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二、人力資源規(guī)劃與審計事項
從本質(zhì)上說，人力資源規(guī)劃是預測未來勞動力市場的需求，是一種市場需要行為。這需要對當下勞動力的組成有一定的了解，對未來的服務需求有一定的調(diào)查，對滿足他們所需的勞動力類型有一定的分析。對組織者來說規(guī)劃變得越來越重要，因為要適應因順應時勢而采用的運營方式。人力資源規(guī)劃可以做到：
（1）找出潛在的問題，控制風險，減少危機管理周期；
（2）控制人力資源成本，包括營業(yè)成本，結(jié)構(gòu)變化和人員流動等所帶來的損失；
（3）對于那些需要長時間來培養(yǎng)的員工技能可以進行有效的前期發(fā)展；
（4）優(yōu)化人力、財力和其他資源。進行人力資源審計的原因是為了找出企業(yè)的人力資源活動的有效性和效率如何，進而確定需要改進的地方。人力資源審計的目的就是對人力資源職能進行更多更深入的分析，找出優(yōu)勢和劣勢。開展審計工作涉及對現(xiàn)行的做法、政策和程序的審查。有效的人力資源審計包括五個部分的內(nèi)容。
1.功能性審計。該部分的審計考察如下幾個方面的問題：
（1）人力資源開發(fā)的制度和程序。包括培訓與發(fā)展情況。
（2）人力資源開發(fā)制度和程序是否都與人力資源管理制度和程序相符合，以促進員工的能力、信心和表現(xiàn)。
（3）薪酬和福利。員工的薪酬和福利與其人力資源所記錄的表現(xiàn)和績效應具有公平性與一致性。
2.服務審計。這方面的審計活動著眼于考察人力資源職能的服務響應速度和可靠性。
3.合規(guī)性審計。這方面審計旨在評估人力資源管理與相關(guān)法律的符合程度，如勞動法等。這部分的審計將評估政策做法和程序是否存在以及是否符合。
4.發(fā)展戰(zhàn)略審計。戰(zhàn)略審計將檢驗人力資源戰(zhàn)略、政策和程序是否一致，并且是否支持實現(xiàn)企業(yè)的使命和目標。
三、W公司情況概述
W公司位于我國中部，已有50多年的歷史，現(xiàn)為國資委下屬子公司，是擁有工程建設項目全過程承包和管理功能的國際型工程公司，是科技型企業(yè)和國家高新技術(shù)企業(yè)。近年來，W公司持續(xù)健康發(fā)展，實現(xiàn)年主營業(yè)務收入突破50億元。W公司是一家以人才為導向的高新技術(shù)企業(yè)，公司擁有一支具有豐富工程設計及項目管理經(jīng)驗的高素質(zhì)人才隊伍，現(xiàn)有職工1000多人，其中，各類工程技術(shù)人員占到職工總數(shù)的95%以上。高級職稱300余人。
四、研究方法
本研究采用問卷調(diào)查的方式，以W公司普通員工和人力資源部門的員工和中層干部為調(diào)查對象，來收集研究數(shù)據(jù)。
1.研究目的。
（1）分析W公司的人力資源規(guī)劃與審計活動。
（2）研究員工對W公司人力資源規(guī)劃與審計政策的看法。
（3）判別W公司的人力資源規(guī)劃與審計措施是否適應于該公司。
2.研究對象。100名普通員工及來自人力資源部的10名中層領導和員工。
3.研究方法。采用自編調(diào)查問卷，分別有針對10名人力資源部職工問卷1和針對100名普通員工的問卷兩套問卷2。問卷1共12題，問卷2共8道題。對問題的描述采用非常同意、同意、不同意、非常不同意四級評價。
五、結(jié)果
調(diào)查問卷結(jié)果表明，員工對W公司人力資源的工作總體滿意，并且認為W公司是一個工作的好地方。W公司的員工分屬于不同的年齡段，并且他們?yōu)槠髽I(yè)服務的期限不同。一些員工認為在工作中心理壓力較大。員工更致力于通過他們的工作來獲得更高的獎勵和贊賞。大多數(shù)員工都認為工作分配是存在不公平性。薪水和休假是兩個激勵員工最重要的因素。一些員工認為，晉升沒有嚴格根據(jù)工作表現(xiàn)，而是考慮資歷。W公司的管理層已經(jīng)確定了組織內(nèi)部的人力資源規(guī)劃過程和制度。并且認為人力資源審計有助于提高工作質(zhì)量和工作效率。大部分的領導傾向于考慮所有有利于審計過程中的因素。60％以上的員工滿意人力資源管理部門的表現(xiàn)，部分員工期望有效的人力資源規(guī)劃和審計政策的改進。
2、水電行業(yè)企業(yè)的人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀
2.1因循守舊，觀念更新慢
水電行業(yè)企業(yè)大部分經(jīng)歷了事業(yè)單位轉(zhuǎn)企業(yè)的過程，在很長一段時期內(nèi)采用計劃經(jīng)濟的運行模式，受計劃經(jīng)濟的影響深刻，其人力資源規(guī)劃管理仍然沿用傳統(tǒng)的人事管理模式，思想觀念也沒有根本的轉(zhuǎn)變，簡單地認為人力資源規(guī)劃就是一種進新員工的計劃表。
2.2缺乏創(chuàng)新，制度保障不完善
目前，水電行業(yè)企業(yè)大都存在人力資源管理體系效率不高、相關(guān)制度沒有完善、缺乏實現(xiàn)高效率人力資源管理所必須的制度平臺和先進的人力資源管理工具等問題。很多水電行業(yè)企業(yè)沒有人力資源規(guī)劃，缺少崗位測評體系、工作績效測評體系、科學系統(tǒng)的薪酬體系等人力資源管理平臺，嚴重影響人力資源規(guī)劃的各項目標的實現(xiàn)。一些水電行業(yè)企業(yè)甚至根本不重視人力資源管理，認為可有可無，導致人力資源規(guī)劃的相關(guān)職能收縮，使人力資源規(guī)劃形式化、邊緣化。
2.3資源匱乏，人才流失嚴重
目前，水電行業(yè)企業(yè)技術(shù)人才的流動性逐漸加大。雖然說人才流動有利于人才資源配置進一步趨向合理，但是從實際工作上來說，人才的流動使得大部分水電行業(yè)企業(yè)人才流失嚴重，企業(yè)所需的管理技術(shù)人員缺乏，影響了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。由于部分水電行業(yè)企業(yè)對人力資源規(guī)劃的不夠重視，使得相應的人才計劃跟不上生產(chǎn)的需要，人才成長滯后，缺乏熟練的技術(shù)工人，更缺乏技術(shù)骨干。有勞動能力的正式職工逐年遞減，造成項目管理人員短缺的局面。
3、加強水電行業(yè)企業(yè)的人力資源規(guī)劃的建議
任何企業(yè)的發(fā)展都需要人力資源的充分保證，水電行業(yè)企業(yè)也不例外。應當說，加強水電行業(yè)企業(yè)的人力資源規(guī)劃的實施，對于企業(yè)的良性發(fā)展以及人力資源管理的有效運轉(zhuǎn)具有非常重要的作用。水電行業(yè)企業(yè)要發(fā)展，要提升自身的核心競爭力首先要改善人力資源規(guī)劃，因此加強水電行業(yè)企業(yè)的人力資源規(guī)劃要做到：
（1）加強人力資源的戰(zhàn)略地位,提升人力資源管理的戰(zhàn)略作用，完善企業(yè)組織架構(gòu),設置專職的人力資源部門，發(fā)揮人力資源管理的計劃、組織、監(jiān)督、激勵、協(xié)調(diào)和控制等職能；
（2）制定人力資源規(guī)劃技術(shù)以及考評技術(shù)?？荚u技術(shù)設計的關(guān)鍵在于標準的確定,要根據(jù)水電行業(yè)企業(yè)自身的特點,設計出適合本行業(yè)企業(yè)實際的考評指標實施考評。同時,將考評結(jié)果與使用結(jié)合起來,有效地提高績效水平,激發(fā)員工的積極性。
（3）重點向本行業(yè)企業(yè)中、高層領導灌輸現(xiàn)代人力資源意識,使他們明確人力資源規(guī)劃的重要性,關(guān)系到企業(yè)整體的管理水平和績效水平,影響到企業(yè)整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
（4）加強人力資源管理基礎工作,重點加強崗位分析和人才測評工作。通過對人和崗位這兩方面的要素都進行全面而徹底的了解，實現(xiàn)企業(yè)的員工與崗位的合理匹配或人力資源的合理配置。
一、 人力資源規(guī)劃（HRP）的含義和內(nèi)容
人力資源規(guī)劃(human resource planning)是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的指導下進行人員的供需平衡，以滿足企業(yè)在不同發(fā)展時期對人員的需求，為企業(yè)的發(fā)展提供符合質(zhì)量和數(shù)量要求的人力資源保證。簡而言之，人力資源規(guī)劃就是對企業(yè)在某個時期內(nèi)的人員供給和人員需求進行預測，并根據(jù)預測的結(jié)果采取相應的措施來平衡人力資源的供需。
人力資源規(guī)劃是一項系統(tǒng)的戰(zhàn)略工程，它以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導，以全面核查現(xiàn)有人力資源、分析企業(yè)內(nèi)外部條件為基礎，以預測組織對人員的未來供需為切入點，其內(nèi)容基本涵蓋了人力資源的各項管理工作，人力資源規(guī)劃還通過人事政策的制定對人力資源管理活動產(chǎn)生持續(xù)和重要的影響。人力資源規(guī)劃主要包括晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃、培訓開發(fā)規(guī)劃、調(diào)配規(guī)劃很工資規(guī)劃。
二、人力資源規(guī)劃的目的和作用
人力資源規(guī)劃的主要目的是企業(yè)在適應的時間，適當?shù)膷徫猾@得適當?shù)娜藛T，最終獲得人力資源的有效配置。具體來說，人力資源規(guī)劃的目的可以分解成兩個方面：一方面，人力資源規(guī)劃是為了滿足變化的組織對各種人力資源的需求，包括數(shù)量、質(zhì)量、層次和結(jié)構(gòu)等；另一方面，人力資源規(guī)劃是為了最大限度地開發(fā)利用組織內(nèi)現(xiàn)有人員的潛力，使組織及其員工需求得到充分滿足。
人力資源規(guī)劃對于企業(yè)的發(fā)展和人力資源管理系統(tǒng)的有效運轉(zhuǎn)具有非常重要的作用，第一，能確保企業(yè)發(fā)展中人力資源的需求，第二，能使人力資源管理活動有序化，第三，能提高人力資源的利用效率，第四，有利于協(xié)調(diào)人力資源管理具體計劃，第五，人力資源規(guī)劃對人力資源管理的其他職能具有指導意義，第六，使個人行為與組織目標吻合。所以，人力資源規(guī)劃對于企業(yè)的發(fā)展具有非常重要的作用。
三、人力資源規(guī)劃與其它職能的關(guān)系
人力資源規(guī)劃作為人力資源管理的一項重要職能，它與人力資源管理的其他職能之間存在著非常緊密地關(guān)系。
1.與薪酬管理的關(guān)系。人力資源需求預測是薪酬計劃的依據(jù)，而企業(yè)的薪酬政策也是人力資源供給預測需要考慮的重要因素。
2.與績效管理的關(guān)系。績效考核是進行人員需求和供給預測的一個重要基礎。
3.與員工招聘、解聘的關(guān)系。人力資源規(guī)劃和員工的招聘和解聘方面有著直接的關(guān)系。以人力資源規(guī)劃的結(jié)果為依據(jù)，當供小于求時企業(yè)就要進行招聘，而當供大于求時企業(yè)就要進行人員解聘辭退以實現(xiàn)供需平衡。
4.與員工配置的關(guān)系。員工的配置也取決于人力資源規(guī)劃，當預測出來后，企業(yè)就可根據(jù)預測結(jié)果和現(xiàn)有人員狀況制定出相應的員工配置計劃，來實現(xiàn)供給和需求的平衡。
5.與員工培訓的關(guān)系。人力資源供需預測的結(jié)果是培訓需求確定一個重要來源，通過比較現(xiàn)有和所需員工的質(zhì)量，就可以確定出培訓的需求，以便提高內(nèi)部供給的質(zhì)量。
四、人力資源規(guī)劃的制定和實施步驟
一般而言，人力資源規(guī)劃的具體制定和實施的步驟主要有以下六個方面，即核查現(xiàn)有人力資源、人力需求預測、人力供給預測、起草計劃匹配供需、執(zhí)行計劃和實施監(jiān)控、評估人力資源規(guī)劃等。步驟如下圖所示：
