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時間：2023-06-18 09:56:07
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新醫(yī)院會計制度的實施，為醫(yī)院實行績效工資制度提供了保障。但是，我國醫(yī)療改革尚處于起步階段，收入分配機(jī)制尚不完善，仍然存在很多難點。而且，倘若改革不徹底，勢必會給醫(yī)院的日后發(fā)展帶來障礙。對此，醫(yī)院應(yīng)該在原有的收入分配機(jī)制改革的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步實行績效工資分配機(jī)制，以建立與市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展同步的績效考評機(jī)制體制，構(gòu)建以公益為導(dǎo)向的醫(yī)療衛(wèi)生體系。
二、醫(yī)院實行績效工資分配機(jī)制的可行性
（一）實行績效工資分配機(jī)制與醫(yī)院強化內(nèi)部管理具有協(xié)同作用
醫(yī)改除了針對人們普遍面臨與反應(yīng)的“看病難”、“看病貴”問題之外，醫(yī)院內(nèi)部管理也是醫(yī)改的一項重要內(nèi)容。近年來，醫(yī)療事故頻發(fā)，一方面是因為醫(yī)務(wù)工作者對醫(yī)療方案的選擇失誤，另一方面與相關(guān)人員崗位責(zé)任不明確所導(dǎo)致的責(zé)任心不強相關(guān)。倘若醫(yī)院內(nèi)部管理中具有明確的崗位責(zé)任機(jī)制，那么將會避免醫(yī)務(wù)工作者責(zé)任心松懈的問題。實行績效工資分配機(jī)制，離不開有效的績效評價機(jī)制。并且，績效評價機(jī)制的建立，是以明確的崗位職責(zé)為基礎(chǔ)。因此，可以說，實行績效工資分配機(jī)制與醫(yī)院強化內(nèi)部管理具有協(xié)同作用。有效的績效工資分配機(jī)制能夠推動醫(yī)院管理水平，提高醫(yī)務(wù)工作者的責(zé)任意識，有利于醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。
（二）實行績效工資分配機(jī)制是醫(yī)院的“公益性”要求
按其性質(zhì)，醫(yī)院實際屬于事業(yè)單位，而事業(yè)單位本身具有一定的公益性，不以盈利為目的；按其宗旨，醫(yī)院的存在目的是為廣大民眾的健康服務(wù)。但是，在我國醫(yī)院醫(yī)務(wù)工作者的薪酬中，財政撥款所占比例很低，大多數(shù)需依靠醫(yī)院的自主經(jīng)營。這一現(xiàn)實情況使醫(yī)院“違背”了“初衷”，變成了“以盈利為目的”的“盈利性經(jīng)濟(jì)組織”。醫(yī)院的聲譽直線下降。而實施績效工資改革，將會對不同部門、科室，對不同崗位實行工資配比，改變現(xiàn)有的“提成制”的工資機(jī)制，使醫(yī)務(wù)工作人員唯有努力工作方能得到應(yīng)有回報，最大程度的激發(fā)其提高服務(wù)質(zhì)量的積極性，恢復(fù)醫(yī)院“原貌”。
（三）實行績效工資分配機(jī)制與醫(yī)院改革具有同步性
目前，我國醫(yī)院整體醫(yī)療狀況不佳，醫(yī)療問題、醫(yī)患糾紛層出不窮。若想徹底改變這一現(xiàn)象，唯有實行醫(yī)改。而醫(yī)改雖然從2006年開始實施至今，已走過了近10個年頭的風(fēng)雨歷程。但是實施效果，并不盡如人意。而原因，除了跟內(nèi)部管理有關(guān)之外，還因為醫(yī)院的單位性質(zhì)所造成。作為一種特殊的事業(yè)單位類型，在事業(yè)單位體制的“保護(hù)”下，醫(yī)院改革與否，對個人的損益影響并不大，不禁影響了醫(yī)院的改革動力。而實施績效工資分配機(jī)制，通過對醫(yī)院工資制度加以改革，刺激醫(yī)務(wù)工作者的個人利益，提高其參與醫(yī)改的積極性，最終實現(xiàn)醫(yī)院的徹底改革。
三、醫(yī)院如何針對不同科室分配績效工資
（一）臨床科室
作為醫(yī)院的主要科室，臨床科室的績效工資在醫(yī)院整體績效工資中所占比例較大，需要考評的因素也較多。詳見表3-1。
通過上表可知，對臨床部門的績效考核要求極高?？冃ЧべY發(fā)放時重點需考核該部門整體的醫(yī)療醫(yī)技質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)勞動紀(jì)律等因素，按照部門內(nèi)各考核標(biāo)準(zhǔn)的具體權(quán)重確定部門的績效工資。
（二）輔助檢查科室
輔助檢查科室也稱為“醫(yī)技科室”，是運用專門醫(yī)療技術(shù)與設(shè)備，協(xié)同臨床科室檢查診斷醫(yī)療疾病?？剖冶旧聿皇詹∪?、不設(shè)病床。通常以輔助診斷為主。
醫(yī)院在分配該科室的績效工資時，應(yīng)重點參照以下考核項目，詳見表3-2。
其中，服務(wù)質(zhì)量主要考核患者對該科室醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的滿意程度；實際受到的批評與表揚次數(shù)；醫(yī)療醫(yī)患糾紛的發(fā)生情況等；醫(yī)技質(zhì)量主要考核該科室對醫(yī)患的診療情況、診療質(zhì)量、醫(yī)患評價情況等因素；工作效率主要考核科室在固定時間內(nèi)有效檢查的醫(yī)患人數(shù)、醫(yī)療設(shè)備使用率、計劃業(yè)務(wù)量與實際完成情況等。最后，根據(jù)該部門的實際工作完成量與完成質(zhì)量進(jìn)行綜合考核，根據(jù)考核結(jié)果賦分，最終確定部門績效。
（三）護(hù)理科室
護(hù)理科室主要負(fù)責(zé)對醫(yī)患進(jìn)行指導(dǎo)和傳授健康知識，負(fù)責(zé)醫(yī)患的基礎(chǔ)醫(yī)療護(hù)理與基本生活護(hù)理，對病房進(jìn)行規(guī)范化設(shè)置，定期對各病房、科室的常備藥品、醫(yī)療器械等的領(lǐng)取與保管情況進(jìn)行檢查，以及參與對危重病人的搶救。護(hù)理科室的績效工資考核內(nèi)容以及具體的考核指標(biāo)參見表3-3。
四、醫(yī)院如何針對不同崗位分配績效工資
（一）針對“大夫”崗位
首先，需要根據(jù)醫(yī)院整體績效工資數(shù)額，明確“大夫”崗位的績效分配系數(shù)。對此，可以將醫(yī)師分為一、二、三等級，并賦予三級醫(yī)師權(quán)數(shù)為2，二級為1.4，一級為1。根據(jù)具體醫(yī)師在科室里的具體職務(wù)及所面臨的風(fēng)險因素，調(diào)整各自的分配系數(shù)。假設(shè)某醫(yī)院某科室的醫(yī)務(wù)人數(shù)按職位等級分類，一級5名；二級8名；三級10名，則可計算總系數(shù)為5*1+8*1.4+10*2=36.2。設(shè)該科室績效工資總額為108600元，則每分值的績效工資為3000元。則處于“大夫”崗位的醫(yī)務(wù)人員具體績效工資情況如下表4-1。
（二）針對護(hù)理崗位
與“大夫”崗位相同，護(hù)理崗位也根據(jù)具體的護(hù)理人員崗位設(shè)為一、二、三級，各級別所配置的人數(shù)分別為一級10名，二級12名，三級8名，并分別按照1.4、1.2、0.9的權(quán)數(shù)進(jìn)行分配。則可計算總系數(shù)為10*1.4+12*1.2+8*0.9=35.6。假設(shè)某醫(yī)院護(hù)理科室績效工資總額為39160元，則每分值的績效工資為1100元。則處于護(hù)理崗位的醫(yī)務(wù)人員具體績效工資情況如下表4-2。
（三）針對管理、后勤崗位
目前，在很多醫(yī)院里，管理、后勤崗位都被統(tǒng)稱為行政管理崗位。該類崗位的績效工資可以參照醫(yī)護(hù)人員的平均績效。根據(jù)上文數(shù)據(jù)，可以測算出行政管理崗位的績效工資為1305元。具體行政崗位的績效工資還需根據(jù)崗位權(quán)重分別測算。假設(shè)某醫(yī)院行政管理崗位權(quán)重設(shè)計如下表4-3。
五、結(jié)束語
作為醫(yī)改重點，良好的績效工資分配方案，能夠推動醫(yī)院管理水平，提高醫(yī)務(wù)工作者的責(zé)任意識，有利于醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。對此，醫(yī)院應(yīng)積極改革傳統(tǒng)的工資分發(fā)模式，針對不同科室與崗位設(shè)計具體的績效工資分配方式與合宜分配數(shù)額，調(diào)動醫(yī)務(wù)工作者的工作熱情與參與醫(yī)改活動的積極性。
參考文獻(xiàn)：
一、績效工資二級分配方案及核算
1、各科都計提科室基金3-5%，計提比例不超過總績效工資的5%，由才務(wù)科統(tǒng)一保管分別記賬，用于科室共同支出、獎勵（如表現(xiàn)突出、、科室小講座、競賽獲獎等等）。
2、小于等1/3的績效工資與工齡、學(xué)歷、職稱、職務(wù)掛鉤?？冃Х謪⒖贾担簩W(xué)歷（中專0.10、大專0.15、本科0.20、碩士0.30、博士0.40）、技術(shù)職稱（士0.10、師0.15、中級0.20、副高0.30、正高0.40）、執(zhí)業(yè)工齡（每年0.01）、職務(wù)（科主任0.30、副主任0.20、護(hù)士長0.20、副護(hù)士長0.10）。
3、2/3略強的績效工資與工作量桂鉤。各科都有醫(yī)生、護(hù)士工作量計量方法，有科室工作量細(xì)到處方病歷書寫、輸液打針次數(shù)登記，也有科室只記收治人數(shù)、手術(shù)臺數(shù)、管床數(shù)。
4、醫(yī)、護(hù)比總體分配比例接近4：6。但各科有細(xì)化比例，每月收入結(jié)構(gòu)不同，比值會有波動。如兒科實行的三種分配比例，醫(yī)護(hù)之間“收入”獎按1：2分配、出院病歷獎按1：1分配、收治病人獎按2：1分配；胸腦外科醫(yī)、護(hù)比，醫(yī)生占48-49%，護(hù)理占51-52%；口腔科比例，出院收入獎醫(yī)護(hù)比6：4，手術(shù)收入獎醫(yī)護(hù)比7：3，門診收入獎醫(yī)護(hù)比7：3，總收入獎醫(yī)護(hù)比5：5。
5、臨床、醫(yī)技科室績效考核每月進(jìn)行，按月兌現(xiàn)，各科室病歷（處方）缺陷、有效投訴、藥品比例、醫(yī)療、護(hù)理責(zé)任事故等績效扣分落實到主要責(zé)任人。醫(yī)療糾紛及賠償扣分不管責(zé)任大小、有無責(zé)任全部與科室績效工資掛鉤?？剖颐鞔_責(zé)任，又能明確責(zé)任人的由責(zé)任人、科室領(lǐng)導(dǎo)共同承擔(dān)，無法落實明確責(zé)任人的及科室責(zé)任小或無過錯賠償責(zé)任（遇到醫(yī)鬧）的，由全科室共同承擔(dān)。
6、2013年為了體現(xiàn)獎勵向臨床一線傾斜，醫(yī)院針對臨床科室開展流動紅旗評選，外科評出前三名、內(nèi)科評出前四名，科室績效工資計提比率按名次分別增加0.9-1.2個百分點。獲獎科室科主任、護(hù)士長績效工資在原有基礎(chǔ)上增加10%。
7、職能科室績效工資總額控制在臨床科室平均值的70%以內(nèi)。各職能科室員工按職稱、職務(wù)分別按全院平均獎的60%-100%（科員或初級職稱60%、主辦科員或中級職稱75%、高級職稱或科長90%—100%）計算績效獎金。績效考核每月進(jìn)行，按月兌現(xiàn)。差錯、失職、有效投訴扣分落實到責(zé)任人。
二、主要存在的問題
1、醫(yī)、護(hù)分配比例接近4：6，護(hù)理人員提出意見多，有代表性的幾種情形，第一是醫(yī)生人數(shù)少護(hù)士多的情形，如有科室醫(yī)生8人，護(hù)士25人。護(hù)士認(rèn)為科室績效工資醫(yī)護(hù)差距大，工作二十多年的護(hù)理人員還沒有剛分配來的醫(yī)生高，連科室平均獎都拿不夠。第二是科室醫(yī)生、護(hù)士沒有達(dá)到規(guī)定比例配置的，護(hù)士提出護(hù)理人員配備不足，工作量大，獎金低，建議按照醫(yī)護(hù)比配置護(hù)理人員，如不足則按照配置數(shù)發(fā)放護(hù)士獎金。還有護(hù)士提出，護(hù)理人員配備不足長期加班，每年未休工休假，建議醫(yī)院考慮待遇。第三特殊情況的是手術(shù)室，提議醫(yī)護(hù)獎金分配比例1：2（每臺手術(shù)需1個麻醉醫(yī)生，2名護(hù)士，手術(shù)室護(hù)士還承擔(dān)所有麻醉護(hù)士的工作，因醫(yī)院無單獨麻醉護(hù)士，2名護(hù)士承擔(dān)麻醉復(fù)蘇室工作）。對于醫(yī)護(hù)分配比例醫(yī)生意見相對少，只有急診科部分醫(yī)師提出醫(yī)師工作壓力大，比護(hù)士辛苦，覺得現(xiàn)有醫(yī)護(hù)比例不太合理，希望增加醫(yī)師分配比例。
2、醫(yī)師的主要意見是對自己所在科室的績效工資系數(shù)提出異議，認(rèn)為自己所在科室績效工資計提系數(shù)應(yīng)更高一些。獎勵更進(jìn)一步向臨床傾斜，醫(yī)技、體檢的獎勵比率太高，臨床壓力大，獎勵力度反而低于醫(yī)技體檢科室。醫(yī)護(hù)獎勵分開核算，由醫(yī)院實行垂直管理。
3、醫(yī)師意見中提出醫(yī)技科室考核指標(biāo)不健全、不完善，導(dǎo)致醫(yī)技科室績效考核得分高于臨床科室，臨床績效工資普遍低于醫(yī)技科室，未體現(xiàn)技術(shù)價值，建議醫(yī)院提高臨床績效分配系數(shù)。
