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時間：2023-07-25 09:25:08
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Keywords: construction engineering, project management, engineering supervision
【 abstract 】 this paper from construction project management and construction engineering supervision of meaning, the scope of business and related policy laws and regulations and rules, and discussed the construction project management and construction project supervision of the relationship.
中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：
1.1涵義
建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃（roject Planning）和項目控制（Project Control），以使項目的費用目標、進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。（參考英國皇家特許建造師關(guān)于建設(shè)工程項目管理的定義，此定義也是大部分國家建造師協(xié)會認可的）。該定義相關(guān)字段的意義如下：
1.1.1“自項目開始至項目完成”指的是項目的實施階段；
1.1.2“項目策劃”指的是目標控制前的一系列籌劃和準備工作；
1.1.3“費用目標”對業(yè)主而言是投資目標，對施工方來說是成本目標。
可以看出建設(shè)工程項目管理是從項目的開始到項目的完成，對項目進行全過程的計劃、協(xié)調(diào)和控制。其目的是為了滿足建設(shè)單位的要求，在給定的費用和所要求的質(zhì)量標準下，按時完成具有一定功能和經(jīng)濟實用性的項目。
1.2業(yè)務(wù)范圍
按照建設(shè)部2004年的《建設(shè)工程項目管理試行辦法》，建設(shè)工程項目管理的業(yè)務(wù)范圍包括：
1.2.1協(xié)助建設(shè)單位進行項目前期策劃，經(jīng)濟分析、專項評估與投資確定；
1.2.2協(xié)助建設(shè)單位辦理土地征用、規(guī)劃許可等有關(guān)手續(xù)；
1.2.3協(xié)助建設(shè)單位提出工程設(shè)計要求、組織評審工程設(shè)計方案、組織工程勘察設(shè)計招標、簽訂勘察設(shè)計合同并監(jiān)督實施，組織設(shè)計單位進行工程設(shè)計優(yōu)化、技術(shù)經(jīng)濟方案比選并進行投資控制；
1.2.4協(xié)助建設(shè)單位組織工程監(jiān)理、施工、設(shè)備材料采購招標；
1.2.5協(xié)助建設(shè)單位與工程項目總承包企業(yè)或施工企業(yè)及建筑材料、設(shè)備、構(gòu)配件供應(yīng)等企業(yè)簽訂合同并監(jiān)督實施；
1.2.6協(xié)助建設(shè)單位提出工程實施用款計劃，進行工程竣工結(jié)算和工程決算，處理工程索賠，組織竣工驗收，向建設(shè)單位方移交竣工檔案資料；
1.2.7生產(chǎn)試運行及工程保修期管理，組織項目后評估；
1.2.8項目管理合同約定的其他工作。
1.3相關(guān)政策法規(guī)和規(guī)章
目前，我國建設(shè)工程項目管理還處于起步發(fā)展階段，相關(guān)政策法規(guī)和規(guī)章還有待不斷完善。目前相應(yīng)的政策規(guī)章主要有：
1.3.1建設(shè)法律有：《建筑法》、《城鄉(xiāng)規(guī)劃法》、《城市房地產(chǎn)管理法》等；
1.3.2行政法規(guī)有：《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》、《建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理條例》、《建設(shè)工程勘察設(shè)計管理條例》、《城市房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營管理條例》；
1.3.3地方性法規(guī)有：《北京市建筑市場管理條例》、《新疆維吾爾自治區(qū)建筑市場管理條例》等；
1.3.4部門規(guī)章有：《招標公告暫行辦法》、《建設(shè)工程項目招標范圍和規(guī)模標準》等；
2建設(shè)工程監(jiān)理
2.1涵義
建設(shè)工程監(jiān)理是我國建筑業(yè)和基本建設(shè)管理體制改革發(fā)展的產(chǎn)物，國外沒有與建設(shè)工程監(jiān)理完全一致的概念。
建設(shè)部和原國家計委于1995年頒布的《工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)定》中指出：工程建設(shè)監(jiān)理是指監(jiān)理單位受項目法人的委托，依據(jù)國家批準的工程項目建設(shè)文件、有關(guān)工程建設(shè)的法律、法規(guī)和工程建設(shè)監(jiān)理合同及其它工程建設(shè)合同，對工程建設(shè)實施的監(jiān)督管理。在《中華人民共和國建筑法》第四章第三十二條明確規(guī)定：建筑工程監(jiān)理應(yīng)當依照法律、行政法規(guī)及有關(guān)的技術(shù)標準、設(shè)計文件和建筑工程承包合同，對承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)資金使用等方面，代表建設(shè)單位實施監(jiān)督。
2.2業(yè)務(wù)范圍
1995年，建設(shè)部和原國家計委聯(lián)合頒布的《工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)定》第三章第九條明確指出，工程建設(shè)監(jiān)理的主要內(nèi)容是控制工程建設(shè)的投資、建設(shè)工期和工程質(zhì)量；進行工程建設(shè)合同管理，協(xié)調(diào)司有關(guān)單位之間的工作關(guān)系。因此，建設(shè)監(jiān)理的主要工作內(nèi)容可以歸納為“三控、兩管、一協(xié)調(diào)”。
2.3相關(guān)法律法規(guī)與部門規(guī)章
從實施建設(shè)工程監(jiān)理到現(xiàn)在，建設(shè)工程監(jiān)理不但覆蓋面擴大而且涉及到工程監(jiān)理方面的法律法規(guī)也逐漸完善。這些法律法規(guī)明確了建設(shè)工程監(jiān)理工作的地位、權(quán)利、職責(zé)和義務(wù)，同時也從制度上約束工程監(jiān)理的行為，確保了工程監(jiān)理逐步向制度化、科學(xué)化、標準化方向發(fā)展，使建設(shè)工程監(jiān)理在工程建設(shè)中發(fā)揮了越來越顯著的作用。目前涉及工程監(jiān)理的法律法規(guī)和規(guī)章主要有：
《中華人民共和國招標投標法》、《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國建筑法》、《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》、“工程建設(shè)標準強制性條文”、“工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)定”、“建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范”等。
3建設(shè)工程項目管理與建設(shè)工程監(jiān)理的比較分析
通過以上闡述，我們可以從服務(wù)對象及提供者、業(yè)務(wù)范圍、法律責(zé)任、行業(yè)準入等方面對兩者進行比較分析，以便進一步搞清兩者之間的關(guān)系及區(qū)別。
3.1服務(wù)對象及提供者
建設(shè)工程項目管理范圍較大。它不單純是施工企業(yè)的項目管理，在建筑業(yè)中，項目參與各方都需要項目管理，如建設(shè)單位方項目管理、設(shè)計方項目管理、施工方項目管理、供貨方項目管理等。但由于建設(shè)單位是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總集成者和總組織者，因此建設(shè)單位方的項目管理是一個項目的項目管理核心，若其缺乏項目管理經(jīng)驗，可委托專業(yè)的項目管理公司提供項目管理服務(wù)。沒有或者缺乏項目管理經(jīng)驗的施工單位或者設(shè)計單位，也可委托專業(yè)的項目管理公司為其提供項目管理服務(wù)。此外項目參與各方，若其有足夠的項目管理經(jīng)驗，也可以是建設(shè)工程項目管理服務(wù)的提供者。
3.2業(yè)務(wù)范圍
建設(shè)工程項目管理的工作內(nèi)容包括可行性研究、招標、造價咨詢、工程監(jiān)理和勘察設(shè)計、施工管理等。《建設(shè)工程項目管理試行辦法》中對此已作了明確界定，在某種程度上建設(shè)工程項目管理是對各種專業(yè)服務(wù)的整合與集成。
而工程監(jiān)理是對施工階段的質(zhì)量、進度、費用、安全等方面的監(jiān)督管理，這在《建筑法》等法律法規(guī)中已作了明確規(guī)定。因此從業(yè)務(wù)范圍上講，建設(shè)工程監(jiān)理是建設(shè)工程項目管理的重要組成部分，但不是項目管理的全部。
建設(shè)工程項目管理的工作內(nèi)容包括可行性研究、招標、造價咨詢、工程監(jiān)理和勘察設(shè)計、施工管理等。《建設(shè)工程項目管理試行辦法》中對此已作了明確界定，在某種程度上建設(shè)工程項目管理是對各種專業(yè)服務(wù)的整合與集成。而工程監(jiān)理是對施工階段的質(zhì)量、進度、費用、安全等方面的監(jiān)督管理，這在《建筑法》等法律法規(guī)中已作了明確規(guī)定。因此從業(yè)務(wù)范圍上講，建設(shè)工程監(jiān)理是建設(shè)工程項目管理的重要組成部分，但不是項目管理的全部。
3.3法律責(zé)任
建設(shè)工程項目管理的工作內(nèi)容包括可行性研究、招標、造價咨詢、工程監(jiān)理和勘察設(shè)計、施工管理等。《建設(shè)工程項目管理試行辦法》中對此已作了明確界定，在某種程度上建設(shè)工程項目管理是對各種專業(yè)服務(wù)的整合與集成。而工程監(jiān)理是對施工階段的質(zhì)量、進度、費用、安全等方面的監(jiān)督管理，這在《建筑法》等法律法規(guī)中已作了明確規(guī)定。因此從業(yè)務(wù)范圍上講，建設(shè)工程監(jiān)理是建設(shè)工程項目管理的重要組成部分，但不是項目管理的全部。
4小結(jié)
建設(shè)工程項目管理相比于建設(shè)工程監(jiān)理在服務(wù)對象、業(yè)務(wù)范圍、行業(yè)準入等方面有了較大的擴展和延伸，是一種較為靈活的操作管理模式，可以根據(jù)建設(shè)單位的需求提供訂單式的服務(wù)，以滿足不同客戶的不同需求。
中圖分類號：F27
文獻標識碼：A
文章編號：16723198（2014）05008702
當前在我國，項目管理作為管理類地一門新興的學(xué)科，經(jīng)過幾十年的理論研究和實踐應(yīng)用證明，在建設(shè)工程項目中有益于提高效益、縮短工期、控制成本、提升質(zhì)量和發(fā)揮綜合效益等優(yōu)勢。因此，項目管理在我國業(yè)界被廣泛的認可和推崇。一方面，項目的成功可以提高企業(yè)的競爭力；另一方面，項目成功則可以獲得更多的經(jīng)濟價值。因此，在當前形勢下推動我國的項目管理對我國的建設(shè)工程、以至國家發(fā)展都至關(guān)重要。
1建設(shè)工程項目管理及模式的涵義
