僅需要研究一般項目成本控制的理論和方法，還需要總結(jié)特定工程成本控制的經(jīng)驗和數(shù)據(jù)。
7.4 項目的質(zhì)量控制
首先應(yīng)制訂項目質(zhì)量計劃，明確項目的總體質(zhì)量要求，制定各分項目、各單項工程質(zhì)量控制點應(yīng)該達(dá)到的質(zhì)量目標(biāo)，明確質(zhì)量控制的責(zé)任人，制定質(zhì)量控制的方法和程序，明確質(zhì)量改進(jìn)的措施。在進(jìn)行項目質(zhì)量控制時，必須建立一套質(zhì)量控制的制度，緊緊抓住項目建設(shè)過程中幾個主要的質(zhì)量控制點，采取由專業(yè)監(jiān)理公司指派的專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行監(jiān)控及委托政府有關(guān)部門進(jìn)行強制性的質(zhì)量檢測相結(jié)合的方法，同時要求施工單位根據(jù)規(guī)范建立自檢程序、檢測規(guī)范，對每一單項工程質(zhì)量進(jìn)行采樣檢測。業(yè)主方應(yīng)定期對監(jiān)理單位、施工單位工程質(zhì)量的檢測情況進(jìn)行檢查，檢查質(zhì)量檢測記錄，檢查那些需要強制性檢測的項目是否按時完成。應(yīng)定期召開會議分析項目質(zhì)量情況，并將檢查情況作為對施工單位考核的依據(jù)，這樣才能做好質(zhì)量的監(jiān)控。
7.5 項目的合同控制
項目的合同管理，包括合同的簽訂和合同的管理兩個方面的任務(wù)。在合同管理中，要突出合同簽訂的合法性和合同執(zhí)行的嚴(yán)肅性，為實現(xiàn)管理目標(biāo)服務(wù)。[6]
參考文獻(xiàn)：
[1]駱.項目管理教程[M].北京：機械工業(yè)出版社，2003.
[2]戚安邦.項目管理學(xué)[M].天津：南開大學(xué)出版社，2003.
[3]范黎波.項目管理[M].北京：對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)出版社，2005.
一、建筑工程項目施工管理創(chuàng)新的必然性
1.創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的要求
建筑施工企業(yè)在招標(biāo)承包制下推向了市場，人們的思想觀念、經(jīng)營意識逐步轉(zhuǎn)變，市場觀念、競爭意識逐步形成，清除了人們長期形成的“等、靠、要”思想。建筑施工項目能否全面、順利實施，解決好項目與企業(yè)的關(guān)系是關(guān)鍵，項目與企業(yè)間責(zé)任不明、關(guān)系模糊、激勵不夠、約束不嚴(yán)、不確定因素過多等嚴(yán)重影響著項目施工管理的正常實施，必須通過創(chuàng)新才能使項目施工管理適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的要求。
2.創(chuàng)新是社會發(fā)展的要求
縱觀歷史，大量事實說明，沒有創(chuàng)新就沒有進(jìn)步。創(chuàng)新、改革、發(fā)展已成為我國長期堅持的基本戰(zhàn)略。走“創(chuàng)新、改革、發(fā)展”的一體化道路，是建筑工程企業(yè)面對的一項艱巨而關(guān)鍵的任務(wù)。企業(yè)制度的落腳點應(yīng)該是不斷創(chuàng)新和完善項目施工管理，而施工項目能否全面、順利實施，解決好項目與企業(yè)之間的關(guān)系是關(guān)鍵，由于項目與企業(yè)間責(zé)任不明、關(guān)系模糊、激勵不夠、約束不嚴(yán)、不確定因素過多等，嚴(yán)重地影響了項目施工管理的正常實施，所以必須通過創(chuàng)新才能使項目施工管理適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的要求。
3.創(chuàng)新是先進(jìn)的管理科學(xué)理論的要求
管理科學(xué)是把科學(xué)的原理、方法和工具應(yīng)用于管理，制定用于管理決策的數(shù)學(xué)和統(tǒng)計模型，并把這些模型通過計算機應(yīng)用于實際管理，降低不確定性，以便使投入的資源最大限度的發(fā)揮作用，獲得最大的經(jīng)濟效益。項目施工管理的創(chuàng)新就是要求我們將管理科學(xué)理論及時運用于項目施工管理和企業(yè)管理中，將管理科學(xué)及時轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，提高企業(yè)競爭力。當(dāng)今世界科學(xué)技術(shù)日新月異，發(fā)展迅猛，如何將其及時有效地運用于企業(yè)的管理、生產(chǎn)實踐當(dāng)中，對于建筑施工企業(yè)而言關(guān)鍵是結(jié)合項目施工進(jìn)行創(chuàng)新。
4.管理創(chuàng)新是建筑市場不斷發(fā)展和完善的要求
建筑施工企業(yè)在工程投標(biāo)中普遍存在著過度競爭、相互壓價、低價中標(biāo)的現(xiàn)象，目前，國有建筑施工企業(yè)與集體、個體企業(yè)之間還存在著不正當(dāng)?shù)母偁?；行業(yè)保護(hù)、地區(qū)保護(hù)現(xiàn)象仍然較為嚴(yán)重，建筑市場行業(yè)、地區(qū)間的壁壘，阻礙和影響著市場的健康發(fā)展；法律法規(guī)尚沒有完全健全，存在著許多人為因素、政策導(dǎo)向、政府行為乃至灰色交易等影響工程招標(biāo)的現(xiàn)象，建筑市場是整個市場經(jīng)濟的一個重要組成部分，雖然建筑市場有其固有的特性，但我國的建筑市場還存在著種種問題，因此還不能完全按照市場經(jīng)濟的規(guī)律運行，盡管如此，市場經(jīng)濟下建筑市場的逐步完善成熟卻是不可阻擋的潮流，這要求項目施工管理要不斷創(chuàng)新來適應(yīng)市場經(jīng)濟運行的規(guī)律。
二、建筑工程項目施工管理創(chuàng)新的原則
1.創(chuàng)新要適應(yīng)生產(chǎn)力的發(fā)展
生產(chǎn)力發(fā)展的水平不同對管理模式的要求也不同。兩者是相互促進(jìn)、相互制約的。只有生產(chǎn)力三要素即勞動者、勞動對象、勞動工具有效的結(jié)合，才能發(fā)揮潛在的生產(chǎn)力。在市場經(jīng)濟時期在市場經(jīng)濟條件下，勞動對象是要靠市場競爭才能獲得的，如果在競爭中失敗，就得不到勞動對象，生產(chǎn)力諸要素也就不能有效組合，潛在的生產(chǎn)力就不能發(fā)揮和轉(zhuǎn)化，這就意味著企業(yè)將被市場淘汰，勞動者是生產(chǎn)力三要素的靈魂，是獲得勞動對象，掌握、使用勞動工具的主宰，在市場經(jīng)濟條件下，使生產(chǎn)力三要素能得到有效的協(xié)調(diào)組合，使生產(chǎn)力的作用得到充分發(fā)揮，是建筑工程項目施工管理創(chuàng)新應(yīng)遵循的基本原則。
