時間：2023-06-20 18:03:35
序論：速發(fā)表網(wǎng)結(jié)合其深厚的文秘經(jīng)驗，特別為您篩選了11篇成本控制建議和想法范文。如果您需要更多原創(chuàng)資料，歡迎隨時與我們的客服老師聯(lián)系，希望您能從中汲取靈感和知識！
中圖分類號：F235.91 文獻標識碼：A 文章編號：
引言
隨著國民經(jīng)濟的飛速發(fā)展，我國房地產(chǎn)項目的投資建設規(guī)模越來越大，房地產(chǎn)項目開發(fā)的全過程成本控制也日益迫切。在房地產(chǎn)的開發(fā)中，對于成本的有效控制不僅能夠給企業(yè)帶來利潤，也能夠促進房地產(chǎn)項目的良性運行。房地產(chǎn)工程項目成本管理人員只有從全過程的角度合理控制各個環(huán)節(jié)的工程成本，才能夠有效地實現(xiàn)工程成本管理目標。
一、工程項目成本控制問題原因分析
在房地產(chǎn)工程項目施工過程中，往往會由于一些客觀因素的影響，導致工程費用的消耗，從而使房地產(chǎn)工程企業(yè)利潤受到很大的影響，而在進行相關環(huán)節(jié)改善之前，需要對工程項目成本控制問題的原因進行全面的分析，也只有弄清了問題原因，才能夠保證改善工作的有效開展。
1、成本控制意識淡薄
就我國目前房地產(chǎn)企業(yè)來說，工程成本控制意識淡薄是導致工程成本控制出現(xiàn)問題的主要原因。工程成本的控制不僅僅是財務人員的相關工作，財務人員是只是負責對工程項目成本的核算和統(tǒng)計，對費用支出多好一定的優(yōu)化工作，而不能對工程整體的成本做到系統(tǒng)性的控制，這是企業(yè)需要深刻認識到的，也是企業(yè)目前所面臨的最大問題。
2、控制工作的重視程度不夠
成本控制工作，對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，具有非常重要的意義，因此必須要以正確的態(tài)度來對待工作的開展，必須采取合理有效的手段來維護企業(yè)的相關利益。然而，我國大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)對成本控制工作的重視程度嚴重不足，將過多的精力放在了工程進度，工程施工技術以及工程質(zhì)量方面，盲目性的工程建設造成了企業(yè)成本的大量浪費，從而導致了企業(yè)效益頻頻出現(xiàn)問題。
二、各階段的成本控制
1、項目決策期的成本控制
我們都知道，如果想要制定一個高水平高質(zhì)量的投資決策，需要做的有幾點：準確把握投資環(huán)境；對投資立意與環(huán)境關系的深層次把握；有一個理性健全的投資機制。基于此，為了做好房地產(chǎn)成本控制工作，需要從以下幾個方面來進行把握。
（1）、對投資成本進行調(diào)查分析。需要了解目標地域的地質(zhì)情況、土地價格、相關市政配套條件、主要設備與材料的價格，以及當?shù)氐恼?、百姓生活習慣，也要加以考慮。這些因素對項目的成本都有不容小覷的影響。如果因為某些客觀因素導致工期無法如時完成，那經(jīng)濟損失則是難以估量的。因此，在進行項目的選擇之前，一定要做好投資環(huán)境的調(diào)查研究分析工作。
（2）、把握房地產(chǎn)項目的定位、做好估價工作。在正式的決策評估工作開始之前，要對該房地產(chǎn)項目有一個方向上的掌握，包括規(guī)模、數(shù)量、適應人群有個總的概念，以此形成對未來售價的估量，把預測未來售價與調(diào)查得來的投資成本數(shù)進行粗略比較。開發(fā)公司一定要先擇具有良好市場前景的項目進行開發(fā)。
（3）、做出準確的項目可行性研究。費用測算的標準要和當?shù)匚飪r與項目的實際情況進行結(jié)合考慮，盡可能地做到客觀和準確。在系統(tǒng)的研究和決策過程中，要做到富有前瞻性的集體理性決策與項目投資。企業(yè)領導層根據(jù)調(diào)研材料，召開集體會議，共同探討。
2、 項目設計期的成本控制
據(jù)分析，房地產(chǎn)的總成本，有80%以上是在項目的設計階段確定下來的，設計階段是建設項目成本控制的關鍵階段，對工程造價、工期、質(zhì)量以及建成以后的經(jīng)濟效益都起到?jīng)Q定性的作用。因此，控制好項目設計期的成本成為總成本控制的決定性階段，在建筑物的外觀設計、結(jié)構(gòu)形式、平面布置、主要設備以及裝修標準等方面，進行系統(tǒng)全面的分析掌控，以期達到成本控制的最佳效果。
（1）、限額設計。按照預計的投資估算，對施工設計中的各環(huán)節(jié)進行資金限額，在規(guī)定額度范圍內(nèi)進行設計，不得超出。惟有各環(huán)節(jié)成本限制住，才能使總成本得以不超出控制范圍。
（2）、在設計過程中，對方案進行最優(yōu)化選擇，從經(jīng)濟、技術等角度，對項目的布局、功能劃分、戶型、結(jié)構(gòu)等方面進行多樣化的對比研究，從中擇出最優(yōu)方案。在滿足預期房產(chǎn)功能的要求下，盡可能使投資成本降到最低。
（3）、加強對設計圖紙的審核工作，防止設計的不足甚至是失誤帶來施工過程中巨大的浪費。在圖紙上的方案落實到實地工作中之前，是最易修改的，花費的數(shù)額也最小，審核時，要及早發(fā)現(xiàn)問題，及早進行解決。問題發(fā)現(xiàn)得越早，無用成本越低。
3、 招投標環(huán)節(jié)的成本控制
招投標環(huán)節(jié)的成本控制涉及到工程、設計、審算、銷售等多個部門的實際運作。這個環(huán)節(jié)成本控制的要點主要是投標單位的選擇、招標文件的編制、評標和定標。
（1）、盡量采用施工圖招標，施工圖比較完備的情況下，采用總價包干形式，有利于造價的控制。也可采用工程量清單進行報價，使投標單位可以集中精力進行單價分析和施工方案編寫，避免各投標單位所報工程量相差太遠，利于評標和選擇合適的施工單位。
（2）、選擇信譽高、工期短、技術力量強、施工質(zhì)量好、造價適中的施工單位。
（3）、對合同的起草、審察、簽字工作，要把好關，對工程價款盡量使用固定總價的方式，少留活口。
4、項目施工過程中的成本控制
施工階段投入的資金量是最大的，此階段的成本控制的要點主要是設計變更及現(xiàn)場簽證、材料的供應及工程款的支付等。
（1）、編制成本計劃和工作流程，落實現(xiàn)場管理人員各自的職能和任務。按照監(jiān)理規(guī)定和實施細則，完善監(jiān)理職責分工及相關制度，落實監(jiān)理的責任。
（2）、加強施工前的審核工作，熟悉設計圖紙和設計要求，將工程費用變化較大的部分作為重點控制對象，對可能發(fā)生變更的地方有預見性，并予以事先約定。開發(fā)單位要健全工程變更管理制度，對于變更的描述要求準確、客觀，杜絕虛假舞弊現(xiàn)象的發(fā)生。對市場價格等因素熟悉掌握，對施工單位變更后的施工情況進行實時監(jiān)督。
（3）、建立工程變更現(xiàn)場簽證管理制度，明確各部門的分工及責任，部門之間相互制約，使其管理科學化、規(guī)范化。工程變更既要滿足工程施工及使用功能需要，還要考慮經(jīng)濟合理及投資節(jié)約。對于施工條件改變、設計改變、進度改變要加以重視。做好工程記錄，保存好各種文件和圖紙，為處理可能發(fā)生的各種索賠提供依據(jù)。
（4）、施工方案及施工措施等，應從組織、經(jīng)濟、合同等多方面采取措施控制成本。對主要施工技術方案做好論證的基礎上可以應用新材料、新工藝、新方法，提高勞動生產(chǎn)率和縮短工期。
（5）、必須做好市場價格的管理工作，只有掌握材料設備價格，特別是大宗材料設備的價格變動趨勢，才能控制好材料及設備采購價格。對于施工企業(yè)自行采購的材料設備，可以采用在保證質(zhì)量的前提下合理限價，雙方共同承擔風險。對于甲供的材料設備，在滿足結(jié)構(gòu)安全和使用功能的前提下盡量選用市場供應充足、價格相對低廉的材料設備，并把握好訂貨時機。
（6）、加強甲供材料的現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運及損耗。合理安排施工順序，綜合考慮配套工程與總體工程、主體工程的進度銜接，減少二次施工造成的浪費。
5 、項目結(jié)算期的成本控制
（1）、施工單位的工程結(jié)算中，多算冒算、增高取費標準等現(xiàn)象普遍存在。開發(fā)公司自身要組織工程專業(yè)人員由原投標文件、圖紙、合同為基礎，對施工企業(yè)提供的結(jié)算書嚴格認真審核，更要委托工程造價咨詢企業(yè)對工程的結(jié)算書進行更加專業(yè)系統(tǒng)的審核。可以把工程造價咨詢企業(yè)的工作與減少成本的金額進行掛鉤，以提高其工作積極性。
（2）、預結(jié)算審核時應注意報價拆分、施工方法、報價及招標方法不同對成本的影響。結(jié)算工程必須有竣工驗收單，甩項工程必須在結(jié)算中扣除。
（3）、廣告推廣方案的成本控制。
廣告推廣不止處于項目結(jié)算期，而是跟在整個的房地產(chǎn)經(jīng)營過程之中。從設定品牌形象，到宣傳方案的策劃與形成，再到廣告投入。其成本所占比例也不小。一定要參照廣告調(diào)查的結(jié)果，拿出最優(yōu)化方案。比如，要減少電視、雜志等媒體的廣告投入，加大手機短信廣告力度的投入。力求用最經(jīng)濟的方法，得到最實際的效益。
三、房地產(chǎn)開發(fā)項目全員控制的要點
1、轉(zhuǎn)變舊有思想觀念
首先，房地產(chǎn)開發(fā)項目的管理者應對目前的成本控制有一個全新的認識，并將其作為長期性的戰(zhàn)略目標，進行貫徹落實；其次，應在企業(yè)中樹立全員成本控制的理念，使所有員工能在核心理念上形成內(nèi)部的共識。
2、體現(xiàn)員工的主體地位
在管理過程中，應體現(xiàn)員工的主體地位，以充分調(diào)動所有員工的主動性和積極性。一方面，通過為員工創(chuàng)造渠道和平臺，讓員工提出自己的建議和想法，并讓他們共同參與到管理環(huán)節(jié)中來，以充分認識到成本控制對企業(yè)生存的重要性；另一方面，讓員工能參與到成本標準的制定，傾聽員工的建議，使所有員工能夠真正享有在企業(yè)的主體地位，并意識到自身的價值。
3、制定完善的激勵機制
