首頁 > 優(yōu)秀范文 > 績效管理體系優(yōu)化
時(shí)間：2023-07-10 09:25:13
序論：速發(fā)表網(wǎng)結(jié)合其深厚的文秘經(jīng)驗(yàn)，特別為您篩選了11篇績效管理體系優(yōu)化范文。如果您需要更多原創(chuàng)資料，歡迎隨時(shí)與我們的客服老師聯(lián)系，希望您能從中汲取靈感和知識(shí)！
關(guān)鍵詞 企業(yè)績效管理體系；優(yōu)化；城投集團(tuán)
0 引言
企業(yè)的績效管理從根本上來說，是人力資源開發(fā)的一部分。人力資源是最珍貴、最核心的社會(huì)資源，無論是公司中的高層領(lǐng)導(dǎo)者，還是每一個(gè)普通的員工，只有進(jìn)行深刻的人力資源開發(fā)，才能從整體上提高公司的運(yùn)行模式，改變公司的經(jīng)營氛圍，得到業(yè)主或者是顧客的滿意。特別是一些具有服務(wù)屬性的公司，進(jìn)行合理的績效管理才能最大化的保證顧客的滿意，并提高公司的服務(wù)水平。所以，我們應(yīng)該著重探討如何在原有體系的框架下進(jìn)行結(jié)構(gòu)和制度的優(yōu)化，利用優(yōu)勢(shì)資源。
1 績效管理體系概述
進(jìn)行績效管理體系的優(yōu)化，先要了解什么是績效管理?？冃怯晌鞣絺鬟^來的概念，是一種綜合性的概念，簡單來說，就是個(gè)體或者是群體在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中所采取的行動(dòng)，以及做出的成績或得到的效果。包括組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)體三方面的績效。在組織和團(tuán)隊(duì)方面，主要考察的是任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量和效率等方面的執(zhí)行情況。對(duì)于個(gè)體員工來說績效就是員工的工作行為和產(chǎn)出。對(duì)于績效的評(píng)判是復(fù)雜的，主要有三個(gè)重要的組成方面：
第一是要對(duì)員工進(jìn)行多維的評(píng)價(jià)，結(jié)合多個(gè)側(cè)面，并要按照實(shí)際的情況進(jìn)行權(quán)重的分析；
第二是要進(jìn)行多因性的分析?？冃У暮脡氖艿蕉喾矫娴挠绊?，包括環(huán)境、制度、機(jī)會(huì)、技能等，要準(zhǔn)確進(jìn)行分析然后進(jìn)行調(diào)整；
第三是績效評(píng)價(jià)是動(dòng)態(tài)的，隨著時(shí)間的推進(jìn)，員工的績效情況會(huì)發(fā)生一定程度的改變，要確定合理的績效考核周期，全面、及時(shí)的掌握員工的績效情況[1]。
績效管理主要有三個(gè)方面的內(nèi)容：
一是把績效管理當(dāng)作一個(gè)整體的系統(tǒng)，通過對(duì)組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)工藝和業(yè)務(wù)流程的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)組織的價(jià)值和目標(biāo)；
二是把績效管理當(dāng)成一個(gè)員工的績效系統(tǒng)，主要對(duì)員工的工作效果和發(fā)展?jié)摿M(jìn)行評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲；
三是把前兩者結(jié)合在一起，重點(diǎn)挖掘員工的潛力，把員工的工作目標(biāo)和組織及企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)公司整體績效的提高。
這三方面的管理主要是通過管理者和員工之間進(jìn)行有效的溝通來進(jìn)行的，這一過程就是使管理者和員工在績效目標(biāo)上達(dá)到一致共識(shí)的過程?？冃Ч芾淼哪康木褪鞘蛊髽I(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的工作行為結(jié)合起來，并在這一過程中為企業(yè)的管理者提供有效的信息幫助，促進(jìn)整個(gè)公司管理水平的提高。在員工方面，主要為員工提供準(zhǔn)確的績效反饋，幫助員工不斷實(shí)現(xiàn)工作水平和個(gè)人能力的提高[2]。
2 城司績效管理體系現(xiàn)狀分析
城司是應(yīng)融資體制的改革而建設(shè)的，雖然具有獨(dú)立法人的資格，但是其中的部分運(yùn)營是以公共服務(wù)為目的的，這就使城司在績效管理上具有雙重目標(biāo)。企業(yè)既要遵從政府職能部門的要求，提高城市的建設(shè)水平，也要尊重市場規(guī)律，滿足企業(yè)自身的發(fā)展。這使得城投企業(yè)對(duì)于員工的管理既要使員工具備相應(yīng)的工作技能，也要加強(qiáng)員工對(duì)于國家政策和政府決策的把握和理解，準(zhǔn)確的執(zhí)行相應(yīng)的政府職能，實(shí)現(xiàn)整體的社會(huì)效益。對(duì)于這兩方面的要求，必須通過強(qiáng)有力的、合理有效的績效管理措施來實(shí)現(xiàn)。
城司的績效管理流程大致如下：
首先，制定績效計(jì)劃，根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行階段性工作目標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的制定；
其次，進(jìn)行績效的執(zhí)行和員工的輔導(dǎo)，員工按照相應(yīng)的績效計(jì)劃來進(jìn)行工作，管理者進(jìn)行員工的輔導(dǎo)、監(jiān)督工作，并對(duì)績效計(jì)劃進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整；
再次，進(jìn)行績效的考核，根據(jù)既定的工作目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和方法，對(duì)員工工作的執(zhí)行情況進(jìn)行考核?？己苏咭c員工就績效完成工作達(dá)成一致。然后進(jìn)行績效的反饋和提升，通過對(duì)于績效的了解，使員工認(rèn)清自己工作中的不足和優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行工作的改進(jìn)；
最后，進(jìn)行績效結(jié)果的運(yùn)用，包括對(duì)于薪酬和獎(jiǎng)金的分配，并結(jié)合績效管理對(duì)整體的人力資源開發(fā)進(jìn)行計(jì)劃的制定[3]。
但是城司當(dāng)前的績效管理存在著一些問題，需要進(jìn)行相應(yīng)的優(yōu)化，主要的問題包括以下幾個(gè)方面：
首先，制定的績效計(jì)劃沿襲了舊有的方式，沒有具體的、量化的績效指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。
其次，缺少對(duì)于員工績效的輔導(dǎo)提高。在執(zhí)行工作的過程中，城司完全依照公司的流程和制度分配員工的工作，缺少對(duì)于整個(gè)工作過程的掌控，員工的提升途徑較少。
再次，考核的方法比較僵化，缺少相應(yīng)的動(dòng)態(tài)性和全面性，包括述職、民主測評(píng)等方面，但是各項(xiàng)權(quán)重沒有分配好，缺少合理的評(píng)價(jià)。
最后，績效管理與企業(yè)的運(yùn)行與人力資源開發(fā)結(jié)合性太弱，沒有很好的利用績效考核的結(jié)果，改進(jìn)員工、組織的工作效率，更沒有結(jié)合績效管理進(jìn)行人力資源開發(fā)的調(diào)整，僅作為獎(jiǎng)金發(fā)放的憑證，對(duì)于績效管理的利用效率不高。
這些問題對(duì)整個(gè)公司的發(fā)展造成了阻礙，所以我們要進(jìn)行相應(yīng)的績效管理優(yōu)化。
3 企業(yè)績效管理體系的改進(jìn)
明確了問題，就可以進(jìn)行整體績效管理的提高。首先，進(jìn)行績效管理計(jì)劃的優(yōu)化，建立明確的績效目標(biāo)。先建立規(guī)范的指標(biāo)體系，按照公司的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部的營運(yùn)、學(xué)習(xí)成長這四個(gè)角度分解成量化的指標(biāo)和目標(biāo)，提取出最為關(guān)鍵的指標(biāo)，結(jié)合整個(gè)公司，建立遍布整個(gè)公司的績效指標(biāo)體系。分別設(shè)置部門、部門經(jīng)理、總監(jiān)、副經(jīng)理、員工等不同的指標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)，形成績效指標(biāo)鏈。這樣一來就使每個(gè)人的績效相互聯(lián)系起來，加強(qiáng)管理者的管理熱情，并且形成了鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)，更容易促使管理者和員工進(jìn)行有效的溝通[4]。建立了完整的指標(biāo)體系，就要進(jìn)行績效計(jì)劃的制定，在這一過程中，要把指標(biāo)鏈與公司的發(fā)展目標(biāo)以及對(duì)人民群眾的服務(wù)相聯(lián)系起來。在績效計(jì)劃的執(zhí)行過程中要爭取全員進(jìn)行參與，協(xié)調(diào)各方面的矛盾，并與員工簽訂績效計(jì)劃書，確保與員工達(dá)成一致，并落實(shí)績效管理目標(biāo)。
然后要進(jìn)行績效執(zhí)行的輔導(dǎo)和優(yōu)化。首先要進(jìn)行績效的溝通，實(shí)時(shí)地了解公司的內(nèi)外部環(huán)境，隨時(shí)對(duì)公司的運(yùn)行情況進(jìn)行掌握，并為員工提供績效信息的支持與收集，使主管部門對(duì)績效情況有一定的了解，及時(shí)地幫助員工。在這一過程中，還要注意對(duì)于員工績效信息的收集，為績效的評(píng)估提供真實(shí)、客觀的數(shù)據(jù)支持。在這一過程中，要注意科學(xué)的收集信息，通過工作記錄、他人的反饋、主管部門的評(píng)價(jià)等進(jìn)行員工績效的歸檔。然后進(jìn)行員工績效的考核。根據(jù)不同的職級(jí)，可以合理的安排好考核的時(shí)間，普通員工可以半年進(jìn)行一次考核，部門經(jīng)理應(yīng)每季度進(jìn)行考核。最后，進(jìn)行績效的反饋和利用效率的提升優(yōu)化?？冃Э己撕?，主管部門應(yīng)該與員工進(jìn)行深入的溝通，使員工認(rèn)清自己工作上的不足，并了解主管部門對(duì)自己的期望。在進(jìn)行溝通前，可以讓員工先行回顧自身的績效情況。進(jìn)行工作總結(jié)，然后找出績效的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，逐一分析原因，并寫出希望得到的幫助，然后寫改進(jìn)計(jì)劃。之后與主管部門就以上問題進(jìn)行深入的溝通與共識(shí)，提高員工的績效。對(duì)于績效結(jié)果進(jìn)行充分的利用，不僅要利用在獎(jiǎng)金發(fā)放和崗位調(diào)整上，也要用于員工的培訓(xùn)和發(fā)展上，根據(jù)績效情況制定合理的培訓(xùn)計(jì)劃，促進(jìn)員工整體素質(zhì)的提高。
4 結(jié)語
本文探討了績效與績效管理的概念，并分析了我國當(dāng)前城司所面臨的績效管理困境，以此作為案例，分析企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行怎樣的績效管理優(yōu)化，以促進(jìn)公司效率的提升。
本文是通過多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和對(duì)城司深入的分析完成的，具有實(shí)際操作的指導(dǎo)價(jià)值。
參考文獻(xiàn)
[1]朱振國.基于風(fēng)險(xiǎn)管理視角的中小民營企業(yè)績效管理體系設(shè)計(jì)研究[D].山東大學(xué),2012.
