時(shí)間：2022-11-01 08:40:14
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“人力資源是第一資源"，人力資源對(duì)生產(chǎn)力發(fā)展起著決定性的作用，就高職院校來說，更是維系學(xué)校生存與發(fā)展至關(guān)重要的因素。學(xué)校的人力資源管理就是把學(xué)校所需人力資源吸引到學(xué)校中來，讓他們安心在學(xué)校工作，通過激勵(lì)手段調(diào)動(dòng)他們的工作積極性，并開發(fā)他們的潛能，在為學(xué)校的教學(xué)、科研、管理等服務(wù)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。當(dāng)代的管理理念強(qiáng)調(diào)以人為中心，人是知識(shí)、信息、技術(shù)等資源的載體，人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，高職院校之間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上就是人力資源的競(jìng)爭(zhēng)，戴爾·卡耐基就曾說，“假如我的企業(yè)被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王。”學(xué)校要落實(shí)以人為本、全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展的科學(xué)發(fā)展觀，加強(qiáng)人力資源管理至關(guān)重要。而高職院校發(fā)展歷史還不長(zhǎng)，在人力資源管理方面還有許多亟待解決的問題。
一、高職院校人力資源管理存在的問題
1．人力資源管理觀念還不強(qiáng)?，F(xiàn)在的高職院校大多是從原來的中專學(xué)校合并升格而成，真正實(shí)行職業(yè)教育的歷史還不長(zhǎng)，現(xiàn)代人力資源管理理念還相對(duì)較弱，大都還停留在傳統(tǒng)的人事管理的層面上，人事部門的角色也還停留在監(jiān)督、控制和操作性管理上。而傳統(tǒng)的人事管理與現(xiàn)代的人力資源管理在管理的視角、類型、重點(diǎn)、層次、焦點(diǎn)、廣度、深度、形態(tài)、方式與性質(zhì)上都存在差異。
2．人才引進(jìn)機(jī)制不健全。（1）引進(jìn)人才的盲目性。一些高職院校在人才引進(jìn)時(shí)，單從教學(xué)水平評(píng)估要求中的高學(xué)歷與高職稱人才數(shù)量上著眼，而不同程度地忽視了專業(yè)建設(shè)和師資隊(duì)伍建設(shè)的實(shí)際需要,缺乏對(duì)要引進(jìn)的人才類型、專業(yè)、素質(zhì)等方面的總體規(guī)劃,表現(xiàn)出極大的盲目性。（2）人才引進(jìn)渠道的單一性。一些高職院校在人才引進(jìn)方面缺乏主動(dòng)性，缺乏主動(dòng)出擊到高等院校、企業(yè)中去廣覓賢才的舉措，做穩(wěn)坐釣魚臺(tái)的姜太公，而不是做三顧茅廬的劉玄德，有時(shí)看起來在網(wǎng)上熱鬧非凡，送簡(jiǎn)歷者也是紛至沓來，但實(shí)際上真正是學(xué)校急需的人才應(yīng)者廖廖。而事實(shí)恰恰是，你需要的人才也是許多單位所期盼的人才，需要有真正吸引人才的措施與機(jī)制。（3）人才引進(jìn)后使用的不合理性。有的高校在引進(jìn)人才以后，對(duì)他們的使用也存在很大的缺陷，不能正確安排在合適的崗位上以發(fā)揮他們的專長(zhǎng)?；蛘甙阉麄儺?dāng)成了全才，哪里缺人手就往哪里放，與打雜的勤雜人員沒什么區(qū)別；或者僅是為了教學(xué)水平評(píng)估指標(biāo)中高職稱或高學(xué)歷人才數(shù)量而引進(jìn)，引進(jìn)后束之高閣，更缺乏有效的激勵(lì)甚至一些在引進(jìn)時(shí)許諾的條件在實(shí)際中也是遲遲不能落實(shí)到位，嚴(yán)重挫傷他們的積極性，這樣人才也會(huì)因?yàn)橛缅e(cuò)地方而變成了蠢才。
3．崗位設(shè)置不合理。這在行政人員的安排上體現(xiàn)得尤為突出，高職院校雖然實(shí)現(xiàn)了由中專向高職的職能轉(zhuǎn)變，但有較多學(xué)校屬于行業(yè)辦學(xué)，與行政主管部門仍有千絲萬縷的聯(lián)系，行政色彩依然很濃，學(xué)校的崗位設(shè)置與人事安排，特別是一些領(lǐng)導(dǎo)職位的安排因?yàn)楦鞣N因素的影響而存在因人設(shè)崗而不是因事設(shè)崗的情況，這樣一是造成外行管內(nèi)行、重政治而輕學(xué)術(shù)的現(xiàn)象，嚴(yán)重挫傷教師的工作積極性。二是造成有人沒事做，有事沒人做，能做事的不想做，該做事的不會(huì)做，而不是事事有人做，人人有事做。這與現(xiàn)代人力資源
管理理念是不相融的。
4．人員結(jié)構(gòu)不合理。高職院校的人員結(jié)構(gòu)基本上是以原來的中專師資隊(duì)伍為班底，高學(xué)歷、高職稱的人才相對(duì)匱乏，有的學(xué)校甚至連22∶1也達(dá)不到，同時(shí)在學(xué)歷、職稱、年齡、知識(shí)、技能等方面還存在著結(jié)構(gòu)性矛盾，其中“雙師型”教師和專業(yè)帶頭人更是當(dāng)前專業(yè)師資隊(duì)伍建設(shè)的瓶頸。另一方面，行政隊(duì)伍過于龐大，教學(xué)隊(duì)伍相對(duì)薄弱，造成局部人才的相對(duì)匱乏與相對(duì)過剩相并存的局面。
5．績(jī)效考核制度不完善。目前，國(guó)內(nèi)企業(yè)特別是大中型企業(yè)以及一些外資企業(yè)在績(jī)效考核方面的工作有了一定的成效，而學(xué)校畢竟不同于企業(yè)，績(jī)效管理與考核體系還有許多值得探討的問題。（1）沒有重視崗位分析。每一個(gè)崗位特別是教師崗位都必須進(jìn)行崗位分析，對(duì)學(xué)歷、職稱與教學(xué)經(jīng)驗(yàn)等任職資格，所要達(dá)到的教學(xué)效果等，都要有一個(gè)明確的要求，但由于高職院校的辦學(xué)層次、知名度等原因而造成無法引進(jìn)甚至聘請(qǐng)到有一定名望與在學(xué)術(shù)上卓有建樹的教師，來擔(dān)任一些緊缺的課程甚至是核心專業(yè)的課程的主講，只好蜀中無大將，廖化充先鋒，找個(gè)人來應(yīng)急湊數(shù)。有的在系、部主任等崗位上也有一定的資質(zhì)要求，如需要副教授以上職稱等，但問題就是學(xué)校本身沒有該方面的副教授，副教授以上之說更是無從談起，也就找個(gè)講師之類的人員頂頂了，這無形中降低了學(xué)術(shù)層次。（2）績(jī)效考評(píng)可操作性差。目前高職院校的績(jī)效考評(píng)易走兩個(gè)極端，一個(gè)是沒有績(jī)效考評(píng)，還是在原來的老套套里轉(zhuǎn)；另一個(gè)則是績(jī)效考評(píng)整個(gè)程序與運(yùn)行設(shè)計(jì)得過于復(fù)雜，可操作性差。這樣造成的后果是所有人員要花大量的時(shí)間來制訂自己的績(jī)效計(jì)劃，部門領(lǐng)導(dǎo)甚至院領(lǐng)導(dǎo)要把大量的時(shí)間花在績(jī)效計(jì)劃的制訂、修改、績(jī)效考評(píng)結(jié)果的核查等日常事務(wù)中，而沒有足夠的時(shí)間來深入思考學(xué)院發(fā)展的戰(zhàn)略性問題。（3）缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制。馬斯洛的需求層次理論認(rèn)為，人的需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次。而目前高職院校的人才激勵(lì)機(jī)制主要是通過薪酬激勵(lì)制度、聘用制度來調(diào)動(dòng)教職工的積極性和主動(dòng)性，大多還停留在較低層次需求的滿足上，缺乏對(duì)員工需求的研究與滿足從而達(dá)到激勵(lì)的效果，甚至在聘用制員工與在職在編的員工的薪酬上也存在雙重標(biāo)準(zhǔn)，極大地挫傷了占相當(dāng)比重的聘用制員工的積極性。（4）考評(píng)中存在以下心理弊端：暈輪效應(yīng)：對(duì)員工某一績(jī)效要素的評(píng)價(jià)較高或較低，會(huì)導(dǎo)致對(duì)此人所有的其他要素也評(píng)價(jià)較高或較低。心理定勢(shì)：考評(píng)人先入為主，事先就認(rèn)定某人有某種好的或壞的行為特征。類己效應(yīng)：被評(píng)者有某些特征與己相似而對(duì)其有好感。近因效應(yīng)：如果績(jī)效評(píng)估的期間過長(zhǎng)，加上考核部門沒有做經(jīng)常的觀察與記錄，就可能根據(jù)員工最近的表現(xiàn)來做評(píng)估。趨中效應(yīng)：如果考核人員不愿意得罪員工，或是下屬過多，因而不是很了解每個(gè)員工的表現(xiàn)，就可能采取趨中平等，不管實(shí)際表現(xiàn)的差異，讓每個(gè)人得到的結(jié)果都極為相近。（5）缺乏對(duì)教師的職業(yè)生涯規(guī)劃。各高職院校的發(fā)展戰(zhàn)略,僅僅著眼于學(xué)校事業(yè)的發(fā)展,而忽視人的全面發(fā)展。學(xué)校以育人為本,育人以學(xué)生為主體,辦學(xué)以人才為本,人才以教師為主體,教師在教書育人和各項(xiàng)工作中處于中心的地位。以人為本中的“人”是一個(gè)廣義的概念，教師是不可或缺的主體，但目前高職院校中強(qiáng)調(diào)學(xué)校發(fā)展的多，促進(jìn)人的全面發(fā)展的少，兩者缺乏有機(jī)的結(jié)合。
二、解決問題的對(duì)策
1．轉(zhuǎn)變思想觀念，樹立現(xiàn)代人力資源管理觀念。傳統(tǒng)人事管理是建立在把人假設(shè)為“經(jīng)濟(jì)人"的基礎(chǔ)上，更多的是看到人的自然屬性。人力資源管理是建立在完整、豐富的人性假設(shè)的基礎(chǔ)上，不是只抓人性中的一個(gè)片段，而是對(duì)完整、豐富的人性予以全面尊重。高職院校要牢固樹立“以人為本”理念，把充分調(diào)動(dòng)教職工的積極性作為人事制度創(chuàng)新的出發(fā)點(diǎn)和立足點(diǎn)。按照人才資源整體性開發(fā)思路全方位建設(shè)人力資源，轉(zhuǎn)變價(jià)值觀念，變工具價(jià)值觀為主體價(jià)值觀，讓“以人為本”的管理理念深入人心。同時(shí)努力創(chuàng)造一種寬松的有利于人才自我發(fā)展的人文環(huán)境，讓員工既能夠感受溫暖，又能看準(zhǔn)方向、看到前途，這樣有利于形成人才輩出的良好局面。
2．健全人才引進(jìn)機(jī)制，拓寬人才引進(jìn)渠道，合理使用人才。科學(xué)設(shè)崗,有針對(duì)性的引進(jìn)人才。學(xué)校要根據(jù)遠(yuǎn)期、近期發(fā)展目標(biāo)和專業(yè)建設(shè)目標(biāo),制定出師資隊(duì)伍建設(shè)規(guī)劃,根據(jù)專業(yè)發(fā)展需要制定人才引進(jìn)計(jì)劃。要讓引進(jìn)的人才明白來校以后的具體崗位目標(biāo)與任務(wù),在完成崗位目標(biāo)與任務(wù)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值與追求,達(dá)到事業(yè)留人的目的。要制定合理的人才引進(jìn)措施或條例，有切合實(shí)際的可吸引人的待遇，多渠道、多途徑引進(jìn)人才，并且在人才引進(jìn)以后，安排在合適的崗位，真正能讓他們體現(xiàn)與實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。古人云：聞道有先后，學(xué)業(yè)有專攻。碩士、博士、教授、專家都有自己的學(xué)術(shù)專長(zhǎng)，并不是放之四海而皆靈的萬金油、萬能膠，把最適合的人用在最合適的崗位上，才真正體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的用人理念。
3．優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)。按照社會(huì)學(xué)的“百分之二十原理”,高校中的關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵性人員一般只占教職工總數(shù)的20%,對(duì)于這部分教職工要盡可能保持穩(wěn)定,其余的80%員工則可流動(dòng),要有進(jìn)有出。首先是內(nèi)部“流”,適才適用。其次是內(nèi)外“流”,調(diào)整結(jié)構(gòu)。另外要認(rèn)識(shí)到,流動(dòng)是不可避免的；人員有層次結(jié)構(gòu)性,某些層次比例提高了,不流動(dòng)就結(jié)構(gòu)失調(diào),低能任高職可能造成損失,高能任低職心態(tài)不平衡,往往干不好；“老大多,船要翻”,某些崗位不能“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手”,除非二人的相容性特別好,不然不是“碰撞”,就是浪費(fèi)人才。
4．完善績(jī)效考核體系。（1）崗位分析是合理定崗定員的基礎(chǔ)性工作，要明確每一個(gè)崗位的工作任務(wù)、工作目標(biāo)、工作條件、上下級(jí)的關(guān)系、對(duì)內(nèi)對(duì)外的聯(lián)系、任職資格等，建立崗位責(zé)任書。（2）合理的考評(píng)方法?？?jī)效考評(píng)的方法直接影響考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和考評(píng)結(jié)果的正確與否。考評(píng)方法必須具有較高的信度和效度。信度是指評(píng)價(jià)結(jié)果必須相當(dāng)可靠，即對(duì)同一員工多次測(cè)評(píng)結(jié)果應(yīng)具有較高的一致性；效度是指考評(píng)能達(dá)到所期望目標(biāo)的程度，即考評(píng)方法與考評(píng)方法與考評(píng)目標(biāo)之間要有較高的關(guān)聯(lián)度。對(duì)于學(xué)校的每一類人員要有切實(shí)可行的考評(píng)方法，做到準(zhǔn)確完善。（3）建立公正合理的激勵(lì)機(jī)制。高職院校在人力資源管理中適當(dāng)引入激勵(lì)機(jī)制，可對(duì)教職工產(chǎn)生巨大的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力和外在約束力。哈佛大學(xué)的研究顯示，人的潛力在缺乏激勵(lì)時(shí)，只能發(fā)揮20%～30%，而在良好的環(huán)境下，可發(fā)揮到80%～90%。因此要在國(guó)家政策指導(dǎo)下，進(jìn)一步加大搞活學(xué)校內(nèi)部分配的力度，擴(kuò)大學(xué)校分配自，建立重實(shí)績(jī)、重貢獻(xiàn)、向高層次人才和重點(diǎn)崗位傾斜的分配激勵(lì)機(jī)制。高校要積極探索適合本單位特點(diǎn)的多種分配形式和辦法。根據(jù)“效率優(yōu)先，兼顧公平"、“生產(chǎn)要素參與分配"的原則，探索建立以崗定薪、按勞取酬、優(yōu)勞優(yōu)酬、以崗位工資為主要內(nèi)容的校內(nèi)分配辦法。要將教職工的工資收入與崗位職責(zé)、工作業(yè)績(jī)、實(shí)際貢獻(xiàn)以及成果轉(zhuǎn)化中產(chǎn)生的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益等直接掛鉤，向優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位傾斜，充分發(fā)揮工資的激勵(lì)功能。在管理中引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，對(duì)學(xué)科帶頭人、骨干教師要提高他們的待遇。在專業(yè)技術(shù)職務(wù)評(píng)聘中，鼓勵(lì)破格。讓真正有才華的教師工作上舒心，生活上安心，事業(yè)上有成就感。形成教師隊(duì)伍結(jié)構(gòu)的優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，建立一批造詣精深的學(xué)術(shù)梯隊(duì)。學(xué)校只有使教職工擁有明確的奮斗目標(biāo)，良好的事業(yè)發(fā)展，才能最充分調(diào)動(dòng)他們的積極性；要做到感情留人，教師作為高知群體，其事業(yè)心與成就感都較強(qiáng)烈，對(duì)精神的滿足和受尊重的要求比其它社會(huì)群體高。管理者要善于抓住這個(gè)特點(diǎn)，及時(shí)充分地滿足教師的情感需要。（4）必須把學(xué)校的發(fā)展同與教師為主體的教職工隊(duì)伍的發(fā)展緊密結(jié)合起來,規(guī)劃教師的職業(yè)生涯。讓每一個(gè)員工都明確自己的發(fā)展方向，事業(yè)上有奔頭，學(xué)術(shù)上做泰斗，學(xué)問上做專家，探索教學(xué)規(guī)律與創(chuàng)新教育理念，成家成匠。學(xué)校要為教師群體和個(gè)人的事業(yè)發(fā)展提供最廣闊的工作平臺(tái),從精神到物質(zhì)上都始終提供強(qiáng)大的支撐。只有這樣,學(xué)校的發(fā)展和師生員工的發(fā)展其價(jià)值取向和奮斗目標(biāo)才會(huì)高度一致,學(xué)校才會(huì)具有強(qiáng)大的凝聚力和向心力,師生員工在實(shí)現(xiàn)人的全面發(fā)展的同時(shí),推動(dòng)著學(xué)校事業(yè)的蓬勃發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
