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時間：2023-06-20 18:03:38
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關(guān)鍵詞：全面風(fēng)險管理；房地產(chǎn)；開發(fā)；項目
1房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風(fēng)險管理的方法
全面風(fēng)險管理方法是風(fēng)險管理流程實(shí)施的具體手段，建立風(fēng)險管理方法體系有助于各個流程的具體執(zhí)行。經(jīng)過多年的發(fā)展，項目風(fēng)險管理的方法更加成熟和多樣化，為房地產(chǎn)開發(fā)項目全部風(fēng)險的全面分析提供了可能。房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險管理方法體系猶如一個方法庫，將各個流程的風(fēng)險管理方法匯總起來，比較各種方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，找出其在房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險管理中的適用范圍，在進(jìn)行項目風(fēng)險管理時，可以針對各個階段的特點(diǎn)快速選擇有效的方法進(jìn)行風(fēng)險的定性和定量分析。
在全面風(fēng)險管理框架中目標(biāo)體系是核心，所有的人員、流程和方法必須圍繞風(fēng)險管理的目標(biāo)制定和執(zhí)行；組織體系是基礎(chǔ)，從組織制度上保證風(fēng)險管理各項工作的順利進(jìn)行，培養(yǎng)全員風(fēng)險管理的氛圍；流程體系是關(guān)鍵，房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程的風(fēng)險都要按照風(fēng)險管理流程進(jìn)行風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險處理和風(fēng)險監(jiān)控；方法體系是手段，促進(jìn)全部風(fēng)險的管理。四大體系相輔相成，共同構(gòu)成了一個相對完整的房地產(chǎn)項目全面風(fēng)險管理體系。各個體系的具體關(guān)系（如圖1）。
2房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風(fēng)險管理的流程
2.1房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險識別
房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險識別是風(fēng)險管理的基礎(chǔ)。主要用來確定風(fēng)險來源和進(jìn)行風(fēng)險分類的過程。風(fēng)險識別是在房地產(chǎn)開發(fā)項目工作分解的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，即針對房地產(chǎn)開發(fā)項目的不同階段，進(jìn)行風(fēng)險識別。不同階段的風(fēng)險因素不同，風(fēng)險分類和分組的依據(jù)也不同。
2.2房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險評估
房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險評估是通過對風(fēng)險的定性分析和定量分析，估計房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險發(fā)生的概率和可能產(chǎn)生的后果，在此基礎(chǔ)上將風(fēng)險按照高、中、低風(fēng)險對風(fēng)險進(jìn)行排序，編制風(fēng)險列表，最后根據(jù)風(fēng)險的程度進(jìn)行專題風(fēng)險研究的過程。值得注意的是，房地產(chǎn)開發(fā)項目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量風(fēng)險分析的范圍比建筑工程項目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量的范圍要寬，應(yīng)該從項目可行性研究、項目規(guī)劃設(shè)計、建設(shè)和經(jīng)營各個階段的工作特點(diǎn)來對其可能出現(xiàn)的風(fēng)險進(jìn)行分析。
2.3房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險監(jiān)控
房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險監(jiān)控是對風(fēng)險應(yīng)對計劃執(zhí)行情況的修正和提高的過程，也是房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險管理有效實(shí)施的保障。風(fēng)險監(jiān)控不僅僅依據(jù)風(fēng)險應(yīng)對計劃采取風(fēng)險應(yīng)對措施，還應(yīng)該隨著項目的深入，對風(fēng)險識別、評估的結(jié)果進(jìn)行修正，對風(fēng)險應(yīng)對計劃進(jìn)行修改，即風(fēng)險識別、評估、應(yīng)對、監(jiān)控和再識別的循環(huán)過程。
3房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風(fēng)險的應(yīng)對策略
3.1風(fēng)險回避
風(fēng)險回避是根據(jù)風(fēng)險預(yù)測評價，經(jīng)過權(quán)衡利弊得失，采取放棄、中止開發(fā)項目，或改變開發(fā)項目條件，以避開風(fēng)險源地，從根本上消除風(fēng)險隱患的措施。通常潛在威脅發(fā)生可能性太大，或可能損失后果太嚴(yán)重，又無其他風(fēng)險管理措施可用時，常采用風(fēng)險回避。風(fēng)險回避的做法大體可分為兩種：一種是放棄或終止某項可能引起風(fēng)險損失的活動；另一種是改變活動方案，或改變工作方法?？梢钥闯?，風(fēng)險回避是一種消極的防范手段，有些迫不得己的意味。因?yàn)榛乇茱L(fēng)險雖然能避免損失，但同時也失去了獲利的機(jī)會。所以，在選取風(fēng)險應(yīng)對措施時最好慎用風(fēng)險回避這種防范手段。
3.2風(fēng)險控制
風(fēng)險控制是指在風(fēng)險事件發(fā)生前、發(fā)生時及發(fā)生后，采取的降低風(fēng)險損失發(fā)生概率，縮小風(fēng)險損失程度的措施。根據(jù)風(fēng)險控制目的，風(fēng)險控制可以分為風(fēng)險預(yù)防和風(fēng)險抑制。前者以降低風(fēng)險損失發(fā)生概率為目的；后者以縮小風(fēng)險的損失程度為目的。風(fēng)險控制從主動采取預(yù)防措施入手，消除和減少風(fēng)險隱患，降低損失發(fā)生頻率和損失程度。因而，它是一種積極的風(fēng)險管理措施。由于風(fēng)險控制措施成本低、效益好，不會產(chǎn)生不良后遺癥。因此對于房地產(chǎn)開發(fā)過程中的種種風(fēng)險，應(yīng)優(yōu)先采用風(fēng)險控制措施。
3.3風(fēng)險轉(zhuǎn)移
風(fēng)險轉(zhuǎn)移是指開發(fā)商在開發(fā)過程中，有意識地將自己不能承擔(dān)或不愿承擔(dān)的風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給其他經(jīng)濟(jì)單位承擔(dān)所采取的措施。風(fēng)險轉(zhuǎn)移與風(fēng)險回避不同，它不是放棄或中止項目開發(fā)，而是將開發(fā)活動中風(fēng)險可能所致?lián)p失的法律責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給他人承擔(dān)。風(fēng)險轉(zhuǎn)移也不同于風(fēng)險控制，它不像風(fēng)險控制那樣是直接調(diào)節(jié)風(fēng)險因素達(dá)到降低風(fēng)險損失概率和程度，而是將風(fēng)臉轉(zhuǎn)移出去而間接達(dá)到降低自身的損失程度。
風(fēng)險轉(zhuǎn)移的主要途徑有合同、保證、期貨和保險。合同形式有固定總價合同、成本報酬合同、單價合同等；保險有財產(chǎn)保險、責(zé)任保險和人身險。各種合同的對開發(fā)商和承包商的風(fēng)險影響程度不同，開發(fā)商可以根據(jù)項目的情況，采取適當(dāng)?shù)暮贤问?，合理轉(zhuǎn)移風(fēng)險，參見表1。
風(fēng)險轉(zhuǎn)移一般在以下情況下采用：（1）風(fēng)險的轉(zhuǎn)移方和被轉(zhuǎn)移方（風(fēng)險接受方）之間的損失可以清楚地計算和劃分，否則雙方之間無法進(jìn)行風(fēng)險轉(zhuǎn)移；（2）被轉(zhuǎn)移人能夠且愿意承擔(dān)適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險；（3）風(fēng)險轉(zhuǎn)移的成本低于其他風(fēng)險管理措施。
3.險自留
風(fēng)險自留是房地產(chǎn)開發(fā)者自己承擔(dān)風(fēng)險事件所致?lián)p失。在房地產(chǎn)開發(fā)中，對一些無法回避，難以控制和轉(zhuǎn)移的風(fēng)險，或因冒該風(fēng)險可能獲得較大利益時，在不影響開發(fā)者根本利益、大局利益的前提下，常采取風(fēng)險自留措施。風(fēng)險自留可分成兩大類：計劃性風(fēng)險自留和非計劃性風(fēng)險自留。計劃性風(fēng)險自留是主動風(fēng)險自留，其具體措施有：（l）自己保險；（2）專屬保險；（3）損失攤銷；（4）借款補(bǔ)償；（5）自負(fù)額保險。非計劃自留是被動自留，通過風(fēng)險應(yīng)急準(zhǔn)備金來應(yīng)對。風(fēng)險自留對策應(yīng)與風(fēng)險控制對策結(jié)合使用，實(shí)行風(fēng)險自留對策時，應(yīng)盡可能地保證重大項目風(fēng)險己經(jīng)保險或?qū)嵤┝孙L(fēng)險控制計劃。風(fēng)險自留對策也應(yīng)與保險對策相比較，以便做出更利于節(jié)約風(fēng)險管理成本的決定。
3.5風(fēng)險利用
風(fēng)險利用是指開發(fā)商利用人們懼怕風(fēng)險、追求安全的心理，通過參與確實(shí)存在風(fēng)險的開發(fā)活動，依靠自身扎實(shí)的風(fēng)險管理工作，興利抑弊，謀求自身最大收益的行為。風(fēng)險利用是風(fēng)險管理的較高層次，對風(fēng)險管理人員的管理水平要求較高，必須具有豐富的項目經(jīng)驗(yàn)，嫻熟的技巧和高度的應(yīng)變能力，才能對風(fēng)險的可利用性和可利用價值進(jìn)行分析，有效利用。例如在當(dāng)前的土地市場化的條件下，經(jīng)營性土地必須通過招拍掛的方式取得。但是有些精明的房地產(chǎn)開發(fā)商卻另辟蹊徑，從土地一級開發(fā)入手，通過爭取某地塊土地一級開發(fā)的開發(fā)權(quán)，為獲得二級開發(fā)權(quán)打基礎(chǔ)。因?yàn)槿绻M(jìn)行了土地一級開發(fā)，就從某種程度上提前對土地的相關(guān)信息進(jìn)行了了解。在進(jìn)行土地進(jìn)入二級市場上市交易時具有先天的優(yōu)勢，獲取二級開發(fā)權(quán)的幾率就更大。即所謂的“曲線拿地”，就是很好地利用了政策風(fēng)險。4房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風(fēng)險應(yīng)對中注意的問題
4.1制定風(fēng)險應(yīng)對計劃應(yīng)具有針對性
風(fēng)險應(yīng)對計劃的制定是風(fēng)險管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，由于項目的獨(dú)特性和唯一性，在制定應(yīng)對措施時不可能照搬現(xiàn)有的模式，必須根據(jù)項目自身的條件和項目風(fēng)險識別、評估的結(jié)果，提出有針對性的解決方案。同時在制定應(yīng)對計劃時必須克服僥幸心理，為了減少費(fèi)用支出，不對風(fēng)險做有效的防范。
4.2注重應(yīng)對管理方法的組合
無論是風(fēng)險控制、風(fēng)險轉(zhuǎn)移還是風(fēng)險自留等，每種風(fēng)險應(yīng)對措施都有它的局限性，面對復(fù)雜多變的風(fēng)險，應(yīng)注重多種方法的組合，根據(jù)項目的具體情況做出多種方案，按照優(yōu)先級進(jìn)行排序，避免單一方案無效帶來的措手不及。
4.3注意應(yīng)對管理的經(jīng)濟(jì)性
為了避免或減輕風(fēng)險獲取較高的回報，必須付出一定的代價。但是本著節(jié)省的原則，有必要對應(yīng)對措施的有效性和經(jīng)濟(jì)性做一個綜合評估。比如在應(yīng)對不可預(yù)測的風(fēng)險時，往往可以采取保險或風(fēng)險自留的方法，但是哪個方法更
經(jīng)濟(jì)有效呢，就可以根據(jù)投保的費(fèi)用和風(fēng)險預(yù)留金的支出做一個比較，從而選出更加經(jīng)濟(jì)有效的措施。
參考文獻(xiàn)
［1］陳蕾.當(dāng)前房地產(chǎn)宏觀調(diào)控政策特點(diǎn)及政策效應(yīng)思考［J］.中國城市經(jīng)濟(jì)，2007，（8）.