2.創(chuàng)新要適應(yīng)市場的需要
市場是動態(tài)的、變化的，只有適應(yīng)市場才能有所作為，才能獲得效益。這里的效益是指在工程項目施工中為社會創(chuàng)造的效益和為企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟效益，良好的社會效益是企業(yè)占有已有市場，開拓潛在市場的關(guān)鍵，如果所施工的工程質(zhì)量不好，進(jìn)度拖后，那么社會形象欠佳，獲得市場就困難。企業(yè)獲得經(jīng)濟效益就增強了企業(yè)開拓、占有市場的能力，這兩者缺一不可。項目是指建筑施工企業(yè)與業(yè)主簽訂的合同項目規(guī)定的范圍，從市場的角度，我們應(yīng)把項目延伸到市場，即從市場中得到項目，在市場中執(zhí)行項目，在項目的執(zhí)行中增強競爭力，然后參與新一輪的市場競爭。所以項目施工管理的創(chuàng)新從廣義上使項目的內(nèi)涵前后延伸，深度上，更好地建設(shè)好項目，處理好企業(yè)與項目的關(guān)系，增強適應(yīng)市場的競爭能力。
三、創(chuàng)新方案
1.觀念與體制創(chuàng)新
項目施工管理不斷創(chuàng)新的關(guān)鍵是企業(yè)高層管理者的重視，提高經(jīng)費的投入，加大人才的培養(yǎng)、引進(jìn)和凝聚，切實加強創(chuàng)新意識，以創(chuàng)新的思維方式對企業(yè)進(jìn)行管理，即以市場的需求為出發(fā)點，要深刻認(rèn)識項目施工管理創(chuàng)新的緊迫性、重要性、艱巨性和長期性，建筑施工企業(yè)應(yīng)將項目施工管理的創(chuàng)新放在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度來定位并將創(chuàng)新工作切實落到實處。項目施工管理的創(chuàng)新方案，并不是要固定某一種模式，而是要不斷尋求符合實際的模式并不斷創(chuàng)新完善，是探索符合市場規(guī)律的建筑工程施工管理模式。創(chuàng)新方案要適應(yīng)建筑施工企業(yè)的實際情況和項目施工管理的內(nèi)在要求，要根據(jù)時代要求和遵循創(chuàng)新原則去提出創(chuàng)新方案。對建筑施工企業(yè)項目施工管理進(jìn)行機構(gòu)創(chuàng)新后，必須給這一機構(gòu)的體制進(jìn)行創(chuàng)新。項目的生命周期仍然是合同履約期，但項目部不再僅僅是企業(yè)的派出機構(gòu)，而是把項目部變成分公司，建立起現(xiàn)代企業(yè)制度。首先要確立有限責(zé)任制度。第二就是要建立企業(yè)法人財產(chǎn)制度。
2.組織機構(gòu)創(chuàng)新
建筑工程項目的規(guī)模通常比較大，分項工程或單項工程多，施工管理和合同管理難度大，在精干主體的基礎(chǔ)上，建筑企業(yè)還必須進(jìn)一步簡化生產(chǎn)關(guān)系，減少管理層次，變金字塔式管理為扁平式管理，實施工程項目管理有多方面的管理要素，不同的工程項目又有不同的管理重點，但項目管理責(zé)任制和項目成本核算制應(yīng)始終是項目管理的核心，項目經(jīng)理部隨著合同的簽訂而誕生，隨著合同的終止而完結(jié)，雖然項目部代表著建筑施工企業(yè)，但它本身又并不是企業(yè)，無法承擔(dān)企業(yè)的有界限的責(zé)任，項目部在工程施工中往往只考慮自身的局部利益，不能將項目部的運作與企業(yè)的發(fā)展聯(lián)系起來，給企業(yè)留下了潛在的隱患，而且，由于項目經(jīng)理擁有人、財、物的處置權(quán)，擁有項目實施的指揮權(quán)、決策權(quán)，企業(yè)雖然對項目經(jīng)理有責(zé)任約定，但往往缺乏有效的制約，因此，企業(yè)應(yīng)把建筑施工管理的內(nèi)容進(jìn)行空間、主體延伸，從市場跟蹤、投標(biāo)競爭、合同簽訂、履約、獲得社會效益和經(jīng)濟效益的全過程出發(fā)，通過對項目全過程的有效管理來建立健全項目部的組織機構(gòu)，即將項目部作為企業(yè)的分公司進(jìn)行定位和設(shè)立，
3.技術(shù)創(chuàng)新
技術(shù)創(chuàng)新的實質(zhì)是企業(yè)應(yīng)用創(chuàng)新的知識和新技術(shù)、新工藝、新裝備，采用新的生產(chǎn)方式和經(jīng)營管理模式，提高產(chǎn)品的技術(shù)含量、附加值和市場競爭力，占據(jù)市場并實現(xiàn)市場價值。技術(shù)創(chuàng)新采用從后往前做的模式，即根據(jù)市場確定產(chǎn)品，根據(jù)產(chǎn)品確定技術(shù)和工藝，最后確定所采用的技術(shù)是自主開發(fā)、合作開發(fā)還是引進(jìn)。項目施工管理只有在強有力的創(chuàng)新技術(shù)的支持下才能得以順利實施，才能保證施工的質(zhì)量和進(jìn)度，才能獲取最大經(jīng)濟效益；而且只有掌握了相關(guān)的核心技術(shù)才能占領(lǐng)相應(yīng)市場使企業(yè)立于不敗之地。同時技術(shù)創(chuàng)新還為體制創(chuàng)新和機制創(chuàng)新等提供支持和保障，是項目施工管理創(chuàng)新的基礎(chǔ)。
建筑工程的施工管理是一項復(fù)雜的綜合性工程，要做好這項工作，需要建筑施工企業(yè)認(rèn)真分析自身的特點，充分利用自身長處，采取科學(xué)的手段來提高施工管理水平，施工管理創(chuàng)新活動是工程技術(shù)與管理交叉的復(fù)合性課題，我們關(guān)注施工管理的管理技能創(chuàng)新，但更強調(diào)施工管理的藝術(shù)性創(chuàng)新，藝術(shù)性創(chuàng)新是管理
參考文獻(xiàn)：
[1]黃文越：建筑工程項目施工管理創(chuàng)新的必然性[J]，建設(shè)科技。2005
進(jìn)行施工管理創(chuàng)新，其實質(zhì)就是要促使人們的素質(zhì)不斷地提高以便能在進(jìn)行項目施工管理過程中，自覺應(yīng)用上日趨完善的現(xiàn)代管理科學(xué)理論，這可讓建筑施工企業(yè)及時把科學(xué)技術(shù)向生產(chǎn)力進(jìn)行轉(zhuǎn)化，從而極大地把企業(yè)競爭力提高起來。
2.不斷發(fā)展和逐步在完善的建筑市場也要求建筑工程項目施工管理要不斷進(jìn)行創(chuàng)新。