企業(yè)在經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的進(jìn)程中，面臨著來自各方面的挑戰(zhàn)，企業(yè)只有不斷提升自身的競爭力，才能夠保證在激烈的競爭中保持良好的發(fā)展勢(shì)頭。而組織績效管理作為提升企業(yè)競爭力的有效途徑，其體系的優(yōu)化提升能夠在很大程度上促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)。
一、績效管理相關(guān)概念
1.績效
績效指的是企業(yè)在某時(shí)間段內(nèi)個(gè)人或者組織的投入和產(chǎn)出情況，其中，投入指的是對(duì)人力、物力、資金、時(shí)間等方面的物質(zhì)資源，產(chǎn)出指的是與工作任務(wù)相關(guān)的數(shù)量、質(zhì)量、效率等等。
2.績效管理
績效管理分為個(gè)人績效管理和組織績效管理兩個(gè)層次，指的是對(duì)員工及組織的行為與結(jié)果進(jìn)行控制的系統(tǒng)。個(gè)人績效管理是指企業(yè)管理人員為提升員工工作效率而設(shè)置的工作目標(biāo)，促使員工做出更好的工作。組織績效管理是管理人員為組織而設(shè)定的任務(wù)，包括要求組織在一定時(shí)間內(nèi)完成相應(yīng)工作的數(shù)量、質(zhì)量和效率而采取的相應(yīng)管理措施?？傊?，績效管理的過程需要企業(yè)員工與管理者雙方面的共同參與。
二、企業(yè)組織績效管理中存在的問題
1.對(duì)組織績效管理的認(rèn)識(shí)不到位
以奇瑞汽車河南有限公司為例，在企業(yè)中，仍然存在有很多落后的管理理念，這些落后理念的存在使得科學(xué)的前瞻性管理理念和方法很難真正落實(shí)。大部分的管理層人員沒有認(rèn)識(shí)到組織績效管理體系構(gòu)建的重要性，因此導(dǎo)致在該工作推行時(shí)管理者沒有把這項(xiàng)工作放在足夠重要的位置，使得績效管理工作的推行只是表面工作。
2.對(duì)績效考核與績效管理之間的區(qū)別認(rèn)識(shí)不清晰
績效管理工作是一個(gè)過程，具有連續(xù)性，在績效管理過程中，管理者與員工之間的交流增多，對(duì)員工的行為作出客觀評(píng)價(jià)，并因此作出對(duì)員工獎(jiǎng)懲的決定，提高人力資源的開發(fā)和利用率，最終目的在于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，提升企業(yè)競爭力?？冃Э己耸瞧髽I(yè)績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，在該環(huán)節(jié)中實(shí)現(xiàn)對(duì)員工行為的量化與評(píng)價(jià)，是階段性工作。由此可以看出績效管理與績效考核二者之間的理念與方法區(qū)別甚遠(yuǎn)。然而在企業(yè)中，很多管理者只是對(duì)員工進(jìn)行書面考核，并沒有注重在績效管理中的溝通問題。
3.績效考核體系不完善
在績效考核中，沒有統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，隨意性較強(qiáng)。首先，在考評(píng)指標(biāo)的設(shè)計(jì)中存在問題，使考評(píng)結(jié)果產(chǎn)生誤導(dǎo)，在績效考核中過于重視定量指標(biāo)，而沒有意識(shí)到定性指標(biāo)的重要性，在定量指標(biāo)的制定中也沒有與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系；在對(duì)員工的績效考核中，選取了很多空泛定性指標(biāo)，沒有區(qū)分開員工的素質(zhì)與績效考評(píng)。其次，績效考核標(biāo)準(zhǔn)不清晰，無法具體解釋每個(gè)考核指標(biāo)的含義，使得考核標(biāo)準(zhǔn)的主觀性強(qiáng)，操作性差，無法真正評(píng)價(jià)出員工工作。由于考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，因此無法使員工信服。
三、企業(yè)組織績效管理體系的優(yōu)化策略
1.優(yōu)化績效管理計(jì)劃，明確績效目標(biāo)
首先要對(duì)企業(yè)績效考核的指標(biāo)體系進(jìn)行規(guī)范，從企業(yè)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營以及學(xué)習(xí)提升四方面進(jìn)行指標(biāo)的量化，找出其中的重要指標(biāo)，并結(jié)合公司的實(shí)際情況成立覆蓋企業(yè)整體的績效指標(biāo)體系。在指標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)中，設(shè)置由部門經(jīng)理、總監(jiān)、副經(jīng)理、員工等組成的績效指標(biāo)鏈。通過這種形式，企業(yè)整體員工的積極性得以提升，而且通過這種鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)，管理者與員工的交流增多。其次，優(yōu)化績效計(jì)劃。在績效計(jì)劃的優(yōu)化過程中，要確保指標(biāo)鏈與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連。在績效計(jì)劃的執(zhí)行過程中，要爭取企業(yè)整體人員的參與，與每個(gè)人簽訂績效計(jì)劃書，使企業(yè)的績效管理目標(biāo)得到落實(shí)。
2.輔導(dǎo)與優(yōu)化績效執(zhí)行
第一，加強(qiáng)績效溝通，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的實(shí)時(shí)調(diào)查，準(zhǔn)確把握企業(yè)的運(yùn)營狀況，及時(shí)把績效信息提供給員工，保證在績效評(píng)估過程中數(shù)據(jù)的客觀、真實(shí)。第二，對(duì)員工績效進(jìn)行考核。可以根據(jù)職位不同，采取不同的考核方式，一般情況下，要求部門經(jīng)理每季度參加一次考核，對(duì)員工每年進(jìn)行一次考核。第三，提升優(yōu)化績效的反饋與利用率。在績效考核結(jié)束后，管理部門應(yīng)該加強(qiáng)與員工的交流，讓員工認(rèn)識(shí)到自身不足以及后期工作注意事項(xiàng)。并根據(jù)考核結(jié)果制定對(duì)員工的培訓(xùn)計(jì)劃，確保員工整體素質(zhì)的提升。
總之，在當(dāng)前競爭激烈的國際形勢(shì)下，企業(yè)要想獲得長遠(yuǎn)發(fā)展，必須對(duì)組織績效管理體系進(jìn)行優(yōu)化，制定科學(xué)有效的組織績效管理體系，切實(shí)提升企業(yè)的競爭力。
參考文獻(xiàn)
引 言
績效首先是建立在一個(gè)具有明確發(fā)展目標(biāo)基礎(chǔ)上的，并將目標(biāo)分解，落實(shí)在企業(yè)的各個(gè)部門和崗位上，使每個(gè)部門和每個(gè)人的工作都與之相關(guān)，并將企業(yè)內(nèi)每個(gè)人的行為與企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)連接起來，從而有利于企業(yè)的發(fā)展。20世紀(jì)90年代以來，傳統(tǒng)的績效考核方法正在逐漸被更系統(tǒng)更有效地績效管理所替代?？冃Ч芾碜鳛橐环N重要的人力資源決策，更加強(qiáng)調(diào)了基于目標(biāo)的員工行為管理和組織的可持續(xù)發(fā)展。
傳統(tǒng)的發(fā)電企業(yè)長期以來一直“重生產(chǎn)，輕管理”，雖然普遍實(shí)行了績效管理辦法，但由于缺乏科學(xué)的績效管理體系，對(duì)企業(yè)發(fā)展的作用并不明顯。2003年，我國電力體制開始實(shí)施“廠網(wǎng)分開、競價(jià)上網(wǎng)”的重大改革，徹底地打破了發(fā)電市場的壟斷格局，隨著電力供需矛盾逐步緩和，電力市場出現(xiàn)了供大于求的局面，由賣方市場逐漸向買方市場轉(zhuǎn)變。而與此同時(shí)，2003年至今，電煤價(jià)格上漲了一倍以上，上網(wǎng)電價(jià)漲幅只有32%。在這種“市場煤、計(jì)劃電”的模式下，發(fā)電企業(yè)經(jīng)營環(huán)境日趨嚴(yán)峻，已進(jìn)入微利時(shí)代，積極拓展產(chǎn)業(yè)鏈如集中供熱、供冷等，盡快實(shí)現(xiàn)由單一發(fā)電企業(yè)向綜合型能源企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，已成為眾多發(fā)電企業(yè)的共同選擇，充分利用績效管理工具，使企業(yè)的戰(zhàn)略決策能夠清晰的分解成日常運(yùn)作中可執(zhí)行的計(jì)劃，是發(fā)電企業(yè)在未來的市場競爭中獲得勝利的法寶。
本文以浙江浙能蘭溪發(fā)電有限責(zé)任公司（以下簡稱“蘭電公司”）為例，在深入了解公司戰(zhàn)略環(huán)境的基礎(chǔ)上，對(duì)績效管理的現(xiàn)狀進(jìn)行診斷，探索如何在績效管理理論的指導(dǎo)下，設(shè)計(jì)出一套科學(xué)、合理的績效管理體系，以解決蘭電公司績效管理的現(xiàn)存問題，旨在提升企業(yè)的競爭力。
1.蘭電公司績效管理現(xiàn)狀
蘭電公司地處浙江省中部，裝機(jī)容量為4臺(tái)60萬千瓦國產(chǎn)超臨界燃煤發(fā)電機(jī)組，該公司下設(shè)11個(gè)職能部門，共有員工476人，其中黨員155人，平均年齡不到35歲。其中高級(jí)職稱16人，中級(jí)職稱75人，初級(jí)職稱242人。
蘭電公司現(xiàn)行采用公司領(lǐng)導(dǎo)、中層管理人員、普通員工三個(gè)層次的分類考核評(píng)價(jià)體系。公司領(lǐng)導(dǎo)班子由上級(jí)單位根據(jù)全年的經(jīng)營、安全、黨風(fēng)廉政等指標(biāo)完成情況進(jìn)行年度考核；中層管理人員實(shí)行部門績效與群眾測評(píng)相結(jié)合的考核模式；中層管理人員以下的所有員工采用工作考核辦法。
蘭電公司績效評(píng)估的時(shí)間分為月度評(píng)估和年度評(píng)估。月度評(píng)估主要內(nèi)容為是否完成月度工作計(jì)劃，并以此作為各部門月度獎(jiǎng)金發(fā)放的參考依據(jù)；年度評(píng)估是對(duì)各部門一年來工作完成情況進(jìn)行綜合評(píng)估，評(píng)估結(jié)果作為年終獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)。
2.蘭電公司績效管理體系現(xiàn)狀分析
現(xiàn)行的績效管理體系經(jīng)過多年的實(shí)踐，在蘭電公司管理中發(fā)揮了一定的作用。比如考核主體較為明確，考核結(jié)果能與實(shí)際工作相聯(lián)系，已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)了績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤，但其中也存在一些問題，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
（1）績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)。許多部門和崗位的績效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略分解得到的，而是根據(jù)以前的習(xí)慣和靜態(tài)的職能界定提出的，并沒有隨著企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整而改變。
（2）績效考核體系有待進(jìn)一步完善。員工普遍感覺考核辦法可操作性差，考核結(jié)果不能反映員工的真實(shí)工作績效。另外，績效考核以經(jīng)濟(jì)責(zé)任制為基礎(chǔ)，一方面對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)考核嚴(yán)厲，考核項(xiàng)目、考核指標(biāo)繁多，但不系統(tǒng)；一方面對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)以外的其他部門考核處于粗放狀態(tài)。
（3）忽視員工的參與，缺乏有效溝通?？己酥笜?biāo)的制定、績效實(shí)施過程中、部門主任沒有與員工缺法溝通，而且缺乏績效反饋環(huán)節(jié)和員工申述通道。
（4）考評(píng)結(jié)果運(yùn)用不當(dāng)。由于考核結(jié)果未與教育培訓(xùn)、薪酬獎(jiǎng)勵(lì)、升遷異動(dòng)掛鉤，員工普遍感到不公平、不合理。
3.蘭電公司績效指標(biāo)體系優(yōu)化設(shè)計(jì)
根據(jù)蘭電公司未來戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，公司的使命是為社會(huì)發(fā)展提供優(yōu)質(zhì)低價(jià)的電力、熱力服務(wù)。為了實(shí)施上述戰(zhàn)略，一方面要通過強(qiáng)化機(jī)組管理和科技創(chuàng)新，來最大限度的降低發(fā)電成本，提升公司在電力市場中的競爭力；另一方面要大力發(fā)展供熱事業(yè)，拓展供熱市場，創(chuàng)造新的利潤增長點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)新。為了適應(yīng)公司這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要，績效管理體系有必要進(jìn)行一些優(yōu)化與完善。
3.1優(yōu)化公司級(jí)績效指標(biāo)體系
平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略圖的基礎(chǔ)上，將組織戰(zhàn)略分成四個(gè)維度：財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度、學(xué)習(xí)與成長維度。再在戰(zhàn)略地圖基礎(chǔ)上，通過以下方法確定公司級(jí)指標(biāo)體系。第一，吸取公司多年來的有益經(jīng)驗(yàn)。通過訪談了解公司級(jí)指標(biāo)在績效管理實(shí)踐中的問題，聽取其對(duì)指標(biāo)優(yōu)化的積極意見。第二，借鑒系統(tǒng)內(nèi)兄弟企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。通過電話訪談系統(tǒng)內(nèi)兄弟企業(yè)績效管理相關(guān)管理人員，通過查找閱讀其績效管理實(shí)踐材料，分析提取科學(xué)可操作的績效考核指標(biāo)。第三，詢問有關(guān)專家學(xué)者。向管理領(lǐng)域，尤其是績效管理領(lǐng)域內(nèi)的專家學(xué)者咨詢，聽取其對(duì)績效指標(biāo)選取流程和標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)電企業(yè)績效管理指標(biāo)體系建立，發(fā)電企業(yè)公司級(jí)績效指標(biāo)體系優(yōu)化等方面的意見和建議。
在完成上述三個(gè)步驟之后，提煉了基于平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的系列指標(biāo)。經(jīng)過上述一系列步驟，可得到公司級(jí)指標(biāo)體系表，以蘭電公司為例，公司級(jí)指標(biāo)體系如下：
3.2優(yōu)化部門級(jí)績效指標(biāo)體系
部門級(jí)績效指標(biāo)體系，在宏觀上要與公司戰(zhàn)略相匹配，在微觀上要符合各部門工作實(shí)際，體現(xiàn)各部門的職責(zé)特點(diǎn)?；谔m電公司及大部分發(fā)電企業(yè)的實(shí)際情況，大致可以將部門類型分為生產(chǎn)部門和職能部門兩類。
在部門級(jí)績效指標(biāo)體系構(gòu)建過程中，要應(yīng)用好KPI管理工具。KPI指標(biāo)提取時(shí)需盡可能量化、過程化、細(xì)化。一是能夠量化的指標(biāo)首先應(yīng)該盡可能量化，二是不能量化的指標(biāo)，將這個(gè)工作內(nèi)容過程化，并對(duì)工作過程進(jìn)行控制考核，三是不能量化，也不能過程化的指標(biāo)，進(jìn)行細(xì)化，直到不能再細(xì)化為止。
另外，還要特別注意兩點(diǎn)：第一，注重過程性指標(biāo)與結(jié)果性指標(biāo)的均衡，在長期指標(biāo)中以結(jié)果性指標(biāo)為主，過程性指標(biāo)為輔，在短期指標(biāo)中以過程性指標(biāo)為主，結(jié)果性指標(biāo)為輔；第二，職能部門工作很難量化，部門間工作差異又較大，對(duì)職能部門指標(biāo)的設(shè)計(jì)要特別注意職能部門的職責(zé)特點(diǎn)，進(jìn)行恰當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)和選擇。
3.3優(yōu)化員工個(gè)人績效指標(biāo)體系
員工個(gè)人績效指標(biāo)優(yōu)化的主要管理工具是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和目標(biāo)管理法。建立KPI體系的流程主要是，首先明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并找到保證戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，然后將關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域量化為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），形成企業(yè)級(jí)KPI。接著，各部門主管根據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI。然后，各部門的主管和部門的人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)，這些業(yè)績指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。
4.績效管理的日常運(yùn)作系統(tǒng)設(shè)計(jì)
4.1績效實(shí)施與考核
蘭電公司月度考核指標(biāo)由兩部分組成，第一部分為KPI指標(biāo)；第二部分為目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)。年度考核指標(biāo)由兩部分組成，第一部分為月度績效考核成績，考核權(quán)重為70%；第二部分為民主測評(píng)，考核權(quán)重為30%（權(quán)重參照國有企業(yè)普遍規(guī)則）。公司在每年年初根據(jù)公司目標(biāo)和各崗位職責(zé)的調(diào)整相應(yīng)的調(diào)整各崗位KPI指標(biāo)的內(nèi)容。
基于對(duì)原有績效管理體系問題的把握，以及對(duì)績效反饋和面談過程重要性的了解，在研究過程別對(duì)績效反饋和面談進(jìn)行了深入優(yōu)化?？冃Ч芾磉^程中，管理者需要與下屬進(jìn)行面對(duì)面的交談，通過績效反饋與面談這一環(huán)節(jié)，使下屬了解管理者對(duì)自己的期望，知道自己的績效和有待改進(jìn)的方面，同時(shí)，下屬也可以提出自己在完成績效目標(biāo)中遇到的困難，請(qǐng)求給予必要指導(dǎo)和幫助。
4.2績效考核結(jié)果的應(yīng)用
績效考核結(jié)果將作為公司獎(jiǎng)金發(fā)放、評(píng)選先進(jìn)、薪資調(diào)整、職務(wù)升降、崗位調(diào)整、考核辭退、培訓(xùn)設(shè)計(jì)、員工發(fā)展等的重要依據(jù)。
一是用于薪酬的分配和調(diào)整。
二是用于職位的變動(dòng)?？冃Э己说慕Y(jié)果也為員工崗位的變遷提供一定的依據(jù)。員工的績效很突出，就可以讓其承擔(dān)更多的責(zé)任。如果在某些方面的績效不理想，很可能是他所從事的職位不適合他，可以進(jìn)行職位的調(diào)整，使他從事更加適合的工作。
三是用于員工培訓(xùn)和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。通過績效考核，員工可以知道自己哪些方面做得好，哪些方面做得不好，做得好的方面要繼續(xù)發(fā)揚(yáng)光大，做得不好的方面要在今后培訓(xùn)和發(fā)展中重點(diǎn)地加以改進(jìn)及完善。
四是作為員工選拔和培訓(xùn)的指標(biāo)?？冃Э己说慕Y(jié)果可以用來衡量培訓(xùn)、招聘和選拔的有效性。
4.3績效考核申述
在考核結(jié)果公布后3日內(nèi)，申訴人可向有關(guān)部門提交申述書，則申訴程序正式啟動(dòng)。
5.績效管理的保障
為配合公司績效管理活動(dòng)的順利開展，公司在組織架構(gòu)上需要增設(shè)績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，作為公司績效考核的領(lǐng)導(dǎo)和管理機(jī)構(gòu)，對(duì)公司績效管理進(jìn)行綜合領(lǐng)導(dǎo)。
6.結(jié)論
本文運(yùn)用現(xiàn)代管理學(xué)的相關(guān)理論和研究方法，對(duì)蘭電公司進(jìn)行績效管理體系再設(shè)計(jì)，并經(jīng)過實(shí)踐運(yùn)行，積累了以下一些經(jīng)驗(yàn)：
第一，績效管理只有與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤才有生命力。
第二，績效管理有別于績效考核，是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的循環(huán)過程，因此，績效管理沒有結(jié)束，只有不斷地超越和發(fā)展，只有持續(xù)地改進(jìn)和提高，達(dá)到有效和高效運(yùn)行的目的。
第三，績效考核指標(biāo)需具有可操作性。考核指標(biāo)要盡量量化，不能量化的也要盡量過程化，這樣才能使考核指標(biāo)具有針對(duì)性，能夠?qū)δ繕?biāo)事件實(shí)現(xiàn)有效的管理。
第四，績效管理體系的順利運(yùn)行需要通過強(qiáng)化組織領(lǐng)導(dǎo)，完善內(nèi)部管理制度和加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，加快內(nèi)部管理信息化的開發(fā)和實(shí)施加以保障。
在蘭電公司績效管理體系再設(shè)計(jì)過程中，雖然相對(duì)于原有體系有了較大的改進(jìn)，但由于績效管理是一個(gè)長期的、動(dòng)態(tài)的過程，面對(duì)復(fù)雜多變的外部環(huán)境，績效管理沒有句號(hào)，只有逗號(hào)，只有不斷地超越和發(fā)展，持續(xù)地改進(jìn)和提高，才能保證和保持績效管理體系的有效和高效運(yùn)行。
注 釋：
①李煥輝、李敏：火力發(fā)電企業(yè)績效管理指標(biāo)體系研究，華南理工大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版）2005年8月第七卷第四期，第32頁。
②楊正宇、杜紅：以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向的高校教師績效評(píng)估體系研究，東北師范大學(xué)2003年碩士學(xué)位論文，第44頁。
參考文獻(xiàn)：
[1]Holderness C.，Sheehan D.The Role of Majority Shareholders in Publicly Held Corporations[J]. Journal of Financial Economies，1988，（20）： 317-346.