房地產(chǎn)開發(fā)項目的投資控制，需要相關(guān)人員根據(jù)科學(xué)的技術(shù)原理，科學(xué)的計價方法計價依據(jù)，在房地產(chǎn)開發(fā)項目的決策階段、設(shè)計階段、實(shí)施階段、竣工階段進(jìn)行造價方面的控制管理，利用好房地產(chǎn)開發(fā)項目投資控制己有的經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行工程開發(fā)成本的減低，然后提供房地產(chǎn)開發(fā)商的投資效益。
1 房地產(chǎn)開發(fā)項目投資的組成和房地產(chǎn)開發(fā)項目投資的影響因素分析
1.1 房地產(chǎn)開發(fā)項目的投資組成
房地產(chǎn)開發(fā)項目投資大體上可以分成兩種：一種是動態(tài)的投資部分，另一種是靜態(tài)的投資部分。靜態(tài)的投資部分由基本預(yù)備費(fèi)用、工程建設(shè)的其他費(fèi)用、設(shè)備器具的購置費(fèi)用、建筑工程安裝費(fèi)用等方面組成；動態(tài)投資部分是房地產(chǎn)開發(fā)項目的建設(shè)期內(nèi)，由房地產(chǎn)項目開發(fā)建設(shè)需要繳納的固定資產(chǎn)調(diào)節(jié)稅、建設(shè)期利息、國家批準(zhǔn)政策（建筑期間的利率變動、匯率變動、稅費(fèi)變動）帶來的建筑資金增加的部分共同構(gòu)成。
1.2 影響房地產(chǎn)開發(fā)項目投資的因素
影響房地產(chǎn)開發(fā)項目投資的因素有很多，例如資源耗用量以及價格方案籌劃以及規(guī)劃設(shè)計、工期、項目質(zhì)量以及項目范圍。項目質(zhì)量指房地產(chǎn)開發(fā)項目為了滿足項目既定的質(zhì)量要求，進(jìn)行的兩個方面的工作，這兩個方面分別是質(zhì)量失控帶來的補(bǔ)救工作以及質(zhì)量保障和檢測工作。這兩個方面的工作都會帶來項目資料的消耗，產(chǎn)生一定的質(zhì)量成本。項目范圍指房地產(chǎn)開發(fā)項目的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)模、配套設(shè)施等情況會影響到房地產(chǎn)開發(fā)項目的投資.資源耗用量是由房地產(chǎn)內(nèi)部條件決定的可以控制的因素，資源價格可以通過物資采購來控制。
2 房地產(chǎn)開發(fā)項目投資控制的策略初探
2.1 可行性研究階段
房地產(chǎn)可行性研究階段有土地評價以及市場分析兩個階段。市場分析的方式是委托專業(yè)市場部門分析或者開發(fā)商進(jìn)行自主分析，它的流程有市場預(yù)測、市場調(diào)查、營銷戰(zhàn)略，這些都可以影響房地產(chǎn)開發(fā)項目的功能、規(guī)模、定位情況。土地評價階段需要開發(fā)商考慮到產(chǎn)品的投資估算以及銷售價格，測算出土地的最大化成本，然后進(jìn)行決策投資，在這個階段里進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)投資項目的估算控制需要保持15%左右的估算誤差，使房地產(chǎn)開發(fā)商能夠根據(jù)現(xiàn)有的工程編制來完成指標(biāo)的估算工作，打造項目造價的信息數(shù)據(jù)平臺，讓有豐富經(jīng)驗(yàn)的估算人員對項目進(jìn)行估算，保持項目投資估算有個正確的值。
2.2 決策階段的投資控制策略
決策階段，需要把握客觀性、科學(xué)性，加強(qiáng)投資方案研究，根據(jù)項目實(shí)際情況，進(jìn)行多個方案的比選，利用博弈論思想DEA方法、AHP方法來促進(jìn)項目的投資決策。例如，在項目的規(guī)模進(jìn)行確定或者在項目的最優(yōu)產(chǎn)量進(jìn)行確定時，不能僅僅靠定性的分析，還可以建立一個博弈模型，提高決策的質(zhì)量，使投資得到客觀控制效果。優(yōu)化方案，簡化建設(shè)流程，合理選用設(shè)備，給項目節(jié)約大量資金。
2.3 設(shè)計階段的投資控制策略
在房地產(chǎn)設(shè)計階段的投資控制主要有四個階段的設(shè)計：施工圖紙設(shè)計、初步設(shè)計、方案設(shè)計、總體規(guī)劃設(shè)計，然后對施工圖預(yù)算、總概算進(jìn)行初步設(shè)計。在設(shè)計階段需把項目的投資估算當(dāng)成控制依據(jù)，當(dāng)初步設(shè)計的總概算大于項目的投資估算時，需要對原因進(jìn)行分析，評價。在項目的初步設(shè)計完成后，需要對整個房產(chǎn)地開發(fā)項目的總概算進(jìn)行編制，然后審定出投資概算標(biāo)準(zhǔn)。①需要根據(jù)招標(biāo)方式選擇設(shè)計單位以及設(shè)計方案，在設(shè)計單位這一塊需要優(yōu)先考慮到設(shè)計質(zhì)量，然后再去考慮設(shè)計成本；②要根據(jù)合同條款里面所需的設(shè)備材料消耗量，推廣限額設(shè)計以及標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計；③要借助于動態(tài)費(fèi)用計算法、多指標(biāo)對比法，評選出總體的規(guī)劃設(shè)計方案，結(jié)合好價值工程優(yōu)化設(shè)計選定的方案計劃；④需要創(chuàng)新設(shè)計理念，提高產(chǎn)品的附加值，增大房地產(chǎn)樓盤的賣點(diǎn)；⑤需要有審圖中心和成本控制中心，對房地產(chǎn)設(shè)計深度進(jìn)行嚴(yán)格控制，評審設(shè)計出符合質(zhì)量要求的項目策劃方案，盡量減少在施工階段的變更設(shè)計。
2.4 采購階段的投資控制
項目在采購階段的投資控制需要在施工圖紙完成后，在咨詢服務(wù)采辦過程。土建工程采辦過程，對項目投資進(jìn)行控制，把施工圖紙的預(yù)算當(dāng)成上限來控制?？紤]到設(shè)計階段既定的材料消耗量，對采購階段采用以下控制策略：①要合理的編制計劃，劃分好招標(biāo)批次以及招標(biāo)批量，使項目的財務(wù)成本得到有效降低。②進(jìn)一步完善招標(biāo)制度，做到公平性、公正性的原則，制定出合理的評標(biāo)方法。③控制好采購價格，培養(yǎng)合同談判的能力，優(yōu)化房地產(chǎn)項目的合同條款，使合同風(fēng)險得到有效轉(zhuǎn)移。④建立動態(tài)的符號市場價格的數(shù)據(jù)庫，對材料的市場價格進(jìn)行長期的預(yù)測研究，使合同談判有個充足的力量支持。
2.5 合同實(shí)施階段的投資控制策略
當(dāng)項目產(chǎn)生變更時，就會帶來工程投資的變化，有些工程項目可以還會影響到工期目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)，以及項目功能目標(biāo)的調(diào)整。①是預(yù)測成本以及評價經(jīng)濟(jì)效益，然后進(jìn)行設(shè)計方面的變更；②需要建立嚴(yán)格的變更審批程序，避免設(shè)計變更變的很隨意，讓不需要的設(shè)計變更變的更加合法化、合理化、在這個過程中還要加強(qiáng)工程變更文檔的管理工作以及工程變更的監(jiān)督跟蹤工作；③需要把工程監(jiān)理單位的應(yīng)有效用發(fā)揮出來，考慮到房地產(chǎn)開發(fā)項目施工的實(shí)際情況，正確估計出房地產(chǎn)開發(fā)項目的工期以及費(fèi)用，然后協(xié)調(diào)好房地產(chǎn)開發(fā)項目變更帶來的相關(guān)事項，跟蹤監(jiān)督房地產(chǎn)開發(fā)項目的變更情況，進(jìn)行有效的控制掌握；④房地產(chǎn)開發(fā)商需要對工程的簽證索賠做到既定的標(biāo)準(zhǔn)，防止簽證代表情況的發(fā)生，還要根據(jù)合同的判決情況進(jìn)行承包商的索賠工作。
2.6 竣工驗(yàn)收時的投資控制策略
當(dāng)項目到了竣工驗(yàn)收階段時，需要把“項目結(jié)算”當(dāng)成房地產(chǎn)投資控制的核心內(nèi)容，即根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)項目簽訂的合同來結(jié)算審核房地產(chǎn)項目。房地產(chǎn)項目的合同雙方根據(jù)合同既定的約定，結(jié)合好工程變更、竣工圖紙、簽證等一系列竣工資料，復(fù)核、計算出房地產(chǎn)開發(fā)項目產(chǎn)生變動的工程量，、根據(jù)有關(guān)文件規(guī)定以及合同來核實(shí)綜合單價以及材料價格。然后計算出房地產(chǎn)開發(fā)項目的投資，對房地產(chǎn)工程結(jié)算文件的數(shù)據(jù)信息進(jìn)行結(jié)算核對。雖然竣工驗(yàn)收時的投資控制不會對房地產(chǎn)開發(fā)項目投資方面帶來很大的影響，但竣工驗(yàn)收時的投資控制可以給房地產(chǎn)開發(fā)商以后進(jìn)行相似項目開發(fā)時帶來有效的數(shù)據(jù)信息支持。
3 結(jié)束語
房地產(chǎn)屬于資金比較密集的產(chǎn)業(yè)，對房地產(chǎn)開發(fā)項目進(jìn)行投資控制，需要在房地產(chǎn)開發(fā)項目的投資決策階段、發(fā)包階、段設(shè)計階段、施工階段、竣工結(jié)算階段分別進(jìn)行投資限額管理控制，使投資限額出現(xiàn)的偏差能夠得到及時有效的糾正，保證房地產(chǎn)開發(fā)項目投.資控制既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，本文先是論述了房地產(chǎn)開發(fā)項目投資的組成以及影響房地產(chǎn)開發(fā)項目投資控制的幾個因素，然后從幾個方面提出了房地產(chǎn)開發(fā)項目投資控制的策略。
參考文獻(xiàn)
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中圖分類號：C93文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
一、引言
房地產(chǎn)行業(yè)是視創(chuàng)新為生命的行業(yè)，房地產(chǎn)業(yè)已經(jīng)邁入全方位創(chuàng)新的時代，組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新是房地產(chǎn)企業(yè)創(chuàng)新的重要體現(xiàn)。良好的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)最重要的資源，它可以有效降低交易成本、信息溝通成本，使企業(yè)家得到最公平、最有效的回報，并促使企業(yè)不斷提高其核心競爭力和保持可持續(xù)發(fā)展。鑒于此，根據(jù)組織管理理論和實(shí)踐研究成果，結(jié)合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，針對性地進(jìn)行組織管理問題研究，建立適應(yīng)企業(yè)實(shí)際情況的組織結(jié)構(gòu)
模式，對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)健康發(fā)展意義重大。
二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)組織管理常見的問題
識別房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)組織管理中存在的主要問題，是進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)研究的基礎(chǔ)。房地產(chǎn)企業(yè)，尤其是中小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，組織管理的水平普遍較低，企業(yè)普遍存在組織結(jié)構(gòu)層次、部門設(shè)置不合理，職能定位不清，集、分權(quán)不合理，組織流程繁雜或破碎等問題，歸結(jié)起來問題主要分為三類，即結(jié)構(gòu)問題、職能問題和流程問題。
結(jié)構(gòu)問題主要指結(jié)構(gòu)層次過于單一、決策層龐大、部門設(shè)置不合理等；在職能定位方面，主要存在著集、分權(quán)不合理，橫向結(jié)構(gòu)交叉重合，職能定義不清等問題；工作分配不符合流程，組織流程繁雜，流程缺乏評審程序則屬于流程方面的問題。除了上述三個方面的問題外，還存在一些其他管理問題，如基礎(chǔ)管理薄弱，員工素質(zhì)較低，管理僅僅局限于技術(shù)層面的管理，業(yè)務(wù)部門沒有很好地發(fā)揮教練員的甲方角色，還僅僅停留在現(xiàn)場施工管理的承包商的角色；營銷策劃部、銷售部、客戶服務(wù)部等相關(guān)部門的接口關(guān)系不清晰；企業(yè)無系統(tǒng)的信息管理規(guī)定，信息化管理程度較低等。
三、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)組織設(shè)計總思路
組織設(shè)計是一個系統(tǒng)工程，它必須結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際，針對企業(yè)組織管理存在的問題，從總體上進(jìn)行系統(tǒng)縝密的全過程分析。在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的組織設(shè)計中，應(yīng)提倡建立以流程為中心、以顧客為導(dǎo)向的理念。在進(jìn)行組織設(shè)計之前，首先分析企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程與工作內(nèi)容，然后考慮組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案。同時，在組織設(shè)計中，要時刻考慮顧客的需求，讓顧客在和企業(yè)進(jìn)行各項業(yè)務(wù)的交往過程中感到快捷方便。一般而言，組織設(shè)計包括組織目標(biāo)分析、流程分析、職能分析、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、崗位設(shè)計、管理規(guī)范設(shè)計、運(yùn)行制度設(shè)計等主要環(huán)節(jié)，如圖1所示。（圖1）