1.1項目管理
項目管理的定義是項目的管理者在資源有限的前提下，運用系統(tǒng)的方法、觀點、和理論，對項目所涉及到的所有工作進行有效的管理。從投資決策到項目結(jié)束為止，對整個過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價等方案的實施，以實現(xiàn)項目達成目標。
1.2建設(shè)工程項目管理
建設(shè)工程項目管理的概念：從項目開始直至項目結(jié)束，通過項目策劃和項目控制等程序，使項目的進度目標、費用目標和質(zhì)量目標得以順利實現(xiàn)。建設(shè)工程項目管理空間范圍是決策和實施階段，其中決策的標志是立項，實施包含設(shè)計準備、設(shè)計、施工、動用準備、保修等幾個階段。其中核心任務(wù)是使項目的目標得以控制，這是工程管理的一階段。
1.3建設(shè)工程項目管理模式簡介
1.3.1融資模式
融資模式（BOT）是指項目的發(fā)起人為投資人，通過一些手段，通過某一個國家的相關(guān)政府行政部門使其獲得該項目基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)的相關(guān)權(quán)力，再獨立連同合伙人組建項目公司，負責(zé)完成該項目的融資、設(shè)計、建造和經(jīng)營的一個過程。在特許期內(nèi)，通過項目經(jīng)營獲得相關(guān)利潤，隨之項目公司使用該利潤償還公司債務(wù)。在特許期即將到期時，該項目緊接著由項目公司以無償或以極少的價格的特殊方式移交給本地國家政府或企業(yè)。融資模式最大的特點是該項目的建設(shè)在很大程度上會得到政府的支持，同樣也會得到政府的優(yōu)惠政策，為拓寬融資渠道掃除了障礙。
1.3.2項目管理承包商模式
項目管理承包商模式（PMC）指的是代表業(yè)主委派項目管理承包商對工程項目進行全權(quán)負責(zé)，對項目進行的從始到終全方位的管理模式。這種管理模式包括了工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標、選擇項目管理承包商模式承包商等，且包括設(shè)計、采購、施工和試運行等階段，但不直接參與到項目的設(shè)計、采購、施工和試運行等這些階段的工作當中。項目管理承包商模式大致上體現(xiàn)出的思路是設(shè)計與施工圖設(shè)計相分離，且施工圖設(shè)計正式進入技術(shù)競爭領(lǐng)域，但施工圖的初步設(shè)計是通過項目管理承包商模式完成的。
1.3.3設(shè)計-采購-建設(shè)模式
設(shè)計-采購-建設(shè)模式（EPC）別名設(shè)計施工一體化模式。這種模式指在項目到了決策階段之后，從設(shè)計開始經(jīng)招標、委托一家工程公司對設(shè)計-采購-建造進行總承包的模式。通常情況，業(yè)主在采用這種模式的前提下，能按照承包合同規(guī)定的總價或可調(diào)總價的方式，管理以及控制工程項目的進度、安全、費用、質(zhì)量等相關(guān)項目交付于相對應(yīng)的工程公司負責(zé)，以合同內(nèi)容為準，按時保質(zhì)保量完成工程建設(shè)任務(wù)。
2我國建設(shè)工程項目管理現(xiàn)狀分析
2.1當前我國工程項目管理模式存在問題
近些年來，我國的工程項目管理發(fā)展十分迅速，但當前建設(shè)工程項目管理模式發(fā)展仍然滯后，落后于全國經(jīng)濟體制改革的總進程。在大力建設(shè)市場全球化的進程中，由于我國的建設(shè)工程管理模式發(fā)展緩慢而引起一系列的問題，而制約了我國建筑行業(yè)的快速發(fā)展的腳步。
2.2對建設(shè)工程項目管理模式理論研究的不透徹
當前，我國的建設(shè)工程項目管理模式的研究大多數(shù)在借鑒國外的管理模式的局限范圍中，在很大程度上缺乏對我國建筑行業(yè)現(xiàn)狀相結(jié)合的分析研究。當下，建設(shè)工程項目管理模式的研究成果還沒形成一個完整的系統(tǒng)，也未展開整體統(tǒng)一的深入研究。所以在當前，我國對建筑工程項目管理模式的研究依然沒有一定的高度，進而各種的工程項目管理模式在概念、內(nèi)涵、特點和適用條件等方面的說明上還不夠透徹，有待于深層次的研究。
2.3我國建筑企業(yè)自身存在問題
當前我國建筑企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及工程項目管理體系還未能完全適應(yīng)我國當前工程項目管理的全部需求。目前我國建筑企業(yè)的內(nèi)部組織架構(gòu)基本上都是采用直線職能制，而且企業(yè)的組織架構(gòu)不隨工程項目的變化而變化。然而這種直線職能制卻有諸多缺點，比如：機動性較差、部門之間聯(lián)系較薄弱、工作效率較低等缺點，工程項目的質(zhì)量好壞通常取決于項目負責(zé)人的個人素質(zhì)能力的高低。伴隨著我國的快速發(fā)展，建筑行業(yè)的工程項目規(guī)模日益壯大、情況也是越發(fā)復(fù)雜、隨之而來的是高要求高標準，企業(yè)的直線職能制的組織架構(gòu)越發(fā)不能滿足目前的發(fā)展需求。同時，工程項目管理的方式方法需要更進一步的改進與完善，其主要表現(xiàn)在我國建筑企業(yè)工程項目管理的技術(shù)相對落后，在目前依然采用傳統(tǒng)的方式方法進行管理，缺乏對現(xiàn)代信息技術(shù)的學(xué)習(xí)、開發(fā)與應(yīng)用。因此，企業(yè)通常在項目的工期制定、質(zhì)量、成本和工期控制等方面通常是靠經(jīng)驗行事，工程風(fēng)險相對較大。
3優(yōu)化我國建設(shè)工程項目管理模式的對策
3.1借鑒國外建設(shè)工程項目管理模式應(yīng)對我國項目管理
當前，我國建筑企業(yè)和業(yè)內(nèi)專業(yè)人士應(yīng)該主動學(xué)習(xí)國外工程建設(shè)管理有價值的經(jīng)驗，隨著我國社會經(jīng)濟的飛速發(fā)展，努力改進與完善我國工程項目管理模式，隨之與我國經(jīng)濟社會快速發(fā)展相適應(yīng)。建設(shè)工程項目管理模式應(yīng)具有多樣性，采用傳統(tǒng)模式不是長久之計，當前各國的建設(shè)工程項目管理模式的差異各不同，發(fā)展迅速，并且在深層次上不斷改革創(chuàng)新。與之相應(yīng)，建設(shè)工程項目管理模式的創(chuàng)新的應(yīng)嘗試運用立法的手段保證其得以實現(xiàn)，在歐美等西方發(fā)達國家，新興的工程項目管理模式往往是通過立法的形式助其實現(xiàn)的。同時我國應(yīng)該借鑒國際上的慣例，發(fā)展開創(chuàng)建立建筑業(yè)技術(shù)服務(wù)體系和行業(yè)中介機構(gòu)，按照國際慣例要求來發(fā)展建立一批建設(shè)工程項目管理的專業(yè)公司，將現(xiàn)有的大型甲級設(shè)計院改造成項目管理公司，或改組工程建設(shè)單位的管理領(lǐng)導(dǎo)班子，讓其成為擁有技術(shù)和管理能力兼?zhèn)涞膶I(yè)咨詢機構(gòu)。當下這些經(jīng)驗都是我國建設(shè)工程項目管理應(yīng)該借鑒和學(xué)習(xí)的。
3.2優(yōu)化我國建筑工程項目管理模式
在我國企業(yè)項目管理組織架構(gòu)方面，這是建筑事業(yè)的環(huán)境因素，它會影響資源的可用性，并會影響項目管理模式。所以，我們應(yīng)該本著關(guān)系分明、權(quán)責(zé)分明的原則來建立適合我國特色的現(xiàn)代項目管理模式。努力發(fā)展改革我國建筑企業(yè)，幫助其組建一批具有國際競爭力的建筑公司和工程項目管理的職業(yè)化企業(yè)，全力支持現(xiàn)有大型企業(yè)的發(fā)展，促進提升我國建筑企業(yè)的整體實戰(zhàn)能力，構(gòu)建出適合于我國國情的新的項目管理模式。同時支持落實項目法人負責(zé)制度，隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的逐漸建立與建筑業(yè)的迅猛發(fā)展，計劃經(jīng)濟體制已不再適用于我國的建筑行業(yè)，實行項目法人負責(zé)制，這是實行招標、建設(shè)監(jiān)理制等法規(guī)的關(guān)鍵推力，因此我們應(yīng)重視且切實落實好這項制度。
當前我國建設(shè)工程項目伴隨著我國國際地位以及綜合實力的不斷上升而迅猛發(fā)展壯大，在我國建筑行業(yè)內(nèi)取得了傲人的成就。隨著我國十的勝利召開，建筑行業(yè)的捷報也不斷傳出，令人歡欣鼓舞，這也是我國將開啟一個新的建設(shè)的前奏。我們堅信未來在各個建設(shè)項目中，無論從數(shù)量、投資額度、資金來源以及項目管理的復(fù)雜程度上都必將超過以往的成就。但由于我國的建設(shè)行業(yè)，特別是建設(shè)工程項目管理領(lǐng)域與歐美等發(fā)達國家的差距還是顯而易見的。隨著國內(nèi)與國外的競爭不斷升級，我們不能再僅使用廉價的勞動力來占有行業(yè)市場，此時我們更加迫切需要汲取國外先進、成熟、可操作性強的建設(shè)工程項目管理模式，學(xué)習(xí)掌握并開創(chuàng)出更加科學(xué)合理的項目管理模式，最終同我國的特殊國情以及建筑行業(yè)的實際情況相結(jié)合，并加以創(chuàng)造性的開發(fā)運用才能真正地提升我國建設(shè)工程項目管理的實際水平，為國家的建設(shè)而做出更大的貢獻。
參考文獻
[1]蒲建明.建筑工程施工項目管理總論[M].北京：機械工業(yè)出版社，2008.
中圖分類號：TU71文獻標識碼： A
一、建設(shè)工程項目管理的發(fā)展趨勢隨著建設(shè)工程項目日趨大型化、科技含量的不斷增大、業(yè)主需求的改變以及項目管理技術(shù)的迅速發(fā)展,建設(shè)工程項目管理呈現(xiàn)出國際化、集成化、信息化趨勢。
1、建設(shè)工程項目管理的國際化隨著經(jīng)濟全球化及我國經(jīng)濟的快速發(fā)展,在我國的跨國公司和跨國項目越來越多,我國有許多項目已通過國際招標、咨詢等方式運作,我國企業(yè)在海外投資和經(jīng)營的項目也在不斷增加。國內(nèi)市場國際化,國內(nèi)外市場全面融合,使得項目管理的國際化正成為趨勢和潮流。項目參與各方的國際化,使得項目管理上升到知識經(jīng)濟的高度,成為高知識、高技能的活動。
2、建設(shè)工程項目管理的集成化為了適應(yīng)項目參與各方的需要,實現(xiàn)工程項目建設(shè)的增值,集成化已成為現(xiàn)代建設(shè)工程項目管理的趨勢。所謂集成化管理,是指運用集成思想,通過保證管理對象和管理系統(tǒng)完整的內(nèi)部聯(lián)系,提高系統(tǒng)的整體協(xié)調(diào)程度,最終達到提高管理效益的目的。建設(shè)工程項目管理的集成化,不僅是指項目全壽命期的集成管理,而且包括項目工期、造價、質(zhì)量、安全、環(huán)境等要素的集成管理。
3、建設(shè)工程項目管理的信息化伴隨著網(wǎng)絡(luò)時代和知識經(jīng)濟時代的到來,項目管理的信息化已成為必然趨勢。歐美發(fā)達國家的一些工程公司、咨詢公司已經(jīng)在項目管理中運用了計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù),開始實現(xiàn)項目管理的網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化。國內(nèi)外許多企業(yè)已開始大量應(yīng)用項目管理軟件,有的企業(yè)還從事項目管理軟件的開發(fā)研究工作。借助于有效的信息技術(shù),將規(guī)劃管理中的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、運作管理中的變更管理、商業(yè)環(huán)境中的客戶關(guān)系管理等與項目管理的核心內(nèi)容(造價/成本、質(zhì)量/安全、進度/工期控制)相結(jié)合,建立基于Internet的項目管理集成化信息平臺,將成為提高工程項目管理水平和企業(yè)核心競爭力的有效手段。