房地產(chǎn)開放項目的全過程中，應制定完善的激勵機制，以激發(fā)全員成本控制的積極性。一是要肯定員工的勞動成果，滿足員工在物質(zhì)上和精神上的需求，使員工能感受到自身在企業(yè)中存在的價值，提高自身的工作熱情；二是冷靜的處理成本控制過程中的過失和超支，應對成本控制不利的根本原因進行分析和研究，并尋求對策，而不是僅僅進行處罰；三是原諒員工偶爾出現(xiàn)的失誤，并對其指出錯誤并進行正確的指導，以體現(xiàn)企業(yè)人性化管理的原則。
結(jié)束語
在房地產(chǎn)項目的開發(fā)過程中，如果成本能夠得到有效的控制，在進行開發(fā)的過程中能夠做到科學的預算，完美的決算，并且在開發(fā)的過程中做到有效的控制與管理，那么在整個開發(fā)的過程中資金的流動就會合理，當然開發(fā)能夠獲得最大的成功。
參考文獻：
[1]徐大圖.工程建設投資控制[M].中國建筑工業(yè)出版社.2002
房地產(chǎn)開發(fā)項目的全成本控制是一個全面、全員、全過程的控制流程。首先應制定項目方面的成本規(guī)劃，然后在各種制度中得以體現(xiàn)，同時各種指標的實現(xiàn)還需要各個部門進行通力配合。其中，預算和結(jié)算工作是全成本控制的基本功，并始終貫穿了開發(fā)項目的整個過程，而發(fā)包階段則是成本控制“虛實的轉(zhuǎn)換點”，起到承上啟下的作用。本文結(jié)合工作實際，針對當前房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制方面的問題和要點，著重對其全過程成本控制的內(nèi)容進行了分析和闡述。
一、傳統(tǒng)房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制的誤區(qū)
1、成本控制的宗旨和原則不明確
主要體現(xiàn)在舊有的控制管理的思想只是簡單的將成本控制、成本管理和成本核算劃上等號，沒有進行細分和深入研究探討。而在控制管理的目的方面，其核心只是抱著節(jié)約、省錢、不被騙的目的去進行成本控制，這明顯與現(xiàn)代化成本控制理念不相適宜，導致了在定額模式下，只強調(diào)個人經(jīng)驗，追求算得快、算量準、定額數(shù)、套件正確，而忽視了管理知識和經(jīng)驗的沉淀積累，導致了成本控制不利或不當?shù)木置妗?/p>
2、成本控制沒有“全面組織”保障
傳統(tǒng)的房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制往往走向了兩個方面的極端：一方面追求強勢地位，認為通過權威部門以及官僚機構(gòu)，能達到降低造價，進而控制成本的目的；另一方面卻沒有成本意識，項目的成本控制部門卻等同于核算部門，成本的控制管理也只是處于核算的水準。
二、房地產(chǎn)開發(fā)項目全員控制的要點
1、轉(zhuǎn)變舊有思想觀念
首先，房地產(chǎn)開發(fā)項目的管理者應對目前的成本控制有一個全新的認識，并將其作為長期性的戰(zhàn)略目標，進行貫徹落實；其次，應在企業(yè)中樹立全員成本控制的理念，使所有員工能在核心理念上形成內(nèi)部的共識。
2、體現(xiàn)員工的主體地位
在管理過程中，應體現(xiàn)員工的主體地位，以充分調(diào)動所有員工的主動性和積極性。一方面，通過為員工創(chuàng)造渠道和平臺，讓員工提出自己的建議和想法，并讓他們共同參與到管理環(huán)節(jié)中來，以充分認識到成本控制對企業(yè)生存的重要性；另一方面，讓員工能參與到成本標準的制定，傾聽員工的建議，使所有員工能夠真正享有在企業(yè)的主體地位，并意識到自身的價值。
3、制定完善的激勵機制
房地產(chǎn)開放項目的全過程中，應制定完善的激勵機制，以激發(fā)全員成本控制的積極性。一是要肯定員工的勞動成果，滿足員工在物質(zhì)上和精神上的需求，使員工能感受到自身在企業(yè)中存在的價值，提高自身的工作熱情；二是冷靜的處理成本控制過程中的過失和超支，應對成本控制不利的根本原因進行分析和研究，并尋求對策，而不是僅僅進行處罰；三是原諒員工偶爾出現(xiàn)的失誤，并對其指出錯誤并進行正確的指導，以體現(xiàn)企業(yè)人性化管理的原則。
三、房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程成本控制的內(nèi)容
房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程成本控制的內(nèi)容主要包括了成本控制和合約采購控制這兩個方面。
1、成本控制內(nèi)容
（1）項目立項階段成本控制
這一階段的成本控制內(nèi)容主要為成本測算和項目經(jīng)濟性評價。房地產(chǎn)開發(fā)商的工作應注意將有可能發(fā)生的成本進行有效結(jié)合，將對以后項目的總體成本控制能起到積極的影響作用。具體的成本控制應做到以下幾方面：由開發(fā)管理中心提供項目的基本情況及土地、配套費用測算數(shù)據(jù)；由設計中心提供擬建項目的規(guī)劃指標值（總建筑面積、層數(shù)、道路及綠化面積）；由營銷中心提供開發(fā)周期、市場定位、售價等指標；做出作出房地產(chǎn)開發(fā)項目可行性估算。
（2）項目策劃階段成本控制
這一階段成本控制的要點是選擇性價比最好的產(chǎn)品，制定產(chǎn)品的目標與發(fā)展計劃。具體的成本控制應做到以下幾方面：應堅持以目標成本為導向，對項目進行成本分解和合約規(guī)劃；對主要材料設備進行初步的選型定板；建立專項的成本調(diào)研和材料設備專題研究；目標成本的制定以及與運營、財務、營銷的協(xié)調(diào)。
（3）項目設計階段成本控制
這一階段的成本控制要點是制定最經(jīng)濟合理的方案、材料設備的合理選型和保證施工圖紙的質(zhì)量和進度，并做出成本的概算。開發(fā)商應通過招投標方式對設計單位進行選擇，從而有效的進行成本的控制。具體的成本控制應做到以下幾方面：
由財務管理中心根據(jù)項目公司定編情況，下達項目公司的經(jīng)營管理費，并根據(jù)可行性研究報告的開發(fā)周期，估算貸款利息；主要材料設備進行選型并嚴格進行價格控制；預定目標成本和工程量的清單應相對應；進行前瞻性、跨專業(yè)的綜合成本管理；負責做出成本的概算。
（4）項目發(fā)包階段成本控制
這一階段的成本控制要點是通過市場競爭找到合適的價格和單位以及建立完備的合同。發(fā)包階段的成本控制也是全過程成本控制的重要環(huán)節(jié)，它主要包括了項目總發(fā)包和設備材料采購發(fā)包兩種。具體的成本控制應做到以下幾方面：
通過采購方式和其他相應配套方案，制定招標模式、招標進度計劃，并嚴格控制成本；對圖紙進行研究，了解合同的范圍和技術商務的要求，若工程量的清單是委托咨詢公司進行完成的，則要對咨詢公司進行清單編制前的交底，保證招標文件和清單成為一個整體，避免管理上出現(xiàn)脫節(jié)；文件編制工作應注意以下相關的要點：合同范圍及發(fā)包人要求的約定、技術和材料的標準、合同之間的邊界責任約定、工期的約定、保修時限及要求、變更簽證的約定和支付與結(jié)算的約定等等；設計和工程口應及時的提供完整的技術標準和規(guī)范，據(jù)工程需要提出相應的施工方法和工藝的要求。
（5）項目施工階段成本控制
這一階段的成本控制的要點就是合約的管理，主要為變更、簽證和支付的管理。具體的成本控制應做到以下幾方面：使用信息化系統(tǒng)和臺帳月報對工程項目動態(tài)進行成本監(jiān)控；做好現(xiàn)場簽證和設計變更的管理；做好材料以及設備的核價；成本管理人員應定期進入現(xiàn)場檢查監(jiān)督，及時做好記錄；做好工程預結(jié)算方面的管理；階段性總結(jié)近期的成本管理工作；合理使用外部造價咨詢單位；良好處理工程糾紛、索賠和反索賠；建立完善的資料管理。
（6）項目竣工階段成本控制
這一階段的成本控制的要點是結(jié)算和索賠處理。具體的成本控制包括：負責工程項目的結(jié)算審查；對項目的成本控制進行經(jīng)驗和教訓的總結(jié)（與設計階段、施工階段所定目標成本進行對比分析，找出實際成本與目標成本的偏差并分析找出原因）；對資金進行有效的索賠處理。
2、合約采購控制
（1）合同控制管理
合同管理作為工程項目管理的核心，是法律、工程管理、成本控制、質(zhì)量標準的綜合體現(xiàn)。合同文件的三大要素是：法律與商務方面用合同條件制約，經(jīng)濟方面用工程量清單和計量支付制約，技術方面用規(guī)范和設計文件及圖紙制約。
（2）采購控制管理
項目的采購不同于一般概念中的商品購買，它包含了以不同方式通過努力從企業(yè)外部獲得貨物、土建工程和服務的整個采辦過程。因此，采購不僅包括了采購建筑材料設備，還包括了雇用承包商來實施工程建設和聘用咨詢專家來從事咨詢服務。
房地產(chǎn)行業(yè)的工程、材料和設備采購方式主要有戰(zhàn)略采購、招標采購、議標采購和直接委托等方式，也有的企業(yè)還采用集中各項目采購產(chǎn)品，統(tǒng)一向供應商進行集中采購，以增大的采購量，爭取獲得優(yōu)惠的價格。同時，采購部門應收集供應商信息，建立供應商信息庫，積累供應商相關信息及產(chǎn)品信息，為選擇和確定采購產(chǎn)品提供充分和準確的信息。
總結(jié)：
房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制是一個復雜而且系統(tǒng)的過程，需要項目工程中各個部門進行通力合作，實現(xiàn)全面、全員、全過程的控制管理。在中國加入WTO，以及市場競爭環(huán)境日益激烈的今天，企業(yè)之間不僅比拼的是質(zhì)量與價格，更需要注重在項目全過程進行成本控制和管理，以切實降低工程的成本，有效提高產(chǎn)品競爭力，并為企業(yè)帶來良好的經(jīng)濟效益，使房地產(chǎn)企業(yè)能真正走上良性的、可持續(xù)發(fā)展的道路。
參考文獻
[1]李建中.房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程成本控制[J].建材與裝飾，2011（11）.