組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是組織設(shè)計中體現(xiàn)成果的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)之一。由圖1可知，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是在組織模塊設(shè)計之后，對各組織部門應(yīng)當(dāng)如何組織在一起，形成何種結(jié)構(gòu)形式，以及部門之間的關(guān)系如何等問題進(jìn)行解決的過程。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的一般步驟包括組織結(jié)構(gòu)選型、確定項目管理層次和管理跨度、形成組織結(jié)構(gòu)圖，如圖2所示。（圖2）
房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)組織管理存在的問題與其組織設(shè)計缺乏規(guī)范、科學(xué)、適應(yīng)性是分不開的。近年來房地產(chǎn)行業(yè)保持持續(xù)快速發(fā)展，許多企業(yè)在發(fā)展初期生搬硬套的組織結(jié)構(gòu)已在很大程度上不能滿足企業(yè)壯大后日新月異的變化需求，新的合理化組織設(shè)計是形勢所趨。
四、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計建議
（一）關(guān)于組織結(jié)構(gòu)選型的建議。企業(yè)的結(jié)構(gòu)形式與其發(fā)展規(guī)模關(guān)聯(lián)很大?？傮w而言，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)現(xiàn)存組織結(jié)構(gòu)不外乎以下四種：U型組織結(jié)構(gòu)（職能制）、M型組織結(jié)構(gòu)（事業(yè)部制）、矩陣式組織結(jié)構(gòu)和H型組織結(jié)構(gòu)（子公司制）。職能制或叫部門制，根據(jù)其組織形式的差別又可分為直線型部門制、總監(jiān)部門制、職能型部門制、直線職能型部門制。一般而言，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)選型可參照表1實(shí)施。上述組織結(jié)構(gòu)形式中，總監(jiān)部門制是當(dāng)前中小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)發(fā)展后實(shí)施組織變革時最常選用的，一般也是最適合的。總監(jiān)部門制是指總經(jīng)理和部門經(jīng)理之間增加“中心”層次，中心負(fù)責(zé)人稱為“總監(jiān)”，一般可設(shè)置財務(wù)總監(jiān)、行政總監(jiān)、營銷總監(jiān)、研發(fā)設(shè)計總監(jiān)、工程總監(jiān)等，各總監(jiān)直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，級別相當(dāng)于公司副總經(jīng)理。（表1）
當(dāng)前專業(yè)管理公司的發(fā)展空間越來越大，并且也逐步得到開發(fā)商以及社會的認(rèn)可。從市場發(fā)展趨勢來看，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)會逐漸回歸自己的發(fā)展本色，專心于選擇決策和投資控制，從而擔(dān)當(dāng)起資源整合與優(yōu)化運(yùn)作的正統(tǒng)角色。因此，未來估計一些大型企業(yè)會選擇專業(yè)管理公司制的組織模式，這會對傳統(tǒng)的房地產(chǎn)開發(fā)商的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置產(chǎn)生重大影響。
（二）關(guān)于決策層次的建議。一般而言，決定企業(yè)發(fā)展方向的重大決策、經(jīng)營政策由高層集權(quán)管理，技術(shù)問題、專業(yè)問題、客戶問題由一線專業(yè)人員或基層管理人員在現(xiàn)場做出反應(yīng)。高級經(jīng)營決策由公司CEO決策，采用管理委員會議形式進(jìn)行，參會人員為總經(jīng)理、決策委員會成員、與相關(guān)決策問題有重大聯(lián)系的職能中心總監(jiān)及外部專家；一般經(jīng)營決策由公司總經(jīng)理或總經(jīng)理授權(quán)的職能中心總監(jiān)或其他高管人員決策，采用部門經(jīng)理會形式進(jìn)行；對于一般業(yè)務(wù)決策，職能中心內(nèi)部事務(wù)由中心總監(jiān)負(fù)責(zé)，部門經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)相關(guān)事務(wù)。
（三）關(guān)于管理組織主框架的建議。以房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營的核心環(huán)節(jié)確定管理組織的主框架。市場開發(fā)環(huán)節(jié)應(yīng)以房地產(chǎn)與建筑技術(shù)為核心，具體工作可實(shí)行課題制；生產(chǎn)建設(shè)環(huán)節(jié)以施工技術(shù)、工程質(zhì)量和進(jìn)度管理為核心，實(shí)行項目制；投資管理環(huán)節(jié)應(yīng)以計劃監(jiān)督、成本控制、資金結(jié)算管理為核心；銷售環(huán)節(jié)以銷售執(zhí)行為核心，可以借鑒專業(yè)管理公司形式；運(yùn)營支持工作以人力資源管理、工作質(zhì)量管理、日常辦公服務(wù)為核心。
（四）關(guān)于組織結(jié)構(gòu)圖的建議。針對中小企業(yè)的部門制組織結(jié)構(gòu)（直線型或直線職能型），主要關(guān)注點(diǎn)是組織部門設(shè)置的合理性，部門的數(shù)量不宜過多，也不宜過少，如圖3。圖3中，總經(jīng)理之下可設(shè)置若干副總（含總工），分別協(xié)助總經(jīng)理分管生產(chǎn)、銷售、財務(wù)和行政人事等；虛線表示可根據(jù)需要設(shè)置項目部。（圖3）
針對在本地從事開發(fā)的中型及中大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，采用總監(jiān)制組織結(jié)構(gòu)模式。采用基于“模塊化整合”的方式劃分工作流程，將整個開發(fā)流程劃分為市場開發(fā)、生產(chǎn)管理、銷售管理三大模塊，將有關(guān)資金管理方面的工作整合成投資管理模塊，行政、人力資源管理等整合成運(yùn)營支持模塊。此時，房地產(chǎn)基本組織結(jié)構(gòu)是由市場開發(fā)中心、生產(chǎn)管理中心、銷售管理中心、資金管理中心、運(yùn)營管理中心等五個中心構(gòu)成，如圖4所示。（圖4）
針對主要在本地實(shí)施多項目開發(fā)的大型企業(yè)，除了實(shí)施設(shè)有項目部的總監(jiān)制組織形式外，矩陣制仍是可選擇的適宜形式；而針對為數(shù)不多的多區(qū)域開發(fā)的大型房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)，子公司制或事業(yè)部制應(yīng)該是考慮的方向。由于大型企業(yè)數(shù)量少，業(yè)務(wù)領(lǐng)域差別大，組織管理個性強(qiáng)，本文就不再給出具體的組織結(jié)構(gòu)圖。
（五）關(guān)于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與完善的建議。精簡、集約開發(fā)流程，注重管理集成化，尋求更合理的開發(fā)業(yè)務(wù)鏈條；根據(jù)企業(yè)實(shí)際盡可能地進(jìn)行扁平化管理，其作用在于提高工作效率，較少環(huán)節(jié)信息流失和交流成本；揚(yáng)長避短，集中精力做自己的強(qiáng)項，部分開發(fā)環(huán)節(jié)外包或借助外界力量，以將精力、財力放在經(jīng)營決策上，從而更快捷地適應(yīng)市場變化，在競爭中取得成功；加強(qiáng)市場研發(fā)環(huán)節(jié)，強(qiáng)化企業(yè)的市場化導(dǎo)向和成本控制意識；建立并尊重規(guī)范的體系化管理，加強(qiáng)信息技術(shù)在組織管理中的作用。
五、結(jié)語
組織設(shè)計沒有最好，只有最合適。以上針對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計提出的建議，旨在為其組織設(shè)計與優(yōu)化提供借鑒和指導(dǎo)，而并非制定一成不變的標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)榻M織設(shè)計的過程實(shí)質(zhì)上是一個組織變革的過程，它是把企業(yè)的任務(wù)、流程、權(quán)利和責(zé)任進(jìn)行有效組合和協(xié)調(diào)，并根據(jù)市場和客戶群的變化，不斷進(jìn)行優(yōu)化和變革，以達(dá)到大幅度提高企業(yè)的運(yùn)行效率和經(jīng)濟(jì)效率的目的。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)根據(jù)各自發(fā)展和變革的需求實(shí)際，采納上述相應(yīng)建議，建立良好的組織，實(shí)現(xiàn)簡化流程、降低成本、培養(yǎng)人才、提高效率的目標(biāo)。
（作者單位：重慶大學(xué)建設(shè)管理與房地產(chǎn)學(xué)院）
參考文獻(xiàn)：
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在全面風(fēng)險管理框架中目標(biāo)體系是核心，所有的人員、流程和方法必須圍繞風(fēng)險管理的目標(biāo)制定和執(zhí)行；組織體系是基礎(chǔ)，從組織制度上保證風(fēng)險管理各項工作的順利進(jìn)行，培養(yǎng)全員風(fēng)險管理的氛圍；流程體系是關(guān)鍵，房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程的風(fēng)險都要按照風(fēng)險管理流程進(jìn)行風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險處理和風(fēng)險監(jiān)控；方法體系是手段，促進(jìn)全部風(fēng)險的管理。四大體系相輔相成，共同構(gòu)成了一個相對完整的房地產(chǎn)項目全面風(fēng)險管理體系。各個體系的具體關(guān)系（如圖1）。
2房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風(fēng)險管理的流程
2.1房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險識別
房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險識別是風(fēng)險管理的基礎(chǔ)。主要用來確定風(fēng)險來源和進(jìn)行風(fēng)險分類的過程。風(fēng)險識別是在房地產(chǎn)開發(fā)項目工作分解的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，即針對房地產(chǎn)開發(fā)項目的不同階段，進(jìn)行風(fēng)險識別。不同階段的風(fēng)險因素不同，風(fēng)險分類和分組的依據(jù)也不同。
2.2房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險評估
房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險評估是通過對風(fēng)險的定性分析和定量分析，估計房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險發(fā)生的概率和可能產(chǎn)生的后果，在此基礎(chǔ)上將風(fēng)險按照高、中、低風(fēng)險對風(fēng)險進(jìn)行排序，編制風(fēng)險列表，最后根據(jù)風(fēng)險的程度進(jìn)行專題風(fēng)險研究的過程。值得注意的是，房地產(chǎn)開發(fā)項目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量風(fēng)險分析的范圍比建筑工程項目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量的范圍要寬，應(yīng)該從項目可行性研究、項目規(guī)劃設(shè)計、建設(shè)和經(jīng)營各個階段的工作特點(diǎn)來對其可能出現(xiàn)的風(fēng)險進(jìn)行分析。
2.3房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險監(jiān)控