在工程進(jìn)行投標(biāo)過程中，建筑施工企業(yè)往往存在著很多不盡合理的現(xiàn)象，諸如相互壓價、過度競爭以及出現(xiàn)低價中標(biāo)等等；當(dāng)前，國有建筑施工企業(yè)、個體企業(yè)以及集體企業(yè)，這三者之間的相互競爭，還有些不盡合理、不正當(dāng)?shù)牡胤?，例如，還存在著較為嚴(yán)重的地區(qū)保護(hù)以及行業(yè)保護(hù)現(xiàn)象，又如，一些人為壁壘還存在于建筑市場行業(yè)之間，所有這些，都對建筑市場的健康發(fā)展起著極大的阻礙和影響；此外，相關(guān)法律法規(guī)還不夠完善和健全，致使很多人為因素、相關(guān)政策、政府行為以至灰色交易等等，都對建筑工程的正常招標(biāo)推進(jìn)產(chǎn)生著極大的不利影響。
二、關(guān)于建筑工程項目施工管理進(jìn)行創(chuàng)新所應(yīng)遵循的原則分析
1.建筑工程項目施工管理進(jìn)行創(chuàng)新一定要與生產(chǎn)力的發(fā)展需求相適應(yīng)。
不同發(fā)展水平的生產(chǎn)力，也就具有不同要求的工程項目施工管理模式。進(jìn)行管理創(chuàng)新與生產(chǎn)力的發(fā)展，這二者之間的關(guān)系極為密切，它們相互影響、相互制約和促進(jìn)，實踐表明，要最大充分發(fā)揮生產(chǎn)力的潛力，就必須把這三者——即勞動工具、勞動對象以及勞動者進(jìn)行有機結(jié)合；面對當(dāng)前這種市場經(jīng)濟，要想成功地獲得勞動對象，必須通過市場競爭才能實現(xiàn)；若在相互競爭的市場中處于不利地位，往往很難獲得所需的勞動對象，致使無法有效地對生產(chǎn)力各個因素進(jìn)行組合，自然就無法把生產(chǎn)力的最大潛力進(jìn)行有效轉(zhuǎn)化和發(fā)揮，這對于企業(yè)的持續(xù)快速發(fā)展是極為不利的；在生產(chǎn)力三要素當(dāng)中，由于要成功地把勞動對象獲得，必須依靠勞動者，此外，對勞動工具的掌握和使用，也要通過勞動者來完成，故勞動者是構(gòu)成生產(chǎn)力三要素的靈魂。
2.建筑工程項目施工管理進(jìn)行創(chuàng)新一定要與市場的發(fā)展需求相適應(yīng)。
所謂項目，通常是指業(yè)主與建筑施工企業(yè)相互之間所簽訂的合同項目所制定的范圍；故基于市場，必須把施工項目向市場進(jìn)行延伸，也就是施工項目必須在市場中予以得到，并在市場之中進(jìn)行施工項目的執(zhí)行，在這一執(zhí)行過程中把其競爭力予以進(jìn)一步加強，在此基礎(chǔ)上再進(jìn)行新一批市場競爭的參與。由此可見，進(jìn)行建筑工程施工管理的創(chuàng)新，就是要讓施工項目的內(nèi)涵能夠前后延伸，以此來對管理項目進(jìn)行更好更完善的建設(shè)，在此基礎(chǔ)上再把管理項目于企業(yè)之間的關(guān)系處理好，從而讓企業(yè)能對市場的競爭能力進(jìn)行更好地適應(yīng)。
三、建筑工程項目施工管理進(jìn)行創(chuàng)新的主要途徑
1.與時俱進(jìn)，轉(zhuǎn)變觀念。
建筑企業(yè)一定要把企業(yè)所面臨的新形勢和新任務(wù)，不斷地向廣大職工進(jìn)行深入的宣傳和教育，促使廣大職工把有關(guān)市場競爭意識及生產(chǎn)效益觀念樹立起來。從而最大限度地把廣大職工的工作主動性和積極性進(jìn)行充分調(diào)動，以促使集體創(chuàng)新思維的最充分發(fā)揮。以此為契機，對企業(yè)機構(gòu)設(shè)置及機構(gòu)職能進(jìn)行深入改革，并基于市場經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律來對負(fù)責(zé)項目管理的經(jīng)營機構(gòu)進(jìn)行轉(zhuǎn)換，以達(dá)到促使企業(yè)犯法煥發(fā)嶄新生機的效果。
2.進(jìn)行企業(yè)組織機構(gòu)的創(chuàng)新。
眾所周知，建筑工程往往具有比較大的項目規(guī)模，不管是單相工程、還是分項工程，其數(shù)量均較多，故帶來難度較大的合同管理及施工管理。在對主體進(jìn)行精干的基礎(chǔ)上，建筑企業(yè)對于生產(chǎn)關(guān)系還必須予以進(jìn)一步進(jìn)行簡化，以促使管理層次的進(jìn)一步的減少，從而以扁平式管理來替代原本的金字塔式管理。對于工程項目管理而言，其管理要素是多方面的，故工程項目不同，其管理重點也就不同；但項目管理的核心內(nèi)容始終為項目成本核算制以及項目管理責(zé)任制。
1 為何要進(jìn)行施工管理工作的創(chuàng)新
1.1 符合現(xiàn)代化企業(yè)建設(shè)的基本要求
在招標(biāo)承包制的影響下，建筑施工企業(yè)被推向了市場，管理人員在計劃經(jīng)濟體制下形成的經(jīng)營意識、思想觀念也開始發(fā)生轉(zhuǎn)變，競爭意識和市場觀念逐步形成。在市場經(jīng)濟的條件下，建筑項目的施工能否順利、全面地進(jìn)行，關(guān)鍵是解決好企業(yè)與項目之間的關(guān)系，若企業(yè)與項目間存在著關(guān)系不明、責(zé)任模糊、約束不嚴(yán)、激勵不足等問題，勢必會對項目施工管理工作產(chǎn)生不良影響，因此，只有通過不斷的創(chuàng)新，才能讓高水平的施工管理滿足現(xiàn)代化企業(yè)建設(shè)提出的要求。
1.2 符合社會發(fā)展所提出的實際需求
創(chuàng)新帶動進(jìn)步，這一真理已經(jīng)經(jīng)過了無數(shù)歷史事實的反復(fù)證明，改革開放之后，創(chuàng)新與發(fā)展成為了我國的基本國策，在這樣的大環(huán)境下，實現(xiàn)改革、發(fā)展、創(chuàng)新的有機結(jié)合就成為了建筑施工企業(yè)所必須要面對和承擔(dān)的艱巨任務(wù)。在項目施工管理制度的建設(shè)過程中，管理人員應(yīng)將對制度的創(chuàng)新和完善作為中心點和落腳點，將優(yōu)化企業(yè)與項目的關(guān)系作為工作開展的最終目標(biāo)，只有這樣，才能使企業(yè)的項目施工管理工作滿足社會發(fā)展所提出的實際需求，增強企業(yè)的市場競爭力。
1.3 符合先進(jìn)管理理論的指導(dǎo)方向
科學(xué)的管理理論認(rèn)為，應(yīng)該將相應(yīng)的原理、工具和方法應(yīng)用到企業(yè)的日常管理工作中，以此形成輔助管理決策的數(shù)學(xué)與統(tǒng)計模型，從而減少管理工作中的不確定因素，最大限度地發(fā)揮企業(yè)所投入資源的積極作用，實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化的目標(biāo)。項目施工管理工作創(chuàng)新要求相關(guān)人員要及時將管理理論的最新成果應(yīng)用到實踐當(dāng)中，使其轉(zhuǎn)化為先進(jìn)的生產(chǎn)力，在提升施工質(zhì)量的同時，保障企業(yè)的市場競爭力。