[2]袁文來.淺析工程項目全過程成本控制[J].新建設，2011（11）.
一、引言
在建筑工程施工時，要在對工程結(jié)構(gòu)、施工條件等進行分析的同時，還要對項目建設的最低成本計劃(施工預算)作以詳細的分析，保證其在可控范圍內(nèi)，價值工程核心是對產(chǎn)品的價值進行分析與平衡。因此，建筑施工企業(yè)有必要通過價值工程原理加強動態(tài)成本的管理。
二、提高建筑施工項目價值的途徑
價值與功能成正比關系，而與成本成反比關系，提高產(chǎn)品價值有以下5個方面:
功能不變，成本降低。在保證產(chǎn)品原有功能不變的情況下，通過降低產(chǎn)品成本來提高產(chǎn)品的價值。
成本不變，功能提高。在不增加產(chǎn)品成本的前提下，通過提高產(chǎn)品功能來提高產(chǎn)品的價值。
成本小增加，功能大提高。通過增加少量的成本，使產(chǎn)品功能有較大幅度的提高，從而來提高產(chǎn)品的價值。
功能較小降低，成本較大降低。根據(jù)用戶的需要，通過適當降低產(chǎn)品的某些功能，以使產(chǎn)品成本有較大幅度的降低，從而提高產(chǎn)品的價值。
功能提高，成本降低。運用新技術、新工藝、新材料，在提高產(chǎn)品功能的同時，又降低了產(chǎn)品的成本，使產(chǎn)品的價格有大幅度的提高。
三、建筑施工成本價值分析步驟與方法
(一)信息收集。主要工作內(nèi)容是對項目的概況進行介紹和說明，使價值工程理論應用研究人員都能理解項目構(gòu)思、設計思路、項目現(xiàn)狀、約束條件等;明確價值工程理論應用研究的目標，并使價值工程理論應用人員加強使命感、緊迫感，使他們明確研究目的，為后面的研究工作打下基礎。
(二)功能定義進行功能定義與分類。這是價值工程理論應用研究的關鍵，應該在充分理解項目要求的基礎上由價值工程理論應用研究人員討論完成;價值工程理論應用的核心是功能分析，功能分析包括功能定義、功能整理與功能評價三部分內(nèi)容，功能定義與功能整理的過程，是明確價值工程理論應用研究對象應具有何種功能的過程，同時也是對功能及功能之間聯(lián)系進行系統(tǒng)分析的過程。通過功能定義與功能整理，既為功能評價創(chuàng)造條件，又為以后的方案創(chuàng)造奠定基礎。
(三)功能整理。按照一定的邏輯順序，把建筑產(chǎn)品等價值工程理論應用研究對象各組成部分的功能相互連接，從局部功能與整體功能以及局部功能之間的相互關系上分析建筑產(chǎn)品功能系統(tǒng)的一種方法。一般而言，建筑產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)復雜，功能繁多，功能之間存在著復雜的聯(lián)系。因此，僅僅把建筑產(chǎn)品的功能定義出來是遠遠不夠的，價值工程理論應用還要求在大量的功能定義基礎上進行功能整理，亦即理清功能之間的關系，找出哪些是建筑產(chǎn)品的基本功能，哪些是不必要功能，以便圍繞必要功能這個重點創(chuàng)造和選擇更加合理的方案。
(四)功能評價。了解功能的成本、功能的價值以及用戶對產(chǎn)品或功能的態(tài)度或接受程度，從而了解其價值是否偏離了成本，是否需要改進和提高。因此，功能評價就是要回答“它的成本是多少，”“它的價值是多少?！睆亩鞔_價值工程理論應用研究的重點目標和方向。
(五)方案創(chuàng)造。本階段的目的是在前一階段功能分析和評價的基礎上，發(fā)揮創(chuàng)造性思維，針對不同的功能要求創(chuàng)造出盡可能多的代用方案。
(六)方案評價。本階段的目標是篩選創(chuàng)造階段的建議和設想，選擇最好的想法來發(fā)展細化，形成提案。評價工作必須客觀公正，既要看到某建議的優(yōu)點，又要注意其不利的方面，也不應因為某個建議有缺點就輕易放棄，相反，要想辦法克服其缺點，必要時可再利用創(chuàng)造階段的技巧和方法，對其缺點進行再討論、再創(chuàng)造。四、建筑施工成本控制價值工程分析應用
(一)工程概況
某工程為商用寫字樓，建筑面積56789m2，框剪結(jié)構(gòu)，地下3層，地上24層;裙樓3層外裝飾為花崗巖，其余為外墻涂料;內(nèi)墻主要為乳膠漆，鋁合金吊頂，地面為地板磚等。為了降低該工程的施工成本，項目經(jīng)理部將工程劃分為挖土和基礎工程、地下結(jié)構(gòu)工程、主體結(jié)構(gòu)工程、裝飾裝修工程，得出了其預算成本，見表4.1。為實現(xiàn)項目管理目標責任書中降低成本8%的目標，擬采用價值工程方法尋求降低成本途徑，并組織有關專家對其進行功能評分。
(二)計算功能、成本系數(shù)
計算分部工程的功能系數(shù)、成本系數(shù)和價值系數(shù)結(jié)果見表4.2。
(三)功能分析
從表4.2的e列(價值系數(shù))可以看出:
挖土、基礎工程和主體結(jié)構(gòu)工程價值系數(shù)V=1，這說明功能評價值等于功能目前成本，合理匹配，可以認為目前成本是比較合理的。
地下結(jié)構(gòu)工程價值系數(shù)V=1.27>1，此時功能目前的成本低于功能評價值，表明地下結(jié)構(gòu)工程的功能目前成本低于實現(xiàn)該功能所應投入的最低成本，這說明可能地下結(jié)構(gòu)工程成本偏低，不能滿足應具有的功能要求，或存在著過剩功能。
裝飾裝修工程價值系數(shù)V<1，此時功能目前成本大于功能評價值，表明裝飾裝修工程的目前成本偏高，屬改進對象，重點考慮降低成本。
(四)計算降低成本的工程對象和目標
企業(yè)要求降低成本8%，即13660×8%=1092.8萬元，目標成本應為12567.2萬元。按評價系數(shù)進行分配，見表4.2的f列，將c列和f列之差填入g列。從g列可見，降低成本潛力大的是裝飾、裝修工程，降低成本目標是854.5萬元，占降低成本總?cè)蝿盏?8.3%;其次是主體結(jié)構(gòu)工程、挖土和基礎工程。地下結(jié)構(gòu)工程的目標成本比預算成本高，不考慮降低成本，稍微增加其成本，提高其功能水平，對其功能進行必要調(diào)整，降低總成本，最終實現(xiàn)目標成本。
(五)具體途徑及方法
依據(jù)價值工程中提高價值的途徑，結(jié)合本工程的實際情況，采取以下途徑及方法:
(1)優(yōu)化本工程的外裝修設計，減少不必要的裝飾造型。
(2)選擇成本高的分項工程和構(gòu)配件如花崗巖、外墻涂料等，強化質(zhì)量管理。
(3)花崗巖采用膠粘法代替原工藝，進行了工藝改進，縮短工期，降低了費用。
(4)選擇對產(chǎn)品功能提高起關鍵作用的70系列的中空玻璃塑鋼窗代替90系列雙層玻璃鋁合金窗，優(yōu)化功能，降低成本。
(5)選擇在使用中維修費用高、耗能量大或使用期的總費用較大的工程和材料，加強保護，降低費用。
(6)改進裝飾用腳手架，降低周轉(zhuǎn)材租賃費用。
五、結(jié)語
價值工程是運用集體智慧和通過有組織的活動，著重對評價對象進行功能分析，使之以較低的總成本，可靠地實現(xiàn)評價對象的必要功能，從而提高其價值的一套科學的技術經(jīng)濟分析方法。價值工程能對建筑施工成本管理進行有效的分析，進而采取有效的控制措施加強施工項目的成本管理。
所謂全程工程造價管理，是指從設計、施工圖預算、招標合約、工程結(jié)算等各個階段進行全面系統(tǒng)管理，從而有效完成預期成本目標。
一、設計階段
通過了解工程設計要求想法，分析當期同類項目成本指標向設計單位提出限額設計指標，包括工程造價限額和工程實物含量限額指標，分別對應建筑、結(jié)構(gòu)、機電、精裝飾裝修、園林綠化、環(huán)境工程、土石方及市政工程等。
首先根據(jù)方案設計，編制方案估算，提出對此方案是否可行或優(yōu)劣的意見，并得出一些類似產(chǎn)品數(shù)據(jù)及技術要求等。然后在初步設計完成后，編制設計概算，得出相應概算和測算出經(jīng)濟指標，并與限額設計指標進行對比，提出更具合理化建議。在設計方案深化，進行方案比選時，采用專家咨詢論證會，調(diào)整設計概算，從價值工程角度做不同方案的經(jīng)濟評價分析，給項目提供可選的最佳設計方案。