[2]McConnell J.Servas H.Additional Evidence on Equity Ownership And Corporate Value，Journal of Financial Economies，1990，（27）：596-612.
[3]Jensen M.C.，W.H.Meckling.Theory of the Firm：Managerial Behavior，Agency Cost and Ownership structure[J].Journal of Financial Economies，1976，（3）.
[4]達(dá)摩達(dá)爾?N?古扎拉蒂.計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2005，612.
[5]孫永祥，黃祖輝.上市公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)與績效[J].經(jīng)濟(jì)研究，1999，（12）.
[6]陳曉，江東.股權(quán)多元化、公司業(yè)績與行業(yè)競爭性[J].經(jīng)濟(jì)研究，2000，（8）：28-35.
[7]朱武祥，.股權(quán)結(jié)構(gòu)與企業(yè)價(jià)值召寸家電行業(yè)上市公司實(shí)證分析[J].經(jīng)濟(jì)研究，2001，（12）：66-72.
我國的財(cái)政局由于本身就是政府部門的一個(gè)附屬部門，或者說是政府部門資金來源的重要部分，其自身也有著自己的運(yùn)行方式，這個(gè)運(yùn)行方式雖然與政府的整個(gè)發(fā)展方向一致，但是還是會(huì)出現(xiàn)較為明顯的異同，這就是當(dāng)前來看，我國財(cái)政局需要大力解決的問題。所以，我國財(cái)政局的預(yù)算資金績效管理仍然是一個(gè)極為重要研究問題，也是一個(gè)極為重要的研究課題。對(duì)于我國財(cái)政局的預(yù)算資金績效管理的問題，需要進(jìn)行進(jìn)一步的深化分析，這其中需要研究的問題可以分為以下幾個(gè)具體的方面：例如，當(dāng)前整個(gè)財(cái)政部門缺乏對(duì)于預(yù)算資金績效的管理意識(shí)，同時(shí)對(duì)于資金預(yù)算管理的各種專業(yè)的人才明顯比較缺乏，這就使得當(dāng)前的績效管理研究困難較大。當(dāng)然，在這些問題背后，更為重要的問題就是，整個(gè)財(cái)政局在進(jìn)行資金預(yù)算的優(yōu)化管理中明顯缺乏了必要的財(cái)政制度支撐，也就是在整個(gè)財(cái)政資金預(yù)算的管理中基本上就沒有形成良好的制度管理體系，這就導(dǎo)致了目前各種資金預(yù)算管理問題無法在一種合規(guī)的程度下得到有效的解決和實(shí)現(xiàn)。而且，及時(shí)在有效的制度和計(jì)劃下，整個(gè)預(yù)算的執(zhí)行力度也是比較小，這也使得整個(gè)資金預(yù)算管理有著十分重大的問題?？傊瑢?duì)于以上各種問題，我國財(cái)政局需要不斷提升自身的資金預(yù)算能力，提升自己的預(yù)算能力，這就是當(dāng)前我國財(cái)政部門十分重要的工作導(dǎo)向，這樣才能夠在有效的資金使用下，發(fā)揮自身的金融和財(cái)政價(jià)值，進(jìn)而幫助我國政府實(shí)現(xiàn)自己的政府職能和管理國際經(jīng)濟(jì)事物的職能。
一、我國財(cái)政局對(duì)于預(yù)算資金的管理問題研究
(一)財(cái)政局自身的重視程度不夠，整個(gè)資金預(yù)算的管理人才素質(zhì)有待進(jìn)一步的提升，這是我國財(cái)政局對(duì)于預(yù)算資金管理來說，需要高度重視的問題。對(duì)于我國財(cái)政局自身預(yù)算資金管理問題來說，需要首先解決的就是目前的整個(gè)財(cái)政局不重視的現(xiàn)象，也就是說無論是局領(lǐng)導(dǎo)還是內(nèi)部的職員，對(duì)于整個(gè)預(yù)算資金的績效管理都是十分忽視的，這就直接導(dǎo)致了目前較為嚴(yán)重的資金使用問題。同時(shí)，正是由于這種觀念的產(chǎn)生，使得整個(gè)財(cái)政的支持力度也比較小，也就是說財(cái)政局對(duì)于提升企業(yè)整個(gè)預(yù)算資金的人才培養(yǎng)方面還是比較忽視的，導(dǎo)致了整個(gè)人才對(duì)于建設(shè)比較滯緩，甚至可以說在阻礙預(yù)算資金人才管理。
(二)預(yù)算編制的各種內(nèi)容存在問題，導(dǎo)致了各種資金預(yù)算的制度有著極為嚴(yán)重的問題。為了更好的提升我國財(cái)政局的預(yù)算資金的管理，也是為了更好的提升資金的使用效率，需要的就是不斷提升整個(gè)預(yù)算編制的制度建設(shè)，這就需要不斷進(jìn)行相應(yīng)體制機(jī)制的建設(shè)和研究。但是，目前來看，我國整個(gè)預(yù)算表編制體系沒有很好的建立起來，而且財(cái)政部門在進(jìn)行預(yù)算資金體系編制的過程中，往往不能夠很好地建立整個(gè)財(cái)政局所需要的編制體系，這就極大的影響了整個(gè)財(cái)政局對(duì)于預(yù)算資金的利用效率。
(三)整個(gè)財(cái)政局的預(yù)算資金管理機(jī)制不健全，整個(gè)預(yù)算資金的執(zhí)行力度有待于進(jìn)一步的提升。我國財(cái)政局的整個(gè)預(yù)算資金管理效率不高的另外一個(gè)主要的原因就是，在整個(gè)資金的預(yù)算管理中，財(cái)政局沒有建立起良好的預(yù)算管理體系，這就直接導(dǎo)致了目前比較嚴(yán)重的體系缺乏問題，也就是整個(gè)體系內(nèi)部沒有相當(dāng)完善的體系保證，當(dāng)然，在整個(gè)體系中更為缺乏的就是整個(gè)體系的執(zhí)行力度比較低下，導(dǎo)致了本應(yīng)該需要執(zhí)行的活動(dòng)無法得到有效的開展。此外，對(duì)于整個(gè)財(cái)政體系來說，其內(nèi)部的監(jiān)督體系并不健全，這就導(dǎo)致了整個(gè)財(cái)政局在進(jìn)行預(yù)算資金的使用中會(huì)出現(xiàn)較為嚴(yán)重的監(jiān)督缺失的問題，這也就是目前比較嚴(yán)重的問題，將會(huì)使得整個(gè)資金預(yù)算體系出現(xiàn)極為嚴(yán)重的制衡缺失現(xiàn)象。
(四)對(duì)于財(cái)政局的預(yù)算資金優(yōu)化管理來說，由于財(cái)政局本身就沒有將這一部分納入到整個(gè)職員的年度考核中，這就直接降低了職員對(duì)于這方面的熱情，也就是會(huì)使得整個(gè)資金在運(yùn)轉(zhuǎn)中得不到有效的預(yù)算管理，進(jìn)而使得財(cái)政部門在一種資金運(yùn)轉(zhuǎn)混亂的局面上進(jìn)行管理，這樣是十分不利于我國行政事業(yè)單位正常的建設(shè)和發(fā)展的，這也是目前我國財(cái)政部門資金使用情況混亂和得不到有效根植的關(guān)鍵問題所在。所以，這就是目前我國財(cái)政部門預(yù)算資金優(yōu)化管理中必須要重視的幾個(gè)問題。
二、提升財(cái)政局預(yù)算資金管理的基本方法和措施
(一)提升整個(gè)財(cái)政局的意識(shí)觀念，堅(jiān)持建設(shè)以人為本的基本戰(zhàn)略目標(biāo)，這是當(dāng)前來看極為重要的一個(gè)舉措，對(duì)于財(cái)政局預(yù)算資金管理有著極為重要的指導(dǎo)意義。提升整個(gè)財(cái)政局內(nèi)部人員的意識(shí)可以很好的滿足資金有效運(yùn)轉(zhuǎn)的要求，當(dāng)然，在提升財(cái)政局內(nèi)部人員意識(shí)的時(shí)候，必然需要解決的問題就是不斷提升財(cái)政人員的水平和素質(zhì)，這也是解決問題的關(guān)鍵所在，只有不斷提升財(cái)政局內(nèi)部職員的素質(zhì)和水平，才能夠在其整個(gè)意識(shí)中得到極為明確的思想指引。當(dāng)然，在提升整個(gè)財(cái)政局人員的自身素質(zhì)的時(shí)候，必然需要進(jìn)行一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，也就說在進(jìn)行體系建設(shè)的前期，需要通過獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的員工這種物質(zhì)形式，來不斷提升整個(gè)財(cái)政局內(nèi)部人員的行為，只有這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)財(cái)政部門的各個(gè)員工在自身的本質(zhì)工作中能夠很好的滿足當(dāng)前財(cái)政部門的要求，真正實(shí)現(xiàn)我國財(cái)政局在預(yù)算資金優(yōu)化管理中的基本目標(biāo)，提升整個(gè)資金的利用效率。
(二)完善整個(gè)預(yù)算的編制體系，不斷提升財(cái)政局人員的績效考核機(jī)制體制，對(duì)于我國財(cái)政局來說，需要明確的就是要不斷完善整個(gè)預(yù)算編制的體系，這樣才能夠在整個(gè)預(yù)算資金編制中可以得到極好的體系支持，同時(shí)在對(duì)于員工的考核中也是需要不斷提升職員的意識(shí)的，這就是需要不斷減少整個(gè)流程中的不必要的損耗，因此，在整個(gè)財(cái)務(wù)預(yù)算資金管理中，需要將這個(gè)基本的指標(biāo)納入其中這樣才能夠不斷提升員工的意識(shí)。
(三)完善整個(gè)財(cái)政部門的監(jiān)督體系，提升整個(gè)監(jiān)督的效率。任何一種行為一旦失去了基本的監(jiān)督，就有可能導(dǎo)致當(dāng)前整個(gè)財(cái)務(wù)過程出現(xiàn)重大問題。因此，在進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算資金的優(yōu)化管理中，必然需要提升整個(gè)財(cái)政局的監(jiān)督體系建設(shè)，這樣才能夠在當(dāng)前的整個(gè)大環(huán)境下實(shí)現(xiàn)財(cái)政局資金運(yùn)轉(zhuǎn)。當(dāng)然，在整個(gè)財(cái)政部門的監(jiān)督體系建設(shè)中，需要不斷將相應(yīng)的指標(biāo)進(jìn)行規(guī)范化，這樣才能夠在整個(gè)財(cái)政部門管理中可以得到比較準(zhǔn)確的量化管理的信息，進(jìn)而可以進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)財(cái)政局的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。
三、總結(jié)
總之，對(duì)于不斷提升我國財(cái)政局的預(yù)算資金優(yōu)化，需要財(cái)政局不斷提升自身的意識(shí)，加強(qiáng)對(duì)于整個(gè)財(cái)政體系的建設(shè)，以及對(duì)于整個(gè)監(jiān)督體系的有效構(gòu)建，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)我國整個(gè)財(cái)政部門的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，提升對(duì)于我國政府部門的支持，實(shí)現(xiàn)真正意義上的資金后勤保障目標(biāo)。
在遵循國家《勞動(dòng)法》的前提下，為了規(guī)范薪酬管理，結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營實(shí)際，建立具有內(nèi)部公平性和市場競爭力的薪酬制度，有效吸引、維系、激勵(lì)和發(fā)展員工，重慶凌云汽車零部件有限公司特制訂如下職位體系員工薪酬績效管理辦法。
第一，本辦法以國家及地方有關(guān)法律法規(guī)為依據(jù)，在綜合考慮社會(huì)物價(jià)水平、公司支付能力基礎(chǔ)上，結(jié)合本公司實(shí)際情況，就工資結(jié)構(gòu)組成、工資標(biāo)準(zhǔn)、工資核算方法及其它有關(guān)事項(xiàng)做出相關(guān)規(guī)定。
第二，本辦法適用于公司內(nèi)部根據(jù)職位價(jià)值的高低和職位等級(jí)的不同，而確定工資體系的員工（生產(chǎn)一線員工和部門經(jīng)理、副經(jīng)理等中高層管理人員除外）。
一、職位體系員工薪酬績效管理辦法
（一）薪酬結(jié)構(gòu)
職位等級(jí)工資制是針對(duì)不同的職位設(shè)立了7個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)，21個(gè)薪酬等級(jí)。薪酬的構(gòu)成包括基礎(chǔ)工資、績效獎(jiǎng)金、工齡工資、津補(bǔ)貼、福利保險(xiǎn)、年終績效獎(jiǎng)金、特別獎(jiǎng)勵(lì)七個(gè)部分。
（二）薪酬標(biāo)準(zhǔn)
（1）基礎(chǔ)工資：基礎(chǔ)工資是不同職位在組織中相對(duì)價(jià)值的體現(xiàn)，是員工達(dá)到任職資格要求并履行職位職責(zé)所獲得的固定報(bào)酬。工資水平的確定根據(jù)職位評(píng)價(jià)結(jié)果、市場薪酬水平和公司以往的薪酬水平共同確定。
（2）績效獎(jiǎng)金：每一考核周期內(nèi)（以月度為考核周期），個(gè)人實(shí)得的獎(jiǎng)金根據(jù)績效考核結(jié)果進(jìn)行核算和調(diào)整，按月進(jìn)行發(fā)放，核算公式見表1、考核分布狀況見表2。
（3）工齡工資：工齡自進(jìn)入本公司之日起，計(jì)算連續(xù)工作時(shí)限；由總公司調(diào)派到本公司工作的人員在總公司工作的工齡連續(xù)計(jì)算；工齡工資按照不同的工齡分別計(jì)算；工齡工資每年1月按標(biāo)準(zhǔn)自動(dòng)調(diào)整；工齡工資的增長跟績效考核結(jié)果掛鉤，達(dá)到B以上，可享受工齡工資的調(diào)整，C以下，工齡工資不增長。
（4）津補(bǔ)貼：交通補(bǔ)貼按照交通補(bǔ)貼管理辦法執(zhí)行；通訊補(bǔ)貼按照崗位進(jìn)行補(bǔ)貼，見表3；住房補(bǔ)貼按住房補(bǔ)貼管理辦法執(zhí)行；社會(huì)保險(xiǎn)及公積金按照國家地方相關(guān)法律法規(guī)執(zhí)行；節(jié)假日費(fèi)用不低于上年發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)；年終績效獎(jiǎng)金可根據(jù)公司經(jīng)營狀況確定年度獎(jiǎng)金總量，部門根據(jù)職位價(jià)值系數(shù)總和確定各部門年度獎(jiǎng)金總量；部門內(nèi)部根據(jù)員工職位價(jià)值系數(shù)和年度績效獎(jiǎng)金系數(shù)確定員工個(gè)人的年度獎(jiǎng)金，通訊補(bǔ)貼見表3。
（三）入職員工工資確定
原則上，每一職位的初任者從該職位對(duì)應(yīng)的薪酬下限起薪。對(duì)于有一定工作經(jīng)驗(yàn)的任職者，由用人部門根據(jù)對(duì)應(yīng)薪酬等級(jí)的薪酬空間提出工資要求，行政人事部門審核后，經(jīng)分管上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后執(zhí)行。
因公司組織結(jié)構(gòu)薪酬體系調(diào)整，在新舊薪酬方案的對(duì)接中，原任職者轉(zhuǎn)入新的薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，要依據(jù)個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績等歷史因素，重點(diǎn)參照以往的薪資水平，根據(jù)所在薪酬等級(jí)的薪酬空間確定其在新制度下的工資。若原有工資已經(jīng)超過對(duì)應(yīng)薪酬等級(jí)的薪酬上限，則按照薪酬上限執(zhí)行（或維持當(dāng)前薪酬水平）；若原有工資低于對(duì)應(yīng)薪等的薪酬下限，則按照當(dāng)前的薪酬水平執(zhí)行，同時(shí)約定根據(jù)績效表現(xiàn)在四個(gè)，績效周期內(nèi)逐次增長工資至對(duì)應(yīng)薪等的薪酬下限（績效考核優(yōu)秀及以上）。
（四）工資調(diào)整
（1）工資調(diào)整方式：職位等級(jí)工資制是以職位價(jià)值為基礎(chǔ)的薪酬體系，等級(jí)制員工的工資，主要根據(jù)其所在職位對(duì)應(yīng)薪酬等級(jí)的薪酬空間來確定。工資的調(diào)整分為調(diào)職和調(diào)整薪級(jí)兩類。調(diào)職是指在員工任職職位調(diào)整后，以所在職位對(duì)應(yīng)薪酬等級(jí)的薪酬空間來核定工資水平。調(diào)整薪級(jí)是指根據(jù)員工年度的績效表現(xiàn)，對(duì)部分績效表現(xiàn)突出或績效表現(xiàn)未達(dá)標(biāo)的員工，在其所在職位對(duì)應(yīng)的薪等空間內(nèi)上調(diào)或下調(diào)薪級(jí)。