4、代表所有科室愿望的，一是績效工資總的來說計算比率低，希望增加收入。有科室提出期望值每月績效工資能達(dá)3000-4000元。二是糾紛賠償如科室無過錯，建議不扣科室；如有過錯，醫(yī)院應(yīng)建立糾紛賠償風(fēng)險基金，制定院、科賠償比例，參照比例扣款。
5、最有建設(shè)性的提議是耗材、藥品、醫(yī)保費用考核指標(biāo)應(yīng)根據(jù)手術(shù)級別、病種制定使用比例及費用，細(xì)化考核指標(biāo)不應(yīng)采用一刀切的方式。
6、經(jīng)過本次調(diào)查收集意見，醫(yī)護(hù)滿意度最高的科室是普外二科。普外二科的考核分配方案非常簡潔，只有如下幾條。最后是科主任、護(hù)士長、考核聯(lián)系人簽字。年每年根據(jù)實際情況進(jìn)行調(diào)整，已執(zhí)行多很有借鑒價值。
三、績效工資二級分配制度改革思路
1、績效評價指標(biāo)去繁就簡。
績效考評目標(biāo)應(yīng)簡化，制定簡化的考評項目及完成時間。目標(biāo)過細(xì)讓醫(yī)護(hù)人員在工作中事事小心、時時注意別忘了記錄。如象打針、輸液、量體溫、都要記錄次數(shù)并進(jìn)行打分等等太過繁瑣，分配核算過程又非常復(fù)雜。容易讓員工中形成過于計較次數(shù)的錯誤觀念，員工之間也容易產(chǎn)生計較“次數(shù)”相互搶活干的惡性競爭的情形。簡化二級分配核算指標(biāo)，就是把績效任務(wù)分類記分、分時間段計分、人員分組計分進(jìn)行考評。即有分工也講合作，讓員工自己統(tǒng)籌計劃去完成任務(wù)，同時也要相互合作配合的完成任務(wù)。
2、核算明晰。
計算方法要充分討論，在全科室形成統(tǒng)一意見。成立績效考評經(jīng)管小組。計算方法公開透明。進(jìn)行必要的公示。制定恰當(dāng)?shù)目冃繕?biāo)?？冃繕?biāo)可以由最低目標(biāo)、中級目標(biāo)、高級目標(biāo)，分階段設(shè)置逐步提高績效獎勵比率。把員工個人的晉級、晉升、進(jìn)步與科室以及全院的總體目標(biāo)緊密聯(lián)系。個人達(dá)到什么績效目標(biāo)同時也是科室、醫(yī)院總體績效目標(biāo)的一部份。通過績效二級分配體系分解設(shè)置，讓績效考核成為激勵員工的一種動力。讓人能看到有希望的目標(biāo)、得到希望的獎項。
3、推行“權(quán)責(zé)發(fā)生制”，讓我看到“錢”。
績效考核進(jìn)行評分形如“紙上談兵”、準(zhǔn)確及時的核算頒獎才是實實在在的“真金白銀”。二級核算分配要及時的兌現(xiàn)。在每月的績效溝通會上，讓大家都知道為什么得獎，人人都可以通過努力去爭取獲得獎項。在醫(yī)院這樣的事業(yè)單位以“收付實現(xiàn)制”為會計核算準(zhǔn)則，在績效考評過程中就出現(xiàn)本月工作業(yè)績與會計核算時間不一致，會計核算是以醫(yī)療服務(wù)終止患者“出院時間”為結(jié)算時間。
4、集中核算直接到賬
在調(diào)查收集到的意見中，個別科室出現(xiàn)了二級分配不透明，在二級分配總額分到科室后，科室計提單項獎、中干獎比例過高，造成不同程度的分配不公。還有是績效工資拖延發(fā)放時間，員工反映最長有拖延半年之久的現(xiàn)象。這樣的二級績效分配就起不到績效激勵作用，惡化了干群關(guān)系，影響到員工之間的團(tuán)結(jié)。改革的思路，可以由考核辦集中收集全院員工的績效考核資料進(jìn)行綜合評分。再接合各科室績效考評資料匯總，將全院職工的績效考核分值直接通知財務(wù)科匯算，直接轉(zhuǎn)賬到職工績效工資卡上。減少分配環(huán)節(jié)，簡化分配工作流程。避免出現(xiàn)二級績效分配不透明不及時的滯留現(xiàn)象。真正發(fā)揮績效激勵作用。（作者單位：內(nèi)江市第二人民醫(yī)院）
參考書目：
[1]《高級統(tǒng)計師實務(wù)》四川省統(tǒng)計局 2013年4月
二、加強衛(wèi)生機(jī)構(gòu)財務(wù)隊伍建設(shè)
現(xiàn)有衛(wèi)生醫(yī)療單位的財務(wù)隊伍中普遍存在著財務(wù)人員學(xué)歷低、年齡老化的問題，尤其是鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的財務(wù)人員，許多衛(wèi)生院的財務(wù)人員由于年齡原因連電腦都不會使用，根本無法適應(yīng)現(xiàn)代財務(wù)工作的要求，針對財務(wù)人員水平的提高的問題，應(yīng)更多的加強培訓(xùn)、參觀學(xué)習(xí)及新鮮血液的引進(jìn)，才能有效的提高財務(wù)人員的素質(zhì)。
三、加大專項資金檢查力度
針對國債項目、公共衛(wèi)生專項資金、基本藥物補助等資金使用情況，加強專項資金檢查督導(dǎo)力度，實行專人負(fù)責(zé)、專賬管理、專項檢查，采取定期上報資金狀況、定期匯報項目進(jìn)度、定期組織自查自糾的管理方式，確保專款專用，充分發(fā)揮資金最大使用效益，確保醫(yī)院的穩(wěn)定及醫(yī)改的正常運行。
四、強化國有資產(chǎn)監(jiān)管，搞好內(nèi)涵建設(shè)，增強發(fā)展后勁規(guī)范鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院財務(wù)管理工作
規(guī)范鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院財務(wù)管理，強化國有資產(chǎn)監(jiān)管，在XX年對各衛(wèi)生單位原有賬面的固定資產(chǎn)進(jìn)行一次全面的清查，將各單位已經(jīng)報廢處理和無法使用的資產(chǎn)及時清理，確實落實好各單位的資產(chǎn)情況。搞好內(nèi)涵建設(shè)，增強發(fā)展后勁，推進(jìn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院及村衛(wèi)生室標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，完善鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院財務(wù)集中管理工作。
五、樹立“過緊日子”的思想，科學(xué)合理安排經(jīng)費預(yù)算
健全規(guī)章制度，采取得力措施，加大預(yù)算管理力度，努力增收節(jié)支，提倡厲行節(jié)約，反對鋪張浪費。按照集中財力辦大事的原則，突出重點，控制一般性支出，精打細(xì)算，克服花錢大手大腳現(xiàn)象，創(chuàng)建節(jié)約型機(jī)關(guān)，確保“四項費用”：公車、會議、接待及辦公費用均比上年有所減少，下降幅度均超hnust%以上。
六、制定科學(xué)合理的財務(wù)考核方案，不斷完善經(jīng)濟(jì)運行評價制度
定期分析各單位財務(wù)狀況，做到及時、準(zhǔn)確、真實的分析各單位經(jīng)濟(jì)運行中存在的的問題，通過對資產(chǎn)負(fù)債、資金周轉(zhuǎn)、償債能力、資產(chǎn)利用率、收支增速比等一系列指標(biāo)的分析講評，促進(jìn)增收節(jié)支，改善收支結(jié)構(gòu)，提高經(jīng)濟(jì)效益，完善管理水平起到積極的推動作用。
七、建立績效考核分配制度
以醫(yī)療改革為契機(jī)，規(guī)范衛(wèi)生系統(tǒng)職工收入分配秩序。要單位進(jìn)一步制定切實可行的內(nèi)部管理分配方案，提高分配方案的科學(xué)性和合理性，使職工收入與崗位性質(zhì)、技術(shù)含量、風(fēng)險程度、服務(wù)態(tài)度與服務(wù)質(zhì)量等工作業(yè)績緊密掛鉤?？冃ЧべY分配要以年初制定的單位目標(biāo)管理分配方案為依據(jù)，注重體現(xiàn)公平性、合理性、競爭性、激勵性。
八、完善藥品、一次性醫(yī)用耗材采購制度，規(guī)范采購行為，降低采購價格
根據(jù)上級文件要求，為規(guī)范采購行為，降低采購價格，保證質(zhì)量，降低醫(yī)療成本，減輕患者醫(yī)療費用負(fù)擔(dān)。將對各醫(yī)療單位進(jìn)行每季度不少于一次的綜合檢查評比，針對各單位的實際情況進(jìn)行獎懲，以確保切實做到減輕人民群眾醫(yī)療負(fù)擔(dān)及用藥安全的需求。
九、招商引資工作
積極參與支持招商引資工作，按時完成和上報有關(guān)項目資料。積極爭取項目，引導(dǎo)社會力量發(fā)展醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)，為基層招商引資服好務(wù)。 一是，加大宣傳力度。二是，協(xié)調(diào)落實項目配套資金。進(jìn)一步抓好配套資金落實，并規(guī)范項目資金管理，發(fā)揮資金效益。三是，多渠道融資發(fā)展衛(wèi)生事業(yè),積極做好國家政策性貸款工作。
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.43.058
藥品成本主要有三類：一是藥品本身的購入成本，用藥品的購入價格直接計算；二是藥品經(jīng)營成本，包括藥品的運輸、存儲及藥劑人員的成本；三是應(yīng)分?jǐn)偟钠渌M用。藥品是醫(yī)療服務(wù)過程中的特殊用品，藥品成本在我國醫(yī)療機(jī)構(gòu)總成本中占有相當(dāng)大的比重，2015年6月1日以前醫(yī)院藥品的最高零售價限額由國家限定，藥品加成比例最高為采購價基礎(chǔ)的15%，各醫(yī)院藥品采購必須通過藥品采購平臺統(tǒng)一采購，醫(yī)院沒有二次議價的權(quán)利。因此，在這種情況下，醫(yī)院藥品成本的多少可間接通過藥品收入來反映，相比藥品采購成本，我院藥品經(jīng)營成本和應(yīng)分?jǐn)偟钠渌M用可以忽略不計。PDCA循環(huán)管理是全面質(zhì)量管理遵循的科學(xué)程序，可廣泛運用于醫(yī)院等行政事業(yè)單位，筆者結(jié)合工作實踐，從我院藥品成本管理方面，探討PDCA循環(huán)持續(xù)改進(jìn)的應(yīng)用。
1 PACD循環(huán)原理
PDCA循環(huán)又稱“戴明環(huán)”，是管理學(xué)中的一個通用模型。最早由美國質(zhì)量統(tǒng)計控制之父哈特提出的PDS（Plan Do See）演化而來。在1950年，由美國質(zhì)量專家戴明博士帶到日本，在推行全面質(zhì)量管理工作中得到廣泛應(yīng)用。PDCA循環(huán)示意圖如下：
2 藥品成本管理采用PDCA循環(huán)的可行性分析
PDCA循環(huán)是能使任何一項活動有效進(jìn)行的一種符合邏輯的工作程序，是開展所有質(zhì)量活動的科學(xué)方法，特別是在質(zhì)量管理中得到了廣泛的應(yīng)用并獲得了經(jīng)濟(jì)成效。同時，PDCA循環(huán)也是個不斷上升、不斷發(fā)展的過程，藥品成本管理作為醫(yī)院內(nèi)部控制的一個方面，其管理方式與PDCA循環(huán)有一定的吻合?？梢詫⑺幤烦杀竟芾韯澐譃榘l(fā)現(xiàn)問題、實施整改、再次檢查、搜集成效并進(jìn)一步改進(jìn)四個階段，形成PDCA循環(huán)模型。
此外，PDCA循環(huán)有著周而復(fù)始、大環(huán)帶小環(huán)、大階梯式上升、科學(xué)統(tǒng)計的特點，這些特點完全符合藥品成本管理工作，在每個循環(huán)結(jié)束之后解決已發(fā)現(xiàn)的問題，并發(fā)現(xiàn)新問題，然后在下一個循環(huán)中解決，不斷解決問題的過程就是管理水平逐步上升的過程，這樣可以使管理的思想方法和工作步驟更加條理化、系統(tǒng)化、圖形化和科學(xué)化。將PDCA循環(huán)融入藥品成本日常管理工作，能對藥品成本控制起到積極的作用。
3 本院藥品成本管理的PDCA循環(huán)分析
3.1 計劃（P）
（1）分析問題。我院經(jīng)濟(jì)管理辦公室對2012年、2013年的財務(wù)報表、統(tǒng)計報表、各科室綜合績效考核及績效工資分配進(jìn)行了比對分析，發(fā)現(xiàn)在門診病人和住院病人增加的同時，醫(yī)院總收入、總成本、醫(yī)院藥品收入占醫(yī)療藥品收入、藥品成本占總成本的比例也在同步增加，后兩者的增加說明醫(yī)院在藥品成本的控制存在一定的問題，需要改進(jìn)。
（2）原因分析。針對發(fā)現(xiàn)的問題，我院經(jīng)濟(jì)管理辦公室積極查找原因，利用魚骨圖工具對醫(yī)院藥品收入占醫(yī)療藥品收入、藥品成本占總成本的比例增高進(jìn)行了分析，如圖2所示。
3.2 實施（D）
針對上述原因，我院經(jīng)濟(jì)管理辦公室制訂了一系列整改計劃。首先，通過對醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)總成本，特別是各臨床科室的藥品成本、藥品收入進(jìn)行了分析；結(jié)合財務(wù)部門的建議，采取通過控制藥品收入來間接控制藥品成本入手；舉辦成本控制專題講座，使臨床一線工作人員樹立成本的概念；分批召開臨床醫(yī)務(wù)人員座談會，聆聽臨床一線人員對藥品成本控制的意見和建議；結(jié)合平時工作中收集到的意見和建議；并與醫(yī)務(wù)部、藥學(xué)部、質(zhì)控科、監(jiān)審部等相關(guān)職能科室溝通，通過增設(shè)抗菌藥物使用率、臨床路徑考核、公布醫(yī)生用藥情況排名、藥品銷量排名、抽查處方等系列專項考核指標(biāo)，從而引起全院各管理部門和臨床醫(yī)護(hù)人員的高度重視。其次，加大處罰力度。調(diào)整2014年綜合績效考核及績效工資分配方案，增加“藥品控制”指標(biāo)（基本分：5分，每高于標(biāo)準(zhǔn)一個百分點扣1分，每低于標(biāo)準(zhǔn)一個百分點加1分，住院藥品增減不封頂，不保底，門診藥品加分最高5分，減分為最低負(fù)5分）。調(diào)整的方案經(jīng)院辦公會討論通過，行文全院。每月由經(jīng)濟(jì)管理辦公室對各科室進(jìn)行綜合績效考核及績效工資分配，按既定方案嚴(yán)格執(zhí)行，對藥品比例超標(biāo)的科室堅決從其當(dāng)月績效中全額扣除，由超標(biāo)科室全額承擔(dān)，沒有商量的余地。