房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險監(jiān)控是對風(fēng)險應(yīng)對計劃執(zhí)行情況的修正和提高的過程，也是房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險管理有效實(shí)施的保障。風(fēng)險監(jiān)控不僅僅依據(jù)風(fēng)險應(yīng)對計劃采取風(fēng)險應(yīng)對措施，還應(yīng)該隨著項目的深入，對風(fēng)險識別、評估的結(jié)果進(jìn)行修正，對風(fēng)險應(yīng)對計劃進(jìn)行修改，即風(fēng)險識別、評估、應(yīng)對、監(jiān)控和再識別的循環(huán)過程。
3房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風(fēng)險的應(yīng)對策略
3.1風(fēng)險回避
風(fēng)險回避是根據(jù)風(fēng)險預(yù)測評價，經(jīng)過權(quán)衡利弊得失，采取放棄、中止開發(fā)項目，或改變開發(fā)項目條件，以避開風(fēng)險源地，從根本上消除風(fēng)險隱患的措施。通常潛在威脅發(fā)生可能性太大，或可能損失后果太嚴(yán)重，又無其他風(fēng)險管理措施可用時，常采用風(fēng)險回避。風(fēng)險回避的做法大體可分為兩種：一種是放棄或終止某項可能引起風(fēng)險損失的活動；另一種是改變活動方案，或改變工作方法?？梢钥闯?，風(fēng)險回避是一種消極的防范手段，有些迫不得己的意味。因?yàn)榛乇茱L(fēng)險雖然能避免損失，但同時也失去了獲利的機(jī)會。所以，在選取風(fēng)險應(yīng)對措施時最好慎用風(fēng)險回避這種防范手段。
3.2風(fēng)險控制
風(fēng)險控制是指在風(fēng)險事件發(fā)生前、發(fā)生時及發(fā)生后，采取的降低風(fēng)險損失發(fā)生概率，縮小風(fēng)險損失程度的措施。根據(jù)風(fēng)險控制目的，風(fēng)險控制可以分為風(fēng)險預(yù)防和風(fēng)險抑制。前者以降低風(fēng)險損失發(fā)生概率為目的；后者以縮小風(fēng)險的損失程度為目的。風(fēng)險控制從主動采取預(yù)防措施入手，消除和減少風(fēng)險隱患，降低損失發(fā)生頻率和損失程度。因而，它是一種積極的風(fēng)險管理措施。由于風(fēng)險控制措施成本低、效益好，不會產(chǎn)生不良后遺癥。因此對于房地產(chǎn)開發(fā)過程中的種種風(fēng)險，應(yīng)優(yōu)先采用風(fēng)險控制措施。
3.3風(fēng)險轉(zhuǎn)移
風(fēng)險轉(zhuǎn)移是指開發(fā)商在開發(fā)過程中，有意識地將自己不能承擔(dān)或不愿承擔(dān)的風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給其他經(jīng)濟(jì)單位承擔(dān)所采取的措施。風(fēng)險轉(zhuǎn)移與風(fēng)險回避不同，它不是放棄或中止項目開發(fā)，而是將開發(fā)活動中風(fēng)險可能所致?lián)p失的法律責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給他人承擔(dān)。風(fēng)險轉(zhuǎn)移也不同于風(fēng)險控制，它不像風(fēng)險控制那樣是直接調(diào)節(jié)風(fēng)險因素達(dá)到降低風(fēng)險損失概率和程度，而是將風(fēng)臉轉(zhuǎn)移出去而間接達(dá)到降低自身的損失程度。
風(fēng)險轉(zhuǎn)移的主要途徑有合同、保證、期貨和保險。合同形式有固定總價合同、成本報酬合同、單價合同等；保險有財產(chǎn)保險、責(zé)任保險和人身險。各種合同的對開發(fā)商和承包商的風(fēng)險影響程度不同，開發(fā)商可以根據(jù)項目的情況，采取適當(dāng)?shù)暮贤问剑侠磙D(zhuǎn)移風(fēng)險，參見表1。
風(fēng)險轉(zhuǎn)移一般在以下情況下采用：（1）風(fēng)險的轉(zhuǎn)移方和被轉(zhuǎn)移方（風(fēng)險接受方）之間的損失可以清楚地計算和劃分，否則雙方之間無法進(jìn)行風(fēng)險轉(zhuǎn)移；（2）被轉(zhuǎn)移人能夠且愿意承擔(dān)適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險；（3）風(fēng)險轉(zhuǎn)移的成本低于其他風(fēng)險管理措施。
3.險自留
風(fēng)險自留是房地產(chǎn)開發(fā)者自己承擔(dān)風(fēng)險事件所致?lián)p失。在房地產(chǎn)開發(fā)中，對一些無法回避，難以控制和轉(zhuǎn)移的風(fēng)險，或因冒該風(fēng)險可能獲得較大利益時，在不影響開發(fā)者根本利益、大局利益的前提下，常采取風(fēng)險自留措施。風(fēng)險自留可分成兩大類：計劃性風(fēng)險自留和非計劃性風(fēng)險自留。計劃性風(fēng)險自留是主動風(fēng)險自留，其具體措施有：（l）自己保險；（2）專屬保險；（3）損失攤銷；（4）借款補(bǔ)償；（5）自負(fù)額保險。非計劃自留是被動自留，通過風(fēng)險應(yīng)急準(zhǔn)備金來應(yīng)對。風(fēng)險自留對策應(yīng)與風(fēng)險控制對策結(jié)合使用，實(shí)行風(fēng)險自留對策時，應(yīng)盡可能地保證重大項目風(fēng)險己經(jīng)保險或?qū)嵤┝孙L(fēng)險控制計劃。風(fēng)險自留對策也應(yīng)與保險對策相比較，以便做出更利于節(jié)約風(fēng)險管理成本的決定。
3.5風(fēng)險利用
風(fēng)險利用是指開發(fā)商利用人們懼怕風(fēng)險、追求安全的心理，通過參與確實(shí)存在風(fēng)險的開發(fā)活動，依靠自身扎實(shí)的風(fēng)險管理工作，興利抑弊，謀求自身最大收益的行為。風(fēng)險利用是風(fēng)險管理的較高層次，對風(fēng)險管理人員的管理水平要求較高，必須具有豐富的項目經(jīng)驗(yàn)，嫻熟的技巧和高度的應(yīng)變能力，才能對風(fēng)險的可利用性和可利用價值進(jìn)行分析，有效利用。例如在當(dāng)前的土地市場化的條件下，經(jīng)營性土地必須通過招拍掛的方式取得。但是有些精明的房地產(chǎn)開發(fā)商卻另辟蹊徑，從土地一級開發(fā)入手，通過爭取某地塊土地一級開發(fā)的開發(fā)權(quán)，為獲得二級開發(fā)權(quán)打基礎(chǔ)。因?yàn)槿绻M(jìn)行了土地一級開發(fā)，就從某種程度上提前對土地的相關(guān)信息進(jìn)行了了解。在進(jìn)行土地進(jìn)入二級市場上市交易時具有先天的優(yōu)勢，獲取二級開發(fā)權(quán)的幾率就更大。即所謂的“曲線拿地”，就是很好地利用了政策風(fēng)險。
4房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風(fēng)險應(yīng)對中注意的問題
4.1制定風(fēng)險應(yīng)對計劃應(yīng)具有針對性
風(fēng)險應(yīng)對計劃的制定是風(fēng)險管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，由于項目的獨(dú)特性和唯一性，在制定應(yīng)對措施時不可能照搬現(xiàn)有的模式，必須根據(jù)項目自身的條件和項目風(fēng)險識別、評估的結(jié)果，提出有針對性的解決方案。同時在制定應(yīng)對計劃時必須克服僥幸心理，為了減少費(fèi)用支出，不對風(fēng)險做有效的防范。
4.2注重應(yīng)對管理方法的組合
無論是風(fēng)險控制、風(fēng)險轉(zhuǎn)移還是風(fēng)險自留等，每種風(fēng)險應(yīng)對措施都有它的局限性，面對復(fù)雜多變的風(fēng)險，應(yīng)注重多種方法的組合，根據(jù)項目的具體情況做出多種方案，按照優(yōu)先級進(jìn)行排序，避免單一方案無效帶來的措手不及。
4.3注意應(yīng)對管理的經(jīng)濟(jì)性
為了避免或減輕風(fēng)險獲取較高的回報，必須付出一定的代價。但是本著節(jié)省的原則，有必要對應(yīng)對措施的有效性和經(jīng)濟(jì)性做一個綜合評估。比如在應(yīng)對不可預(yù)測的風(fēng)險時，往往可以采取保險或風(fēng)險自留的方法，但是哪個方法更
經(jīng)濟(jì)有效呢，就可以根據(jù)投保的費(fèi)用和風(fēng)險預(yù)留金的支出做一個比較，從而選出更加經(jīng)濟(jì)有效的措施。
參考文獻(xiàn)
［1］陳蕾.當(dāng)前房地產(chǎn)宏觀調(diào)控政策特點(diǎn)及政策效應(yīng)思考［J］.中國城市經(jīng)濟(jì)，2007，（8）.
［2］陳煌紅，張欣.房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風(fēng)險管理［J］.西南科技大學(xué)學(xué)報，2006，（3）.
［3］陳祖.關(guān)于房地產(chǎn)開發(fā)項目管理難點(diǎn)的探討與分析［J］.四川建材，2006，（2）.
1房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風(fēng)險管理的方法
全面風(fēng)險管理方法是風(fēng)險管理流程實(shí)施的具體手段，建立風(fēng)險管理方法體系有助于各個流程的具體執(zhí)行。經(jīng)過多年的發(fā)展，項目風(fēng)險管理的方法更加成熟和多樣化，為房地產(chǎn)開發(fā)項目全部風(fēng)險的全面分析提供了可能。房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險管理方法體系猶如一個方法庫，將各個流程的風(fēng)險管理方法匯總起來，比較各種方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，找出其在房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險管理中的適用范圍，在進(jìn)行項目風(fēng)險管理時，可以針對各個階段的特點(diǎn)快速選擇有效的方法進(jìn)行風(fēng)險的定性和定量分析。
在全面風(fēng)險管理框架中目標(biāo)體系是核心，所有的人員、流程和方法必須圍繞風(fēng)險管理的目標(biāo)制定和執(zhí)行；組織體系是基礎(chǔ)，從組織制度上保證風(fēng)險管理各項工作的順利進(jìn)行，培養(yǎng)全員風(fēng)險管理的氛圍；流程體系是關(guān)鍵，房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程的風(fēng)險都要按照風(fēng)險管理流程進(jìn)行風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險處理和風(fēng)險監(jiān)控；方法體系是手段，促進(jìn)全部風(fēng)險的管理。四大體系相輔相成，共同構(gòu)成了一個相對完整的房地產(chǎn)項目全面風(fēng)險管理體系。各個體系的具體關(guān)系（如圖1）。
2房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風(fēng)險管理的流程
2.1房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險識別
房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險識別是風(fēng)險管理的基礎(chǔ)。主要用來確定風(fēng)險來源和進(jìn)行風(fēng)險分類的過程。風(fēng)險識別是在房地產(chǎn)開發(fā)項目工作分解的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，即針對房地產(chǎn)開發(fā)項目的不同階段，進(jìn)行風(fēng)險識別。不同階段的風(fēng)險因素不同，風(fēng)險分類和分組的依據(jù)也不同。
2.2房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險評估
房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險評估是通過對風(fēng)險的定性分析和定量分析，估計房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險發(fā)生的概率和可能產(chǎn)生的后果，在此基礎(chǔ)上將風(fēng)險按照高、中、低風(fēng)險對風(fēng)險進(jìn)行排序，編制風(fēng)險列表，最后根據(jù)風(fēng)險的程度進(jìn)行專題風(fēng)險研究的過程。值得注意的是，房地產(chǎn)開發(fā)項目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量風(fēng)險分析的范圍比建筑工程項目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量的范圍要寬，應(yīng)該從項目可行性研究、項目規(guī)劃設(shè)計、建設(shè)和經(jīng)營各個階段的工作特點(diǎn)來對其可能出現(xiàn)的風(fēng)險進(jìn)行分析。
2.3房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險監(jiān)控