（2）調(diào)整薪級(jí)：薪級(jí)調(diào)整的標(biāo)準(zhǔn)為員工年度內(nèi)各月績效考核結(jié)果的平均得分，見表4。
（3）薪級(jí)調(diào)整的限制性條件：各部門負(fù)責(zé)人的績效考核結(jié)果必須在達(dá)標(biāo)（含）以上，否則該部門員工當(dāng)年不得調(diào)整薪級(jí)；員工個(gè)人年度內(nèi)各月績效考核的結(jié)果，最多出現(xiàn)一次基本達(dá)標(biāo)且不得有基本達(dá)標(biāo)以下，否則當(dāng)年不得調(diào)整薪級(jí)；在本公司工作未滿一年的員工，當(dāng)年不得調(diào)整薪級(jí)。
（4）工資增幅的限制性條件：適用職位等級(jí)制薪酬的員工，其工資增幅的上限為所在職位對(duì)應(yīng)等的空間上限。某一職位的任職者，如果其工資已達(dá)到所在薪等空間的上限，原則上工資不再增長，可以考慮職務(wù)晉升。
（五）薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整。行政人事部根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、職位職責(zé)體系或勞動(dòng)力市場供需情況等的變化，借助職位評(píng)價(jià)和市場薪酬調(diào)查等工具，適時(shí)調(diào)整等級(jí)制薪酬結(jié)構(gòu)及相應(yīng)的薪酬水平。
二、一線生產(chǎn)工人績效薪酬管理辦法
為了提高生產(chǎn)工人的工作積極性，使員工績效考核結(jié)果能夠與員工的薪酬、獎(jiǎng)懲、晉升、調(diào)遷、退職等相結(jié)合，進(jìn)而保證生產(chǎn)工人的工資發(fā)放更為合理，在企業(yè)內(nèi)部建立良好的薪資激勵(lì)機(jī)制，特制定一線生產(chǎn)工人績效薪酬管理辦法。
本辦法以國家及地方有關(guān)法律法規(guī)為依據(jù)，綜合考慮社會(huì)物價(jià)水平、公司支付能力以及生產(chǎn)工人工種、工齡等因素的基礎(chǔ)上，結(jié)合本公司實(shí)際情況，就工資結(jié)構(gòu)組成、工資標(biāo)準(zhǔn)、工資核算方法及其他有關(guān)事項(xiàng)做出相關(guān)規(guī)定。
（一）生產(chǎn)工人工資組成
（1）崗位基礎(chǔ)工資：根據(jù)員工所在的崗位而確定的工資。
（2）工齡工資：根據(jù)生產(chǎn)工人在本企業(yè)工作時(shí)間長短而發(fā)放的工資。
（3）績效獎(jiǎng)金：根據(jù)生產(chǎn)工人工作任務(wù)完成情況、績效考核結(jié)果而發(fā)放的工資。
（4）多崗技能津貼：指生產(chǎn)工人除具備本崗位所需技能外，還具備公司其他主產(chǎn)崗位技能，公司根據(jù)生產(chǎn)工人所具備的不同技能，給予其相應(yīng)的多崗技能津貼。
（5）特別崗位津貼：指國家有專門政策或公司特別規(guī)定的少數(shù)人享受的津貼。
（6）加班工資：對(duì)正常工作時(shí)間以外的額外勞動(dòng)所付的報(bào)酬。
（7）年度獎(jiǎng)金：根據(jù)公司年度經(jīng)營狀況而發(fā)放的特別獎(jiǎng)勵(lì)。
（二）工資標(biāo)準(zhǔn)
崗位基礎(chǔ)工資根據(jù)一線生產(chǎn)崗位職位價(jià)值評(píng)估結(jié)果進(jìn)行重新調(diào)整，不得低于重慶市最低工資標(biāo)準(zhǔn)，每年隨重慶市最低工資標(biāo)準(zhǔn)遞增。
生產(chǎn)工人的工齡工資計(jì)算方法是以進(jìn)入本公司之日起，計(jì)算連續(xù)工作時(shí)限；由總公司調(diào)派到本公司工作的人員，其在總公司工作的工齡連續(xù)計(jì)算；工齡工資每年1月按標(biāo)準(zhǔn)自動(dòng)調(diào)整；工齡工資的增長跟績效考核結(jié)果掛鉤，達(dá)到B以上，可享受工齡工資的調(diào)整，C以下，工齡工資不增長。
（三）績效獎(jiǎng)金
（1）生產(chǎn)效能指數(shù)：在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成當(dāng)日班產(chǎn)，生產(chǎn)效能指數(shù)為1；若在規(guī)定時(shí)間內(nèi)提前完成班產(chǎn)并繼續(xù)承擔(dān)生產(chǎn)任務(wù)的，則生產(chǎn)效能指數(shù)增加，總工時(shí)量和完成班產(chǎn)所用工時(shí)量之比為生產(chǎn)效能指數(shù)；若規(guī)定時(shí)間內(nèi)班產(chǎn)任務(wù)沒有完成，班產(chǎn)任務(wù)完成比例為生產(chǎn)效能指數(shù)。
（2）工時(shí)工資標(biāo)準(zhǔn)：不同的生產(chǎn)效能指數(shù)對(duì)應(yīng)不同的工時(shí)工資標(biāo)準(zhǔn)。
（3）生產(chǎn)一線工人的績效獎(jiǎng)金核算方法：工時(shí)按日結(jié)算，工時(shí)獎(jiǎng)金基數(shù)為工時(shí)數(shù)*工時(shí)工資標(biāo)準(zhǔn)，見表5。
生產(chǎn)一線主產(chǎn)崗位工人月度績效獎(jiǎng)金總基數(shù)為每日工時(shí)獎(jiǎng)金之和，再根據(jù)員工的績效考核結(jié)果得出生產(chǎn)一線工人的實(shí)際績效獎(jiǎng)金；工資固定部分由職位價(jià)值評(píng)估結(jié)果決定，浮動(dòng)部分與對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)效能指數(shù)掛鉤；關(guān)聯(lián)崗位績效獎(jiǎng)金的核算，按非一線生產(chǎn)崗位的其他人員的績效獎(jiǎng)金浮動(dòng)部分按一定比例與生產(chǎn)掛鉤，按照月度生產(chǎn)效能指數(shù)進(jìn)行核算，根據(jù)其崗位對(duì)應(yīng)的關(guān)聯(lián)范圍（公司、廠、區(qū)、崗位）關(guān)聯(lián)級(jí)別（從高到低五級(jí)劃分）的不同確定關(guān)聯(lián)比例和對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)效能指數(shù)，具體的關(guān)聯(lián)范圍、關(guān)聯(lián)比例和生產(chǎn)效能系數(shù)見《重慶凌云管理各級(jí)崗位硬性指標(biāo)考核及與生產(chǎn)管理等級(jí)一覽表試行版》。
（4）輔助管理：因操作者違規(guī)操作導(dǎo)致異常停機(jī)或本人因自身因素沒有完成班產(chǎn)量而產(chǎn)生的時(shí)間，累計(jì)計(jì)入凈可用時(shí)間并不核算加班費(fèi)；因待料、非人為造成的設(shè)備故障等的外部因素導(dǎo)致的異常停機(jī)時(shí)間不計(jì)入凈可用時(shí)間；無主產(chǎn)崗位安排的，安排員工進(jìn)行推箱倒架、翻庫、6S等輔助工作時(shí)，基本工資照常發(fā)放外，另給予工時(shí)補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)6元/小時(shí)發(fā)放，此部分工時(shí)不計(jì)入凈可用時(shí)間；無故不服從安排的，公司將視情節(jié)輕重給予考核；根據(jù)不同產(chǎn)品的返修工序特性不同，產(chǎn)品的返修工時(shí)由現(xiàn)場制造工程師給出返工工藝，精益專員現(xiàn)場負(fù)責(zé)工時(shí)測算與核定，返修單必須經(jīng)質(zhì)量部檢驗(yàn)簽字后回傳給生產(chǎn)部統(tǒng)計(jì)員核算工資，統(tǒng)計(jì)員以當(dāng)日總工時(shí)量核算效能指數(shù)。
（四）績效考核。每日根據(jù)部門工作行為準(zhǔn)則加減分項(xiàng)進(jìn)行績效考核，考核最終結(jié)果與效能指數(shù)得出的日績效獎(jiǎng)金掛鉤；每日生產(chǎn)一線工人的考核標(biāo)準(zhǔn)以100分為基準(zhǔn)，通過每日加分項(xiàng)與減分項(xiàng)的最終分值核算出當(dāng)日的績效得分。
（五）新員工工資標(biāo)準(zhǔn)。公司新招聘員工或內(nèi)部轉(zhuǎn)崗員工（以下簡稱新員工），在試用期間的崗位基本工資按照該崗位的固定的實(shí)習(xí)工資發(fā)放，對(duì)于生產(chǎn)一線主產(chǎn)崗位，師傅帶徒弟按表6標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。
對(duì)新員工的實(shí)作培養(yǎng)周期為1個(gè)月，到崗4周內(nèi)不能獨(dú)立上機(jī)操作，在師傅代領(lǐng)指導(dǎo)下每日至少操作設(shè)備2小時(shí)，同時(shí)此期間的效能指數(shù)累加計(jì)入師傅效能指數(shù)中；新員工超過1個(gè)月，不能獨(dú)立上崗操作或連續(xù)1個(gè)星期的班產(chǎn)完成率低于90%，公司視為不符合錄用條件；特殊情況下，根據(jù)新員工的綜合表現(xiàn)，由師傅提出延長實(shí)作培養(yǎng)周期的申請(qǐng)。
（六）加班工資。在正常工作日延長工作時(shí)間的加班，按崗位基礎(chǔ)工資÷21.75÷8×加班時(shí)間（單位為小時(shí)）×1.5來核算加班工資；對(duì)在公休日的加班，應(yīng)盡量安排生產(chǎn)工人補(bǔ)休，若不能安排生產(chǎn)工人補(bǔ)休的，則應(yīng)支付加班工資，公休日的加班工資=崗位基礎(chǔ)工資÷21.75÷8×加班時(shí)間（單位為小時(shí)）×2；對(duì)于生產(chǎn)工人在法定假日的加班，按崗位基礎(chǔ)工資÷21.75÷8×加班時(shí)間（單位為小時(shí)）×3來核算加班工資；加班時(shí)間不足1小時(shí)的部分，不計(jì)算加班工資；對(duì)于出差或外出培訓(xùn)等（包括雙休日或節(jié)假日）情況不計(jì)加班；生產(chǎn)工人因未完成生產(chǎn)任務(wù)或工作而延長工作時(shí)間的不計(jì)入加班；生產(chǎn)工人加班須填寫加班申請(qǐng)、在公司批準(zhǔn)后才能加班，否則加班不被公司認(rèn)可；因特殊原因無法事先填寫加班申請(qǐng)的，由加班人員所在部門領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后進(jìn)行，并在加班后1天內(nèi)報(bào)行政人事部審核、備案；對(duì)于任何謊報(bào)加班等作假行為，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，取消當(dāng)月所有加班，并將逐次給予警告、處分、記過、開出的行政處分。
（七）多崗技能津貼。生產(chǎn)工人具有除了本崗位外的其它崗位的技能，且服從公司的調(diào)派，公司將按附表7的標(biāo)準(zhǔn)，逐項(xiàng)發(fā)給生產(chǎn)工人相應(yīng)的津貼；生產(chǎn)工人領(lǐng)取了多崗技能津貼后，須根據(jù)公司的需要隨時(shí)調(diào)派到其它崗位，生產(chǎn)工人若不服從公司的調(diào)派，公司將對(duì)該生產(chǎn)工人索要違約金，索賠金額為生產(chǎn)工人所領(lǐng)多崗技能津貼的2倍。特別崗位的津貼補(bǔ)助，見表8。
（八）各種假別的工資扣減規(guī)定
（1）事假：生產(chǎn)工人請(qǐng)事假期間不計(jì)發(fā)工資（包括基礎(chǔ)崗位工資和績效）。事假?zèng)_減年休假的，按年休假處理。
（2）病假：按照“渝勞辦發(fā)[2000]233號(hào)”《關(guān)于貫徹執(zhí)行〈重慶市企業(yè)職工病假待遇暫行規(guī)定〉若干問題的意見》、并結(jié)合（渝府發(fā)[2000]47號(hào)）《重慶市人民政府關(guān)于印發(fā)〈重慶市企業(yè)職工病假待遇暫行規(guī)定〉的通知》一并執(zhí)行。
（3）工傷：按照有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。
（4）產(chǎn)假：女生產(chǎn)工人休產(chǎn)假期間的工資按生育保險(xiǎn)的規(guī)定進(jìn)行發(fā)放；男生產(chǎn)工人休護(hù)理假期間，崗位基礎(chǔ)工資和工齡工資照發(fā)，取消其他津貼。女生產(chǎn)工人懷孕流產(chǎn)、生產(chǎn)工人做節(jié)育手術(shù)，可根據(jù)有關(guān)規(guī)定休流產(chǎn)假、節(jié)育假，休假期間，崗位基礎(chǔ)工資和工齡工資照發(fā)，取消其他津貼。產(chǎn)前假要符合國家計(jì)劃生育政策的女職工懷孕7個(gè)月以上（含7個(gè)月），堅(jiān)持勞動(dòng)確有困難的，經(jīng)本人申請(qǐng)，并經(jīng)公司同意，可離崗休息，離崗期間（產(chǎn)假除外）的工資按本人崗位基礎(chǔ)工資的70%發(fā)放，工齡工資照發(fā)，取消其他津貼。
（5）探親：生產(chǎn)工人休探親假、婚假、喪假、年度帶薪休假、行使公民權(quán)時(shí)、公司大會(huì)和參加公司組織的培訓(xùn)等期間，崗位基礎(chǔ)工資和工齡工資照發(fā)，沒有績效獎(jiǎng)金，取消其他津貼。
（6）曠工：生產(chǎn)工人曠工1天扣除兩倍崗位基礎(chǔ)工資，沒有績效獎(jiǎng)金。
（7） 制度：違反公司規(guī)章制度、給公司造成重大經(jīng)濟(jì)損失或損害公司榮譽(yù)的，公司有權(quán)從工資中扣除生產(chǎn)工人應(yīng)向公司繳納的賠償、補(bǔ)償?shù)荣M(fèi)用。
（8）中途調(diào)崗、調(diào)薪的工資：在工資計(jì)算期間，中途調(diào)崗或調(diào)薪時(shí)（包括因轉(zhuǎn)正而調(diào)薪等情況），調(diào)整時(shí)間為15日（含）前的，當(dāng)月工資按調(diào)整后的工資執(zhí)行；調(diào)整時(shí)間為15日后的，當(dāng)月工資按調(diào)整前工資執(zhí)行，次月起按照調(diào)整后工資執(zhí)行。
（十）最低工資保障規(guī)定。因公司生產(chǎn)任務(wù)減少而使生產(chǎn)工人崗位任務(wù)不飽滿時(shí)，公司可安排生產(chǎn)工人從事其他崗位工作，對(duì)于服從公司工作安排的生產(chǎn)工人，公司可保障該生產(chǎn)工人的最低工資收入保持一定水平。但因生產(chǎn)工人自身原因未完成規(guī)定量的，或生產(chǎn)工人崗位工作不飽滿但又不服從公司另行工作安排的，則按照其實(shí)際金額發(fā)放其工資。
隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和高等教育改革的深化，尤其是《教育部關(guān)于積極發(fā)展、規(guī)范管理高?？萍籍a(chǎn)業(yè)的指導(dǎo)意見》和《教育部關(guān)于高校產(chǎn)業(yè)規(guī)范化建設(shè)中組建高校資產(chǎn)經(jīng)營有限公司的若干意見》頒發(fā)以后，高校的經(jīng)營性資產(chǎn)已經(jīng)改由經(jīng)營性資產(chǎn)管理委員會(huì)、資產(chǎn)經(jīng)營有限公司進(jìn)行監(jiān)督與管理，建立起新型的法人治理結(jié)構(gòu)，高校對(duì)資產(chǎn)經(jīng)營公司的債務(wù)只承擔(dān)以出資額為限的有限責(zé)任，較好地解決了高校在經(jīng)營性資產(chǎn)運(yùn)營管理中比較突出的投資風(fēng)險(xiǎn)問題，也增強(qiáng)了高校及其資產(chǎn)經(jīng)營公司的市場抗風(fēng)險(xiǎn)能力和核心競爭力。然而，兩者分離以后，如何構(gòu)建、優(yōu)化高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評(píng)價(jià)體系并使之符合高校經(jīng)營性資產(chǎn)特點(diǎn)和發(fā)展需求，充分發(fā)揮高校經(jīng)營性資產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)效益和獨(dú)有的社會(huì)效益，助推高校使命、價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，成為高校資產(chǎn)管理的新課題。
一、高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評(píng)價(jià)的現(xiàn)狀分析