1.4 符合市場發(fā)展的整體趨勢
就目前的實際情況來看，建筑施工企業(yè)的投標(biāo)過程充斥著惡意壓價等不正當(dāng)競爭問題，除國有企業(yè)和私企之間的不正當(dāng)競爭外，地方保護(hù)主義也盛行一時，這些行業(yè)內(nèi)部和地區(qū)之間的人為壁壘極大地阻礙了建筑施工行業(yè)的健康發(fā)展。作為市場經(jīng)濟的組成部分，雖然建筑施工行業(yè)有著自身的特性，但國內(nèi)市場的不健全仍然是一個不爭的事實。不過，市場的完善與成熟也是一個無法阻擋的潮流，這就要求建筑施工企業(yè)通過不斷地創(chuàng)新來更好地適應(yīng)市場發(fā)展的客觀規(guī)律，為企業(yè)的長期發(fā)展奠定堅實的管理基礎(chǔ)。
2 管理工作創(chuàng)新所應(yīng)遵循的原則
不同的生產(chǎn)力水平對管理模式有著不同的需求，二者的關(guān)系是相互制約、相互促進(jìn)的，只有實現(xiàn)勞動對象、工具以及勞動者（即生產(chǎn)力的三要素）的有效結(jié)合，才能使?jié)撛诘纳a(chǎn)力得到充分發(fā)揮。在市場經(jīng)濟條件下，勞動對象的爭取需要通過市場競爭的手段，若在市場競爭中失敗，就無法獲得勞動對象，進(jìn)而無法整合生產(chǎn)力的三要素，導(dǎo)致潛在的生產(chǎn)力無法得到轉(zhuǎn)化和發(fā)揮，企業(yè)最終被市場淘汰。在生產(chǎn)力的三要素中，勞動者占據(jù)著核心位置，是勞動對象獲取、勞動工具使用的主體，所以在對項目施工管理進(jìn)行創(chuàng)新的過程中，工作人員必須要明確這一觀念，并將其作為各項工作開展所應(yīng)遵循的基本原則，從而最大程度發(fā)揮生產(chǎn)力的積極作用。
3 項目施工管理工作的創(chuàng)新模式分析
3.1 觀念創(chuàng)新與體制創(chuàng)新
項目施工管理能否得到不斷創(chuàng)新的關(guān)鍵在于企業(yè)是否對此項工作給予高度重視，是否能夠持續(xù)地投入必需經(jīng)費，能否培養(yǎng)、招收并凝聚創(chuàng)新人才，以及能否以創(chuàng)新的思維方式進(jìn)行企業(yè)的管理。也就是說，企業(yè)的管理者應(yīng)充分認(rèn)識到管理創(chuàng)新的必要性與緊迫性，以市場的實際需求為出發(fā)點，將創(chuàng)新放在企業(yè)管理的戰(zhàn)略高度并將各項工作落到實處。具體的實施方案并不一定是某種固定的形式，而應(yīng)根據(jù)實際情況的變化不斷加以改良和完善，使其始終符合市場發(fā)展的客觀規(guī)律。同時，創(chuàng)新模式也要滿足企業(yè)在項目施工管理方面的內(nèi)在需求，實現(xiàn)機構(gòu)與體制創(chuàng)新的同步進(jìn)行。雖然合同履約期決定著項目的生命周期，但是企業(yè)不應(yīng)將項目部簡單地視為派出機構(gòu)，而是要將其看作是分公司，并形成企業(yè)化的管理制度，這里主要包括有限責(zé)任制和法人財產(chǎn)制兩個方面。
3.2 組織創(chuàng)新與機構(gòu)創(chuàng)新
建筑項目施工的規(guī)模一般較大，單項工程和分項工程眾多，合同管理與施工管理任務(wù)繁瑣，因此在對主體進(jìn)行精簡的同時，建筑企業(yè)還必須縮減管理層次，簡化生產(chǎn)關(guān)系，實現(xiàn)由過去的金字塔式管理向扁平式管理方向的轉(zhuǎn)型。在實際操作過程中，有諸多管理要素在共同發(fā)揮作用，而不同的項目施工則有著各自的管理重點，但無論是什么項目，成本核算制與管理責(zé)任制始終都是項目管理工作的核心內(nèi)容。隨著合同的正式簽訂，項目經(jīng)理開始確認(rèn)并最終隨著合同的終止而撤銷。雖然項目部是施工企業(yè)的代表，但它自身并不算是企業(yè)，也無法承擔(dān)企業(yè)的責(zé)任，因此在很多時候，項目部所考慮的都是局部利益和自身利益，沒有將管理運作與企業(yè)的長期發(fā)展結(jié)合到一起，非常容易留下隱患。另外，項目經(jīng)理經(jīng)常握有項目的決策權(quán)和指揮權(quán)，企業(yè)與其雖然有責(zé)任約定，但是卻經(jīng)常無法進(jìn)行有效的管理和制約。由此可見，建筑施工企業(yè)應(yīng)對管理工作的內(nèi)容進(jìn)行主體延伸和空間延伸，從市場調(diào)查、參與投標(biāo)、簽訂合同、履行合同、獲得社會與經(jīng)濟效益的全程出發(fā)，建立并進(jìn)一步健全項目部的機構(gòu)組織，將其視為企業(yè)的分公司加以設(shè)立和定位。
3.3 施工技術(shù)創(chuàng)新
所謂施工技術(shù)創(chuàng)新，就是指建筑施工企業(yè)積極采用新設(shè)備、新工藝和新技術(shù)，同時引入新的經(jīng)營管理模式和生產(chǎn)方式，進(jìn)而提高施工的技術(shù)含量與附加值，使企業(yè)能夠通過競爭力的提升更好地占領(lǐng)市場，最終實現(xiàn)自身的經(jīng)濟與社會價值。技術(shù)創(chuàng)新首先應(yīng)根據(jù)市場的實際需求確定企業(yè)的產(chǎn)品，再根據(jù)產(chǎn)品的技術(shù)需求確定工藝，最后根據(jù)工藝的技術(shù)需求選擇技術(shù)引進(jìn)、合作開發(fā)或自主研發(fā)的形式。只有掌握先進(jìn)技術(shù)，才能通過這些技術(shù)占領(lǐng)市場，隨后圍繞技術(shù)的實際需求開展制度創(chuàng)新與體制創(chuàng)新，為施工的高水平進(jìn)行提供管理保障。
4 結(jié)語
建筑項目的施工管理工作涉及面廣且相對復(fù)雜，想要做好此項工作，就必須分析企業(yè)自身的特點，在做到揚長避短的同時，通過科學(xué)的管理方式來提升管理工作的整體水平。可以說，建筑項目施工管理模式的創(chuàng)新是管理工作與施工技術(shù)兼顧的復(fù)合型命題，在強調(diào)管理技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，還要兼顧管理的藝術(shù)性創(chuàng)新，只有這樣，才能使企業(yè)的管理水平邁向一個嶄新的臺階，為企業(yè)贏得市場，為長期、穩(wěn)定的發(fā)展奠定堅實的管理基礎(chǔ)。
參考文獻(xiàn)：
[1] 蔣明.建筑企業(yè)項目管理模式的創(chuàng)新[J].江西建材，2012（1）：270-271.