人力資源規(guī)劃是一個預測與分析的過程，而整體的人力資源規(guī)劃的制定，人力資源的預測工作是一個最為重要的環(huán)節(jié)。所謂預測是指對未來環(huán)境的分析。人力資源預測則是指在對企業(yè)過往的人力資源情況及現(xiàn)狀評估的基礎上，對未來一定時期內(nèi)人力資源狀況的一種假設。其任務是估計未來某個時期組織對人力資源的需要。所以，人力資源規(guī)劃的預測包括人力資源需求預測和人力資源供給預測，二者的差額就是組織對人力資源的需要。
1.人力資源的需求預測。人力資源的需求預測就是指對企業(yè)在未來某一特定時期內(nèi)所需要的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量,以及結(jié)構(gòu)進行估計。因此，人力資源的需求預測應該以組織的目標為基礎，既要考慮現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)，生產(chǎn)率水平等因素，又要預見到未來由于組織目標調(diào)整而導致的一系列變化，如組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的改變，生產(chǎn)工藝的改進，新技術(shù)的采用等，以及由此而產(chǎn)生的人力資源需求在數(shù)量和技能兩方面的變化。
2.人力資源的供給預測。人力資源需求預測只是人力資源規(guī)劃的一個方面，通過需求預測組織可以了解到未來某個時期為實現(xiàn)其目標所需的人員數(shù)量和人員技能要求。除此之外，組織還需要了解能夠獲得多少所需的人員，從何渠道獲得這些人員。人力資源供給預測就是測定組織可能從其內(nèi)部和外部獲得人力資源的數(shù)量，它應以對組織現(xiàn)有人員狀況分析為基礎，同時要考慮組織內(nèi)部人員的流動狀況，了解有多少員工仍然留在現(xiàn)在崗位上，有多少員工因崗位輪換、晉升、降級離開現(xiàn)在崗位到新崗位工作，有多少員工因退休、調(diào)離、辭職或解雇等原因離開組織。
五、人力資源不平衡的調(diào)整
人力資源規(guī)劃的最終目的是要實現(xiàn)企業(yè)人力資源供給和需求的平衡，人力資源供需平衡就是企業(yè)通過增員、減員和人員結(jié)構(gòu)調(diào)整等措施，使企業(yè)人力資源供需基本趨于相等的狀態(tài)。調(diào)整方法這些人力資源供求不平衡的方法有：
1.供不應求的調(diào)整
(1)內(nèi)、外部招聘。外部招聘可較快得到員工，以及時滿足企業(yè)生產(chǎn)要求。但是這種方法由于外聘人員需要熟悉企業(yè)需要一段時間，見效比較慢。當企業(yè)缺乏生氣和面臨技術(shù)和市場的重大變化時，可以考慮從外部招聘。而內(nèi)部招聘可節(jié)約企業(yè)的招聘成本，但內(nèi)聘人員也需要一段時間進行培訓。(2)聘用臨時工。這是外聘的一種特殊形式，可減少企業(yè)的福利開支，用工形式較靈活，如產(chǎn)品季節(jié)性的企業(yè)比較適用。(3)延長工作時間。有效的節(jié)約了福利開支，減少招聘成本。但長期延長時間也會降低員工的工作質(zhì)量，而且受到法律的限制。(4)內(nèi)部晉升。是員工職業(yè)生涯規(guī)劃的重要內(nèi)容，對員工有較大的激勵作用。而且比外聘能更快適應環(huán)境，工作效率較高，同時節(jié)省外聘成本。(5)技能培訓。必要的培訓不僅能使員工適應當前的工作，還能適應更高層次的工作。能夠使員工適應轉(zhuǎn)型后的資格要求，還能防止冗員現(xiàn)象。(6)調(diào)寬工作范圍。該法可達到增加企業(yè)工作量的目的，在調(diào)寬工作范圍時必須與待遇相對應，否則會造成員工不滿情緒，影響企業(yè)的生產(chǎn)活動。
2.供過于求的調(diào)整
(1)提前退休。能容易減少企業(yè)員工的數(shù)量，但企業(yè)也會背上較重的包袱，而且也會受到法律的限制。(2)減少人員補充。這是一種最常用的方式，對空閑的崗位或職位不進行人員補充，可以使其達到人力資源供求平衡。但采取這種方式往往數(shù)量有限，而且很難得到企業(yè)所需的員工。(3)增加無薪假期。可暫時減輕財政上的負擔，避免企業(yè)需要員工時再從外聘員工。(4)裁員。是一種沒有辦法的辦法，但這種方法相當有效。一般裁減那些主動離職和績效底下的員工。但裁員會降低員工對企業(yè)的信心，挫傷積極性，而且可能會使被裁人員做出過激的詆毀行為，所以在進行裁員時，要制定優(yōu)厚的裁員政策，如發(fā)放優(yōu)厚的失業(yè)金。
3.結(jié)構(gòu)失衡的調(diào)整。通常是上述兩種調(diào)整方法的綜合運用，企業(yè)要根據(jù)具體情況，對供不應求的員工采用相應的調(diào)整方法，對供過于求的一類員工采用相應的方法，制定出相應的人力資源部門或業(yè)務規(guī)劃，使各部門人力資源在數(shù)量和結(jié)構(gòu)等方面達到調(diào)整平衡。
六、結(jié)語
目前，我國企業(yè)的人力資源規(guī)劃還處于起步階段，在很多企業(yè)中并沒有得到足夠的重視，而且人力資源規(guī)劃技術(shù)也不完善。例如，有些企業(yè)面臨著源源不斷的員工跳槽問題，表面上看來這是由于企業(yè)無法給員工提供優(yōu)厚的待遇或晉升渠道，實際上是企業(yè)的人力資源規(guī)劃技術(shù)存在許多問題和不足。成功的企業(yè)不僅僅只是自身情況良好，而且還營造出企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，能夠充分發(fā)揮團隊精神，規(guī)劃企業(yè)的宏偉前景，讓員工對未來充滿信心和希望，同企業(yè)共同發(fā)展，為有遠大志向的優(yōu)秀人才提供其施展才華、實現(xiàn)自我超越的廣闊空間。隨著中國加入WTO，所處的商業(yè)環(huán)境發(fā)生了根本的變化。
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21世紀以來，隨著職業(yè)足球俱樂部各部門的專業(yè)化，足球俱樂部的性質(zhì)和組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)逐漸在向企業(yè)靠攏了。因此，和企業(yè)一樣，許多大型職業(yè)足球俱樂部實際上已經(jīng)具備了對自己俱樂部進行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的經(jīng)濟條件和組織結(jié)構(gòu)條件。
基于職業(yè)足球俱樂部與企業(yè)的相似性，如果能采用類比的方法將企業(yè)使用的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃模式以適當?shù)姆椒ㄒ氲铰殬I(yè)足球領域，將會對足球俱樂部的管理實踐提供借鑒，也將對我國職業(yè)足球領域的發(fā)展起到推進作用。
一、職業(yè)足球俱樂部與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)相似性
1.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與職能部門。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要分為直線制、職能制、直線-職能制、矩陣制。目前，絕大多數(shù)企業(yè)都采用的是直線-職能制這種組織結(jié)構(gòu)形式，它把企業(yè)管理機構(gòu)分為兩類，一類是直線領導機構(gòu)，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機構(gòu)，從事組織的各項職能管理工作。
2.歐洲各大俱樂部對俱樂部組織結(jié)構(gòu)的劃分。參照歐洲一些管理水平先進的俱樂部，德國的多特蒙德隊將俱樂部事務劃分為體育、經(jīng)濟和俱樂部內(nèi)部事務三個部分，英國俱樂部曼聯(lián)也采取類似的組織結(jié)構(gòu)模式，因此本文將俱樂部的職能部門分為“經(jīng)營開發(fā)部門”、“行政管理部門”和“體育管理部門”。英格蘭俱樂部阿森納的經(jīng)營開發(fā)部門主要包括商業(yè)運作部、資方協(xié)調(diào)部和媒體公關(guān)部；它的行政管理部門包括管理組織部、財務部；體育管理部門包括一線隊和青訓系統(tǒng)。
3.職業(yè)足球俱樂部與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)對比與區(qū)別。通過對上述幾家著名大型俱樂部的分析，可以發(fā)現(xiàn)三個職能模塊中的各個部門其實基本涵蓋了處于市場中的企業(yè)的各個職能部門。因此，從組織結(jié)構(gòu)的角度看，職業(yè)足球俱樂部和企業(yè)是幾乎相同的。但是，與企業(yè)部門結(jié)構(gòu)不同的是，足球俱樂部并沒有針對足球運動員設置專門的人力資源部門，這是因為隨著近年來一線隊主教練（Coach）的職能權(quán)力范圍不斷擴大，他們已經(jīng)不再只是主教練，而是體育管理部門總經(jīng)理（Manager）。在實踐中，他們既要指揮球隊比賽，又承擔著球員引進、培養(yǎng)、選拔優(yōu)秀年輕球員進入一線隊等工作。從上述羅列的工作來看，他們負責球隊的人力資源存量、需求、供給分析、招募、培訓、生涯規(guī)劃等工作，是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的決策者，相當于企業(yè)中人力資源部的部長。所不同的在于，他們除了肩負著人力資源工作外，還負責比賽的臨場指揮，還要作為球隊的新聞發(fā)言人。
所以，通過上述對足球俱樂部和企業(yè)的比較分析，可見俱樂部與企業(yè)之間在組織結(jié)構(gòu)方面確實十分相似，這也證明了將人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃引入職業(yè)足球領域確實具有可行性。
二、職業(yè)足球俱樂部的人力資源外部環(huán)境分析
1.本國足球聯(lián)賽規(guī)則中對俱樂部人力資源規(guī)劃的影響因素。在歐洲各國聯(lián)賽的規(guī)則中，影響俱樂部人力資源戰(zhàn)略的因素主要有二：一是對俱樂部的外援引進限制，是指一個足球俱樂部中一線隊外籍球員的數(shù)量必須少于某一定數(shù)量，否則即為違規(guī)。如英超聯(lián)賽中，每支球隊的一線隊25人大名單中必須包括8名本土球員。第二個因素是聯(lián)賽規(guī)則中的一線隊注冊人數(shù)限制。歐洲各國的聯(lián)賽規(guī)則對參加該聯(lián)賽的俱樂部一線隊人數(shù)有一定限制。英超聯(lián)賽中，聯(lián)賽規(guī)則規(guī)定每支球隊一線隊名額不得超過25人。這要求球隊體育部門經(jīng)理（即主教練）要進行更周密的球員甄選，這樣才能在球隊出現(xiàn)傷病員時，一些位置的人力資源供需平衡，否則整體球隊的實力將遭受巨大影響。
2.自由球員市場和轉(zhuǎn)會市場對俱樂部人力資源規(guī)劃的影響因素。在現(xiàn)行的歐洲足球聯(lián)賽中，一支球隊若產(chǎn)生了人力資源的需求，招募球員的方式有兩種，一種是從內(nèi)部青年隊提拔年輕球員；另一種是到自由球員市場或者轉(zhuǎn)會市場進行外部招募。因此，自由球員市場上的球員儲備是否充足、轉(zhuǎn)會市場上的球員是否符合俱樂部所需要的球員的要求就成為了影響俱樂部人力資源規(guī)劃的重要考量因素。
三、俱樂部戰(zhàn)略與俱樂部人力資源戰(zhàn)略