建立科學(xué)、全面的績效評(píng)價(jià)體系是提高高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理質(zhì)量的核心環(huán)節(jié)和重要保障。在高校經(jīng)營性資產(chǎn)建立起新型法人治理結(jié)構(gòu)之后，對(duì)高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效的評(píng)價(jià)主要轉(zhuǎn)化為對(duì)高校資產(chǎn)經(jīng)營公司的績效評(píng)價(jià)。筆者深入分析了這方面的改革實(shí)踐和理論研究后發(fā)現(xiàn)，高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評(píng)價(jià)主要存在以下不足。
（1）績效評(píng)價(jià)主體亟待明確。高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評(píng)價(jià)由于缺少獨(dú)立、權(quán)威、統(tǒng)一的管理績效評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)，評(píng)價(jià)體系碎片化問題嚴(yán)重，沒有形成系統(tǒng)、規(guī)范的評(píng)價(jià)體系。當(dāng)前，高校應(yīng)進(jìn)一步將經(jīng)營性資產(chǎn)從國有資產(chǎn)、整體資產(chǎn)中剝離出來，明確高校資產(chǎn)經(jīng)營公司的經(jīng)營、管理主體責(zé)任和高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理委員會(huì)的監(jiān)督、評(píng)價(jià)主體責(zé)任。
（2）績效評(píng)價(jià)目標(biāo)尚需厘清。在高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理中，很多高校只是被動(dòng)地開展績效評(píng)價(jià)工作，沒有從思想上深刻地理解對(duì)高校經(jīng)營性資產(chǎn)績效評(píng)價(jià)的積極作用，從而使得高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評(píng)價(jià)體系建設(shè)先天不足，無法真正、高效地推進(jìn)高校經(jīng)營性資產(chǎn)支持科技轉(zhuǎn)化和保值增值等目標(biāo)。
（3）評(píng)價(jià)指標(biāo)體系還待完善。在現(xiàn)有的高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系中，不僅評(píng)價(jià)要素薄弱、結(jié)果評(píng)價(jià)指標(biāo)較多、過程評(píng)價(jià)指標(biāo)少，而且現(xiàn)有評(píng)價(jià)指標(biāo)的選取比較隨意、單一，尚未將科技成果轉(zhuǎn)化、內(nèi)部制度建設(shè)、服務(wù)人才培養(yǎng)等形成一個(gè)明確指向的多元體系，內(nèi)涵、指標(biāo)、方法和程序需要形成一個(gè)專業(yè)、完整的評(píng)價(jià)體系。
二、高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評(píng)價(jià)的優(yōu)化方向
筆者認(rèn)為，構(gòu)建、優(yōu)化高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評(píng)價(jià)體系應(yīng)該堅(jiān)持三個(gè)基本方向。
第一，有利于反映績效評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成度。高校經(jīng)營性資產(chǎn)首先也是資產(chǎn)，要受市場機(jī)制、規(guī)律的制約，對(duì)其的管理首要目標(biāo)是保值增值，其次才是體現(xiàn)“高?！钡奶卣?，體現(xiàn)高校的高科技特征，基于高校學(xué)科水平、科研成果推進(jìn)產(chǎn)業(yè)化，孵化新的科技企業(yè)，提升原有企業(yè)的科技含量，同時(shí)為教師、學(xué)生創(chuàng)業(yè)提供平臺(tái)，而不能市場需要什么，就投資什么、經(jīng)營什么?？冃гu(píng)價(jià)體系要達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，就是要依據(jù)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，選取有效的評(píng)價(jià)內(nèi)容和多元化的評(píng)價(jià)指標(biāo)，在保障國有資產(chǎn)的保值增值基礎(chǔ)上形成引導(dǎo)性發(fā)展指標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置、學(xué)?？萍汲晒霓D(zhuǎn)化、產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，與高校自身的內(nèi)涵建設(shè)互促互進(jìn)，體現(xiàn)高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理的整體效能。
第二，有利于反映績效評(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)內(nèi)外環(huán)境的適應(yīng)性。績效管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在績效管理的過程中必須重視績效評(píng)價(jià)體系對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)適應(yīng)性。一方面要重視目標(biāo)制定的過程，改變簡單分配任務(wù)的方式，而要進(jìn)行目標(biāo)先自上而下分解、再自下而上匯總的過程，有效、通暢地了解環(huán)境的變化和資產(chǎn)經(jīng)營公司以及校辦企業(yè)的思考，實(shí)現(xiàn)學(xué)校資產(chǎn)整體目標(biāo)與企業(yè)自身目標(biāo)的一致性。另一方面，高校要結(jié)合國家相關(guān)政策的新標(biāo)準(zhǔn)、會(huì)計(jì)核算的新變化等，及時(shí)更新經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評(píng)價(jià)體系內(nèi)的各項(xiàng)指標(biāo)內(nèi)涵，綜合考慮一年數(shù)據(jù)和歷年數(shù)據(jù)，以消弭偶發(fā)因素的影響。
第三，有利于反映資產(chǎn)經(jīng)營公司引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的多元態(tài)。①綜合考慮經(jīng)營績效與運(yùn)營架構(gòu)。一個(gè)科學(xué)的績效評(píng)價(jià)體系應(yīng)當(dāng)是企業(yè)戰(zhàn)略管理、法人治理結(jié)構(gòu)、預(yù)算管理、成本管理、人力資源管理、薪酬分配制度等企業(yè)內(nèi)部管理各個(gè)要素的有機(jī)結(jié)合。②與前述相關(guān)，綜合設(shè)計(jì)績效定量與貢獻(xiàn)定性。無法直接量化、體現(xiàn)科技發(fā)展、與高校良性互動(dòng)的很多內(nèi)容，如果單純使用定量指標(biāo)，容易影響評(píng)價(jià)的完整性，因此需要增加一些定性指標(biāo)，形成定量的經(jīng)濟(jì)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)與定性的社會(huì)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)。③綜合考慮結(jié)果評(píng)價(jià)與過程評(píng)價(jià)。無論使用凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)投資回報(bào)率等利潤指標(biāo)還是經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）來進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)，都過多強(qiáng)調(diào)短期經(jīng)營、事后評(píng)價(jià)，需要加強(qiáng)資產(chǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的評(píng)價(jià)和對(duì)企業(yè)經(jīng)營過程的監(jiān)控，引導(dǎo)公司形成、實(shí)施長期的發(fā)展戰(zhàn)略。
三、高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評(píng)價(jià)體系的改進(jìn)策略
基于當(dāng)前高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評(píng)價(jià)中存在的問題，高校依據(jù)以上基本方向，在實(shí)踐中促進(jìn)績效評(píng)價(jià)體系向多元化、綜合化轉(zhuǎn)變，進(jìn)而提升評(píng)價(jià)的質(zhì)量與效果。
（1）評(píng)價(jià)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向資本經(jīng)營。在新形勢(shì)下，高校與資產(chǎn)經(jīng)營有限公司變成兩個(gè)法人實(shí)體之間的關(guān)系，學(xué)校與校辦企業(yè)之間已經(jīng)由行政管理下的無限責(zé)任演變?yōu)楝F(xiàn)代企業(yè)制度下資產(chǎn)經(jīng)營公司承擔(dān)的有限責(zé)任，高校關(guān)注重點(diǎn)已經(jīng)從資產(chǎn)安全性、完整性轉(zhuǎn)變?yōu)樽陨頇?quán)益的增長。高校應(yīng)由此及時(shí)轉(zhuǎn)變經(jīng)營性資產(chǎn)的管理理念，從傳統(tǒng)的管理資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碣Y本，通過資產(chǎn)經(jīng)營公司這個(gè)資本運(yùn)作平臺(tái)，引入更多的社會(huì)資本，促進(jìn)科技成果及時(shí)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，通過股權(quán)套現(xiàn)等方式實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的增長并同時(shí)實(shí)現(xiàn)科技成果的轉(zhuǎn)化，提高經(jīng)營性資產(chǎn)管理的效果與質(zhì)量。這就意味著高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評(píng)價(jià)思維的一個(gè)重要轉(zhuǎn)型。
（2）評(píng)價(jià)指標(biāo)增加過程考核。從評(píng)價(jià)結(jié)果維度來設(shè)計(jì)管理績效指標(biāo)體系，結(jié)果性財(cái)務(wù)指標(biāo)容易選取，也易于有說服力，但往往具有滯后性，也比較適合資產(chǎn)經(jīng)營有限公司對(duì)各企業(yè)的評(píng)價(jià)。對(duì)于資產(chǎn)經(jīng)營有限公司的評(píng)價(jià)，考慮到其作為經(jīng)營性資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)的身份，主要代表高校行使出資人權(quán)利而其本身不直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，應(yīng)該增加決策、監(jiān)督機(jī)制等過程性指標(biāo)項(xiàng)的比重，形成從決策―計(jì)劃―實(shí)施―監(jiān)管―評(píng)價(jià)的完整的過程性評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，以提高內(nèi)部控制、科學(xué)決策水平，防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。
（3）績效評(píng)價(jià)體現(xiàn)社會(huì)效益。對(duì)高校經(jīng)營性資產(chǎn)無論是按照資產(chǎn)進(jìn)行經(jīng)營、管理還是按照資本來運(yùn)作，其首要目的就是實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值，為高校帶來更多的經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)高校自我發(fā)展能力和服務(wù)社會(huì)的能力，為教育和科研提供更強(qiáng)有力的物質(zhì)保障。但是，高校的使命、價(jià)值需要資產(chǎn)經(jīng)營公司引導(dǎo)企業(yè)做出更多的社會(huì)貢獻(xiàn)，也應(yīng)將社會(huì)績效納入評(píng)價(jià)體系之中。社會(huì)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)可考慮細(xì)分為科研成果收益率、師生平臺(tái)利用率、學(xué)校公益出資率等小指標(biāo)，促進(jìn)其社會(huì)效益最大化。這也是高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評(píng)價(jià)的終極目標(biāo)。
（4）評(píng)價(jià)指標(biāo)堅(jiān)持完全窮盡。完全窮盡且相互獨(dú)立原則（MECE）是全球知名咨詢公司麥肯錫思維過程的一條基本準(zhǔn)則，其實(shí)質(zhì)就是在分析和評(píng)價(jià)某個(gè)重大議題的時(shí)候，有效把握問題核心，將問題進(jìn)行細(xì)分，變?yōu)椴煌幕ゲ恢丿B的子問題，同時(shí)做到分類不重疊、不遺漏，并使各部分之間既相互獨(dú)立，又全面周密。在建構(gòu)高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理績效評(píng)價(jià)體系的時(shí)候，應(yīng)充分考量所有影響績效管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要因素，從各個(gè)角度來評(píng)價(jià)管理績效，同時(shí)確保同一層次的各個(gè)指標(biāo)其評(píng)價(jià)內(nèi)容應(yīng)當(dāng)是彼此獨(dú)立的，指標(biāo)定義明確，不存在重復(fù)或重疊，確保評(píng)價(jià)指標(biāo)的科學(xué)性與合理性。
高校經(jīng)營性資產(chǎn)管理具有獨(dú)特的屬性，不同高校、同一高校不同發(fā)展階段的經(jīng)營性資產(chǎn)管理面臨不同的任務(wù)和功能，對(duì)其的績效評(píng)價(jià)也永遠(yuǎn)面臨著新的挑戰(zhàn)，但對(duì)此績效評(píng)價(jià)的不斷完善、不斷發(fā)展的過程，也必將是一個(gè)對(duì)高校經(jīng)營性資產(chǎn)本質(zhì)認(rèn)識(shí)、規(guī)律認(rèn)識(shí)不斷升華的過程，是一個(gè)不斷助推高校經(jīng)濟(jì)實(shí)力增強(qiáng)、教育質(zhì)量和科研水平提升的過程。
本文系浙江省教育會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)2016年度立項(xiàng)課題“高校經(jīng)營性資產(chǎn)績效評(píng)價(jià)研究”（ZJK1699）的階段性成果。
參考文獻(xiàn)：
[1]馬歇爾?W.邁耶.績效測量反思：超越平衡記分卡[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2005.
[4]中國建筑工業(yè)出版社，復(fù)旦規(guī)劃建筑設(shè)計(jì)研究院聯(lián)合主編.城鄉(xiāng)規(guī)劃――城市交通 [M].北京：中國建筑工業(yè)出版社，2011.
[5]香港特別行政區(qū)政府統(tǒng)計(jì)處.人口[EB/OL].[2013-12-30].#popnarea
[10]百度百科.新加坡大眾軌道交通[EB/OL].[2013-12-30].http：///view/3424571.htm
[11]新加坡邦城規(guī)劃顧問有限公司.昆山市城市發(fā)展遠(yuǎn)景與策略[R].2011.