建筑工程項目施工管理是建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分，建筑企業(yè)只有把握好項目施工管理這一環(huán)節(jié)，才能實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益的雙贏，并在建筑行業(yè)市場中立于不敗的地位。當(dāng)前，各個建筑企業(yè)都逐步形成自身的管理模式，但在實踐運營中，仍然存在很多問題和不足之處。為了滿足社會的發(fā)展和適應(yīng)市場經(jīng)濟的需要因此，建筑施工企業(yè)要在項目施工管理上進(jìn)行不斷的創(chuàng)新，以推廣企業(yè)文化，并不斷提升自身企業(yè)的品牌效應(yīng)。
1．某建筑工程企業(yè)的施工管理現(xiàn)狀
某建筑工程機械施工有限公司，其直屬國有全資企業(yè)，該公司是涉及內(nèi)容較為廣泛，例如，公路、市政、地鐵、城際鐵路、房建等多個領(lǐng)域，是一個大型綜合性建筑企業(yè)。在建筑行業(yè)市場中占有重要地位。然而，隨著市場經(jīng)濟的不斷改革，市場競爭日益激烈，該公司雖然在不斷加強自身內(nèi)部的管理，但在總體上沒有多大的改變，尤其施工管理上的矛盾也日益突出，具體表現(xiàn)在如下：（1）企業(yè)的管理體制還沒有進(jìn)行較大的改變，依然存在諸多的問題；（2）項目與企業(yè)間責(zé)任不明、約束不嚴(yán)、不確定因素過多；（3）經(jīng)營模式?jīng)]有完全按照市場經(jīng)濟的規(guī)律運行；（4）沒有健全的管理機制。對此，本文針對該企業(yè)的管理狀況，提出了如下施工管理的創(chuàng)新方案，并取得了理想的效果。
2.創(chuàng)新原則
2.1項目施工管理的創(chuàng)新要有利于適應(yīng)生產(chǎn)力的發(fā)展
企業(yè)的管理模式是隨著生產(chǎn)力發(fā)展的水平不同其要求也會不同。管理模式與生產(chǎn)力是相互促進(jìn)、相互制約的。只有確保生產(chǎn)力的三要素即勞動者、勞動對象、勞動工具三者的有效結(jié)合，才盡可能的發(fā)揮生產(chǎn)力的潛在功能。在當(dāng)今的市場經(jīng)濟時期，要通過市場競爭才能獲得勞動對象，如果勞動對象得不到，也就意味著在競爭中失敗，從而就不能將生產(chǎn)力的三要素進(jìn)行有效的組合，就無法發(fā)揮和轉(zhuǎn)化潛在的生產(chǎn)力，這就意味著被市場淘汰；在生產(chǎn)力的三要素當(dāng)中勞動者是其靈魂，它主宰了勞動工具的掌握和使用，通過勞動者才能獲得勞動對象。
2.2項目施工管理的創(chuàng)新要有利于適應(yīng)市場的需要
順應(yīng)市場規(guī)律的發(fā)展，是各企業(yè)都要遵循的原則，也是免于被淘汰的最基本做法，因為只有適應(yīng)動態(tài)的、變化的市場，才能知道市場所需，從而企業(yè)才能給自身帶來經(jīng)濟效益的同時，也為社會創(chuàng)造社會效益。擁有良好的社會效益，一定程度上就意味著該企業(yè)在市場中占有重要的地位，并為企業(yè)開拓了潛在的市場；但如果該企業(yè)施工的工程質(zhì)量有問題，或是工期被延期，則會嚴(yán)重影響社會形象，從而難以獲得市場。因此，企業(yè)的施工管理只有適應(yīng)市場的需要，才能實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益的雙贏局面。
3.創(chuàng)新方案
3.1觀念創(chuàng)新
施工企業(yè)高層管理者的高度重視是施工管理進(jìn)行不斷創(chuàng)新的關(guān)鍵，因此，要提高企業(yè)高層管理者的創(chuàng)新意識，加大對經(jīng)費投入，加強對人才的培養(yǎng)和引進(jìn)力度，對企業(yè)要用創(chuàng)新的管理思維進(jìn)行管理，也就是在在施工管理中要適應(yīng)市場的需求，對項目施工管理創(chuàng)新的緊迫性、重要性、長期性和艱巨性要有深刻的認(rèn)識，以企業(yè)高度的的發(fā)展戰(zhàn)略來定位項目施工管理的創(chuàng)新作，并落實好創(chuàng)新工作。
3.2體制創(chuàng)新
建筑施工企業(yè)項目施工管理機構(gòu)創(chuàng)新也就是給這一機構(gòu)的體制進(jìn)行創(chuàng)新。盡管合同的履約期仍被作為項目的生命周期，但項目部不再僅僅是企業(yè)的派出機構(gòu)，此次體制的創(chuàng)新而是要讓項目部成為分公司，并建立起一套可行的企業(yè)制度。因此，要做到企業(yè)機構(gòu)體制的創(chuàng)新，必先建立起企業(yè)制度。首先，要確立有限責(zé)任制度。項目分公司投資的主體便是企業(yè)，做到產(chǎn)權(quán)清晰就必須制定資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制，并確定新型的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，界定企企業(yè)與項目部各自的邊界責(zé)任，必須讓企業(yè)退居到控股公司的位置，行使自己的職責(zé)，并讓其承擔(dān)相關(guān)的有限責(zé)任。其次，就是要建立企業(yè)法人財產(chǎn)制度。法人財產(chǎn)是達(dá)到企業(yè)法人的基本保障，所以，要依據(jù)明確的法人財產(chǎn)來證明項目部的法人地位的獨立性。項目部才能獨立的承擔(dān)法人責(zé)任，走向市場，自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧。最后，要形成法人治理結(jié)構(gòu)，企業(yè)出資興建的項目部分公司，體現(xiàn)著企業(yè)控股公司的權(quán)力和意志?？毓晒驹谧非笞罡呃麧櫟耐瑫r也要盡量避免市場風(fēng)險的存在?？毓晒镜募顏碓从谧罡呃麧櫟淖非螅瑥亩鴮椖坎糠止驹趫?zhí)行合同的態(tài)度上起到督促的作用，并控制好質(zhì)量、工期和成本，與此同時，要避免了管理不全面以及合同的缺陷所造成的風(fēng)險及對企業(yè)的傷害。
3.3技術(shù)創(chuàng)新
企業(yè)應(yīng)用新知識、新技術(shù)、新工藝、新裝備就是技術(shù)創(chuàng)新的實質(zhì)所在，通過新的生產(chǎn)方式和經(jīng)營管理模式的采用，才能使得自身產(chǎn)品的技術(shù)含量得到提高、市場競爭力得到增強，并在市場上占據(jù)一定的地位，從而實現(xiàn)市場價值。創(chuàng)新技術(shù)是項目施工管理的重要保障，通過技術(shù)的創(chuàng)新，才能確保施工的質(zhì)量和進(jìn)度，給企業(yè)帶來最大的經(jīng)濟效益，同時，體制的創(chuàng)新和改革也得力于技術(shù)創(chuàng)新的支持和保障，總之，技術(shù)創(chuàng)新是項目施工管理創(chuàng)新的基礎(chǔ)。