1.俱樂部戰(zhàn)略的類型。企業(yè)的戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的目標，每個組織的各個部門存在也是因為戰(zhàn)略的需要。職業(yè)足球俱樂部也是一樣。從職業(yè)足球俱樂部的戰(zhàn)略目標來分類，則俱樂部的戰(zhàn)略可大致分為商業(yè)戰(zhàn)略和體育競技戰(zhàn)略。商業(yè)戰(zhàn)略是指俱樂部以在全球范圍內(nèi)擴大影響力，獲得更多球迷人數(shù)，獲得更多利潤為目標的戰(zhàn)略；而體育競技戰(zhàn)略指的是以該俱樂部球隊在本國聯(lián)賽、洲際俱樂部比賽中取得符合自身定位的成績?yōu)槟繕说膽?zhàn)略，是以競技層面上取得成績?yōu)槟繕说膽?zhàn)略。對于足球俱樂部來說，商業(yè)戰(zhàn)略與體育競技戰(zhàn)略是相輔相成的，他們之間有相互推動的作用。一方面，如果一個俱樂部在商業(yè)戰(zhàn)略上取得成功，獲得了更多球迷的支持，獲得了豐厚的利潤，這將能使俱樂部提高球員的薪酬待遇，在轉(zhuǎn)會市場上有足夠的資金招募到球隊需要的球員，就能為球隊人力資源供需平衡提供經(jīng)濟基礎，也是球隊在競技層面取得好成績的關(guān)鍵。另一方面，如果一個俱樂部在競技層面獲得了較好的成績，這有利于球隊吸引到更多的球迷，樹立自己的品牌形象，就能輔助商業(yè)戰(zhàn)略的開發(fā)。
2.俱樂部戰(zhàn)略與俱樂部人力資源戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)。如上所述，由于職業(yè)足球俱樂部與企業(yè)具有很高的相似性，所以適用于企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略理論將同樣適用于足球俱樂部。在邁爾斯與斯諾提出的與企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的人力資源戰(zhàn)略中，企業(yè)戰(zhàn)略被分為防御者戰(zhàn)略、分析者戰(zhàn)略和探索者戰(zhàn)略，它們按組織目標的大小由保守型到開放型的順序排列。相應的，柏德和比奇勒提出了與三種企業(yè)戰(zhàn)略對應的人力資源戰(zhàn)略，即積累者戰(zhàn)略、協(xié)助者戰(zhàn)略和效用者戰(zhàn)略。其中，積累者戰(zhàn)略注重對員工的培訓，挖掘員工潛力；協(xié)助者戰(zhàn)略鼓勵招聘有潛力的員工，并注重他們的自我開發(fā)；效用者戰(zhàn)略注重企業(yè)當下的需要，招聘訓練有素的員工，希望能夠在最快的時間內(nèi)讓招到的員工上崗工作，為企業(yè)戰(zhàn)略服務。以上企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的人力資源戰(zhàn)略理論同樣適用于足球俱樂部，并且在實踐中被許多足球經(jīng)理人和球隊投資人所使用。以英超切爾西俱樂部為例，2003年，俄國富豪阿布拉莫維奇購買了切爾西隊的所有權(quán)，為了迅速地在全球打造切爾西隊的品牌并且在英超聯(lián)賽中取得好成績，他使用的俱樂部戰(zhàn)略為“探索者戰(zhàn)略”，是一種積極開拓全球新市場、打造全新品牌的戰(zhàn)略。相應地，他采取了對應俱樂部戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略“效用者戰(zhàn)略”，因此切爾西對一些既具有競技水平又具有影響力的球星產(chǎn)生了人力資源需求。為了滿足人力資源需求，他在轉(zhuǎn)會市場上招募了一批符合戰(zhàn)略要求的球星，達到了人力資源的供需平衡，并且實現(xiàn)了俱樂部迅速開拓市場、爭取聯(lián)賽好成績的目標。
四、職業(yè)足球俱樂部人力資源規(guī)劃過程
針對企業(yè)和職業(yè)足球俱樂部的相似性，職業(yè)足球俱樂部的人力資源規(guī)劃過程也可以基本參照企業(yè)的流程。企業(yè)人力資源規(guī)劃過程分為四個階段：調(diào)查分析準備階段、進行供給和需求階段、規(guī)劃制定和實施階段、規(guī)劃評估和反饋階段。結(jié)合職業(yè)足球俱樂部與企業(yè)職能部門的差異，職業(yè)足球俱樂部的人力資源規(guī)劃過程分為以下四部分。
1.確定職業(yè)足球俱樂部人力資源規(guī)劃制定者。作為世界足球管理水平最發(fā)達聯(lián)賽之一，英超聯(lián)賽的各俱樂部所采取的人力資源規(guī)劃一般是由負責比賽指揮、人員調(diào)度、戰(zhàn)術(shù)安排的體育管理部門經(jīng)理（即一線隊主教練）和俱樂部主席（即球隊全部事務的總負責人）共同制定的。這種模式的好處在于，負責比賽的、足球?qū)I(yè)知識最強的一線隊主教練對球隊所需的球員最了解，因此他制定的人力資源規(guī)劃是最具科學性的；負責球員招募和轉(zhuǎn)會具體操作的俱樂部主席代表著出資方的利益，在需要引進的球員名單中選擇那些球隊經(jīng)濟狀況能夠承受的球員，最終實施人力資源規(guī)劃。
2.調(diào)查分析準備階段。球隊主教練應該首先明確俱樂部的戰(zhàn)略目標；然后對球隊現(xiàn)有球員的年齡、能力、發(fā)展?jié)摿?、傷病情況有一個較好的分析；最后對自由球員市場和轉(zhuǎn)會市場進行一定的了解，為進行人力資源供給需求分析預測做好充分的準備。
3.供給需求預測階段。球隊主教練應根據(jù)所搜集到的信息，對人力資源的供給和需求進行預測。一般來說，這個過程一般由球隊主教練采取主觀經(jīng)驗判斷，其主要判斷的因素為球隊現(xiàn)有球員的年齡、能力、發(fā)展?jié)摿?、傷病情況等，然后結(jié)合俱樂部戰(zhàn)略，預測出俱樂部將來會需要在場上擔任什么位置，什么樣級別的球員，然后根據(jù)市場上球員的供給預測出可能引進的球員。
4.規(guī)劃的制定和實施階段。這個階段，球隊主教練應該根據(jù)自己的人力資源供給需求預測，擬定俱樂部的人力資源規(guī)劃。根據(jù)企業(yè)人力資源規(guī)劃所包括的內(nèi)容，俱樂部人力資源規(guī)劃中應包括需要引進的球員名單、球員生涯規(guī)劃和青年球員培養(yǎng)計劃。在實施足球俱樂部人力資源規(guī)劃的時候，主教練的要求應當?shù)玫骄銟凡恐飨闹С?。俱樂部主席在確認了該規(guī)劃的科學性以后，應給予教練足夠的權(quán)力和經(jīng)濟資源來實現(xiàn)該規(guī)劃。
綜上所述，由于職業(yè)足球俱樂部在職能部門的設置上與企業(yè)具有很強的相似性，現(xiàn)代職業(yè)足球俱樂部完全具備了進行專業(yè)性的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的經(jīng)濟基礎和管理條件。通過借鑒企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃理論和流程，足球俱樂部制定人力資源規(guī)劃，首先要對外部環(huán)境進行分析，包括分析聯(lián)賽規(guī)則和轉(zhuǎn)會市場人力資源現(xiàn)狀，然后充分結(jié)合俱樂部在商業(yè)和競技兩方面的戰(zhàn)略，并且協(xié)調(diào)俱樂部戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略，進行人力資源供給需求分析，再根據(jù)分析得出的結(jié)果制訂人力資源規(guī)劃，最后由球隊主教練和俱樂部主席共同付諸實施。
在實踐中，這樣專業(yè)化和系統(tǒng)化的人力資源規(guī)劃的應用仍然較少，因此，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在實踐中還有很大的提升空間。各俱樂部可以更多地借鑒企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的經(jīng)驗和理論，提高俱樂部管理質(zhì)量，實現(xiàn)俱樂部戰(zhàn)略，打造出更具影響力和更具競技實力的足球俱樂部。
參考文獻
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一、現(xiàn)有人力資源的診斷與評估
要做好人力資源規(guī)劃，首先就要對企業(yè)自身的人力資源狀況做到心中有數(shù)，傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源診斷與評估著重對靜態(tài)數(shù)據(jù)的羅列，如人員的學歷結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)等，這些并不能完全體現(xiàn)企業(yè)人力資源的真實狀況。人力資源診斷與評估還必須清查員工所具有的能力以及與未來要求的差距，從而使企業(yè)明了在人員類別、數(shù)量、質(zhì)量等方面還需做何準備才能為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供人才保障。
人力資源的診斷與評估的內(nèi)容應包括如下幾個方面：
1、基本的人事信息診斷與評估
按照部門和職位分別對任職者的年齡、性別、教育程度、工作年限等因素進行統(tǒng)計，制作《職位結(jié)構(gòu)分析表》、《年齡結(jié)構(gòu)分析表》、《人力資源數(shù)量分析表》等一系列的統(tǒng)計表。除了統(tǒng)計這些表格之外，我們還要進一步的分析這些數(shù)據(jù)之間的關(guān)系，比如員工在不同年齡階段業(yè)績和離職率的分布特征，受教育程度與離職率之間的關(guān)系等，以及特定的員工類型的晉升、離職等情況。除此以外，還要分析人力資源結(jié)構(gòu)是否合理，管理人員、操作人員的比例是否協(xié)調(diào)。
2、人力資源能力的評估
（1）員工的個體能力素質(zhì)剖析數(shù)據(jù)，可以對員工職業(yè)定位與發(fā)展方向進行分析，并對其進一步接受個性化培訓提出指導和建議。
（2）企業(yè)員工的總體素質(zhì)剖析數(shù)據(jù)，對企業(yè)員工群體的能力優(yōu)勢和差距進行分析，可以為企業(yè)制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（如培訓、人員調(diào)整、人才引進等）提供決策依據(jù)。
（3）企業(yè)的關(guān)鍵性人才的能力素質(zhì)的剖析數(shù)據(jù)。關(guān)鍵性人才決定著企業(yè)的發(fā)展，對他們進行能力素質(zhì)的全面評估，并提出一些合理的建議和指導，使其適應公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標。
3、人力資源政策的診斷與評估
人力資源政策是企業(yè)人力資源順利實施的依據(jù)和保障，因此非常有必要對公司的人力資源政策進行系統(tǒng)性的梳理，評估其是否適合公司的發(fā)展，是否能為公司整體目標的達成提供幫助。
二、人力資源規(guī)劃要與戰(zhàn)略目標相結(jié)合
制定與實施人力資源規(guī)劃，最終的目的是為了達到公司的戰(zhàn)略目標。因此人力資源規(guī)劃必須與公司戰(zhàn)略目標緊密結(jié)合，然而在現(xiàn)實中，特別是一些業(yè)務部門往往把人力資源規(guī)劃看成是人力資源部門一個部門的事情。其實人力資源規(guī)劃不僅僅是一項人力資源管理職能，它是在協(xié)助業(yè)務部門開發(fā)它們各自的計劃，從而把其匯合成一個整體的計劃，因此各部門有義務協(xié)助人力資源部提供一些基本的數(shù)據(jù)，需要其與人力資源部共同協(xié)作。
做到人力資源規(guī)劃與公司戰(zhàn)略目標相結(jié)合的四個步驟：
1、確定組織的戰(zhàn)略目標；
2、確定所需的知識技能；
3、確定追加的（凈）人力資源需求；
4、開發(fā)行動計劃。
四個步驟把人力資源規(guī)劃與企業(yè)的戰(zhàn)略目標緊緊的捆綁在了一起，這樣制定出的人力資源規(guī)劃才不會脫離企業(yè)發(fā)展的實際。
三、人力資源規(guī)劃不是一層不變的
人力資源規(guī)劃制定后，并不表示它就永遠的不變了，有時公司出現(xiàn)重大政策或者公司戰(zhàn)略調(diào)整了，那么人力資源規(guī)劃也應該根據(jù)其進行相應的調(diào)整。
1、人力資源規(guī)劃要保持與企業(yè)政策和戰(zhàn)略一致；
企業(yè)的政策和戰(zhàn)略也絕非一層不變的，它們也會隨著環(huán)境的變化而適時的調(diào)整，比如2008年的金融危機發(fā)生后，企業(yè)的戰(zhàn)略必定隨之發(fā)生極大的變動，一些企業(yè)的擴張進度明顯減緩，人才的需求也放慢了，那么隨之變動的就應該是人力資源規(guī)劃的變動了，以達到人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略目標及政策的一致性。