3.3 檢查（C）
2015年年初，我院經(jīng)濟(jì)管理辦公室對2013年、2014年醫(yī)院藥品收入占醫(yī)療藥品收入比例、藥品成本占總醫(yī)療成本進(jìn)行了比對，發(fā)現(xiàn)醫(yī)院藥品收入占醫(yī)療藥品收入比例、藥品成本占總醫(yī)療成本有所下降，但是患者住院均次費用同比卻有所上升，上升了4.45%。
3.4 處理（A）
我院經(jīng)濟(jì)管理辦公室將本次檢查結(jié)果再次向院領(lǐng)導(dǎo)匯報，并在院辦公會討論下一步持續(xù)改進(jìn)空間，在2015年我院績效管理分配方案中進(jìn)行了分項調(diào)整，為嚴(yán)格控制醫(yī)藥收入中藥品比重，對藥品控制指標(biāo)作如下調(diào)整：
（1）門診藥品收入占門診收入比重在原控制指標(biāo)的基礎(chǔ)上全院統(tǒng)一下調(diào)4個百分點。
（2） 住院藥品收入占住院收入比重在原控制指標(biāo)基礎(chǔ)上統(tǒng)一下調(diào)3個百分點（考核方式不變）。
4 PDCA應(yīng)用成效
我們通過使用PDCA循環(huán)整改，從對藥品收入的控制來間接控制藥品成本取得了一定的成效。2014年我院醫(yī)藥總收入同比增加14.84%，醫(yī)療收入同比增加15.87%。藥品收入占醫(yī)藥收入比例得到進(jìn)一步有效控制，2014年藥品收入占醫(yī)藥總收入比例是42.71%，比2013年的43.22%下降了0.51%，藥品成本占總醫(yī)療成本的36.10%，同比下降了0.22%。我院使用PDCA循環(huán)后，更加注重內(nèi)部控制的有效性，在內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督等各方面均有顯著提高，通過臨床、多個職能部門的介入，共同管理、共同控制藥品成本，從而達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)，也使我院的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益得到了進(jìn)一步提升。
醫(yī)院績效評估是采用特定的指標(biāo)體系，運用數(shù)學(xué)、統(tǒng)計、分析方法，對醫(yī)院一定經(jīng)營時期的經(jīng)營收入、效益、成本、利潤等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)做出客觀、準(zhǔn)確、較公正的綜合評判。實施醫(yī)院績效管理是醫(yī)院管理水平發(fā)展的新階段，是現(xiàn)代醫(yī)院邁向綜合型、管理型、智慧型醫(yī)院的核心依據(jù)。醫(yī)院績效評價是適應(yīng)醫(yī)改的要求，能充分調(diào)動醫(yī)院廣大職工的積極性和創(chuàng)造性，全面提高醫(yī)院的運行效率和服務(wù)水平，實施績效管理的有其重要的意義和作用。
一、現(xiàn)狀及存在的問題
目前缺乏從政府監(jiān)管角度建立一套以公益性為導(dǎo)向的績效評價指標(biāo)體系和操作規(guī)則，促使醫(yī)院改進(jìn)服務(wù)，提高醫(yī)院核心競爭力，需盡快制定出科學(xué)實用績效評估指標(biāo)體系和方法，并指導(dǎo)各醫(yī)院根據(jù)此類方法和評價體系進(jìn)行科學(xué)的評價，總結(jié)評價經(jīng)驗。目前國內(nèi)關(guān)于醫(yī)院績效評估研究中，主要對人員、設(shè)備、物資、經(jīng)費、社會效益和經(jīng)濟(jì)效益等方面進(jìn)行評價。
（一）設(shè)置的評估指標(biāo)比較片面
績效評估需要一系列基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，包括財務(wù)指標(biāo)、醫(yī)院管理情況等，這些數(shù)據(jù)要求有效、真實、客觀，同一水平的醫(yī)院需要建立在同一指標(biāo)體系上才能進(jìn)行真實評價。以前的研究當(dāng)中比較偏重評審醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益、組織結(jié)構(gòu)、收入產(chǎn)出、運行效率等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。
（二）選擇指標(biāo)的方法不夠科學(xué)
醫(yī)院績效評估需要一套科學(xué)、完整、符合醫(yī)院實際情況的評價方法。專家咨詢法主要依據(jù)專家的經(jīng)驗、喜好、行業(yè)特征對指標(biāo)及權(quán)重進(jìn)行選擇，評價的結(jié)果也和專家自身的水平有很大關(guān)系，帶有片面性、武斷性、經(jīng)驗性，難以做到公正合理評估，權(quán)重系數(shù)的確定也主要依靠經(jīng)驗。
二、常用的績效評價方法
關(guān)鍵績效指標(biāo)法。主要是選擇在此行業(yè)有一定影響力的專家學(xué)者通過其自身的經(jīng)驗，把被考核對象、考核目標(biāo)設(shè)計成對幾個關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行的考核，在一定程度上是目標(biāo)管理法與帕雷托定律的結(jié)合，關(guān)鍵指標(biāo)必須符合SMART原則。
平衡記分卡。平衡計分卡是最初應(yīng)用于國外企業(yè)的一種績效管理方法。它包括財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營及學(xué)習(xí)成長四個維度。以競爭戰(zhàn)略為出發(fā)點，全面動態(tài)的評估，能有效地防止優(yōu)化行為。直觀的圖表及職能卡片的展示下，抽象而概括性的部門職責(zé)、工作任務(wù)與承接關(guān)系等，顯得層次分明、量化清晰、簡單明了。
三、基于Delphi 專家咨詢法的績效評價體系構(gòu)建
本文借鑒平衡計分卡的這一科學(xué)的管理工具，希望通過財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的結(jié)合，在醫(yī)院內(nèi)部管理中制定出一套能夠符合醫(yī)院實際情況、科學(xué)有效的預(yù)算考核評價指標(biāo)體系及預(yù)算考評辦法，確保醫(yī)院績效評價目標(biāo)的實現(xiàn)。本文從公益性指標(biāo)、醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)、運用狀況指標(biāo)、發(fā)展?jié)摿Φ榷鄠€指標(biāo)，綜合衡量醫(yī)院財務(wù)預(yù)算管理考核體系。擬篩選出以公益性為核心的公立醫(yī)院績效評價指標(biāo)，為建立全面、科學(xué)、可操作的公立醫(yī)院績效評價體系和制度奠定基礎(chǔ)，文章下一步將依據(jù)各指標(biāo)權(quán)重構(gòu)建指標(biāo)評價體系，就行績效評價。
四、完善公立醫(yī)院績效指標(biāo)體系的建議
（一）兼顧公立醫(yī)院公益性類指標(biāo)
建立以公益性為核心的公立醫(yī)院績效考核制度，不能以營利為根本目的，應(yīng)多考慮設(shè)置增加反映公益性類指標(biāo)。公益性是公立醫(yī)院基本屬性，主要體現(xiàn)在醫(yī)療公共服務(wù)、醫(yī)療突發(fā)事件、援疆援邊等公共服務(wù)。選擇一些經(jīng)濟(jì)效益、財務(wù)收入、運營指標(biāo)財務(wù)類指標(biāo)是有必要的，這不僅能夠反映公立醫(yī)院醫(yī)療規(guī)模和水平。經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)所占比重和權(quán)重不要太大，要追求效用最大化，肩負(fù)起公立醫(yī)院承擔(dān)的社會責(zé)任。
（二）加強績效管理在日常工作中的作用
目前的評價體系主要強調(diào)和研究的重點是如何進(jìn)行績效評估、評估指標(biāo)的設(shè)置、權(quán)重的選擇以及評估方法的選擇等，而沒有把績效管理覆蓋到日常工作的全過程，作為系統(tǒng)工程來抓，未常抓不懈，過于片面性，結(jié)果的參考意義不是很大，不能很好的在同行醫(yī)院進(jìn)行推廣和普及。單純進(jìn)行績效評估，一般集中在年終時間進(jìn)行突擊，強調(diào)事后評價，不注重L期性，側(cè)重于考評過程的執(zhí)行和考評結(jié)果的判斷（如表1所示）。
（三）其他管理科室的績效分配方案有待進(jìn)一步完善
應(yīng)進(jìn)一步探索管理、行政、醫(yī)療輔助、后勤等非醫(yī)療一線部門的績效分配方案，重點向核心崗位、關(guān)鍵崗位、業(yè)務(wù)骨干和作出突出貢獻(xiàn)的人員傾斜，合理拉開收入差距，激發(fā)職工的工作熱情和積極性，改善服務(wù)流程和評價體系，優(yōu)化績效分配理念。
公立醫(yī)院是我國醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)的主體，績效考核工作要取得成效，必須堅持科學(xué)性、時效性，同時要有創(chuàng)新性。公立醫(yī)院的績效評價具有動態(tài)性、復(fù)雜性等特點，對其評價不能采用統(tǒng)一評價模型。要根據(jù)我國當(dāng)前公立醫(yī)院的不同類別、發(fā)展的不同階段，采用不同的方法進(jìn)行動態(tài)評價，只有這樣才能實現(xiàn)績效評價的最終目標(biāo)。
參考文獻(xiàn)：
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目前公立醫(yī)院績效分配大多采用以收支結(jié)余為主導(dǎo)的全成本核算方式，已經(jīng)不符合時代的發(fā)展，弊端不斷顯現(xiàn)。國家在《關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》中指出“實行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性”和國家衛(wèi)生計生委“九不準(zhǔn)”，要求公立醫(yī)院績效分配不能和收入、處方掛鉤，建立以工作數(shù)量、效率為基礎(chǔ)的績效工資分配體系替代傳統(tǒng)的收支結(jié)余為基礎(chǔ)的績效體系。建立一套以工作數(shù)量、質(zhì)量、風(fēng)險、技術(shù)等要素考核為基礎(chǔ)的績效體系，就要對醫(yī)生的勞動強度、技術(shù)要素、風(fēng)險要素進(jìn)行考核。山東省千佛山醫(yī)院在國內(nèi)較早地建立了以RBRVS為基礎(chǔ)的工作量績效考核體系，取得了很好的效果。目前，山東省省立醫(yī)院、山東省中醫(yī)院和山東省腫瘤醫(yī)院基于RBRVS為基礎(chǔ)的工作量績效體系也在推進(jìn)過程中。
一、以資源為基礎(chǔ)的相對價值理論RBRVS
RBRVS，全稱為Resource-based relative value scale，中文名稱是“以資源為基礎(chǔ)的相對價值”。20世紀(jì)80年代末，由于考慮到當(dāng)時的醫(yī)療服務(wù)市場失靈，醫(yī)療收費價格已被扭曲，美國國會通過相關(guān)法案，旨在改革當(dāng)時備受爭議的醫(yī)療付費辦法。此項改革的焦點就是采用以資源投入成本支付取代以收費項目為基礎(chǔ)的支付辦法。在國會的支持下，哈佛大學(xué)于1985年至1992年間展開了全國性的以資源投入為基礎(chǔ)的相對價值研究，即我們所說的RBRVS。
在RBRVS體系中，醫(yī)生提供醫(yī)療服務(wù)所需資源投入主要有三種：
第一，醫(yī)生的工作量：包含工作時間、服務(wù)的復(fù)雜度，即所需要的技巧和強度;第二，醫(yī)療項目所需要的成本：包括辦公室房租、設(shè)備折舊、水、電、人員工資等;第三，責(zé)任成本：指可能的醫(yī)療糾紛或醫(yī)療事故所造成的機(jī)會成本。
其具體公式如下：RBRV=（TW）（1+RPC）（1+AST）
TW代表醫(yī)生勞動投入總量，RPC為不同?？频南鄬︶t(yī)療成本指數(shù)，而AST是?？朴?xùn)練成本的年金指數(shù)。這個評估體系的主旨是衡量出不同醫(yī)療項目的相對資源投入量。比如，在心外科，將并不復(fù)雜的“動脈導(dǎo)管未閉封堵術(shù)”選為參考項目，并指定其所需勞動量為100。如外科醫(yī)生判斷“法洛氏四聯(lián)癥根治術(shù)”的勞動量是“動脈導(dǎo)管修補術(shù)”的4.5倍，即可估定“法洛氏四聯(lián)癥根治術(shù)”的勞動量為450。在得到醫(yī)療服務(wù)項目的相對價值量后，再乘以貨幣轉(zhuǎn)換因數(shù)計算出醫(yī)療費。
二、基于RBRVS以工作量為基礎(chǔ)績效工資方案的特點
建立以醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，以醫(yī)務(wù)人員勞動價值、工作量為評價基礎(chǔ)，統(tǒng)籌效率、質(zhì)量、成本的績效工資體系，具有以下特點：