房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險監(jiān)控是對風(fēng)險應(yīng)對計劃執(zhí)行情況的修正和提高的過程，也是房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險管理有效實(shí)施的保障。風(fēng)險監(jiān)控不僅僅依據(jù)風(fēng)險應(yīng)對計劃采取風(fēng)險應(yīng)對措施，還應(yīng)該隨著項目的深入，對風(fēng)險識別、評估的結(jié)果進(jìn)行修正，對風(fēng)險應(yīng)對計劃進(jìn)行修改，即風(fēng)險識別、評估、應(yīng)對、監(jiān)控和再識別的循環(huán)過程。
3房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風(fēng)險的應(yīng)對策略
3.1風(fēng)險回避
風(fēng)險回避是根據(jù)風(fēng)險預(yù)測評價，經(jīng)過權(quán)衡利弊得失，采取放棄、中止開發(fā)項目，或改變開發(fā)項目條件，以避開風(fēng)險源地，從根本上消除風(fēng)險隱患的措施。通常潛在威脅發(fā)生可能性太大，或可能損失后果太嚴(yán)重，又無其他風(fēng)險管理措施可用時，常采用風(fēng)險回避。風(fēng)險回避的做法大體可分為兩種：一種是放棄或終止某項可能引起風(fēng)險損失的活動；另一種是改變活動方案，或改變工作方法?？梢钥闯?，風(fēng)險回避是一種消極的防范手段，有些迫不得己的意味。因?yàn)榛乇茱L(fēng)險雖然能避免損失，但同時也失去了獲利的機(jī)會。所以，在選取風(fēng)險應(yīng)對措施時最好慎用風(fēng)險回避這種防范手段。
3.2風(fēng)險控制
風(fēng)險控制是指在風(fēng)險事件發(fā)生前、發(fā)生時及發(fā)生后，采取的降低風(fēng)險損失發(fā)生概率，縮小風(fēng)險損失程度的措施。根據(jù)風(fēng)險控制目的，風(fēng)險控制可以分為風(fēng)險預(yù)防和風(fēng)險抑制。前者以降低風(fēng)險損失發(fā)生概率為目的；后者以縮小風(fēng)險的損失程度為目的。風(fēng)險控制從主動采取預(yù)防措施入手，消除和減少風(fēng)險隱患，降低損失發(fā)生頻率和損失程度。因而，它是一種積極的風(fēng)險管理措施。由于風(fēng)險控制措施成本低、效益好，不會產(chǎn)生不良后遺癥。因此對于房地產(chǎn)開發(fā)過程中的種種風(fēng)險，應(yīng)優(yōu)先采用風(fēng)險控制措施。3.3風(fēng)險轉(zhuǎn)移
風(fēng)險轉(zhuǎn)移是指開發(fā)商在開發(fā)過程中，有意識地將自己不能承擔(dān)或不愿承擔(dān)的風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給其他經(jīng)濟(jì)單位承擔(dān)所采取的措施。風(fēng)險轉(zhuǎn)移與風(fēng)險回避不同，它不是放棄或中止項目開發(fā)，而是將開發(fā)活動中風(fēng)險可能所致?lián)p失的法律責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給他人承擔(dān)。風(fēng)險轉(zhuǎn)移也不同于風(fēng)險控制，它不像風(fēng)險控制那樣是直接調(diào)節(jié)風(fēng)險因素達(dá)到降低風(fēng)險損失概率和程度，而是將風(fēng)臉轉(zhuǎn)移出去而間接達(dá)到降低自身的損失程度。
風(fēng)險轉(zhuǎn)移的主要途徑有合同、保證、期貨和保險。合同形式有固定總價合同、成本報酬合同、單價合同等；保險有財產(chǎn)保險、責(zé)任保險和人身險。各種合同的對開發(fā)商和承包商的風(fēng)險影響程度不同，開發(fā)商可以根據(jù)項目的情況，采取適當(dāng)?shù)暮贤问?，合理轉(zhuǎn)移風(fēng)險，參見表1。
風(fēng)險轉(zhuǎn)移一般在以下情況下采用：（1）風(fēng)險的轉(zhuǎn)移方和被轉(zhuǎn)移方（風(fēng)險接受方）之間的損失可以清楚地計算和劃分，否則雙方之間無法進(jìn)行風(fēng)險轉(zhuǎn)移；（2）被轉(zhuǎn)移人能夠且愿意承擔(dān)適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險；（3）風(fēng)險轉(zhuǎn)移的成本低于其他風(fēng)險管理措施。
3.險自留
風(fēng)險自留是房地產(chǎn)開發(fā)者自己承擔(dān)風(fēng)險事件所致?lián)p失。在房地產(chǎn)開發(fā)中，對一些無法回避，難以控制和轉(zhuǎn)移的風(fēng)險，或因冒該風(fēng)險可能獲得較大利益時，在不影響開發(fā)者根本利益、大局利益的前提下，常采取風(fēng)險自留措施。風(fēng)險自留可分成兩大類：計劃性風(fēng)險自留和非計劃性風(fēng)險自留。計劃性風(fēng)險自留是主動風(fēng)險自留，其具體措施有：（l）自己保險；（2）專屬保險；（3）損失攤銷；（4）借款補(bǔ)償；（5）自負(fù)額保險。非計劃自留是被動自留，通過風(fēng)險應(yīng)急準(zhǔn)備金來應(yīng)對。風(fēng)險自留對策應(yīng)與風(fēng)險控制對策結(jié)合使用，實(shí)行風(fēng)險自留對策時，應(yīng)盡可能地保證重大項目風(fēng)險己經(jīng)保險或?qū)嵤┝孙L(fēng)險控制計劃。風(fēng)險自留對策也應(yīng)與保險對策相比較，以便做出更利于節(jié)約風(fēng)險管理成本的決定。
3.5風(fēng)險利用
風(fēng)險利用是指開發(fā)商利用人們懼怕風(fēng)險、追求安全的心理，通過參與確實(shí)存在風(fēng)險的開發(fā)活動，依靠自身扎實(shí)的風(fēng)險管理工作，興利抑弊，謀求自身最大收益的行為。風(fēng)險利用是風(fēng)險管理的較高層次，對風(fēng)險管理人員的管理水平要求較高，必須具有豐富的項目經(jīng)驗(yàn)，嫻熟的技巧和高度的應(yīng)變能力，才能對風(fēng)險的可利用性和可利用價值進(jìn)行分析，有效利用。例如在當(dāng)前的土地市場化的條件下，經(jīng)營性土地必須通過招拍掛的方式取得。但是有些精明的房地產(chǎn)開發(fā)商卻另辟蹊徑，從土地一級開發(fā)入手，通過爭取某地塊土地一級開發(fā)的開發(fā)權(quán)，為獲得二級開發(fā)權(quán)打基礎(chǔ)。因?yàn)槿绻M(jìn)行了土地一級開發(fā)，就從某種程度上提前對土地的相關(guān)信息進(jìn)行了了解。在進(jìn)行土地進(jìn)入二級市場上市交易時具有先天的優(yōu)勢，獲取二級開發(fā)權(quán)的幾率就更大。即所謂的“曲線拿地”，就是很好地利用了政策風(fēng)險。
4房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風(fēng)險應(yīng)對中注意的問題
4.1制定風(fēng)險應(yīng)對計劃應(yīng)具有針對性
風(fēng)險應(yīng)對計劃的制定是風(fēng)險管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，由于項目的獨(dú)特性和唯一性，在制定應(yīng)對措施時不可能照搬現(xiàn)有的模式，必須根據(jù)項目自身的條件和項目風(fēng)險識別、評估的結(jié)果，提出有針對性的解決方案。同時在制定應(yīng)對計劃時必須克服僥幸心理，為了減少費(fèi)用支出，不對風(fēng)險做有效的防范。
4.2注重應(yīng)對管理方法的組合
無論是風(fēng)險控制、風(fēng)險轉(zhuǎn)移還是風(fēng)險自留等，每種風(fēng)險應(yīng)對措施都有它的局限性，面對復(fù)雜多變的風(fēng)險，應(yīng)注重多種方法的組合，根據(jù)項目的具體情況做出多種方案，按照優(yōu)先級進(jìn)行排序，避免單一方案無效帶來的措手不及。
4.3注意應(yīng)對管理的經(jīng)濟(jì)性
為了避免或減輕風(fēng)險獲取較高的回報，必須付出一定的代價。但是本著節(jié)省的原則，有必要對應(yīng)對措施的有效性和經(jīng)濟(jì)性做一個綜合評估。比如在應(yīng)對不可預(yù)測的風(fēng)險時，往往可以采取保險或風(fēng)險自留的方法，但是哪個方法更
經(jīng)濟(jì)有效呢，就可以根據(jù)投保的費(fèi)用和風(fēng)險預(yù)留金的支出做一個比較，從而選出更加經(jīng)濟(jì)有效的措施。
參考文獻(xiàn)
［1］陳蕾.當(dāng)前房地產(chǎn)宏觀調(diào)控政策特點(diǎn)及政策效應(yīng)思考［J］.中國城市經(jīng)濟(jì)，2007，（8）.
居住地：深圳
電 話：138********（手機(jī)）
E-mail：
最近工作 [2 年4個月]
公 司：XX房地產(chǎn)開發(fā)有限公司
行 業(yè)：房地產(chǎn)開發(fā)
職 位：營銷主管
最高學(xué)歷
學(xué) 歷：本科
?！I(yè)：房地產(chǎn)經(jīng)營管理
學(xué) 校：深圳大學(xué)
自我評價
為人處事認(rèn)真踏實(shí)，有很強(qiáng)的責(zé)任心；有團(tuán)隊合作精神，有激情，有較強(qiáng)的組織與溝通能力；有一線施工現(xiàn)場工作經(jīng)驗(yàn)，負(fù)責(zé)海外大型項目的預(yù)算及成本管控工作，積累了豐富的項目經(jīng)驗(yàn)。
求職意向
到崗時間： 一個月內(nèi)
工作性質(zhì)： 全職
希望行業(yè)： 房地產(chǎn)開發(fā)
目標(biāo)地點(diǎn)： 深圳
期望月薪： 面議/月
目標(biāo)職能： 部門主管
工作經(jīng)驗(yàn)
2009/8—至今：XX房地產(chǎn)開發(fā)有限公司[ 2年4個月]
所屬行業(yè)： 房地產(chǎn)開發(fā)
營銷部 營銷主管
1.在《XX別苑》項目擔(dān)任營銷主管工作，主要負(fù)責(zé)：
2.案場管理，保證案場流程規(guī)范，監(jiān)督案場制度的執(zhí)行，負(fù)責(zé)幫助銷售人員解決銷售過程中的各種疑難問題；
3.負(fù)責(zé)人員招聘、確定崗位分配及管理；
4.組織銷售人員進(jìn)行市場調(diào)研，銷售資料、說辭的匯總、整合、制定；
5.參與定期營銷方案的制定、參與產(chǎn)品定價方案的討論、制定；
6.負(fù)責(zé)銷售人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)（接待流程、簽約流程、合同制定、按揭手續(xù)、入住流程、房產(chǎn)證下發(fā)手續(xù)等）負(fù)責(zé)銷售人員考核工作；
7.負(fù)責(zé)成交、交款、催款工作的統(tǒng)計，與各有關(guān)部門協(xié)調(diào)相關(guān)工作，制作報表；
8.所帶團(tuán)隊銷售業(yè)績排名“月冠軍”，“年冠軍”，XX年下半年成交金額占總成交額的70%，超額完成銷售任務(wù)。
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2008/7--2009 /7：XX物業(yè)有限公司 [ 1年]
所屬行業(yè)： 物業(yè)管理/商業(yè)中心
商業(yè)物業(yè)管理（客戶服務(wù)、行政管理） 物業(yè)管理經(jīng)理/主管
1、負(fù)責(zé)商鋪的日常管理、協(xié)調(diào)處理投訴及安排協(xié)調(diào)維修工作；
2、協(xié)助開發(fā)商商業(yè)管理部門對業(yè)主、包租商鋪、租賃商戶的梳理管理工作；
3、協(xié)助開發(fā)商商業(yè)管理部門操作商鋪招商工作；
4、協(xié)調(diào)商務(wù)區(qū)對于商業(yè)街及商業(yè)綜合體的行政管理規(guī)范；
5、參與協(xié)調(diào)和執(zhí)行各級領(lǐng)導(dǎo)的參觀及考察工作；
6、監(jiān)管小區(qū)會所工作。
教育經(jīng)歷
2004/9--2008 /7 深圳大學(xué) 房地產(chǎn)經(jīng)營管理 本科
證 書
2007/7 國家注冊二級建造師
2007/6 國家造價員資格證
2006/12 大學(xué)英語六級
據(jù)了解，《成都市預(yù)售商品住房交付使用流程管理規(guī)定》明確提出，開發(fā)商不得以繳納相關(guān)稅費(fèi)等作為驗(yàn)房的前提條件，更不能要求購房者先收房再驗(yàn)房。
近年來，購房者和開發(fā)商在交房時產(chǎn)生的糾紛越來越突出，而這份規(guī)定是成都首次正式規(guī)范商品住房的交付流程，不僅維護(hù)了購房者的利益，也維護(hù)了開發(fā)商的合法權(quán)益。
下月12日起，必須先驗(yàn)房再收房
《成都市預(yù)售商品住房交付使用流程管理規(guī)定》（以下簡稱《規(guī)定》）明確指出，開發(fā)商不得以繳納相關(guān)稅費(fèi)、簽署物業(yè)管理文本等作為購房者驗(yàn)房的前提條件，更不能要求購房者先簽字收房再去驗(yàn)房。
按照《規(guī)定》，交房的流程有四步。第一步，開發(fā)商核實(shí)購房人身份，本人不能到場的要有書面授權(quán)文件；第二步，驗(yàn)房，并進(jìn)行書面記錄；第三步，按房屋實(shí)測面積結(jié)算差異面積的費(fèi)用，同時可自愿委托開發(fā)商代收相關(guān)稅費(fèi)；第四步，辦理剩余手續(xù)，交鑰匙。