2、隨時了解企業(yè)政策和戰(zhàn)略的變動情況。
人力資源部的人員還要隨時去了解關(guān)注企業(yè)政策及戰(zhàn)略的變動，利用PEST工具分析影響公司變動的外部環(huán)境，做到未雨綢繆。
四、人力資源規(guī)劃忌諱“閉門造車”
很多人力資源管理者每制定一個方案和計劃都喜歡埋頭在電腦前，往往這樣制定出的方案或計劃是沒有效果的。一方面人力資源規(guī)劃不是靠在電腦前想出來的，另一方面坐在辦公室也是做不出人力資源規(guī)劃的。
要避免人力資源規(guī)劃閉門造車就要走出辦公室。
1、多看。
主要方法是觀察法、文獻查閱法。觀察員工的工作，工作效率是否高，工作狀態(tài)是否好。也可以去查閱一些歷史的數(shù)據(jù)資料。這樣才能更多的了解企業(yè)的現(xiàn)狀，為人力資源規(guī)劃提供政策的依據(jù)。
2、多談。
主要通過訪談法。多與一些部門主管進行深度訪談，了解各個部門的具體情況，獲取第一手材料和真實的業(yè)績狀況。
3、多問。
方法為問卷調(diào)查法。主要是指開展一些問卷調(diào)查，了解更多有用的信息。
五、人力資源規(guī)劃還要進行風險評估
任何一個規(guī)劃做出來都是有一定的潛在風險的，人力資源規(guī)劃也不例外，比如公司效益因為遭遇金融危機而大減，隨之而來的是培訓經(jīng)費的削減，如何在經(jīng)費短缺的情況下做好公司的培訓工作呢？因此我們必須要做好風險評估，并能拿出一些預案來應對這些風險。
防范人力資源管理風險需要做到：
1、樹立風險防范意識；
倡導大家樹立風險防范意識，時刻要有危機感，當風險發(fā)生時，能快速反應，迅速建立起補救的措施。
2、風險管理制度化；
1人力資源規(guī)劃的重要性認識
在經(jīng)濟迅猛發(fā)展的今天，任何企業(yè)的發(fā)展都離不開人力資源支撐。許多中小企業(yè)面臨人才流失嚴重、員工源源不斷的跳槽，表象看來是中小企業(yè)對員工的福利待遇偏低而留不住人才，歸究深層次的原因是企業(yè)沒有準確把握人力資源在企業(yè)發(fā)展中“第一生產(chǎn)力”和“第一資源”的重要作用，沒有把人力資源規(guī)劃作為企業(yè)的根本戰(zhàn)略和關(guān)鍵環(huán)節(jié)來抓，人力資源配置存在分散、重復、封閉、低效的現(xiàn)象，顯示出企業(yè)在人力資源規(guī)劃方面的不足和空白。人力資源規(guī)劃的目標是為企業(yè)制訂合適的人才策略，加快培養(yǎng)和造就數(shù)量充分，素質(zhì)優(yōu)良，結(jié)構(gòu)合理的人才隊伍，為企業(yè)保持強勁的生命力和競爭力提供有力的人力支持。具體來說其功能主要體現(xiàn)在以下方面：（1）滿足企業(yè)發(fā)展中對人力的需求。企業(yè)發(fā)展過程是動態(tài)的，隨著內(nèi)外環(huán)境的變化，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)領域、經(jīng)營規(guī)模等發(fā)生變化，企業(yè)人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)也隨之發(fā)生變化，例如：退休、辭職、解雇等原因會導致人員數(shù)量的減少，企業(yè)生產(chǎn)領域的改變會導致人才需求結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，經(jīng)營規(guī)模的改變會導致人力需求數(shù)量和質(zhì)量發(fā)生變化等。企業(yè)在積極適應市場的同時，也要分析并采取措施來調(diào)整人力資源。人力規(guī)劃的基本職能就是預測企業(yè)人力供求差異并調(diào)整差異，從而滿足企業(yè)在不同發(fā)展階段的人力供需平衡。（2）人力資源管理的重要依據(jù)。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)越來越復雜，管理難度和工作量也日益提升，如果沒有一個周密的人力資源計劃，就不能準確把握企業(yè)人力狀況和人力需求，企業(yè)在應對面臨的機遇、風險和挑戰(zhàn)時就無所適從。人員的招聘雇用、培訓教育、考評獎懲、員工調(diào)整以及人工成本的控制等各方面，如果沒有系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃統(tǒng)籌安排，企業(yè)必然混亂不堪，人力資源規(guī)劃的實施能為其提供準確的信息和依據(jù)，是企業(yè)人力資源管理遵循的重要工作。（3）合理控制人力成本。企業(yè)運營成本中人力成本占很大比重，員工工資支出是人力成本中最大的支出，而人員分布狀況決定了工資支出總額，企業(yè)崗位設置是否健全、普通工人、技術(shù)工人和管理人員比重是否協(xié)調(diào)、工資標準是否合理、組織機構(gòu)職是否重復等，在沒有人力資源規(guī)劃的情況下，這些人力配置和由此產(chǎn)生的人力成本是否合理都是未知的，有可能造成人浮于事、效率低下、人力成本上升的趨勢。在準確預測企業(yè)發(fā)展前景的前提下，合理調(diào)整各類型員工所占的比重，達到人事相宜，把人工成本控制在合理的范圍內(nèi)是人力資源規(guī)劃的另一個重要職能。（4）企業(yè)人事決策的基礎。人事決策是管理的一個重要環(huán)節(jié)，人才培養(yǎng)開發(fā)、考核評價、選拔任用、流動配置、健康保健和激勵保障等人事方面的決策難度和重要性并不亞于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策，錯誤的人事決策將會給企業(yè)帶來不可估量的損失，客觀、合理的人事決策需要以全面真實的信息為依據(jù)，在準確把握企業(yè)經(jīng)營狀況、人力現(xiàn)狀、內(nèi)外環(huán)境變化的前提下，做出正確的人事決策。而有效的人力資源規(guī)劃是合理預期企業(yè)未來發(fā)展趨勢，充分了解和收集企業(yè)人力基本信息，并將相應的員工晉升、報酬福利、健康保障、培訓教育等人事管理計劃統(tǒng)籌聯(lián)系起來，為企業(yè)各種人事決策提供依據(jù)和基礎。（5）調(diào)動員工的積極性。想讓員工積極做事，通俗一點講就是要讓員工看到好處，如果做多做少、做好做差一樣，員工勢必會沒有積極性。通過人力資源規(guī)劃向員工展現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標，讓員工看到自己的發(fā)展前景、未來利益，明確工作中能得到什么、工作給他們的生活帶來什么，必定會讓員工繃緊神經(jīng)，關(guān)注工作，從而去積極地努力爭取。
2中小企業(yè)人力資源規(guī)劃普遍存在的問題
隨著人力資源管理工作重要性的日益凸顯，更多的中小企業(yè)逐漸重視起人力資源的管理，開展了一些有益的嘗試和探索，但由于大部分中小企業(yè)中現(xiàn)代企業(yè)制度和管理模式尚未建立，更多的依賴經(jīng)驗型和粗放型的管理，與大型企業(yè)或者外資企業(yè)相比還有很大差距和不足，尤其是在人力資源規(guī)劃與實施過程中仍然存在一些普遍性的問題：（1）對人力資源規(guī)劃重視不夠。許多中小企業(yè)管理者缺乏遠見，不注重長遠謀劃，總覺得規(guī)劃這種東西太虛，看不到明確的經(jīng)濟效益，還要花費大量物力、人力和時間，并不愿意做在他們看來是無意義的事。有些中小企業(yè)制訂了人力資源規(guī)劃，但各部門并不重視，認為計劃沒有變化快，在執(zhí)行規(guī)劃時，簡單的、見效快的就做一下，見效慢、周期長的就不做，即使執(zhí)行了也和規(guī)劃之間存在很大的差異，規(guī)劃成為走過場、搞形式的一紙空文。（2）人力資源規(guī)劃比較簡單。許多中小企業(yè)的人力規(guī)劃比較簡單，規(guī)劃過程較為隨意，流程比較粗糙，其內(nèi)容大部分是考勤、獎懲、工資福利、工作規(guī)則等，事務性工作較多，前瞻性、預測性的內(nèi)容少，不是一個長遠的人力使用規(guī)劃，并沒有從調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性的角度出發(fā)，來規(guī)范企業(yè)和員工的行為。甚至有些中小企業(yè)不考慮自身實際，東拼西湊大中型企業(yè)的人力規(guī)劃部分內(nèi)容，與企業(yè)自身實際情況脫節(jié)，沒有達到與企業(yè)發(fā)展目標保持相匹配的要求。（3）人力資源規(guī)劃動態(tài)性不足。一個企業(yè)的發(fā)展和人的一生是有些相似的，從雛形到初具規(guī)模再到發(fā)展完善，其過程不可能是一帆風順的，伴隨著風風雨雨，隨著問題的出現(xiàn)到解決，在一步步走向成熟，每個階段都有不同的發(fā)展瓶頸，人力資源規(guī)劃要及時應對企業(yè)各階段的特征，適時完善和調(diào)整各項策略以滿足人力資源需求。但是大部分中小企業(yè)人力資源規(guī)劃缺乏動態(tài)性，只是靜態(tài)地信息收集和設定相關(guān)的人事政策，擔心制度規(guī)定的變動會成為不穩(wěn)定因素，力求一勞永逸，保持穩(wěn)定。（4）人力資源管理機構(gòu)不健全。大多數(shù)中小企業(yè)都是傳統(tǒng)管理模式，沒有專職的人力資源機構(gòu)，其職能大都由企業(yè)人事、財務等部門兼管。有些中小企業(yè)人力資源部門職能弱化，只是填填表格、做些簡單統(tǒng)計等，其配備的多是一般員工或是并沒有系統(tǒng)人力資源管理知識的人員，顯而易見，讓非專業(yè)的人來從事所謂的“人力資源管理”，做出專業(yè)的、與企業(yè)發(fā)展目標相匹配的人力資源規(guī)劃是非常困難的，即使制訂了規(guī)劃，也對企業(yè)發(fā)展起不到任何作用。（5）人力資源規(guī)劃缺乏操作性。人力資源規(guī)劃的有效實施，要配合規(guī)劃要求，制定相關(guān)“選、育、用、留”的政策，更好的運用一些戰(zhàn)術(shù)策略，達到落實規(guī)劃的目的。而在現(xiàn)實中，很多中小企業(yè)有規(guī)劃，但缺乏有效的措施和策略支撐規(guī)劃的實施，使規(guī)劃缺乏可操作性和可執(zhí)行性。
3中小企業(yè)人力資源規(guī)劃對策研究
中小企業(yè)要加快發(fā)展，縮小與同行的差距，在激烈的市場競爭中占有份額，就必須更新觀念，堅持把人力資源管理作為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要支撐，結(jié)合自身實際，進行合理的人力資源活動安排，制訂科學系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃?，F(xiàn)針對中小企業(yè)人力資源規(guī)劃普遍存在的問題，試論可行對策。（1）健全人力資源管理機構(gòu)。中小企業(yè)要高度重視人力資源管理在企業(yè)發(fā)展中所發(fā)揮的作用，積極引入現(xiàn)代企業(yè)管理制度，提升企業(yè)的經(jīng)營管理水平。要建立一個現(xiàn)代化的人力資源管理機構(gòu)，明確部門職能、細化工作職責、配備專業(yè)人員，充分發(fā)揮其在選拔人才、留住人才、發(fā)展人才和配置人才等方面的作用。（2）完善人力資源規(guī)劃工作機制。人力資源規(guī)劃工作對企業(yè)來說是非常重要的基礎工作，面向所有員工，影響到生產(chǎn)、銷售、服務以及整個企業(yè)，各部門的理解、支持和配合是人力資源規(guī)劃工作成敗的關(guān)鍵。因此必須建立“上下聯(lián)動、統(tǒng)籌推進、協(xié)作配合”的人力資源工作機制。企業(yè)決策層給矛重視和支持，各部門有力支持，員工積極配合，人力資源部門分析、預測、制訂人力資源規(guī)劃方案，并支持指導業(yè)務部門具體實施。（3）建立人力資源信息系統(tǒng)。人力資源規(guī)劃是一項系統(tǒng)性的工作，需要全方位的了解和掌握企業(yè)發(fā)展過程中大量的人力資源信息，運用專業(yè)的統(tǒng)計工具和方法對原始信息進行系統(tǒng)的分析加工，還需要提煉借鑒人力資源管理的成功經(jīng)驗，圍繞企業(yè)人力現(xiàn)狀和未來預期出現(xiàn)的主要問題，制訂相應的對策措施?？