1.服務(wù)醫(yī)院戰(zhàn)略，體現(xiàn)正確導(dǎo)向?？冃ЧべY改革方案要以醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，鼓勵擴(kuò)大服務(wù)量、提升效率、優(yōu)化病種結(jié)構(gòu)。
2.符合政策約束，創(chuàng)新分配機(jī)制?！蛾P(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》和國家衛(wèi)生計生委“九不準(zhǔn)”的頒布，績效工資與收入不再掛鉤，所有的績效工資與收費金額不再產(chǎn)生直接關(guān)聯(lián)關(guān)系。
3.滿足公平，實現(xiàn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整。通過績效工資增量，依據(jù)本院的歷史因素和行業(yè)發(fā)展規(guī)律調(diào)整各崗位的分配結(jié)構(gòu)。
4.勞動價值主導(dǎo)，統(tǒng)籌學(xué)科發(fā)展。依據(jù)工作量、工作質(zhì)量（勞動強度、技術(shù)含量、風(fēng)險程度）、直接成本、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)結(jié)果進(jìn)行績效工資分配，統(tǒng)籌考量績效制度對學(xué)科建設(shè)和發(fā)展導(dǎo)向作用，將原成本核算口徑作為績效工資扣除項直接納入新方案，計算公式如下：
績效績效工資=（工作項目×數(shù)量×項目分值×項目每分值的價格D直接成本）×綜合目標(biāo)考核結(jié)果%
成本口徑上體現(xiàn)資源消耗與占用，鼓勵職工節(jié)約并提高效益、效率。成本包括設(shè)備使用費、人力成本、材料等。本次實施中區(qū)分計價材料與非計價材料的成本。在醫(yī)護(hù)分開中，能確認(rèn)給醫(yī)或護(hù)的成本，分別確認(rèn)。計價材料收支節(jié)余為負(fù)數(shù)的由醫(yī)生承擔(dān)，其余不能確認(rèn)的各負(fù)擔(dān)一半。
三、基于RBRVS以工作量為基礎(chǔ)的績效考核體系構(gòu)建
（一）總體原則
1.效率優(yōu)先、兼顧公平。依據(jù)醫(yī)院總體發(fā)展目標(biāo)，根據(jù)工作任務(wù)不同，結(jié)合工作數(shù)量、質(zhì)量優(yōu)劣和滿意度等不同情況，恰當(dāng)拉開分配檔次，實現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得。同時考慮客觀情況導(dǎo)致的不合理，給予相應(yīng)科室適當(dāng)?shù)恼哒疹櫋?/p>
2.總量控制、持續(xù)發(fā)展。每年年初根據(jù)醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)和財務(wù)年度預(yù)算，預(yù)測工資總額及績效獎金總額及在業(yè)務(wù)支出所占比例，確定績效總量?？茖W(xué)有效地利用資源，保證醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。
3.循序漸進(jìn)、平穩(wěn)過渡。按照醫(yī)院總體發(fā)展戰(zhàn)略，績效管理改革實施分階段進(jìn)行，實現(xiàn)改革平穩(wěn)過渡。
4.合理分檔、傾斜一線。按崗位分為醫(yī)師類、護(hù)理類、醫(yī)技類和行政后勤類四大類，各類別又根據(jù)崗位職責(zé)、技術(shù)含量、風(fēng)險程度分為若干小類。如醫(yī)師類分為內(nèi)科醫(yī)師、外科醫(yī)師、醫(yī)技醫(yī)師三小類。合理確定獎金分配權(quán)重，比如醫(yī)師：護(hù)理：醫(yī)技=1：0.6：0.5。
（二）實施步驟
1.分解目標(biāo)，建立科室工作目標(biāo)列表，簽訂綜合目標(biāo)管理責(zé)任書，明確各級負(fù)責(zé)人責(zé)任。首先，基于醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)，將醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)逐層分解到每個科室及相關(guān)人員，明確業(yè)績衡量方法，全面實施業(yè)績評價，進(jìn)而持續(xù)提高單位績效水平，從而保證醫(yī)院目標(biāo)的實現(xiàn)。同時，逐步建立以公益性為核心的公立醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量、安全、服務(wù)和綜合績效評價體系。
2.設(shè)立各類別關(guān)鍵考核指標(biāo)KPI，建立相應(yīng)的考評體系，強化日?？己?。建立綜合考核體系，如醫(yī)療工作綜合目標(biāo)控制體系、門診、醫(yī)技工作綜合目標(biāo)控制體系、護(hù)理工作綜合目標(biāo)控制體系、精神文明建議綜合目標(biāo)控制體系、科室管理綜合目標(biāo)控制體系、醫(yī)院感染綜合目標(biāo)控制體系、科研教學(xué)綜合目標(biāo)控制體系、醫(yī)療保險綜合目標(biāo)控制體系、效率、效益綜合目標(biāo)控制體系、醫(yī)院質(zhì)量、安全與服務(wù)的監(jiān)督考核等。分月度、季度和年度考核，考核結(jié)果及時與科室負(fù)責(zé)人溝通，以幫助科室改正提高為目的。
3.堅持推進(jìn)科室二次分配科室，給科室二次分配自。依據(jù)醫(yī)院分配原則，集合科室業(yè)務(wù)特點，制定科室二次分配方案?？剖曳峙浞桨阁w現(xiàn)工作量、臨床質(zhì)量、病人滿意度、職稱、制度落實、勞動紀(jì)律、科研教學(xué)、新技術(shù)等因素，明確獎金的基礎(chǔ)來源，增加獎金的透明度。門診和手術(shù)獎金分配至人、病房獎金分配到醫(yī)療組。同時兼顧科、組、成員，既確保對醫(yī)療組專業(yè)學(xué)術(shù)權(quán)威的勞動所得的高度，又確保組員積極性的提升。
（三）績效方案設(shè)計
1.醫(yī)師績效
按醫(yī)療項目統(tǒng)計工作量計算醫(yī)師績效費，扣除科室可控成本后與質(zhì)量控制指標(biāo)綜合計算。
醫(yī)師績效=（醫(yī)師工作量×績效費率D可控成本）×質(zhì)量考核分?jǐn)?shù)
醫(yī)療組績效獎金=（醫(yī)療項目1×（RVS1）+項目2×（RVS2）+…）D醫(yī)師可控直接成本
“可控成本”為臨床科室在日常工作中控制能力較強的成本。包括不計價衛(wèi)生材料、辦公用品、被服、通訊費等。
“質(zhì)量考核分?jǐn)?shù)”為每月根據(jù)藥品比例、百元衛(wèi)生材料支出等綜合評價指標(biāo)計算得出的考核分?jǐn)?shù)，滿分為1000分。如果臨床科室的上述指標(biāo)超標(biāo)，將扣除相應(yīng)分?jǐn)?shù)。最終得分直接與當(dāng)月績效掛鉤。
2.護(hù)理績效
護(hù)理績效=（實際占用床日數(shù)×護(hù)理時數(shù)×床日單價+醫(yī)療收入×上年度可控成本率D當(dāng)月領(lǐng)用可控成本）×質(zhì)量考核分?jǐn)?shù)
公式中，“實際占用床日數(shù)×護(hù)理時數(shù)”部分為工作量指標(biāo)?！按踩諉蝺r”根據(jù)三年來護(hù)理系統(tǒng)的績效獎金發(fā)放情況和工作量情況測算得出。
“醫(yī)療收入×上年度可控成本率-當(dāng)月領(lǐng)用可控成本”部分用以控制護(hù)理病區(qū)的耗材支出。其中，“上年度可控成本率”為根據(jù)歷史數(shù)據(jù)測算得出的病區(qū)可控成本占同期病區(qū)醫(yī)療收入的比率，反映的是病區(qū)在一段時間內(nèi)可控成本的平均支出水平。該部分的計算結(jié)果如果是正數(shù)，表明當(dāng)月可控成本小于平均水平，這一部分將獎勵給病區(qū)。反之，將從病區(qū)績效中扣除。
3.技師績效
技師績效=（工作量指標(biāo)×單位績效費D科室可控成本）×質(zhì)量考核分?jǐn)?shù)
以藥劑科為例，以處方量為績效指標(biāo)，乘以每單位績效費得出績效工資。這樣就避免了藥品價格對績效工資的影響。同樣，檢驗科的化驗項目數(shù)、影像科的拍片數(shù)量、心電圖室的檢查人數(shù)等等，都可以設(shè)計成績效指標(biāo)。公式中的單位績效費可以使用各醫(yī)技科室以前年度績效工資發(fā)放情況和工作量情況測算得到。
4.質(zhì)量考核
沒有考核的績效是注定要失敗的。質(zhì)量考核控制是績效分配的重要環(huán)節(jié)，也是保證醫(yī)院公益性的重要手段。績效考評及分配機(jī)制根本目的是為了激勵廣大醫(yī)護(hù)人員的工作熱情，但其也具有兩面性：一是考評分配的細(xì)化有可能造成醫(yī)護(hù)人員個體之間缺乏協(xié)作溝通，二是有可能造成醫(yī)護(hù)人員對功利的過度追逐。因此必須輔之以一定控制體系?？刂企w系是以綜合目標(biāo)管理責(zé)任制管理形式實現(xiàn)的，將各職能部門具體管理職責(zé)及臨床管理的重點關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行量化，以責(zé)任書的形式落實到各科室。責(zé)任書內(nèi)容包括質(zhì)量管理、效率效益、科研教學(xué)、科室管理等四大類多項指標(biāo)，滿分可以設(shè)置為1000分，分為月度考核與年度考核，尤其加強對患者花費與滿意度的考評分值，并將考核結(jié)果與月（年）度績效獎金掛鉤（科室當(dāng)月實得獎金為：績效獎金×綜合評價分?jǐn)?shù)），這樣有效的把激勵與控制、功利性與公益性、個體與整體等諸多因素結(jié)合起來，從而確保了醫(yī)護(hù)個體、科室與醫(yī)院、醫(yī)院與患者之間的各方利益都能在醫(yī)療過程中得以實現(xiàn)。
參考文獻(xiàn)：
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中圖分類號：R197.322 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）10-00-01
當(dāng)前，醫(yī)院科室之間績效工資差異較大，這既在一定程度上體現(xiàn)了注重效率、按勞分配的分配方針，也有效的調(diào)動了職工的積極性，但這種較大的薪酬差異是否合理或者說是否需要優(yōu)化？導(dǎo)致這種差異的因素有哪些，則是一個值得進(jìn)一步深入探討的問題。
一、醫(yī)院科室績效工資差異分析
醫(yī)院職工的績效工資由基礎(chǔ)績效（生活補貼，崗位工資）及獎勵績效（醫(yī)院總體獎金及科室獎金）等部分組成，由于科室之間的獎金額度存在較大的差異，這就客觀上導(dǎo)致了科室績效工資之間的差異。
1.業(yè)務(wù)科室效益好但內(nèi)部差異較大。業(yè)務(wù)科室包括臨床科室，檢驗、放射、超聲等輔助科室，這些科室直接與病人接觸，滿足病人的服務(wù)需求，并產(chǎn)生了相應(yīng)的費用，帶來了經(jīng)濟(jì)上的效益，使得科室效益較好。但這種科室之間內(nèi)部差異也較大，《Medscape：2011-2012年度美國醫(yī)生薪酬調(diào)查》對25個科室調(diào)查的數(shù)據(jù)顯示，2012年，收入排名靠前的放射科和骨外科、心內(nèi)科、麻醉科、泌尿外科醫(yī)生的收入分別達(dá)到31.5、31.4、30.9、30.9萬美元，內(nèi)部差異較為明顯。
2.職能部門績效工資相對一般但內(nèi)部差異很小。職能部門主要包括黨委辦公室、宣傳部等黨群部門，醫(yī)院辦公室、人力資源部等行政部門，還包括后勤部門，這些部門一般情況下不會直接產(chǎn)生收入，因此一般情況下這些部門的績效工資相對較低，如被媒體公開報道的鞍鋼集團(tuán)總醫(yī)院，其普通員工（包括護(hù)理、后勤部門）平均收入不足兩千元，而部分科室主任收入則超過萬元。
二、醫(yī)院科室績效工資差異影響因素分析
從醫(yī)院內(nèi)部來看，績效工資分配管理辦法，不同科室對技術(shù)等要求的差異，以及職工工作強度和工作環(huán)境的差異都是導(dǎo)致科室之間績效工資差異的原因，也是醫(yī)院完善差異化的績效工資體系必須把握好的要素。
1.科室本身的特征形成了績效工資差異。首先，每一個科室都有自身的職能定位，這種職能定位要求科室職工具有不同的技術(shù)水平，分擔(dān)不同的醫(yī)療服務(wù)任務(wù)，履行不同的責(zé)任，這不僅要求職工付出不同程度的勞動，而且對職工的醫(yī)療水平等要求也存在差異，這就必然要求不同科室職工績效工資存在差異，否則難于調(diào)動職工的積極性，也會導(dǎo)致不公平現(xiàn)象的產(chǎn)生。其次，醫(yī)院對各科室的發(fā)展策略也會導(dǎo)致績效工資存在差異，每一個醫(yī)院都有自身發(fā)展的重點，這些重點發(fā)展的科室無疑可以獲得更多的發(fā)展資源，不僅可以吸引到更多的病人，而且會引進(jìn)對績效工資要求較高的各種高水平醫(yī)技人員，從而使得這些科室的績效工資相對較高。
2.工作環(huán)境與工作強度影響績效工資差異。首先，醫(yī)院各科室之間的勞動強度差異較大，如臨床科室不僅需要直接與病人接觸并進(jìn)行診斷、對病情進(jìn)行處理，還需要花費大量的時間研究相關(guān)的業(yè)務(wù)，以此提高自身的能力，而部分科室則相對較為輕松，工作強度相對較小，從而其形成了績效差異。其次，醫(yī)院各科室對職工技術(shù)要求差異很大，如心內(nèi)科等科室要求醫(yī)生具有豐富的理論知識和實踐經(jīng)驗，這種技術(shù)要求上的差異也導(dǎo)致醫(yī)院在進(jìn)行績效考核時必須予以考慮。再次，醫(yī)院各科室的工作環(huán)境存在較大的差異，如放射科、外科可能會遭受各種輻射，因而要在績效工資中予以考慮。