[12]莫欣德?辛格.新加坡陸路交通系統(tǒng)發(fā)展策略[J].城市交通，2009，7（6）：40-43.
[13]李朝陽，張曉.“產(chǎn)城一體”視野下的多元交通困局破解[J].上海城市管理，2012（5）：23-28.
[14]百度百科.光化學(xué)煙霧事件[EB/OL].[2013-12-30]. http：///view/107103.htm
（一）隨著我國部分重點(diǎn)中專院校的轉(zhuǎn)型升格，此類院校的招生規(guī)模及管理機(jī)構(gòu)也逐年擴(kuò)大，同時(shí)管理隊(duì)伍建設(shè)水平也顯著增強(qiáng)。然而，高職院校對(duì)系教學(xué)管理的重視程度卻有待增強(qiáng)，且工作理念滯后。此外，某些院校領(lǐng)導(dǎo)未切實(shí)扭轉(zhuǎn)原有的工作理念，即繼續(xù)把一級(jí)教學(xué)管理理念應(yīng)用到轉(zhuǎn)型升格后的高職院校，因此嚴(yán)重缺失二級(jí)教學(xué)管理的服務(wù)意識(shí)。
（二）目前，盡管我國高職院校已初步建立起二級(jí)教學(xué)管理體制，但實(shí)際應(yīng)用過程卻依然暴露出諸多問題，例如部分高職院校采取行政命令式的管理方式，如此重任務(wù)布置及完成時(shí)限、輕柔性管理的方式勢(shì)必影響到系二級(jí)管理體制運(yùn)轉(zhuǎn)的主動(dòng)性、積極性及創(chuàng)造性。
（三）近年來，我國高職院校的發(fā)展尤其迅速，但與此相比，教學(xué)管理方式的發(fā)展卻極不相稱。此外，高職院校教學(xué)管理軟件的系統(tǒng)模塊已初步完善，但與高職院校的發(fā)展相比，此方面的完善速度及方式卻明顯滯后。更有甚者，某些高職院校采用經(jīng)驗(yàn)管理方式進(jìn)行教學(xué)管理，且軟件系統(tǒng)僅強(qiáng)調(diào)某些方面，如此使軟件系統(tǒng)的整體作用難以發(fā)揮出來。
除以上三方面以外，高職院校系教學(xué)管理體制的運(yùn)轉(zhuǎn)過程還存在管理隊(duì)伍綜合素質(zhì)差及各項(xiàng)制度不健全等問題。
二、高職院校系教學(xué)管理體制的優(yōu)化
結(jié)合前文可知，我國高職院校系教學(xué)管理體制的運(yùn)轉(zhuǎn)過程存在思想觀念滯后、運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制不暢、管理方式落后、管理隊(duì)伍綜合素質(zhì)差及各項(xiàng)制度不健全等問題，因此有待對(duì)高職院校系教學(xué)管理體制進(jìn)行優(yōu)化。為此，本章節(jié)試圖從下列方面淺析如何優(yōu)化高職院校系教學(xué)管理體制。
（一）增強(qiáng)教學(xué)管理理念的科學(xué)性。對(duì)高職院校系教學(xué)管理體制進(jìn)行優(yōu)化以前，必須轉(zhuǎn)變思想認(rèn)識(shí)，即分別從下列兩方面著手：1.轉(zhuǎn)變思想觀念，即高職院校必須盡快轉(zhuǎn)變教學(xué)觀念，亦或說由過程管理轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)管理，同時(shí)對(duì)行政性過分集中的管理模式進(jìn)行改革，以使教學(xué)管理的重心轉(zhuǎn)向系，從而實(shí)現(xiàn)教學(xué)觀念的根本性轉(zhuǎn)變及教學(xué)管理體制的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。2.樹立科學(xué)理念，即教學(xué)管理部門必須樹立起以師生為本的管理理念，如此使師生的主動(dòng)性、積極性及創(chuàng)造性被切實(shí)調(diào)動(dòng)起來，同時(shí)學(xué)風(fēng)與教風(fēng)的建設(shè)過程，必須遵照制度規(guī)范，開展形式多樣的師德教育活動(dòng)，如此增強(qiáng)學(xué)校教育工作者的服務(wù)意識(shí)，另外組織學(xué)校各教育工作者參與高職教育理論及素質(zhì)交易理論的學(xué)習(xí)，由此促使學(xué)校教育工作者形成科學(xué)的育人理念。
（二）推進(jìn)教學(xué)管理體制的改革。高職院校管理體制的改革過程，必須落實(shí)好下列三方面的工作：1.明確系職責(zé)。若系職責(zé)混淆不清，則定會(huì)使高職院校系教學(xué)管理工作過程出現(xiàn)諸多問題，因此必須明確系職責(zé)，具體實(shí)現(xiàn)辦法包括：對(duì)系權(quán)/責(zé)/利進(jìn)行明確分配；校級(jí)教學(xué)管理職能應(yīng)落實(shí)好各項(xiàng)政策規(guī)定，同時(shí)結(jié)合學(xué)校的客觀實(shí)際，制定出符合實(shí)際的規(guī)章制度；教務(wù)處應(yīng)落實(shí)好學(xué)院的教學(xué)任務(wù)及國家相關(guān)政策方針：系應(yīng)切實(shí)完成各項(xiàng)教學(xué)工作任務(wù)。2.完善利益分配體制。利益的分配過程應(yīng)對(duì)系進(jìn)行突出強(qiáng)調(diào)，同時(shí)確定出相應(yīng)的分配要素及財(cái)力資源分配模式，如此建立起財(cái)權(quán)與事權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理體制。此外，完善學(xué)校財(cái)務(wù)管理體制，尤其應(yīng)大力支持院系辦學(xué)及科研創(chuàng)收。3建立健全與系教學(xué)管理相適應(yīng)的評(píng)價(jià)體系，以此實(shí)現(xiàn)系教學(xué)管理體制運(yùn)轉(zhuǎn)的高效性。
中圖分類號(hào)：TP311 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-914X（2016）05-0175-01
煤炭企業(yè)跨區(qū)域營銷是以提高集團(tuán)公司整體競爭能力，獲取整體效益最大化為目的，通過統(tǒng)籌管理、經(jīng)營煤炭產(chǎn)品資源，統(tǒng)一配置鐵路運(yùn)力，充分發(fā)揮集團(tuán)資源、品牌、客戶和營銷網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，形成整體聯(lián)動(dòng)、上下配合的運(yùn)行機(jī)制，提高區(qū)域市場產(chǎn)品占有率和競爭力，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體效益最大化。
一、跨區(qū)域營銷管理體制和機(jī)制設(shè)計(jì)
管理體制、機(jī)制是跨區(qū)域營銷的前提條件和基礎(chǔ)保障。集團(tuán)公司層面成立銷售管委會(huì)；煤炭銷售分公司代表集團(tuán)公司行使煤炭銷售主體責(zé)任；煤炭銷售分公司下設(shè)職能部門、區(qū)域分公司及直屬營銷中心；區(qū)域分公司下設(shè)駐礦銷售部。
集團(tuán)公司銷售管委會(huì)作為跨區(qū)域營銷的最高決策機(jī)構(gòu)，其主要職能包括：營銷戰(zhàn)略和銷售政策制定，年度訂貨方案審定，重大市場變化營銷策略調(diào)整，銷售管理重大事項(xiàng)協(xié)調(diào)解決。
煤炭銷售分公司組織結(jié)構(gòu)為機(jī)關(guān)部室、區(qū)域分公司和營銷中心。主要職能包括：在銷售管委會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)統(tǒng)一銷售集團(tuán)所屬生產(chǎn)單位的煤炭產(chǎn)品，編制年度、季度、月度銷售方案，對(duì)外統(tǒng)一簽訂、管理、執(zhí)行銷售合同，集中控制和調(diào)配資源，辦理日常發(fā)運(yùn)，執(zhí)行鐵路運(yùn)輸計(jì)劃，進(jìn)行行業(yè)交流。
區(qū)域分公司的設(shè)立，根據(jù)集團(tuán)公司戰(zhàn)略的擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)的延伸，在本部區(qū)域外設(shè)立，其主要職能包括：按照煤炭銷售分公司年度、月度銷售計(jì)劃安排，組織日常發(fā)運(yùn)、統(tǒng)計(jì)結(jié)算和貨款回收；負(fù)責(zé)信息收集、整理、反饋，市場調(diào)研，客戶開發(fā)和售后服務(wù)等。
區(qū)域分公司下設(shè)駐礦銷售部，主要職能包括：執(zhí)行銷售計(jì)劃，過磅、計(jì)量、統(tǒng)計(jì)等。
營銷中心的設(shè)立，根據(jù)銷售業(yè)務(wù)的延伸和客戶群體的聚集，在客戶集中區(qū)域就近設(shè)立營銷中心，其主要職能包括：信息收集、反饋，開發(fā)和管理區(qū)域內(nèi)用戶，掌控開發(fā)區(qū)域資源。
在運(yùn)行機(jī)制方面，原則上采用內(nèi)部購銷形式，但可根據(jù)不同區(qū)域特點(diǎn)分別采用采購制、制或委托結(jié)算等形式。不論采用何種運(yùn)行模式，各區(qū)域銷售分公司應(yīng)堅(jiān)持股東利益和集團(tuán)整體利益最大化原則來開展?fàn)I銷業(yè)務(wù)。
二、跨區(qū)域營銷以資源優(yōu)化組合、完善定價(jià)機(jī)制為中心
以資源優(yōu)化組合、完善定價(jià)機(jī)制為中心，這是跨區(qū)域營銷體系的核心組成部分，也是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷平衡，提高銷售收入，取得最大經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵。通過細(xì)分市場調(diào)查研究，全面掌握市場需求狀況，包括煤炭品種、質(zhì)量、有效需求量、意向價(jià)格、需求穩(wěn)定性等需求信息，分析各區(qū)域公司近期及預(yù)期煤炭產(chǎn)品質(zhì)量狀況，測算各區(qū)域公司到達(dá)目標(biāo)市場，滿足市場需要，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售，取得銷售收入能夠獲得的收益。調(diào)動(dòng)各區(qū)域公司煤炭產(chǎn)品，通過直銷、配洗、配銷等形式，以獲取最大效益為目標(biāo)，優(yōu)化資源組合，最大限度地滿足市場需求，提高市場占有率，提升煤炭市場中的話語權(quán)。
在完善定價(jià)機(jī)制方面。在充分分析市場預(yù)期的基礎(chǔ)上，按不同的用戶、不同的區(qū)域?qū)嵤┎町惢瘍r(jià)格戰(zhàn)略，對(duì)集團(tuán)公司內(nèi)部用戶、戰(zhàn)略重點(diǎn)戶、市場貿(mào)易戶、地銷戶等執(zhí)行不同的價(jià)格。健全庫存預(yù)警與價(jià)格調(diào)整聯(lián)動(dòng)機(jī)制，針對(duì)不同的庫存預(yù)警級(jí)別，啟動(dòng)有差別的價(jià)格調(diào)整方案。定價(jià)機(jī)制以保產(chǎn)銷平衡為重點(diǎn)，加強(qiáng)“區(qū)域聯(lián)合、區(qū)分定價(jià)、資源共享、快速反應(yīng)”為核心理念，以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷平衡，提高銷售收入為最終目標(biāo)。
“區(qū)域聯(lián)合”是指各銷售主體之間實(shí)施聯(lián)合統(tǒng)一的訂貨、定價(jià)，打破以前各自為戰(zhàn)的格局，形成規(guī)模性的一致對(duì)外，對(duì)提高集團(tuán)公司的市場話語權(quán)起到關(guān)鍵作用。
“區(qū)分定價(jià)”是指對(duì)不同規(guī)模、不同區(qū)域、不同信用等級(jí)的用戶形成一定的價(jià)格差異，這樣既保證規(guī)模型用戶不丟失、不減量、不降低市場份額，也提高了“隨機(jī)”用戶的售價(jià)，從而提高集團(tuán)公司的整體效益，體現(xiàn)“長遠(yuǎn)與眼前兼顧”的定價(jià)理念。
“資源共享”是指各區(qū)域的煤炭資源、用戶資源、信息資源互通有無，區(qū)域性資源供給和需求的增加或減少，必將影響區(qū)域性的價(jià)格和資源兌現(xiàn)，通過資源共享這種模式，既能夠保證區(qū)域性價(jià)格的平穩(wěn)和提高，又能夠保證區(qū)域性資源的兌現(xiàn)，提高企業(yè)信譽(yù)。
“快速反應(yīng)”是指及時(shí)調(diào)整價(jià)格，資源寬松，庫存升高，對(duì)正常生產(chǎn)將帶來負(fù)面影響，資源緊張，說明部分品種價(jià)格調(diào)整不到位，不及時(shí)上調(diào)將給集團(tuán)利益帶來潛在損失。
三、跨區(qū)域營銷要完善“兩套系統(tǒng)”，即信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和調(diào)度指揮系統(tǒng)
信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)由各區(qū)域公司信息中心、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和信息分析中心組成，用于搜集、傳遞、分類、匯總、整理、預(yù)測宏觀信息和微觀動(dòng)態(tài)，信息涵蓋煤炭市場需求狀況、用戶情況、同業(yè)競爭情況、資源供給情況以及宏觀政策變化和替代品信息。通過優(yōu)化信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)信息傳遞及時(shí)、完整、準(zhǔn)確，為跨區(qū)域煤炭產(chǎn)品營銷提供信息支持。調(diào)度指揮系統(tǒng)優(yōu)化，就是指煤炭銷售分公司調(diào)度指揮中心統(tǒng)一協(xié)調(diào)鐵路運(yùn)力，按照各區(qū)域公司每月銷售發(fā)運(yùn)計(jì)劃，統(tǒng)一安排，統(tǒng)籌調(diào)度，及時(shí)高效地將煤炭產(chǎn)品送達(dá)指定用戶，落實(shí)鐵路互保協(xié)議，兌現(xiàn)鐵路重點(diǎn)合同。
為完善“兩套系統(tǒng)”， 實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域銷售，要重點(diǎn)從以下三方面進(jìn)行重置和優(yōu)化。一是組織機(jī)構(gòu)重置。獨(dú)立設(shè)置市場信息部和客戶服務(wù)中心兩個(gè)部門，明確和理順調(diào)運(yùn)部和各營銷中心的職責(zé)和業(yè)務(wù)流程，使實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域銷售模式在組織機(jī)制上得到保障；二是建立健全相關(guān)管理制度規(guī)定。重點(diǎn)完善《市場信息管理辦法》、《煤炭銷售管理實(shí)施細(xì)則》、《調(diào)度管理辦法》等管理制度和辦法，使實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域銷售模式在制度上提供有力的保障；三是完善硬件設(shè)施，搭建軟件平臺(tái)。硬件上實(shí)施“磅房標(biāo)準(zhǔn)化”管理工程，通過更新磅房的設(shè)備設(shè)施，來保障信息系統(tǒng)的暢通，將“產(chǎn)、銷、存”等重要銷售、資源信息快速上傳，為及時(shí)決策提供了保障；軟件上完善煤炭銷售信息系統(tǒng)，開發(fā)物流交易平臺(tái)，使內(nèi)外供求信息一體化，使信息交流和溝通無障礙。
四、跨區(qū)域營銷要理順“三項(xiàng)管理”， 包括合同管理、客戶管理、結(jié)算回款管理
關(guān)于合同管理。對(duì)各區(qū)域銷售分公司實(shí)行重點(diǎn)用戶合同統(tǒng)一簽訂，協(xié)調(diào)資源流向，分別兌現(xiàn)；臨時(shí)性大量用戶集中簽訂集中兌現(xiàn)；小批量零散地銷用戶分別簽訂，分別兌現(xiàn)。完善合同授權(quán)委托制度，建立合同備案管理、合同統(tǒng)計(jì)以及合同糾紛管理制度。
關(guān)于客戶管理。按經(jīng)營狀況、規(guī)模、需求量和回款情況等條件將客戶分為不同的類別，各區(qū)域銷售分公司按同一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行客戶分類，對(duì)不同的客戶執(zhí)行不同的營銷策略。通過信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，使客戶信息在銷售分公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)資源共享。
關(guān)于結(jié)算回款管理。按照便于管理、服務(wù)及時(shí)的原則，結(jié)合區(qū)域特點(diǎn)，設(shè)立區(qū)域營銷中心，負(fù)責(zé)所轄區(qū)域內(nèi)煤炭產(chǎn)品售后服務(wù)管理，協(xié)調(diào)處理商務(wù)糾紛，統(tǒng)一辦理貨款結(jié)算回款，提高結(jié)算回款率，最大限度地控制應(yīng)收賬款，提高資金周轉(zhuǎn)率，降低資金占用成本。
參考文獻(xiàn)
由于國內(nèi)經(jīng)濟(jì)越來越發(fā)達(dá)，人民的日常生活以及工業(yè)領(lǐng)域中對(duì)電力的需求變得越來越大，電力工程已經(jīng)變成一項(xiàng)非常關(guān)鍵的民生工程。但是，電力工程建設(shè)也出現(xiàn)了非常多的問題，尤其是質(zhì)量安全問題。質(zhì)量安全是全部的電力工程可以順利完成的重要基礎(chǔ)，假如電力工程的質(zhì)量沒有保障，電力工程的具體功能就沒有辦法得到體現(xiàn)，有的甚至還會(huì)使人民的人身與財(cái)產(chǎn)安全得到損害，使經(jīng)濟(jì)的持續(xù)向前發(fā)展受到影響，不利于社會(huì)的穩(wěn)定。
1質(zhì)量管理在確保電力工程經(jīng)濟(jì)效益中起到的關(guān)鍵作用