1．張建祥.高校人力資源管理與開發(fā)［J］.高等教育研究,2002(3)
首先，現(xiàn)代人力資源管理是以人為本的管理，要降低人力資源管理投資風(fēng)險(xiǎn)，公司必須要從尊重人才，留住人才入手，以減少因人才流失所帶來的損失，完善企業(yè)的各項(xiàng)管理制度，實(shí)現(xiàn)人力資源管理的創(chuàng)新。
其次，人才在企業(yè)中能否創(chuàng)造出成績(jī)，主要由其所在的崗位決定，做好崗位設(shè)計(jì)關(guān)系到是否有利于人才作用的發(fā)揮。一方面，崗位的任務(wù)要富有一定壓力和挑戰(zhàn)性。壓力往往產(chǎn)生動(dòng)力，如果一個(gè)崗位的工作不需要太用力就可以輕松完成，那么這個(gè)崗位上的人員就難以產(chǎn)生創(chuàng)造力，工作也不會(huì)出多大的成績(jī)。另一方面，適時(shí)做好崗位交流。公司內(nèi)部必須適時(shí)進(jìn)行崗位交流和調(diào)整，既要“用”當(dāng)其時(shí)，也要“調(diào)”當(dāng)其時(shí)。
最后，要努力進(jìn)行人力資源管理投資規(guī)劃，建設(shè)一支素質(zhì)優(yōu)良、結(jié)構(gòu)合理的專業(yè)人才隊(duì)伍。通過深入調(diào)查研究，切實(shí)掌握企業(yè)對(duì)人才的需求狀況，有針對(duì)性地制定企業(yè)的人才引進(jìn)、配置、培養(yǎng)計(jì)劃。既要根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，建立適用的高、中層次互補(bǔ)的人才隊(duì)伍，又要防止盲目引進(jìn)，造成人才囤積與浪費(fèi)。規(guī)劃要正確處理現(xiàn)實(shí)需求與未來發(fā)展的關(guān)系，既要注意解決當(dāng)前急需使用的人才，又要通盤考慮企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要的人才，建立人才梯次結(jié)構(gòu)。規(guī)劃要注意立足于企業(yè)現(xiàn)有人才的開發(fā)上，通過“傳幫帶”和繼續(xù)教育工程，開發(fā)人才的潛力，保護(hù)人才的上進(jìn)心，使公司自身的人才優(yōu)勢(shì)真正得到充分發(fā)揮。
二、建立有效的激勵(lì)機(jī)制
對(duì)于公司來說，要想解決人力資源管理利用效率低下的問題，必須建立有效的激勵(lì)機(jī)制，提高在職人員的努力程度。激勵(lì)是一個(gè)如何調(diào)動(dòng)人的積極性的問題，是如何靈活、有效地運(yùn)用激勵(lì)資源滿足員工需求從而最大限度地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。不同的人有不同的需求，也需要不同的激勵(lì)方法和手段，企業(yè)應(yīng)構(gòu)建一個(gè)多層次、多角度，物質(zhì)激勵(lì)與非物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合、近期激勵(lì)與中遠(yuǎn)期激勵(lì)相結(jié)合、正向激勵(lì)與負(fù)向激勵(lì)相結(jié)合的員工激勵(lì)體系。公司可以從以下幾個(gè)方面建立有效的激勵(lì)機(jī)制:
1、物質(zhì)待遇激勵(lì)
當(dāng)代著名管理學(xué)家羅賓斯認(rèn)為，在員工激勵(lì)中，“不要忽視錢的因素”。為了以物質(zhì)待遇激勵(lì)人，企業(yè)要穩(wěn)步推進(jìn)收入分配制度改革，堅(jiān)持效率優(yōu)先兼顧公平的原則，理順各種收入分配關(guān)系，使物質(zhì)待遇對(duì)員工產(chǎn)生應(yīng)有的激勵(lì)作用。
2、事業(yè)發(fā)展激勵(lì)-
事業(yè)發(fā)展激勵(lì)是員工激勵(lì)體系的重要組成部分，對(duì)于一個(gè)青年員工比較集中的企業(yè)，其意義更加不同尋常。首先，在人員尤其是主管人員的選擇上，要處理好內(nèi)部提拔與對(duì)外招聘的關(guān)系，要從以對(duì)外招聘為主，轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)外招聘與內(nèi)部選拔并重，最后過渡到以內(nèi)部培養(yǎng)、選拔為主。
3、挑戰(zhàn)性的工作激勵(lì)
工作的挑戰(zhàn)性己經(jīng)成為提高員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠(chéng)度的最重要的因素。考慮到這一重要作用，應(yīng)該下大力氣設(shè)計(jì)好工作任務(wù)和結(jié)構(gòu)，使優(yōu)秀的員工有成就感，感到能發(fā)揮他們的聰明才智，能運(yùn)用他們運(yùn)籌帷慢的能力。只要能創(chuàng)造挑戰(zhàn)性的和促使員工自我發(fā)展的機(jī)會(huì)，就會(huì)使員工對(duì)企業(yè)有很高的認(rèn)同感和忠誠(chéng)度。因此，公司要研究崗位設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，建立比較規(guī)范、科學(xué)的崗位說明書，盡量使崗位工作本身對(duì)員工有吸引力、有挑戰(zhàn)性。要充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部人才市場(chǎng)的作用，健全崗位輪換制度，使得員工更加充分、更加自主地選擇更具挑戰(zhàn)性的工作。
三、構(gòu)建良好的企業(yè)文化
企業(yè)文化越強(qiáng)，人才流動(dòng)率越低，因?yàn)樵谶@種文化中，企業(yè)成員對(duì)于企業(yè)的立場(chǎng)、價(jià)值觀有著高度一致的看法，目標(biāo)的一致性導(dǎo)致了內(nèi)聚力、忠誠(chéng)度的提高。所以公司應(yīng)該在迅速擴(kuò)張的過程中建立自己的企業(yè)文化，并且讓這種文化成為企業(yè)各成員間一種緊密聯(lián)系的紐帶，建立企業(yè)文化不僅僅是企業(yè)管理層的責(zé)任，而是全體員工共同的責(zé)任，企業(yè)文化也不僅僅是幾句話而已，而是一種大家共同具有的意識(shí)，并在這種意識(shí)指導(dǎo)下，規(guī)范每一個(gè)員工在企業(yè)的行為。
能夠留人的良好的企業(yè)文化應(yīng)該著重于“理解”與“尊重”這兩個(gè)方面。如果在公司內(nèi)部的上下級(jí)之間、部門之間、同事之間能夠營(yíng)造這種互相理解、互相尊重的氣氛，企業(yè)的工作環(huán)境才可以說具有了留人的吸引力。在企業(yè)中每個(gè)人處理問題的方法和效率是有差別的，但是每個(gè)人期望獲得尊重和認(rèn)可的需求是等同的。因此，尊重每一個(gè)人，信任每一個(gè)人，才能使他們獲得一種認(rèn)同感和歸屬感。這種歸屬感的獲得，才能使每一個(gè)人把公司的事業(yè)當(dāng)成自己的事業(yè)，才能激發(fā)起每一個(gè)人以最大的熱情投入到工作中去。只有這種認(rèn)同感的獲得，才能使人對(duì)這個(gè)集體產(chǎn)生一種念念不舍的感情，才能真正做到“環(huán)境留人”。這樣的企業(yè)文化是樂觀的，寬松的，富有包容性的，能積極引導(dǎo)員工奮發(fā)向上;也是企業(yè)文化的最終目標(biāo)。
參考文獻(xiàn)：
[1]孔令鋒.論人力資本投資的風(fēng)險(xiǎn)[J]當(dāng)代經(jīng)濟(jì)科學(xué),2002,(02).
要了解人力資源的管理內(nèi)容，就必須知道什么是人力資源。人力資源的一種定義是“在社會(huì)或企業(yè)里，能推動(dòng)社會(huì)或企業(yè)進(jìn)步的所有體力和腦力勞動(dòng)者”，根據(jù)這個(gè)定義，再結(jié)合中國(guó)的現(xiàn)狀，企業(yè)的人力資源就分兩種情況了：一是企業(yè)所有的員工，另一個(gè)是企業(yè)里真正為公司做出貢獻(xiàn)的人。第一種情況下，企業(yè)所有的員工，都是企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造者，所以人力資源管理要覆蓋到整個(gè)企業(yè)。第二種情況下，有人是走關(guān)系進(jìn)入企業(yè)的，在日常工作中并不為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，這些人不在企業(yè)人力資源管理范圍之內(nèi)。
人力資源管理在企業(yè)管理中的地位是僅次于企業(yè)戰(zhàn)略管理的。管理范圍主要是：人與事的匹配；人的需求與工作報(bào)酬的匹配；人與人的合作與協(xié)調(diào)；工作與工作的協(xié)調(diào)。
企業(yè)人力資源管理的目的可以歸納為“5P”：Perceive（識(shí)人），人力資源管理的前提，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而尋找滿足企業(yè)要求的優(yōu)秀人才；Pick（選人），人力資源的起點(diǎn)，尋找和開辟人力資源渠道，吸引優(yōu)秀人才進(jìn)入企業(yè)，為企業(yè)甄選出合適的人員并配置到對(duì)應(yīng)的崗位上；Profession（育人），企業(yè)人力資源管理的動(dòng)力手段，不斷培訓(xùn)員工、開發(fā)員工潛質(zhì)，使員工掌握在本企業(yè)現(xiàn)在及將來工作所需的知識(shí)、能力和技能；Placement（用人），乃是人力資源管理的核心，使員工在本職工作崗位上人盡其用，通過科學(xué)、合理的員工績(jī)效考評(píng)與素質(zhì)評(píng)估等工作對(duì)員工實(shí)施合理、公平的動(dòng)態(tài)管理過程，如晉升、調(diào)動(dòng)、獎(jiǎng)懲、離職、解雇等，是企業(yè)人力資源管理的重頭戲；Preservation（留人），企業(yè)人力資源管理的目的，留住人才，為員工創(chuàng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境，保持員工積極性，使現(xiàn)有員工滿意并且安心在本企業(yè)工作。
在企業(yè)人力資源管理中，工作分析是重頭戲。工作分析，是通過對(duì)某種崗位工作活動(dòng)的調(diào)查研究和分析，確定組織內(nèi)部某一崗位的性質(zhì)、內(nèi)容、責(zé)任、工作方法以及該職務(wù)的任職者應(yīng)該具備的必要條件。
工作分析分為工作描述和工作規(guī)范。工作描述，也即工作說明，是以書面描述的方式來說明工作中需要從事的活動(dòng)以及工作中所使用的設(shè)備和工作條件等信息的文件。工作規(guī)范是用來說明承擔(dān)某項(xiàng)工作的員工所必須具備的特定技能、工作知識(shí)、能力及其他個(gè)人特征等的最低要求的文件。由此可見，工作分析主要說明崗位的兩方面，一是對(duì)工作本身作出規(guī)定；二是明確對(duì)工作承擔(dān)者的行為和資格進(jìn)行要求。
工作分析主要有三方面：崗位分析、環(huán)境分析、人員素質(zhì)分析。崗位分析主要分析崗位名稱、工作任務(wù)、權(quán)利責(zé)任、工作關(guān)系和工作量。環(huán)境分析不外乎分析企業(yè)所在的自然環(huán)境、社會(huì)環(huán)境，當(dāng)然，企業(yè)的安全環(huán)境也在考慮之中。人員素質(zhì)分析要求分析工作人員的能力、素質(zhì)、經(jīng)歷、體質(zhì)和個(gè)性等。
工作分析的方法主要有訪談法、問卷法、典型事例分析法、觀察法等。訪談法中尤其需注意的是要消除被訪談?wù)叩慕湫?，畢竟訪談不是面試。關(guān)于問卷法，其中最難把握的就是調(diào)查問卷的設(shè)計(jì)。問卷設(shè)計(jì)得不全面，就會(huì)導(dǎo)致調(diào)查得出的信息不具說服性；問卷的界面設(shè)計(jì)得不友好，被調(diào)查者就不情愿填寫，則調(diào)查效果收效甚微；如果問卷中沒有反饋機(jī)制，則不利于后續(xù)問題的調(diào)查研究，等等都在影響問卷法的最終結(jié)果。典型事例分析法則要區(qū)分其與典型個(gè)例相關(guān)分析法。觀察法必須要獲得觀察許可，要不就有偷窺的嫌疑了。其他方法比如實(shí)踐法中，工作人員親身參與能掌握一手資料，對(duì)于最終分析結(jié)果來說也是至關(guān)重要的。人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之下的首要任務(wù)，人力，既是資源，更是企業(yè)獨(dú)一無二的財(cái)富，資產(chǎn)沒了，可以再有，但人走了，對(duì)企業(yè)卻是致命的傷。人力資源規(guī)劃有兩個(gè)方面：人力資源需求預(yù)測(cè)和人力資源供給預(yù)測(cè)。
人力資源需求預(yù)測(cè)的方法主要有四：
1. 管理人員判斷法，這是基于經(jīng)驗(yàn)和現(xiàn)狀的判斷和預(yù)測(cè)，此法是建立在歷史會(huì)重演的前提下，且只適合于企業(yè)在穩(wěn)定狀況下的中短期預(yù)測(cè)。
2. 德爾菲法，基于收斂原則的德爾菲法可行性高，集聚了許多專家的意見，中短期有效。
3. 回歸分析法，需要一定的計(jì)量知識(shí)，主要通過理論分析和數(shù)理分析來識(shí)別影響因素。
4. 轉(zhuǎn)換比率分析法，此法雖然精確、簡(jiǎn)單的認(rèn)識(shí)相關(guān)因素和人員需求之間的關(guān)系作用，但進(jìn)行估計(jì)時(shí)需要對(duì)計(jì)劃期的業(yè)務(wù)量、目前人均業(yè)務(wù)量和生產(chǎn)率的增長(zhǎng)率進(jìn)行精確的估計(jì)，而且只考慮人工需求總量，未說明其中不同類別員工需求的差異。
人力資源供給預(yù)測(cè)的方法主要有：技能清單法，這是用來反映員工工作能力特征的列表，包括培訓(xùn)背景、以前的經(jīng)歷、持有的證書、已通過的考試、主管的能力評(píng)價(jià)等，但此法缺少了對(duì)于崗位情況的認(rèn)知；管理人員置換圖，只針對(duì)了管理人員這類企業(yè)里的重要崗位，缺少對(duì)一般崗位的認(rèn)識(shí)和分析；企業(yè)外部勞動(dòng)力供給，能夠準(zhǔn)確全面的了解組織外部人員流動(dòng)狀況，但與此同時(shí)，卻缺少對(duì)組織內(nèi)部人員流動(dòng)信息的認(rèn)知和分析。