二、施工圖預算及招標合約階段
經(jīng)審定的造價控制指標為限額指導，對施工圖進行審查，加強施工圖設計及其材料選配工作，找出施工圖紙設計缺陷、錯漏，制定出有利于成本控制的設計優(yōu)化建議和材料/設備選配方案，并嚴格審核工程設計、施工單位提交的施工圖預算，計算限額含量，并編制施工圖預算（包括工程量清單，清單組價編制），保證差異范圍在5%以內(nèi)。
以預算總額為依據(jù)，制訂成本控制目標。進行項目合約規(guī)劃，對整個項目標段劃分，包括總包、直接發(fā)包的獨立工程、直接采購（甲供）的標段。編寫總包單位招標文件（含合同文件），編制專業(yè)分包招標文件，做好開標、評標、澄清等相關工作，分析各投標人的投標報價，并與控制價進行分析比較（提出施工方案與報價是否相符、是否存在不平衡報價、是否有漏項），得出技術經(jīng)濟分析報告，并與中標單位進行合同談判、簽訂等工作，辦理招標及備案手續(xù)。
三、施工階段
經(jīng)審定的施工圖預算為成本指導，全程監(jiān)督的施工造價管理，對中標單位的施工組織設計方案進行審查，對可能造成項目成本增加的情況提出應對措施。對施工過程中涉及造價調(diào)整的設計/工程（含材料）變更、經(jīng)濟簽證、價格核定，作好監(jiān)測跟蹤，及時反饋，制定控制方案，同時編制動態(tài)成本報表數(shù)據(jù)、建安成本執(zhí)行情況報告及工程成本超支預警報告。
1、核實、調(diào)整和分類統(tǒng)計工程量清單
為了動態(tài)管理工程造價，做到心中有數(shù)，在項目中開展核實、調(diào)整和分類統(tǒng)計工程量清單工作，在施工合同簽訂之后對中標人的工程量清單進行核實調(diào)整，修正投標時候的錯誤和筆錄，在招標文件中加入限制不平衡報價的條款，譬如招標人若發(fā)現(xiàn)投標人的投標單價與按定額計算的單價相比大于30%的時候，業(yè)主有權按定額調(diào)整綜合單價；而分類統(tǒng)計工程量的目的是掌握各單項工程各分部分項的工程量組成，以便于編制產(chǎn)值計劃和提高審核進度款的效率。
2、編制產(chǎn)值計劃、審核月進度款、動態(tài)成本報表
3、主要材料和設備認質(zhì)、認價核定
（1）對材料設備價格及時進行調(diào)研，如遇可調(diào)材料價格上下浮動超過合同約定幅度時，及時提出書面分析報告，制定相應對策。
（2）在收到施工單位關于材料和設備認質(zhì)、認價核定書面要求后，監(jiān)理（項目部）及時確認質(zhì)量標準要求后，根據(jù)合同約定的方法，及時進行價格招標或詢價，根據(jù)其詢價結(jié)果，對其進行核價：確定價格、品牌、材質(zhì)、參數(shù)等。
（3）在變更某項材料、設備時，通過市場調(diào)研和經(jīng)濟指標分析，可能引起的造價增加或減少時，應對其進行成本控制。
4、現(xiàn)場收量
對現(xiàn)場土石方工程、隱蔽工程、簽證中不能按圖計量部分，及其他需要現(xiàn)場收量確定工程量的項目，進行現(xiàn)場測量收方。在收到施工單位整理后的收方成果文件，及時完成收方成果審核和資料整理工作，如有整改要求，及時要求其整改后重新收量。因單項簽證涉及造價金額預期超過合同總價1%時，及時提出造價分析報告并報審，根據(jù)報審最終意見在簽證單上簽署明確核價意見。
5、技術、設計變更審核：因單項技術、設計變更引起造價上調(diào)預期超過20萬元的，提出造價變更分析報告，報總經(jīng)理審批。
6、索賠
（1）擬定引發(fā)索賠的控制點，如工期延誤等，全程實施監(jiān)控和預警，如發(fā)現(xiàn)符合合同索賠條件的情況出現(xiàn)，及時通知監(jiān)理（項目部），并擬定索賠方案意見，報領導審批同意后，正式提出索賠。
（2）擬定施工方可能提出索賠的問題，如為我方可以預期的因素（譬如重大設計變更等，但不包括進度款到帳時間等我方不能預測的因素），全程實施監(jiān)控和預警，如發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)施工方索賠的情況，及時通知監(jiān)理（項目部），并收集反索賠資料，擬定反索賠預案，施工單位正式提出索賠后，按合同約定的程序，及時處理索賠事宜，并將過程和結(jié)果報領導審批后執(zhí)行。
四、結(jié)算審核階段
工程完工后，在規(guī)定時間內(nèi)完成結(jié)算資料的審核，提交：工程結(jié)算總價及其明細結(jié)算報告、各分項工程結(jié)算書、全過程的造價控制及分析評估報告等專業(yè)審核結(jié)算報告。
1、結(jié)算資料的審查
（1）首先在工程計劃竣工工期兩個月之前，下發(fā)經(jīng)審定《工程結(jié)算所需資料清單和資料質(zhì)量要求》到施工單位，要求施工單位按要求及時完整的報送結(jié)算資料，并明示時間責任。
（2）工程竣工驗收結(jié)束，在收到施工單位遞交的結(jié)算資料后，按規(guī)定對資料的完整性進行審查。完成對結(jié)算資料的審查后，提出審核整改意見，或接受資料開始辦理結(jié)算。但過程中施工單位因任何理由單方提出增加資料的要求將不被接受。
2、竣工結(jié)算的審查
（1）工程竣工驗收結(jié)束，在對結(jié)算資料的完整性審查后，按合同的規(guī)定時限完成對竣工結(jié)算的審查。
隨著改革開放的以來我國的市場經(jīng)濟才慢慢建立，許多企業(yè)單位也逐漸意識到成本管理的重要性。于企業(yè)生存和發(fā)展中，有效地成本管理，能幫助企業(yè)于未來的競爭中獲取更多的優(yōu)勢，特別對建設工程等大資金投入的行業(yè)[1]。針對施工階段成本控制的主要方法為將計劃當做建設工程控制的目標閥值，然后定時將工程施工操作中的具體支出資金和目標閥值實施對比，仔細分析具體支出資金與投資控制目標閥值間的差異，總結(jié)出現(xiàn)差異的因素，然后進行有效地控制和改善，進而保障項目的經(jīng)濟效益。
1.路橋工程項目成本管理中的不足
1.1缺乏成本競爭意識
隨著建筑市場的招標活動愈演愈烈，現(xiàn)階段部分施工單位于面對市場經(jīng)濟的競爭壓力時，直接忽略了最基礎的市場調(diào)研和施工勘探，過度地參加招標活動。不瞻前顧后的提高中標資金，導致部分施工單位處于極度虧損狀態(tài)。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，部分施工單位不進行成本預測，向銀行借款進行墊資施工，造成企業(yè)的營業(yè)額度每況愈下，由于缺乏成本競爭意識，直接影響著企業(yè)的生存和發(fā)展。
1.2成本管理措施不健全
部分施工企業(yè)于成本管理過程中，并不能進行合理的配置。具體體現(xiàn)的方面：于項目施工的操作中，將工程項目成本管理當做獨立的內(nèi)容進行探究，并不是采取事物之間的互相聯(lián)系、相互輔助的理念，把成本管理與工程的預算管理、技術管理、工期管理、分包管理、質(zhì)量管理和安全管理進行有效地組合，未將工程施工項目成本管理實施網(wǎng)絡化整理。當今部分項目單位的成本管理措施較為傳統(tǒng)，側(cè)重成本的核算，而忽略項目施工中的預測與總結(jié)。
1.3成本管理體制不完善
我國建筑施工成本管理相較于西方發(fā)達國家仍然處于落后狀況，而部分施工單位將工程成本管理于常規(guī)上的會計成本核算劃上等號，僅對具體出現(xiàn)的工程成本實施歸納、記錄與計算，絕大意義上將成本結(jié)果作為事后資金的管理，由此又將作為下一道工序的成本控制依據(jù)，于成本核算上管理體制并不完善。針對項目成本管理一般為根據(jù)財務部門的核算方案，該中核算方法和體制時常由于財務方案的時效性滯后，進而導致無法有效地進行成本管理工作。項目成本核算在財務賬面上，則無法進行修改，該容易導致工程項目的成本管理失控。
1.4缺少合理的懲罰獎勵體系