電力工程質(zhì)量的好壞是不是會(huì)對(duì)工程的經(jīng)濟(jì)效益帶來影響是管理人員比較重視的一個(gè)問題。在實(shí)際項(xiàng)目里面，部分管理者一味的追逐眼前的利益，甚至不惜將質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)降低，運(yùn)用低標(biāo)準(zhǔn)的材料。實(shí)踐表明該做法只能給公司的經(jīng)濟(jì)效益帶來損失。只有在工程中將質(zhì)量切實(shí)提升上來才可以保證電力工程可以順利投入使用，才能給公司帶來經(jīng)濟(jì)效益，最終實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)定向前發(fā)展的目的。
第一，重視工程的質(zhì)量管理你能夠給施工的合理化、科學(xué)化帶來保證，最終給公司帶來一定的利益。在施工過程中，對(duì)施工工序與施工方案進(jìn)行優(yōu)化，對(duì)材料進(jìn)行合理的選取不僅可以使工程的質(zhì)量達(dá)到要求，還能夠給公司降低本可以不用產(chǎn)生的損失；另外，工程質(zhì)量的提高提要施工人員的素質(zhì)保證，所以在工程項(xiàng)目開工前應(yīng)該給工作人員進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，高水平的員工能夠使公司的效率得到提高，減少問題的出現(xiàn)率，同時(shí)也可以增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
第二，公司產(chǎn)品的質(zhì)量也會(huì)給公司的業(yè)務(wù)帶來非常大的影響。只有企業(yè)的產(chǎn)品的質(zhì)量高才可以將客戶吸引過來，進(jìn)而使企業(yè)的效益得到提高。盡管企業(yè)的信用度并不屬于有形資產(chǎn)，但是它卻可以給企業(yè)帶來一定的收益。企業(yè)只有形成非常好的信譽(yù)才可以在激烈的市場競爭中占據(jù)有利地位?，F(xiàn)有的電力行業(yè)在內(nèi)部的競爭特別激烈，非常多的企業(yè)都在參與進(jìn)來，在這樣的狀況之下，客戶更加看中的便是產(chǎn)品的質(zhì)量，只有過硬的質(zhì)量才可以得到客戶的信賴，才可以贏得更加長遠(yuǎn)的發(fā)展機(jī)會(huì)。
2強(qiáng)化質(zhì)量管理提高電力工程經(jīng)濟(jì)效益的有效措施
電力工程在施工過程中需要做到對(duì)質(zhì)量管理的嚴(yán)格控制。只有對(duì)質(zhì)量管理工作做到嚴(yán)格把關(guān)，才可以給公司節(jié)省資源，降低能源的消耗，公司在激烈的市場競爭中才可以得以生存。
2.1樹立正確的質(zhì)量觀念，推動(dòng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長
觀念問題是所有工作的先導(dǎo)。如果工作人員缺乏正確的觀念便不會(huì)根據(jù)要求，根據(jù)規(guī)范進(jìn)行施工，最終會(huì)使工程的質(zhì)量受到影響。不過，質(zhì)量觀念并不光只是重視高質(zhì)量，另外還需要關(guān)注成本問題。施工人員假如有著比較好的質(zhì)量意識(shí)與水平，那么在施工過程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)嚴(yán)格把關(guān)，最終使工程的質(zhì)量得到保證。企業(yè)要想使員工的質(zhì)量觀念得到提高，便需要采取相應(yīng)的對(duì)策，例如展開培訓(xùn)，在思想觀念與職業(yè)技能兩個(gè)部分入手，只有雙管齊下方可以使員工的質(zhì)量理念與素質(zhì)得到切實(shí)的提高。施工技巧的提高能夠讓工作人員在施工過程中降低錯(cuò)誤，提高工作效率，思想意識(shí)的改變可以使工作人員重視工程的質(zhì)量，使企業(yè)的信譽(yù)得到提高，不斷推動(dòng)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定向前發(fā)展。
2.2明確質(zhì)量管理目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)效益提升
工程項(xiàng)目質(zhì)量符合要求是完成施工任務(wù)的必要條件，假如沒有質(zhì)量保證，工程效益相當(dāng)于零，有的甚至還會(huì)起到相反的作用。所以，在施工開始之前便需要確立相關(guān)的全部工程質(zhì)量規(guī)范的目標(biāo)，僅僅在有清晰的目標(biāo)的前提下方可以推動(dòng)企業(yè)保證工程的質(zhì)量。例如，可以將工程的質(zhì)量規(guī)范放到合同條款里面去，只有工程項(xiàng)目滿足要求才能進(jìn)行驗(yàn)收，這樣便可以促進(jìn)施工單位更加重視施工質(zhì)量。這個(gè)在施工過程中的具體體現(xiàn)，企業(yè)又必須給施工的各個(gè)階段確立各個(gè)部分工程的質(zhì)量目標(biāo)，全部質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須依靠一個(gè)個(gè)小的目標(biāo)的累積而實(shí)現(xiàn)的，并且還需要將質(zhì)量保證的任務(wù)具體的分配到每一個(gè)部門與相關(guān)的負(fù)責(zé)人，這樣才可以將每一個(gè)環(huán)節(jié)把握好，確保各個(gè)部分都不會(huì)出現(xiàn)問題。
2.3加強(qiáng)項(xiàng)目材料管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益
材料是保證施工質(zhì)量的前提條件。缺乏高質(zhì)量的材料很難打造出高質(zhì)量的工程項(xiàng)目。工程項(xiàng)目的材料管理包括材料的質(zhì)量管理與成本管理。第一，采購人員必須把握好材料市場，保證所購買的價(jià)格在市場價(jià)的范圍之內(nèi)，另外還需要聯(lián)系生產(chǎn)的廠家，以得到更加優(yōu)惠的售價(jià)。第二，在材料的購買過程中需要認(rèn)真對(duì)材料的質(zhì)量進(jìn)行檢驗(yàn)，對(duì)材料的型號(hào)規(guī)格與安檢證明進(jìn)行仔細(xì)核對(duì)，以保證材料的安全性與可使用性，另外在購買材料時(shí)要按照施工的需要進(jìn)行購買，不可以過多也不可以過分少，以滿足成本與質(zhì)量兩方面的要求；對(duì)于那些暫時(shí)不需要的材料也要采取正確的方法進(jìn)行儲(chǔ)存，不可以全部堆放在一塊，部分的材料比較容易氧化，部分比較容易受潮，每一種材料都有著它自己的特征。必須結(jié)合不一樣的要求進(jìn)行分別存儲(chǔ)，施工場地的材料必須確保是符合規(guī)范的。
2.4強(qiáng)化質(zhì)量管理手段，實(shí)現(xiàn)運(yùn)作成本降低
施工過程作為工程項(xiàng)目的主體部分，全部的前期工作均是為施工所準(zhǔn)備的，因此必須重視施工過程中的質(zhì)量管理，加強(qiáng)管理的質(zhì)量。在施工過程中，首先必須對(duì)施工現(xiàn)場展開監(jiān)督，對(duì)施工現(xiàn)場的人與事進(jìn)行調(diào)控。監(jiān)督是為了確保施工現(xiàn)場的工作程序與制度得到落實(shí)，另外還能夠?qū)κ┕がF(xiàn)場的進(jìn)度進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。尤其對(duì)于隱蔽性比較強(qiáng)的工作能夠產(chǎn)生監(jiān)督作用，可以說是千里之堤毀于蟻穴，必須對(duì)現(xiàn)場的各個(gè)部分加以重視，強(qiáng)調(diào)監(jiān)督能夠?qū)栴}及時(shí)發(fā)現(xiàn)并有效的將問題處理好。其次，對(duì)于已經(jīng)制定的計(jì)劃不可以去隨意的變更，假如缺失有必要展開修正，必須經(jīng)過嚴(yán)密的論證，并且上報(bào)到管理人員去審批，然后再提請(qǐng)委托的施工方進(jìn)行審閱，保證客戶的滿意程度，不過同時(shí)還需要確保工程的質(zhì)量。最后，必須使合同對(duì)于施工方的限定作用盡可能的體現(xiàn)出來，合同里面對(duì)于施工的規(guī)范與工程的質(zhì)量均做出了非常明確的要求，假如施工方不根據(jù)合同的相關(guān)條款進(jìn)行施工，均可以看作是違約，必須承擔(dān)相關(guān)的法律責(zé)任，尤其是要關(guān)注監(jiān)督施工方的違法分包以及轉(zhuǎn)包現(xiàn)象和技術(shù)人員的配備等問題。根據(jù)這一系列的管理方式能夠使工程質(zhì)量得到保證，同時(shí)還不會(huì)給企業(yè)帶來浪費(fèi)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的提升。
2.5貫徹項(xiàng)目監(jiān)理制度，增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益
監(jiān)理制便是工程施工的管理與監(jiān)督的相關(guān)的制度。監(jiān)理制能夠監(jiān)督施工方將高質(zhì)量作為施工的目標(biāo)。首先，制度必須使完整而合理的，所以制度的實(shí)施需要有詳實(shí)的實(shí)施細(xì)則，規(guī)定各種實(shí)施的要求。另外還需要重視工程的檢查力度與施工過程中的監(jiān)督力度，將工程劃分為許多不同的部分，各個(gè)部分的施工的完成均需要通過驗(yàn)收。其次，必須重視質(zhì)量保證體系的構(gòu)建，針對(duì)質(zhì)量檢查所需要的人力、財(cái)力與物力，施工方必須要確保有充分的資金投入，這樣能夠加強(qiáng)對(duì)工程質(zhì)量的控制。只有通過規(guī)范與制度對(duì)施工過程進(jìn)行限制，方可以使施工人員的施工得到規(guī)范。重視施工管理，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的電力工程。
3強(qiáng)化電力工程質(zhì)量管理的具體措施
3.1加大領(lǐng)導(dǎo)力度，落實(shí)責(zé)任制度
提高電力工程的施工質(zhì)量需要對(duì)市場上的需求進(jìn)行適應(yīng)，同時(shí)將企業(yè)在質(zhì)量管理體系與管理制度中的優(yōu)勢(shì)全面的發(fā)揮出來。根據(jù)電力標(biāo)準(zhǔn)與技術(shù)方面的需求，當(dāng)問題發(fā)生的時(shí)候，無論當(dāng)事人呈現(xiàn)出怎樣的改變，均需要對(duì)其責(zé)任進(jìn)行追根究底，也就是我們通常所說的工程質(zhì)量終身制，只有這樣才能夠讓工程師們真正做到嚴(yán)格把關(guān)工程的質(zhì)量，明確自己身上肩負(fù)的責(zé)任。
3.2積極開展教育培訓(xùn)，打造出色施工隊(duì)伍
現(xiàn)代化的大生產(chǎn)需要依靠群體的力量方可以實(shí)現(xiàn)。電力工程的質(zhì)量的保證受到所參與進(jìn)來的工程項(xiàng)目施工人員的影響非常大。應(yīng)該對(duì)管理技術(shù)工作者、施工操作者展開教育培訓(xùn)，使他們各方面的素質(zhì)得到提高。不但需要將他們的質(zhì)量理念進(jìn)行提高，同時(shí)還需要提高他們的技術(shù)水平。
3.3確立監(jiān)理細(xì)則，明確監(jiān)理目標(biāo)
按照工程的要求確定監(jiān)理目標(biāo)、人員、進(jìn)度計(jì)劃與物料計(jì)劃，還有為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所控制的根據(jù)、制度、方法與保證體系等等。確定好監(jiān)理方案，對(duì)了解每一道工序、每一個(gè)區(qū)域、每一個(gè)階段的工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量查驗(yàn)、質(zhì)量評(píng)審以及驗(yàn)收步驟都進(jìn)行詳實(shí)的確立，讓施工單位和工地中的施工人員均意識(shí)到在對(duì)質(zhì)量控制時(shí)要做的事情以及要如何去做。另外還需要形成包括質(zhì)檢制度、質(zhì)檢機(jī)構(gòu)、質(zhì)檢人員的素質(zhì)在內(nèi)的質(zhì)量保證系統(tǒng)，并且要將各個(gè)級(jí)別的質(zhì)檢工作人員肩負(fù)的責(zé)任與權(quán)限明確的確立出來。
3.4提升技術(shù)審核力度，實(shí)施嚴(yán)格技術(shù)管理
技術(shù)管理指的是施工日記、圖紙會(huì)審、技術(shù)責(zé)任制、技術(shù)交底、技術(shù)復(fù)核、技術(shù)檔案、材料檢驗(yàn)、工程驗(yàn)收等制度。技術(shù)責(zé)任制要求各個(gè)工程技術(shù)人員各司其職、明確分工，更加方便他們做好自己的技術(shù)工作。在施工過程中，施工的技術(shù)相關(guān)負(fù)責(zé)人需要仔細(xì)的將施工日志記錄號(hào)，將施工過程中日常的工作狀況、發(fā)生的問題和解決問題的辦法與結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真仔細(xì)記錄并且保存起來，這些都將作為質(zhì)量評(píng)定與竣工驗(yàn)收的憑據(jù)。技術(shù)交底是讓參與到施工過程中的專業(yè)技術(shù)人員和工人都對(duì)各自所承擔(dān)的工程任務(wù)的技術(shù)要求、施工工藝以及特性有一個(gè)整體的了解。技術(shù)復(fù)核是在整個(gè)施工過程中，對(duì)各項(xiàng)技術(shù)工作的實(shí)施，必須有專門的人來復(fù)核，防止出現(xiàn)偏差，并且及時(shí)將問題糾正過來，防止出現(xiàn)人為的工程質(zhì)量問題。
4施工、驗(yàn)收階段的電力工程質(zhì)量管理措施
4.1施工準(zhǔn)備時(shí)的質(zhì)量控制
施工單位在承攬到電力工程的施工任務(wù)之后，必須和業(yè)主一起完成設(shè)計(jì)文件的技術(shù)交底、會(huì)審、施工組織設(shè)計(jì)、施工圖預(yù)算、施工方案的確定以及技術(shù)資料的準(zhǔn)備等工作。在這個(gè)過程中，必須切實(shí)認(rèn)真仔細(xì)，將施工過程中將會(huì)出現(xiàn)的問題進(jìn)行詳細(xì)全面的考慮，設(shè)計(jì)圖里面不方便施工的部分要盡可能早的進(jìn)行修改，確立科學(xué)合理的施工組織設(shè)計(jì)以及施工方案，以使下面的施工能夠順利展開。
4.2施工過程中的質(zhì)量控制
施工階段是將工程的設(shè)計(jì)意圖完成并且形成具體的工程的一個(gè)環(huán)節(jié)，同時(shí)也是最終產(chǎn)生工程項(xiàng)目使用價(jià)值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。施工階段的質(zhì)量控制也是一個(gè)事前控制向事中控制的轉(zhuǎn)變的過程。施工過程中的管理的主要任務(wù)是確保施工工程的質(zhì)量，形成一個(gè)可以穩(wěn)定的生產(chǎn)合格的工程與高質(zhì)量工程的管理體系。施工階段是整個(gè)工程中質(zhì)量控制工作量最大的一個(gè)環(huán)節(jié)。全部和建設(shè)活動(dòng)有關(guān)的部門均必須在這個(gè)階段參與到質(zhì)量形成的工作中來。
按照施工階段工程實(shí)體質(zhì)量形成過程的時(shí)間階段進(jìn)行劃分，施工階段的質(zhì)量控制通常包括事前控制、事中控制以及事后控制。前面所說的三個(gè)環(huán)節(jié)的系統(tǒng)過程里面，前面兩個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)于最后形成的產(chǎn)品起著非常關(guān)鍵的作用，并且支出的物質(zhì)資源的質(zhì)量控制對(duì)于左后形成的產(chǎn)品的質(zhì)量又起到了至關(guān)重要的影響。因此在質(zhì)量控制的系統(tǒng)過程里面，無論是對(duì)投入的物質(zhì)資源的控制還是對(duì)安裝與施工生產(chǎn)過程中的控制，均需要對(duì)給工程的具體質(zhì)量帶來影響的部分重要原因展開整體的控制。
4.3驗(yàn)收階段的質(zhì)量控制
工程的質(zhì)量驗(yàn)收屬于工程建設(shè)質(zhì)量控制的關(guān)鍵階段之一。工程施工質(zhì)量的竣工驗(yàn)收與中間驗(yàn)收兩個(gè)部分構(gòu)成了工程的質(zhì)量驗(yàn)收。根據(jù)對(duì)工程建設(shè)中間產(chǎn)品與最終產(chǎn)品的質(zhì)量驗(yàn)收，在過程控制與終端把關(guān)兩個(gè)部分展開工程項(xiàng)目的質(zhì)量控制，最終實(shí)現(xiàn)所要求的使用價(jià)值與功能，充分體現(xiàn)建設(shè)投資的社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益。
作為工程項(xiàng)目建設(shè)流程中的收尾部分，竣工驗(yàn)收是對(duì)項(xiàng)目的建設(shè)成果進(jìn)行整體驗(yàn)收的結(jié)果。認(rèn)真檢查施工與設(shè)計(jì)的質(zhì)量，確保項(xiàng)目是不是可以投入的關(guān)鍵流程。竣工驗(yàn)收通常包括整體驗(yàn)收與單項(xiàng)工程驗(yàn)收，這兩個(gè)部分的質(zhì)量控制都需要進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)。
5結(jié)語
結(jié)合前文的分析我們可以知道，工程項(xiàng)目施工質(zhì)量的提高并不會(huì)給企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益帶來影響，二者的關(guān)系是相輔相成的。企業(yè)如果不可以確保工程質(zhì)量，不但會(huì)加大企業(yè)的投入，同時(shí)還會(huì)使企業(yè)的信譽(yù)度受到影響，最終使企業(yè)在整個(gè)行業(yè)中的市場競爭力受到影響。因此，對(duì)電力工程施工中的質(zhì)量管理進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)是非常有必要的。
參考文獻(xiàn)：
[1]汪C和.電力工程建設(shè)項(xiàng)目的質(zhì)量管理思考[J].硅谷，2014（22）.