前面講述了主要管理方法，那么，企業(yè)的人從何來？員工招聘就像在挑合適的種子，選好種然后再精心培養(yǎng)，才能長(zhǎng)成茁壯的大樹繼而成為頂梁柱，否則就會(huì)架空企業(yè)。人員招聘首先要確定需求，哪些崗位上缺人，缺多少，男女比例如何；接下來就是招募階段，這期間，制定招聘計(jì)劃、選擇招聘渠道、確定招聘方法、招聘信息、確定招聘人員和地點(diǎn)等；然后是甄選階段，該階段主要采用筆試、面試等相關(guān)測(cè)試來選擇企業(yè)相關(guān)崗位所需人員，其中，筆試是淘汰不合格者，面試是選擇合格者；錄用和調(diào)配階段，在錄用之前有一段試用期；招聘評(píng)估和反饋階段，選擇適當(dāng)?shù)姆椒▽?duì)招聘結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，總結(jié)優(yōu)點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)缺點(diǎn)，以便下次做得更好。
人力資源管理的后續(xù)就是對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效管理、薪酬管理，以及員工的培訓(xùn)、進(jìn)修等。
人力資源管理是企業(yè)發(fā)展動(dòng)力的源泉，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本保障。在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的社會(huì)，在這個(gè)人才緊缺的社會(huì)，企業(yè)要想生存下去，必須嚴(yán)把人力資源的各個(gè)環(huán)節(jié)與關(guān)卡，讓人力資源管理真正助飛企業(yè)的成長(zhǎng)。
參考文獻(xiàn)：
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現(xiàn)代企業(yè)的生存與發(fā)展受眾多因素影響和制約。其中，最重要也是最根本的因素就是企業(yè)的勞動(dòng)者――人力資源，但是在實(shí)際操作中，許多企業(yè)更關(guān)心的可能是它的資金和市場(chǎng)問題，人力資源管理常常為其所忽視，然而恰恰是人力資源的瓶頸阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。
現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理要求要以人為本，就是要把人當(dāng)成組織中最具活力、能動(dòng)性和創(chuàng)造性的主要要素，這就要求我們?yōu)閱T工創(chuàng)造出能充分施展他們的才能的條件，為他們提供各種各樣的機(jī)會(huì)，使每一個(gè)人都能在一種和諧的環(huán)境中盡其所能，人們所強(qiáng)調(diào)的“科技以人為本”的思想得到了越來越多的認(rèn)同，在這一管理思想的指導(dǎo)下，以人才測(cè)評(píng)、績(jī)效評(píng)估和薪資激勵(lì)制度為核心的人力資源管理模式得以確立。
我們都知道人與人之間存在差異：一是能力性質(zhì)、特點(diǎn)的差異；二是能力水平的差異。我們要做到“用人之長(zhǎng)，避人之短”。我們要承認(rèn)人與人之間能力水平上的差異，并且在用人時(shí)堅(jiān)持能級(jí)層次原則：大才大用，小才小用，各盡所能，人盡其才。
所以我們必須做到以下幾點(diǎn)：
1把人力資源戰(zhàn)略同企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略做到一致
企業(yè)在確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，首先必須清楚企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，然后再確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展總戰(zhàn)略的重要組成部分，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略起著很大的推動(dòng)作用。
2把員工培訓(xùn)作為解決人才需求不足的方法
良好的培訓(xùn)機(jī)制離不開科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃以及合理的控制制度。也就是說，員工培訓(xùn)必須做到經(jīng)常化、制度化。既要注重培訓(xùn)的內(nèi)容，又要注重培訓(xùn)的層次。同時(shí)企業(yè)也應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際需要，制定多渠道、多形式的業(yè)內(nèi)培訓(xùn)，以提高員工業(yè)務(wù)技能和敬業(yè)精神。當(dāng)前知識(shí)的更新速度越來越快，這對(duì)企業(yè)和員工都提出了更高的要求，不僅新員工必須接受教育培訓(xùn)，而且在職員工也需要不斷接受培訓(xùn)，以適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，保證企業(yè)及員工自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。教育培訓(xùn)對(duì)于兩者都是必不可少的。企業(yè)要樹立長(zhǎng)遠(yuǎn)的教育培訓(xùn)的戰(zhàn)略思想，形成一套科學(xué)長(zhǎng)遠(yuǎn)的教育培訓(xùn)計(jì)劃，對(duì)職工的智能、技能開發(fā)、培訓(xùn)、考核、監(jiān)督、檢查等各個(gè)環(huán)節(jié)，都作出硬性規(guī)定。這些規(guī)定要與企業(yè)的勞動(dòng)用工制度、分配制度直接掛鉤，鼓勵(lì)員工增長(zhǎng)知識(shí)和技能。
3給予員工的福利與待遇、為員工提供優(yōu)
良的工作環(huán)境、為員工提供充分的發(fā)展空間和表現(xiàn)機(jī)會(huì)
在管理的過程中，福利，始終是現(xiàn)階段最主要的留人機(jī)制。同時(shí)我們可以通過改善員工管理來提高員工對(duì)精神待遇的滿意度。一個(gè)適宜、安全、和諧、愉快的工作環(huán)境，是每個(gè)人都?jí)裘乱郧蟮?，也是促使員工積極工作的條件之一。不論薪金還是職位都有封頂?shù)臅r(shí)候，一位總經(jīng)理如果干的不錯(cuò)，企業(yè)沒有合適的更高的職務(wù)再晉升他的時(shí)候，企業(yè)應(yīng)該為他提供發(fā)展的空間和展示其才能的機(jī)會(huì)，比如鼓勵(lì)其下海，為他提供資金、技術(shù)及其他扶持，或是實(shí)行股份制，用股份的誘惑吸引員工，留住員工。
4制定真正有效的激勵(lì)機(jī)制
在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，人類資源管理的一項(xiàng)重要任務(wù)就是通過激勵(lì)機(jī)制，吸引、開發(fā)和留住人才，激發(fā)人才的工作積極性和創(chuàng)造性。首先，要完善人才配置機(jī)制。按企業(yè)分工和適才適用相結(jié)合的原則，合理配置。其次，完善付酬機(jī)制。其主導(dǎo)原則是“按業(yè)績(jī)付酬”。采用固定工資和浮動(dòng)工資相結(jié)合的分配辦法，浮動(dòng)工資與本人業(yè)績(jī)、企業(yè)效益掛鉤。也可采用按比例提成、利潤(rùn)分成及其他更為靈活的付醐辦法。如采用技術(shù)人股的激勵(lì)方式，可以刺激員工奮發(fā)努力。第三，重視精神激勵(lì)制度。激發(fā)員工主動(dòng)性和創(chuàng)造性，僅僅靠物質(zhì)激勵(lì)是不夠的，要重視精神激勵(lì)。應(yīng)該深入員工的內(nèi)心世界，通過構(gòu)建符合人性的精神激勵(lì)機(jī)制來激發(fā)員工的創(chuàng)造力。當(dāng)然，我們所說的精神激勵(lì)，不只是那種傳統(tǒng)的給予表揚(yáng)或榮譽(yù)的精神激勵(lì)，而是一種新型的賦予更大的權(quán)力和責(zé)任，使被管理者――企業(yè)員工能夠意識(shí)到自己也是管理者中的一員，由此使他們更好地發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性，充分挖掘自己的潛能以實(shí)現(xiàn)自身的人生價(jià)值。
5熱愛、理解、關(guān)心員工
只有做到了讓職工們認(rèn)識(shí)到自己存在的價(jià)值和具備了充足的自信之后，才有可能全身心地投入工作，企業(yè)才能發(fā)展。理解是人天生就具有的一種被認(rèn)知的欲望，人一旦得到理解，就會(huì)感到莫大的欣慰，更會(huì)不惜付出各種代價(jià)。如果企業(yè)能真誠(chéng)關(guān)心員工，便可以達(dá)到使員工愿為自己赴湯蹈火，在所不辭的效果。但是，關(guān)心員工也要有度。如某公司的總經(jīng)理最近碰上一件心煩的事，因?yàn)橛袉T工反映公司的管理過于僵化，對(duì)員工關(guān)心程度不夠，所以他決定在公司推行人性化管理，不料馬上出現(xiàn)了眾多的員工消極怠工，并且遲到早退的現(xiàn)象漸漸地多了起來，最近這位總經(jīng)理苦惱地說，相比其他公司，我們公司對(duì)員工算是挺不錯(cuò)的了，有了這么寬松的管理環(huán)境為何還不好好珍惜呢?再說，我們公司招聘的都是大學(xué)本科以上的人員，素質(zhì)算高的了，而且有很多人員都是從大型企業(yè)出來的，最基本的制度不用說，大家都應(yīng)該會(huì)遵守的，為何到了我們公司，人的行為都變了樣呢?這位總經(jīng)理很明顯陷入了三個(gè)誤區(qū)：
(1)員工缺勤問題所折射的誤區(qū)。人性化管理尹寬松管理，從詞義上來看“人性化”是一個(gè)謂語，也就是說，要在做好管理的前提下，才能談人性化。在職能上，管理保證人力可滿足工作的基本要求，而人性化是一個(gè)幫助員工提升個(gè)人技能和工作時(shí)效的過程。比如，非人性化管理的公司是把人看成是流水線上的一部機(jī)器，不重視人員心理，只是要求員工干好公司要求的事情，這種公司的理念通常是三條腿的蛤蟆找不著，兩條腿的人有的是，好比卓別林演過的擰螺絲帽的工人，他存在的意義就是為了天天去擰機(jī)器上的螺帽，沒有自己的思想，沒有可以發(fā)揮自己更多長(zhǎng)處的地方，但是人性化管理的企業(yè)不同，它會(huì)考慮到這部機(jī)器的保養(yǎng)問題、升級(jí)問題，從公司和個(gè)人的立場(chǎng)共同考慮，在滿足公司大局的前提，充分尊重每一個(gè)人的理想，化群體管理為個(gè)體管理，讓員工在做完自己工作的同時(shí)，開發(fā)其更大的潛能。
況,主動(dòng)地、 有針對(duì)性地創(chuàng)新人力資源管理,發(fā)掘人力資源潛力,以謀求企業(yè)能動(dòng)增值優(yōu)勢(shì),服務(wù)于國(guó)有企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力提升。
關(guān)鍵詞:企業(yè);人力資源;組織創(chuàng)新;業(yè)務(wù)創(chuàng)新
中圖分類號(hào)： C29文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A
1企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的現(xiàn)實(shí)動(dòng)因
現(xiàn)代管理科學(xué)普遍認(rèn)為, 要搞好一個(gè)企業(yè)需要四大資源:人力資源、 經(jīng)濟(jì)資源、 物質(zhì)資源和信息資源。從企業(yè)資源基礎(chǔ)理論出發(fā),研究表明,傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源,如經(jīng)濟(jì)資源、 物質(zhì)資源等的獲得已不再能以稀缺的、不可模仿的和不可替代的方式為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。人力資源的主體是人及其組成的組織,客體也是人及
其組成的群體,人力資源管理對(duì)象———人是企業(yè)中最活躍、 最可增值的價(jià)值要素,具有異質(zhì)性和主觀能動(dòng)性的特質(zhì),其細(xì)微之處令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿而成為最具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)資源。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心,客觀上要求創(chuàng)新企業(yè)人力資源管理理論。
2 國(guó)有企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新要點(diǎn)
2.1組織創(chuàng)新:單一模塊與系統(tǒng)創(chuàng)建并舉
2.1.1強(qiáng)調(diào)人力資源部在組織中的核心地位。人力資源管理者的專業(yè)化和職業(yè)化程度, 直接關(guān)系到人力資源的利用水平和效益,決定了國(guó)有企業(yè)人力資源管理必須以專職部門,即目前廣泛設(shè)立的人力資源部為管理核心。根據(jù)國(guó)有企業(yè)內(nèi)部分工,人力資源部及其人員首要的任務(wù)是運(yùn)用人力資源管理專業(yè)理論和技術(shù)手段,完成諸如人力資源規(guī)劃、 人員招聘、 培訓(xùn)開發(fā)、 績(jī)效管理、 薪酬管理、 勞動(dòng)關(guān)系管理等專職工作。此外,作為企業(yè)核心部門,人力資源部肩負(fù)著組織變革與發(fā)展、 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、 文化建設(shè)、 團(tuán)隊(duì)建設(shè)等人力戰(zhàn)略職能,需要系統(tǒng)分析企業(yè)內(nèi)外部人力資源結(jié)構(gòu)及所處環(huán)境,完成人力資源管理制度設(shè)計(jì),并接受反饋意見,優(yōu)化現(xiàn)有人力資源戰(zhàn)略計(jì)劃,為企業(yè)高層管理者提供人力決策參考。
2.1.2強(qiáng)調(diào)其他部門和人員在人力資源管理上職責(zé)并行。人力資源管理是一項(xiàng)專業(yè)性強(qiáng)、 業(yè)務(wù)面廣、 決策度高的工作,人力資源部必須主動(dòng)意識(shí)到它不是單一部門所能完成的工作,并力圖將人力資源管理是所有管理者職責(zé)的概念傳遞給企業(yè)各級(jí)人員。事實(shí)上,人力資源管理實(shí)踐顯見,企業(yè)人力資源各項(xiàng)工作不是由人力資源部完成,而是由各級(jí)直線經(jīng)理做出的。這說明人力資源管理與企業(yè)其他部門的密切聯(lián)系,尤其國(guó)有企業(yè),機(jī)構(gòu)復(fù)雜、 高層人事安排行政配備,各部門之間聯(lián)系更為緊密。為此,要將國(guó)有企業(yè)人力資源管理定位為以專職部門為核心,高層經(jīng)營(yíng)者、 直線管理者、 員工相配合和溝通的共同職責(zé)。 在組織層面,從垂直角度考慮到 “戰(zhàn)略層—管理層—操作層” 的分工,從橫向角度考慮各部門間人力資源決策流程明晰化。國(guó)有企業(yè)高層經(jīng)營(yíng)者要認(rèn)識(shí)到人力資源管理的重要作用,并用行動(dòng)來支持人力資源活動(dòng);直線經(jīng)理則應(yīng)積極參與和配合人力資源管理的實(shí)施,包括人員招聘、 績(jī)效管理、 組織變革、 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等。
2.2機(jī)制創(chuàng)新:組織目標(biāo)與員工價(jià)值共生