部分項目單位因各部門的責任和義務對接不緊密，導致員工產(chǎn)生“做多做少一樣的局面”的想法，進而出現(xiàn)了消極怠工的現(xiàn)象，特別是部分國有單位由于長時間受大鍋飯觀念的影響，自身的思維意識已經(jīng)成為了固定模式。針對原該受獎勵的工作人員，則進行“意思意思一下”的管理方式；而針對敷衍了事和不負責任的工作人員，則進行簡單的教導，該管理方式缺乏科學合理的懲罰獎勵機制?？己梭w系的不完善，將引起工作人員的各種不良情緒，進而出現(xiàn)消極怠工的局面出現(xiàn)，影響了日常的成本管理工作[2]。
2.路橋工程項目的成本管理措施
2.1加強成本管理的標準化
按照工程成本管理的范疇而言，進行成本控制的主要中心點為完善成本控制的標準，所以，針對成本進行控制的措施則需要針對性的控制措施。常規(guī)情況下，實施固定成本控制與預算控制，不管為預算控制還是定額控制，均根據(jù)其資金的經(jīng)濟性質(zhì)來進行合理的分析，一般可劃分為機械費用、材料費用、人工費用和其他費用的控制管理。
2.2加強工期和質(zhì)量上的成本管理
建設質(zhì)量屬于路橋工程項目的主要管理內(nèi)容之一，而為加強建設質(zhì)量上的成本管理，則需根據(jù)國家標準進行專業(yè)化的施工，施工過程中需仔細操作，避免產(chǎn)生報廢與返工的局面，堅持將低成本與質(zhì)量好進行有機的結(jié)合。一個項目工程的工期越短，則施工成本則越低，同時，也并不是施工的工期越短即越有利，而是將工段縮短在有效的范疇內(nèi)，則施工的工期就會不斷提升。工程工期成本管理的重要性主要體現(xiàn)于（1）為了提升有效工期而實施的方案資金。（2）避免由于工期延遲而造成的業(yè)主索賠現(xiàn)象。合理地進行質(zhì)量和工期管理，防止過度趕進度和搶工期的局面出現(xiàn)，和諧地計劃施工工程的進度，盡力降低人為因素的罷工、停工出現(xiàn)的成本損失，促使施工成本的實際支出和目標閥值避免較大的差異，積極發(fā)揮成本管理的作用和功能[3]。
2.3機械費用和材料費用的成本管理
路橋工程項目的機械費用和材料費用主要表現(xiàn)在混凝土費用、石料費用、施工設備費用、鋼筋費用等。該些費用屬于整個路橋工程項目中的主要費用支出，屬于成本管理中非常重要的構(gòu)成內(nèi)容。所以，需按照項目工期進行優(yōu)化配置各種材料的運用。由于各種因素的影響，建設材料收到市場經(jīng)濟的制約，材料的價格波動較大，因此必須嚴格控制和管理材料的質(zhì)量、采購、驗收、運輸、使用和核算等幾個方面。（1）采購員于采購材料前，必須了解市場行情、材料的規(guī)格、型號和具體的用途，避免出現(xiàn)紕漏。（2）購買過程中需了解材料的廠家是夠合格，而且進行貨比三家，選擇最佳的施工材料，避免質(zhì)次價高的現(xiàn)象產(chǎn)生。（3）材料的運送過程中，盡量采取短距離采購，減少運輸成本的支出，降低材料的二次搬運。（4）按照施工工期進行科學地規(guī)劃材料的批次和批量，減少材料的堆積與流動資金的投入。（5）提高材料的收發(fā)、記錄、領退等管理，避免過度的浪費與損耗，尤其是水泥、鋼材、瀝青等三大材料的管理。
2.4人工費用的成本管理
針對人工費用的成本的管理，不僅需要符合工程項目的發(fā)展需求，而且需節(jié)約各種開銷，以目標閥值與取費標準當做管理的根據(jù)，積極引進勞務市場管理系統(tǒng)，加強人工勞務隊伍的建設。項目企業(yè)于內(nèi)部創(chuàng)建公平的競爭上崗機制，進行雙向擇選，制定有效的工作制度，實現(xiàn)工效掛鉤的自主用工體系，合理地安排每一個工作人員的責任和義務，促進人工費用的投入與工作效率形成正比關系。此外，需嚴肅把控非生產(chǎn)人員的構(gòu)成比例，合理地管理工作人員的工作，減少輔助用工與零散用工的費用支出[4]。
2.5完善責任考核機制
根據(jù)國家工程建設的規(guī)定，完善責任考核機制需責任與權利相互綜合，并且符合民主集中制原則、標準化原則和規(guī)范化原則。
施工工程經(jīng)理部屬于一個以項目經(jīng)理為中心的獨立經(jīng)濟系統(tǒng)，施工工程經(jīng)理部成本管理的主體為全部工程管理人員和全部施工人員，該則構(gòu)成了一個以項目經(jīng)理為領導中心的成本管理系統(tǒng)。把項目管理費用、利潤費用和施工費用進行劃分歸類，將全部的成本實施細化與量化管理，將每一環(huán)節(jié)、每道工序、每一階段的管理安排到每一個人進行管理和負責，明確規(guī)定工作人員的工作范疇。同時，發(fā)揮每一個員工的特長，給予相當?shù)臋嘁?，輔助員工進行有效地履行職責。于責任安排下完結(jié)工作目標和任務之后，進行合理地獎勵每一個負責人的員工，徹底打破傳統(tǒng)均衡式的績效評定，而針對不負責任和敷衍了解的員工，則給予相對應的懲罰，盡量避免罰工資的管制，該嚴重影響員工的心情和家庭經(jīng)濟。完善各項責任考核機制，能夠充分調(diào)動每一個員工的積極性和主動性，促進成本管理的有效進行，健全整個路橋工程項目的管理體制。
參考文獻：
[1]趙永恒，劉瑞.淺議路橋工程項目的成本控制[J].科技與市場，2012，19（7）：236.
一、行政事業(yè)單位預算管理概述
行政事業(yè)單位預算管理是財政部門同行政事業(yè)單位的主管部門之間，行政事業(yè)單位的主管部門同所屬的行政事業(yè)部門之間關于財政資金的分配使用，領撥繳銷的方法、形式，以及責任、權力與利益劃分的基本組織制度。
現(xiàn)行行政事業(yè)單位的預算管理級次分為三級，即：
1.一級預算單位。
它直接向同級財政部門編報預算，領撥繳銷預算資金。有些一級預算單位，同時負責核定所屬單位預算，向所屬單位轉(zhuǎn)撥匯繳預算資金，也稱為主管預算單位。
2.二級預算單位。
它向上一級預算單位或上級預算單位編報預算，領撥繳銷預算資金，并負責核定所屬單位的預算，向所屬單位轉(zhuǎn)撥匯繳預算資金。
3.三級預算單位，也稱基層預算單位。
它向二級預算單位或直接向一級預算單位編報預算，領撥繳銷預算資金，沒有所屬預算單位。
二、行政事業(yè)單位預算管理的構(gòu)建與運行
行政事業(yè)單位預算管理，不僅要與不斷變化的經(jīng)濟環(huán)境相適應，也要與我國特定的制度環(huán)境相適應，因此構(gòu)建適合財政運行的預算管理運行體系具有十分重要的意義。本文從以下幾個方面對預算管理體系的構(gòu)建與運行進行探討：
（一）預算管理循環(huán)過程的構(gòu)建
預算管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，一般而言，預算管理主要包括：組織、結(jié)合、控制、執(zhí)行、考評等。而預算管理的循環(huán)過程主要有：預算編制、預算執(zhí)行、預算考評以及預算調(diào)控四個方面。
（二）預算管理組織和管理機構(gòu)的建立
預算管理的正常運行依托于預算組織，預算目標的順利完成必須建立在預算組織基礎之上。建設有效的全面預算管理機構(gòu)，搭建預算管理責任網(wǎng)絡，是全面預算管理順利開展的組織保證。行政事業(yè)單位預算管理體系自上而下，共分三個層次，即：決策層、綜合層和基礎層組成的三級預算管理責任單位。
三、行政事業(yè)單位管理原則
1、總體原則：預算管理體系遵循統(tǒng)一領導、分級管理、權責一致、全員參與、全過程控制的原則，實行預算編制、執(zhí)行和監(jiān)督相對分離、相互制約的運行機制。
2、綜合預算原則。預算編制要把依法取得的財政預算內(nèi)撥款、財政專戶資金和其他收入等一并納入收入預算；基本支出和項目支出納入支出預算，實現(xiàn)財政資金統(tǒng)籌考慮，合理安排。
3、合法性原則。預算編制必須符合有關法律、法規(guī)的規(guī)定，充分體現(xiàn)國家有關方針、政策，要在法律賦予的部門職能范圍內(nèi)編制。要做到收入要合法合規(guī)及各項支出要符合財政宏觀調(diào)控的目標和現(xiàn)行的各項財務規(guī)章制度。
4、真實性原則。預算編制必須以區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展計劃和履行職能的需要為依據(jù)，各項預算費用均需要有實際業(yè)務作為支撐，預算方案的編制要做到清晰、明了、詳盡，并充分考慮到實際工作中可能遇到的各種情況，具有較強的可操作性。