中圖分類號(hào)：TM63 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-914X（2016）20-0188-01
精細(xì)化管理是指企業(yè)在科學(xué)和標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，在整個(gè)生產(chǎn)和管理流程中都進(jìn)行科學(xué)的細(xì)化，其強(qiáng)調(diào)社會(huì)分工、服務(wù)質(zhì)量、工作標(biāo)準(zhǔn)等方面的優(yōu)化。隨著電力市場改革的不斷深入，供電企業(yè)開始面向整個(gè)市場，接受整個(gè)市場帶來的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。因此，實(shí)行電力營銷精細(xì)化管理是現(xiàn)代供電企業(yè)和諧發(fā)展的必由之路。
1、供電企業(yè)電力營銷精細(xì)化管理的定位
1.1 供電企業(yè)應(yīng)更新員工的電力營銷理念
我國未來的電力營銷市場將會(huì)是一個(gè)買方市場，這已成為一個(gè)不爭的事實(shí)。供電企業(yè)應(yīng)該轉(zhuǎn)變以往的建立在賣方市場體系上的電力營銷方式，積極尋求建立一個(gè)能夠適應(yīng)新的市場需求，并完善充滿市場活力的電力營銷機(jī)制和體系，不斷更新員工電力營銷市場理念，增強(qiáng)電力市場競爭意識(shí)，強(qiáng)化電力營銷管理，提高電力營銷工作效率。
1.2 電力市場營銷是供電企業(yè)經(jīng)營管理的核心
隨著供電企業(yè)改組、商業(yè)化運(yùn)營、法制化管理的不斷推進(jìn)和政企分開、廠網(wǎng)分開、網(wǎng)配分開、配售分開等改革舉措的逐步實(shí)施，電力市場化進(jìn)程日益加快。供電企業(yè)逐步成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展的企業(yè)法人和經(jīng)濟(jì)實(shí)體。供電企業(yè)必須順應(yīng)改革，建立和完善新的營銷管理機(jī)制和市場營銷體系，增強(qiáng)企業(yè)的應(yīng)變力和競爭力，贏得市場，提高效益。
1.3 電力營銷應(yīng)遵循“電網(wǎng)是基礎(chǔ)，技術(shù)是支撐，服務(wù)和管理是保障”的原則
要充分利用當(dāng)前“兩網(wǎng)”改造的大好時(shí)機(jī)，迅速解決限制供電企業(yè)供配電網(wǎng)的“瓶頸”，以此來滿足供電企業(yè)客戶的基本需求，不斷運(yùn)用先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)、計(jì)算機(jī)技術(shù)來為客戶提供全方位、高效的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，同時(shí)以規(guī)范、嚴(yán)格的營銷管理手段對(duì)供電企業(yè)市場營銷的各環(huán)節(jié)流程進(jìn)行監(jiān)管，這樣才能使供電企業(yè)實(shí)現(xiàn)其營銷目標(biāo)。
1.4 供電企業(yè)電力營銷要與自身實(shí)際相結(jié)合
供電企業(yè)結(jié)合自身實(shí)際，對(duì)于精細(xì)化管理的方式、過程以及目標(biāo)等進(jìn)行全面細(xì)致的分析，在實(shí)行精細(xì)化管理的過程中要具備足夠的創(chuàng)新性和靈活性，科學(xué)掌握電力市場的發(fā)展趨勢(shì)，針對(duì)性地開展電力市場營銷工作。
2、供電企業(yè)電力營銷精細(xì)化管理中存在的問題
2.1 電力營銷人員的綜合素質(zhì)不高
目前很多供電企業(yè)的電力營銷人員的綜合素質(zhì)不高，電力營銷的服務(wù)意識(shí)和職業(yè)素養(yǎng)有待于進(jìn)一步提高。一方面供電企業(yè)開展電力營銷的時(shí)間較短，電力營銷人員缺少豐富的營銷經(jīng)驗(yàn)，缺乏主動(dòng)服務(wù)的營銷意識(shí)，營銷模式也比較單一，這些因素都影響供電企業(yè)的營銷效果。另一方面，很多電力營銷人員缺少大量的電力營銷專業(yè)知識(shí)，很多營銷人員都是臨時(shí)從其他崗位調(diào)換過來，沒有專業(yè)的電力營銷背景，這也給電力營銷工作帶來了很大的難度。
2.2 電力營銷服務(wù)質(zhì)量有待提高
在當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展下，服務(wù)已經(jīng)成為了一種營銷商品，時(shí)刻影響著產(chǎn)品的銷售。供電企業(yè)是一個(gè)關(guān)系到國計(jì)民生的行業(yè)，整個(gè)工作都是與老百姓的日常生活息息相關(guān)，所以也是一個(gè)十分特殊的部門行業(yè)。過去一段時(shí)間的壟斷地位，使得企業(yè)員工惡劣的服務(wù)態(tài)度一直沿襲至今。在對(duì)于顧客的需求和期望值上，供電企業(yè)缺乏近距離的深入了解。在顧客反映很多問題上，沒有及時(shí)的進(jìn)行備案處理，很多時(shí)候甚至是視而不見。顧客在進(jìn)行業(yè)務(wù)咨詢和辦理的時(shí)候，員工缺乏必要的熱情的服務(wù)，因此，要想改進(jìn)供電企業(yè)現(xiàn)在不斷下滑的企業(yè)形象，服務(wù)質(zhì)量有待提高。
2.3 電力營銷電價(jià)機(jī)制不完善
當(dāng)前供電企業(yè)的電價(jià)的定價(jià)機(jī)制很明顯缺失市場調(diào)節(jié)，這是由于電力市場的管理不夠完善所引起，從而缺乏了合理的電價(jià)機(jī)制。價(jià)格一直都是市場實(shí)現(xiàn)資源配置的一個(gè)十分重要的杠桿，但是現(xiàn)在很多供電企業(yè)一直都沒有建立起科學(xué)合理系統(tǒng)的電力定價(jià)機(jī)。這也就意味著現(xiàn)在很多的供電企業(yè)在進(jìn)行市場營銷管理的時(shí)候，電價(jià)的定制并沒有以市場為依托導(dǎo)向、生產(chǎn)運(yùn)營成本為參考，而主要是根據(jù)政府部門的工作指令作為依據(jù)。這種電價(jià)的定價(jià)機(jī)制很明顯缺失市場調(diào)節(jié)，因此很多時(shí)候不夠靈活和合理，并不能真正的反應(yīng)供需之間的波動(dòng)變化，成為影響供電企業(yè)營銷的消極因素。
2.4 電力營銷競爭意識(shí)淡薄
目前為止，供電企業(yè)一直處于行業(yè)壟斷狀態(tài)，這種零市場競爭壓力的市場經(jīng)營狀態(tài)，導(dǎo)致了電力營銷企業(yè)競爭意識(shí)淡薄的弊病。因此，在面對(duì)當(dāng)前這種激烈的市場競爭時(shí)，由于供電企業(yè)自身競爭意識(shí)差，而造成的對(duì)電力市場的研究缺乏科學(xué)性和準(zhǔn)確性，進(jìn)而導(dǎo)致了錯(cuò)失市場發(fā)展良機(jī)。具體而言，電力營銷企業(yè)因供電服務(wù)質(zhì)量差、服務(wù)體系不健全等問題而造成的電力產(chǎn)品銷售困難、不能完全適應(yīng)電力需求等狀況，這些問題在很大程度上制約了供電企業(yè)銷售業(yè)績的提升。
3、供電企業(yè)電力營銷精細(xì)化管理的有效途徑
3.1 提高電力營銷人員的綜合素質(zhì)
電力營銷人員的綜合素質(zhì)直接關(guān)系電力營銷的水平和質(zhì)量，因此供電企業(yè)要重視不斷提高電力營銷人員的綜合素質(zhì)。供電企業(yè)要積極地為電力營銷人員開展多種培訓(xùn)工作，加強(qiáng)對(duì)電力營銷人員的專業(yè)指導(dǎo)，激勵(lì)營銷工作人員學(xué)量的營銷知識(shí)學(xué)習(xí)，培養(yǎng)電力營銷工作人員的服務(wù)意識(shí)，真正將用戶的需求放在第一位，不斷提高服務(wù)質(zhì)量，不斷提高電力營銷能力和營銷素養(yǎng)。
3.2 加強(qiáng)電力營銷的服務(wù)質(zhì)量
提高對(duì)客戶的服務(wù)質(zhì)量，是提高供電企業(yè)軟實(shí)力的重要表現(xiàn)。在當(dāng)前形勢(shì)下，電力營銷可以說是一個(gè)服務(wù)型的行業(yè)，因此，供電企業(yè)應(yīng)該為廣大客戶端正服務(wù)態(tài)度，提供熱忱的服務(wù)，樹立好企業(yè)優(yōu)秀的形象。在便民咨詢、故障搶修、設(shè)施建設(shè)中都要進(jìn)行細(xì)化管理，任何流程和環(huán)節(jié)都把服務(wù)做好。
3.3 強(qiáng)化電力營銷技術(shù)專業(yè)化
供電企業(yè)對(duì)所擁有的用電客戶覆蓋面廣，這就意味每一個(gè)企業(yè)都會(huì)面對(duì)不同的市場環(huán)境和社會(huì)化境。那么，在實(shí)施精細(xì)化管理的過程中，要根據(jù)實(shí)際需要進(jìn)行調(diào)整。特別是在管理理念和管理方式上，以及營銷服務(wù)實(shí)施的過程中，都要建立現(xiàn)代化營銷理念，努力實(shí)現(xiàn)技術(shù)和管理的創(chuàng)新。電力營銷服務(wù)管理中，最主要的就是通過精細(xì)化管理，以營銷技術(shù)的創(chuàng)新，推進(jìn)管理的創(chuàng)新，從而提升供電企業(yè)在電力市場中的競爭力。
3.4 強(qiáng)化電力營銷的管理制度
管理制度是確保企業(yè)生存與發(fā)展的有效手段，供電企業(yè)應(yīng)該從市場的供需情況出發(fā)，建設(shè)好科學(xué)電力營銷的管理制度，細(xì)化其中的各項(xiàng)規(guī)章。比如要建設(shè)好可靠和高質(zhì)量的電能作為營銷細(xì)化管理的重要內(nèi)容，并完善員工的績效和考核制度。供電企業(yè)的員工也必須要了解營銷的目標(biāo)和戰(zhàn)略決策，緊密聯(lián)系工作業(yè)績，不斷提高實(shí)際工作水平。
3.5 加強(qiáng)員工市場憂患意識(shí)的培養(yǎng)
供電企業(yè)已經(jīng)不是過去的壟斷企業(yè)，我國現(xiàn)在實(shí)行的是社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)，供電企業(yè)也是在市場競爭中經(jīng)營，因此，員工必須要有市場憂患意識(shí)，這樣才能在市場大環(huán)境中充分考量自身的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、挑戰(zhàn)。供電企業(yè)應(yīng)該制定符合市場要求的電價(jià)，在市場中長遠(yuǎn)規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)和營銷管理策略。
4、結(jié)束語
精細(xì)化電力營銷管理是供電企業(yè)提高競爭力的重要手段，供電企業(yè)的精細(xì)化管理以技術(shù)作為保障、專業(yè)化作為基礎(chǔ)、信息化作為手段、數(shù)據(jù)化作為準(zhǔn)則。在新形勢(shì)下，供電企業(yè)必須堅(jiān)持以市場需求為導(dǎo)向，建立現(xiàn)代營銷管理體制，轉(zhuǎn)變觀念，推行營銷的精細(xì)化管理，為用戶提供優(yōu)質(zhì)的電能和服務(wù)，促進(jìn)企業(yè)的健康、快速、和諧的發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
[1] 譚健.電力營銷精細(xì)化策略的探索與實(shí)踐[J].電力需求側(cè)管理，2010