3.醫(yī)院薪酬分配制度影響績效工資差異。首先，醫(yī)院整體薪酬分配方案影響績效工資，一般而言，醫(yī)院會根據(jù)自身的總體收入，按照一定的比例發(fā)放給職工，而這個比例的大小就成為影響績效工資差異的因素。其次，醫(yī)院科室薪酬分配制度影響績效工資差異，目前醫(yī)院大多采取醫(yī)院考核科室收益，科室考核內(nèi)部職工收益的分配方式，但對不同的科室會采取不同的分配方式，如放射、檢驗、超聲等科室的績效工資發(fā)放金額要在收入剔除固定資產(chǎn)折舊的基礎(chǔ)上進(jìn)行計算，如果醫(yī)院不剔除這種折舊，則這類科室的績效工資必然會大幅度的增加。
三、合理確定醫(yī)院科室績效工資差異的思考
績效工資就是倡導(dǎo)差異化，但這種差異化如何合理化、可控化？在充分考慮工作量，質(zhì)量技術(shù)，公益性等指標(biāo)的基礎(chǔ)上，以資源投入為基礎(chǔ)的相對價值比率來確定績效工資的分配模式是合理的選擇。在實踐中，可以從突出重點、統(tǒng)籌兼顧等角度來分析、設(shè)計差異化的績效工資體系。
1.突出重點推動績效工資差異合理化。突出重點即醫(yī)院要突破根據(jù)收入確定績效工資的方案，重點把握好醫(yī)院部分科室績效工資的差異化。首先，醫(yī)院要把握好臨床科室職工績效工資，要根據(jù)臨床一線職工的工作強度、病人治療費用、病人死亡率等指標(biāo)確定其績效工資，避免臨床一線收入過低問題的出現(xiàn)。其次，醫(yī)院要把握好基礎(chǔ)性科室的績效工資，部分科室如醫(yī)院內(nèi)部的研究所等雖然不為醫(yī)院直接創(chuàng)造收入，但對醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展具有重要的價值，要合理確定其績效工資。
2.統(tǒng)籌兼顧保障科室績效工資差異可控化。首先，醫(yī)院要根據(jù)自身發(fā)展的需要，根據(jù)醫(yī)院總體盈利水平，按照公平合理的原則確定各科室的績效工資，對于具有盈利能力的科室可以根據(jù)盈利來進(jìn)行分配，對于不具備盈利能力的科室則可以根據(jù)醫(yī)院的平均水平、科室發(fā)展過程中做出的努力等進(jìn)行確定。其次，醫(yī)院要合理的對科室之間的績效工資差異進(jìn)行調(diào)節(jié)，避免科室之間形成過大的差異，防止部分臨床科室為爭取更大的收益而采取一些不道德的行為，如“搶病人”或者對“拒收危重病人”。
3.動態(tài)調(diào)整保持績效工資差異。首先，醫(yī)院要加強研究，動態(tài)的對各科室的績效工資進(jìn)行分析，比較績效工資的變化，分析其是否與我國整體工資變化相協(xié)調(diào)，是否與所在地區(qū)的薪酬水平相協(xié)調(diào)，對其中不協(xié)調(diào)、不合理之處進(jìn)行調(diào)整，避免形成固化的績效工資體系。其次，醫(yī)院要加強對其他醫(yī)院各科室績效工資的分析，分析醫(yī)院薪酬在市場中的地位，并根據(jù)醫(yī)院發(fā)展的需要實時的調(diào)整薪酬策略，如對部分科室可以采取領(lǐng)先策略，對非重點建設(shè)的科室采取跟隨策略，以此來構(gòu)建醫(yī)院薪酬體系，更好的發(fā)揮績效工資在吸引人才、留住人才方面的作用。
[DOI]1013939/jcnkizgsc201705142
自2006年7月1日開始，事業(yè)單位實行崗位績效工資管理制度。崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、津貼補貼和績效工資四部分組成。其中崗位工資和薪級工資為基本工資，是工作人員所聘崗位的職責(zé)要求、工作表現(xiàn)和資歷等所對應(yīng)的薪酬待遇。津貼補貼主要指在特殊崗位工作的人員實行特殊崗位津貼。績效工資是事業(yè)單位收入分配中活的部分，主要體現(xiàn)工作人員工作業(yè)績和實際貢獻(xiàn)。國家對績效工資進(jìn)行總量調(diào)控，事業(yè)單位在核定的績效工資總量內(nèi)享有分配自。
青島市公立醫(yī)院自2012年1月1日起實施績效工資管理制度，充分調(diào)動了職工的工作積極性和主動性，提升了醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)和服務(wù)水平，保障了醫(yī)院的可持續(xù)健康發(fā)展?，F(xiàn)結(jié)合具體實際對績效工資實施進(jìn)行簡要的分析探索。
1實施績效工資的基本路徑
“按勞分配”是實行績效工資管理制度的基本原則。圍繞這個原則，青島市公立醫(yī)院目前都根據(jù)醫(yī)院的實際情況，建立了績效工資管理制度?？冃ЧべY核算主要結(jié)合工作人員技術(shù)能力、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)數(shù)量和滿意度等四個方面，細(xì)化各要素的指標(biāo)構(gòu)成和計算標(biāo)準(zhǔn)，并在此基礎(chǔ)上制訂各醫(yī)院績效工資分配方案。分配方案通過召開職工（職工代表）大會等形式廣泛征求職工意見。方案一旦經(jīng)職代會審議通過后，報上級主管部門備案后實施。從績效工資管理程序，體現(xiàn)了公平公正，保護(hù)了廣大醫(yī)護(hù)人員的利益，極大地調(diào)動了工作積極性，取得較好的效果。
2實施績效工資的幾個要點
事業(yè)單位績效工資分為基礎(chǔ)性績效工資和獎勵性績效工資兩部分。基礎(chǔ)性績效工資主要體現(xiàn)地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、物價水平、崗位職責(zé)等因素，按月發(fā)放。獎勵性績效工資主要體現(xiàn)工作量和實際貢獻(xiàn)等因素，根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放，可采取靈活多樣的分配方式和方法。
一是將工作量和各項成本控制作為獎勵性績效工資發(fā)放的依據(jù)，兼顧公平。不同工作崗位存在較大的差異，通過某些共同指標(biāo)作為考核的基礎(chǔ)，決定著績效工資管理的成敗。工作量和經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)，無論從單位還是個人角度看，都是普遍認(rèn)可的衡量標(biāo)準(zhǔn)。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)醫(yī)院崗位的不同，實行以技術(shù)含量高低、工作風(fēng)險程度大小、管理責(zé)任輕重和工作負(fù)荷強弱為依據(jù)，以崗位性質(zhì)、崗位責(zé)任、工作效率、管理效能、服務(wù)質(zhì)量、勞動紀(jì)律和群眾滿意度等指標(biāo)為主要考核內(nèi)容的分類考核辦法，體現(xiàn)出公平公正，才能真正實現(xiàn)績效工資作用，促進(jìn)醫(yī)院各項工作的開展。
二是實行“一線”崗位工資傾斜政策，突出發(fā)揮績效工資引導(dǎo)作用?？冃ЧべY政策就是要打破過去工資政策中“靠年限，漲工資”的現(xiàn)象，激發(fā)個人主觀能動性，盤活公立醫(yī)院人員管理，提高管理水平和公共服務(wù)質(zhì)量。因此在獎勵性績效工資發(fā)放中，應(yīng)體現(xiàn)“多勞多得、質(zhì)量至上”的政策導(dǎo)向。在政策制定中，公立醫(yī)院應(yīng)實行特殊崗位補貼政策，獎勵性績效工資實行按績按勞分配，主要向高技術(shù)含量、高風(fēng)險及高強度的崗位和臨床一線科室傾斜。例如對臨床護(hù)士發(fā)放護(hù)士崗位補貼，對急診科工作人員發(fā)放急診補貼等，在公平中突出貢獻(xiàn)和效益，“以點帶面”推動公立醫(yī)院內(nèi)部管理水平再上新臺階。
三是對高層次人才、業(yè)務(wù)骨干和做出突出成績的工作人員實行特殊分配政策，發(fā)揮人才引領(lǐng)作用。醫(yī)院作為一個人才和技術(shù)聚集的單位，學(xué)科帶頭人和技術(shù)創(chuàng)新進(jìn)步，直接影響著醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)水平和經(jīng)濟(jì)效益。如何能“引得來、留得住、用得好”人才，績效工資政策能夠發(fā)揮最基礎(chǔ)的作用，即通過制定特殊的補助政策，提高特殊人才待遇，使他們愿意留下，發(fā)揮帶頭作用，全面提高醫(yī)院競爭力。醫(yī)院在獎勵性績效工資分配中，對高層次人才、業(yè)務(wù)骨干和做出突出成績的工作人員實行特殊分配政策，對相應(yīng)人才進(jìn)行科學(xué)有效的目標(biāo)考核，完成考核目標(biāo)即可對其發(fā)放相應(yīng)的特殊人才津貼，通過績效工資政策和其他配套政策，讓“人才興院，科技興醫(yī)”的戰(zhàn)略落到實處。
3目前績效工資實施中存在的不足
一是“旱澇不均”現(xiàn)象造成醫(yī)療資源分布的嚴(yán)重不平衡。從整個醫(yī)療系統(tǒng)看，規(guī)模大的綜合醫(yī)院和部分業(yè)務(wù)突出的專科醫(yī)院績效工資較高，有的績效工資是基本工資的數(shù)倍，實行績效工資政策的積極性很高，而規(guī)模小或基層的公立醫(yī)院，因歷史和其他原因，業(yè)務(wù)量增長乏力，績效工資僅是基本工資的一小部分，個人薪酬相對較低。大量優(yōu)秀醫(yī)護(hù)人員向效益好的醫(yī)院集中的情況，進(jìn)一步加大了醫(yī)療資源的不平衡，甚至導(dǎo)致效益差的醫(yī)院出現(xiàn)生存危機(jī)，績效工資制度在這類醫(yī)院“名存實亡”。這種醫(yī)療資源失衡狀況，與我國目前建設(shè)公平合理醫(yī)療服務(wù)體系相悖，更不適應(yīng)目前醫(yī)療服務(wù)需求，是造成“看病難”的原因之一。
二是績效工資量化考核指標(biāo)“失衡”現(xiàn)象嚴(yán)重?？冃ЧべY政策目標(biāo)是提高醫(yī)療服務(wù)水平的同時，提高醫(yī)護(hù)人員薪酬待遇，實現(xiàn)社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的雙豐收。但在實際操作上，存在重視經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，忽視社會公益指標(biāo)的情況。各公立醫(yī)院制定的績效工資考核指標(biāo)，基本圍繞收入支出等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行設(shè)定，雖然也設(shè)立了醫(yī)療質(zhì)量、群眾滿意度等社會效益指標(biāo)，但在考核中所占比重較低，未能體現(xiàn)指標(biāo)設(shè)定的引導(dǎo)作用。過分重視經(jīng)濟(jì)指標(biāo)是導(dǎo)致“大處方”“重復(fù)化驗”等現(xiàn)象的主要原因。另外，在實際操作中，部分公立醫(yī)院未建立有效的績效工資考核機(jī)制，存在“大鍋飯”的情況，平均主義思想嚴(yán)重，不利于公立醫(yī)院改革工作的開展。
4改進(jìn)績效工資管理的建議
一是建立績效工資平衡機(jī)制，促進(jìn)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源向基層醫(yī)院轉(zhuǎn)移，完善醫(yī)療服務(wù)體系。面對醫(yī)療資源不平衡的狀況，績效工資管理在這項工作中應(yīng)發(fā)揮積極的促進(jìn)作用。首先，醫(yī)療主管部門應(yīng)建立績效工資平衡工作機(jī)制，從頂層進(jìn)行政策設(shè)計，建立醫(yī)療資源合理化配置方案，對效益好的醫(yī)院通過工資總額管理實行績效工資“限頂”政策，控制住績效工資在不同醫(yī)院間差距逐步增大的趨勢；對基層醫(yī)院在績效工資制度上給予傾斜，通過醫(yī)療資源的轉(zhuǎn)移，不斷提高基層醫(yī)院的醫(yī)療水平，同時增加其自身“造血”功能，增加收入，發(fā)揮績效工資政策的激勵作用，形成服務(wù)質(zhì)量提高、經(jīng)濟(jì)效益趨好、個人收入增加的良性循環(huán)，改善醫(yī)療資源分布不平衡狀況。
二是完善績效工資考核制度，增加社會公益指標(biāo)比重，加強醫(yī)療單位的公共服務(wù)的職能。公立醫(yī)院的職能首要是公共醫(yī)療服務(wù)，因此在績效工資考核指標(biāo)設(shè)定上應(yīng)加大社會服務(wù)指標(biāo)的比重，有些指標(biāo)可以實行“一票否決”制度。如醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)等，做到績效工資既是經(jīng)濟(jì)效益的體現(xiàn)，更是服務(wù)質(zhì)量的體現(xiàn)，杜絕“大處方”等亂象的出現(xiàn)；在不同科室考核指標(biāo)設(shè)定上，應(yīng)遵循“簡繁適當(dāng)”的原則，對于公用指標(biāo)，可設(shè)立多個檔次，實行分檔管理，簡化管理；對于特異性指標(biāo)，應(yīng)根據(jù)考核要求盡量細(xì)化，加大管理力度，盡量做到公平合理，避免“大鍋飯”或“考核無用”的情況的發(fā)生，發(fā)揮績效工資管理作用。
5結(jié)論