《規(guī)定》中明確指出，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)不得以繳納相關(guān)稅費(fèi)或者簽署物業(yè)管理文本等作為買受人查驗(yàn)房屋狀況的前提條件。此外，《規(guī)定》要求在房屋交接檢查記錄表中確認(rèn)需要整改的問題，開發(fā)企業(yè)應(yīng)在約定時間內(nèi)予以完成。維修完成后，開發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)組織買受人復(fù)驗(yàn)，復(fù)驗(yàn)結(jié)果應(yīng)經(jīng)買受人簽字確認(rèn)。同時，《規(guī)定》也提醒購房者，不能因小瑕疵而拒絕收房。
交房時購房者要看清9類資料
《規(guī)定》中明確，商品住房交付使用前，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)書面通知買受人交付時限和注意事項。需延期交付的，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時書面告知買受人真實(shí)情況、正在采取的措施以及違約責(zé)任的承擔(dān)等，并保持與買受人的信息溝通。
在商品房交付使用時，購房者應(yīng)該核實(shí)哪些資料？在《規(guī)定》中明確規(guī)定，商品住房交付使用時，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)在交付現(xiàn)場顯著位置向買受人公示9類資料，其中，更是包括了商品房交付使用的投訴相關(guān)負(fù)責(zé)人的聯(lián)系方式。
據(jù)了解，這9類具體包括：（一）商品住房買賣合同約定竣工驗(yàn)收合格的證明；（二）新建住宅附屬設(shè)施設(shè)備交付使用備案證明；（三）住宅工程質(zhì)量分戶驗(yàn)收結(jié)果表；（四）商品房面積實(shí)測報告；（五）物業(yè)服務(wù)承接查驗(yàn)協(xié)議；（六）住宅質(zhì)量保證書；（七）住宅使用說明書；（八）商品住房所有權(quán)登記中涉及的相關(guān)稅、費(fèi)、維修資金繳存標(biāo)準(zhǔn)；（九）房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)受理處理商品房交付中投訴的相關(guān)負(fù)責(zé)人及其聯(lián)系方式。其中，新建住宅附屬設(shè)施設(shè)備交付使用備案證明，由項目所在地房管局出具。
另外，在交付使用的商品房項目中，《規(guī)定》要求，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)規(guī)范設(shè)立總平面示意圖、房屋樓棟號標(biāo)識、行駛方向指引及提（警）示等的標(biāo)識標(biāo)牌，字跡、圖例應(yīng)清晰，有條件的可中英文雙語標(biāo)注。
購房者可以舉報交房流程的違規(guī)操作
《規(guī)定》中還明確規(guī)定，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)妥善處理交房過程中的矛盾糾紛，與買受人在交接時不能達(dá)成一致意見的，應(yīng)當(dāng)按商品房買賣合同約定的爭議解決方式處理；合同未約定的，涉及竣工驗(yàn)收、規(guī)劃、環(huán)保、消防、氣象、特種設(shè)備等的，可向相關(guān)部門反映。
一 、風(fēng)險識別的主要方法
風(fēng)險識別是風(fēng)險管理中十分重要的步驟，是許多學(xué)科的研究者早就在研究人類辨識風(fēng)險和危機(jī)的方法。房地產(chǎn)開發(fā)項目的風(fēng)險識別就是周密分析企業(yè)所處的社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境，剖析企業(yè)在房地產(chǎn)開發(fā)活動中客觀存在的種種不利因素和弱點(diǎn)，以及對企業(yè)利益可能造成的威脅。論文參考，經(jīng)營過程。
1.1專家調(diào)查法
專家調(diào)查法是利用專家知識和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行風(fēng)險識別的方法，各領(lǐng)域的專家運(yùn)用自己的專業(yè)理論知識和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，找出開發(fā)經(jīng)營過程中的各種潛在風(fēng)險并進(jìn)行分析其成因。該方法的優(yōu)點(diǎn)是在缺乏足夠統(tǒng)計數(shù)據(jù)和原始資料的情況下，可以做出較為精確地估計。
1.1.1專家個人判斷法
征求專家個人意見的優(yōu)點(diǎn)是不受外界影響，減少心理因素的影響，可以充分利用專家個人的判斷力和創(chuàng)造力，且費(fèi)用較少。但是僅依靠個人判斷容易受到專家個人知識面、知識深度等主觀因素影響，難免帶有片面性。
1.1.2德爾菲法
德爾菲(Delphi)法由美國著名咨詢機(jī)構(gòu)蘭德公司于上世紀(jì)五十年代初提出，已經(jīng)得到了廣泛應(yīng)用。德爾菲法采用了一種專家估計法，以某種通訊方式使選定的專家之間獲得一定的信息反饋，通訊方式可以通過信件或者通過在線的計算機(jī)系統(tǒng)。但是，專家之間不能面對面交流，信息的傳遞要通過間接方式進(jìn)行。專家們被詢問的是事先擬定的題目，通過多輪的信息反饋和詢問，最后達(dá)到專家意見的收斂。
1.1.3智暴法或集思廣益
智暴一詞是從英文Brain storming翻譯而來的，這是一種刺激創(chuàng)造性、產(chǎn)生新思想的方法。
智暴法可以在一個小組內(nèi)進(jìn)行，也可以由各個單個人完成，然后將他們的意見匯集起來。智暴法適用于探討的問題比較單純，目標(biāo)比較明確、單一的情況。若問題涉及面較廣，包含因素太多，就要首先進(jìn)行分析和分解，然后再采用此法進(jìn)行討論。
對智暴法的結(jié)論還要進(jìn)行詳細(xì)地分析，既不能輕視，也不能盲從。
1.2篩選—監(jiān)測—診斷技術(shù)
篩選時指風(fēng)險管理者對企業(yè)內(nèi)部和外部的潛在風(fēng)險因素進(jìn)行分類，確定哪些因素明顯地會引起風(fēng)險，哪些因素明顯地不重要，哪些因素還需要進(jìn)一步研究。通過篩選，使風(fēng)險管理者能夠排除干擾，將注意力集中在一些可能產(chǎn)生重大風(fēng)險的因素上。監(jiān)測是根據(jù)某種風(fēng)險及其后果，對設(shè)計到這種風(fēng)險的產(chǎn)品、過程、現(xiàn)象和個人進(jìn)行觀測、記錄和分析的顯示過程，以掌握他們的活動范圍和變動趨勢。診斷是對企業(yè)的風(fēng)險癥狀或其后果與可能的起因關(guān)系進(jìn)行評價和判斷，找出可疑的起因并進(jìn)入仔細(xì)檢查。
在栓選、監(jiān)測、診斷過程中，一般要按照一定得思維邏輯進(jìn)行考察。
1.3故障樹法
故障樹是分析問題原因時廣泛使用的一種方法，其原理是將復(fù)雜的事物分解成比較簡單的、容易被認(rèn)識的事物。具體做法是利用圖解的形式將大的故障分解成各種小的故障，或?qū)Ω鞣N引起故障的原因進(jìn)行分解、細(xì)化。故障樹作為一種有效地風(fēng)險識別方法，故障樹實(shí)際上變成了風(fēng)險樹。此時可以將企業(yè)面臨的主要風(fēng)險分解成許多細(xì)小的風(fēng)險，將產(chǎn)生風(fēng)險的原因一層又一層的分解，排除無關(guān)的因素，從而準(zhǔn)確的找到對企業(yè)真正的產(chǎn)生影響的風(fēng)險及原因。
故障樹經(jīng)常用于技術(shù)性強(qiáng)、較為復(fù)雜，直接經(jīng)驗(yàn)較少項目的風(fēng)險識別，其優(yōu)點(diǎn)是比較全面地分析了所有故障原因，包羅了系統(tǒng)內(nèi)、外所有失效機(jī)理;比較形象化，直觀性較強(qiáng)。不足之處是用于大系統(tǒng)時，容易產(chǎn)生遺漏和錯誤。
1.4流程圖分析法
流程圖法式一種識別公司所面臨潛在風(fēng)險的動態(tài)分析法。使用流程圖分析法時，首先應(yīng)根據(jù)企業(yè)的開發(fā)經(jīng)營情況。建立反映企業(yè)開發(fā)經(jīng)營過程的流程圖。論文參考，經(jīng)營過程。而后通過對流程圖的分析，有效地揭示房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營過程中的“瓶頸”分布及其影響，找出影響全局的“瓶頸”，并識別可能存在的風(fēng)險。
流程圖類型很多，有反應(yīng)整個開發(fā)過程的總流程圖;有專門反應(yīng)某一階段特別是“瓶頸”所在階段的分支流程圖;也有反映某一特定業(yè)務(wù)和部門活動的流程圖。在風(fēng)險識別時，可根據(jù)特定需要建立流程圖。而后對每個環(huán)節(jié)、每個過程進(jìn)行分析，以達(dá)到識別開發(fā)過程中所有風(fēng)險的目的。
1.5財務(wù)報表分析法
風(fēng)險造成的損失以及進(jìn)行風(fēng)險管理的各種費(fèi)用都會在財務(wù)報表上顯示出來，財務(wù)報表分析法就是基于這一點(diǎn)用來識別和分析各種風(fēng)險的。論文參考，經(jīng)營過程。
二、房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險識別
房地產(chǎn)開發(fā)過程通常分為四個階段，即投資決策階段、土地獲取階段、項目建設(shè)階段和租售管理階段。就房地產(chǎn)開發(fā)商而言，開發(fā)的各個階段的風(fēng)險表現(xiàn)為不同的，它伴隨著各個階段的主要任務(wù)而產(chǎn)生。論文參考，經(jīng)營過程。
2.1 投資決策階段的風(fēng)險
在房地產(chǎn)開發(fā)過程中,投資決策階段最為關(guān)鍵,擁有最大的不確定性與機(jī)動性?房地產(chǎn)投資一旦展開進(jìn)行,很難從項目建設(shè)中撤出,否則會付出高昂代價?房地產(chǎn)投資決策階段風(fēng)險主要源于政策和經(jīng)濟(jì)方面?
2.1.1投資決策階段的任務(wù)
投資決策階段是通過對國家、地區(qū)和地方的政治、經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展趨勢的研究，綜合考慮市場的供應(yīng)、需求等經(jīng)濟(jì)環(huán)境，制定自己的房地產(chǎn)開發(fā)策略，以確定房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營的區(qū)域、類別和時機(jī)。即確定在何時、何地，開發(fā)何種房地產(chǎn)。論文參考，經(jīng)營過程。
2.1.2開發(fā)區(qū)域與風(fēng)險
開發(fā)區(qū)域風(fēng)險可能來源于開發(fā)區(qū)域的政治環(huán)境、政策環(huán)境、社會環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境風(fēng)險。論文參考，經(jīng)營過程。
2.2開發(fā)物業(yè)類型與風(fēng)險
房地產(chǎn)開發(fā)存在著風(fēng)險，但并非任何類型開發(fā)項目的風(fēng)險都是相同的。各類開發(fā)項目具有不同的功能、用途及技術(shù)經(jīng)濟(jì)特性，因而具有不同的風(fēng)險。
2.3開發(fā)時機(jī)與風(fēng)險
從房地產(chǎn)周期理論可知,項目開發(fā)時機(jī)也存在著一定的風(fēng)險?由于房地產(chǎn)開發(fā)周期長,易受國民經(jīng)濟(jì)的影響,因此,經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢就成為影響開發(fā)時機(jī)的主要因素?所以說,風(fēng)險與開發(fā)時機(jī)的選擇密切相關(guān)?
2.4土地獲取階段的風(fēng)險
在土地獲取階段，房地產(chǎn)開發(fā)者承擔(dān)的主要風(fēng)險有：土地風(fēng)險、征地安置風(fēng)險、籌資風(fēng)險。
三、項目實(shí)施階段的風(fēng)險
房地產(chǎn)投資的實(shí)施階段是指房地產(chǎn)投資計劃的具體實(shí)現(xiàn)過程,它包括從獲取土地?籌措資金到設(shè)計施工等過程?此階段將面臨具體的風(fēng)險因素?
3.1工期拖延風(fēng)險
工期一旦被延長,一方面房地產(chǎn)市場狀況可能會發(fā)生較大的變化,錯過最佳租售時機(jī),如已預(yù)售,會承擔(dān)逾期交付的違約損失?信譽(yù)損失;另一方面,會增加投入資金利息支出,增加管理費(fèi)?
3.2項目質(zhì)量風(fēng)險
開發(fā)項目質(zhì)量主要體現(xiàn)在項目的適用性?可靠性?經(jīng)濟(jì)性?美觀性與環(huán)境協(xié)調(diào)性五個方面?承包商施工技術(shù)水平落后?偷工減料,建筑結(jié)構(gòu)有安全隱患等,是造成項目質(zhì)量風(fēng)險的主要因素;房屋設(shè)計和戶型結(jié)構(gòu)未充分考慮潛在消費(fèi)者功能需求,也是房屋質(zhì)量不佳的重要方面?
3.3開發(fā)成本風(fēng)險
房地產(chǎn)項目開發(fā)成本風(fēng)險源于開發(fā)的各個階段?建設(shè)前期對項目成本的影響程度大,越到后期影響程度越小?在規(guī)劃設(shè)計中,方案陳舊?深度不夠,參數(shù)選用不合理以及未進(jìn)行優(yōu)化優(yōu)選設(shè)計,都會導(dǎo)致生產(chǎn)成本的增加,在建設(shè)期間,國家調(diào)整產(chǎn)業(yè)政策,采用新的要求或更高的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),也都會使房地產(chǎn)開發(fā)成本增加?除此之外,通貨膨脹?物價上漲導(dǎo)致的建材價格上漲和建筑成本的增加及項目是否能按時完工?工程質(zhì)量的保證?施工中意外事故等都是這一階段將要面臨的風(fēng)險?