二、建設(shè)工程項目管理集成化內(nèi)容建設(shè)工程項目管理集成化可以概括為以下三個方面:縱向管理集成―――項目全壽命期管理、橫向管理集成―――項目全要素造價管理、管理環(huán)境集成―――全面一體化管理。
1、項目進展階段的集成―――建設(shè)工程項目全壽命期管理是指從建設(shè)工程項目全壽命期的視角,運用集成化管理的思想,將傳統(tǒng)管理模式下相對分離的項目策劃決策階段、項目建設(shè)實施階段和項目運營維護階段在管理目標、管理組織、管理手段等方面進行有機集成,建立項目策劃決策、建設(shè)實施、運營維護的集成化管理系統(tǒng),實現(xiàn)建設(shè)工程項目整體功能的優(yōu)化和整體價值的提升。
項目全壽命期管理的主要內(nèi)容包括：目標系統(tǒng)、組織系統(tǒng)、信息系統(tǒng)幾個方面。1)目標系統(tǒng)。除包括基本目標―――建設(shè)目標(工程質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)投資)和運營目標(服務(wù)質(zhì)量、運營成本和經(jīng)濟收益)外,建設(shè)工程項目全壽命期目標還應(yīng)包括:使項目利益相關(guān)者(項目投資者、業(yè)主、用戶、承包商、供應(yīng)商、政府、所在地周邊組織等)滿意;與自然、社會、經(jīng)濟、法律等環(huán)境相協(xié)調(diào);滿足項目所在地區(qū)、城市可持續(xù)發(fā)展要求。2)組織系統(tǒng)。建設(shè)工程項目全壽命期管理組織系統(tǒng)不僅是指業(yè)主方項目全壽命期管理組織的一體化,而且還包括業(yè)主與工程項目參建各方之間的相互關(guān)系。3)信息系統(tǒng)。該系統(tǒng)應(yīng)是一個利用現(xiàn)代計算機和信息處理技術(shù),在項目全壽命期中進行信息處理,為項目所有參與方提供信息服務(wù),輔助其進行決策、實施和控制的集成化人機系統(tǒng)。業(yè)主應(yīng)成為實施建設(shè)工程項目全壽命期管理集成化信息系統(tǒng)的主推動者。
2、項目管理目標的集成―――項目全要素造價管理由于項目目標之間的對立統(tǒng)一關(guān)系,使得建設(shè)工程項目造價的控制不應(yīng)僅考慮建設(shè)工程項目本身建造成本的控制,同時應(yīng)考慮工期成本、質(zhì)量成本、社會成本等方面的控制。
(1)項目工期成本。建設(shè)工程項目本身的建造成本可分為直接成本和間接成本兩部分。直接成本會隨著工期的縮短而增加,間接成本會隨著工期的縮短而減少。在考慮項目總成本時,還應(yīng)考慮工期變化帶來的其他損益,包括效益增量和資金的時間價值等。為了控制項目工期成本,需要從多種進度計劃方案中尋求項目總成本最低時的工期安排。
(2)項目質(zhì)量成本。項目質(zhì)量成本是指在建設(shè)工程項目的設(shè)計、施工和使用階段為達到規(guī)定的質(zhì)量水平而支出的一切費用以及因未達到規(guī)定的質(zhì)量水平而造成的損失費用總和。具體包括:控制成本、損失成本及特定情況下的外部質(zhì)量成本。 (3)項目社會成本。隨著經(jīng)濟全球化和跨國公司對世界影響力的與日俱增,企業(yè)社會責(zé)任運動逐步發(fā)展成為國際化潮流。所謂企業(yè)社會責(zé)任,是指企業(yè)在創(chuàng)造利潤、對股東利益負責(zé)的同時,還要承擔對員工、業(yè)主、供應(yīng)商、金融機構(gòu)、社區(qū)以及所在地政府的社會責(zé)任。當然包括企業(yè)員工的安全、福利、教育以及社會公益事業(yè)、環(huán)境保護等方面的責(zé)任。企業(yè)要承擔社會責(zé)任,必然會加大項目造價?？刂平ㄔO(shè)工程造價必須要考慮社會成本。
3、項目組織管理體系的集成―――全面一體化管理建立標準化管理體系是企業(yè)現(xiàn)代化管理發(fā)展的必然趨勢。近年來,我國各類企業(yè)為提高自身的管理水平和競爭能力,盡快與國際市場接軌,紛紛開展了標準化管理體系的認證工作。三、企業(yè)應(yīng)對建設(shè)工程項目管理集成化的策略建設(shè)工程項目管理集成化發(fā)展趨勢給企業(yè)帶來機遇的同時,也帶來了挑戰(zhàn)。企業(yè)應(yīng)努力適應(yīng)建筑市場需求,轉(zhuǎn)變市場經(jīng)營理念,建立健全項目管理體系,培養(yǎng)項目管理人才,應(yīng)用先進的項目管理方法和技術(shù)手段,不斷增強綜合競爭實力,追求卓越績效。
1、從項目的階段性管理發(fā)展為全壽命期管理有條件的工程勘察、設(shè)計、施工等企業(yè)可以通過并購、重組、聯(lián)合等方式實施工程總承包乃至更大范圍內(nèi)的承包,我國一些工程設(shè)計企業(yè)已在工程總承包實踐中取得了顯著成績。工程項目管理企業(yè)也應(yīng)實施“三位一體”、“四位一體”甚至“五位一體”,為業(yè)主提供集工程咨詢、工程設(shè)計、招標、造價咨詢、工程監(jiān)理于一體的項目管理承包或服務(wù)
2、從項目目標的分散管理發(fā)展為綜合管理傳統(tǒng)管理模式下將建設(shè)工程項目目標割裂后的分散管理,在很大程度上限制了項目管理水平的提高。我國至今仍未實施真正意義上的工程量清單計價模式以及工程造價咨詢企業(yè)、工程監(jiān)理企業(yè)的發(fā)展空間受限等,與建設(shè)工程項目目標的分散管理不無關(guān)系。工程承包企業(yè)應(yīng)建立完善的企業(yè)定額體系,工程投標報價應(yīng)與施工工藝及施工組織方案密切地聯(lián)系起來,并實施全要素成本管理。工程項目管理企業(yè)也應(yīng)綜合考慮建設(shè)工程項目的質(zhì)量、造價、工期、環(huán)境、安全等因素為業(yè)主提供集成化管理服務(wù)。重視工程質(zhì)量、安全管理,并不意味著項目目標的割裂。
1引言
近年來，我國房地產(chǎn)建筑經(jīng)濟發(fā)展備受關(guān)注，已經(jīng)成為國民性的經(jīng)濟支撐性行業(yè)。對于該種情況的出現(xiàn)，該行業(yè)的人群喜憂參半，前者是源于地產(chǎn)經(jīng)濟的發(fā)展會帶動建筑行業(yè)的前進，后者則重點考慮的是房地產(chǎn)建筑行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)變大。由于建筑工程行業(yè)與其他商品產(chǎn)品行業(yè)存在差異，建設(shè)工程質(zhì)量會直接影響到社會受眾的生命財產(chǎn)安全，因此必須要著重重視該方面的工作，立足于建筑行業(yè)質(zhì)量進行簡要分析。本文對該項工作進行簡單探討，為同行業(yè)提供參考意見。
2建設(shè)工程項目管理基本內(nèi)容
2.1內(nèi)涵
國內(nèi)的建設(shè)工程項目管理大多數(shù)是指整個基礎(chǔ)工程的全方位管控，在對其進行全方位管控時，需要從公司的招投標環(huán)節(jié)開展工作，并逐步延伸到房屋設(shè)計、工程造價以及施工管理等各項內(nèi)容，對工程進行全方面管控，才有利于確保工程建筑合格概率的提升。一旦建設(shè)工程中的某些環(huán)節(jié)未能達到標準，很容易導(dǎo)致建筑建設(shè)工程遭受重大損失。相較于西方發(fā)達國家，國內(nèi)的建筑工程項目管理發(fā)展時間較短，并沒有成熟的建設(shè)工程項目管理體系以及理論，甚至缺乏專業(yè)性的權(quán)威人員。正是由于我國建筑工程管理存在的不足之處，導(dǎo)致現(xiàn)階段的建筑行業(yè)備受關(guān)注。
2.2基本特征
建設(shè)工程項目管理是指對某一個建筑工程進行的一次性管控和全方面管控。該種管理模式有別于其他工業(yè)化的大批量和大規(guī)模管理，也并不是行政過程上的單獨性管理，主要是對工程項目管理中存在的一些失誤問題進行糾正，避免由于出現(xiàn)一些小問題而導(dǎo)致的嚴重損失。工程項目管理包含多方面的內(nèi)容，包括職能單位所需要耗費的必要資源以及時間等。對此，在實際的工程項目管理中，勢必要做好工程資源的各方面確定以及計量。
3建筑工程項目管理的不足之處
3.1管理機制的不健全
根據(jù)現(xiàn)場情況的詳細調(diào)查可知，國內(nèi)大多數(shù)的建筑企業(yè)在建設(shè)工程項目管理中存在類似的問題，即為管理模式的非完善性。建設(shè)工程的規(guī)劃設(shè)計階段以及施工階段等聯(lián)系不夠緊密，施工人員之間的溝通交流缺乏，整個工程項目長期處于一種無機制管控的混亂狀態(tài)。與此同時，投資方對工程項目管理并不重視，項目目標以及責(zé)任人的自身定位模糊化，工程單位并沒有設(shè)定專業(yè)性的部門對工程項目的施工進度以及質(zhì)量做好全面控制，直接影響到了整個工程的施工進度。
3.2管理模式的認知不準確
部分建筑企業(yè)對建設(shè)工程項目管理模式并不重視，項目工作者也沒有在項目中進行宣導(dǎo)，導(dǎo)致很多工作人員缺乏理論知識，對這個項目管理模式認知存在不明確的情況，有時候根本就不了解項目管理的整體運營模式。由于現(xiàn)代化的工程項目管理發(fā)展時間短，根本就沒有成熟化的體系，因此，對項目管理模式的革新還需要一定的研究。
4建設(shè)工程項目管理模式的革新
4.1構(gòu)建完善的工程項目管理體制
建設(shè)企業(yè)需要根據(jù)不同建設(shè)工程的實際情況選擇合適的項目管理模式，制定出有效且有針對性的管控制度，按照相關(guān)的規(guī)定革新傳統(tǒng)的管理方式。在該種時代背景下，管理工作者勢必要遵循建設(shè)規(guī)律，采取針對性的措施確保項目工程管理各項工作的有序進行。另外，管理工作者還要注重對特定崗位的設(shè)置，確保每一個工作人員都了解自己的工作職責(zé)，針對具體的項目工程目標、施工進度以及施工質(zhì)量做好明確規(guī)劃。建筑企業(yè)的管理還需要完善各種各樣的管理體制，實行對應(yīng)的責(zé)任分配體制，以改變過去承包商項目工程管理上的責(zé)任相互推諉的情況，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
4.2增強企業(yè)工作者對項目管理模式的認知
為確保所有項目工作者都能夠了解項目工程管理模式，必須要做好工作人員的定期培訓(xùn)工作，將某一些先進的外國管理理念引入項目管理中，對工作人員做好宣導(dǎo)，以滿足整個項目工程應(yīng)用需求點。在這種情況下，企業(yè)的工作者還需要積極研究和吸收一些國際現(xiàn)代化的項目管理模式理論以及實際經(jīng)驗。針對本項目的具體情況，對其中所存在的一些細節(jié)性問題進行處理，做好對模式的適當調(diào)整以及改善，在一定程度上確保項目管理工作的正常開展。只有通過對項目管理模式體制的完善，才能夠促進企業(yè)在建筑市場中謀求優(yōu)勢地位，以便提升項目工作者對項目管理模式的認知。
5建設(shè)工程管理模式類別
5.1DBB模式
該種模式是一種比較傳統(tǒng)性的模式，主要包括工程設(shè)計到招投標建設(shè)的所有環(huán)節(jié)，其在國際上也屬于一種比較通用性的項目管理環(huán)節(jié)。這種項目管理模式的特征是明確工程項目的實施情況，需要確保其按照設(shè)計規(guī)定從一個項目結(jié)束之后再延伸到另外一個項目。
5.2CM模式
該種模式是指從建設(shè)到管理的一種模式，其又被稱為階段發(fā)包模式，可采用有效的方法確保工程施工階段就開始雇用具有豐富經(jīng)驗的單位參與到建設(shè)工程中，為后續(xù)的設(shè)計工作者提供一些專業(yè)性的施工建議，以確保施工管理全過程得到有效防控。
5.3DBM模式
這種模式是一種從設(shè)計到建造管理的模式，在項目原則確定之后，業(yè)主只能選擇一種唯一的方式進行項目設(shè)計和項目施工，逐步對設(shè)計階段的成本進行有效管控，選擇專門性的工作人員完成工程建設(shè)。
6建設(shè)工程項目管理模式選擇注意點