梢娙肆Y源規(guī)劃工作專業(yè)性強、工作量大、涉及面廣，建立和完善人力資源信息系統(tǒng)，在編制和調(diào)整人力資源規(guī)劃時全面、準確、及時獲得相關(guān)信息，有效確保人力資源規(guī)劃的質(zhì)量和實施效果。（4）提高從業(yè)人員素質(zhì)。從業(yè)人員素質(zhì)水平是保證人力資源規(guī)劃有效性的基礎。要緊密結(jié)合企業(yè)實際，通過培養(yǎng)、引進、激勵等多種措施，努力建設一支業(yè)務素質(zhì)優(yōu)良、富有創(chuàng)新精神、數(shù)量充足、相對穩(wěn)定、結(jié)構(gòu)合理的人力資源管理隊伍，提高企業(yè)人力資源管理水平。同時，優(yōu)化從業(yè)人員工作生活環(huán)境，提升從業(yè)人員職業(yè)地位，拓展從業(yè)人員發(fā)展空間，從而增強從業(yè)人員的歸屬感和職業(yè)榮譽感，最大限度地激發(fā)從業(yè)人員工作活力，推進從業(yè)人員專業(yè)化、職業(yè)化發(fā)展。（5）強化人力資源規(guī)劃的可操作性。完整的人力資源規(guī)劃不但包括規(guī)劃的制定，還包括規(guī)劃的實施控制。人力資源規(guī)劃由頂層的總方向、總目標與底層的具體任務安排構(gòu)成。人力資源規(guī)劃的各項策略要落到實處，必須要制訂具體任務計劃，細化工作任務和工作步驟、明確責任部門和工作職責、設置任務期限和完成時間等，使各部門易于操作和執(zhí)行。當人力資源規(guī)劃在執(zhí)行中出現(xiàn)偏差時，規(guī)劃人員應及時探究導致該偏差的主要原因，協(xié)調(diào)各部門共同采取糾正措施。同時，要加強人力規(guī)劃執(zhí)行效果的評測，分階段對人力規(guī)劃的預期效果和實際執(zhí)行的反饋結(jié)果進行比較、判斷和分析，為下一步人力資源規(guī)劃的制定與實施提供及時而有意義的信息?？傊?，中小企業(yè)不但要重視整體戰(zhàn)略規(guī)劃，而且要制定與整體戰(zhàn)略相適應的人力資源規(guī)劃，加強對人力資源管理活動的前瞻性、方向性和預見，制定適宜的選人、用人、育人、激人、留人的人才政策，保證企業(yè)核心競爭能力。
參考文獻：
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［3］曾建權(quán).人力資源管理理論與實務研究［D］.天津：天津大學，2003.
隨著經(jīng)濟的發(fā)展，民營中小企業(yè)對促進我國國民經(jīng)濟發(fā)展、緩解就業(yè)壓力所作出貢獻日益顯著。目前，民營中小企業(yè)占GDP總量的半壁江山，就業(yè)人數(shù)占社會就業(yè)總數(shù)的92.7%，投資額占社會投資總量的3成左右。但縱觀我國民營企業(yè)特別是現(xiàn)階段的民營中小企業(yè),真正能在激烈的市場競爭中做大做強的可謂少之又少。一項調(diào)查顯示,民營中小企業(yè)平均壽命為2.9年,處于“高出生率與高死亡率并存”的狀態(tài)。民營企業(yè)特別是民營中小企業(yè)存在著諸多先天與后天的缺陷與不足,尤其是在人力資源管理上存在著諸多問題,直接制約著民營中小企業(yè)的生存和發(fā)展。在企業(yè)的人力資源管理中，人力資源規(guī)劃不僅占據(jù)先導性和戰(zhàn)略性地位，而且在實踐企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和目標的過程中也具有舉足輕重的作用。越來越多的中小企業(yè)主、企業(yè)管理層正逐漸認識到人力資源規(guī)劃對企業(yè)發(fā)展的重要性，但對于人力資源規(guī)劃的制定卻始終存在許多困惑和無奈。
一、民營中小企業(yè)人力資源規(guī)劃實施效果不盡理想的原因
（一）對人力資源規(guī)劃的認識不全面
人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，也是企業(yè)各項人力資源管理工作的基礎和依據(jù)。然而，企業(yè)主、管理層未能充分認識到人力資源規(guī)劃的重要性，諸如招聘、培訓等環(huán)節(jié)沒有能夠形成戰(zhàn)略規(guī)劃；在崗管理人員的管理層次不分明，權(quán)責不明晰，溝通協(xié)調(diào)性差，一定程度上制約了民營企業(yè)的發(fā)展。要做好人力資源管理必須經(jīng)過3個過程：明確戰(zhàn)略規(guī)劃——人力資源規(guī)劃——人力資源管理體系與具體的執(zhí)行計劃。其中，企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標決定了人力資源規(guī)劃的內(nèi)容，而人力資源規(guī)劃的內(nèi)容為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、退休解聘計劃等提供了方向指引和依據(jù)。
（二）沒有戰(zhàn)略規(guī)劃或戰(zhàn)略規(guī)劃不清
由于民營中小企業(yè)一般缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略，因此在人力資源規(guī)劃方面也不可能有明確的計劃，往往是走一步，看一步。等到發(fā)現(xiàn)缺少合格人員時，才考慮招聘；發(fā)現(xiàn)人員素質(zhì)不符合企業(yè)發(fā)展需要時，才考慮培訓。人力資源部門經(jīng)常為了迎合公司招募急缺人才的需要，任意調(diào)整公司薪酬制度，提高薪酬水平，有閑置人才時又找借口無章法降低薪酬，以此來減少經(jīng)營風險。由于規(guī)劃的缺失或缺陷，導致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動性較大，影響了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。
（三）缺乏人力資源規(guī)劃的專門技術(shù)與人才
人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質(zhì)、領悟能力和學習能力要求都很高。一位優(yōu)秀的人力資源工作者不僅要掌握系統(tǒng)的理論知識，及時接受行之有效的職業(yè)培訓，同時需要具備對工作的深刻體驗和對社會的敏銳洞察。目前，大多數(shù)民營中小企業(yè)雖然已經(jīng)成立了人力資源部，但是在行使部門職能的時候普遍存在一些問題，主要表現(xiàn)在：1.因招聘不來高質(zhì)量人才，專業(yè)人員少，人力資源工作人員整體素質(zhì)不高，專業(yè)知識儲備不足，專業(yè)技能不夠；2.許多人力資源工作者土生土長，缺乏系統(tǒng)、良好的職業(yè)培訓，沒有經(jīng)過正規(guī)大公司的熏陶，眼界不高。
(四)人力資源規(guī)劃缺乏系統(tǒng)性
隨著經(jīng)濟的發(fā)展、管理的進步，現(xiàn)在很多民營中小企業(yè)逐漸重視人力資源規(guī)劃工作，人力資源規(guī)劃的很多實際工作也一直在進行，但是，這些工作開展得大多不系統(tǒng)，不能形成一個有機的整體。比如，招聘規(guī)劃和培訓規(guī)劃等人力資源職能規(guī)劃雖然也在進行，但沒有統(tǒng)一在一個規(guī)劃框架下制定，使得各個模塊之間不能形成合力，最終導致企業(yè)人力成本上升，人力資源工作不能真正地為企業(yè)戰(zhàn)略目標服務。
(五)企業(yè)缺乏培訓體系
中圖分類號：G322文獻標識碼： A
根據(jù)目前國內(nèi)的人才配給形勢來看，企業(yè)在收攬人才方面已不再處于絕對的買方市場的大好形勢，一些部門甚至面臨著人崗不匹配的尷尬局面。企業(yè)如何在人才競爭的巨大壓力下，有效管理和開發(fā)人才資源在很大程度上都依賴于企業(yè)戰(zhàn)略、整體結(jié)構(gòu)與管理、文化等對員工的調(diào)動、吸引、激勵的程度。企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整與管理改變必須要員工技能、知識、工作態(tài)度的進一步優(yōu)化做鋪墊與配備。在基礎上，我們不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)化是勢在必行的，其超越了傳統(tǒng)的規(guī)劃目標，成為了聯(lián)系企業(yè)與員工的核心橋梁，也無疑將成為實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的挑戰(zhàn)性環(huán)節(jié)。
從戰(zhàn)略性視角談人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵
學者方振邦、徐東華在《戰(zhàn)略性人力資源管理》一書中將人力資源管理體系定義為企業(yè)總體戰(zhàn)略框架下對人力資源進行使用、管理、控制、監(jiān)測、維護和開發(fā)，籍以創(chuàng)造協(xié)同價值，達成企業(yè)戰(zhàn)略目標的方法體系。在這一宏觀視角下，重新展望人力資源規(guī)劃是具有重大意義的。
這一視角打破了傳統(tǒng)對人力資源規(guī)劃即進行人力資源供求預測，并使之平衡的過程，實質(zhì)上是保障企業(yè)各類人員供求的平衡，以確保在組織需要時能夠獲得一定數(shù)量的具有一定知識和技能要求的人力資源的系統(tǒng)過程這一簡單的職能定位，而將其提升到了企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容的關(guān)鍵組成部分。
企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃必然要充分分析和掌握企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，面向現(xiàn)在及未來的種種確定與不確定性變化，秉持開放性、整體性、科學性原則，對人力資源做好數(shù)量、結(jié)構(gòu)、素質(zhì)等等方面的總體設計與考量。所謂開放性就是不僅要兼顧企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、員工流動、部門需求等內(nèi)部變化，也要把握競爭環(huán)境、整體人才市場、政府人力資源政策等外部狀況的變化，開放性地而不是以一種狹窄性的視角與思路來考慮問題，要在宏觀上把握局勢，消除自我局限的傾向；所謂整體性就是要發(fā)揮群體優(yōu)勢，動用人力資源規(guī)劃的作用將分散的個人整合成有機的整體。更為重要的層面是要從企業(yè)的整體經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，將人力資源規(guī)劃置于企業(yè)的整體發(fā)展中考慮。如根據(jù)未來重點發(fā)展業(yè)務及發(fā)展方向?qū)Ω髀氼惵毞N職層人員在企業(yè)發(fā)展中的地位、作用和相互關(guān)系做更細層次的梳理；依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務模式、業(yè)務流程和組織對員工行為要求，素質(zhì)能力、行為能力及行為準則等做更進一步的規(guī)劃，并提前做好人才的培養(yǎng)與訓練。所謂科學性即遵循人力資源發(fā)展、培養(yǎng)的客觀規(guī)律，在科學分析人力資源需求和供給的基礎上，結(jié)合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀理性考量與分析。
綜上所述，戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是在企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎上，根據(jù)其發(fā)展目標與未來戰(zhàn)略，站在戰(zhàn)略的高度動態(tài)地對人力資源進行統(tǒng)籌規(guī)劃，其中包括預測未來的的企業(yè)環(huán)境對人力資源的要求提升與改觀，明晰挑戰(zhàn)與不足，以進一步建立企業(yè)未來發(fā)展相匹配的人力資源管理機制，形成完整的人力資源戰(zhàn)略系統(tǒng)。