公立醫(yī)院收入分配制度改革是公立醫(yī)院整體改革的重要組成部分，與醫(yī)院發(fā)展密切相關(guān)。堅持搞活醫(yī)院內(nèi)部分配，實行分級分類管理，規(guī)范分配秩序，理順分配關(guān)系?？冃ЧべY的分配要以醫(yī)院工作人員的實績和貢獻(xiàn)為依據(jù)，堅持多勞多得原則，堅持向一線職工、骨干力量和高層次人才傾斜，充分發(fā)揮出績效工資的激勵作用?？冃ЧべY實施后，大大調(diào)動了醫(yī)院職工的工作熱情，其人生價值和經(jīng)濟(jì)價值找到了平衡點，工作責(zé)任感和自豪感普遍增強，為醫(yī)療事業(yè)注入了極大的活力。
為更好地發(fā)揮績效工資的效力，今后，在績效工資管理的內(nèi)容和方法步驟上，要充分考慮相關(guān)配套改革的要求和進(jìn)程，這樣，既有利于深化收入分配制度改革，也有利于推動公立醫(yī)院的其他各項改革。
中圖分類號：F243.5 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）31-0057-03
近年來，隨著醫(yī)療事業(yè)的不斷發(fā)展，醫(yī)保與農(nóng)村合作醫(yī)療的全面鋪開，“一床難求”已成為省會各大醫(yī)院“看病難”的一個普遍現(xiàn)象。作為湖南省腫瘤專科醫(yī)院，我院擔(dān)負(fù)著全省腫瘤防治的重任，每年新增癌癥患者10多萬人，患者住院排隊等候現(xiàn)象日趨嚴(yán)重。為緩解患者住院難問題，提高醫(yī)院床位使用率和周轉(zhuǎn)率，較大幅度降低腫瘤患者的醫(yī)療費用，減輕患者的經(jīng)濟(jì)壓力，我院進(jìn)行了認(rèn)真調(diào)研和論證，于2011年開設(shè)了日間治療中心，主要收治那些情況較好、需要治療又可以不住院的惡性腫瘤患者。
一、日間化療病房基本情況及診療模式
我院日間治療中心是以日間化療病房為基礎(chǔ)，包括門急診留觀、家庭病床的一個綜合性的治療區(qū)。中心計劃配備醫(yī)務(wù)人員7名，護(hù)理人員11名。日間化療病房擁有正規(guī)病床48張，治療躺椅10張。較高級的床位還有獨立衛(wèi)生間、電視機(jī)等設(shè)施?；颊甙滋熘委煛⑼砩匣丶?，不占固定床位。由于床位費便宜、日間治療項目規(guī)范，患者人均費用比住院患者下降5 000余元，住院日降至3天左右。日間治療中心的開設(shè)，不僅為患者提供了治療便利，而且有效降低了醫(yī)療費用，縮短了治療等候時間，患者們紛紛稱贊為醫(yī)院的“惠民工程”。目前，繼日間化療病房后醫(yī)院又開設(shè)了日間放療病房。日間治療中心能夠不斷發(fā)展，實現(xiàn)“患者、醫(yī)院、社會”多贏的效果，得益于醫(yī)院管理水平的不斷提升，特別是與醫(yī)院績效管理水平不斷提高分不開的。
二、日間化療病房績效考核模式演變
日間化療病房成立之初，醫(yī)院考慮到其特殊性，為科室設(shè)立了單獨的護(hù)理單元，按標(biāo)準(zhǔn)配備了護(hù)理人員，但沒有配備單獨的醫(yī)師。醫(yī)院規(guī)定，每個內(nèi)科病房須派一名醫(yī)師到日間化療病房協(xié)助工作。自2011年病房成立至今，該科室的績效分配方式經(jīng)歷了三次調(diào)整。
1.收支節(jié)余分配方式嚴(yán)重制約日間化療病房的發(fā)展。日間化療病房成立時，醫(yī)院的收入分配是采用傳統(tǒng)的收支節(jié)余方式。即將科室當(dāng)期取得的門診、住院醫(yī)藥總收入按照一定比例分配后作為計算該科室獎金的收入，科室獎金=[（計獎收入-成本-收益計劃）×獎勵系數(shù)]×0.7。
收支節(jié)余方式由于過分強調(diào)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，易造成醫(yī)院一味追求高收入、高增長，加重了患者的就醫(yī)負(fù)擔(dān)，也加劇了醫(yī)院內(nèi)部的矛盾。這種收入分配模式對于醫(yī)療業(yè)務(wù)剛起步、住院患者人均費用偏低的日間化療病房來說是極不合理的，科室員工頗有抱怨，科室主任無法安心工作。為此，醫(yī)院采取了臨時方案：病房醫(yī)師的獎金回原科室分配，病房護(hù)士拿院平均獎金的方法。
為鼓勵內(nèi)科病房派醫(yī)師到日間化療病房工作，醫(yī)院將日間化療的收入分給了各個內(nèi)科病房。由于當(dāng)時信息化水平不高，經(jīng)管辦的核算工作基本靠手工完成，日間化療病房的收入只能采取簡均分配的辦法，將收入平攤到全院6個內(nèi)科病房。這種不計醫(yī)師工作量、干多干少一個樣、吃大鍋飯的做法，導(dǎo)致內(nèi)科病房派出醫(yī)師和轉(zhuǎn)送病人至日間化療病房的積極性逐漸降低，到后來，只剩下兩個內(nèi)科病房愿意派出醫(yī)師到日間化療病房工作（其中一個醫(yī)師是擔(dān)任日間化療病房的主任），其他病房則紛紛以工作忙、人手少為由不再安排醫(yī)師。這樣一來，日間化療病房醫(yī)師嚴(yán)重不足，病人收治不滿，病房床位空置率大大提高，日間化療病房的發(fā)展受到嚴(yán)重制約。
2.按勞分配的收入分配方式為日間化療病房的發(fā)展帶來新的契機(jī)。2012年，醫(yī)院在經(jīng)過充分的醞釀、較完善的設(shè)計論證后，引進(jìn)現(xiàn)代管理理念，進(jìn)行制度創(chuàng)新，改變了十多年來的傳統(tǒng)分配模式，在全院范圍內(nèi)實施績效管理改革。新的績效考核方案完全摒棄了收支節(jié)余方式，考核內(nèi)容與核算方法發(fā)生重大變化，淡化了經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，突出了按工作量考核，引入了平衡計分卡指標(biāo)，將考核分為服務(wù)質(zhì)量與安全、服務(wù)工作量、科室管理、成本控制四大部分，使考核更具有操作性。
借新方案的試行，醫(yī)院經(jīng)管辦又對日間化療病房的收入分配模式進(jìn)行了大膽改革：借助新開發(fā)的績效核算軟件，進(jìn)一步開發(fā)了日間化療病房收入分配模塊，利用先進(jìn)的核算系統(tǒng)，自動從HIS系統(tǒng)中抓取原始收入數(shù)據(jù)，將日間化療病房所有醫(yī)生的開單收入按照醫(yī)生工號和姓名分別劃歸該醫(yī)師所在的原科室，同時按照每600元費用作為一個床日折算，增加原科室的月實際占用床日，從而提高原科室的床位使用率，達(dá)到增加原科室的工作量得分的目的。通過幾個月的運行，效果十分顯著：派出醫(yī)師科室的工作量得分明顯高于未派出科室，科室效益明顯增強。此時，經(jīng)管辦及時向其他內(nèi)科病房宣講新的績效考核方案，讓大家了解醫(yī)院對日間化療病房的扶持政策。這樣，新方案實施不久，各內(nèi)科病房積極性被調(diào)動起來，紛紛安排醫(yī)師到日間化療病房工作，同時積極將本科室符合條件的患者轉(zhuǎn)送日間化療病房，不但緩解了本科室的住院壓力，也減輕了患者的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。
按醫(yī)師的工作量劃撥相應(yīng)收入后，派出的醫(yī)師仍回原科室拿取績效獎勵，原科室也十分樂意。同時，為鼓勵護(hù)士工作積極性，醫(yī)院又嘗試讓日間化療病房的護(hù)理人員拿取內(nèi)科平均獎金，護(hù)理人員的勞動價值得到進(jìn)一步體現(xiàn)和提升。
3.以工作量和成本考核為主的績效考核模式的改革探索。日間化療病房的醫(yī)師來源得到了保障，大量的患者享受到了較低廉的費用和較好的醫(yī)療服務(wù)，科室得到了順利的發(fā)展。然而，隨著時間的推移，一些問題又逐漸凸顯出來。日間化療病房護(hù)士多次向醫(yī)院經(jīng)管辦反映，內(nèi)科平均獎金雖然較院平均獎金有所提高，但仍無法真實反映她們的工作量。因為日間化療病房的特殊性，病人住院日平均在3～4天，低于其他內(nèi)科病房，護(hù)士的工作量相應(yīng)要高于其他病房。
作為主管績效核算的部門，經(jīng)管辦也意識到現(xiàn)有的績效分配方式不利于最大限度地提升日間化療病房護(hù)理人員的工作積極性。為此，他們多次對日間化療病房進(jìn)行實地調(diào)研，發(fā)現(xiàn)如果對日間化療病房采用現(xiàn)行的績效考核方案有兩大難點：（1）它比其他獨立核算科室特殊。其他核算科室是將醫(yī)生和護(hù)士作為一個整體來考核，而日間化療病房中醫(yī)師部分的收入已經(jīng)劃歸原科室，單純考核護(hù)士部分，現(xiàn)行的考核方案行不通；（2）績效考核方案中工作量部分有兩個指標(biāo)是“床位使用率”、“床位周轉(zhuǎn)率”。這兩個指標(biāo)的計算都需要用到編制床位，而醫(yī)院并沒有給定日間化療病房床位編制，這兩個指標(biāo)不適用；（3）科室的收入剔除醫(yī)師創(chuàng)造的部分，僅剩下護(hù)理收入，如何考核其成本是一個難題；（4）除化療病人外，科室還要承擔(dān)醫(yī)院急診、職工保健工作，這一塊沒有相應(yīng)收入體現(xiàn)的工作如何處理值得探討。鑒于以上幾點，經(jīng)管辦和該科室負(fù)責(zé)人進(jìn)行了多次溝通，認(rèn)真聽取了他們的意見和建議，并結(jié)合現(xiàn)行的績效考核方案，在對部分考核指標(biāo)進(jìn)行了調(diào)整和修改后，決定采取如下考核方案。
考核分四個部分，總分100分，上不封頂：一是服務(wù)質(zhì)量與安全部分，由醫(yī)務(wù)、護(hù)理部門按月進(jìn)行考核打分；二是工作量部分，改用三個指標(biāo)：住院服務(wù)人次、臨床護(hù)理、臨床治療。每個指標(biāo)以前一年全年平均值作為基期標(biāo)量，核算當(dāng)月獎金時以當(dāng)月該項指標(biāo)實際完成量與基期對比，每增減1%加減相應(yīng)分?jǐn)?shù)，由績效核算系統(tǒng)自動計算并打分。其中住院服務(wù)人次的統(tǒng)計，由績效核算系統(tǒng)從原始收入數(shù)據(jù)中，查詢執(zhí)行科室=日間化療護(hù)理單元的所有病人數(shù)；三是科室管理部分，包括門診人次、住院床日平均費用、醫(yī)保政策落實、合理收費、服務(wù)滿意度、科研教學(xué)等考核項目，由相關(guān)部門進(jìn)行考核打分；四是服務(wù)成本控制部分，有別于其他核算科室的是，此部分僅考核日間化療病房的的直接成本與日間化療護(hù)理單元的執(zhí)行收入之比，每增減1%減或加相應(yīng)分?jǐn)?shù)；最后，對日間化療病房承擔(dān)的急診、保健工作，經(jīng)醫(yī)院績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組討論決定，按照一定比例折算成工作量給予補償。
三、幾點體會與思考
1.醫(yī)院績效考核方案必須與醫(yī)院的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。醫(yī)院績效管理部門必須充分了解醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，通過對醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，制定相應(yīng)的績效管理方案，把工作任務(wù)量化。制定績效評價指標(biāo)應(yīng)從醫(yī)院實際情況出發(fā)，使其具有可行性和可操作性。這些指標(biāo)應(yīng)以提升醫(yī)院的核心競爭力、提高員工的工作積極性、獲得病人的認(rèn)可為標(biāo)準(zhǔn)，同時在實際工作中還要根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展階段不同而作出相應(yīng)調(diào)整。
2.建立績效考核指標(biāo)體系時應(yīng)注意把握考核指標(biāo)的適用性。在績效考核方案的制訂過程中，考核指標(biāo)設(shè)定是關(guān)鍵?？己酥笜?biāo)的設(shè)定是否合理將影響到各科室的績效考評結(jié)果，進(jìn)而影響到員工的行為。在設(shè)立指標(biāo)時，應(yīng)因地制宜，要簡便、易操作、指標(biāo)不宜過多。一般說來，合適的就是最好的，只要能夠達(dá)到控制成本、改善員工行為、提高工作質(zhì)量與效率就可以了。同時，績效管理部門還應(yīng)定期對全院績效考核情況進(jìn)行分析、總結(jié)，特別針對某些特殊科室，應(yīng)結(jié)合科室發(fā)展現(xiàn)狀，檢查績效考核指標(biāo)是否切實可行，并及時進(jìn)行分析、改進(jìn)，邊實施邊完善。
3.績效管理必須有一個好的績效核算系統(tǒng)作支撐。信息化時代，醫(yī)院的有效管理已經(jīng)離不開信息資源的合理有效利用，信息系統(tǒng)已經(jīng)成為醫(yī)院內(nèi)部管理與控制不可或缺的關(guān)鍵工具。目前我院的信息管理系統(tǒng)涵蓋了門診、住院收費系統(tǒng)、藥品管理系統(tǒng)、醫(yī)技和病房的醫(yī)囑管理系統(tǒng)等。我院作為一家省級大型專科醫(yī)院，規(guī)模大、病人多、信息量龐大，每月用于績效核算的數(shù)據(jù)記錄都在幾百萬條以上。新的績效考核方案中包括一整套績效評價指標(biāo)體系，其中既有定性指標(biāo)也有定量指標(biāo)，如果沒有一個穩(wěn)定、高效、可靠的績效核算軟件作技術(shù)支持，僅靠傳統(tǒng)手工核算和半手工的績效考核模式是無法實現(xiàn)績效核算的。因此，2012年起，我院委托了一家專業(yè)軟件公司來開發(fā)績效核算軟件。通過充分利用醫(yī)院的信息系統(tǒng)和績效核算系統(tǒng)，所有數(shù)據(jù)的采集、傳輸、整理、加工和分析都能在較短時間內(nèi)完成，保證了各項數(shù)據(jù)統(tǒng)計取數(shù)的準(zhǔn)確性，大大減輕了核算人員的工作量，提高了員工工作效率，保證了核算的準(zhǔn)確性。