2.2.1營(yíng)建人性化訴求關(guān)懷機(jī)制。企業(yè)管理活動(dòng)應(yīng)服務(wù)于企業(yè)總的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),人力資源管理也不例外,這一點(diǎn)毫無疑問。根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理理論, 企業(yè)和員工有著各自的利益和價(jià)值目標(biāo),但是兩者又相互制約。如果企業(yè)員工職業(yè)滿意度不高,士氣低落,企業(yè)目標(biāo)很難實(shí)現(xiàn);如果企業(yè)目標(biāo)不明,企業(yè)員工則看不到職業(yè)前景,將不思進(jìn)取或放棄企業(yè)。尤其國(guó)有企業(yè),所有制的特殊性決定員工有著強(qiáng)烈的 “主人翁” 情結(jié),對(duì)企業(yè)關(guān)懷要求也會(huì)更高。順應(yīng)國(guó)有企業(yè)員工多元化特點(diǎn),應(yīng)建立國(guó)有企業(yè)人力資源人性化訴求關(guān)懷機(jī)制。這一機(jī)制至少可經(jīng)三種途徑實(shí)現(xiàn):一是通過企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解,讓員工明確自己職責(zé)任務(wù),由此聯(lián)結(jié)起企業(yè)和員工的訴求機(jī)制;二是通過企業(yè)文化價(jià)值觀引導(dǎo),保證企業(yè)文化導(dǎo)向與員工價(jià)值觀一致的人文關(guān)懷機(jī)制;三是通過崗位分析與人員分析,設(shè)計(jì)出能體現(xiàn)個(gè)體價(jià)值的人力資源多元化管理機(jī)制。
2.2.2創(chuàng)建多維動(dòng)態(tài)的激勵(lì)機(jī)制。國(guó)有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制是調(diào)動(dòng)有價(jià)值的人力資源潛能,提高工作效率和效益的關(guān)鍵。從心理學(xué)的角度看,每個(gè)人都有自我被承認(rèn)、 肯定、 需要的心理需求,尤其在國(guó)有企業(yè),尊重職工,體現(xiàn)職工主人翁地位,員工才會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生真正的感情,企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力才會(huì)形成,也才會(huì)實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共生。
2.2.3構(gòu)建過程優(yōu)化的績(jī)效管理機(jī)制?？?jī)效目標(biāo)是績(jī)效管理機(jī)制的起點(diǎn)和歸宿,為確保國(guó)有企業(yè)各級(jí)管理者和員工圍繞企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)開展業(yè)務(wù)。 首先要對(duì)國(guó)有企業(yè)目標(biāo)具體化、 量化,然后根據(jù)企業(yè)部門及人員職能、 職責(zé)分工進(jìn)行目標(biāo)分解,形成各部門與各崗位的具體績(jī)效目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上,根據(jù)企業(yè)管理者和員工各自的工作特點(diǎn),制定具體的工作規(guī)范與績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。然后,根據(jù)績(jī)效實(shí)施情況,從員工、 工作團(tuán)隊(duì)、 部門和企業(yè)四個(gè)層面上展開績(jī)效分析和評(píng)價(jià),其中尤其應(yīng)偏重對(duì)企業(yè)總體績(jī)效和員工績(jī)效分析評(píng)價(jià)。這一過程實(shí)質(zhì)是意見反饋過程,通過優(yōu)化企業(yè)績(jī)效管理過程,平衡企業(yè)與員工利益,這是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和員工價(jià)值共贏的又一有效機(jī)制。
2.3業(yè)務(wù)創(chuàng)新:戰(zhàn)略舉措與技術(shù)事務(wù)同重
人力資源管理職能的發(fā)揮對(duì)于國(guó)有企業(yè)發(fā)展起著重要的支撐作用,客觀上要求與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。將人力資源管理業(yè)務(wù)定位從傳統(tǒng)的維持、 輔助作用上升到戰(zhàn)略高度,業(yè)務(wù)范圍突破傳統(tǒng)的 “人事” 轉(zhuǎn)向服務(wù)于企業(yè)整體戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略業(yè)務(wù)舉措涉及:其一,參與戰(zhàn)略規(guī)劃。 務(wù)求從國(guó)有企業(yè)實(shí)際情況出發(fā),了解企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略、 預(yù)期目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)方案,分析得出企業(yè)下一階段需要什么樣的人員,這些人員應(yīng)該掌握什么樣的技能,具備什么樣的素質(zhì)等, 從而圍繞企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)人力資源參與;其二,參與組織再造。務(wù)求站在企業(yè)整體戰(zhàn)略高度,對(duì)國(guó)有企業(yè)優(yōu)劣進(jìn)行分析,并經(jīng)高層領(lǐng)導(dǎo)、 直線經(jīng)理及人力資源部專職人員重新設(shè)計(jì),再造與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu),這對(duì)消除國(guó)有企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫現(xiàn)象具有特別重要的意義;其三,參與運(yùn)營(yíng)計(jì)劃。務(wù)求考慮到國(guó)有企業(yè)員工利益,對(duì)員工工作跟蹤與評(píng)估,并作出客觀公正的評(píng)判,以此作為決定員工去留、 工作崗位調(diào)換、 員工培訓(xùn)、 聘任新的專業(yè)人才等的依據(jù),員工運(yùn)營(yíng)計(jì)劃有利于改變國(guó)有企業(yè)人浮于事的現(xiàn)象[4]。 人力資源管理戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)舉措三管齊下,直接服務(wù)于國(guó)有企業(yè)整體戰(zhàn)略水平的提升。
3結(jié)語
技術(shù)性手段的應(yīng)用和技術(shù)水平的發(fā)揮,對(duì)人力資源管理業(yè)務(wù)能力具有直接作用,其重要性不言而喻。為此,國(guó)有企業(yè)應(yīng)在已趨成熟的人力資源管理業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上, 運(yùn)用多種可行的技術(shù)手段,提高業(yè)務(wù)能力,包括:其一,采用目前應(yīng)用較成熟的 ERP、 CIMS 系統(tǒng)和其他信息技術(shù)手段,實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)各級(jí)管理人員對(duì)人力資源
的共享,降低企業(yè)人力資本管理業(yè)務(wù)成本,提高管理質(zhì)量;其二,采用專業(yè)技術(shù)手段,使國(guó)有企業(yè)人力資源管理業(yè)務(wù)更趨規(guī)范。例如,運(yùn)用寬帶薪酬、 技能薪酬、 績(jī)效薪酬法,靈活設(shè)計(jì)員工薪酬福利,解決縱向上升機(jī)會(huì)少、 薪酬增長(zhǎng)速度緩慢的問題;運(yùn)用經(jīng)營(yíng)者年薪制、 員工持股計(jì)劃、 期權(quán)期股法,提高員工對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展和經(jīng)營(yíng)效益的關(guān)注度;運(yùn)用平衡計(jì)分卡模型,將考核方法精確量化,實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工績(jī)效管理和崗位人員戰(zhàn)略績(jī)效管理;運(yùn)用定量與系統(tǒng)分析法,將人員編制、 財(cái)務(wù)預(yù)算、 技術(shù)改造和流程管理結(jié)合,提高人力資源管理業(yè)務(wù)層次;其三,采用法律手段作為人力資源管理業(yè)務(wù)的制度保障,以此構(gòu)建平等的勞資關(guān)系,賦予員工就業(yè)權(quán)利、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)發(fā)展機(jī)會(huì),解決國(guó)有企業(yè)人力資源管理業(yè)務(wù)中員工忠誠(chéng)度不高、 人員流失、 人工成本剛性遞增等問題,實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)關(guān)系與財(cái)產(chǎn)關(guān)系和諧的企業(yè)人力資源管理。
參考文獻(xiàn)
[1]王立偉.IBM 調(diào)研對(duì)人力資源六大建議[N].東方早報(bào),2005.
其次，要分化人力資源管理職能。人力資源管理職能可概括為4個(gè)方面：人力資源配置（包括規(guī)劃、招聘、選拔、錄用、調(diào)配、晉升、降職、轉(zhuǎn)換等），培訓(xùn)與開發(fā)（包括機(jī)能培訓(xùn)、潛能培訓(xùn)、職能生涯管理、組織學(xué)習(xí)等），工資福利（報(bào)酬、激勵(lì)等），制度建設(shè)（組織設(shè)計(jì)、工作分析、員工關(guān)系、員工參與、人事行政等）。這些職能相互聯(lián)接，原來由人事部門一攬子管理，現(xiàn)在由于內(nèi)外環(huán)境變化，如社會(huì)專項(xiàng)服務(wù)業(yè)的發(fā)展，這些職能也出現(xiàn)分化，有些職能向社會(huì)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)移，有的在組織部門各層次間分工，以達(dá)到其在特定環(huán)境下的最佳管理并降低成本。
其三，突出人力資源的戰(zhàn)略管理和制度化。人力資源管理必須突出從戰(zhàn)略的高度和制度化方面加強(qiáng)管理，強(qiáng)調(diào)發(fā)掘、發(fā)揮人力資源的能量，增強(qiáng)組織、集團(tuán)的凝聚力，增強(qiáng)人員的使命感，保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
同時(shí)，人力資源管理要柔性化、扁平化。所謂柔性化，就是在新時(shí)代，勞動(dòng)者文化素質(zhì)日益提高，領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的知識(shí)差距日益縮小，整個(gè)勞動(dòng)市場(chǎng)上雙向選擇，勞資雙方（組織與受聘者）的關(guān)系，從“契約關(guān)系”日漸演變?yōu)椤懊思s關(guān)系”。原來金字塔式的逐級(jí)剛性管理柔性化，就是說，以原來的命令方法越來越難以奏效，權(quán)威的維系，越來越難以憑借權(quán)利。同時(shí)，信息的網(wǎng)絡(luò)化，大家可以處于一個(gè)信息平臺(tái)上，改變了過去一項(xiàng)信息逐級(jí)下達(dá)，上多下少的局面。在這種情況下，管理出現(xiàn)新的特征：內(nèi)在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激勵(lì)重于控制。
管理的柔性化，又帶來組織結(jié)構(gòu)的扁平化。原來領(lǐng)導(dǎo)指令逐級(jí)下傳，基層反饋逐級(jí)上報(bào)。高層信息多，下級(jí)占有少，信息分配的多少，決定權(quán)利的大小。但由此建構(gòu)的多層組織形式在信息高速傳遞和競(jìng)爭(zhēng)激烈、市場(chǎng)瞬息萬變的情形下，極易造成反應(yīng)滯后，錯(cuò)失良機(jī)。因之，精簡(jiǎn)中層，使組織扁平化成為一種潮流，如實(shí)行矩陣組織結(jié)構(gòu)。在下層建立成本利潤(rùn)中心也是為適應(yīng)這種變化。
整個(gè)組織管理的柔性化、扁平化，必然地也使人力資源管理趨于柔性化、扁平化。于是適應(yīng)這一趨勢(shì)吸納管理的新觀念、新方式、新內(nèi)容，厲行改革，實(shí)施模式創(chuàng)新和制度創(chuàng)新勢(shì)在必行。
實(shí)施人力資源管理的改革與創(chuàng)新，首先管理者要轉(zhuǎn)變觀念，走出傳統(tǒng)的誤區(qū)。
第一，人力資源管理部門要從傳統(tǒng)的主要是從事人事行政管理和事務(wù)工作中走出來，把人力資源能力的開發(fā)與廣納人才放在戰(zhàn)略的位置，作為工作的重中之重。提高人力資源管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和思想水平，將人力資源部門建設(shè)為既是人事行政管理的辦事機(jī)構(gòu)，又是領(lǐng)導(dǎo)班子實(shí)施人才戰(zhàn)略的參謀部。
第二，必須打破常規(guī)去發(fā)現(xiàn)、選拔和培養(yǎng)杰出人才。首先，要看到人才的層次性，不能將人才僅僅理解為高層管理人才和技術(shù)尖子，有時(shí)由于中層和基層缺乏人才也嚴(yán)重阻礙了事業(yè)的發(fā)展。但是也要看到，杰出的創(chuàng)新型人才，在任何時(shí)候都是人才競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)。所以，必須對(duì)人才有全面的理解。其次，評(píng)價(jià)人才，不能僅僅根據(jù)學(xué)歷、學(xué)位。必須根據(jù)實(shí)踐，依其能否勝任其崗位，是否有創(chuàng)新來判定，但對(duì)人才也不能求全責(zé)備。再次，吸納人才，不能只依賴從外部引進(jìn)，還要注意從內(nèi)部發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)。總之，對(duì)人才的理解要走出片面性的誤區(qū)。
第三，人才工作的立足點(diǎn)、著眼點(diǎn)，不是以靜止的目光著眼于留住人才，而是要以動(dòng)態(tài)的目光著眼于吸引、發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮人才的作用。所謂“士為知己者死”，對(duì)人才理解是第一位的。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，人才的流動(dòng)是客觀法則。影響人才流動(dòng)的各項(xiàng)因素，根據(jù)專家的研究，物質(zhì)待遇的比值為14．4％，居第四位；晉升機(jī)會(huì)公平居第一位，比值是21．2％；領(lǐng)導(dǎo)重視為第二位，比值是20．5％；居第三位的是人際關(guān)系和諧，比值為18．6％；工作對(duì)身體健康的影響居第五位，比值是11．7％；專業(yè)對(duì)口為第六位，比值是8．4％。這個(gè)調(diào)查數(shù)字雖不是絕對(duì)的，只供參考，但從中可以看出，吸引人才，不能簡(jiǎn)單靠一兩項(xiàng)措施，而應(yīng)作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程，在整個(gè)企業(yè)（組織）造成尊重知識(shí)、尊重人才的環(huán)境、氛圍。不單是領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源部門成為伯樂，全體員工都要關(guān)心人才的發(fā)現(xiàn)與培養(yǎng)，爭(zhēng)當(dāng)伯樂。也就是說，尊重人才、關(guān)心人才成長(zhǎng)，要成為企業(yè)文化的核心。
第四，改變傳統(tǒng)把任用人才作為最高領(lǐng)導(dǎo)層的個(gè)人行為。要建立和不斷完善組織制度，把發(fā)現(xiàn)、開發(fā)、聘用、考核人才制度化，包括靈活的人才聘用制；科學(xué)、公平、可操作的考核評(píng)價(jià)制度；有效的激勵(lì)機(jī)制；公平、公正的晉升制度等等，從制度上保證人才脫穎而出。