二 、戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃存在的不合理現(xiàn)象
（一）人力資源管理部門職能定位不準確
現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源管理已經(jīng)不同于傳統(tǒng)的人事管理模式，但有些企業(yè)仍然局限于過去的觀念，不重視人力資源規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)。更有部分企業(yè)對人力資源部門的作用認識不夠，還停留在過去“消極管人”的模式下。或者只重視短期需要，缺乏長遠眼光的規(guī)劃，并將簡單的人事計劃與其等同。
專業(yè)人力資源管理人才的缺乏
人力資源管理工作人員不僅要具備豐富的專業(yè)知識，還要具有良好的個人素質(zhì)，這包括對企業(yè)戰(zhàn)略信息的把握能力，優(yōu)秀的溝通能力與人際交往能力、與各部門的協(xié)調(diào)能力、不斷學習的能力、恰到好處的管理與協(xié)調(diào)能力。但目前就我國總體行業(yè)現(xiàn)狀分析，專業(yè)的人力資源管理培訓和教育缺乏致使相關(guān)人才相對緊缺。企業(yè)的人力資源管理人才知識儲備不夠，相關(guān)經(jīng)驗缺乏，政策的制定往往缺乏可行性。
提高企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃水平的建議
（一）適時調(diào)整人力資源發(fā)展戰(zhàn)略
人力資源發(fā)展戰(zhàn)略是靈活的，應與企業(yè)的不同發(fā)展過程、業(yè)務拓展相結(jié)合。人力資源戰(zhàn)略的制定應以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)。在企業(yè)的初期階段、成長階段、成熟階段要面向企業(yè)不同層次與水平的需求，合理確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。
（二）培養(yǎng)高素質(zhì)的人力資源管理人才
企業(yè)對人力資源管理專業(yè)人才素質(zhì)要求是相對高的，企業(yè)的良好發(fā)展離不開這些人才的合理規(guī)劃。人力資源部門人員必須宏觀把握企業(yè)發(fā)展大局，熟悉部門職責權(quán)限，敏銳洞察發(fā)展局勢，這些都需要扎實的專業(yè)知識和良好的職業(yè)素養(yǎng)做鋪墊，還要有豐富的實踐積累做擴充。
對此，企業(yè)要不斷選賢任能，建立與高校相關(guān)專業(yè)的聯(lián)系，挖掘與發(fā)現(xiàn)相關(guān)人才，重視人力資源管理人才的任用與重塑。同時要加強對部門人才的培養(yǎng)，定期進行職業(yè)技能考評，激勵部門員工學習相關(guān)知識，豐富自身能力。
（三）細化人力資源管理部門職能
當前企業(yè)部門定位與職能的精細化是發(fā)展的必然要求，只有進一步優(yōu)化部門優(yōu)勢，發(fā)揮部門效用，才能促使企業(yè)整體競爭力的提升。
現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理部門已與從前的人事計劃部門有著質(zhì)的不同。其主要的目標應是立足于企業(yè)市場競爭優(yōu)勢和支持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展所需要的組織、流程，這應是人力資源管理規(guī)劃的核心內(nèi)容。
在這樣的發(fā)展要求下，企業(yè)可以有效利用人力資源外包模式，通過日常管理工作部分分配給在此方面更強的外包公司等機構(gòu)運作來簡化人力資源管理部門的繁瑣工作。在此前提下，企業(yè)內(nèi)部的管理者可以集中于對企業(yè)價值更大的支撐服務、戰(zhàn)略研究和開發(fā)、管理實踐開發(fā)等方面，以更好促進人力資源管理工作效率的提升，優(yōu)化人力資源配置。
企業(yè)領導者必須進一步重視人力資源管理職能,在企業(yè)內(nèi)部引入市場關(guān)系,注重人力資源管理職能的戰(zhàn)略性。
結(jié)語：戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃還有許多要注意的問題，要拓寬的理論，更重要的是如何將這些理論加以有效落實，并真正與企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合。在對其重新定位的基礎上更需要將這一長遠的戰(zhàn)略眼光落實到企業(yè)發(fā)展的每一步，落實到雇員激勵、政策執(zhí)行、服務管理等方方面面。
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雖然人力資源規(guī)劃的研究已經(jīng)發(fā)展了幾十年,但是學者們對于人力資源規(guī)劃的概念仍存在一定的分歧。一般認為,人力資源規(guī)劃是指為實現(xiàn)組織的總體目標,根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化及發(fā)展戰(zhàn)略,對組織現(xiàn)今和未來對人力資源的需求,以及組織內(nèi)外部人力資源供給狀況進行科學預測和綜合平衡,以保證為組織配置足夠數(shù)量和適當質(zhì)量的人力資源的一系列活動。
2.國外人力資源規(guī)劃研究
19世紀末期,出現(xiàn)了一系列的現(xiàn)代企業(yè)管理理論。人力資源管理正是隨著這些管理理論的發(fā)展而產(chǎn)生發(fā)展起來的。19世紀末至20世紀30年代是古典管理理論占主宰地位的時期,這一階段產(chǎn)生了人事管理學派,追求“事”與“人”的配合是這一階段的顯著特點。在人事管理這個階段,員工在企業(yè)的存在不被看作資源,而是簡單地以人事檔案的形式體現(xiàn)。直到20世紀初,在測試和面談等方面的技術(shù)出現(xiàn)后,人事管理開始在員工甄選、培訓和晉升等員工管理方面發(fā)揮積極的作用,但它沒有進入企業(yè)戰(zhàn)略決策范疇,也就沒有制定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃。
20世紀20-40年代,梅奧作為行為科學早期代表人物提出了人是“社會人”而不是“經(jīng)濟人”的觀點。20世紀50年代,著名管理學家彼得·德魯克提出了“人力資源”的概念,人事管理理論和實踐被推進到一個全新的發(fā)展階段——人力資源管理階段。有些企業(yè)已經(jīng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略變化而制定的人力資源規(guī)劃。但是,大多數(shù)企業(yè)還在強調(diào)針對未來人員配置、管理人員接班、開發(fā)或人員管理一類等具體問題的專門化、功用化的規(guī)劃。這個階段還沒有制定完善的人力資源戰(zhàn)略,人力資源規(guī)劃也沒有與企業(yè)戰(zhàn)略有機結(jié)合起來。
六十年代初到八十年代末人力資源規(guī)劃進入發(fā)展階段,人力資源規(guī)劃的內(nèi)容更加全面,各種職能活動劃分得更為詳細,從而實現(xiàn)了人力資源的科學性、全面性、系統(tǒng)化管理。在這個階段,企業(yè)雖然意識到員工是一種資源,但并不認為是重要的戰(zhàn)略性資源,而人力資源部門的工作也往往處于一種被動狀態(tài)。人力資源規(guī)劃的重點放在人才的供需平衡,尤其是管理人才、技術(shù)人才和技能人才的供需平衡。
1980年至今,在眾多理論學家和企業(yè)家的推動下,人力資源規(guī)劃正在逐步向戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃過渡,企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)越來越依賴于其快速應變能力和團隊合作精神,人成為競爭力的關(guān)鍵,人力資源部門已成為企業(yè)戰(zhàn)略的制定者和推行者。
3.國內(nèi)人力資源規(guī)劃研究及現(xiàn)狀分析
我國過去沿襲的一直是勞動人事管理的人事管理方法,即執(zhí)行事務性、文書性的雇傭與解雇等職能。上個世紀九十年代人力資源管理引起我國學術(shù)界、企業(yè)界的關(guān)注,但是其理論研究仍處于借鑒及探索階段。
改革開放前的中國企業(yè),除了勞動工資計劃及員工培訓計劃外,沒有系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃。企業(yè)在高度集中的社會計劃經(jīng)濟體制下,人力資源規(guī)劃更顯得沒有必要。從1978年開始,中國實行改革開放,人事管理制度也隨著進行相應的改革。近幾年來,隨著市場經(jīng)濟體制的發(fā)展,企業(yè)自不斷擴大,國外先進管理經(jīng)驗陸續(xù)的引進,一些具備較先進管理理念的大企業(yè)開始制定中長期人力資源規(guī)劃,但從總體上來講,當時的人力資源規(guī)劃工作還相當薄弱,還在起步階段。與世界發(fā)達國家的企業(yè)相比,還有很大差距。
2人力資源規(guī)劃的目的是確保人力資源供求綜合
平衡人力資源供求平衡是人力資源規(guī)劃的主要目的。人力資源供求一般會出現(xiàn)三種情況：一是人力資源供大于求；二是人力資源供不應求；三是人力資源總量平衡，結(jié)構(gòu)不平衡。而人力資源規(guī)劃的目的就是面對這種不平衡，制定相應的措施，實現(xiàn)供求平衡。當人力資源供大于求時，人力資源規(guī)劃可以結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，采取裁員；自然減少與提前退休；減少員工工作時間，降低工資水平；工作分享；再培訓；通過開拓新的經(jīng)濟增長點來吸收過剩人力資源的方法，對企業(yè)員工進行合理化安置，緩解人員過剩帶來的企業(yè)經(jīng)濟壓力。當人力資源供不應求時，人力資源規(guī)劃可以采取加班、內(nèi)部人員調(diào)動、制定有效的激勵計劃、提高資本有機構(gòu)成、臨時雇傭、外部招聘、非核心業(yè)務外包等方式，減緩組織人員短缺現(xiàn)象。當人力資源總量平衡，結(jié)構(gòu)失衡時，人力資源規(guī)劃則應一方面通過組織內(nèi)部人員的合理流動，如晉升、平調(diào)、降職等，滿足空缺崗位對人力資源的需求；另一方面對過剩員工進行針對性的培訓，使其轉(zhuǎn)移到人員短缺的崗位上?；蛘咄ㄟ^從組織外部招聘合適人員以補充相應的崗位需求，同時將冗余人員從組織中清除出去，進行組織內(nèi)外人力資源流動，從而實現(xiàn)人員供需平衡。總之，人力資源規(guī)劃就是根據(jù)企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略制定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，并以此為基礎結(jié)合供求平衡進行人力資源規(guī)劃與實施，從而實現(xiàn)人力資源在企業(yè)中的最優(yōu)配置。
3人力資源規(guī)劃要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相互匹配，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展
人力資源規(guī)劃是一項系統(tǒng)性的工作，企業(yè)在制定人力資源規(guī)劃時，要時刻關(guān)注企業(yè)內(nèi)外部形勢的變化，通過環(huán)境分析，制定戰(zhàn)略，積極預測，形成方案，再結(jié)合具體情況進行實施，最后對一系列規(guī)劃進行評價，從而確保規(guī)劃科學有效。
3.1環(huán)境分析是做好規(guī)劃工作的前提