5、重要性原則。預算編制要根據(jù)支出預算安排順序，首先保障基本支出的合理需要，以保證各單位日常工作正常運轉(zhuǎn)，然后根據(jù)經(jīng)濟發(fā)展計劃及建設支出，視財力可能安排項目支出。
6、預算的編制必須遵循量入為出、收支平衡的原則，做到統(tǒng)籌兼顧、保證重點與平衡，貫徹厲行節(jié)約、勤儉辦事的方針，不得編制赤字預算。
四、行政事業(yè)單位預算管理中存在的若干問題研究
雖然近年來，行政事業(yè)單位開始嘗試進行全面的預算管理，并取得了一定的成績，但是從預算管理實踐效果來看，依然還存在一些需要改進的地方，主要有以下幾個方面：
（一）預算組織機構(gòu)不健全
從實際情況來看，預算組織機構(gòu)不健全，預算管理意識薄弱，組織機構(gòu)設置簡單，預算管理組織機構(gòu)設置不合理，對預算組織的功能認識不足，導致預算管理的各項職能的發(fā)揮大打折扣。
（二）預算編制時間短，方法簡單；預算編制準備不充分
首先，預算編制時間短，準備不足。行政事業(yè)單位的預算管理是一個系統(tǒng)工程，而預算編制作為整個預算管理的起點，是其中最重要的一個環(huán)節(jié)，需要各部門和人員的積極參與，廣泛地進行調(diào)研論證，接受多方面的監(jiān)督，應該具有必要的嚴謹性和權威性。
（三）預算執(zhí)行不力，流程失控
一些單位沒有將全面預算真正作為一種管理手段來使用，在實際推行過程中，和制度建設脫鉤，運營管理環(huán)節(jié)缺少流程控制，造成業(yè)務處理程序混亂，責任考核不清。
五、完善行政事業(yè)單位預算管理的建議及對策
通過對當前行政事業(yè)單位在預算管理方面存在的問題深入分析，結(jié)合自己多年來的實際工作經(jīng)驗，為解決預算管理中存在的問題，特提出以下建議和對策：
（一）建立新型的預算考核約束機制，實現(xiàn)責權利的統(tǒng)一
實施預算管理的根本目的在于強化內(nèi)部管理。因此我們首先應該加強對預算管理部門的考核和監(jiān)管。其次強化對二級部門的預算執(zhí)行情況，進行考核，做到嚴考核、硬兌現(xiàn)、強化預算管理約束力，將預算管理落實到位。
（二）強化全體干部職工的財務預算管理意識，實現(xiàn)全員管理
行政事業(yè)單位的全體干部職工是單位的主體，其財務預算管理意識的強弱直接影響著單位財務管理水平的高低。因而，要大力強化全體干部職工的財務預算管理意識。此外，還要建立健全財務預算管理制度，確保財務預算管理工作有章可循。因此讓全體人員參與到預算的管理和編制過程中來是非常有必要的，在全體干部職工中塑造“這是我們的預算”的氛圍，不造成“這是你強加給我的預算”的感覺。
（三）加強預算的過程控制，加強預算執(zhí)行監(jiān)督
當前社會各行業(yè)各企業(yè)的競爭力、和之間的較量其根源可歸納為決策層的經(jīng)營理念經(jīng)營思路的較量，不斷創(chuàng)新的思維才能使企業(yè)永遠保持活力。
管理的最終目的和最終體現(xiàn)是增加效益，而在我們管理和成本控制過程中應該不斷出新招、奇招。不然，即使成本在下降，只可能是市場或外加因素自然形成的。而這樣的下跌對于我們的競爭對手來說，也是一樣的下降成本。我們并沒有比競爭對手更多的成本優(yōu)勢。因此創(chuàng)新的想法和大膽試探新的方案才能使我們可能找到獨到的降低成本、提高效率的方案。
當前社會各行業(yè)各企業(yè)的競爭力、和之間的較量其根源可歸納為決策層的經(jīng)營理念經(jīng)營思路的較量，不斷創(chuàng)新的思維才能使企業(yè)永遠保持活力。[找文章到文秘資源-/diyifanwen.com-一站在手，寫作無憂！]
根據(jù)公司管理層的最新思維，公司新一代的供應商也應建立在真正的戰(zhàn)略伙伴關系上來，甚至比他們當自己公司的部門來看待。因為公司的成本核心競爭力的體現(xiàn)最主要的來自于公司所有供應商的支持力度，供應商對每家客戶不同的政策特別給予我司的競爭對手的政策的好壞將直接影響到我司的成本核心競爭力的高低。AA行業(yè)是個相對特殊、獨立的行業(yè)，供應商圈子很小，攤到每件部件可用供貨商資源并不多。AA制造商都用著很多同樣的供應商。因此供方管理部必須考慮怎樣既能使供應商始終至終、一如既往的給予我們最優(yōu)政策，又能規(guī)范他們的內(nèi)部管理，甚至幫助他們規(guī)范而不是一味的追究這樣那樣的問題而造成的一些小損失。那怕是真的需要追究的損失或大的損失，最佳的處理結(jié)果應該通過雙方友好協(xié)商讓供應商心甘情愿、心服口服接受我方提出的補償要求。供應商管理的目的不是發(fā)現(xiàn)他們的錯誤而是幫助他們避免錯誤、預防出現(xiàn)錯誤。
對于目前正在為我司做出貢獻的合格供應商需多加鼓勵，就如剛剛說的如果公司高層一直打擊著公司部門的工作差錯不管青紅皂白的一味的追究每項損失，那這些部門不論從情緒、效率、積極性到工作效果都不會做的很優(yōu)異，甚至不知道該如何做事。供應商亦是如此！因此在下半年的工作中我部門將更好的為公司所有供應商提供良好合作環(huán)境，使供應商能真正全心全意的為AA服務，拋棄雙方的短期利益，謀求共同長期的健康發(fā)展。
南京長江四橋是南京市規(guī)劃建設的二環(huán)線路中的過江通道,高速公路標準。雙向六車道,設計行車速度采用100Km/h,其中北接線位于六合區(qū)境內(nèi)。由于屬于長江漫灘區(qū)域,且軟土層厚分布不均,設計中對淺薄層采用換填及預壓的處理方式。針對軟土較厚的路段采用了深攪樁和碎石樁的處理方法;對于橋頭段考慮到位置特殊,工后沉降的要求較高,采用了PTC管樁加超載預壓的方法,此外?？紤]到橋頭、橋頭過度段和一般路段工后沉降的過渡要平順,采用了現(xiàn)澆x形樁處理過度段的方式。
2 幾種處理方法的機理
深攪樁是用于加固飽和軟粘土的一種技術。工藝原理為將水泥漿均勻的拌至土中,與土中的水發(fā)生水化和水解反應,從而形成各種水泥的水化物。各種水化物生成后,有的形成水泥石骨架,有的則與周圍部分的粘土顆粒發(fā)生離子交換,利用水泥漿和軟土之間所產(chǎn)生的物理、化學反應,使軟土成為具有整體性、水穩(wěn)定性和一定強度優(yōu)質(zhì)地基。它對提高軟土地基的承載能力和減少地基的沉降量有明顯的效果。
碎石樁是用于加固砂性土的一種技術。加固機理一般可分為擠密和置換兩種作用。對上部的飽和粘性土,主要是置換;對砂性土,主要是擠密;對非飽和的粘性土。則同時兼有擠密和置換兩種作用。對砂土和粉土,碎石樁通過使之液化后再固化起到起到了擠密的作用;對飽和粘性土,碎石樁的作用則是置換;再通過碎石本身形成的通道而起到排水固結(jié)的效果。同時碎石樁由于設置了碎石墊層,使得土體固結(jié)排水路徑大大縮短,大大提高固結(jié)的速度,土體的整體強度也得到提高,從而使復合地基的承裁力得到提高。
PTC管樁和現(xiàn)澆X形樁的加固機理為通過樁體與周圍土體的摩擦力及樁體打入后形成的群樁效應對周圍的土體產(chǎn)生的擠密效果大大提高土體的承載力。
3 幾種處理方法的對比分析
3.1適用的環(huán)境
幾種處理方法都有各自不同的適用范圍,在設計和施工過程中應結(jié)合周邊環(huán)境選取合適的方法處理。
PTC管樁的加固效果最好,但是對現(xiàn)場場地要求很高,由于采用的設備自重較大,對于地表承載力弱的路段就需要先進行相關處理;此外對管樁的堆放場地也有相關規(guī)定,對于場地規(guī)模受限的項目需多加考慮。
碎石樁和現(xiàn)澆X形樁由于在施工過程中需震動沉管,對周圍影響較大,故不適合在居民區(qū)和住家附近實施。
3.2工程費用
工程費用通常也是選擇處理方案的重要指標之一。不同的處理方式相應的會帶來不同的成本。
深攪樁和碎石樁費用較低,適用范圍廣,且對周圍影響小,配合后期預壓能取得良好的處理效果,單價通常在30～40/m,故也是現(xiàn)在最常用的軟基處理方式。
PTC管樁和現(xiàn)澆X形樁的加固效果最好,但是費用也相對高出很多,通常單價都在100/m,此外還需在過度段采取相應的處理以防止沉降差異過大,故通常只用在對工后沉降要求較高的路段。