3.4推行項目管理責(zé)任制
項目管理責(zé)任制的推行，也就是在進(jìn)行大規(guī)模工程的強效管理制度。由于建筑工程項目的施工管理和合同管理的難度比較大。因此，在主體要精確的情況下，還需要精簡生產(chǎn)關(guān)系，層次管理也要作相應(yīng)的減少，并建立靈活強效的扁平式管理，避免多層次的管理造成的關(guān)系復(fù)雜化。大工程項目管理的實施有很多管理方面的要素，工程不同其管理的重點也不同，但項目管理的核心主要還是項管理責(zé)任制和項目成本核算制。項管理責(zé)任制和項目成本核算制的落實與否將直接影響著項目管理的成功與失敗。甲乙方，總包與分包方、監(jiān)理方、設(shè)計方以及當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門等各方面的關(guān)系，都是必須由項目經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)處理的。企業(yè)內(nèi)部完善的管理機制和監(jiān)督機制保證了項目經(jīng)理責(zé)任制的落實，同時也保證了工程項目的靈活有序的進(jìn)行。為了明確項目管理責(zé)任人以及建設(shè)承包公司與各個施工生產(chǎn)單位的管理責(zé)任，規(guī)范項目管理行為，制定項目管理考核辦法及獎懲制度等，都需要建立一套全面項目管理的責(zé)任體系和規(guī)章。
3.5組織機構(gòu)創(chuàng)新
項目部作為建筑施工企業(yè)的代表，但其本身不是企業(yè)，這一明確的界限使得責(zé)任項目部無法承擔(dān)。在工程的施工過程中，項目部通常只會對自身的局部利益做考慮，這樣就使得項目部的運作脫離了企業(yè)的發(fā)展，從而給企業(yè)留下了潛在的隱患。再者，雖然企業(yè)有責(zé)任書對項目經(jīng)理進(jìn)行約束，但項目經(jīng)理擁有人、財、物的處置權(quán)，擁有指揮、決策權(quán)，使得責(zé)任書對項目經(jīng)理失去了有效的制約作用。因此，要改變這些狀況，就要就組織機構(gòu)進(jìn)行創(chuàng)新。具體方法可以拓寬建筑施工項目施工管理的內(nèi)容從市場跟蹤、投標(biāo)競爭、合同簽訂、履約、獲得社會效益和經(jīng)濟效益的全過程進(jìn)行考慮，建立健全項目部的組織機構(gòu)對項目全過程的進(jìn)行有效管理來，也就是對項目部做全新的定位，將其設(shè)立為企業(yè)的分公司。
建筑工程項目施工管理是建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分，其管理的創(chuàng)新關(guān)系到建筑施工企業(yè)的生存與發(fā)展，作為企業(yè)分公司的項目部，它代表著了整個企業(yè)的形象，是企業(yè)實力的體現(xiàn)，只有在建筑工程項目的施工管理這一環(huán)節(jié)進(jìn)行創(chuàng)新，才能在競爭激烈的市場環(huán)境中立于不敗之地，從而實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益的雙贏。 [科]
中圖分類號：TU723 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
【正 文】
由于建筑市場合同管理行為尚不規(guī)范，合同的編審、簽訂及履行過程中，施工企業(yè)總處于被動地位，加之工程承接條件苛刻，工程利潤少，導(dǎo)致工程面臨的經(jīng)營成本風(fēng)險無形增大。因此建筑施工合同既是建設(shè)工程質(zhì)量、進(jìn)度控制的主要依據(jù)，也是經(jīng)營、投資等全面風(fēng)險管理的主要依據(jù)。
建設(shè)工程的合同風(fēng)險在三個階段表現(xiàn)著不同形式：第一階段，工程招投標(biāo)，取得合同資格階段；第二階段，工程中標(biāo)后，合同談判及簽約階段；第三階段，工程施工過程，合同履行階段。在這三個階段中， 施工單位必須充分分析各種合同風(fēng)險成因，及時采取措施，有效規(guī)避風(fēng)險。
一、工程招投標(biāo)，取得合同資格階段
招標(biāo)文件是合同文件重要依據(jù)，而合同又是對招標(biāo)文件及合同條款的進(jìn)一步補充說明。在工程招投標(biāo)階段，施工單位往往只重視投標(biāo)報價，而忽略了合同管理應(yīng)該是從審核招標(biāo)文件開始。此階段，施工單位應(yīng)該認(rèn)真研究招標(biāo)文件及工程量清單，通過不斷的考察工程現(xiàn)場及市場，分析合同條款中各類風(fēng)險，采取有效的報價策略回避風(fēng)險，為下一步合同簽約工作打好基礎(chǔ)，減少中標(biāo)后合同履行過程中的風(fēng)險。
1、雙方承擔(dān)的風(fēng)險類型
根據(jù)建設(shè)工程施工合同條例文本，施工單位應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險有：對招標(biāo)文件理解差異的風(fēng)險；對施工環(huán)境調(diào)研的風(fēng)險；投標(biāo)報價完備性和正確性的風(fēng)險；施工方案的安全性和正確性的風(fēng)險；材料和設(shè)備采購風(fēng)險；分包商、供應(yīng)商及管理人員的風(fēng)險；工程進(jìn)度和質(zhì)量風(fēng)險等。這類合同風(fēng)險是施工過程中客觀存在的，造成這類風(fēng)險的原因是法律法規(guī)、合同條件以及國際慣例規(guī)定的，其風(fēng)險責(zé)任是合同雙方無法回避的。然而，工程量清單存在的變動失誤、設(shè)計錯誤、圖紙修改、合同條款矛盾等風(fēng)險是由建設(shè)單位承擔(dān)的，在招投標(biāo)中需分析清楚風(fēng)險類型，才能更有效的采取措施規(guī)避風(fēng)險。
2、研究招標(biāo)文件及合同條款
在投標(biāo)階段，施工單位應(yīng)該充分正確理解招標(biāo)文件，充分了解工程招標(biāo)內(nèi)容及范圍，詳細(xì)勘查施工現(xiàn)場，仔細(xì)審查施工圖紙，復(fù)核工程量清單，逐條認(rèn)真分析研究合同條件和招標(biāo)各項條款，特別是要重點關(guān)注不符合國家有關(guān)法律、法規(guī)和規(guī)定的，建設(shè)單位在合同中為免除自身責(zé)任而單方面過于苛刻的不平衡條款，不完善的索賠違約責(zé)任劃分條款，或?qū)㈦p方責(zé)任風(fēng)險強加給施工單位的顯失公平的條款。
3、采取有效的投標(biāo)報價策略