對企業(yè)的內(nèi)、外部環(huán)境分析和評價是做好人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的前提，是企業(yè)形成人力資源戰(zhàn)略的基礎。內(nèi)部環(huán)境分析是對企業(yè)可能獲得的資源（比如資金、技術(shù)、人才等）從數(shù)量上和質(zhì)量上進行分析，明確企業(yè)在發(fā)展中面臨的優(yōu)勢和劣勢。外部環(huán)境分析就是對企業(yè)的市場環(huán)境進行分析，明確企業(yè)有哪些尚未開發(fā)的客戶市場、技術(shù)革新和尚未被完全利用起來的人力資源等。并清晰認識到企業(yè)潛在的競爭對手、競爭對手的技術(shù)創(chuàng)新或者潛在的勞動力短缺等。通過內(nèi)、外部環(huán)境分析，進一步明確企業(yè)擁有的優(yōu)勢及無法回避的問題，了解企業(yè)外部面臨的生存機會以及存在的威脅，這樣可以對人力資源規(guī)劃進行更準確的定位、剖析與制定。
3.2制定人力資源戰(zhàn)略是做好規(guī)劃基礎
企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略不同，所采取的人力資源戰(zhàn)略必然會存在差異。同時，人力資源戰(zhàn)略的選擇還受到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)生命周期等因素的約束，故企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，必須根據(jù)自身情況選擇合適有人力資源戰(zhàn)略。組織對員工數(shù)量和素質(zhì)的需求、組織崗位的工作分析、績效考核、員工報酬、員工培訓與開發(fā)等人力資源管理的內(nèi)容會隨著組織結(jié)構(gòu)不同而變化。比如，金字塔式結(jié)構(gòu)的層級結(jié)構(gòu)管理哲學是命令與控制，其擁有層級化的、清晰的晉升路徑，具有清楚、詳細的工作說明，會根據(jù)工作需要進行技術(shù)培訓，而最高管理者是信息的最終掌握者。扁平化的組織結(jié)構(gòu)管理哲學是減少層級、工作豐富化、強調(diào)工作小組、給員工授權(quán)，其晉升路徑是有限的，基本上是水平晉升，領導者與員工共同分擔事業(yè)前程，其工作描述是概括性，在報酬上強調(diào)員工個人與工作小組的業(yè)績，在培訓上采取通用性和靈活性，組織工作小組之間實行信息共享。所以不同的組織結(jié)構(gòu)對人力資源規(guī)劃的要求是不同的。要做到有的放矢，必須充分融合企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，還要結(jié)合企業(yè)的生命周期，做出差異化調(diào)整。根據(jù)企業(yè)創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期和衰退期生命周期特征的不同，人才使用方式也存差異，因此人力資源戰(zhàn)略也應不同。
3.3人力資源供給和需求預測是提高規(guī)劃精準度的依據(jù)
要提高人力資源規(guī)劃的精準度，首先要對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況進行清楚的分析，再結(jié)合企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，對人力資源需求做出正確的預測，分析企業(yè)未來人力資源需求狀況與現(xiàn)在擁有的人力資源之間的差距，從而結(jié)合當前勞動力市場現(xiàn)狀，確保提供與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展相適應的質(zhì)量、數(shù)量人力資源規(guī)劃更加精準。
3.4人力資源規(guī)劃方案是實現(xiàn)人力資源規(guī)劃的重要內(nèi)容
針對企業(yè)的人力資源狀況與發(fā)展預測中理想的人力資源狀況存在的差距，需要制定一套行之有效的人力資源規(guī)劃方案。在市場人力資源供不應求，企業(yè)員工短缺時，是采取外部招聘，還是在企業(yè)內(nèi)部通過平調(diào)、培訓、工作輪換、晉升等方式解決問題？在人力資源市場供大于求，企業(yè)員工過剩時，是實施人員裁減計劃，還是通過其他渠道解決短期過剩的問題？這些都需要制定一套行之有效的系統(tǒng)方案，確保企業(yè)人力資源做到缺可補，?？蓽p，實現(xiàn)人員的合理有效使用。
3.5實施規(guī)劃與評價控制是人力資源規(guī)劃科學有效的抓手
將制定的方案有效實施是人力資源規(guī)劃的落腳點。在實施過程中，才會發(fā)現(xiàn)方案的可行性以及存在的問題，對存在的問題進行及時糾正，才能促進方案的有效實施。隨著時間的變化，預測的局限性會不斷出現(xiàn)，使最初制定的人力資源規(guī)劃與企業(yè)追求的目標和要求出現(xiàn)相悖。要提升實施效果，針對問題采取相應措施，必須有一套科學完善的評價控制體系。這一體系應當包括：對關(guān)鍵點的選擇；對評價與控制基準和原則的確定；對實際變化及變化趨勢監(jiān)測；對控制力和控制方法的選擇。通過評價與控制體系，得到評價結(jié)果，再根據(jù)結(jié)果修正人力資源規(guī)劃實施中的偏差，這樣才能最終保證人力資源規(guī)劃的持續(xù)滾動發(fā)展。人力資源規(guī)劃是個動態(tài)的工作過程。由于組織內(nèi)外不確定因素的存在，組織戰(zhàn)略目標也會不斷變化，相應的人力資源規(guī)劃也要不斷調(diào)整修正。所以要想發(fā)揮人力資源規(guī)劃的作用，必須密切關(guān)注企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化，根據(jù)市場環(huán)境與企業(yè)實際情況，使人力資源規(guī)劃時時與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，從而確保企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的不斷調(diào)整中實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻：
一、引言
面對市場競爭的嚴峻的挑戰(zhàn)，處于轉(zhuǎn)型期的中國工商企業(yè)有著自身無法克服的缺陷和不足，在人力資源開發(fā)與管理中往往缺乏基于企業(yè)戰(zhàn)略動態(tài)的人力資源規(guī)劃觀念，而是把人力資源規(guī)劃理解為靜態(tài)的信息收集和相關(guān)的人事政策設定，無論在觀念上還是實踐上都有依賴以往規(guī)劃，一勞永逸的思想，面隊瞬息萬變的企業(yè)環(huán)境以及隨環(huán)境變化而變化的企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)如何根據(jù)不同的企業(yè)戰(zhàn)略進行動態(tài)的人力資源規(guī)劃，就成為人力資源管理領域急需研究解決的課題。
二、企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃
1．企業(yè)基本經(jīng)營戰(zhàn)略。
在眾多的企業(yè)戰(zhàn)略研究中，影響最大的莫過于哈佛大學的邁克爾•波特。他在《競爭戰(zhàn)略》（1980）一書中提出，一個企業(yè)在嚴酷的市場競爭中能否生存和發(fā)展的關(guān)鍵在于其產(chǎn)品的“獨特性”和“顧客價值”，若二者缺一，企業(yè)就很難在競爭中取得優(yōu)勢。為獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)可以根據(jù)自己的情況采取以下三大基本經(jīng)營戰(zhàn)略中的一種；
⑴成本領先戰(zhàn)略。企業(yè)在采取這種戰(zhàn)略時，力求在生產(chǎn)經(jīng)營中降低成本、擴大規(guī)模、減少費用，使自己的產(chǎn)品比競爭對手的產(chǎn)品在成本上較低，因而可以用低價格和高市場占有率保持競爭優(yōu)勢。
⑵產(chǎn)品差別戰(zhàn)略。企業(yè)采取這種戰(zhàn)略是努力使自己的產(chǎn)品區(qū)別于競爭對手的產(chǎn)品，保持獨特性。為達到這一目的，企業(yè)可能生產(chǎn)創(chuàng)新性產(chǎn)品，或具有競爭產(chǎn)品所不具有的獨特功能。企業(yè)也可以生產(chǎn)高品質(zhì)勝過競爭對手，即讓自己的產(chǎn)品在質(zhì)量、功能、設計、品牌、包裝、服務等方面優(yōu)于競爭對手的產(chǎn)品。
⑶市場焦點戰(zhàn)略。這種經(jīng)營戰(zhàn)略是指企業(yè)集中精力于某一個較小較窄的市場細分中進行生產(chǎn)經(jīng)營，努力使自己在一市場中縫隙中專門化，彌補他人產(chǎn)品的不足。
2．企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。
企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略主要分以下四種：成長戰(zhàn)略、維持戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略和重組戰(zhàn)略。
（1）成長戰(zhàn)略。企業(yè)在市場中不斷擴大、業(yè)務不斷成長時通常采取成長戰(zhàn)略，以抓住發(fā)展機會。企業(yè)在采取成長戰(zhàn)略時，可以根據(jù)具體情況而選擇三種不同的成長戰(zhàn)略。第一種是集中式成長戰(zhàn)略，即在原有產(chǎn)品的基礎上，集中發(fā)展成為產(chǎn)品系列。采用這種發(fā)展戰(zhàn)略的典型范例是四川長虹電器股份公司，在公司的開創(chuàng)階段，長虹選擇了“獨生子女”政策，即集中全部精力和資源生產(chǎn)經(jīng)營電視機。當公司的產(chǎn)品形成規(guī)模、創(chuàng)出品牌后，又改為“多子女”政策，在電視機的基礎上，開始全面出擊，開發(fā)相關(guān)聯(lián)的其他家電產(chǎn)品，如空調(diào)、VCD、數(shù)字移動通訊電話等。第二種是縱向一體化成長戰(zhàn)略，即向原企業(yè)產(chǎn)品的上游產(chǎn)業(yè)或下游產(chǎn)業(yè)發(fā)展。如飼料生產(chǎn)廠家可以發(fā)展養(yǎng)殖、食品加工和銷售，正大集團就是成功運用了這種成長戰(zhàn)略。第三種是多元化成長戰(zhàn)略，即企業(yè)在原產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的基礎上，向其他不相關(guān)或不密切相關(guān)的產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)發(fā)展，形成通常所說的“多角化經(jīng)營”的格局。三九集團的迅速發(fā)展就在于采用了多元化戰(zhàn)略，從30萬起家，僅僅生產(chǎn)一種胃藥的企業(yè)，發(fā)展成了今天擁有數(shù)十億資產(chǎn)，跨醫(yī)藥、工程、建筑、啤酒、飯店、旅游等產(chǎn)業(yè)的企業(yè)集團。
（2）維持戰(zhàn)略。當市場份額和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定，且被幾家競爭企業(yè)分割經(jīng)營時，處于其間的企業(yè)常常采取維持性戰(zhàn)略，即立足于有限且相對穩(wěn)定的產(chǎn)品市場范圍，考慮如何為這一狹小而穩(wěn)定的市場提供更好的產(chǎn)品和服務。在企業(yè)管理運作中注重產(chǎn)品生產(chǎn)的低成本投入高價值的產(chǎn)出，強化生產(chǎn)效率的提高和生產(chǎn)過程的管理。對產(chǎn)品市場開拓的戰(zhàn)略選擇，不是采取積極的態(tài)度去拓展市場，而是監(jiān)守自己的市場份額、客戶和經(jīng)營區(qū)域，同時保持警惕，防止新的對手進入市場。
（3）收縮戰(zhàn)略。當企業(yè)的產(chǎn)品進入衰退期或因經(jīng)營環(huán)境變化而陷入危機時，企業(yè)可以采取收縮戰(zhàn)略以扭轉(zhuǎn)頹勢，走出困境。