近年來，隨著建設(shè)工程項目安全事故的頻繁發(fā)生，建筑工程質(zhì)量備受關(guān)注。在大量的研究分析中，發(fā)現(xiàn)建筑工作者的質(zhì)量安全意識不足以及實操技能水平不高等是最主要的影響因素。因此，做好建筑工程施工全過程管控是一項十分重要的工作。在該項環(huán)節(jié)中，很多從業(yè)者質(zhì)量意識薄弱，常常違反基礎(chǔ)性的工作程序而進行不規(guī)范操作，有時還會不按照工程施工圖紙進行施工，影響建筑工程行業(yè)的發(fā)展。另外，建筑單位所采購的一些不合格的施工材料也是影響建筑工程施工質(zhì)量的重要因素，這會導(dǎo)致安全事故頻繁發(fā)生，給人們的生命財產(chǎn)造成重大損失。對此，在工程建設(shè)中，一旦發(fā)現(xiàn)某些環(huán)節(jié)不合理或者管理缺失，需要采取合理的措施彌補建筑工程的損失。相較于西方發(fā)達國家而言，國內(nèi)的工程項目管理發(fā)展時間并不長，有時還缺乏一些體系化的理論知識，致使國內(nèi)建筑工程管理工作存在較多弊端。正因如此，建筑工程更應(yīng)當采取嚴謹?shù)墓芾矸绞健?/p>
7結(jié)語
在建設(shè)工程的開展過程中，影響工程管理質(zhì)量的因素較多。因此，建筑企業(yè)必須要從自身的管理模式、管理人員綜合素養(yǎng)、施工單位能力等各個方面著手，探究出更加符合企業(yè)發(fā)展實際情況的改善策略，在現(xiàn)有建設(shè)工程項目管理模式上進行創(chuàng)新，這是當前我國建筑企業(yè)面臨的重要任務(wù)之一。綜上所述，現(xiàn)階段國家越來越重視建設(shè)工程項目管理工作。為進一步完善項目管理模式，勢必要了解我國建設(shè)工程的實際狀態(tài)，抓住時代的發(fā)展機遇，確保國內(nèi)的房屋建設(shè)有一個較好的發(fā)展空間，帶動其他行業(yè)的持續(xù)性進步。
【參考文獻】
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我國的建設(shè)工程項目管理模式，實際上起源于20世紀80年代初期的項目法施工，從當時單一式施工現(xiàn)場的項目管理運作方式到90年代末期的多學(xué)科交叉、多類別滲透、多行業(yè)運用的全新項目管理模式，以及逐漸過渡到項目管理規(guī)范化的出臺到全新項目管理模式和管理人才執(zhí)業(yè)資格的配套發(fā)展深化，使得項目管理工作在中國從單一到綜合、從綜合到系統(tǒng)，從系統(tǒng)到全過程，形成自成一體的科學(xué)體系。所以說經(jīng)過二十多年的探索、實踐、提高和完善，發(fā)展到現(xiàn)在無論從理論體系的研究深度還是實踐應(yīng)用的廣度看，都已形成固有的中國式的管理模式，在很大程度上處于決定性地位，它是中國的傳統(tǒng)文化與國際慣例接軌在行業(yè)中的體現(xiàn)，是中國建筑業(yè)改革發(fā)展經(jīng)驗和教訓(xùn)的濃縮和升華。本文將重點就當前推行代建制和總承包及項目管理企業(yè)培育等熱門話題做一些研討。
1.政府投資項目的“代建制”管理模式
政府投資項目的管理模式，國際上目前并沒有統(tǒng)一的定義。但為了限制政府采購的歧視性，促進采購市場的開放，對于政府采購即公共采購，原先關(guān)貿(mào)總協(xié)定（GATT）在第七輪東京回合談判中正式將其納入議題。1979年4月12日在日內(nèi)瓦簽訂了“政府采購原則”；1993年12月15日在原守則基礎(chǔ)上又形成了新的“政府采購協(xié)議”，其英文名稱為Agreement 0n Government Procurement.該協(xié)議將政府采購定義為：成員之間的中央政府租賃、購買貨物、服務(wù)、工程及公共設(shè)施的活動。我國財政部財預(yù)字[1999]139號文頒布的“政府采購管理暫行辦法”第三條規(guī)定，政府采購是指采購機關(guān)以購買租賃、委托或雇用等方式獲取貨物、工程和服務(wù)的行為。實行政府采購的目的是為了保證工程質(zhì)量，縮短建設(shè)工期，節(jié)約投資，提高經(jīng)濟效益和防止采購中的腐敗行為。政府采購是國外早期市場運作時區(qū)分于私營資本和政府注資的一種模式。引入中國后主要運用于計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變期間的政府投資、國有資金和集體資金投資與私營投資共存的市場機制中。今天政府投資項目提倡實行代建制，實際上就是建設(shè)部《建設(shè)工程項目管理試行辦法》所指的項目管理企業(yè)將要從事的工程項目管理業(yè)務(wù)。但作為建筑行業(yè)應(yīng)當規(guī)范專業(yè)用語，簡化門類、充實內(nèi)涵，避免專業(yè)知識體系不必要的蔓延和滋生。如果對代建制有一個明確的定義，是否可以這樣描述，代建制是指：政府投資項目通過招標的方式，選擇專業(yè)化的項目管理公司，負責(zé)項目的投資管理和建設(shè)組織實施工作，項目建成后交付各使用單位。它是建設(shè)工程項目管理方式在政府投資項目上的一種具體運用和管理制度。代建期間，項目管理企業(yè)按照合同約定代行項目建設(shè)的投資實施主體職責(zé)。
2.工程總承包項目管理運作模式
工程總承包實際上也是建設(shè)工程項目管理實施中的一種運作模式。建筑業(yè)當前推行工程總承包其目的主要是克服設(shè)計、采購、施工、試運行相互制約和脫節(jié)的矛盾，實現(xiàn)從勘察設(shè)計到采購施工一體化工作的有機結(jié)合，并通過社會人才資源整合，進行整體統(tǒng)籌安排，優(yōu)化設(shè)計方案、合理深度交叉，有效地對質(zhì)量、成本、進度和安全進行綜合控制，提高建設(shè)工程項目管理水平，縮短工期，降低投資，保證質(zhì)量，確保項目投產(chǎn)的經(jīng)濟、社會和環(huán)境效益達到投資者所期望的最佳目標。這也正是項目管理工作所要求的真實內(nèi)涵。工程總承包的定義，從廣義來說，就是下面設(shè)有分包的單位。具體講就是總包企業(yè)接受業(yè)主或發(fā)包方的委托，按合同約定完成某一項工程，并對該項工程的成本、質(zhì)量、進度、安全等要求和目標實現(xiàn)負全面責(zé)任?？偘梢詫⒑贤械牟糠止ぷ鞣职o分包單位，但對分包所負責(zé)的工作承擔連帶責(zé)任。建設(shè)部《關(guān)于積極培育和發(fā)展工程總承包和項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》對此做了較為詳細的闡述。我們應(yīng)當對其具體內(nèi)容進行深化，站在行業(yè)規(guī)范化管理和前瞻性發(fā)展的高度加以認識理解并認真貫徹落實。
3.工程咨詢企業(yè)從事建設(shè)項目管理服務(wù)的運作模式
由于我國建設(shè)行業(yè)的工程咨詢管理企業(yè)發(fā)展緩慢，為了縮短與跨國公司在項目管理上的差距，加快與國際接軌，建設(shè)部在2003年出臺《盡快培育和發(fā)展一批項目管理企業(yè)指導(dǎo)意見》后，又于2004年出臺了《建設(shè)工程項目管理試行辦法》，進一步明確規(guī)定了項目管理企業(yè)的資質(zhì)、業(yè)務(wù)范圍以及具體要求。一方面從建設(shè)工程項目全過程管理服務(wù)與承包的角度規(guī)范了企業(yè)行為，提出了項目管理必須實行項目經(jīng)理責(zé)任制；另一方面從專業(yè)技術(shù)人員市場化管理的角度對項目管理人才培養(yǎng)提出了更高的要求，規(guī)定擔任項目經(jīng)理必須取得相應(yīng)的執(zhí)業(yè)資格。而且還就工程項目周期各環(huán)節(jié)的承發(fā)包模式提出了較為符合中國實際的指導(dǎo)性意見。這是規(guī)范建筑業(yè)建設(shè)工程項目管理理論體系和具體運作模式的基本依據(jù)，為建筑市場管理進行深層次、更為系統(tǒng)化的規(guī)范工作奠定了基礎(chǔ)。
工程項目管理研究推進工作中存在的一些問題
近幾年項目管理工作呈突飛猛進的發(fā)展勢頭，從專業(yè)的理論研究認識到多行業(yè)實踐運用均體現(xiàn)了較大的進步和完善。但在研究推進深化發(fā)展過程中，也存在諸多問題，而且有些方面對項目管理的健康發(fā)展有著很大的負面影響。
1.過多地依賴和崇拜國外模式
應(yīng)該說我國的建設(shè)工程項目管理工作經(jīng)過多年的探索和實踐，已進入成熟的發(fā)展階段，有很多的認識理念以及運作方式均已上升到一定的水平和層次。但目前仍有一些人，甚至是從事該項工作研究的所謂資深人士在談到學(xué)習(xí)國外先進的方法時，一味地將國外的東西機械地照搬、照套，而且在很大程度上對國外的做法過于崇拜，甚至達到迷信的程度。應(yīng)當清醒地看到國外的任何模式都有其適用背景，對于歷史文化、民族習(xí)慣均與西方有著顯著不同的中國。在某種程度上，有時從國外帶入一種理念，如不是很好地將其本土化必然造成虛張聲勢、以訛傳訛的現(xiàn)象。其實多年來我們引進英、美、德、日等國的各類知識體系，其精髓實質(zhì)上是一致的，只不過是不同國家、不同環(huán)境的不同表達。
作為改革發(fā)展開放的中國，不可能再走過去的老路了，但如果總是拿著國外某地區(qū)甚至是某企業(yè)的一些具體做法奉為國際標準，不假思索地否定我們自身的東西，勢必影響和主導(dǎo)市場和行業(yè)的發(fā)展。我們應(yīng)當在學(xué)其思路的基礎(chǔ)上更為系統(tǒng)地研究、創(chuàng)造自己的模式，并使其形成適應(yīng)性較強的規(guī)范科學(xué)體系，真正體現(xiàn)大國風(fēng)范和民族氣節(jié)。
2.執(zhí)業(yè)資格要求與行業(yè)實際有所差距
建造師執(zhí)業(yè)資格制度是建設(shè)工程項目管理水平發(fā)展成熟的標志，無論現(xiàn)在定位于什么層面，但從總體發(fā)展趨勢來看，其執(zhí)業(yè)范圍最終應(yīng)當是適應(yīng)于全過程的管理環(huán)節(jié)。根據(jù)目前我國實際情況來看，對于建造師的定位與行業(yè)要求還存在較大差距，從知識體系到要求層次均顯大而空、雜而虛。尤其是西方式的啟發(fā)式、引導(dǎo)式的教育方式顯然不完全適應(yīng)目前項目管理人才的知識水平和教育理念。規(guī)范市場準入、加強行業(yè)管理的重點在于制度和政策適用的連續(xù)性，而目前建造師執(zhí)業(yè)制度有很多環(huán)節(jié)存在政策脫離實際，管理組織松散，專業(yè)切塊太細、取證與實用嚴重脫節(jié)，造成項目管理難度增大、總體實施效果差等問題。當然我們也力求相信任何事物的發(fā)展都是有過程的，不可能一步到位。 轉(zhuǎn)貼于
3.行業(yè)協(xié)會作用沒有更好地體現(xiàn)
協(xié)會應(yīng)當是行業(yè)的窗口，是企業(yè)的喉舌，是上傳下達的中樞。但根據(jù)目前的運作模式來看，許多應(yīng)該是協(xié)會的職能，政府并沒有真正轉(zhuǎn)移業(yè)務(wù)，權(quán)限更沒有下放，特別是個別部門之間多年來在行業(yè)管理上始終存在認識分歧。比如工程項目管理與建設(shè)工程監(jiān)理的關(guān)系，總承包是以設(shè)計還是施工為龍頭等問題至今在一些人中并沒有解決，甚至出現(xiàn)有些部門自成一體、獨樹一幟，而協(xié)會的行業(yè)管理作用卻得不到充分發(fā)揮，既不能很好地體現(xiàn)政府意圖，更不能合理引導(dǎo)企業(yè)和有效制約市場違規(guī)行為。政府應(yīng)當加快職能轉(zhuǎn)移，加大社團投入、規(guī)范協(xié)會行為，將行業(yè)協(xié)會的發(fā)展不斷引向健康、有序，使其更好地服務(wù)于企業(yè)，服務(wù)于政府，服務(wù)于市場。
4.現(xiàn)行體制改革與市場運行不完全吻合
建設(shè)部《關(guān)于印發(fā)的通知》（建市[2004]200號），把建設(shè)工程項目管理定位為對工程建設(shè)全過程或分階段進行的專業(yè)化管理和服務(wù)活動。也就是說其范疇包括工程勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理、造價咨詢、招標等環(huán)節(jié)的管理活動。鼓勵管理行為向綜合性、多元化的方向發(fā)展，著意培育一批具有全過程職能的企業(yè)和咨詢機構(gòu)，注重規(guī)模實力，強調(diào)功能完善，這正滿足了國際大市場的競爭需求，更符合我國入世以后建筑市場開放、對接的適應(yīng)需求，是從戰(zhàn)略的高度規(guī)劃了建筑業(yè)的健康發(fā)展。但是在現(xiàn)行市場運作機制下，大的國有建筑企業(yè)、咨詢機構(gòu)，由于社會負擔，資質(zhì)缺陷、市場局限等問題，其長久生存較為困難。與精巧、靈活的新生小企業(yè)相比適應(yīng)性明顯有別，反而在很大程度上不占優(yōu)勢。因此，進一步從政策上扶持有實力的大型企業(yè)參與建設(shè)工程項目管理，采取有效措施規(guī)范市場競爭行為，加大市場監(jiān)管力度勢在必行。