在投標(biāo)報價時，根據(jù)綜合分析的各項風(fēng)險來采取相應(yīng)的有效報價策略。首先，對風(fēng)險較大的合同，可以提高報價中的不可預(yù)見風(fēng)險附加費，作為風(fēng)險資金，以彌補風(fēng)險發(fā)生所帶來的部分損失，而施工單位多因低價中標(biāo)較少使用此法。其次，采取一些投標(biāo)報價策略和技巧，如不平衡報價法、修改設(shè)計方案、技術(shù)標(biāo)明確部分施工工藝等，降低和避免或轉(zhuǎn)移風(fēng)險。第三，在投標(biāo)書中對招標(biāo)文件實質(zhì)性條款的有利選擇作出響應(yīng)，在招標(biāo)文件允許的條件下在投標(biāo)書中使用保留條款、附加或補充說明，為合同談判和施工索賠埋下伏筆。
二、工程中標(biāo)后，合同談判及簽約階段
建筑工程施工合同的談判和簽約是合同風(fēng)險管理過程極其重要的階段，是項目經(jīng)營風(fēng)險實現(xiàn)有效轉(zhuǎn)移的關(guān)鍵一步。中標(biāo)后，施工單位常迫于壓力，在合同談判中，對合同中明顯不合理的條款以及本應(yīng)享有的權(quán)利不敢據(jù)理力爭，或只重視價格和工期，對其他條款內(nèi)容不予注意，往往造成結(jié)算時獨立承擔(dān)合同風(fēng)險。
1、合同談判的目標(biāo)
合同雙方都希望簽訂一個有利的、風(fēng)險較少的合同，合同談判就是為了更加公平合理的完善合同條款，實現(xiàn)雙方責(zé)、權(quán)、利的平衡，合理減少或避免合同風(fēng)險。合同談判的目標(biāo)，首先是針對合同實施過程中可能發(fā)生的各種情況，對合同條文拾遺補缺，使之具體完整化；第二，力爭對責(zé)權(quán)利不平衡條款、單方面約束性條款作出修改或限定，使之合理化；第三，增加對施工單位權(quán)益保護(hù)性的條款，或?qū)⒁恍╋L(fēng)險較大的合同責(zé)任轉(zhuǎn)移給建設(shè)單位，以降低風(fēng)險。
2、合同談判策略及技巧
在合同談判過程中，談判策略和技巧極為重要的。談判前，合同管理人員應(yīng)對可以免除責(zé)任的條款研究透徹，做到心中有數(shù)，有據(jù)可查，有理可述，盡量采取承發(fā)包雙方合理分擔(dān)的辦法，以達(dá)到各自承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險的目的。合同的商議應(yīng)由專門的合同管理部門負(fù)責(zé)，應(yīng)選派有合同談判能力和經(jīng)驗豐富的造價人員為主進(jìn)行合同談判，著重就工程范圍、工程價款與支付、工程變更與調(diào)價、工程質(zhì)量與驗收、竣工結(jié)算、工程保險等條款的約定是否明確、清晰、可行進(jìn)行商榷。談判應(yīng)先從明顯不符合國家規(guī)定的合同條款談起，由易入難，逐條深入，特殊問題采取單獨談判方式，逐步達(dá)到簽定對自己有利合同的目標(biāo)，使合同能更好的體現(xiàn)雙方責(zé)權(quán)利關(guān)系的平衡。
三、工程施工過程，合同履行階段
合同履行是一個漫長的過程，它涉及到前期準(zhǔn)備、施工、竣工、驗收和保修等多方面的內(nèi)容，常會出現(xiàn)合同部分條款的變更、合同解除甚至終止等情況，合同風(fēng)險也貫穿于整個施工過程中。因此，合同簽訂進(jìn)場施工后，施工企業(yè)應(yīng)變被動為主動，要充分利用自己的優(yōu)勢，嚴(yán)格按照合同約定履行自己的義務(wù)，根據(jù)項目特點，制定完善的合同管理制度，做好合同交底，加強合同動態(tài)管理，正確有效的應(yīng)用索賠手段，變風(fēng)險為利潤，保證合同的順利履行。
1、做好合同交底工作
合同簽訂后，合同管理部門要對項目經(jīng)理部的相關(guān)人員做好針對性的合同交底工作，讓項目管理人員對合同要有全面的認(rèn)識和理解，樹立強烈的合同意識、風(fēng)險意識和索賠意識，清晰明確各項合同條款的不利因素和有利因素，對合同工期、質(zhì)量、造價三要素的控制要求及相應(yīng)違約責(zé)任做到心中有數(shù)。
2、加強合同動態(tài)管理
在項目建造實施中，項目經(jīng)理部必須加強各個階段合同的動態(tài)管理，應(yīng)嚴(yán)格按合同施工履行義務(wù)，定期檢查合同執(zhí)行情況，避免發(fā)生與合同條款相違背的情況。根據(jù)工程實際分析風(fēng)險發(fā)生的可能性，采取技術(shù)上、經(jīng)濟上和管理上的措施，制定相應(yīng)對策，盡可能避免其發(fā)生，降低風(fēng)險損失。特別是項目管理人員要對合同中潛在的計價風(fēng)險及履行中涉及權(quán)利義務(wù)變化的證據(jù)做好搜集整理，及時給隱蔽工程、工程的關(guān)鍵部位等拍照，留存影像資料，為完善索賠、簽證資料工作打好基礎(chǔ)，為合同的履行創(chuàng)造有利條件。
3、加強合同索賠管理
施工合同是索賠的依據(jù)，索賠則是合同管理的延續(xù)。合同范本規(guī)定索賠是指在合同履行過程中，對于并非自己的過錯，而是應(yīng)由對方承擔(dān)責(zé)任的情況造成的實際損失，向?qū)Ψ教岢鼋?jīng)濟補償和（或）工期順延的要求。因此，施工單位應(yīng)建立索賠意識，要隨時結(jié)合施工現(xiàn)場實際情況，分析合同變更和索賠的可能性，做好證據(jù)的搜集和整理工作，通過真實全面的索賠管理，提高合同價格，增加工程收益，保護(hù)自己的合法權(quán)益。
四、結(jié)論
建筑施工企業(yè)的生存和發(fā)展與合同管理息息相關(guān)，而合同風(fēng)險管理又貫穿于項目的整個生命周期。因此，施工單位必須重視合同風(fēng)險管理，掌握風(fēng)險識別技術(shù)，通過簽訂公平合理的施工合同才能維護(hù)自身權(quán)利，約束對方行為，才能降低經(jīng)營風(fēng)險，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，確保施工單位在激烈的競爭中立于不敗之地。
【參考文獻(xiàn)】
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Discussion of Engineering Project Management
Abstract: To project management as the main line, stressing the importance of the three elements of project management, project management on the status of our county and problems to do a brief analysis and improve the project management of China.