4.建立有效的績效溝通和反饋機(jī)制在績效管理中十分重要。績效管理強調(diào)持續(xù)溝通，制定績效目標(biāo)和方案后，管理層必須重視與科室和員工持續(xù)不斷的溝通，通過醫(yī)院的內(nèi)刊、宣傳欄、局域網(wǎng)等媒介手段，使大家充分理解和接受醫(yī)院的戰(zhàn)略、計劃、目標(biāo)；在績效目標(biāo)實施階段，通過溝通，及時調(diào)整工作目標(biāo)和任務(wù)，保證員工能及時調(diào)整行為，與醫(yī)院發(fā)展方向保持一致；在績效考核中，也需要不斷溝通，及時化解矛盾，使科室能及時發(fā)現(xiàn)自己存在的問題，知道努力的方向?？梢哉f，及時、準(zhǔn)確的反饋機(jī)制，是促使科室和員工績效持續(xù)改進(jìn)、績效管理獲得成功的保證。
總之，績效管理是一項不斷完善和不斷改進(jìn)的工作，是一個管理創(chuàng)新、技術(shù)進(jìn)步的過程。對于任何一個醫(yī)院來說，沒有唯一不變的績效分配模式，也沒有放之四海皆準(zhǔn)的分配方案。只有將績效考核內(nèi)容與各科室、崗位、員工的實際特點相結(jié)合，才有可能從實踐中摸索出一條適合于自己的路，才能真正發(fā)揮出績效管理在醫(yī)院管理中的重要作用，使醫(yī)院健康持續(xù)發(fā)展。我院日間化療病房的績效考核模式的變化過程，也是我院績效管理水平在實踐摸索中不斷提高、不斷優(yōu)化的過程。作為醫(yī)院的績效管理部門，有必要、有責(zé)任經(jīng)常分析、不斷總結(jié)、大膽探索、勇于改進(jìn)，為進(jìn)一步提升醫(yī)院的績效管理水平，最終實現(xiàn)醫(yī)院的績效目標(biāo)與戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)而努力。
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一、了解部門工作目標(biāo)、范圍、職責(zé)：
1)通過溝通領(lǐng)悟公司高層對財務(wù)部的期望，以作為日后工作關(guān)注重點。
2)通過公司制定的《崗位職責(zé)說明書》來了解工作目標(biāo)、范圍、職責(zé)。
二、了解下屬工作目標(biāo)、范圍、職責(zé)：
1)采用單個約談方法，了解每一個下屬的具體分工和工作內(nèi)容和流程。并要求其在近期內(nèi)提供一份書面的崗位分工操作流程。
2)通過公司制定的《崗位職責(zé)說明書》來了解工作目標(biāo)、范圍、職責(zé)。
3)通過約談和觀察了解下屬的工作狀態(tài)和思想情緒問題。
三、了解公司和本部門相關(guān)業(yè)務(wù)：
1)了解公司的組織架構(gòu)。
2)了解公司的財務(wù)制度和公司、部門的工作流程。
3)了解公司經(jīng)營狀況、財務(wù)核算制度、賬務(wù)處理、成本核算方法。
4)了解公司的產(chǎn)品、設(shè)備、工藝流程。
四、階段性日常工作安排：
1)在了解公司和部門基本情況的的同時，還需要迅速開展起部門的日常工作，監(jiān)督日常工作的有效開展。
2)穩(wěn)定現(xiàn)有財務(wù)團(tuán)隊，保證日常工作開展。
3)依據(jù)公司高層要求或配合其它部門處理相關(guān)工作。
4)定期召開部門周例會，在會議上了解更多的信息，解決急需解決的問題。
5)加強與下屬間的交流和溝通，增強部門的凝聚力，提高團(tuán)隊合作能力。
6)定期將近期工作情況向直屬上司匯報，爭取公司高層更多的資源和支持。通過前期對公司內(nèi)部控制、業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、人員等情況的調(diào)研，形成前期調(diào)查報告向直屬上司匯報。
五、后續(xù)工作計劃開展
通過階段性工作狀況的分析，進(jìn)行合理資源整合，開展工作計劃如下：
1)依據(jù)需求重新梳理財務(wù)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、人員分工。
2)依據(jù)需求制定和完善《內(nèi)部控制制度》和工作流程，規(guī)避經(jīng)營和稅務(wù)風(fēng)險。包括貨幣資金、銷售與收款、采購與付款、存貨管理、籌資、成本費用等。
3)依據(jù)需求制定和完善適應(yīng)本企業(yè)的會計核算制度。包括會計科目的設(shè)置、會計報表的編制和分析。
4)建立財務(wù)報表體系(包括財務(wù)報表、成本費用報表以及各種供財務(wù)分析的輔助報表)，制定和下發(fā)財務(wù)分析報告撰寫規(guī)定或者說經(jīng)商活動分析撰寫規(guī)定。
5)依據(jù)需求制定和完善人員考核和激勵機(jī)制，幫助職員建立職業(yè)生涯規(guī)劃;
6)依據(jù)需求制定和完善人才培養(yǎng)機(jī)制，制定培訓(xùn)計劃并按期開展培訓(xùn)課程。
7)依據(jù)需求制定和完善部門月度、年度工作計劃。
8)依據(jù)需求制定和完善《財務(wù)部崗位操作手冊》
以上僅從業(yè)務(wù)層面上講述一些個人觀點，從政治層面上自已領(lǐng)悟了。
社團(tuán)財務(wù)部工作計劃
新的學(xué)期開始了，我們財務(wù)部為了規(guī)范本社財務(wù)行為提高資金使用效率，制定了本期工作計劃。
從9月初招新工作計劃開始，預(yù)示著我們社團(tuán)又要開始了生機(jī)勃勃的助學(xué)活動。在助學(xué)活動之余，我們社團(tuán)也會開展一些有意義，能夠使社員更好交流的活動，例如：籃球比賽，羽毛球比賽，出外游玩等活動。對于這些活動中的開支情況，我們財務(wù)部堅持勤儉辦活動的方針，正確處理活動開展需要和資金供給關(guān)系。我們財務(wù)部的主要任務(wù)是：遵照財務(wù)規(guī)則，認(rèn)真審核各項活動的資金預(yù)算表、決算表，努力節(jié)約支出;建立健全的財務(wù)制度，做到手續(xù)完整，憑證齊全;認(rèn)真做好計賬、算賬、報賬工作，真實的反映賬務(wù)情況;監(jiān)督各部門資金運用狀況。
對于在今后各部門報賬流程規(guī)劃如下：
(1)有正當(dāng)發(fā)票的賬目可以直接報賬
(2)沒有正當(dāng)發(fā)票的賬目，可以由用費負(fù)責(zé)人寫張憑證，再由社長簽字，主席團(tuán)審核即可報賬。
在以后的工作中我會嚴(yán)格按照上面的流程接收每一筆賬目，不會使任何賬目出現(xiàn)漏洞。而且，對于每次的收支情況都要作下詳細(xì)的內(nèi)容日期記載，以便今后檢查賬目。在每次社團(tuán)重要會議上向社員及主席團(tuán)成員回報近期收支情況，使每個人都了解到我們社團(tuán)賬務(wù)情況，以便更好的維持社團(tuán)穩(wěn)善的向前發(fā)展。
祝愿我們社團(tuán)發(fā)展得越來越好!
財務(wù)工作計劃范文【2】一、積極謀劃對接中原經(jīng)濟(jì)區(qū)建設(shè)項目
中原經(jīng)濟(jì)區(qū)建設(shè)上升到國家戰(zhàn)略，是我市經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大事，進(jìn)一步完善謀劃本系統(tǒng)的項目建設(shè)，做好***市中醫(yī)院擴(kuò)建項目、***市婦幼保健院擴(kuò)建項目、***市第二人民醫(yī)院擴(kuò)建項目、***市精神醫(yī)院擴(kuò)建項目、***市衛(wèi)生信息化管理系統(tǒng)、***市基層衛(wèi)生服務(wù)建設(shè)項目、***市新型農(nóng)村合作醫(yī)療管理辦公室建設(shè)項目、***市疾病控制中心建設(shè)項目、四個***社區(qū)服務(wù)中心建設(shè)項目的規(guī)劃實施。
二、加強衛(wèi)生機(jī)構(gòu)財務(wù)隊伍建設(shè)
現(xiàn)有衛(wèi)生醫(yī)療單位的財務(wù)隊伍中普遍存在著財務(wù)人員學(xué)歷低、年齡老化的問題，尤其是鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的財務(wù)人員，許多衛(wèi)生院的財務(wù)人員由于年齡原因連電腦都不會使用，根本無法適應(yīng)現(xiàn)代財務(wù)工作的要求，針對財務(wù)人員水平的提高的問題，應(yīng)更多的加強培訓(xùn)、參觀學(xué)習(xí)及新鮮血液的引進(jìn)，才能有效的提高財務(wù)人員的素質(zhì)。
三、加大專項資金檢查力度
針對國債項目、公共衛(wèi)生專項資金、基本藥物補助等資金使用情況，加強專項資金檢查督導(dǎo)力度，實行專人負(fù)責(zé)、專賬管理、專項檢查，采取定期上報資金狀況、定期匯報項目進(jìn)度、定期組織自查自糾的管理方式，確保?？顚Ｓ茫浞职l(fā)揮資金最大使用效益，確保醫(yī)院的穩(wěn)定及醫(yī)改的正常運行。
四、強化國有資產(chǎn)監(jiān)管，搞好內(nèi)涵建設(shè)，增強發(fā)展后勁規(guī)范鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院財務(wù)管理工作
規(guī)范鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院財務(wù)管理，強化國有資產(chǎn)監(jiān)管，在XX年對各衛(wèi)生單位原有賬面的固定資產(chǎn)進(jìn)行一次全面的清查，將各單位已經(jīng)報廢處理和無法使用的資產(chǎn)及時清理，確實落實好各單位的資產(chǎn)情況。搞好內(nèi)涵建設(shè)，增強發(fā)展后勁，推進(jìn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院及村衛(wèi)生室標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，完善鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院財務(wù)集中管理工作。
五、樹立“過緊日子”的思想，科學(xué)合理安排經(jīng)費預(yù)算
健全規(guī)章制度，采取得力措施，加大預(yù)算管理力度，努力增收節(jié)支，提倡厲行節(jié)約，反對鋪張浪費。按照集中財力辦大事的原則，突出重點，控制一般性支出，精打細(xì)算，克服花錢大手大腳現(xiàn)象，創(chuàng)建節(jié)約型機(jī)關(guān)，確保“四項費用”：公車、會議、接待及辦公費用均比上年有所減少，下降幅度均超hnust%以上。
六、制定科學(xué)合理的財務(wù)考核方案，不斷完善經(jīng)濟(jì)運行評價制度
定期分析各單位財務(wù)狀況，做到及時、準(zhǔn)確、真實的分析各單位經(jīng)濟(jì)運行中存在的的問題，通過對資產(chǎn)負(fù)債、資金周轉(zhuǎn)、償債能力、資產(chǎn)利用率、收支增速比等一系列指標(biāo)的分析講評，促進(jìn)增收節(jié)支，改善收支結(jié)構(gòu)，提高經(jīng)濟(jì)效益，完善管理水平起到積極的推動作用。
七、建立績效考核分配制度
以醫(yī)療改革為契機(jī)，規(guī)范衛(wèi)生系統(tǒng)職工收入分配秩序。要單位進(jìn)一步制定切實可行的內(nèi)部管理分配方案，提高分配方案的科學(xué)性和合理性，使職工收入與崗位性質(zhì)、技術(shù)含量、風(fēng)險程度、服務(wù)態(tài)度與服務(wù)質(zhì)量等工作業(yè)績緊密掛鉤?？冃ЧべY分配要以年初制定的單位目標(biāo)管理分配方案為依據(jù)，注重體現(xiàn)公平性、合理性、競爭性、激勵性。
八、完善藥品、一次性醫(yī)用耗材采購制度，規(guī)范采購行為，降低采購價格
根據(jù)上級文件要求，為規(guī)范采購行為，降低采購價格，保證質(zhì)量，降低醫(yī)療成本，減輕患者醫(yī)療費用負(fù)擔(dān)。將對各醫(yī)療單位進(jìn)行每季度不少于一次的綜合檢查評比，針對各單位的實際情況進(jìn)行獎懲，以確保切實做到減輕人民群眾醫(yī)療負(fù)擔(dān)及用藥安全的需求。
九、招商引資工作
積極參與支持招商引資工作，按時完成和上報有關(guān)項目資料。積極爭取項目，引導(dǎo)社會力量發(fā)展醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)，為基層招商引資服好務(wù)。 一是，加大宣傳力度。二是，協(xié)調(diào)落實項目配套資金。進(jìn)一步抓好配套資金落實，并規(guī)范項目資金管理，發(fā)揮資金效益。三是，多渠道融資發(fā)展衛(wèi)生事業(yè),積極做好國家政策性貸款工作。
績效考核在醫(yī)院經(jīng)營管理中發(fā)揮了重要作用，通過介紹績效考核在當(dāng)今公立醫(yī)院中的一些基本做法，績效考核執(zhí)行中存在的問題；提出醫(yī)院在績效考核等方面的改進(jìn)建議。
【關(guān)鍵詞】績效考核公立醫(yī)院應(yīng)用探析
doi:10.3969/j.issn.1671-332X.2014.06.054
《醫(yī)院財務(wù)制度》第二章對績效考核提出了明確要求。第十六條規(guī)定：主管部門（或舉辦單位）應(yīng)會同財政部門制定績效考核辦法，對醫(yī)院預(yù)算執(zhí)行、成本控制以及業(yè)務(wù)工作等情況進(jìn)行綜合考核評價，并將結(jié)果作為決策和管理層進(jìn)行綜合考核、實施獎懲的重要依據(jù)。?