建設(shè)工程項目管理深化發(fā)展的幾點建議
針對目前建設(shè)工程項目管理現(xiàn)狀，從個人認識的角度就移設(shè)工夠目管理的規(guī)范化發(fā)展問題建議如下：
1.加強“代建制”項目管理模式的深層次研究
由于項目管理是國際上一種科學(xué)通用的現(xiàn)代化管理方式，在我國又經(jīng)過多年實踐探索和發(fā)展，所以單純區(qū)分政府投資的運作模式已不是很必要，因為不管是哪一種投資方式，對于工程建設(shè)過程而言，階段目標和總體目標都是一致的，但是“代建制”既然作為政府投資工程的一種管理模式的提出，必然有著它重要的內(nèi)涵，還是有必要加以重視并進行深層次研究的。我們認為應(yīng)從以下幾個方面進行：
（1）首先是明確概念定位，規(guī)范表達方式，堅持基本程序。代建制運作方式實際上就是系統(tǒng)、完整、全過程的項目管理。其基本程序為：編制項目申報建議書，批復(fù)并確定代建單位，編制審批可行性研究報告、規(guī)劃方案（初步設(shè)計），辦理開工手續(xù)，組織項目實施至竣工驗收，政府審計與稽查等。
（2）規(guī)范代建合同，加強對代建行為的管理，確保代建項目建設(shè)目標，最大限度地提高代建質(zhì)量，消滅和降低投資項目風(fēng)險。
（3）加強相關(guān)政策法規(guī)的制定工作，進一步明確代建人的社會、經(jīng)濟的法律地位，明確其與投資者以及其他承包人之間的權(quán)利和責(zé)任關(guān)系。
（4）建立和健全工程保險制度和建設(shè)工程項目的社會保障制度以及工程項目代建行為的責(zé)任長效機制和監(jiān)督機制。
（5）疏通行業(yè)監(jiān)督管理渠道，理順行政管轄關(guān)系，規(guī)范代建行為、嚴格合同簽訂，嚴密招投標工作，強化日常管理，避免代建行為不當造成項目風(fēng)險。
（6）加強代建資質(zhì)管理，明確代建單位的資質(zhì)條件和資源條件，將代建單位的項目承擔能力和風(fēng)險承擔能力嚴格掛鉤。
（7）明確代建業(yè)務(wù)范圍和責(zé)任期限，劃定代建服務(wù)費取費標準，嚴格合理取費下的有序競爭，確保代建單位的合法利益，規(guī)范市場行為，保證代建責(zé)任的可實現(xiàn)。
（8）合理規(guī)劃專業(yè)結(jié)構(gòu)，強化人員素質(zhì)的提高。
（9）加強行業(yè)從業(yè)力度，建立相關(guān)法律保障體系，避免代建人業(yè)務(wù)職能與其法律資格不相稱、諸多關(guān)系無法協(xié)調(diào)的問題。
2.加大工程總承包項目管理模式推進的力度
發(fā)展和推進工程總承包是促進加快我國工程建設(shè)項目管理與國際接軌和項目組織實施方式的重大改革，是國際經(jīng)濟一體化、市場經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢。市場經(jīng)濟是優(yōu)勝劣汰，資源不斷優(yōu)化組合的過程。工程總承包項目管理的最大特點是把資源最佳地組合到工程建設(shè)項目中，減少管理鏈與管理環(huán)節(jié)，集中優(yōu)秀的專業(yè)管理人員，采用先進科學(xué)的方法，真正體現(xiàn)風(fēng)險與效益、責(zé)任與權(quán)力、過程與結(jié)果的統(tǒng)一，是工程項目管理控制的有效運行載體。因此必須提高業(yè)主方的認識，從投資體制和建設(shè)管理體制改革人手。根據(jù)建筑業(yè)企業(yè)新的資質(zhì)調(diào)整和跨國承包商的介入，外資和先進管理模式的引進，一些有能力、有遠見的施工企業(yè)和業(yè)主也將適應(yīng)時代要求，成為先進生產(chǎn)方式的領(lǐng)頭羊。特別是工程質(zhì)量終身制、項目法人制的推出及基本建設(shè)投資的多元化，必將把工程建設(shè)從分階段、分專業(yè)、分體塊的分割、小生產(chǎn)化管理，推進到全過程、全方位、集約化和大系統(tǒng)管理，真正落實工程建設(shè)的質(zhì)量責(zé)任、效益責(zé)任，提高工程項目管理水平，保證工程質(zhì)量與投資效益。所以加快工程總承包的推進是今后工程項目管理再深化的必然趨勢。
（1）工程總承包與工程項目管理應(yīng)分清層次、準確定位，進一步規(guī)范其運作行為。其主要目標是增強國際競爭力、完善市場管理、提高建設(shè)效益。
（2）政府主管部門要制定相關(guān)政策、法規(guī)，規(guī)范總承包實際環(huán)節(jié)和運作方式，重點是規(guī)范合同條件，提高合同實施與管理水平，確保其健康發(fā)展。
（3）深入貫徹建市[2004]200號文精神，切實解決總承包企業(yè)資質(zhì)與項目管理企業(yè)資質(zhì)的接軌和融合工作，提出可行的市場準入方案。
（4）建立健全社會保障、金融服務(wù)、部門管理和公眾監(jiān)督機制，規(guī)范市場運作機制，形成科學(xué)、合理有效的工程項目管理體系。
（5）有效規(guī)劃，扶持能夠適應(yīng)并與跨國公司競爭的大型企業(yè)，培育企業(yè)梯隊。
（6）充分發(fā)揮行業(yè)協(xié)會的業(yè)務(wù)指導(dǎo)、輔助監(jiān)督、專業(yè)管理、業(yè)績考評等職能，把握發(fā)展方向。
3.積極培育和發(fā)展項目管理企業(yè)
項目管理企業(yè)應(yīng)該向縱向和橫向兩個方向發(fā)展?？v向發(fā)展戰(zhàn)略是指由單一階段咨詢服務(wù)向工程建設(shè)全過程咨詢服務(wù)發(fā)展；橫向發(fā)展戰(zhàn)略是指服務(wù)的項目類型向多領(lǐng)域發(fā)展。因此當前首先是政府要拿出具體的改革意見，盡快取消一些制約項目全過程一體化綜合咨詢的政策限制，打破部門壟斷和行業(yè)壟斷，為工程項目管理企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造良好的政策環(huán)境。其次是現(xiàn)有的工程咨詢企業(yè)要有改革和發(fā)展的意識，結(jié)合本企業(yè)、本地區(qū)的實際，研究切實可行的發(fā)展戰(zhàn)略，不斷拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域。三是積極尋求國際合作，組建中外合資或中外合作的工程項目管理企業(yè)。引進先進的管理機制、管理模式、管理理念和管理手段，盡快提升工程項目管理水平，成為國際型工程咨詢企業(yè)，參與國際競爭。具體講應(yīng)主要抓好以下幾方面的工作：
（1） 強化模式規(guī)范意識，統(tǒng)一認識，形成有國際影響、符合中國項目管理實際的固有模式，嚴格管理程序和環(huán)節(jié)，為項目管理工作的高層次發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
（2） 加強企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的研究和方案的制定。分層次設(shè)置企業(yè)運作標準，將項目和〔理工俄全過程或階段落到實處。
（3） 強化專業(yè)意識，注重實效，避免華而不實的廣義項目管理概念的影響和崇洋式的照搬照套。避免學(xué)術(shù)浮躁、盲目標新、刻求立意的思想觀念影響行業(yè)有序發(fā)展。
中圖分類號：C93文獻標識碼： A
建設(shè)工程項目，技術(shù)上是極其復(fù)雜的、系統(tǒng)性的、專業(yè)性的，工作量及其繁重，不確定因素及不可預(yù)見性變化很多，針對建設(shè)工程項目的特點，尤其注意項目的組織結(jié)構(gòu)。
一、建設(shè)工程項目管理
1.1項目的概念
項目是一個專門的組織為實現(xiàn)某一個特定目標，在一定的約束條件下，所開展的一次性活動或所要完成的一個任務(wù)，以形成獨特的產(chǎn)品或服務(wù)。
1.2建設(shè)工程項目的概念
建設(shè)工程項目，屬于最典型的項目類型，主要由以建筑物為代表的房屋建筑工程和以公路、鐵路、橋梁為代表的土木工程共同構(gòu)成。
建設(shè)工程項目除具有一般項目所共有的目的性、一次性、獨特性、整體性和制約性特征外，還具有它自己的特殊性。這種特殊性表現(xiàn)在建設(shè)工程項目實體的特殊性和建設(shè)過程的特殊性兩個方面。
1.3項目管理的概念
以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。
從其定義中可以看出，項目管理含有以下幾個方面的要求，一是具有特定的項目和目標，二是需要有專門的組織，三是建設(shè)項目的全過程的動態(tài)管理，四是管理過程中的協(xié)調(diào)與效率等。
實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理，是指在項目的生命周期內(nèi)，不斷進行資源的配置和協(xié)調(diào)、不斷作出科學(xué)決策，從而使項目執(zhí)行的全過程處于最佳的運行狀態(tài)，產(chǎn)生最佳的效果。
項目目標的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化，是指項目管理應(yīng)綜合協(xié)調(diào)好時間、費用及功能等約束性目標，在相對較短的時期內(nèi)成功地達到一個特定的成果性目標。
項目管理貫穿于項目整個壽命周期，它是一種運用既有經(jīng)濟規(guī)律又經(jīng)濟的方法對項目進行高效率的計劃、組織、指導(dǎo)和控制的手段，并在時間、費用和技術(shù)效果上達到預(yù)定目標。
1.4建設(shè)工程項目管理的概念
建設(shè)工程項目管理是項目管理的一個分類，其管理的對象主要是建設(shè)工程，《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》中的定義是：運用系統(tǒng)的理論和方法，對建設(shè)工程項目進行的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等專業(yè)化活動。其內(nèi)涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標、進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。
建設(shè)工程項目管理的時間范疇是自項目開始至項目完成，即工程項目的實施階段；工程項目管理是一種目標管理，最終是使費用目標、進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。
二、組織
2.1組織的概念
組織具有兩個不同的含義，即組織結(jié)構(gòu)和組織行為。
2.1.1組織結(jié)構(gòu)
為了達到某些特定目標由分工與合作及不同層次的權(quán)利和責(zé)任制度，而構(gòu)成的人的集合，是按一定領(lǐng)導(dǎo)體制、部門設(shè)置、層次劃分、職能分工、規(guī)章制度和信息系統(tǒng)等構(gòu)成的有機整體，是社會人的集合體。
2.1.2組織行為
通過一定權(quán)利和影響力，為達到某些特定的目標，對所需資源進行合理配置，對行為進行策劃、安排、協(xié)調(diào)、控制和檢查。
三、工程項目組織
3.1工程項目組織的概念
項目組織指從事項目具體工作的組織。工程項目組織是指為完成特定的工程項目任務(wù)而建立起來的，從事工程項目具體工作的組織，它是由主要負責(zé)完成工程項目分解結(jié)構(gòu)中的各項工作任務(wù)的個人、單位、部門組合起來的群體，包括建設(shè)單位、項目管理單位、咨詢單位、監(jiān)理單位、設(shè)計單位、施工單位、供應(yīng)單位等，有時還包括政府部門。