人力資源管理的改革與創(chuàng)新要落實(shí)到制度的建設(shè)，根據(jù)形勢(shì)的變化，同時(shí)也要從我國(guó)的國(guó)情與單位的現(xiàn)實(shí)狀況出發(fā)。
首先，要把完善用工制度和塑造企業(yè)（組織）的新型勞動(dòng)關(guān)系結(jié)合起來，建立一種靈活的引進(jìn)人才和推動(dòng)人才的成長(zhǎng)機(jī)制。
1人力資源管理的定義
隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，全球化進(jìn)程日益加深，人力資源成為推動(dòng)地區(qū)經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性資源，但是人才外流卻影響樂當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展。人才管理需要更多的投入，而且怎樣留住人才，管理人才，提高公司效益也變得十分重要。那么究竟什么事人力資源管理？以下是幾個(gè)定義：
資深獵頭顧問鐘克峰先生認(rèn)為：人力資源管理，是在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報(bào)酬等管理形式對(duì)組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。
人力資源管理，就是指運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對(duì)與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時(shí)對(duì)人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。
2從《孫子兵法》看人力資源管理
《孫子兵法》是我國(guó)古代打軍事家孫武所作的一部軍事經(jīng)典著作，是“武學(xué)之盛典，兵家之絕唱”。很多有名的企業(yè)家，都把這本書作為商戰(zhàn)指南。究竟其中有什么奧妙呢？本文僅選取其中的幾句話來作具體分析?！秾O子兵法》中的行軍篇第九中有這么兩句話：卒未親附而罰之，則不服，不服則難用；卒已親附而罰不行，則不可用。故令之以文，齊之以武，是謂必取。令素行以教其民，則民服；令不素行以教其民，則民不服。令素行者，與眾相得也。
士卒還沒有親近歸附就施行處罰，那么，他們就會(huì)不服，心不服就很難指揮使用士卒；士卒已經(jīng)親近歸附了，而不執(zhí)行軍法軍紀(jì)，也無法指揮他們行動(dòng)。所以，用懷柔寬容的手段去教育士卒，用嚴(yán)格的軍紀(jì)軍法去管束規(guī)范士卒，這樣必定會(huì)取得部下的敬畏和擁戴。平時(shí)士卒嚴(yán)格執(zhí)行命令，士卒就能養(yǎng)成服從命令的習(xí)慣；平時(shí)不重視嚴(yán)格執(zhí)行命令，管教士卒，士卒就養(yǎng)不成服從的習(xí)慣。平時(shí)的命令能得到貫徹執(zhí)行，這表明將帥和兵卒之間相處融洽，互相信任。
那么從幾句話中可以看到，士兵就好比公司的員工，將帥就是公司的管理人員。一個(gè)公司管理層在管理員工的時(shí)候，面對(duì)一個(gè)新員工和老員工是有區(qū)別的，通常很多公司都會(huì)照顧和偏向公司的老員工，這個(gè)是公司的慣例。那么這么做究竟好不好，對(duì)公司有什么好處呢？其實(shí)如果從孫武的思想出發(fā)，這種思路是不好的。對(duì)人對(duì)事都要一致。有人會(huì)問，如果新員工和老員工在工作，待遇都一致的話，那么老員工是否會(huì)覺得不公平呢？
其實(shí)孫武的意思不在于給予員工的獎(jiǎng)勵(lì)上，有功勞值得獎(jiǎng)勵(lì)。這里強(qiáng)調(diào)的是懲罰，只要員工犯錯(cuò)誤，不論新人老人，一概而論。那么對(duì)于剛加入公司的新員工，公司的態(tài)度不是要放松，而是要使他們親近歸附。如果這樣做的話，員工會(huì)對(duì)公司的做法感到滿意而且極其人性化，更加賣力于公司。當(dāng)然，對(duì)于任何一個(gè)犯了錯(cuò)誤的員工，一定要實(shí)施懲罰，不能因?yàn)槭抢蠁T工就手下留情。這樣做不僅影響不好，而且對(duì)以后公司的工作展開都是有難度的。通過這樣賞罰分明的措施，公司也能在某些程度上就有效的管理了人力資源。當(dāng)然一個(gè)公司人力資源管理還有諸多可以分析的因素。
杰克•韋奇曾經(jīng)說過，我的經(jīng)營(yíng)理論是要讓每個(gè)人都能感覺到自己的貢獻(xiàn)，這種貢獻(xiàn)看得見，摸得著，還能數(shù)得清。這也表明公司的獎(jiǎng)勵(lì)制度。3人力資源管理的意義
張德教授曾在其著作中指出人力資源管理的主要意義是：
①通過合理的管理，實(shí)現(xiàn)人力資源的精干和高效，取得最大的使用價(jià)值。并且指出：人的使用價(jià)值達(dá)到最大=人的有效技能最大地發(fā)揮。②通過采取一定措施，充分調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，也就是最大地發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性。調(diào)查發(fā)現(xiàn)：按時(shí)計(jì)酬的員工每天只需發(fā)揮自己20%～30%的能力，就足以保住個(gè)人的飯碗。但若充分調(diào)動(dòng)其積極性、創(chuàng)造性，其潛力可發(fā)揮出80%～90%。③培養(yǎng)全面發(fā)展的人。人類社會(huì)的發(fā)展，無論是經(jīng)濟(jì)的、政治的、軍事的、文化的發(fā)展，最終目的都要落實(shí)到人——一切為了人本身的發(fā)展。目前，教育和培訓(xùn)在人力資源開發(fā)和管理中的地位越來越高，馬克思指出，教育不僅是提高社會(huì)生產(chǎn)的一種方法，而且是造就全面發(fā)展的人的唯一方法。
通過張得教授的論述，說明人力資源確實(shí)是為公司創(chuàng)造更大價(jià)值的一個(gè)方面。怎樣創(chuàng)造這部分價(jià)值的方法確實(shí)有很多，僅僅通過人力資源這一部分都有無限潛力可以發(fā)掘。那么未來的人力資源管理是需要更多的投入和思索。
參考文獻(xiàn)：
[1]張德.人力資源開發(fā)與管理[M].北京:清華大學(xué)出版社,2007.
一、什么是人力資源管理
人力資源管理是近30年來逐漸出現(xiàn)并普及的新概念與新術(shù)語。現(xiàn)代人力資源管理作為管理學(xué)一個(gè)嶄新和重要的領(lǐng)域，已經(jīng)大大突破了傳統(tǒng)人事管理的范疇。它是指運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，將人作為特殊的資源來進(jìn)行開發(fā)及利用，對(duì)人進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力與企業(yè)中的其他資源保持最佳比例。同時(shí)對(duì)人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)卣T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，調(diào)動(dòng)其積極性，開發(fā)員工的潛能，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展的目標(biāo)。
二、醫(yī)院人力資源管理包括哪些方面
1．人力資源規(guī)劃。根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略，評(píng)估醫(yī)院的人力資源現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì)，收集和分析人力資源供給和需求方面的信息和資料，制定醫(yī)院的人才招聘、調(diào)配、培訓(xùn)、開發(fā)及發(fā)展計(jì)劃。
2、人力資源成本會(huì)計(jì)工作。人力資源管理部門與財(cái)務(wù)等部門合作，建立人力資源會(huì)計(jì)體系，開展人力資源投入成本與產(chǎn)出效益的核算工作。
3．職位分析和工作設(shè)計(jì)。對(duì)醫(yī)院中的各個(gè)工作崗位進(jìn)行分析，確定每一個(gè)工作崗位的要求。
4．人力資源的招聘與選拔。根據(jù)醫(yī)院的崗位要求，利用各種方法和手段，如接受推薦、刊登廣告、舉辦人才交流會(huì)等從醫(yī)院內(nèi)部或外部選拔人才。人力資源的選拔應(yīng)遵循平等就業(yè)、雙向選擇、擇優(yōu)錄用等原則。
5．員工關(guān)系。每一個(gè)醫(yī)院都必須有效地處理好醫(yī)務(wù)人員與醫(yī)院的關(guān)系，給職工創(chuàng)造一種安全、穩(wěn)定、融洽的工作氛圍，提高職工的工作滿意度，保證雙方能共同發(fā)展。
6．培訓(xùn)和管理開發(fā)。為了提高醫(yī)務(wù)人員的醫(yī)療服務(wù)水平，有必要開展有針對(duì)性的崗位技能培訓(xùn)。
7．工作績(jī)效考核。工作績(jī)效考核是對(duì)職工的業(yè)務(wù)能力、工作表現(xiàn)、職業(yè)道德及工作態(tài)度等進(jìn)行評(píng)價(jià)，并給予量化處理的過程?？己私Y(jié)果是職工晉升、接受獎(jiǎng)懲、發(fā)放工資、接受培訓(xùn)等的重要依據(jù)，它有利于調(diào)動(dòng)職工的積極性和創(chuàng)造性。
8．幫助職工的職業(yè)生涯發(fā)展。醫(yī)院人力資源管理部門有責(zé)任鼓勵(lì)和關(guān)心職工的個(gè)人發(fā)展，幫助職工制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，并進(jìn)行監(jiān)督和考察。
9．職工工資報(bào)酬與福利保障設(shè)計(jì)?？茖W(xué)、合理的工資報(bào)酬與福利體系關(guān)系到組織中員工隊(duì)伍的穩(wěn)定與否。
10．人力資源信息管理。人力資源管理部門負(fù)責(zé)保管職工的工作表現(xiàn)、工作成績(jī)、工資報(bào)酬、職務(wù)升降、獎(jiǎng)懲、接受培訓(xùn)和教育等方面的記錄材料，為管理者在決策時(shí)提供相關(guān)的信息。
三、傳統(tǒng)醫(yī)院人事管理的弊端
醫(yī)院作為社會(huì)公益事業(yè)的一部分，長(zhǎng)期以來依靠國(guó)家財(cái)政的支持，因此長(zhǎng)期以來殘留著等、靠的思想。醫(yī)院人員的工作積極性不高，創(chuàng)造性得不到有效利用。隨著我國(guó)改革開放的進(jìn)一步深入、社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的確立和貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀要求的提出，許多醫(yī)院暴露出了與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不適應(yīng)的問題，與科學(xué)發(fā)展背道而馳的局面，尤其在人事管理方面存在著很多弊端，嚴(yán)重束縛了人才的發(fā)展和使用，阻礙了我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。
1、傳統(tǒng)的管理體制不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求。人事管理是管理體制不可分割的一部分。傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式造成我國(guó)的醫(yī)院由政府多個(gè)部門或機(jī)構(gòu)管理，條塊分割的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，醫(yī)院管理人員在工資改革、員工激勵(lì)、人事改革和人力資源規(guī)劃方面缺乏自主性。因此導(dǎo)致醫(yī)院的改革滯后，機(jī)構(gòu)重疊和效率低下的問題比較嚴(yán)重。
2、醫(yī)療補(bǔ)償機(jī)制不完善，醫(yī)務(wù)人員收入不平衡，影響了職工積極性的發(fā)揮。醫(yī)療機(jī)構(gòu)補(bǔ)償是醫(yī)療機(jī)構(gòu)維護(hù)生存和發(fā)展的來源。我國(guó)的醫(yī)療機(jī)構(gòu)補(bǔ)償方法延續(xù)醫(yī)療機(jī)構(gòu)服務(wù)收費(fèi)，藥品加成收費(fèi)和財(cái)政撥款補(bǔ)貼三種方式。近幾年來，衛(wèi)生部門的財(cái)政補(bǔ)貼的逐漸減少，影響了一部分醫(yī)院的工資發(fā)放，挫傷了職工的積極性。醫(yī)療服務(wù)收費(fèi)是對(duì)醫(yī)院為患者提供醫(yī)療服務(wù)所耗費(fèi)的人力和物力的一種合理報(bào)酬。由于醫(yī)院過去一直以來都屬于公益性企業(yè)，導(dǎo)致醫(yī)療服務(wù)收費(fèi)一直偏低，醫(yī)務(wù)人員的勞動(dòng)價(jià)值沒有得到充分的體現(xiàn)。而隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)在我國(guó)的確立，商品價(jià)格由供求決定，醫(yī)院提供醫(yī)療服務(wù)所需的一些藥品、醫(yī)療器械、衛(wèi)生材料的價(jià)格不斷上漲。有些醫(yī)務(wù)人員為了彌補(bǔ)心理上的失衡利用職務(wù)之便收受紅包、回扣，造成惡劣的社會(huì)影響。同時(shí)，出于自身利益的考慮，醫(yī)院提高檢查費(fèi)，造成病人看病貴、看不起病的現(xiàn)象出現(xiàn)。另一方面，因?yàn)槔骝?qū)動(dòng)醫(yī)院縱容醫(yī)務(wù)人員提高用藥的檔次，對(duì)一些能用低檔藥治療的疾病也引入貴重藥物或進(jìn)口藥物，加重了患者的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，造成了藥物的嚴(yán)重浪費(fèi)。
3、自主招聘、擇優(yōu)錄用仍是人事制度改革中的難點(diǎn)。由于相應(yīng)制度的不配套，醫(yī)院仍難執(zhí)行對(duì)職工的辭職和辭退管理。雖然人事部早已下發(fā)相關(guān)文件，但在實(shí)際的執(zhí)行過程中困難重重。由此導(dǎo)致的“能進(jìn)不能出”的狀況造成醫(yī)院編制緊張，難以引進(jìn)急需的專業(yè)技術(shù)人才。在醫(yī)院內(nèi)部的人員流動(dòng)上，職務(wù)終身制和能上不能下更是一個(gè)長(zhǎng)期得不到解決的問題。由于存在地方保護(hù)主義和人情關(guān)系，在醫(yī)院的招聘和錄用過程中，公開、公平、公正的原則沒有得到嚴(yán)格的貫徹，重復(fù)引進(jìn)一般人員，造成醫(yī)院缺乏高技術(shù)人才和管理人才，不利于醫(yī)院的人才成長(zhǎng)。
4、沒有建立合理的績(jī)效考評(píng)體系。恰當(dāng)?shù)目?jī)效考評(píng)能起到很好的激勵(lì)作用，它明確地表明了醫(yī)院對(duì)員工的要求是什么。目前多數(shù)醫(yī)院的考評(píng)流于形式，只有年度考核，沒有每月和季度考核?？己藭r(shí)也是自我評(píng)價(jià)，到頭來你好我好大家都好，考核結(jié)果不與工資和晉升掛鉤，達(dá)不到考核的目的，起不到預(yù)期的效果。另外，專業(yè)技術(shù)評(píng)審不是從專業(yè)技術(shù)水平、實(shí)際工作能力、工作表現(xiàn)、工作成績(jī)等方面全面考察，而是單純以資歷、工齡、年齡、數(shù)量作為評(píng)選條件，造成評(píng)選結(jié)果不公，成為內(nèi)部人事矛盾的導(dǎo)火線，不利于人才的成長(zhǎng)和引進(jìn)。
四、如何完成傳統(tǒng)人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)變