Key words: Project Management Three elements Technology
中圖分類號： TU71 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：
一、引言
由于工程項目是一次性的，所以工程項目管理是為使項目實現(xiàn)所要求的質(zhì)量、所規(guī)定的時限、所批準(zhǔn)的費用預(yù)算進(jìn)行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、監(jiān)督、控制與協(xié)調(diào)。項目管理是為了滿足項目干系人對項目的需要和期望的要求將知識、技能、技術(shù)和工具應(yīng)用于項目的活動。工程項目是一個龐大的系統(tǒng)工程，它包括了多個中間環(huán)節(jié)，還對其項目管理的模式、技能有很高的要求，一般還體現(xiàn)在投資額大、建設(shè)周期長、技術(shù)難度高、風(fēng)險因素不確定。
二、項目管理的三要素
一個成功的項目，一般主要有成本、時間、效果三大要素。成本要素主要體現(xiàn)在完成的成本要低；時間要素主要體現(xiàn)在完成的時間要快，效果要素主要體現(xiàn)在完成后的表現(xiàn)要好。
成功的項目首先是要能滿足客戶的基本使用要求，同時要保證質(zhì)量、保證安全。項目外觀美觀、獨特能讓人產(chǎn)生愉悅感，小區(qū)環(huán)境優(yōu)美，適宜居住。項目的平面布局合理，最大限度利用有限的面積，營造盡可能大的可利用空間。各種水電、煤氣、電信、監(jiān)控等配套設(shè)施齊全，性能穩(wěn)定。當(dāng)然項目的功能在實用和好用的基礎(chǔ)上，還需要具有一定的前瞻性，為將來可能需要具備的功能預(yù)留一定空間。在我們?nèi)粘５纳钪?，“快”和“好”一樣，往往是主觀的而非客觀的，有時它又是憑感覺的。規(guī)模大、時間長的項目要分成多個不同階段來完成以達(dá)到預(yù)期的完工要求。而每個階段的完工預(yù)測工作又需要根據(jù)不同的重點來劃分。每個項目工程劃分的越細(xì)，其預(yù)測的準(zhǔn)確性也會越高，但是也給項目的實施增加了難度，因為每個階段每個環(huán)節(jié)都需要多個部門之間的相互配合、相互合作完成的。項目計劃和實施都需要根據(jù)具體情況來制定。一個項目的成本是多少大概可以通過預(yù)估算出來，一般情況下，實際投資和預(yù)期投資是可以控制在一定范圍內(nèi)的。成本低并不是指錢用得越少越好，項目的價值主要體現(xiàn)在其有效價值。
項目管理的目標(biāo)主要體現(xiàn)在成本低、時間快、效果好，但事實上，項目由于各種原因很難同時達(dá)到三個目標(biāo)的最大值，大部分情況下還是要顧全大局，懂得取舍，兩利取其重，兩害取其輕。為了保證工程項目更好的完成，在其實施過程中需要根據(jù)具體情況及時有效的處理好相關(guān)事宜。
總之，項目的最終目的都是為了節(jié)省開支、增加收益。而項目是否能控制好成本，完成的又快又好決定了項目最終成功與否。
三、我國項目管理發(fā)展現(xiàn)狀及其存在的問題
近年來，我國的項目管理有了很大程度的發(fā)展，但依然還是存在著很多問題，相較于發(fā)達(dá)國家還是有著很大差距的，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
1. 項目管理理念不成熟。規(guī)范項目管理是施工企業(yè)實現(xiàn)由粗放型向集約型經(jīng)營轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，目的是培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力，提高企業(yè)的整體管理水平，并因此取得更好的經(jīng)濟效益。但事實上，一些施工企業(yè)的經(jīng)營者觀念滯后，并沒有認(rèn)識到項目管理的重要性，導(dǎo)致項目管理雜亂無章。
2. 我國的項目管理方面的相關(guān)法律法規(guī)制度目前尚不健全，在企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控制度上存在很大漏洞，常出現(xiàn)超標(biāo)采購或虛報投資額等問題，在技術(shù)規(guī)則上存在嚴(yán)重缺陷，使項目的成本、進(jìn)度和質(zhì)量的管理效率都極低。
3. 項目管理組織體系不健全。有關(guān)方面從服務(wù)功能、組織體系、技術(shù)管理體系、人才結(jié)構(gòu)四個方面對我國20多個行業(yè)近300家企業(yè)做了問卷調(diào)查，調(diào)查結(jié)果顯示只有16%的企業(yè)是按照國際通行的項目管理模式進(jìn)行運作的，其中大部分企業(yè)都沒有一個能夠貫穿整個項目實施過程的企業(yè)性經(jīng)濟管理組織。
4. 項目管理技術(shù)落后。現(xiàn)代化的項目管理是一個大系統(tǒng)，各系統(tǒng)之間的關(guān)聯(lián)性很強，需要存儲和實用大量數(shù)據(jù)和信息，需要專業(yè)化的管理來處理各種復(fù)雜的關(guān)系。相比國際通行的先進(jìn)管理技術(shù)，我國國內(nèi)的項目管理技術(shù)差距很大，大多都是業(yè)主自行管理，管理人員的素質(zhì)也較低，EPC模式的優(yōu)勢也很少有人了解，PMC模式就更是一個新概念了，只是在近年國內(nèi)大型合資項目中才有所應(yīng)用。
5. 項目管理人才機制薄弱。項目管理者不應(yīng)僅僅是項目的執(zhí)行者，而且應(yīng)該具備能夠勝任更為復(fù)雜的工作的能力，參與到需求確定、項目選擇、項目計劃、項目實施直至項目完工的全過程中來，在成本、時間、質(zhì)量、風(fēng)險、合同、采購、人力資源等方面都能夠?qū)椖窟M(jìn)行全方位的管理，其素質(zhì)的要求應(yīng)該是很高的，然而目前我國絕大多數(shù)項目管理者都達(dá)不到這樣的要求，而且在人才培養(yǎng)上也處于起步階段，沒有形成一定的規(guī)模，重視程度也不高。
四、我國工程項目管理的幾個對策
我國的工程項目管理必須著眼于長遠(yuǎn)穩(wěn)定的發(fā)展，認(rèn)真分析未來的發(fā)展方向、態(tài)勢及需要采取的措施，以創(chuàng)新為主線，應(yīng)該在以下幾個方面做出相應(yīng)的努力：
1. 積極與國際慣例接軌。我國項目管理應(yīng)該從工程管理、合同管理、安全管理、質(zhì)量管理、報價管理等各方面向國際慣例靠攏，應(yīng)該要制定一整套的法規(guī)，對承包商嚴(yán)格的資質(zhì)管理，在工程開工、竣工和投入使用的每個階段都有嚴(yán)格的相關(guān)制度，對專業(yè)技術(shù)人員嚴(yán)格的資格管理。在激烈的國際競爭形式下，我們必須嚴(yán)格依照相關(guān)國際法律、法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)來實施。
2. 積極實施觀念創(chuàng)新。思想是行動的先導(dǎo)，行動靠思想支撐，動力來源于創(chuàng)新。項目的管理人員應(yīng)該把項目管理當(dāng)做一種管理科學(xué)，主動的參與到項目管理的創(chuàng)新中來，而不是簡單的被動的執(zhí)行指令。
3. 建立和完善項目管理的相關(guān)法律、法規(guī)和制度。目前我國的項目管理很不規(guī)范，市場秩序混亂，必須根據(jù)國家的方針政策建立和完善項目管理的相關(guān)法律、法規(guī)和制度。為了保證項目從前期規(guī)劃、勘察設(shè)計、工程承發(fā)包、項目施工到竣工等全過程都進(jìn)入法律軌道，政府部門必須采取強硬手段，充分發(fā)揮其作用，完善國家建筑市場體系。
4. 必須組建項目管理公司。我國項目管理還很落后的其中一個重要原因就是我國到現(xiàn)在還沒有一個能夠貫穿整個項目實施過程的企業(yè)型經(jīng)濟管理組織。一個建筑工程項目的完成應(yīng)該由具備管理技術(shù)的管理公司或機構(gòu)來實現(xiàn)的。我國應(yīng)該重在重新組建項目管理公司，從專業(yè)技術(shù)、工程經(jīng)驗和項目管理能力方面培育更完善的項目管理公司。
5. 加快項目管理的網(wǎng)絡(luò)化、信息化建設(shè)。隨著計算機信息化時代的到來，對工程項目管理的發(fā)展也起了很大的推動作用，我國項目管理信息化的進(jìn)程上還跟國外有很大差距，應(yīng)該要加快項目管理的網(wǎng)絡(luò)化、信息化建設(shè)，建立互聯(lián)網(wǎng)上的信息交流平臺，方便項目管理工作的進(jìn)行，同時也更好地跟國際接軌。
6. 提高項目管理人員的素質(zhì)。我國對項目管理的系統(tǒng)研究和行業(yè)實踐都還處在起步階段，應(yīng)該多向國外發(fā)達(dá)國家學(xué)習(xí)借鑒，在規(guī)范項目管理培訓(xùn)和資質(zhì)認(rèn)定工作的同時多開展項目管理學(xué)科的國內(nèi)外交流和研討，從而達(dá)到提高我國項目管理人員素質(zhì)的目的。
總而言之，要想縮小和國外先進(jìn)項目管理的差距，只有積極面對這些問題，并認(rèn)清未來發(fā)展方向，不斷增強自身的綜合競爭實力。
參考文獻(xiàn)：