3.2工程項目組織的特點
3.2.1目的性
項目組織是為了完成項目特定的目標和任務(wù)而組合起來的群體，項目的目標和任務(wù)是決定項目組織結(jié)構(gòu)和組織運行的最重要的因素。工程項目各參與者來自不同的企業(yè)或部門，他們各有獨立的經(jīng)濟利益和權(quán)利，各自有不同的目標，同時，他們都是為了完成自己的目標而承擔一定范圍的項目任務(wù)，從而保證項目總目標的實現(xiàn)。
3.2.2一次性、暫時性
一般來說，項目完成之后，項目組織就會解散或重新組成其他項目組織，項目組織的壽命與它所承擔的項目任務(wù)的時間長短有關(guān)，即使有一些經(jīng)常從事相近項目任務(wù)或項目管理任務(wù)的機構(gòu)或公司，由于他們參與不同的項目，具有不同的目標、范圍、對象和合作者，也認為他們參加項目的項目組織是一次性的。
3.2.3類型多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜
由于工程項目的參與者較多，他們在項目中的地位和作用不同，而且有著各自不同的經(jīng)營目標，這些單位對項目進行管理，形成了不同類型的項目管理。不同類型的項目管理，由于組織目標不同，他們的組織形式也不同，但是為了完成項目的共同目標，所有參與方的組織形式應(yīng)該項目適應(yīng)。
為了有效實施項目系統(tǒng)，項目的組織系統(tǒng)須要與項目系統(tǒng)相一致，由于項目系統(tǒng)比較復(fù)雜，導(dǎo)致項目組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性；在同一項目管理中可能用不同的組織結(jié)構(gòu)形式組成一個復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)體系；項目組織還要和項目參與者的單位組織形式相適應(yīng)，這也會增加項目組織的復(fù)雜性。
3.2.4項目組織與企業(yè)組織之間的復(fù)雜管理
在很多情況下，項目組織是企業(yè)組建的，它是企業(yè)組織的組成部分。企業(yè)組織對項目組織的影響很大，從企業(yè)的經(jīng)營目標、企業(yè)文化到企業(yè)資源、利益的分配等都影響到項目組織效率。從管理角度看，企業(yè)是項目組織的外部環(huán)境，項目管理人員來自企業(yè)，項目組織解散后，其人員將返回企業(yè)。對于多企業(yè)合作進行的項目，雖然項目組織不是由一個企業(yè)組建，但是它是依附于企業(yè)，受企業(yè)影響。
3.2.5項目組織是一種柔性組織
柔性，是指項目要有機動靈活的組織形式和用人機制，具有高度的適應(yīng)性。項目組織也是柔性組織，具有高度的彈性、可變性和適應(yīng)性。項目組織中的成員隨著項目任務(wù)的承接和完成以及項目的實施過程進入或退出項目組織；項目組織隨著項目的不同實施階段而變化。此外，項目組織采用不同的組織策略、管理模式、懲罰模式和不同的項目實施計劃，也會有不同的項目組織形式。
3.3組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則
組織結(jié)構(gòu)，是指組織內(nèi)部各構(gòu)成部分和各部分之間所建立的較為穩(wěn)妥的相互關(guān)系和聯(lián)系方式。工程項目的組織結(jié)構(gòu)建立是項目管理的重要內(nèi)容，項目的組織結(jié)構(gòu)是項目管理取得成效的前提和保障。
3.3.1目的性原則
項目組織機構(gòu)設(shè)置的根部目的，是為了產(chǎn)生組織功能，實現(xiàn)建設(shè)項目管理的總目標。從這一個根部目標出發(fā)，就要求因目標設(shè)事，因事設(shè)崗，按編制設(shè)定崗位人員，以職責(zé)確定制度和授予權(quán)利。
3.3.2集權(quán)與分權(quán)統(tǒng)一的原則
在一個健全的組織中不存在絕對的集權(quán)，絕對的集權(quán)意味著沒有下屬主管；也不存在絕對的分權(quán)，絕對的分權(quán)意味著上級領(lǐng)導(dǎo)職位的消失，也就不存在組織了。為了保證項目組織的集權(quán)和分權(quán)的統(tǒng)一，授權(quán)過程應(yīng)包括明確預(yù)期的成果，委派任務(wù)，授予實現(xiàn)這些任務(wù)所需的職權(quán)，以及行使職責(zé)使下屬實現(xiàn)這些任務(wù)。
3.3.3高效精干的原則
項目組織機構(gòu)的人員設(shè)置，以能實現(xiàn)項目目標所要求的工作任務(wù)為原則，盡量簡化機構(gòu)，做到高效精干，配備人員要嚴格控制二、三線人員，力求一專多能，一人多職。
3.3.4管理跨度和分層統(tǒng)一的原則
跨度大，管理人員的接觸關(guān)系增多，處理人與人之間關(guān)系的數(shù)量隨之增大，因此在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，必須強調(diào)跨度適當，這要根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的能力、項目規(guī)模、復(fù)雜程度等因素綜合考慮。
3.3.5業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理的原則
建設(shè)項目是一個開放系統(tǒng)，由眾多子系統(tǒng)組成，各子系統(tǒng)間存在著大量的結(jié)合部，這就要求項目組織也必須是一個完成的組織機構(gòu)系統(tǒng)，恰當分層和設(shè)置部門，以便形成相互制約、相互聯(lián)系的有機整體，防止結(jié)合部位上只能分工、權(quán)限劃分和信息溝通等方面的相互矛盾或重疊。
3.3.6彈性和流動的原則
建設(shè)項目的單件性、流動性、階段性是其生產(chǎn)活動的特點，這必然會導(dǎo)致生產(chǎn)對象數(shù)量、質(zhì)量和地點上的變化，從而帶來資源配置上品種和數(shù)量的變化。這就要求管理工作和管理組織結(jié)構(gòu)隨之進行相應(yīng)的調(diào)整，以使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)生產(chǎn)的變化，即要求按彈性和流動的原則來建立組織結(jié)構(gòu)。
3.3.7項目組織和企業(yè)組織一體化的原則
項目組織是企業(yè)組織的有機組成部分。從管理角度看，企業(yè)是項目的外部環(huán)境，項目管理人員來自企業(yè)，項目解體以后，其人員返回企業(yè)，即企業(yè)是項目組織的母體，建立項目組織結(jié)構(gòu)要考慮到企業(yè)的組織形式。
四、結(jié)語。
以上所述只是項目管理的一小部分，隨著社會創(chuàng)新的增多，相應(yīng)實踐活動的增多，我們需要以發(fā)展的眼光和辯證的方法看待并發(fā)展項目管理的水平。
項目管理信息化是指采用一系列的信息技術(shù)，改造和提升建筑技術(shù)手段和生產(chǎn)水平，提高生產(chǎn)效率，增強建筑企業(yè)的核心競爭力。它的重要意義表現(xiàn)在：（1）有利于提高管理水平項目管理信息化，使得信息的獲取更加全面，信息的挖掘更加深入，信息的運用更加合理，從而增加決策者的判斷力，減少決策過程中的不確定性因素、主觀因素等等，使決策更加合理化、科學(xué)化，進而提高項目管理水平。而且對于質(zhì)量、成本的管理也更加實時，精確。（2）提高做事的效率各類管理信息系統(tǒng)的建立和設(shè)計、生產(chǎn)過程的信息化，可以極大地減少人力資源的投入、在獲取、傳遞、利用信息資源方面更加全面、快捷、開放。使得信息、決策、行動三者高度集成，從而提高做事效率，降低成本。（3）經(jīng)驗的傳承對于工程項目來講，經(jīng)驗是非常重要的。傳統(tǒng)的項目管理對于經(jīng)驗的傳承有自己的弊端，沒有辦法長久的、系統(tǒng)的對一些原始資料進行保存。信息化的出現(xiàn)有效解決了經(jīng)驗傳承的載體問題。那么要加強的是人們對于信息的存檔意識。
Abstract: Construction project information management in China's construction industry is gradually improved, and construction project management as the core business management system has been basically formed, and the trend of internationalization, information. This article from the necessity of the construction project information management, construction project management principles, construction project management characteristics of the information, the information management in the project implementation stage, the important role of computer technology in project management information systems, construction projects measures six aspects of project information management, information management in construction projects were discussed.
Keywords: construction, engineering, projects, information technology, management.
中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號：
目前，建設(shè)工程項目信息化管理在我國建筑業(yè)中正在逐漸完善，各大建筑企業(yè)已將此項工作當做大事來抓，甚至小型建筑企業(yè)也再項目管理信息化上初具規(guī)模，以工程項目管理為核心的建筑企業(yè)經(jīng)營管理體制已基本形成，并且隨著國際、國內(nèi)競爭的日益激烈，工程項目管理已向國際化、信息化的趨勢發(fā)展。本文從以下六個方面對工程項目信息化管理的特點、作用、原則等進行論述。1.建設(shè)工程項目信息化管理的必要性
由于建筑物的位置固定、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、形式多樣和體積龐大等基本特征，便決定了建筑施工具有周期長、消耗的建筑材料品種多、用量大等特點。對建筑施工過程中涉及到的人力、物力和財力進行有效的計劃、組織和控制，成為建筑施工項目管理的主要內(nèi)容。
1.1項目管理的復(fù)雜程度需要信息化管理
由于建筑施工項目管理是一個多部門和多專業(yè)的綜合管理，它不單包括施工過程中的生產(chǎn)管理，還涉及到技術(shù)、質(zhì)量、材料、計劃、安全和合同等方方面面的管理內(nèi)容。因此，項目管理工作必須符合從施工開始從到竣工驗收這樣一個循序漸近的規(guī)律。建筑施工項目管理不僅要符合建筑工程有關(guān)規(guī)范規(guī)定的要求，還要做到彼此協(xié)作、安排有序。信息與物質(zhì)、能源一樣，是構(gòu)成社會經(jīng)濟發(fā)展的重要資源。任何一項管理活動，都離不開某種信息的處理工作。建筑施工項目各方面存在相互依賴、相互制約的聯(lián)系。于是，各管理活動之間必然需要信息的交流與傳遞，而且建筑施工項目管理工作的復(fù)雜與繁重程度，直接決定了項目管理中信息流動的復(fù)雜和頻繁等特點。
1.2傳統(tǒng)的模式已經(jīng)跟不上形勢的發(fā)展