1、管理內(nèi)容結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化。管理內(nèi)容結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化是將管理內(nèi)容按照人事工作的性質(zhì)、特點(diǎn)等多方面多層次地劃分成獨(dú)立的條塊進(jìn)行全面系統(tǒng)管理的管理方法。一個(gè)人事部門的管理，從時(shí)間上來看，其工作主要是以下三方面的相關(guān)內(nèi)容：人員的引進(jìn)、人員的使用、人員的調(diào)出；從工作內(nèi)容上來看，有人員調(diào)入、培訓(xùn)、聘任、上崗、職務(wù)晉級(jí)晉升、離退或辭退等；從工作性質(zhì)上來看，可根據(jù)人員的技術(shù)工種、崗位、年齡、身份、不同的用人辦法等進(jìn)行分類分層管理。
2、管理要由“人”管走向“制”管。盡管一段時(shí)期以來，國(guó)家已經(jīng)提出了管理要制度化，但是，傳統(tǒng)的封建的管理思想、手段依然存在，并很難消除，集中地體現(xiàn)在決策缺乏深入的調(diào)查研究，決策方式既無科學(xué)性，又無民主性，工作政策依據(jù)不足，制度不健全等方面。因此，人事管理制度化，是深化改革的必然要求。一方面要建立健全科學(xué)的人事制度。制度不僅僅是指國(guó)家制定的法律法規(guī)，而且還包括在不違反國(guó)家制度的前提下，各單位要根據(jù)自己的實(shí)際情況制定管理辦法和制度細(xì)則，要根據(jù)自己的管理內(nèi)容結(jié)構(gòu)化的思想，分塊、系統(tǒng)地制定人事工作各方面的辦法，形成有章可循，按章辦事的工作作風(fēng)。另一方面增強(qiáng)人事工作的民主性。用民主促進(jìn)制度，用制度保障民主。民主與制度是一個(gè)問題的兩個(gè)方面，不能將二者割裂開來。沒有民主，就不會(huì)有制度，沒有制度，也不會(huì)有真正的民主，所以一定要建立健全人事工作的民主制。通過制度化的辦法，通過民主推薦、民意測(cè)驗(yàn)、民主測(cè)評(píng)、人事部門考察和黨委集體討論來決定人員的選拔任用；通過公開競(jìng)爭(zhēng)、公平測(cè)評(píng)來評(píng)定崗位與工作成績(jī)來確定工資與獎(jiǎng)懲。
3、要努力做到權(quán)責(zé)相適應(yīng)。要做到一定的權(quán)力與一定的職責(zé)相適應(yīng)，或一定的職責(zé)與一定的權(quán)力相適應(yīng)，這是發(fā)展規(guī)律的新要求。但是目前很多人事部門只限于辦理用人關(guān)系等方面的日常具體事務(wù)。然而，人事部門作為一個(gè)組織的有機(jī)構(gòu)成部分，它除了負(fù)有一定的事務(wù)性職責(zé)外，還應(yīng)擁有與職責(zé)相應(yīng)的權(quán)力或更大的職責(zé)，才能進(jìn)行組織的管理、協(xié)調(diào)與優(yōu)化資源配置工作。因此，管理工作必須要有一定的職責(zé)以及與其相應(yīng)的權(quán)力。解決人事部門的權(quán)責(zé)問題的途徑有三種：領(lǐng)導(dǎo)放權(quán)；理順人事部門管理與服務(wù)職能的關(guān)系；開拓思路，尋求新的管理內(nèi)容和管理方法等。
4、機(jī)構(gòu)設(shè)立科學(xué)化、靈活化。隨著市場(chǎng)的發(fā)展，改革的需要，人事部門機(jī)構(gòu)設(shè)立也需要科學(xué)、靈活。要擺脫過去單單設(shè)立勞資和人事兩大機(jī)構(gòu)的模式，醫(yī)院也應(yīng)如此。例如，一些大中型組織根據(jù)工作量及內(nèi)容繁復(fù)程度，可以將人事部門工作細(xì)化，分為行政干部管理、技術(shù)干部管理、工人管理、勞動(dòng)定額管理、勞動(dòng)保護(hù)管理、各類保險(xiǎn)管理等股或組。一些小型企業(yè)也可以將人事科虛設(shè)在其他的部門中帶職。歸根結(jié)底，設(shè)立什么樣的人事部門取決于怎樣更適應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展。
5、建立完善的人力資檔案管理系統(tǒng)。
人事檔案管理作為人事管理的一部分，是提高醫(yī)院人事管理水平的一重要部分后。隨著醫(yī)院規(guī)模的不斷擴(kuò)大，分院和經(jīng)濟(jì)實(shí)體增加，人事制度改革和人員模式改變，給醫(yī)院帶來了人事眾多、管理多元化的特點(diǎn)，也給人事檔案的管理模式提出了要求。要通過檔案深層次的開發(fā)，提高檔案的使用價(jià)值，如人才信息軟件的開發(fā)，人事信息的共享等，為醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供必要的服務(wù)。具體體現(xiàn)在要增強(qiáng)對(duì)人事檔案管理目的和意義的認(rèn)識(shí)，加強(qiáng)和完善人事檔案管理制度實(shí)行人事檔案的社會(huì)化管理制度，制定《醫(yī)院人事檔案管理?xiàng)l例》和《人力資源信息管理辦法》，使檔案的管理制度更加完善和行之有效。
6、提高管理人員專業(yè)化、職能化水平。目前，醫(yī)院人事部門的人員大多數(shù)是單純的行政人員，他們善于做職工思想政治工作，協(xié)調(diào)各部門各層次之間的人員、部門的關(guān)系等。但是，他們?nèi)狈θ嫦到y(tǒng)的管理思想和管理知識(shí)，他們的管理仍然只停留在傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)管理模式之中，缺乏現(xiàn)代科學(xué)的管理思想和管理手段。隨著人力資源管理工作的難度越來越大，科學(xué)化程度越來越高，專業(yè)化程度也越來越強(qiáng)，要求管理人員具備更多的專業(yè)知識(shí)，成為人力資源戰(zhàn)略策劃專家、人力資源開發(fā)專家及勞動(dòng)關(guān)系專家等。醫(yī)院人事管理人員同樣要具有職業(yè)化的精神、職業(yè)化的道德、職業(yè)化的守則。因此，要求醫(yī)院人力資源管理人員在掌握專業(yè)知識(shí)和工作能力的基礎(chǔ)上，也要學(xué)習(xí)和了解臨床和醫(yī)技科室的知識(shí)，知道員工的工作難度與強(qiáng)度，以便對(duì)人才做到科學(xué)管理、合理配置和有效開發(fā)。
人力資源是第一資源，要對(duì)人力資源進(jìn)行科學(xué)管理和合理配置、更好地體現(xiàn)其以人為本的管理理念，要求人事工作者以時(shí)不待我的緊迫感和責(zé)任感，多方面提高自身素質(zhì)，盡快掌握現(xiàn)代人力資源管理工作所需的各種知識(shí)，為早日實(shí)現(xiàn)醫(yī)院由傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。
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所謂人力資源開發(fā)與管理指的是為實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，運(yùn)用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和管理理論，通過不斷地獲得人力資源，對(duì)所獲得的人力資源進(jìn)行整合、調(diào)控及開發(fā)，并給予他們報(bào)償，對(duì)其進(jìn)行有效的開發(fā)利用。這個(gè)定義所揭示的人力資源開發(fā)與管理的內(nèi)涵有如下幾點(diǎn)：
第一，從開發(fā)的角度看，它不僅包括人力資源的智力開發(fā)，也包括人的思想文化素質(zhì)和道德覺悟的提高；不僅包括人的現(xiàn)有能力的充分發(fā)揮也包括人的潛力的有效挖掘。
第二，從利用的角度看，它包括對(duì)人力資源的發(fā)現(xiàn)、鑒別、選擇、分配和合理使用。
第三，從管理的角度看，它既包括人力資源的預(yù)測(cè)與規(guī)劃，也包括人力資源的組織和培訓(xùn)。人力資源管理將成為現(xiàn)代管理的核心。
二、人力資源開發(fā)與管理經(jīng)典理論解析
人力資源開發(fā)與管理理論是隨著社會(huì)發(fā)展而產(chǎn)生并不斷發(fā)展的，早期的人力資源開發(fā)與管理理論主要是針對(duì)人的性質(zhì)和人的行為而進(jìn)行的，這些理論大致可以分為科學(xué)管理、行為科學(xué)、權(quán)變理論三大流派。隨著民主意識(shí)的提高，現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理理論主要是針對(duì)人自身價(jià)值及其實(shí)現(xiàn)來進(jìn)行的。
（一）人力資源管理理論綜述
1、科學(xué)管理流派
泰勒（FrederickW.Taylor）認(rèn)為，只有用科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理替代傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)管理，才是實(shí)現(xiàn)最高工作效率的手段，在其《科學(xué)管理原理》一書中他系統(tǒng)的闡述了科學(xué)管理的思想。①對(duì)工人提出科學(xué)的操作方法，以便有效利用工時(shí)，提高工效；②對(duì)工人進(jìn)行科學(xué)的選擇、培訓(xùn)和晉升；③制定科學(xué)的工藝規(guī)程，使工具、機(jī)器、材料標(biāo)準(zhǔn)化，并對(duì)作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化，用文件形式固定下來；④實(shí)行具有激勵(lì)性的計(jì)件工資報(bào)酬制度；⑤管理和勞動(dòng)分離。
科學(xué)管理理論首次運(yùn)用了科學(xué)的工作分析方法，并提出了以金錢為主要激勵(lì)要素的激勵(lì)理論。然而，科學(xué)管理理論由于沒有考慮員工的感受，僅僅把員工作為和機(jī)器設(shè)備一樣的生產(chǎn)資料來對(duì)待，使員工開始對(duì)工作產(chǎn)生不滿，從而影響了其激勵(lì)效果的發(fā)揮。盡管科學(xué)管理及其相關(guān)理論由于時(shí)代的局限存在許多在今天看來是相當(dāng)不合理的成分，但是，它第一次將科學(xué)管理的觀念引入到人事管理中，揭示了人事管理和勞動(dòng)生產(chǎn)率以及工作績(jī)效之間的關(guān)系，說明通過有效的人事管理可以提高員工的勞動(dòng)生產(chǎn)率和工作績(jī)效，從而達(dá)到提高企業(yè)盈利能力的目的。
2、行為科學(xué)流派
美國(guó)哈佛大學(xué)心理學(xué)家梅奧（GeorgeEltonMyao）等人進(jìn)行了著名的霍桑試驗(yàn)?；羯Ｔ囼?yàn)的研究結(jié)果否定了傳統(tǒng)管理理論的對(duì)于人的假設(shè)，表明了影響生產(chǎn)率的根本因素不是外部工作條件，而是工人自身因素和被團(tuán)體接受的融洽感和安全感。據(jù)此，梅奧提出了自己的觀點(diǎn)：①工人是“社會(huì)人”而不是“經(jīng)濟(jì)人”；②企業(yè)中存在著非正式組織，必須注意與正式組織保持平衡；③提高工人滿意度是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的首要條件，高滿意度來源于物質(zhì)和精神兩種需求的合理滿足。
行為科學(xué)通過對(duì)個(gè)體、群體以及組織在工作中行為的研究，說明它們是如何影響個(gè)體、群體的生產(chǎn)力水平以及生產(chǎn)績(jī)效的。組織行為學(xué)的發(fā)展使人事管理中對(duì)個(gè)體的研究與管理，擴(kuò)展到了對(duì)群體與組織的整體研究與管理，人事管理的實(shí)踐也為此發(fā)生了很大的變化。
進(jìn)入二十世紀(jì)七十年代以后，組織行為學(xué)中的激勵(lì)理論有了很大的發(fā)展，產(chǎn)生了一些當(dāng)代激勵(lì)理論，如麥克里蘭(McClelland)的成就動(dòng)機(jī)理論，亞當(dāng)斯(Adams)的公平理論和弗羅姆(Vroom)的期望理論。它們對(duì)人事管理的影響是多方面的，并且已經(jīng)被廣泛應(yīng)用到人力資源管理的理論與實(shí)踐中。
3、權(quán)變理論流派
弗雷德•菲德勒（FredE.Fiedler）提出了“權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論”，開創(chuàng)了西方領(lǐng)導(dǎo)學(xué)理論的一個(gè)新階段，使以往盛行的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)學(xué)理論研究轉(zhuǎn)向了領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)態(tài)學(xué)研究的新軌道，對(duì)以后的管理思想發(fā)展產(chǎn)生了重要影響。菲德勒在大量研究的基礎(chǔ)上提出了有效領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模型，他認(rèn)為任何領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)均可能有效，其有效性完全取決于所處的環(huán)境是否適合。菲德勒相信影響領(lǐng)導(dǎo)成功的關(guān)鍵因素之一是個(gè)體的基本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是與生俱來的——你不可能改變你的風(fēng)格去適應(yīng)變化的情境。因此提高領(lǐng)導(dǎo)者的有效性實(shí)際上只有兩條途徑：替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)環(huán)境、改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。
菲德勒模型強(qiáng)調(diào)為了使領(lǐng)導(dǎo)有效需要采取什么樣的領(lǐng)導(dǎo)行為，而不是從領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)出發(fā)強(qiáng)調(diào)應(yīng)當(dāng)具有什么樣的行為，這為領(lǐng)導(dǎo)理論的研究開辟了新方向。菲德勒模型表明，并不存在著一種絕對(duì)的最好的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須具有適應(yīng)力，自行適應(yīng)變化的情境。同時(shí)也提示管理層必須根據(jù)實(shí)際情況選用合適的領(lǐng)導(dǎo)者。菲德勒模型的效用已經(jīng)得到大量研究的驗(yàn)證，雖然在模型的應(yīng)用方面仍存在一些問題，比如LPC量表的分?jǐn)?shù)不穩(wěn)定，權(quán)變變量的確定比較困難等，但是菲德勒模型在實(shí)踐中還是具有重要的指導(dǎo)意義的。
（二）人力資源開發(fā)與管理新發(fā)展中的經(jīng)典理論論述
1、人力資本理論
人力資本理論的創(chuàng)立者、人力資本之父美國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨（T•W•Schultz）系統(tǒng)、深刻地論述了人力資本理論，開創(chuàng)了人力資本研究的新領(lǐng)域。他的人力資本理論有五個(gè)主要觀點(diǎn)：
第一：人力資本存在于人的身上，表現(xiàn)為知識(shí)、技能、體力（健康狀況）價(jià)值的總和。一個(gè)國(guó)家的人力資本可以通過勞動(dòng)者的數(shù)量、質(zhì)量以及勞動(dòng)時(shí)間來度量。
第二：人力資本是投資形成的。投資渠道有五種，包括營(yíng)養(yǎng)及醫(yī)療保健費(fèi)用、學(xué)校教育費(fèi)用、在職人員培訓(xùn)費(fèi)用，擇業(yè)過程中所發(fā)生的人事成本和遷徙費(fèi)用。