結(jié)語：本文論述了風(fēng)險識別的一般方法，在此基礎(chǔ)上對房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險的識別進(jìn)行了研究，給出了房地產(chǎn)開發(fā)的風(fēng)險分析調(diào)查表，并對房地產(chǎn)開發(fā)項目的不同階段的風(fēng)險識別內(nèi)容進(jìn)行了論述。
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1. 引言
隨著競爭的日益加劇，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為了滿足自身發(fā)展和客戶不斷增長的需求，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)之間及其與上下游企業(yè)間戰(zhàn)略合作逐漸增多，組織間合作形式也呈現(xiàn)多元化發(fā)展的趨勢；房地產(chǎn)企業(yè)也增加了對境外設(shè)計單位的引入，境內(nèi)外設(shè)計單位協(xié)調(diào)配合工作量逐漸加大；商業(yè)地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)理念和實(shí)踐不斷興起，房地產(chǎn)產(chǎn)品也出現(xiàn)了多樣化轉(zhuǎn)變，設(shè)計工作的系統(tǒng)性和科技含量不斷提高。這使得房地產(chǎn)開發(fā)項目的規(guī)劃設(shè)計工作變得前所未有的復(fù)雜化和系統(tǒng)化，由信息因素、目標(biāo)差異、文化差異及專業(yè)分工不同造成的設(shè)計管理過程中的矛盾沖突日益凸顯，因而梳理房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)設(shè)計管理各階段各參與方關(guān)系，清晰地劃分出各方責(zé)權(quán)利的界面，并對界面矛盾加以合理引導(dǎo)和管理是十分必要的。
2. 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)設(shè)計界面管理及其特征
2.1房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)設(shè)計界面管理
界面一詞最早出現(xiàn)于工程領(lǐng)域，用于描述機(jī)械、設(shè)備加工過程中所形成的接觸表面。界面這一概念較好地描述了各模塊、各要素之間的連接狀態(tài)，因此逐漸被引入組織管理的范疇，管理中的界面是指為完成某一任務(wù)或解決某一問題所涉及的企業(yè)之間、各職能部門之間、各成員之間，或各種程序、流程、結(jié)構(gòu)之間信息、物質(zhì)、能量等要素的交流、溝通狀態(tài)[1]。界面管理就是設(shè)計并保持一種良好的界面環(huán)境，使得跨界面的交流、協(xié)調(diào)、合作能夠有效進(jìn)行。其中，界面環(huán)境由信息交流途徑、作業(yè)銜接條件、促進(jìn)合作的規(guī)則和制度等要素構(gòu)成。
設(shè)計過程是一個資源整合的過程，各參與方之間信息、物質(zhì)、能量的流動普遍存在，同時由于設(shè)計過程各方信息粘滯、文化制度差異等問題的存在，也就造成了設(shè)計界面及其矛盾和沖突的普遍存在性。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)設(shè)計界面管理是指在設(shè)計的各階段識別參與企業(yè)之間、企業(yè)內(nèi)各組織部門之間及部門成員之間在信息、物資、財務(wù)等要素的交互狀態(tài)，合理設(shè)計劃分界面，保持良好的界面環(huán)境，解決界面雙方（或多方）在專業(yè)分工與協(xié)調(diào)之間的矛盾，使得跨界面的交流、協(xié)調(diào)、合作能夠協(xié)調(diào)有序地進(jìn)行，提高房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)設(shè)計管理能力，促進(jìn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。
2.2 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)設(shè)計界面管理特征
（1）復(fù)雜性。房地產(chǎn)企業(yè)設(shè)計界面管理的復(fù)雜性主要體現(xiàn)在兩個方面。其一，設(shè)計階段的參與者趨向于來自各個不同的公司，這導(dǎo)致了過程中組織方面的高度復(fù)雜性以及這種復(fù)雜性不斷增加的趨勢[2]。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的設(shè)計界面管理不僅包含對房企、設(shè)計院、施工單位之間的企業(yè)間界面的管理，還包含與環(huán)評單位、國土資源局等政府部門之間界面的管理，各參與方的組織結(jié)構(gòu)與要素流動方式存在較大差異，使得其彼此間界面管理較一般的企業(yè)間界面管理和企業(yè)內(nèi)部界面管理復(fù)雜得多。此外，房地產(chǎn)開發(fā)設(shè)計項目具有一次性和動態(tài)性的，進(jìn)一步增加了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)設(shè)計界面管理的復(fù)雜性。
（2）網(wǎng)絡(luò)性。從系統(tǒng)論的觀點(diǎn)來看，設(shè)計過程是將對于各模塊和部件開發(fā)做出貢獻(xiàn)的所有參與者們在系統(tǒng)層次上結(jié)合到一起，并確保價值鏈從開始到結(jié)束不斷裂，基于設(shè)計全過程價值鏈形成了界面群[3]；從組織論的觀點(diǎn)來看，在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)上存在橫向或縱向的組織界面，為了維護(hù)整條價值鏈形成了基于整合設(shè)計全過程價值鏈的界面群。兩類界面相互交錯，形成了一個有機(jī)的界面網(wǎng)絡(luò)，使得房地開發(fā)企業(yè)設(shè)計界面網(wǎng)絡(luò)性凸顯。
（3）信息依賴性。設(shè)計項目的實(shí)施與管理的過程本質(zhì)上是一個信息生產(chǎn)、、共享、運(yùn)用、創(chuàng)新的過程，設(shè)計界面管理的重點(diǎn)是知識信息管理，使項目各方信息互通，是基于信息的管理。然而由于設(shè)計過程中個參與方處于不同的組織和部門，造成了各方間信息的不對稱性，在信息交互和溝通中又存在信息粘滯，給界面管理造成了極大地障礙。因此，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)設(shè)計界面管理具有信息依賴性，并且其網(wǎng)絡(luò)性加大了這種依賴性。
3. 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)設(shè)計界面形成動因分析
3.1 信息因素
在房地產(chǎn)開發(fā)項目設(shè)計過程中存在大量的信息交互，使得各參與方時刻處于龐雜的信息中。然而各參與方通常對自身核心能力領(lǐng)域的信息較為關(guān)注，對于其他領(lǐng)域的信息缺乏了解的主動性和愿望，造成流程化的設(shè)計信息滯留在信息源周圍，形成信息粘滯。信息粘滯的產(chǎn)生造成了信息溝通渠道受阻，相應(yīng)的決策點(diǎn)決策信息不全面，從而對界面雙方關(guān)系及整合界面的工作早成影響，形成界面矛盾。
3.2 專業(yè)差異
隨著科技的進(jìn)步設(shè)計工作的復(fù)雜性大幅度增加，完成設(shè)計工作所需要的技能也越來越多，設(shè)計過程中的專業(yè)化分工也就逐漸加劇。在不同企業(yè)之間存在著業(yè)務(wù)范圍與核心能力的差異，在同一企業(yè)內(nèi)不同部門間存在專業(yè)性的差異。因此，各參與方在合作過程中對要素整合、資源分配等問題進(jìn)行處理都會基于自身專業(yè)知識的積累考慮，無可避免的帶有專業(yè)色彩，甚至界面雙方之間會產(chǎn)生一些背道而馳的做法。
3.3 管理因素
由管理因素造成的界面管理問題主要體現(xiàn)在兩個方面。一方面由于組織分工不當(dāng)，管理中的責(zé)權(quán)利界面劃分不清晰，工作任務(wù)分配不明確，造成了參與方不了解自身責(zé)權(quán)利所在，不清楚與其他各方的協(xié)作管理，是管理中產(chǎn)生界面問題的主要原因。另一方面，在房地產(chǎn)開發(fā)項目整個工作中由于工作流程設(shè)計不合理，造成前后端工作銜接不當(dāng)，存在工作流程真空地帶，也是引發(fā)界面問題的一個重要原因。
3.4 目標(biāo)認(rèn)知差異
設(shè)計過程中個參與方均在同一任務(wù)網(wǎng)絡(luò)下整合資源已達(dá)成既定的總體目標(biāo)，但在任務(wù)框架內(nèi)部各參與方之間的目標(biāo)存在差異性，同時在一個組織內(nèi)部的不同管理層次上的目標(biāo)也存在差異性。這些目標(biāo)都要在統(tǒng)一管理框架進(jìn)行權(quán)衡和考慮，勢必會造成大量的界面矛盾。界面矛盾激化時，各部分可能只顧追求自身利益最大化而無暇顧及整體利益，這一點(diǎn)在經(jīng)濟(jì)學(xué)上也可以得到解釋[4]。
4. 基于協(xié)調(diào)機(jī)制的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)設(shè)計界面管理
4.1 管理模式的優(yōu)化創(chuàng)新
組織的意外理論揭示了這一觀點(diǎn)，組織一次復(fù)雜任務(wù)的最好辦法就是確保技能的多樣性（技術(shù)的分化）對于任務(wù)的復(fù)雜程度來說是適宜的，然后將整體化和協(xié)調(diào)化層次（管理功能）與分化層次相匹配。因此，確保復(fù)雜設(shè)計任務(wù)能夠順利實(shí)現(xiàn)的最好辦法就是處理好設(shè)計過程中的一個重要矛盾，提高專業(yè)化水平和減少界面關(guān)系的矛盾。這就要求對設(shè)計管理的管理模式進(jìn)行優(yōu)化創(chuàng)新，合理設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，減少界面矛盾，提高管理效率。
（1）選擇合理的管理模式。合理的管理模式是指符合項目專業(yè)化程度的組織架構(gòu)方式，管理模式的選擇包含兩層含義，一是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的設(shè)計管理組織架構(gòu)，二是指設(shè)計總體管理模式的選擇。對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言其設(shè)計管理的組織架構(gòu)主要有職能式、項目式、矩陣式及混合式等，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)規(guī)模、項目具體情況及資金情況的因素選擇合理的組織架構(gòu)形式，并且該架構(gòu)方式不應(yīng)是一成不變的，應(yīng)該在設(shè)計個階段選擇適合的組織建構(gòu)形式。設(shè)計總體管理模式主要是指房企與設(shè)計單位之間的合作方式的選擇，主要有設(shè)計總承包模式、設(shè)計總體總包管理模式和設(shè)計總體模式三種，三種模式在合同關(guān)系、角色定位、工作階段和服務(wù)范圍等都有諸多差異，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身專業(yè)能力、項目情況選擇合適的管理模式。
（2）構(gòu)建流程導(dǎo)向型組織。界面設(shè)計的對象是流程，在傳統(tǒng)的組織形式下流程是支離破碎的，分布于各個部門當(dāng)中，造成了信息不對稱、信息粘滯及協(xié)調(diào)難度大等問題的產(chǎn)生，引發(fā)界面矛盾。流程導(dǎo)向型組織是指以業(yè)務(wù)流程為主導(dǎo)維，以職能服務(wù)中心為輔助維的一種扁平化的組織[5]。在流程導(dǎo)向型組織中，將滿足客戶需求列為首位，以流程為中心設(shè)計界面，式設(shè)計管理組織趨于扁平化，利用先進(jìn)的信息技術(shù)和現(xiàn)代的管理手段，打破職能部門間的隔閡，使得信息流和物流等在水平方向和垂直方向順暢流動，消除界面矛盾，提高界面管理效率。
（3）設(shè)計任務(wù)模塊化的并行管理。傳統(tǒng)的設(shè)計程序是一種串行模式，各參與方獨(dú)立完成自身工作將成果傳下下游企業(yè)，信息流動方式為單向流動，不利于信息的交互及溝通，早期設(shè)計無法與后續(xù)環(huán)節(jié)良好銜接，無法形成整個設(shè)計過程的集成管理。因此，在設(shè)計工作的界面設(shè)計中，應(yīng)根據(jù)各參與方自身特點(diǎn)，將總體設(shè)計工作劃分為若干相互獨(dú)立的工作模塊并行進(jìn)行，項目協(xié)調(diào)者利用先進(jìn)的信息系統(tǒng)在各模塊之間不斷溝通，以確保各模塊之間的良好銜接。
4.2 基于信息技術(shù)的設(shè)計界面溝通機(jī)制
在房地產(chǎn)開發(fā)項目中，各參與方通過接收前后端的設(shè)計信息以將其投入進(jìn)行合理地連接形成一個完成整體，并按照統(tǒng)一的時間表進(jìn)行工作在相應(yīng)的時間內(nèi)提供正確和完整的設(shè)計信息確保項目的良好運(yùn)行。因此，在整個設(shè)計流程中保證信息的高效流通，減少界面雙方之間信息不對稱性，克服信息粘滯的障礙，是確保房企設(shè)計過程各參與方利用信息聯(lián)系成為一個有凝聚力的設(shè)計團(tuán)體的必要條件。所以在房企設(shè)計界面管理中，必須全面考慮其網(wǎng)絡(luò)性及信息以來性的特征，從信息流的角度考慮設(shè)計界面的協(xié)調(diào)、溝通機(jī)制。
（1）確保信息溝通的有效性，創(chuàng)造界面雙方提供溝通動力。設(shè)計活動需要持續(xù)的信息交換和溝通，這一過程需得到有效管理，引導(dǎo)界面雙方信息差異和溝通矛盾，達(dá)到目標(biāo)一致性。首先要健全信息反饋機(jī)制，確保信息傳遞的有效性。如要求設(shè)計方對設(shè)計任務(wù)書、設(shè)計合同及清單等形成正式的反饋意見，并以正式文件形式進(jìn)行反饋，以確保其理解開發(fā)商設(shè)計意圖。其次，確立以顧客滿意度和客觀需求的為導(dǎo)向的總體目標(biāo)，使各參與方在總體目標(biāo)下引導(dǎo)各方利益方向的一致，增加各方溝通的動力。
（2）建立設(shè)計管理信息化平臺。房地產(chǎn)企業(yè)設(shè)計階段各參與方之間文化背景及思維習(xí)慣間存在較大差異，需要一個網(wǎng)絡(luò)化的平臺及標(biāo)準(zhǔn)化的語言作為工具促進(jìn)各方的交流溝通；同時，流程化組織的建立及設(shè)計任務(wù)的模塊化并行管理都需要有信息系統(tǒng)的支持，所以建立設(shè)計管理的信息化是必要的。設(shè)計管理信息化平臺可以高級邏輯選擇技術(shù)、數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)及WEB技術(shù)作為技術(shù)支持，以圖紙、合同及任務(wù)書等作為溝通的標(biāo)注化語言，促進(jìn)設(shè)計信息的動態(tài)化和可視化。房企可以該系統(tǒng)連接設(shè)計各參與方形成一條信息鏈，通過設(shè)計管理方、設(shè)計院對信息的添加、使用、維護(hù)，相關(guān)專家進(jìn)行建議，房企的成本部、 工程部及營銷部的監(jiān)控，對整條信息鏈整合和維護(hù)，促進(jìn)房企設(shè)計管理知識及經(jīng)驗(yàn)的積累和共享。
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1 引言
近幾年，隨著房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，房地產(chǎn)業(yè)已經(jīng)成為我國經(jīng)濟(jì)消費(fèi)的熱點(diǎn)，其經(jīng)濟(jì)地位也越來越重要。但是由于政治、經(jīng)濟(jì)等各個方面因素的影響，我國房地產(chǎn)開發(fā)項目經(jīng)過投資過熱后，出現(xiàn)了一些低迷態(tài)勢，比如：房價上漲受到了限制、銀行信貸風(fēng)險增加、成本管理不規(guī)范等，這些問題都對房地產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展造成不良影響。本文結(jié)合筆者的工作經(jīng)驗(yàn)，在明確房地產(chǎn)市場特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，淺析房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理，希望能給房地產(chǎn)開發(fā)的有效經(jīng)營提供一定的參考價值。