3．人力資源規(guī)劃。
人力資源規(guī)劃也稱人才資源規(guī)劃：自上世紀70年代起，已成為人力資源管理的重要職能，并且與企業(yè)的人事政策融為一體，但是，在傳統(tǒng)的人事管理中，人力資源規(guī)劃只是靜態(tài)的信息收集和相關(guān)的人事政策設定，無論在觀念上還是實踐上都有依賴以往規(guī)劃，一勞永逸的思想。這種靜態(tài)觀念與動態(tài)的市場需求和人才自身發(fā)展的需求是極不適應的，造成人力資源得不到合理的利用，甚至嚴重地影響了人力資源的穩(wěn)定性，造成了企業(yè)人才的流失，對企業(yè)實現(xiàn)有效的扭虧為贏或發(fā)展壯大是有害的。因此，在現(xiàn)代的人力資源開發(fā)和管理中，應把人力資源規(guī)劃理解為：根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，科學地預測企業(yè)在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持、和開發(fā)策略，確保企業(yè)對人力資源在數(shù)量上和質(zhì)量上的需求，使企業(yè)和個人獲得長遠利益。
三、基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃
人力資源規(guī)劃是決定一個企業(yè)成功與否的決定性規(guī)劃，屬于企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)容，而人力資源戰(zhàn)略又屬于企業(yè)的職能戰(zhàn)略，是以支持企業(yè)總戰(zhàn)略和事業(yè)戰(zhàn)略的。每年度企業(yè)都要根據(jù)目前和將來的情況，對人力資源進行預測分析。在調(diào)查人力資源現(xiàn)狀的基礎上，依據(jù)企業(yè)發(fā)展趨勢和可能提供的條件，對未來人力資源的需求作出一種估量。這種估量明確地回答組織的未來發(fā)展所與要的人力數(shù)量、質(zhì)量，以及如何優(yōu)化人力配置獲取最佳效果。因此，人力資源規(guī)劃必須是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略進行適時、動態(tài)的規(guī)劃。
1．基于企業(yè)基本經(jīng)營戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃。
（1）成本領先戰(zhàn)略。采用成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)，主要是通過低成本來取得市場競爭優(yōu)勢。因此，成本的考核及財務預算上的限制對人力資源的規(guī)劃具有十分重要的知道作用。按照規(guī)劃的步驟及內(nèi)容，為了控制人工成本，企業(yè)往往嚴格控制員工數(shù)量，所吸引的員工也往往是技能高度專業(yè)化，強調(diào)具有技術(shù)上的資格證明和技能。在人員招聘上，為了節(jié)約成本，穩(wěn)定員工隊伍，調(diào)動員工的積極性，為企業(yè)內(nèi)部員工提供發(fā)展的機會，企業(yè)往往采取從內(nèi)部招募的辦法，即當企業(yè)中出現(xiàn)職位空缺時，人力資源管理部門將采取積極的態(tài)勢，首先從組織內(nèi)部尋找、挑選合適的人員填補空缺。即使有時從外部招聘員工，也必須是低成本的。如美國的德克薩斯儀器公司在過去幾年的計算機業(yè)務中取得了極大的成功，其成功的一個關(guān)鍵因素就是努力通過大批量、低成本的成產(chǎn)過程來大幅度降低成本。根據(jù)企業(yè)的這一經(jīng)營戰(zhàn)略，德克薩斯儀器公司在雇傭員工方面，就注重挑選那些降低成本方面受過訓練的技術(shù)人員。為了配合低成本的企業(yè)戰(zhàn)略，人力資源在規(guī)劃時應突出強調(diào)在人力資源取得、使用、調(diào)整等環(huán)節(jié)的有效性、低成本性和極小化的不確定性。企業(yè)在對員工的培訓投入上可以少一些，培訓也應強調(diào)與工作有關(guān)的特定訓練。在工資規(guī)劃方面，應強調(diào)以工作為基礎的薪資。即根據(jù)勞動者所擔任工作（職務、崗位）對任職人員在文化、技術(shù)（業(yè)務）、智力、體力等方面的要求，以及勞動環(huán)境對勞動者干什么工作，就領取什么樣的薪酬，而不考慮他具有的超出本職要求的工作能力。這種薪酬制度主要包括以下兩種具體形式：①職務等級制。它是按照勞動者所擔任的工作職務來規(guī)定薪酬標準的一種薪酬等級制度。②崗位等級制。它是按照勞動者在工作中的不同崗位確定薪酬標準的一種等級制度。
（2）企業(yè)差別化戰(zhàn)略。采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)主要以創(chuàng)新性產(chǎn)品和獨特性產(chǎn)品去戰(zhàn)勝競爭對手，其生產(chǎn)技術(shù)一般較復雜，企業(yè)處在不斷成長和創(chuàng)新的過程中。這種企業(yè)的成敗取決于員工的創(chuàng)造性，這就需要吸引有創(chuàng)造力和獨立思考能力的員工，并儲備多種專業(yè)技術(shù)人才?；谶@種情況，在招聘時可采用外部招聘的辦法，這樣選擇的范圍廣、層次豐富，選擇的余地大。在工作內(nèi)容上應較模糊，無常規(guī)做法，具有非重復性并且具有一定的風險，工作類別廣，工作規(guī)劃松散，強調(diào)創(chuàng)新和彈性。為了激發(fā)創(chuàng)造力，必須注重開發(fā)和培訓，注意培育良好的勞動關(guān)系。在工資規(guī)劃方面，強調(diào)以個人為基礎的薪資，即根據(jù)勞動者的實際工作能力（不限于本職工能力）確定薪酬標準。這種制度一般先要通過考核確定勞動者的工作能力大小并對其提高程度進行評價，然后再確定薪酬等級和薪酬標準或薪酬制度不同，它不是按“事”規(guī)定薪酬，而是按“人”規(guī)定薪酬。并用績效評估作為發(fā)展的工具。采取產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略的企業(yè)，它們的任務就是為員工創(chuàng)造一個有利的環(huán)境，鼓勵員工發(fā)揮其獨創(chuàng)性。
（3）集中化戰(zhàn)略。雖然成本領先戰(zhàn)略和產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略二者在整個行業(yè)范圍內(nèi)達到目的，但集中化戰(zhàn)略的目的是很好地服務于某一特定的目標，它的關(guān)鍵在于能夠比競爭對手提供更為有效的服務。因此，在人力資源規(guī)劃方面，也結(jié)合了上述兩種企業(yè)戰(zhàn)略中采取的人力資源規(guī)劃方法。
2．基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃。
根據(jù)馮布龍•迪維納的研究（《戰(zhàn)略性人力資源管理》1984），企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對人力資源戰(zhàn)略有很大影響，尤其是在人員招聘、效績考評、薪酬政策和員工發(fā)展等人力資源規(guī)劃方面。所以，人力資源規(guī)劃應與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相配合，這樣才能實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃的配合分析如下：
⑴集中式單一產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)采取這種發(fā)展戰(zhàn)略時，往往具有規(guī)范的職能型組織結(jié)構(gòu)和運作機制，高度集權(quán)的控制和嚴密的層級指揮系統(tǒng)，各個部門和人員都有嚴格的分工。這種企業(yè)在員工選擇招聘和績效考評上，較多從職能作用上評判，且較多依靠各級主管。在新酬上，這種企業(yè)多采用自上而下的家長式分配方式，即上司說了算。在員工培訓和發(fā)展方面，以單一的職能技術(shù)為主，較考慮整個系統(tǒng)，采取集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務的最典型的企業(yè)是麥當勞公司。麥當勞公司根據(jù)自身的企業(yè)戰(zhàn)略，制定了一套健全和公平的晉升機制和工資政策。
⑵縱向整合式發(fā)展戰(zhàn)略。采取這種發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上仍較多實行規(guī)范性職能型的運作機制，控制和指揮同樣較集中，但這種企業(yè)更注重各部門實際效率和效益。因此，企業(yè)在人員的挑選招聘時，較多因靠客觀標準，并同時進行企業(yè)內(nèi)部和外部的招聘。在績效考評時也是較多依靠客觀標準，立足于事實和具體數(shù)據(jù)。獎酬的依據(jù)主要是工作業(yè)績和效率，并且注重物質(zhì)獎勵。員工在培訓時注重開展正規(guī)的技能培訓，員工的發(fā)展仍以專業(yè)人才培養(yǎng)為主，少數(shù)通才主要通過工作輪換來培養(yǎng)和發(fā)展。
⑶多元化發(fā)展戰(zhàn)略。采取這種發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)因為經(jīng)營不同產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品系列，其組織結(jié)構(gòu)較多采用戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）或事業(yè)部制，這些事業(yè)單位都保持著相對獨立的經(jīng)營權(quán)。這類企業(yè)的發(fā)展變化較為頻繁，在人員招聘和選擇上較多運用系統(tǒng)化標準，并盡量從內(nèi)部招募；對員工的考核主要是看員工對企業(yè)的貢獻和企業(yè)的投資效益，運用“內(nèi)在激勵”多于“外在激勵”；員工的培訓和發(fā)展往往是跨職能、跨部門甚至是跨事業(yè)單位的系統(tǒng)化開發(fā)，即員工的發(fā)展和培訓計劃是大規(guī)模的。
四、結(jié)語
基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃比起傳統(tǒng)的人員規(guī)劃來，有著更現(xiàn)實的意義。
首先，由于它是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標而制定的，它實際上是企業(yè)的戰(zhàn)略目標在資源保障與配置上—人力資源供需（包括數(shù)量與質(zhì)量）方面的分解，是為了確保企業(yè)目標的實現(xiàn)而制定的一種輔規(guī)劃，它與企業(yè)其他方面的規(guī)劃如企業(yè)的營銷計劃、生產(chǎn)計劃、財務計劃等共同構(gòu)成企業(yè)目標大的支撐體系。
其次，由于企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境是不斷變化的，企業(yè)戰(zhàn)略目標也需要不斷進行調(diào)整，因此企業(yè)對資源的需求—人力資源的需求也隨之而變化，這種需求的變化必然導致人力資源供需之間的失衡。人力資源規(guī)劃的另一作用就是要根據(jù)企業(yè)目標的變化和企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀，分析預測人力資源的供需，采取必要的確保措施，平衡人力資源的供給與需求，確保企業(yè)目標的實現(xiàn)。
最后，由于人力資源規(guī)劃不斷隨環(huán)境的變化而變化，使得企業(yè)的戰(zhàn)略目標更加完善，使得企業(yè)對于環(huán)境的適應能力更強，企業(yè)因而更富有競爭力。
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