在傳統(tǒng)的建筑施工項目管理模式中，項目上各種信息的存儲，主要是基于表格或單據(jù)等紙面形式；信息的加工和整理，完全由大量的手工計算來完成；信息的交流，絕大部分是通過人與人之間的手工傳遞甚至口頭傳遞；信息的檢索，則完全依賴于對文檔資料的翻閱和查看。信息從它的產(chǎn)生、整理、加工、傳遞到檢索和利用，都是以一種較為緩慢的速度在運行，這容易影響信息作用的及時發(fā)揮而造成項目管理工作中的失誤。隨著現(xiàn)代工程建設(shè)項目規(guī)模的不斷擴大，施工技術(shù)的難度與質(zhì)量的要求不斷提高，各部門和單位交互的信息量不斷擴大，信息的交往與傳遞變得越來越頻繁，建筑施工項目管理的復(fù)雜程度和難度越來越突出。
1.3施工管理科學(xué)發(fā)展的需要
建筑施工項目的信息化管理，不僅僅意味著在建筑施工項目部的管理過程中使用計算機，它具有更廣泛更深刻的內(nèi)涵。首先，它基于信息技術(shù)提供的可能性，對管理過程中需要處理的所有信息進行高效地采集、加工、傳遞和實時共享，減少部門之間對信息處理的重復(fù)工作，共享的信息為管理服務(wù)、為項目決策提供可靠的依據(jù)：其次，它使監(jiān)督檢查等控制及信息反饋變得更為及時有效，使以生產(chǎn)計劃和物資計劃為典型代表的計劃工作能夠依據(jù)已有工程的計劃經(jīng)驗而變得更為先進合理，使建筑施工活動以及項目管理活動流程的組織更加科學(xué)化，并正確引導(dǎo)項目管理活動的開展，以提高施工管理的自動化水平。
中圖分類號： TU71文獻標識碼： A
引言:現(xiàn)在我們面臨的是一個廣闊的社會主義經(jīng)濟市場，如何使得建設(shè)單位的項目管理工作能順應(yīng)時代潮流的發(fā)展，在社會主義市場經(jīng)濟大環(huán)境中，如何高效地完成基本建設(shè)任務(wù)，是一個值得研究的課題。筆者以為，要使建設(shè)單位建設(shè)任務(wù)順利高效的完成，企業(yè)應(yīng)改變傳統(tǒng)的管理模式，加快基建體制改革，提升項目管理水平。
1.建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵
自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標、進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。由于業(yè)主方是建設(shè)工程項目實施過程的總集成者——人力資源、物質(zhì)資源和知識的集成，業(yè)主方也是建設(shè)工程項目生產(chǎn)工程的總組織者，因此對于一個建設(shè)工程項目而言，業(yè)主方的項目管理往往是該項目的項目管理的核心。
隨著工程投資規(guī)模、領(lǐng)域的擴大，投資來源更加多樣化，工程項目對環(huán)境、經(jīng)濟影響增強，工程項目管理已從實施過程逐步擴展到從立項到交付使用維護全過程的管理，工程項目的實施也從施工承包發(fā)展到工程項目管理、工程總承包等多種形式。不管選擇哪種形式，對于項目的成功實施都具有至關(guān)重要的作用，因此要對建設(shè)工程項目管理中所存在的問題以及相應(yīng)的對策和措施進行研究，以提高建設(shè)工程項目管理水平。
2.工程項目管理中存在的問題
2.1規(guī)范化管理方面的缺陷以及市場運行的規(guī)則不夠完善
建設(shè)工程往往大都著眼于追求進度、工期、形象等，這樣極易導(dǎo)致工程項目設(shè)計上功能不全或有缺陷，施工質(zhì)量存在隱患，監(jiān)督管理部門又很難發(fā)揮作用，造成工程質(zhì)量品質(zhì)降低，后期使用出現(xiàn)大量質(zhì)量問題。
市場運行的規(guī)則從建設(shè)市場的整體來看還不夠完善，常出現(xiàn)執(zhí)法不嚴，違法不究的現(xiàn)象。由于建設(shè)市場的混亂，在很大程度上造成了工程質(zhì)量受到危害。
2.2施工質(zhì)量控制意識淡薄
施工質(zhì)量控制是施工管理的重點和核心，也是企業(yè)生存的“生命”所在。但往往為了搶工期，較多的單位存在“重進度、輕質(zhì)量”的意識和不良傾向，表現(xiàn)在施工操作工藝控制不嚴、違規(guī)作業(yè)，如排水工程溝槽開挖，不積極主動開挖坑內(nèi)排水溝、集水井，排除坑內(nèi)積水；帶水澆筑混凝土基礎(chǔ)、路基土方填筑超厚碾壓、砂方填筑不沖水振夯；磚石砌筑座漿不飽滿、空洞多，從而導(dǎo)致眾多工程隱患，影響工程使用質(zhì)量與壽命。
2.3施工單位質(zhì)量管理問題
施工企業(yè)的質(zhì)量管理方面存在薄弱環(huán)節(jié)，還有很多轉(zhuǎn)包掛靠現(xiàn)象，這種行為削弱了企業(yè)對現(xiàn)場項目的質(zhì)量管理，極易導(dǎo)致質(zhì)量低劣。有的施工單位不具備相應(yīng)資質(zhì)，只好掛靠施工；有的以包代管，質(zhì)量保證體系不健全；有的不按圖紙施工，擅自變更設(shè)計。
2.4施工過程缺乏監(jiān)控力度
近年來，建設(shè)工程項目眾多、量大、工期緊，參建的施工企業(yè)綜合素質(zhì)差距較大，某些單位缺乏專業(yè)對口和相對穩(wěn)定的施工隊伍及現(xiàn)場施工管理人員，并且施工作業(yè)人員技術(shù)素質(zhì)低，現(xiàn)場施工管理力量不足，從而導(dǎo)致施工過程缺乏有力的監(jiān)控，給作業(yè)人員不按規(guī)范所要求的工藝、技術(shù)質(zhì)量標準作業(yè)以可乘之機，也造成工程質(zhì)量通病不斷發(fā)生的后果。
2.5對文明施工缺乏應(yīng)有的重視
由于建設(shè)工程多數(shù)是在城市的市區(qū)內(nèi)予以實施的，其施工具有如下特點：施工場地狹窄、工作面小、且受外界環(huán)境影響因素較多，如車輛通行、行人來往、臨街店面、攤點干擾等，使材料堆放、工程車輛通行、工作環(huán)境等均受到一定的制約，如不加以認真對待、安排，勢必造成施工現(xiàn)場的混亂，有礙施工操作與進程，并可能造成安全事故。
3.解決工程項目管理問題的對策與措施
3.1完善法律法規(guī)建設(shè)并提升部門項目管理執(zhí)行能力
應(yīng)當提高監(jiān)督隊伍的整體素質(zhì)，以確保監(jiān)督工作及時有效、公平公正的進行。為了提高監(jiān)督隊伍的執(zhí)行能力，對于質(zhì)量管理的學(xué)習(xí)，相關(guān)質(zhì)量監(jiān)督機構(gòu)不能松懈怠慢。此外，還應(yīng)不斷豐富和完善質(zhì)量監(jiān)督手段，增加監(jiān)測設(shè)備，提升監(jiān)督工作的現(xiàn)代化程度，使得監(jiān)督工作的科技含量不斷進步。
政府對運行規(guī)則必須不斷完善，并真正落實這些規(guī)則。以法律法規(guī)為依據(jù)，加強對建設(shè)單位施工質(zhì)量的監(jiān)督，重點加強對執(zhí)行工程建設(shè)程序的監(jiān)督。特別是要嚴格的監(jiān)督和管理質(zhì)量監(jiān)督手續(xù)、施工圖設(shè)計文件審查、施工許可證辦理及竣工驗收。
3.2完善工程管理體制
管理體制是工程有效開展的保證，是實施有效管理的活動主題。對于管理體制的完善，應(yīng)從領(lǐng)導(dǎo)力和團隊入手，首先要完善領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)制，根據(jù)組織章程，明確劃分任務(wù)以及責(zé)任權(quán)限，及時對下屬的完善情況進行監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時督促其整改；其次要有一支高效、科學(xué)的工程管理隊伍。在項目剛開始階段，就要選擇一支團結(jié)協(xié)作的項目團隊，其中包括項目經(jīng)理的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及成員。樹立全新的管理理念，向管理要工期、要進度，保證預(yù)期目標按時完成；其次，在進度計劃的基礎(chǔ)上，應(yīng)制定其他的計劃。進度管理的重要工作就是進度計劃，計劃的好壞與后期各項工作的順利開展密切相關(guān)。
3.3加強合同管理，控制工程投資
3.3.1施工方為獲得更多的施工內(nèi)容收入，通常情況下，合同破綻內(nèi)容主要有以下兩方面：
(1)業(yè)主方施工圖設(shè)計文件供應(yīng)遲慢，變更多。有時業(yè)主項目投資決策階段的問題甚至拖到了項目實施階段來解決，設(shè)計變更多，施工文件供應(yīng)遲慢，工程簽證多，管理混亂，施工方就“有機可乘”，能“亂中求勝”掌握主動權(quán)來實現(xiàn)工期索賠與變更簽證收入。
(2)簽訂的工程施工合同在工程配合、交接口、共用設(shè)備方面的約定不夠嚴密、詳細，總承包單位就可在垂直運輸、水電借用等工程接口、配合方面向其他分包單位和甲方索賠額外費用。
3.3.2要控制好項目投資，減少業(yè)主方出現(xiàn)上述不利因素，應(yīng)從以下幾點著手：
(1)要重視、加強對項目決策的準確把握，加強實施階段的項目各階段設(shè)計和前期工程項目管理計劃工作。凡涉及建筑功能性等原則性工程變更的，一定要慎重并經(jīng)過必要的決策程序才能進行。
(2)要盡量減少甲方的分包項目。在工程招投標文件及工程建設(shè)承包合同中注明能由總承包單位完成的工程內(nèi)容盡可能讓總包單位組織施工。
(3)工程配合、交接口及半成品保護方面要事先周密確定計入工程招投標合同條件，并嚴格按合同履約。對于項目整體中甲方分包各工程內(nèi)容要系統(tǒng)細化、深化各自合同條件及其之間接口配合條件，全面、系統(tǒng)化進行建設(shè)合同管理。這樣，有利于甲方及監(jiān)理的管理、協(xié)調(diào)，規(guī)避如質(zhì)量、工期、安全、保修責(zé)任等風(fēng)險。
(4)有效完善和控制現(xiàn)場價格的簽證。簽證工作是一項政策性、技術(shù)性、經(jīng)濟性很強的工作，應(yīng)委派具有相應(yīng)專業(yè)知識的人員進行管理，特別是業(yè)主方必須要把現(xiàn)場簽證價格合理地控制好，增強現(xiàn)場簽證的控制意識，提高現(xiàn)場簽證人員的綜合素質(zhì)。
(5)嚴禁出現(xiàn)因工期把握不好，導(dǎo)致在工程收尾時出現(xiàn)施工方不急而建設(shè)方急的尷尬局面，這是最失敗的建設(shè)方管理，這種情況發(fā)生勢必引起項目管理的混亂。
3.4加強工程監(jiān)理，提高項目管理水平
工程監(jiān)理是一種將工程技術(shù)經(jīng)濟和相關(guān)法律融為一體的全方位、全過程的動態(tài)工程管理模式。在現(xiàn)有的體制制度下，要使監(jiān)理方幫助業(yè)主應(yīng)對工程中的各種問題，應(yīng)做到以下幾點：
(1)業(yè)主要對監(jiān)理充分信任。業(yè)主可對工程進行抽查、巡視，但切忌過多干預(yù)，如果監(jiān)理有工作不到位的地方，業(yè)主可以通過向總監(jiān)理工程師提出建議，由監(jiān)理機構(gòu)去解決問題，把監(jiān)理工作規(guī)范詳細地納入工程施工的承包合同中，國際上通常將FIDIC土木工程施工合同作為工程合同中的一個重要內(nèi)容，明確了工程實施過程中有關(guān)業(yè)主、承包商和監(jiān)理工程師的地位、職責(zé)、權(quán)利和義務(wù)，工程實施中的監(jiān)理操作程序和有關(guān)事件的處理等。
(2)監(jiān)理工程師應(yīng)在工程項目初步設(shè)計完成并批準后介入比較合適。很多工程是在項目開工前監(jiān)理方才開始介入，其實這已經(jīng)遲了。監(jiān)理應(yīng)該對工程項目有一個全面的了解，才能為以后項目實施階段的監(jiān)理工作打下較好的基礎(chǔ)。
(3)選擇綜合素質(zhì)高的監(jiān)理工程師。業(yè)主一開始就應(yīng)對監(jiān)理單位的信譽進行考察，選擇經(jīng)驗豐富、綜合能力過硬的監(jiān)理工程師擔任監(jiān)理工作。
4.結(jié)束語
處理好工程項目建設(shè)過程中出現(xiàn)的問題是項目參建各方共同的責(zé)任，作為工程管理各方，不但要具有較高的專業(yè)技術(shù)知識和處理問題的能力，還需熟悉《合同法》、《招標投標法》及工程建設(shè)的有關(guān)法規(guī)，具有較高的合同管理和工程管理水平。
參考文獻：
[1]楊合湘.我國項目管理發(fā)展的問題及對策.中國創(chuàng)業(yè)投資與高科技，2003(8).