2房地產(chǎn)開發(fā)項目的特點(diǎn)分析
2.1 投資額比較大、建設(shè)周期比較大
通常情況下，房地產(chǎn)開發(fā)項目的對象是建筑物群或者是一些公共建筑，這需要大量的資金支撐，可見，房地產(chǎn)開發(fā)項目屬于高投入的一項活動。就拿普通的住宅小區(qū)來說，少說也要幾千萬元的資金，多則甚至達(dá)幾億。而且，縱觀房地產(chǎn)開發(fā)項目的整個流程涉及到多個方面：投資決策、規(guī)劃設(shè)計、征地、施工、驗(yàn)收等。一般小規(guī)模的住宅區(qū)至少需要3至4年，大規(guī)模的住宅區(qū)需要近10年或者更久。
2.2效益與風(fēng)險并存，競爭性強(qiáng)
房地產(chǎn)開發(fā)項目投資多，回報率高，許多商家及企業(yè)往往都會被其高投資、高回報率所吸引。但是，房地產(chǎn)開發(fā)項目的周期較長，每個環(huán)節(jié)都會遭受到不確定性的市場競爭，企業(yè)需要承擔(dān)的風(fēng)險自然也不小，會涉及到：供求風(fēng)險、政策風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險以及意外風(fēng)險等。
2.3開發(fā)并聯(lián)度廣，屬于復(fù)雜工程
房地產(chǎn)開發(fā)項目的開發(fā)關(guān)聯(lián)度非常廣，除了規(guī)劃、市政、銀行、環(huán)境等眾多單位外，還與人們的生活息息相關(guān)。因?yàn)榉康禺a(chǎn)開發(fā)項目必須滿足人們的需求，人們才是真正的消費(fèi)者；開發(fā)過程中會涉及到拆遷等事宜，也需要人們的配合?？梢?，房地產(chǎn)開發(fā)項目必須注重良好的公共關(guān)系。
2.4受宏觀政策的引導(dǎo)影響
房地產(chǎn)業(yè)屬于經(jīng)濟(jì)支柱，其地位極其重要。國家也相繼出臺了多條政策對房地產(chǎn)市場進(jìn)行積極調(diào)控：稅費(fèi)調(diào)整以及貸款利率的調(diào)整，促使投資方融資成本增加，利潤有所降低；對二套房首付比例的提高，遏制了一些貸款炒房行為；房貸及加息政策避免了一些金融機(jī)構(gòu)的房貸風(fēng)險。
綜上，房地產(chǎn)開發(fā)項目是一項長期、復(fù)雜以及系統(tǒng)化的工程，企業(yè)應(yīng)該以全局為視點(diǎn)，保證資源的合理配置，使企業(yè)在激烈競爭中保持健康穩(wěn)定的發(fā)展。
3房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理對策
企業(yè)在進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)項目時，應(yīng)該制定一整套策略體系實(shí)現(xiàn)成本管理的優(yōu)化，具體的對策如下描述：
首先，企業(yè)要明確成本控制的指導(dǎo)思想，增強(qiáng)成本控制的意識，可以將成本管理明確到相關(guān)部門，比如：生產(chǎn)方面的成本控制管理應(yīng)由企業(yè)審計部門以及財務(wù)部門負(fù)責(zé)。
其次，企業(yè)應(yīng)該掌握項目的具體運(yùn)行狀態(tài)，從項目立項至結(jié)束，各個環(huán)節(jié)都應(yīng)該有工程預(yù)算。并結(jié)合工程進(jìn)度表，分析資料報表以及成本費(fèi)用，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、提出建議。具體的對策描述如下：
(1)房地產(chǎn)項目開工之前，企業(yè)項目部應(yīng)該結(jié)合規(guī)劃及設(shè)計圖的內(nèi)容，對項目總成本以及分項成本進(jìn)行測算，并上報企業(yè)決策者進(jìn)行審核及調(diào)整。而最終審核調(diào)整后的項目測算成本可作為成本管理的基礎(chǔ)。
(2)在項目施工的過程中，項目部應(yīng)該按照工期計劃，制訂嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目傆媱?、季度計劃以及月計劃等，并生成生產(chǎn)資金使用計劃表，經(jīng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，可給財務(wù)處安排資金時使用。而且，建設(shè)過程中加強(qiáng)工程技術(shù)審計部在項目生產(chǎn)中的控制地位，工程技術(shù)審計部圍繞指定的成本計劃，對項目成本進(jìn)行全過程控制。
(3)工程技術(shù)審計部按時對工程成本進(jìn)行統(tǒng)計、匯總。通過實(shí)際成本與計劃成本的定期比較，掌握成本動態(tài)變化趨勢，對成本超支信息進(jìn)行預(yù)警。如果發(fā)現(xiàn)計劃成本超支或者偏差時，工程技術(shù)審計部認(rèn)真計算偏差幅度，查找原因，有針對性的制定成本糾偏措施，并將相關(guān)內(nèi)容通報公司相關(guān)部門，以便公司決策、調(diào)整。企業(yè)工程技術(shù)審計部門每個月都應(yīng)該結(jié)合工程進(jìn)度，生成預(yù)算表以及各項財務(wù)報表，經(jīng)相關(guān)部門審核，并上報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，從而加強(qiáng)項目工程的指導(dǎo)以及監(jiān)督管理。
綜上，企業(yè)要將控制重點(diǎn)放在投資決策以及施工關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并借助于信息技術(shù)的優(yōu)勢，對全過程及全部門進(jìn)行全面的管理，不能只關(guān)注顯性成本，而忽略了隱性成本。
4總結(jié)
總之，隨著房地產(chǎn)業(yè)的不斷發(fā)展，成本管理已是房地產(chǎn)開發(fā)管理中的重要內(nèi)容之一，其牽涉到開發(fā)的整個過程，并對房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展起著重要的作用。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)摒棄傳統(tǒng)觀念，以全局、長遠(yuǎn)的眼光，從投入與產(chǎn)出的對比分析來降低投入，創(chuàng)造盡可能多的價值，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。
參考文獻(xiàn)
項目風(fēng)險管理是為了最好地達(dá)到項目的目標(biāo)，識別、分配、應(yīng)對項目生命周期內(nèi)的風(fēng)險的科學(xué)與藝術(shù)，是一種綜合性的管理活動，其理論和實(shí)踐涉及到多種學(xué)科。風(fēng)險識別、風(fēng)險估計和風(fēng)險評價是項目風(fēng)險管理的重要內(nèi)容。但還必須在此基礎(chǔ)上對風(fēng)險實(shí)行有效的控制，妥善地處理風(fēng)險事件造成的不利后果。隨時監(jiān)視項目的進(jìn)展，注視風(fēng)險的動態(tài)，一旦有新情況，馬上對新出現(xiàn)的風(fēng)險進(jìn)行識別、估計和評價，并采取必要的行動。
風(fēng)險管理方法是風(fēng)險管理流程實(shí)施的具體手段，建立風(fēng)險管理方法體系有助于各個流程的具體執(zhí)行。房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險管理方法體系將各個流程的風(fēng)險管理方法匯總起來，比較各種方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，找出其在房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險管理中的適用范圍，在進(jìn)行項目風(fēng)險管理時，可以針對各個階段的特點(diǎn)快速選擇有效的方法進(jìn)行風(fēng)險的定性和定量分析。在風(fēng)險管理框架中目標(biāo)體系、組織體系、流程體系、方法體系四大體系相輔相成，共同構(gòu)成了一個相對完整的房地產(chǎn)項目風(fēng)險管理體系。
二、房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險管理的分析與監(jiān)控
（一）房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險識別
房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險識別是風(fēng)險管理的基礎(chǔ)。主要用來確定風(fēng)險來源和進(jìn)行風(fēng)險分類的過程。風(fēng)險識別是在房地產(chǎn)開發(fā)項目工作分解的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，即針對房地產(chǎn)開發(fā)項目的不同階段，進(jìn)行風(fēng)險識別。不同階段的風(fēng)險因素不同，風(fēng)險分類和分組的依據(jù)也不同。
房地產(chǎn)開發(fā)項目其主要風(fēng)險有：預(yù)測風(fēng)險、決策風(fēng)險、高層戰(zhàn)略風(fēng)險、技術(shù)設(shè)計風(fēng)險、計劃風(fēng)險、實(shí)施控制風(fēng)險、政策性風(fēng)險等。
（二）房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險評估
房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險評估是通過對風(fēng)險的定性分析和定量分析，估計房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險發(fā)生的概率和可能產(chǎn)生的后果，在此基礎(chǔ)上將風(fēng)險按照高、中、低風(fēng)險對風(fēng)險進(jìn)行排序，編制風(fēng)險列表，最后根據(jù)風(fēng)險的程度進(jìn)行專題風(fēng)險研究的過程。房地產(chǎn)開發(fā)項目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量風(fēng)險分析的范圍比建筑工程項目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量的范圍要寬，應(yīng)該從項目可行性研究、項目規(guī)劃設(shè)計、建設(shè)和經(jīng)營各個階段的工作特點(diǎn)來對其可能出現(xiàn)的風(fēng)險進(jìn)行分析。
（三）房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險監(jiān)控
房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險監(jiān)控是對風(fēng)險應(yīng)對計劃執(zhí)行情況的修正和提高的過程，也是房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險管理有效實(shí)施的保障。風(fēng)險監(jiān)控應(yīng)該隨著項目的深入，對風(fēng)險識別、評估的結(jié)果進(jìn)行修正，對風(fēng)險應(yīng)對計劃進(jìn)行修改，即風(fēng)險識別、評估、應(yīng)對、監(jiān)控和再識別的循環(huán)過程。
三、房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險的化解策略
（一）風(fēng)險回避
風(fēng)險回避是指當(dāng)項目風(fēng)險潛在威脅發(fā)生可能性太大，不利后果也太嚴(yán)重，又無其它策略可用時，主動放棄項目或改變項目目標(biāo)與行動方案，從而規(guī)避風(fēng)險的一種策略。風(fēng)險回避的做法大體可分為兩種：一種是放棄或終止某項可能引起風(fēng)險損失的活動；另一種是改變活動方案，或改變工作方法。風(fēng)險回避是一種消極的防范手段，雖然能避免損失，但也失去了獲利的機(jī)會。所以，在選取風(fēng)險應(yīng)對措施時最好慎用風(fēng)險回避這種防范手段。
（二）風(fēng)險控制
風(fēng)險控制是指在風(fēng)險事件發(fā)生前、發(fā)生時及發(fā)生后，采取的降低風(fēng)險損失發(fā)生概率，縮小風(fēng)險損失程度的措施。風(fēng)險控制從主動采取預(yù)防措施入手，消除和減少風(fēng)險隱患，降低損失發(fā)生頻率和損失程度。風(fēng)險控制是一種積極的風(fēng)險管理措施，措施成本低、效益好，不會產(chǎn)生不良后遺癥，應(yīng)優(yōu)先采用風(fēng)險控制措施。 （三）風(fēng)險轉(zhuǎn)移
風(fēng)險轉(zhuǎn)移是指開發(fā)商在開發(fā)過程中，有意識地將自己不能承擔(dān)或不愿承擔(dān)的風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給其他經(jīng)濟(jì)單位承擔(dān)所采取的措施。風(fēng)險轉(zhuǎn)移是將開發(fā)活動中風(fēng)險可能所致?lián)p失的法律責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給他人承擔(dān)。風(fēng)險轉(zhuǎn)移是將風(fēng)險轉(zhuǎn)移出去而間接達(dá)到降低自身的損失程度。
（四）風(fēng)險自留
風(fēng)險自留是房地產(chǎn)開發(fā)者自己承擔(dān)風(fēng)險事件所致?lián)p失。在房地產(chǎn)開發(fā)中，對一些無法回避，難以控制和轉(zhuǎn)移的風(fēng)險，或者因?yàn)槊帮L(fēng)險可能獲得較大利益時，在不影響開發(fā)者根本利益、大局利益的前提下，常采取風(fēng)險自留措施。風(fēng)險自留對策應(yīng)與風(fēng)險控制對策結(jié)合使用，實(shí)行風(fēng)險自留對策時，應(yīng)盡可能地保證重大項目風(fēng)險己經(jīng)保險或?qū)嵤┝孙L(fēng)險控制計劃。
（五）風(fēng)險利用
風(fēng)險利用是指開發(fā)商利用人們懼怕風(fēng)險、追求安全的心理，通過參與確實(shí)存在風(fēng)險的開發(fā)活動，依靠自身扎實(shí)的風(fēng)險管理工作，興利抑弊，謀求自身最大收益的行為。風(fēng)險利用是風(fēng)險管理的較高層次，對風(fēng)險管理人員的管理水平要求較高，必須具有豐富的項目經(jīng)驗(yàn)，嫻熟的技巧和高度的應(yīng)變能力，才能對風(fēng)險的可利用性和可利用價值進(jìn)行分析，有效利用。
四、房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險應(yīng)對中注意的問題
（一）制定風(fēng)險應(yīng)對計劃應(yīng)具有針對性
風(fēng)險應(yīng)對計劃的制定是風(fēng)險管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，由于項目的獨(dú)特性和唯一性，在制定應(yīng)對措施時不可能照搬現(xiàn)有的模式，必須根據(jù)項目自身的條件和項目風(fēng)險識別、評估的結(jié)果，提出有針對性的解決方案。同時在制定應(yīng)對計劃時必須克服僥幸心理，為了減少費(fèi)用支出，不對風(fēng)險做有效的防范。
（二）注重應(yīng)對管理方法的組合
無論是風(fēng)險控制、風(fēng)險轉(zhuǎn)移還是風(fēng)險自留等，每種風(fēng)險應(yīng)對措施都有它的局限性，面對復(fù)雜多變的風(fēng)險，應(yīng)注重多種方法的組合，根據(jù)項目的具體情況做出多種方案，按照優(yōu)先級進(jìn)行排序，避免單一方案無效帶來的措手不及。