3.3適用條件及處理效果
深攪樁適用于沉積厚度大、含水量高、孔隙比大、抗剪強度低、壓縮性高、滲透性差的軟土地基,如濱海相沉積、河川沉積、湖沼相沉積的軟土,受機械條件和地層壓力等影響,處理深度一般不超過15米。在本工程中應用于結(jié)構(gòu)物底部處理和軟土層埋深較淺的橋頭及橋頭過度段。在施工前認真進行試樁,確定好合理的水泥用量和樁長,合理安排樁位的布置,過程中嚴格控制各項施工指標,均達到了良好的處理結(jié)果。
碎石樁處理砂土液化和飽和軟粘土效果良好。具有施工速度快、工期短、無污染等特點。處理深度可達到25米左右。在本工程中應用于沙土中等及以上液化段的橋頭。在認真進行試樁,確定好合理的樁長、反叉次數(shù)和投料量的前提下,過程中嚴格控制各項施工指標,之后覆蓋碎石墊層,均達到了良好排水固結(jié)效果。
PTC管樁和現(xiàn)澆X形樁屬于剛性樁體,自身強度高,可作為端承樁,單樁承載力高。且上部制作樁帽后覆土有可視為復合地基,故工后沉降非常小,且這兩種處理方式現(xiàn)場控制較為簡易,施工速度快,對工期受限路段極為適用。在本工程中應用于軟土層埋深較深的橋頭及橋頭過渡段。在經(jīng)過試樁確定樁長后,嚴格把控各項施工參數(shù),經(jīng)檢測,完全達到設計及規(guī)范要求。
卡曾伯格很愿意。他很欣賞約翰·拉塞特制作的動畫短片，也曾經(jīng)想誘惑他回迪士尼，但沒有成功。于是，卡曾伯格邀請皮克斯團隊來討論合拍電影?？ㄌ啬聽?、喬布斯和拉塞特在會議室一落座，卡曾伯格就看著拉塞特，開門見山地說：“約翰，既然你不愿意來為我工作，我們就用這樣的方式來合作吧。”
不僅迪士尼公司跟皮克斯彼此之間有一些共同點，卡曾伯格跟喬布斯也是如此。兩人都善于施展魅力，當興之所至或情緒高漲時也都富有攻擊性（甚至更糟）。即將離開皮克斯的阿爾維·雷·史密斯當時也參加了這次會議。“卡曾伯格跟喬布斯的相像給我留下了深刻印象，”他回憶說，“都是具有驚人口才的暴君?！笨ㄔ駥Υ俗曾Q得意。“所有人都認為我是個暴君，”他告訴皮克斯團隊，“我也確實是個暴君。但我通常是正確的?！笨梢韵胂?，喬布斯也會這么說。
兩位同樣瘦削的公司首腦劍拔弩張、針鋒相對，這給拉塞特留下了極為深刻的印象?！皢螁慰粗返俜蚝徒芨ダ锬莻€架勢，我就佩服得五體投地，”他回憶說，“那就像一場擊劍比賽，他們都是高手?！钡诋敃r，卡曾伯格拿的是重劍，而喬布斯拿的只是把花劍。當時皮克斯瀕臨破產(chǎn)，遠遠比迪士尼更需要這次合作。另外，迪士尼資金雄厚，可以負擔整個項目，而皮克斯不能。1991年5月達成的協(xié)議是，迪士尼將完全擁有影片及其角色的版權，給皮克斯大約12.5%的票房分成，迪士尼控制創(chuàng)作權，可以在任何時候以很少的違約金為代價停掉這部影片，有權利（而無義務）制作皮克斯接下來的兩部電影，也有權（不一定跟皮克斯一起）用該影片的角色制作續(xù)集。
約翰·拉塞特的創(chuàng)意稱為“玩具總動員”，靈感來自他和喬布斯共有的一個信念：產(chǎn)品是有靈魂的，是為了一個使命才被生產(chǎn)出來的。如果一個物體是有情感的，它的情感應該是基于它想實現(xiàn)自己價值的渴望。例如，杯子的使命是盛水；如果它有情感，它會在滿的時候高興，空的時候悲哀。計算機屏幕的使命是跟人互動。獨輪車的使命是在馬戲團被人騎行。而玩具，它們的使命就是供孩子們玩耍，因此它們的恐懼就是被拋棄或被新的玩具取代。所以，一個最受喜愛的舊玩具和一個閃閃發(fā)亮的新玩具搭檔出演的兄弟電影，是極富戲劇效果的，尤其是所有活動都圍繞著一些跟主人分開的玩具所展開。
經(jīng)過反復討論，兩個主角的名字最終定為“巴斯光年”和“胡迪”。每隔兩周，拉塞特和他的團隊就會把最新的腳本或片段給迪士尼的合作伙伴看。在早期試鏡時，皮克斯制作的動畫顯示了驚人的技術水平。但是，要讓迪士尼對情節(jié)方面滿意，就難上加難了。每次皮克斯作演示，卡曾伯格都會大部分情節(jié)，大聲道出他的具體評論和意見。旁邊總有一群手捧記事本的隨從，確保卡曾伯格說的每個建議和奇思怪想都能得到后續(xù)落實。
卡曾伯格著力推動的一點，是要讓兩個主角的個性更尖銳。他說，雖然這是部叫“玩具總動員”的動畫電影，但是它不應該只以兒童為目標觀眾?！耙婚_始它沒有情節(jié)，沒有真正的故事，沒有矛盾沖突，”卡曾伯格回憶說，“故事沒有真正的驅(qū)動力?！彼恢睆娬{(diào)他所說的“尖銳”，這意味著胡迪這個角色要更有嫉妒心、更尖刻，挑釁巴斯這個游戲箱里新來的入侵者?！斑@是個玩具吃玩具的世界?！币惶幥楣?jié)中，胡迪把巴斯推出窗外后說。經(jīng)過卡曾伯格和其他迪士尼負責人的多輪修改，胡迪幾乎被去掉了所有的魅力。正如給胡迪配音的湯姆·漢克斯有一次感嘆的，“這家伙實在太討厭了！”
1993年11月，拉塞特和他的皮克斯團隊做好了電影的前半部分，到伯班克給卡曾伯格和其他迪士尼管理層看。動畫長片部門的總監(jiān)彼得·施奈德從未喜歡過卡曾伯格讓外人為迪士尼做動畫的想法，他當場宣布這個電影簡直一團糟，命令停止制作?？ㄔ褚餐饬恕！盀槭裁磿@么糟糕呢？”他問同事湯姆·舒馬赫?！耙驗檫@已經(jīng)不再是他們的電影了?！笔骜R赫直言不諱地說。他后來解釋說，“他們遵從了杰弗里·卡曾伯格的所有修改意見，這個項目也被完全帶走樣了?！?/p>
拉塞特意識到舒馬赫說得沒錯。“我坐在那兒，屏幕上放映的東西令我感覺很尷尬，”他回憶說，“那個故事里充斥著一群我見過的最不開心、最尖刻的角色。”他請迪士尼給他一次機會，回皮克斯去返工。
喬布斯跟埃德·卡特穆爾承擔了該片聯(lián)合執(zhí)行制片人的角色，但他自己沒有過多參與創(chuàng)作過程。考慮到他那么有控制欲，尤其是在審美和設計方面，在這件事上他的自我克制顯示了他對拉塞特和皮克斯其他藝術家的尊重——也顯示了拉塞特和卡特穆爾讓喬布斯保持距離的能力。但是喬布斯還是幫忙協(xié)調(diào)跟迪士尼的關系，皮克斯團隊也對此很感激。當卡曾伯格和施奈德叫?！锻婢呖倓訂T》的制作后，喬布斯用個人資金支持工作繼續(xù)進行。他也站在拉塞特他們一邊反對卡曾伯格。“他把《玩具總動員》都搞亂了，”喬布斯后來說，“他想把胡迪寫成一個壞人，當他叫停這個項目時，我們就把他踢了出去，我們說，‘這不是我們想要的’，然后按照我們一直希望的去做?！?/p>
3個月之后，皮克斯團隊拿出了一個新版本。胡迪的形象從統(tǒng)領安迪其他玩具的暴君式老板，轉(zhuǎn)變成了他們的英明領導者。他在巴斯光年到來后表現(xiàn)出的嫉妒被描繪得更值得同情，配樂用了蘭迪·紐曼的歌《奇怪的事》。胡迪把巴斯推出窗外的那一幕，被改寫成是胡迪發(fā)起的一個小把戲引起的一場意外，其中還出現(xiàn)了頑皮跳跳燈（向拉塞特的第一部獲獎動畫短片致敬）。卡曾伯格和迪士尼公司通過了這個新版本，1994年2月，電影恢復制作。
卡曾伯格對喬布斯的成本控制意識印象深刻。“即使是在早期的預算過程中，史蒂夫?qū)Τ杀径挤浅ｊP注，希望盡量可以低成本高效率?！彼f。但是迪士尼批準的1700萬美元的預算后來不夠用了，尤其是在卡曾伯格迫使他們把胡迪的個性銳化以后，必須要作很多重大改動。所以喬布斯申請更多經(jīng)費來完成這部電影?！奥犞?，我們是說好了的?！笨ㄔ駥λf，“我們把運營控制權給了你，你也同意了我們提出的資金規(guī)模。”喬布斯大發(fā)雷霆。他給卡曾伯格打電話或干脆飛去找他，用卡曾伯格的話說，“只有喬布斯能那么瘋狂地沒完沒了。”喬布斯堅持說，迪士尼應該對成本超出預算負責，是卡曾伯格把最初的構(gòu)思攪得一團糟，因此才需要做額外的返工?！暗纫坏?！”卡曾伯格反擊道，“我們是在幫你。你得益于我們那么富有創(chuàng)造性的幫助，而你現(xiàn)在卻要讓我們因此付錢給你。”兩個控制狂互不相讓，爭論到底誰幫了誰的忙。
埃德·卡特穆爾比喬布斯要圓滑得多，他能夠解決問題?！拔覍芨ダ锏目捶ū绕渌恍┳鲞@部電影的同事要正面得多?！彼f。但是這件事確實促使喬布斯開始策劃如何在未來對迪士尼有更大的影響力。他不想僅僅做個承包商。他喜歡控制局面。這意味著皮克斯未來必須把自己的資金帶進項目，并且跟迪士尼重新談判。