第三：人力資本投資是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的主要源泉。人力投資的增長(zhǎng)無疑已經(jīng)明顯地提高了人們的工作質(zhì)量，這些質(zhì)量上的改進(jìn)也已成為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的一個(gè)重要的源泉。有能力的人是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵。
第四：人力資本投資是效益最佳的投資，人力投資的目是為了獲得收益。
第五：人力資本投資的消費(fèi)部分的實(shí)質(zhì)是耐用性的，甚至比物質(zhì)的耐用性消費(fèi)品更加經(jīng)久耐用。
在舒爾茨之后，又有加里•S•貝克、愛德華•丹尼森等人在繼續(xù)深入研究人力資本理論，得出了不少有價(jià)值的見解。
第一，舒爾茨把教育作為生產(chǎn)過程的單獨(dú)因素，而丹尼森則認(rèn)為教育不是生產(chǎn)中的單獨(dú)因素，是生產(chǎn)中人力因素的一個(gè)組成部分。
第二，教育因素和教育投資指的是受正規(guī)教育年限的多少。
第三，“知識(shí)增進(jìn)”是人力資本的組成部分。所謂人的“知識(shí)增進(jìn)”，主要包括學(xué)生在校學(xué)習(xí)期間的學(xué)習(xí)質(zhì)量和畢業(yè)后自學(xué)、進(jìn)修所獲得的知識(shí)；人的知識(shí)擴(kuò)大的存量；知識(shí)應(yīng)用延續(xù)時(shí)間的減少等。
第四，正規(guī)教育因素對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的作用，只有其中的3/5在起作用。他認(rèn)為各級(jí)教育程度就業(yè)者的工資差別，相對(duì)于經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)貢獻(xiàn)的差別，并非全部是教育因素的作用，教育只有3/5在人力資本中起作用，因?yàn)槌逃蛩赝?，還有其他因素的作用，如天賦、才能、工作經(jīng)驗(yàn)等因素。
2、職業(yè)生涯理論
美國(guó)的埃德加•施恩（EdgarSchein）教授立足于人生不同年齡段面臨的問題和職業(yè)工作主要任務(wù)，將職業(yè)生涯分為9個(gè)階段。
第一，成長(zhǎng)、幻想、探索階段；第二，進(jìn)入工作世界；第三，基礎(chǔ)培訓(xùn)；第四，早期職業(yè)的正式成員資格；第五，職業(yè)中期；第六，職業(yè)中期危險(xiǎn)階段。；第七，職業(yè)后期；第八，衰退和離職階段；第九，離開組織或職業(yè)—退休。
埃德加•施恩認(rèn)為，職業(yè)規(guī)劃實(shí)際上是一個(gè)持續(xù)不斷的探索過程。在這一過程中，每個(gè)人都在根據(jù)自己的天資、能力、動(dòng)機(jī)、需要、態(tài)度和價(jià)值觀等慢慢地形成較為明晰的與職業(yè)有關(guān)的自我概念。施恩還說，隨著一個(gè)人對(duì)自己越來越了解，這個(gè)人就會(huì)越來越明顯地形成一個(gè)占主要地位的職業(yè)錨。所謂職業(yè)錨就是指當(dāng)一個(gè)人不得不做出選擇的時(shí)候，他或她無論如何都不會(huì)放棄的職業(yè)中的那種至關(guān)重要的東西或價(jià)值觀。施恩根據(jù)自己對(duì)麻省理工學(xué)院畢業(yè)生的研究，提出了以下五種職業(yè)錨：技術(shù)型、管理型、創(chuàng)造型、自由獨(dú)立型、安全型。
正如許多其它分類一樣，以上的分類并無好壞之分，之所以將其提出是為了更好地認(rèn)識(shí)自己，并據(jù)此重新思考自己的職業(yè)生涯，設(shè)定切實(shí)可行的目標(biāo)。
三、人力資源開發(fā)與戰(zhàn)略規(guī)劃
人力資源開發(fā)與戰(zhàn)略規(guī)劃是對(duì)未來人員的需求和供給之間可能差異的分析，在預(yù)測(cè)未來的組織任務(wù)和環(huán)境對(duì)組織要求以及為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人員的管理過程，實(shí)質(zhì)上就是在保持組織與員工個(gè)人利益相平衡的條件下，使組織擁有與工作任務(wù)相稱的人力。在制定人力資源規(guī)劃的過程中需要考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略并結(jié)合部門的具體目標(biāo)來制定。
（一）制定完整的規(guī)劃與開發(fā)計(jì)劃
人力資源規(guī)劃與開發(fā)按時(shí)間可分為中長(zhǎng)期計(jì)劃、年度計(jì)劃、季度計(jì)劃；按范圍可分為公司總體規(guī)劃、開發(fā)與部門規(guī)劃。
一個(gè)完整的人力資源規(guī)劃應(yīng)該包括總計(jì)劃、職務(wù)編制計(jì)劃、人員配置計(jì)劃、人員需求計(jì)劃、人員供給計(jì)劃、教育培訓(xùn)計(jì)劃、人力資源管理政策調(diào)整計(jì)劃、投資預(yù)算等。一般的人力資源規(guī)劃可以只包括人員配置這方面的計(jì)劃，即人員增長(zhǎng)、人員補(bǔ)充、人員調(diào)配和員工離職等方面的計(jì)劃。
人力資源規(guī)劃與開發(fā)應(yīng)包括以下主要內(nèi)容：
1、總計(jì)劃：人力資源總計(jì)劃陳述人力資源計(jì)劃的總原則、總方針、總目標(biāo)。
2、職務(wù)編制計(jì)劃：陳述企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職務(wù)描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容。
3、人員配置計(jì)劃：人員配置計(jì)劃陳述企業(yè)每個(gè)職務(wù)的人員數(shù)量，人員的職務(wù)變動(dòng)，職務(wù)人員空缺數(shù)量等。
4、人員需求計(jì)劃：通過總計(jì)劃、職務(wù)編制計(jì)劃、人員配置計(jì)劃可以得出人員需求計(jì)劃。需求計(jì)劃中應(yīng)陳述需要的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、希望到崗時(shí)間等。
5、人員供給計(jì)劃：人員供給計(jì)劃是人員需求計(jì)劃的對(duì)策性計(jì)劃。主要陳述人員供給的方式、人員內(nèi)部流動(dòng)政策、人員外部流動(dòng)政策、人員獲取途徑和獲取實(shí)施計(jì)劃等。
6、教育培訓(xùn)計(jì)劃：包括教育培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。
7、人力資源管理政策調(diào)整計(jì)劃：計(jì)劃中明確計(jì)劃期內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。
8、投資預(yù)算：上述各項(xiàng)計(jì)劃的費(fèi)用預(yù)算。
（二）制定穩(wěn)定和靈活統(tǒng)一的人才戰(zhàn)略規(guī)劃與開發(fā)對(duì)策
一般的人力資源開發(fā)與戰(zhàn)略規(guī)劃還要同時(shí)注意其戰(zhàn)略規(guī)劃的穩(wěn)定性和靈活性的統(tǒng)一。企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略必須是企業(yè)整體戰(zhàn)略的一個(gè)有機(jī)組成部分，而人力資源戰(zhàn)略就是聯(lián)系企業(yè)整體戰(zhàn)略和具體人力資源活動(dòng)的一座橋梁。
1、企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)方向和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)
人力資源規(guī)劃在企業(yè)發(fā)展的不同階段都是不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)，但針對(duì)企業(yè)不同的生命周期階段，需要制定不同的人力資源規(guī)劃。在企業(yè)的初創(chuàng)期和成長(zhǎng)期需要制定人員擴(kuò)張的人力資源規(guī)劃與開發(fā)，這個(gè)時(shí)期的人力資源規(guī)劃的基本內(nèi)容和目標(biāo)是為了企業(yè)的壯大和發(fā)展；在企業(yè)轉(zhuǎn)型期則需要制定戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃與開發(fā)，在這個(gè)時(shí)期制定人力資源規(guī)劃特別要明確企業(yè)未來的發(fā)展方向，/重點(diǎn)要考慮的是企業(yè)未來是增員還是減員等；另一方面，還要求企業(yè)管理層和人力資源管理者，需要具有長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和寬闊的胸襟，從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展大局出發(fā)，協(xié)調(diào)好勞資關(guān)系，做好企業(yè)的人才再造的培植接班人的工作；在企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展期則需要一個(gè)穩(wěn)健的人力資源規(guī)劃，其主要內(nèi)容更多考慮的是以公司穩(wěn)定發(fā)展為前提和基礎(chǔ)的，當(dāng)然這個(gè)時(shí)期也可考慮人員淘汰方面的人力資源規(guī)劃，以便為未來企業(yè)的再造期做好準(zhǔn)備；在企業(yè)的再造期，可以再次制定人員擴(kuò)張的人力資源規(guī)劃，主要考慮的是人員招聘方面。
2、企業(yè)的外部因素
主要考慮的是地域因素對(duì)人才引進(jìn)方面的影響。盡管目前出于各地投資環(huán)境的改善，薪資的提高，人才的分布在地域方面有離散的趨勢(shì)，但不可否認(rèn)的是沿海及中心城市對(duì)人員的吸引仍然具有很強(qiáng)的影響。所以在制定企業(yè)人力資源開發(fā)與規(guī)劃時(shí)，需要重點(diǎn)考慮企業(yè)所處的地理位置對(duì)企業(yè)人員擴(kuò)張的影響。
當(dāng)然，對(duì)于地域占據(jù)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，在制定人力資源開發(fā)與規(guī)劃方面的工作時(shí)，則需要考慮一些本地人力資源政策環(huán)境的變化對(duì)企業(yè)人力資源的影響，這包括國(guó)家對(duì)于人力資源的法律法規(guī)的制定，對(duì)于人才的各種措施，如國(guó)家各種經(jīng)濟(jì)法規(guī)的實(shí)施，國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，國(guó)家以及地方對(duì)于人力資源和人才的各種政策規(guī)定等等。這些外部環(huán)境的變化必定影響企業(yè)內(nèi)部的整體經(jīng)營(yíng)環(huán)境，從而使企業(yè)內(nèi)部的人力資源政策也應(yīng)該隨著有所變動(dòng)。
在制定人力資源開發(fā)與規(guī)劃時(shí)，要特別考慮到動(dòng)態(tài)這一因素，而不能簡(jiǎn)單地將人力資源規(guī)劃理解為靜止的數(shù)據(jù)收集和一勞永逸不變的應(yīng)用。規(guī)劃的制定要考慮時(shí)間、環(huán)境以及數(shù)量等因素。而這些都是會(huì)不斷地發(fā)生變化的。
3、建立人力資源開發(fā)體系
人力資源管理者要有全面資源管理的思想，對(duì)業(yè)務(wù)流程非常清晰，才能明白棘手的問題可能出現(xiàn)在哪個(gè)環(huán)節(jié)，再去有重點(diǎn)地建立起人力資源開發(fā)體系，并通過這一體系，將企業(yè)政策、管理、培訓(xùn)教育等內(nèi)容傳遞給企業(yè)管理者與員工。這一體系主要包括以下部分：
①培訓(xùn)開發(fā)體系。
②績(jī)效管理體系。
③建立激勵(lì)體系，保障員工長(zhǎng)期利益。
④引入或開發(fā)人力資源管理計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)。
4、確保企業(yè)人力資源保障
企業(yè)的人力資源保障問題是人力資源計(jì)劃中應(yīng)解決的核心問題。它包括人員的流入預(yù)測(cè)、流出預(yù)測(cè)、人員的內(nèi)部流動(dòng)預(yù)測(cè)、社會(huì)人力資源供給狀況分析、人員流動(dòng)的損益分析等。人力資源預(yù)測(cè)應(yīng)注意的方面：
①企業(yè)人力資源政策在穩(wěn)定員工上所起的作用。
②市場(chǎng)上人力資源的供求狀況和發(fā)展趨勢(shì)。
③本行業(yè)其它企業(yè)的人力資源。
④本行業(yè)其它公司的人力資源概況。
⑤本行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)和人力資源需求趨勢(shì)。
⑥本行業(yè)的人力資源供給趨勢(shì)。
⑦企業(yè)的人員流動(dòng)率及原因。
⑧企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃狀況。
⑨企業(yè)員工的工作滿意狀況。
工作分析的目的
工作分析的主要目的有以下各項(xiàng)，茲分別說明之：
一、組織規(guī)劃
人力資源規(guī)劃者在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中分析組織的人力需求，所以必須要獲得廣泛的信息。在組織內(nèi)工作任務(wù)的分配狀況可從工作分析中得到較詳細(xì)的資料，根據(jù)這些資料可以作為利潤(rùn)分配時(shí)的準(zhǔn)繩。另外在組織不斷發(fā)展中，工作分析可作為預(yù)測(cè)工作變更上的基本資料，并且可讓該職位上的員工或其主管預(yù)先進(jìn)行準(zhǔn)備因應(yīng)改變后的相關(guān)工作。
二、工作評(píng)價(jià)
工作評(píng)價(jià)依賴工作分析以說明所有工作之需要條件與其職務(wù)，以說明工作間之相互關(guān)系；并指出哪一部門應(yīng)包含何種類型之工作。如缺乏此等決定工作相對(duì)價(jià)值之事實(shí)資料，則評(píng)價(jià)人員單憑書面之定義，以從事于縝密的評(píng)價(jià)工作是不可能的。
三、召募征選
說明專業(yè)知識(shí)技能的標(biāo)準(zhǔn)，以及相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)的要求，可以作為雇用該職位新進(jìn)員工的考量標(biāo)準(zhǔn)，而且在招考新進(jìn)人員時(shí)，用人單位可就工作分析當(dāng)中所得到的職掌范圍內(nèi)所需之專業(yè)技能制作筆試、口試或?qū)嵶鳒y(cè)驗(yàn)試題，以測(cè)出應(yīng)征者之實(shí)力，是否符合該職位之需求。
四、建立標(biāo)準(zhǔn)
工作分析可提供機(jī)構(gòu)中所有工作之完整資料，對(duì)各項(xiàng)工作的描述都有清晰明確的全貌，故可指出錯(cuò)誤或重復(fù)之工作程序，以發(fā)覺其工作程序所需改進(jìn)之處。所以工作分析可謂為簡(jiǎn)化工作與改善程序之主要依據(jù)。
五、員工任用
人力資源部門在選拔或任用員工時(shí)，需藉工作分析之指導(dǎo)，才能了解那些職位需要哪些知識(shí)或技術(shù)，以及如何將適當(dāng)?shù)娜瞬虐才庞谶m當(dāng)?shù)穆毼簧稀?/p>
六、職涯管理
在既定的工作架構(gòu)及內(nèi)容下，從“縱”方面去整合上工程及下工程的工作，以達(dá)到『工作豐富化：而在既定的工作架構(gòu)及內(nèi)容下，從“橫”方面去增列相關(guān)度較高的不同工作，以達(dá)到『工作多樣化；作為教育訓(xùn)練規(guī)劃及訓(xùn)練需求調(diào)查的基準(zhǔn)，以遴選出需要訓(xùn)練的員工，再依組織之需求及員工個(gè)人能力與興趣，提供訓(xùn)練發(fā)展之機(jī)會(huì)，并作為員工職業(yè)生涯規(guī)劃的重要參考資料。
七、訓(xùn)練