1醫(yī)院開展績效管理的做法?
1.1考核目的。以“維護(hù)公益性、調(diào)動積極性、保障可持續(xù)性”的新機(jī)制為核心；按編定崗，易崗易薪；按照科室類別和服務(wù)數(shù)量、服務(wù)質(zhì)量等方面確定各科室的績效工資總量；依據(jù)公開、公正、公平的績效考核結(jié)果拉開分配檔次，體現(xiàn)優(yōu)績優(yōu)酬。?
1.2成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)方針政策制定和重大決策；領(lǐng)導(dǎo)層面，由醫(yī)院院長掛帥、分管領(lǐng)導(dǎo)直接負(fù)責(zé)；實施層面，成立由財務(wù)、人事、醫(yī)務(wù)、護(hù)理、紀(jì)檢、信息等職能部門組成的分配小組，負(fù)責(zé)方案起草、推進(jìn)實施及考核。?
1.3考核原則： ①公益性原則。強化政府責(zé)任，堅持績效考核與社會效益、崗位職責(zé)、公正業(yè)績相掛鉤。②客觀公正原則。用事實講話，所有的考核評分都建立在事實的基礎(chǔ)上。③溝通的原則。主體和考核對象要充分溝通，結(jié)果才能公正、合理。④激勵原則?？己说慕Y(jié)果對于各個崗位的人員體現(xiàn)出應(yīng)有的價值，多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬??［1］?。?
1.4制定內(nèi)部考核方案，根據(jù)管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和工勤技能人員的不同崗位，不同類別制定相應(yīng)的考核方案及考核辦法，合理確定崗位系數(shù)及分值?？己朔桨概c實施細(xì)則須提交職代會或職工會議討論后，報主管部門和財政局審批后執(zhí)行，確保方案的科學(xué)性、合理性和可操作性。?
1.5嚴(yán)格實施考核,制定量化考核標(biāo)準(zhǔn)，按月考核到人，對考核不合格的，及時調(diào)整其崗位或予以辭聘、解聘。考核按照公開、公正、公平的原則嚴(yán)肅工作紀(jì)律，認(rèn)真組織實施。?
1.6簽訂聘任合同,將崗位責(zé)任與聘用合同掛鉤，做到人崗相適，薪隨崗變、職責(zé)分明。?
2績效考核過程中遇到的問題?
影響績效考核的原因，包括醫(yī)院文化,價值觀,管理者技術(shù)水平，績效考核方案設(shè)計的科學(xué)性，各級人員的執(zhí)行力。?
2.1固定工資所占比重較大,績效工資所占比重較小，績效工資流于形式。現(xiàn)行績效工資分為基礎(chǔ)性績效工資和獎勵性績效工資兩部分?；A(chǔ)性績效工資在績效工資中所占比重為60%~70%，一般按月發(fā)放；基本上屬于“大鍋飯”性質(zhì)。而獎勵性績效工資比例上僅占績效工資總量的30%~40%。也就是說，一個職工的全部收入中基本工資、基礎(chǔ)性績效工資是確定的，大約占全部收入的80%以上，能夠起激勵調(diào)節(jié)的獎勵性績效工資只占20%不到。因此，從比例分配看，績效工資很難體現(xiàn)多勞多得和獎優(yōu)罰劣。?
2.2績效考核監(jiān)督與考核流于形式。絕大多數(shù)基層醫(yī)療單位，由于眾所周知的原因其內(nèi)部管理制度不太健全，即使有些單位建立了相關(guān)的制度和監(jiān)督機(jī)構(gòu)，事實上卻是可有可無的，沒有嚴(yán)格去實施，也不能使其作用得到有效發(fā)揮，只是為了應(yīng)對上級部門檢查的一種形式而已。?
2.3科室之間公平性難以把握，缺乏對醫(yī)院各個科室、部門的分類考核，由于醫(yī)院內(nèi)部崗位構(gòu)成復(fù)雜，加之不同類別的崗位人員工作性質(zhì)、業(yè)務(wù)開展范圍、收入渠道不同而出現(xiàn)收入差距，出現(xiàn)臨床科室豐衣足食，后勤醫(yī)輔科室捉襟見肘的現(xiàn)象，因此挫傷了員工工作的積極性??［2］?。?
2.4同一科室中對關(guān)鍵崗位和突出貢獻(xiàn)的人員傾斜力度不夠，在績效工資改革分配制度中，主要考慮完成程度，不重視對高端培養(yǎng)。?
2.5財政補助不足，醫(yī)院下達(dá)業(yè)務(wù)指標(biāo)，形成過度治療現(xiàn)象。公立醫(yī)院的宗旨是高效的提供公益醫(yī)療服務(wù)，但是，在我國財政撥款僅占總收入的7%~8%，其余的必須靠醫(yī)院自己銷售藥品和增加檢查來實現(xiàn)。部分醫(yī)院為了追求高效益，對科室和醫(yī)生下達(dá)硬性業(yè)務(wù)收入指標(biāo)，把指標(biāo)列入績效工資管理體系，使得醫(yī)生為了完成任務(wù)，而過度檢查、過度治療、收受患者紅包和醫(yī)藥回扣??［3］?。?
2.6醫(yī)院是一個特殊行業(yè)，社會公益性是醫(yī)院需要考慮的，但是，醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量、患者滿意度是沒有統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)的，每項服務(wù)指標(biāo)難以確定合適的價值，就難以用簡單的成本收入進(jìn)行衡量。?
2.7沒有建立科學(xué)的績效考核指標(biāo)，主要包括：①許多崗位缺乏明確的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，缺乏針對性。②績效考核指標(biāo)籠統(tǒng)，缺乏代表性，二級、三級指標(biāo)設(shè)置模糊，未做到客觀量化。③工作績效考核的隨意性太強、不客觀，容易引發(fā)人情考核或領(lǐng)導(dǎo)意志容易產(chǎn)生不公正的結(jié)果。 ④缺乏有效的反饋與溝通。⑤績效考核結(jié)果對工作的觸動力度不大，未能產(chǎn)生顯著的效果。⑥員工對績效工資缺少認(rèn)識，往往對自己的工資構(gòu)成不明所以，對績效考核的項目業(yè)務(wù)也不清楚。⑦其它部門相互間配合力度不足。?
3完善績效考核的對策與建議?
3.1實行按勞分配，經(jīng)濟(jì)效益與社會效益并重。制定質(zhì)量及成本控制考核的多種獎金計算辦法的分配體系。一是科室內(nèi)部工作質(zhì)量和工作效益的各種考核；二是管理科室對各科室生產(chǎn)要素的考核；三是醫(yī)院績效領(lǐng)導(dǎo)小組及以上部門的各種考核；四是績效考核與定崗定編評聘相結(jié)合。?
3.2實行院科兩級負(fù)責(zé)制。強化科室績效二次分配制度。堅決貫徹“小醫(yī)院，大科室”的管理理念。醫(yī)院發(fā)展的核心是做強做大科室尤其是臨床科室的作用。突出科主任作用，科主任負(fù)責(zé)科內(nèi)績效分配。在績效分配上，傾向于合理有效收入的增加、傾向于工作量增加、傾向于新技術(shù)、新項目開展等方面。?
3.3嚴(yán)格績效工資總額管理。醫(yī)院績效工資的增長應(yīng)小于醫(yī)院總體經(jīng)濟(jì)效益增長的比例。根據(jù)核算，確定績效工資分配總額，重點落實特殊崗位、優(yōu)秀人才的傾斜措施，營造尊重知識、尊重技術(shù)、尊重人才的氛圍。?
3.4建立預(yù)算執(zhí)行績效考評制度，嚴(yán)格績效考評。醫(yī)院審計處采取全面審計與抽樣審計相結(jié)合，定期審計與隨機(jī)審計相結(jié)合等方式，組織預(yù)算審計，維護(hù)預(yù)算管理的嚴(yán)肅性。成立預(yù)算管理委員會，定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行績效考評，考核結(jié)果作為改進(jìn)內(nèi)部管理，財務(wù)考核以及預(yù)算執(zhí)行負(fù)責(zé)人的重要績效考評依據(jù)。?
3.5績效考核與績效分配有效聯(lián)動。每月初各職能部門成立考核小組，對上月科室績效評分，由專門科室匯總，就存在的問題與扣分項目及時與相關(guān)部門及科室溝通反饋，并負(fù)責(zé)受理與被考核科室提出的疑問和申訴。匯總后的結(jié)果經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)簽字后由財務(wù)處核算辦按績效考核結(jié)果兌現(xiàn)獎懲。各科室應(yīng)得績效工資總額與每月績效考核評價結(jié)果緊密掛鉤，對不合格者與優(yōu)秀者均有相應(yīng)的獎懲兌現(xiàn)機(jī)制??［4］??？冃Э己说闹攸c體現(xiàn)在科室工作質(zhì)量、工作效益上；核算分配方案重點體現(xiàn)在員工德、能、勤、績四個方面；多重評價結(jié)果從不同角度影響科室整體績效分配水平，使之形成績效考核、核算分配有效聯(lián)動如同建立了兩條并行軌道，使得醫(yī)院向著高效率、可持續(xù)發(fā)展方向前行。?
3.6重視績效考核作用。相當(dāng)多的醫(yī)院經(jīng)營管理者“鐵飯碗”、“吃皇糧”意識很濃厚，認(rèn)識不到競爭當(dāng)中存在的威脅與機(jī)會，加上這些管理者大部分出身于臨床或醫(yī)技一線，他們片面關(guān)注醫(yī)療質(zhì)量、重視醫(yī)療技術(shù)改進(jìn)，缺乏行業(yè)概念，不能將醫(yī)院放在市場發(fā)展當(dāng)中進(jìn)行動態(tài)績效考核。反之，如在醫(yī)院發(fā)展中，只強調(diào)經(jīng)濟(jì)利益而忽視醫(yī)院救死扶傷的本職責(zé)任，開大處方、吃拿回扣、中飽私囊等，只能造成社會效益極差的惡果??［5］?。因此，績效考核要統(tǒng)籌兼顧經(jīng)濟(jì)效益與社會效益并重的原則，實施者要對這種現(xiàn)象加大考核的力度，以達(dá)到盡量消除不良現(xiàn)象的發(fā)生。?
3.7建立更為合理的激勵約束機(jī)制，鼓勵創(chuàng)新。績效工資改革的目的是要真正建立起充滿生機(jī)和活力的激勵機(jī)制和運行機(jī)制。既要防止過度醫(yī)療，又要保證工作效率。關(guān)鍵要在堅持公益性和調(diào)動積極性之間找到平衡點。改革涉及群眾的切身利益，改革也要依靠群眾的創(chuàng)新智慧。比如，可以突破或調(diào)整績效工資總量限定的現(xiàn)行政策，在核定績效工資總量不變的前提下，允許基層醫(yī)療衛(wèi)生單位可在核定醫(yī)護(hù)人員工資總額不變的基礎(chǔ)上，實行“倒三七開”，即30%工資是固定的，70%用來考核，多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬，以此來調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性。又如，應(yīng)鼓勵基層醫(yī)療單位拓展業(yè)務(wù)，收支結(jié)余部分50%用于單位事業(yè)發(fā)展，50%給職工增加績效工資總量。這部分績效工資的分配，要處理好公平與效率的關(guān)系，堅持公平、公正、公開、綜合考核評價，積極探索不直接與藥品收入、醫(yī)療設(shè)備檢查收入掛鉤的綜合考核辦法，切斷業(yè)務(wù)收入與醫(yī)務(wù)人員收入的聯(lián)系。鼓勵基層單位創(chuàng)新，進(jìn)行更多的改革實踐，使改革更加科學(xué)，更有成效。?
3.8加強對績效工資政策的研究，使其更加完善、規(guī)范。主要部門要深入基層，對績效工資實施過程中存在的問題要進(jìn)行調(diào)查研究，掌握真實情況和第一手資料，對于出現(xiàn)的問題劃分不同的類型，凡在國家政策允許的范圍內(nèi)可以調(diào)整的實事求是進(jìn)行調(diào)整。對暫時不能解決的問題積極向上反映。要進(jìn)一步進(jìn)行頂層設(shè)計，既要考慮“公平”，也要考慮“效益”，特別要克服“干與不干一個樣”、“干多干少一個樣”的弊端。要積極探索合理的激勵制約機(jī)制，既要防止過度醫(yī)療，又要保證工作效率；既要保證醫(yī)務(wù)人員收入水平有所提高，又要保證群眾醫(yī)療負(fù)擔(dān)不增加。用科學(xué)合理的制度設(shè)計，盡可能保護(hù)各方利益，實現(xiàn)利益和效能的最大化。?
醫(yī)院績效考核是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程。目前，還沒有形成一個非常完善的績效考核體系，需要我們的管理者、各部門人員作進(jìn)一步的深入探討。只有建立一個客觀公正的績效考核體系，才能極大調(diào)動從業(yè)人員的積極性，也才能增強醫(yī)院的競爭力，促進(jìn)醫(yī)院社會效益與經(jīng)濟(jì)效益不斷提高，從而保證醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)?
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