隨著電影制作的進展，喬布斯越來越為之興奮。他跟很多公司談過出售皮克斯——從賀曼賀卡到微軟——但是看到胡迪和巴斯的誕生，他意識到他可能即將改變電影業(yè)。當電影一幕幕完成后，他會反復觀看，并邀請朋友到他家分享他的新愛好?！拔叶紱]法兒跟你說我在《玩具總動員》出品前總共看了多少個版本，”拉里·埃利森說，“到最后，這就變成了一種折磨。我要去他家看最新的那10%改進的內(nèi)容。史蒂夫執(zhí)迷于把一切都做好——無論是情節(jié)還是技術，任何不完美的東西他都不會滿意。”
二、市場調(diào)查與營銷管理工作
作為快捷酒店產(chǎn)品的銷售，快捷酒店管理者首要了解公司自己身所擁有的產(chǎn)品，顧客已有的產(chǎn)品和顧客所需求的產(chǎn)品，這樣才能“對癥下藥”投其所好的提供服務，全力滿足客人的需求。因此，快捷酒店管理者要對酒店產(chǎn)品的市場做以市場調(diào)查；這個調(diào)查分為兩個層面：一個是外部的市場調(diào)查，一個是內(nèi)部的市場調(diào)查。
（一）外部的市場調(diào)查
外部市場的調(diào)查主要是：第一，同行業(yè)市場調(diào)查。對酒店所處位置為中心點，三公里左右的區(qū)域進行全面的摸底調(diào)查，調(diào)查的內(nèi)容包括：同行業(yè)同類行的酒店的數(shù)量，酒店名稱，客房數(shù)量，是否連鎖，所處的位置，是否有網(wǎng)絡銷售情況，經(jīng)營情況，入住率，經(jīng)營的特點特色，客源的情況，銷售人員電話，預定電話，周邊的交通情況，房型情況等等。第二，與酒店有密切流通行業(yè)的市場調(diào)查，也是對酒店周邊對于支撐酒店發(fā)展的流通市場展開調(diào)查，如周邊的高星級酒店，中型酒店，小旅館，飯店，車站，娛樂休閑場所，旅行社，旅游景點，商務寫字樓，會展中心等。第三，潛在客戶的調(diào)查。調(diào)查內(nèi)容包括：周邊的網(wǎng)吧，居民樓，流動量較大的人群，商場超級，批發(fā)中心等等。
（二）內(nèi)部調(diào)查
公司建立客戶前臺檔案資料，對每一位入住的客人進行售前、售中、售后的跟蹤調(diào)查，征詢顧客的需求、不滿、建議。建立內(nèi)部的管理機制，員工可對內(nèi)部的管理和對外的經(jīng)營銷售提出合理化建議和意見，對于切實有效的意見給予重獎。對內(nèi)部現(xiàn)有的管理和經(jīng)營狀況進行摸底排查，發(fā)現(xiàn)問題。不斷思考自身快捷酒店優(yōu)勢在哪？值得推廣的亮點在哪？自身快捷酒店劣勢在哪？劣勢導致的后果在哪？目前的經(jīng)營存在哪些需要改進的地方？管理存在哪些弊端需要改進？針對所發(fā)現(xiàn)的問題及時給予解決處理，優(yōu)化。
而結(jié)合當前快捷酒店行業(yè)發(fā)展趨勢來看，快捷酒店除了打造新型的酒店產(chǎn)品，適應更多的客戶需求，吸引更多會員加入快捷酒店行列之外，還需要借助網(wǎng)絡開通網(wǎng)上訂房系統(tǒng)，以及在國內(nèi)外各大訂房網(wǎng)站的宣傳推廣?？蛻艨梢噪S時隨地的預訂快捷連鎖酒店的客房，方便快捷。這樣不僅可以吸引區(qū)域內(nèi)的市場，還可以吸引更多的區(qū)域外潛在消費者。
三、內(nèi)部的管理優(yōu)化
作為現(xiàn)代社會的發(fā)展，人是主要的發(fā)展主體，沒有人的存在一切都是靜止的。萬事以人為本，任何快捷酒店的發(fā)展壯大都需要依靠人。一個快捷酒店需要健康的生存壯大必須有一個堅強的團隊作為堅強的后盾。
（一）組建快捷酒店戰(zhàn)斗的隊伍
對現(xiàn)階段的經(jīng)營狀況和實際需求狀況制定合理的人員配置。制定出淡季、旺季的人員配置表，制定人員組織框架和各崗位職責。對現(xiàn)有的人員的人事檔案進行整理歸檔，完善人事制度，制定人員的招聘，入職，晉升，獎勵，離職制度。
（二）建立員工培訓制度
建立定期的培訓制度：對現(xiàn)有的人員進行崗前，崗中培訓。培訓再上崗。
首先，要不斷進行員工的思想教育，使員工熱愛自己的本職工作，培養(yǎng)對專業(yè)的興趣，從而激發(fā)工作的主動性、積極性，教育員工樹立高尚的職業(yè)道德和全心全意為客人服務的意識，教育員工樹立嚴格的組織觀念，自覺遵守國家的法紀和酒店的規(guī)章制度。
其次，不斷提高員工的業(yè)務素質(zhì)，因為這是提高快捷酒店工作效率和服務質(zhì)量的基本條件。所以一方面要抓好員工文化知識的學習，提高員工文化水平，另一方面要抓業(yè)務技術方面的培訓，提高員工的業(yè)務操作技術和技巧。
四、加強對直營店和加盟店的管理
面對日益龐大的加盟店規(guī)模，如何確定直營店和加盟店的比例關系，如何在總部直營店的標準化規(guī)范與加盟店的自主化想法間取得平衡，是對總部盟主管理能力的一大考驗。快捷酒店應該主張通過磨合，在確保總部對加盟店的管理保持在同一個標準化體系下的同時，尊重當?shù)丶用松痰淖灾飨敕ǎ热鐬楸苊庠谶x址中可能出現(xiàn)的誤差，可以讓加盟商加入到新店的選址中來。同時，還需要詳細加強對加盟店的管理，了解從開業(yè)至今的詳細經(jīng)營數(shù)據(jù)，包括營業(yè)收入、支出費用、每間房的凈利潤，并指導加盟店合理制定出每間房每日直接費用、間接費用；每日營業(yè)的支出費用（包括洗滌、水電、維修）；人員費用的支出等。
五、抓好酒店物業(yè)和人才管理
近年來，隨著城市物業(yè)、人力、原材料的價格上漲，使得快捷酒店的開業(yè)成本出現(xiàn)了較大幅度的增長，而作為快捷酒店，又無法把價格提升。因此目前的外部環(huán)境對快捷連鎖酒店的發(fā)展和盈利都帶來了巨大的挑戰(zhàn)。因此快捷連鎖酒店在擴張的同時，要努力搶占城市較好的物業(yè)。同時，利用快捷酒店建立的 IT 管理優(yōu)勢，加強酒店管理模式的系統(tǒng)優(yōu)化，提高員工工作效率，減緩門店壓力。
通過酒店人力資源管理，使員工達到：（1）熱情、主動、耐心、周到、細致、盡職盡責，對客人必須樹立尊重和友好的態(tài)度。（2）在服務質(zhì)量方面減少和杜絕對服務員因素質(zhì)和技能欠缺造成服務不到位而產(chǎn)生的不滿意。（3）人人都要從細節(jié)做起，特別是在儀容、儀表、禮貌、禮儀、言行舉止方面要得體大方，著裝要干凈、整齊，強調(diào)要求個人氣質(zhì)的進一步提高。（4）熟練掌握服務程序，讓顧客感到一種酒店行業(yè)的氛圍和正規(guī)化管理的模式。（5）對自身工作按標準完成后自查，樹立員工的責任感和主人翁意識。（6）營造員工隊伍的團隊精神。（7）實現(xiàn)規(guī)范服務、優(yōu)質(zhì)服務，從而影響顧客對酒店的口碑和社會聲譽。
六、建立安全管理預案
快捷酒店設備應始終處于安全、完好的狀態(tài)。服務員及管理人員在正常服務和管理過程中，應隨時注意檢查設備使用情況，配合工程部對設備保養(yǎng)、維修，管理人員要定期匯報設備情況，保證住店客人的安全問題。
同時，應建立應急管理預案。酒店運行中，難免出現(xiàn)一些問題，例如火災，突發(fā)等等一些事情?？旖菥频陸⑺軌蚩紤]到的所有問題發(fā)生后如何處理的緊急處理方法。另外，還應對員工加強安全防范培訓，抓好安保人員管理、消防安全檢查、酒店安全管理實用技巧等方面的工作，并對快捷酒店安全防范標準操作流程進行具體的培訓，如酒店安保員崗位工作分析、安保員 5 大基礎服務流程、12 類突發(fā)事件應急預案、19 項安全管理規(guī)范流程、安保員 10 項服務標準程序等方面的培訓。
七、做好快捷酒店的經(jīng)營管理
第一，加快快捷酒店向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變，按照商業(yè)化運作，建立法人治理結(jié)構(gòu)上，實現(xiàn)所有權與管理權分離。
第二，協(xié)調(diào)酒店行業(yè)管理體制，加強協(xié)會和服務組織的作用，為快捷酒店的發(fā)展提供指導、交流、協(xié)調(diào)、自律、服務。
第三，加強與外界的交流，尤其是向一流快捷酒店學習。從設施到使用物品，從電腦硬件到軟件，從經(jīng)營模式到管理服務規(guī)范，以及綠色環(huán)保等，多向國內(nèi)外一流的快捷酒店學習。