工作分析之說明，列出所需職務(wù)、責(zé)任與資格，在指示訓(xùn)練工作上有相當(dāng)?shù)膬r(jià)值。有效的訓(xùn)練計(jì)劃需要有關(guān)工作的詳細(xì)資料，它可提供有關(guān)準(zhǔn)備和訓(xùn)練計(jì)畫所應(yīng)安排的資料，諸如訓(xùn)練課程之內(nèi)容、所需訓(xùn)練之時(shí)間、訓(xùn)練人員之遴選等。
八、績(jī)效評(píng)估：
績(jī)效評(píng)估指的是將員工的實(shí)際績(jī)效與組織的期望做一比較。而透過工作分析可以決定出績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)及來設(shè)定各項(xiàng)加權(quán)比重及績(jī)效考核制度中的評(píng)量標(biāo)準(zhǔn)與公司經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)、員工個(gè)人調(diào)薪標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合。
九、其它：
工作經(jīng)過詳細(xì)分析后，還有許多其它的效用，如有助于工作權(quán)責(zé)權(quán)范圍的劃定；改善勞資關(guān)系，避免員工雙方無方因工作內(nèi)容定義不清晰而產(chǎn)生的抱怨及爭(zhēng)議。此外，工作分析亦有助于人力資源研究與管理、工作環(huán)境不適、人事經(jīng)費(fèi)、轉(zhuǎn)調(diào)與升遷等問題都有莫大的助益。
工作分析的方法
一、重大事件法：是由熟悉工作的專家去找出工作中對(duì)績(jī)效有重大影響的行為
二、面談式：可以采個(gè)人、小組的方式來進(jìn)行，其進(jìn)行的原則為：
(一)與主管密切配合
(二)與被面談?wù)弑M速建立融洽的氣氛
(三)準(zhǔn)備完整的問題表格
(四)要求對(duì)方依工作重要性程度依序列出
(五)收集妥后之資料讓任職者及其上司閱覽，以利補(bǔ)修。
三、工作條件法：是研究工作者本身的信息，由SME去定義工作所需的知識(shí)、技能、態(tài)度、及個(gè)人特質(zhì)。并將每種要素分為四種尺度，讓員工在從事一項(xiàng)新工作時(shí)知道所必須具備的技能是什么，以及應(yīng)該接受的訓(xùn)練有那些。
四、能力需求量表：強(qiáng)調(diào)個(gè)人特質(zhì)勝過工作特質(zhì)，但和工作事件方法不一樣，因?yàn)榱勘聿⒉皇菢?biāo)準(zhǔn)化的格式。這種方法使用一系列的行為錨定量表去測(cè)量去衡量在37種能力指數(shù)中，某工作需要的多寡。此方法提供給工作者一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的信息。
五、工作存量法：是由SME設(shè)計(jì)一張任務(wù)列表，然后依照每個(gè)任務(wù)所需花費(fèi)的時(shí)間多寡、相對(duì)的重要性。去給予比重，這些比重是由計(jì)算機(jī)分析得知。
六、職位分析問卷：包含194項(xiàng)目，代表工作的行為、條件、特征，可將寬廣多樣的工作一般化。分為六大內(nèi)容:信息輸入：工作者在何處與如何得到工作必要的信息;心里過程：在工作中推論、決策、計(jì)畫、處理信息過程;工作輸出：在工作中物質(zhì)的活動(dòng)，使用工具裝置;與他人關(guān)系：在工作中與他人的關(guān)系?！ぷ鲀?nèi)容：物質(zhì)的與社會(huì)的內(nèi)容;其它特征：與上述提過的活動(dòng)、條件、特征不同，但與工作有關(guān)。
七、范圍試驗(yàn)研究：是由SME找出工作中達(dá)到績(jī)效所需的KSAOs，再由重要性或所需花費(fèi)的時(shí)間去評(píng)定它。
八、功能性的工作分析：以一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的格式去搜集工作的細(xì)部信息，然后依照工作的功能等級(jí)或功能導(dǎo)向去評(píng)定它。
九、門檻特質(zhì)分析：分為三種，第一為需求及工作分析(DATA)說明工作任務(wù)，第二標(biāo)準(zhǔn)工作特質(zhì)(STA)說明所需特質(zhì)，最后是技術(shù)職能分析(TCA)說明所需技術(shù)。
工作分析的步驟
1.決定用途：
(1)非計(jì)量性適合編寫職位說明書
(2)計(jì)量性-可比較各工作的數(shù)值以利薪酬高低考慮
2.收集背景資料：就現(xiàn)有組織圖、流程圖及職位說明書了解所欲分析工作的各種關(guān)系
3.選擇代表性的職位
4.收集各種工作分析的資料
5.讓任職者與其上司認(rèn)可收集到的資料
6.編寫職位（工作）說明書
通常工作分析會(huì)產(chǎn)出兩種信息：工作說明書、工作規(guī)范
工作說明書與工作規(guī)范最大的不同，在于工作說明書是以「工作為主角，而工作規(guī)范是以擔(dān)任某工作的「員工為主角。
一、工作說明書：是一個(gè)工作有關(guān)任務(wù)、職責(zé)、與責(zé)任的窗體，它描繪出某特定工作內(nèi)的任務(wù)、責(zé)任、工作情況與活動(dòng)，為工作分析后的書面摘要。
典型的工作說明書內(nèi)容常包括工作基本資料(名稱、類別、部門、日期)、工作摘要(目標(biāo)、角色)、直屬主管、監(jiān)督范圍、工作職責(zé)(每日、定期、不定期)等，有些工作說明書會(huì)把工作規(guī)范(Jobspecification)的內(nèi)容一并納入。
（一）效率觀念不強(qiáng)?，F(xiàn)行的人力資源管理中，缺乏用效益觀念來衡量公務(wù)員的配置使用，必然導(dǎo)致公務(wù)人力資源配置使用效益低下，浪費(fèi)嚴(yán)重。
（二）法治觀念淡薄。當(dāng)前我國(guó)雖然建立了公務(wù)員制度，但受傳統(tǒng)封建專制和集權(quán)主義影響依然很大。
（三）公務(wù)員隊(duì)伍人員素質(zhì)不高，活力不足的問題依然存在，年齡結(jié)構(gòu)不合理，思想觀念相對(duì)保守，習(xí)慣于利用傳統(tǒng)思維和傳統(tǒng)手段對(duì)待變化了的新形勢(shì)，缺乏發(fā)現(xiàn)新問題、解決新矛盾的開拓創(chuàng)新精神。
（四）政府公務(wù)員價(jià)值趨向有失偏頗，“官本位”思想依然存在。中國(guó)經(jīng)歷了幾千年封建社會(huì)，現(xiàn)代社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是在農(nóng)業(yè)社會(huì)的基礎(chǔ)上跳躍式發(fā)展起來的，還非常不完善，經(jīng)濟(jì)的不平衡使“官本位”趨向在大多數(shù)經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)仍居主導(dǎo)地位。
（五）優(yōu)勝劣汰的效應(yīng)有限。首先，公務(wù)員的評(píng)價(jià)機(jī)制不科學(xué)，一些地方公務(wù)員晉級(jí)升職還主要取決于個(gè)人學(xué)歷、資歷及領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)，沒有真正形成與工作實(shí)績(jī)相統(tǒng)一并相應(yīng)晉級(jí)、升級(jí)的科學(xué)管理機(jī)制。其次，公務(wù)員的選任機(jī)制，沒有發(fā)揮出應(yīng)有的競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力和壓力。最后，公務(wù)員的退出機(jī)制還不健全。普遍只有謀求升遷的動(dòng)力，被辭退的壓力不足，“一業(yè)而終”，平平穩(wěn)穩(wěn)干到退休，缺乏優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。
二、加強(qiáng)我國(guó)政府部門人力資源管理的對(duì)策探討
（一）通過細(xì)化職位分析確定最佳人才引進(jìn)政策和使用方案
政府部門引進(jìn)人才的主要目的是加強(qiáng)公共管理，而且絕大部分的政府公務(wù)員所從事的是基礎(chǔ)性、事務(wù)性管理工作，即只要依法行政、按照法律法規(guī)辦事，同時(shí)較好地執(zhí)行上級(jí)的指令，完成好上級(jí)交辦的管理任務(wù)即可。因此政府機(jī)關(guān)的人才引進(jìn)應(yīng)以中、低級(jí)管理人員為主，高級(jí)管理人員以及高精尖技術(shù)人員為輔。政府人事管理部門必須從政府機(jī)關(guān)的職責(zé)人手，加強(qiáng)對(duì)政府機(jī)關(guān)的組織分析、職位分析和工作分析，以確定切合實(shí)際的人才引進(jìn)政策，降低人才引進(jìn)的成本，實(shí)現(xiàn)政府機(jī)關(guān)人才引進(jìn)的效益化。
（二）通過繼續(xù)教育充分發(fā)掘現(xiàn)有人才資源的潛力
我們所處的時(shí)代是一個(gè)知識(shí)爆炸的時(shí)代，也是信息傳播加速的時(shí)代。不少政府部門常常感到現(xiàn)有公務(wù)員已難以適應(yīng)新形勢(shì)下政府管理工作的需要。所以面臨著是引進(jìn)掌握新知識(shí)的人才、還是通過對(duì)現(xiàn)有人才的培訓(xùn)來適應(yīng)新形勢(shì)要求的選擇。對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行培訓(xùn)的費(fèi)用絕大多數(shù)情況下都有大大低于新引進(jìn)人才。事實(shí)上，人力資源的發(fā)展，雖然從廣義上可以解釋為人才的引進(jìn)、培養(yǎng)、儲(chǔ)備和管理使用，但從狹義上說，就是指對(duì)人才的培訓(xùn)，對(duì)政府機(jī)關(guān)工作人員的培訓(xùn)也要通過系統(tǒng)科學(xué)的組織、職位和工作分析來確定培訓(xùn)計(jì)劃和方案。增加公務(wù)員培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，重視人力資源的培訓(xùn)，可以用較少的資金讓在職的公務(wù)員能夠及時(shí)獲取新知識(shí)、新理論，看到自己在政府工作中的希望和做好工作的能力和信心，做到與社會(huì)發(fā)展同步，與時(shí)俱進(jìn)，對(duì)自己的未來充滿希望，這樣可以提高政府公務(wù)員的忠誠(chéng)度和工作努力的程度，從而提高政府工作效益，降低成本。
（三）把握引進(jìn)公務(wù)員人才的最佳時(shí)機(jī)
政府機(jī)關(guān)的人才引進(jìn)工作一般不受經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的影響，這也為政府機(jī)關(guān)制訂一個(gè)切實(shí)可行的中長(zhǎng)期人才引進(jìn)規(guī)劃奠定了良好的基礎(chǔ)。以這一規(guī)劃為依據(jù)，政府部門可以根據(jù)人才供求的情況機(jī)動(dòng)靈活地制訂短期的人才引進(jìn)計(jì)劃，不必因急于一時(shí)的人才引進(jìn)需要而增加成本。根據(jù)人力資源的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)相對(duì)較差的時(shí)候再去院校引進(jìn)人才。所以不僅限用于從院校引進(jìn)畢業(yè)生，在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好的時(shí)候，政府部門還可以抓住機(jī)遇，從企業(yè)、事業(yè)單位引進(jìn)一批急需的優(yōu)秀人才，那時(shí)的成本也要大大低于經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好的時(shí)候。
（四）進(jìn)行職位管理制度創(chuàng)新，改革工資分配方式，拉大工資級(jí)差
在現(xiàn)行的公務(wù)員管理體制下，公務(wù)員的領(lǐng)導(dǎo)職位可以說已經(jīng)基本上實(shí)現(xiàn)了“能者上，庸者下”的目標(biāo)，但是，公務(wù)員的非領(lǐng)導(dǎo)職位并沒有發(fā)生根本性的變化，仍然沿用了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下“只能上，不能下”的傳統(tǒng)做法。工資是公務(wù)員的惟一收人來源。按照收益支出匹配的原則，目前公務(wù)員低差別、均分配的工資分配方式并沒有體現(xiàn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需求。應(yīng)適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大環(huán)境，拉開公務(wù)員職位工資檔次，壓縮總成本，提高職位收入，提高每個(gè)職位公務(wù)員的效率，從效率角度降低人力資源成本。
（五）加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神，活躍組織氣氛
現(xiàn)代社會(huì)是快節(jié)奏的社會(huì)，人與人的關(guān)系處于快速緊張的變化之中，因此，人與人加強(qiáng)溝通，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)思想，活躍組織氣氛，增強(qiáng)個(gè)人感受，較好地發(fā)揮個(gè)人的天賦和工作能力，使個(gè)人人格受到尊重，也是吸引人才、留住人才的良好法寶。政府機(jī)關(guān)工作有其自身的運(yùn)作規(guī)律，如：穩(wěn)定性高、可預(yù)見性強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)性較小等，這些規(guī)律既是其缺點(diǎn)，也是其優(yōu)點(diǎn)，優(yōu)點(diǎn)在于能夠有空間和時(shí)間做好團(tuán)隊(duì)整合工作，發(fā)展團(tuán)隊(duì)的良好合作氣氛，運(yùn)用的好，在吸引人才時(shí)會(huì)發(fā)揮巨大的作用。在人力資源管理方面，團(tuán)隊(duì)的工作是非常重要的，人力資源的管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，不僅僅是人事部門的事情，也需要用人部門的良好用人機(jī)制和用人氣氛，否則，解決不了長(zhǎng)遠(yuǎn)的政府部門人力資源建設(shè)問題。
（六）加強(qiáng)人力資源能力建設(shè)系統(tǒng)
經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的發(fā)展對(duì)政府人力資源的能力建設(shè)提出了更高的要求，從整體上看，政府部門人力資源的能力建設(shè)是包括三個(gè)方面素質(zhì)在內(nèi)的系統(tǒng)工程：過硬的政治思想素質(zhì)、與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的思想意識(shí)、潛在能力素質(zhì)。但政府部門人力資源的素質(zhì)建設(shè)是一個(gè)需要長(zhǎng)期堅(jiān)持的公務(wù)員和政府共同努力的動(dòng)態(tài)過程。
總之，我國(guó)已經(jīng)加入WTO并且正在加速進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)，無論對(duì)企業(yè)還是對(duì)政府機(jī)關(guān)而言，不講效益的年代已經(jīng)一去不復(fù)返了。中華民族偉大復(fù)興事業(yè)成功的根本是人才，人才是事業(yè)成功的基石。因此，政府機(jī)關(guān)也要加強(qiáng)對(duì)人力資源的研究，以確保公務(wù)員隊(duì)伍的建設(shè)既能夠適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，又能夠符合“精簡(jiǎn)、效能”的原則，降低政府運(yùn)營(yíng)成本，提高政府工作效率。
參考文獻(xiàn)
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