建筑工程項目管理是以具體的建設(shè)項目或施工項目為對象、目標，并在項目實施的全過程中不斷優(yōu)化、創(chuàng)新管理的一次性綜合管理與控制。其定義為：組織運用系統(tǒng)的理論和方法，對建設(shè)工程項目進行的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等專業(yè)化活動。其內(nèi)涵就是：自項目開始到項目完成，通過項目策劃、項目控制，使項目投資目標、質(zhì)量目標和進度目標得以實現(xiàn)。
一、建設(shè)工程項目管理介紹
1.背景
項目管理作為一門學(xué)科，開始于20世紀60年代末期的西方工業(yè)發(fā)達國家，項目管理的應(yīng)用首先在業(yè)主方的工程管理中，而后逐步在承包商、設(shè)計方和供貨方中得到推廣。特別是近30多年的不斷發(fā)展，項目管理已從傳統(tǒng)的項目管理（第一代），經(jīng)過關(guān)聯(lián)項目的管理（第二代）、多項目的組合管理（第三代）發(fā)展至現(xiàn)在的變更管理（第四代）。
我國從20世紀80年代初期開始引進建設(shè)工程項目管理的概念，其后國家相繼出臺了多項規(guī)定和配套政策，2006年6月了《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》，對項目管理在我國的推廣、應(yīng)用和規(guī)范起到了決定性作用。
2.分類
我國的教課書對項目管理的分類，主要按建設(shè)工程項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征進行劃分，項目管理有如下類型：
業(yè)主方的項目管理（如投資方和開發(fā)方的項目管理）；設(shè)計方的項目管理；施工方的項目管理（施工總承包方、施工總承包管理方和分包方的項目管理）；建設(shè)物資供貨方的項目管理（材料和設(shè)備供應(yīng)方的項目管理）；建設(shè)項目總承包方的項目管理，等等。
3.業(yè)主方的項目管理的方式
國際上業(yè)主方項目管理的方式主要有三種可能：
業(yè)主方自行項目管理；業(yè)主方委托項目咨詢公司承擔全部業(yè)主方項目管理的任務(wù)；業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進行項目管理，業(yè)主方從事項目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下工作。
二、建設(shè)工程項目管理的目標和任務(wù)
1.項目進度管理及過程控制。項目的進度目標應(yīng)為項目的動用時間，圍繞這一目標逐層分解。項目建議書批準之日起就應(yīng)抓進度管理,確定各個子項目可完成時間,分析各活動之間依賴關(guān)系,確認過程所需時間、制定進度計劃,調(diào)整和控制進度的變化,特別是復(fù)雜大型的建設(shè)項目,絕不能僅控制承包商的施工進度,而應(yīng)控制影響工程項目的全部進度。
2.項目投資控制及費用管理。投資控制的目的是確保在批準的設(shè)計概算內(nèi)完成工程項目的過程。根據(jù)資源需用計劃及價格測算所需資金,編制資金使用計劃,并分配到各單項工程和各項工作之中。從工程項目設(shè)計開始就應(yīng)嚴格控制,限額設(shè)計,并通過控制設(shè)計變更減少承包商的索賠,達到投資控制的目標。
3.項目質(zhì)量管理。按照GB/T19000-ISO9000質(zhì)量管理體系標準，質(zhì)量管理有八項原則：1）以顧客為關(guān)注焦點；2領(lǐng)導(dǎo)作用；3）全員參與；4）過程方法；5）管理的系統(tǒng)方法；6）持續(xù)改進；7）基于事實的決策方法；8）與供方互利的關(guān)系。
4.項目的人力資源管理。有效地使用各種人力資源,發(fā)揮相關(guān)各方面人員的積極性。通過組織確定分析角色、責(zé)任和相互關(guān)系。及時補充急需人員,裁減冗員,開發(fā)個人或組織的進取心和技能。
5.項目的合同管理。合同管理是建設(shè)項目實施階段項目管理的核心。合同管理的基本流程應(yīng)包括：根據(jù)已確定的項目結(jié)構(gòu)選擇對應(yīng)的合同形式項目招標投標合同談判和簽約合同履約合同后評價。合同條款的內(nèi)容對合同的順利履約、避免或減少合同糾分起著至關(guān)重要的作用。在合同簽約過程中應(yīng)突出和明確的內(nèi)容主要有:1)合同標的；2）合同計價模式；3）質(zhì)量和工期目標；4）工程量的核定和計價方式;5)工程款支付方式;6)合同雙方的權(quán)利和義務(wù)；
三、項目管理的組織形式
1.項目管理組織形式的確定原則?
組織結(jié)構(gòu)形式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間的指令關(guān)系,它決定了項目管理層獲取所需資源的可能方法與相應(yīng)的權(quán)力。選用什么形式應(yīng)根據(jù)工程項目的特點,項目業(yè)主自身的情況以及施工企業(yè)的實力情況來選擇相應(yīng)的管理組織形式,總體應(yīng)該遵循以下幾點原則:（1）整體效率原則：項目組織形式是為項目整體運作服務(wù)的,確定合適的組織形式的目的是為了能優(yōu)質(zhì)高效地完成項目的整體任務(wù)。（2）權(quán)責(zé)一致原則：在項目組織設(shè)計時,要明確各組織單元的職責(zé)與權(quán)力,使職責(zé)與權(quán)力相一致。其中,適當授權(quán)是關(guān)鍵。（3）專業(yè)分工與協(xié)作統(tǒng)一原則：項目各組織單元既要有明確的工作目標和任務(wù),也要有有序的協(xié)作。（4）彈性結(jié)構(gòu)原則：項目組織形式要根據(jù)工作任務(wù)、技術(shù)特性等內(nèi)外環(huán)境的變化而變化,以保證組織能進行動態(tài)的調(diào)整。（5）精簡高效原則：項目組織在保證必要職能的前提下,應(yīng)減少管理層次,優(yōu)化人員資源配置,力求做到機構(gòu)精,人員少,效率高
2.工程中常用的項目管理組織結(jié)構(gòu)
2.1直線制組織結(jié)構(gòu)：是一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)專門的職能機構(gòu)，自上而下形同直線。其優(yōu)點是：結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺點是：它要求項目負責(zé)人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。因此，直線制只適用于規(guī)模較小的項目管理。
2.2職能型組織結(jié)構(gòu)：指行政組織同一層級橫向劃分為若干個部門，每個部門業(yè)務(wù)性質(zhì)和基本職能相同，但互不統(tǒng)屬、相互分工合作的組織體制。其優(yōu)點是職有專司，責(zé)任確定，利于建立有效的工作秩序，防止顧此失彼和互相推諉，能適應(yīng)當代建設(shè)項目技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細的特點。缺點是：易形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)，在兩個或兩個職能部門的指令發(fā)生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行。
2.3直線職能制的組織結(jié)構(gòu)：直線職能制組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)實中運用得最為廣泛的一個組織形態(tài)，它把直線制結(jié)構(gòu)與職能制結(jié)構(gòu)結(jié)合起來，以直線為基礎(chǔ)，在各級行政負責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該領(lǐng)導(dǎo)的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。特點：以直線為基礎(chǔ)，在項目經(jīng)理之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級領(lǐng)導(dǎo)者的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。
2.4矩陣組織結(jié)構(gòu)：一個大型建設(shè)項目如采用矩陣組織結(jié)構(gòu)模式，縱向工作部門可以是投資控制、進度控制、質(zhì)量控制等部門，而橫向工作部門可以是各子項目的項目管理部。每一縱向和橫向交匯的工作，指令來自于縱向和橫向兩個工作部門，因此其指令源為兩個。
矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點:
1）機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進行組織或解散；2）它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。3）可減輕該組織系統(tǒng)的最高指揮者的協(xié)調(diào)工作量。
矩陣結(jié)構(gòu)的缺點
2）項目負責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為"會戰(zhàn)"而來，所以項目負責(zé)人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段；2）由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。
四、結(jié)束語
綜上所述，建筑工程項目的管理是一個系統(tǒng)工程，它包括風(fēng)險、合同、質(zhì)量、成本等多方面的工作，涉及設(shè)計、監(jiān)理、施工、設(shè)備、物資營等部門和單位。因此，只有各方通力合作，切實加強建筑工程質(zhì)量管理、成本管理、合同管理和風(fēng)險管理，借鑒其它工程領(lǐng)域已取得的工程項目管理經(jīng)驗,完善與發(fā)展建設(shè)工程項目組織形式,對提高建設(shè)工程水平和投資效率,使建設(shè)項目增值具有重要意義。
參考文獻：
1.人的因素
人是建設(shè)工程項目的策劃者和執(zhí)行者。人是具有主觀能動性的，無論作為策劃和監(jiān)督者的業(yè)主方還是監(jiān)理和施工方，乃至于材料供應(yīng)商，都將參與到建設(shè)工程項目中來，只有項目的各個參與方都能充分理解項目質(zhì)量的意義，并為之竭盡全力才能保證建設(shè)工程項目的順利進行。我國實行建筑業(yè)企業(yè)經(jīng)營資質(zhì)管理制度、市場準入制度、執(zhí)業(yè)資格注冊制度、作業(yè)及管理人員持證上崗制度等，從本質(zhì)上說，都是對從事建設(shè)工程活動的人的素質(zhì)和能力進行必要的控制和管理。此外，我國的各種法律條令還對建設(shè)工程的質(zhì)量責(zé)任制度作出明確規(guī)定，如規(guī)定按資質(zhì)等級承包工程任務(wù)，不得越級，不得掛靠，不得轉(zhuǎn)包，嚴謹無證設(shè)計、無證施工等，從根本上說也是為了防止因人的資質(zhì)或資格時空而導(dǎo)致質(zhì)量能力的失控和不合格。
2.技術(shù)因素
影響建設(shè)工程項目質(zhì)量的技術(shù)因素設(shè)計的內(nèi)容十分廣泛，包括直接的工程技術(shù)和輔助的身纏技術(shù)，前者如工程勘察技術(shù)、設(shè)計技術(shù)、施工技術(shù)、材料技術(shù)等，后者如工程檢測檢驗技術(shù)、試驗技術(shù)等。建設(shè)工程技術(shù)的先進性程度，從總體上來說還主要取決于發(fā)達國家一定時期的經(jīng)濟發(fā)展和科學(xué)技術(shù)水平，取決于建筑業(yè)及其相關(guān)行業(yè)的技術(shù)進步。對于具體的建設(shè)工程項目，和主要還是通過技術(shù)工作的組織與管理，優(yōu)化技術(shù)方案，發(fā)揮技術(shù)因素對建設(shè)工程項目質(zhì)量的保證左右。如今的科技發(fā)展日新月異，新的施工技術(shù)，施工工藝，施工材料的應(yīng)用已經(jīng)廣泛投入到建設(shè)工程的各個項目之中，對于新技術(shù)的發(fā)展，必將有力的推動建筑行業(yè)的發(fā)展和進步，但同時我們也要慎重的對待新技術(shù)，新材料等，因為對于現(xiàn)在的發(fā)展水平，有很對新的事物我們還沒有對其完全了解，這樣在我們應(yīng)用新技術(shù)的時候就必然存在一定的風(fēng)險，有時候這些風(fēng)險是致命的，所以當我們面對新興事物的時候就要求我們慎重使用，不能盲目求新求變，只有這樣才能更好的為我們的建設(shè)工程項目服務(wù)。
3.管理因素
管理的進行伴隨著建設(shè)工程項目的全部運行周期也是對建設(shè)工程能產(chǎn)生巨大影響的因素。影響建設(shè)工程項目質(zhì)量的管理因素，主要是決策因素和組織因素。其中，決策因素首先是業(yè)主方的建設(shè)工程項目決策，其次是建設(shè)工程項目實施過程中，實施主體的各項技術(shù)決策和管理決策。實踐證明，沒有經(jīng)過資源論證、市場需求預(yù)測，盲目建設(shè)重復(fù)建設(shè)，建成后不能投入生產(chǎn)或使用，所形成的合格而無用途的建筑產(chǎn)品，從根本上是社會資源的極大浪費，不具備質(zhì)量的適用性特性。同樣盲目追求高標準，缺乏質(zhì)量經(jīng)濟性考慮的決策，也將對工程質(zhì)量的形成產(chǎn)生不利的影響。
管理因素中的組織因素，包括建設(shè)工程項目實施的管理組織和任務(wù)組織。管理組織指建設(shè)工程項目管理的組織架構(gòu)、管理制度及運行機制，三者的有機聯(lián)系構(gòu)成一定的組織管理模式，其各項管理職能的運行情況，直接影響著建設(shè)工程項目目標的事項。任務(wù)組織是指對建設(shè)工程項目實施的任務(wù)及目標分解、發(fā)包、委托；以及對實施任務(wù)所進行的計劃、指揮、協(xié)調(diào)、檢查和監(jiān)督等一系列工作過程。從建設(shè)工程項目質(zhì)量控制的角度看，建設(shè)工程項目管理組織系統(tǒng)是否健全、實施任務(wù)的組織方式是否科學(xué)合理，無疑將對質(zhì)量目標控制產(chǎn)生重要的影響。
