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在近年的世界汽車市場上，汽車巨頭的激烈競爭集中體現在降低成本上。各大汽車集團紛紛聘用有“成本殺手”稱號的人擔任要職，以成本管理創(chuàng)新為手段，以低成本為基礎，以價格競爭作為搶占市場的法寶。作為當今世界上具有最大潛在汽車市場的中國，入世的未來幾年，汽車工業(yè)充滿了機遇和挑戰(zhàn)，將受到全方位的沖擊和震撼。價格競爭是入世后我國汽車企業(yè)與世界汽車巨頭之間無法回避的競爭。因此降低汽車成本是我國汽車工業(yè)的必然選擇。
1、入世后我國汽車工業(yè)面臨國外汽車企業(yè)的挑戰(zhàn)
1.1、國外汽車企業(yè)以低成本為基礎進行價格競爭
國外汽車企業(yè)進入新興市場一貫以成本戰(zhàn)略為基礎，采用低價格的競爭策略來搶占市場。從運用價格競爭戰(zhàn)略的效果看，低價格可以使一個企業(yè)在與競爭對手的競爭中，瓦解顧客對其它品牌的忠誠，進而開辟自己的品牌及占領市場份額。因此，國外汽車廠商紛紛謀求如何降低成本，來滿足價格競爭的需要。
在進行價格競爭的策略上，國外汽車企業(yè)在我國入世后，已開始重視對適應我國市場的經濟型轎車的開發(fā)與研制。近期，日本汽車企業(yè)推出了9個品種20余種型號的經濟型轎車，售價均定位于7000—8000美元之間；福特和戴—克公司推出了售價在7000—8000美元之間的經濟型轎車；奔馳公司也先后推出“經濟型速度之星”和“經濟型短跑運動員”等小型轎車。這些經濟型轎車的價格定位均與我國《“十五”規(guī)劃》中要開發(fā)的經濟型轎車的定位相仿，隨著我國汽車市場的進一步開放，這些轎車的進入將給我國汽車工業(yè)企業(yè)帶來不可估量的沖擊。
1.2、中外汽車企業(yè)的成本比較
將中外汽車企業(yè)的成本做一比較，我國汽車企業(yè)則明顯處于劣勢。以日本為例，豐田公司以“只有降低成本才是至高無上的原則”為出發(fā)點，創(chuàng)造了“JIT生產方式”，始終把降低成本作為追求的目標。在1974年6月—1976年12月間，該公司降低成本金額高達650億日元，其后，該公司年成本降低對利潤的貢獻均保持在10％以上。
隨著日本三大汽車企業(yè)紛紛采用“JIT生產方式”，日本汽車企業(yè)的成本逐年降低。1998-1999年，日本汽車三大公司的銷售成本率有兩大公司呈現下降。豐田公司從1998年的78.3％下降到1999年的77.1％；本田公司從1998年的69.1％下降到1999年的67.7％。
從我國目前情況看，我國汽車企業(yè)的成本也在呈現緩慢下降態(tài)勢。一汽集團的銷售成本率從1998年的86.2％下降到1999年的85.7％；東風集團從1998年的88.2％下降到1999年的82.7％；北汽、上汽集團也從1998年的92.9％、75.7％，下降到1999年的90.2％、74.7％。
上汽集團是銷售成本率最低的廠家，僅為74.7％。之所以如此，主要是由于其主打產品——“桑塔納”的生產能力利用率達到71％、年產量達到22萬輛所產生的規(guī)模經濟；其次，價格較高、科技含量較高的“別克”轎車的旺銷，對整個企業(yè)集團的銷售成本的降低也發(fā)揮了重要的作用；同時，上汽集團提出“可比產品成本要達到每年下降5％”的目標取得了一定成果。值得注意的是，由于“別克”轎車的銷售價格高于國外市場價格，使上汽集團增加了銷售收入，降低了銷售成本率，但隨著入世后汽車市場的進一步開放，國內外轎車價格逐漸趨向一致，會導致上汽銷售成本率的提高。
雖然我國汽車企業(yè)的成本呈現緩慢降低態(tài)勢，但與日本三大汽車公司相比，仍有較大的差距。我國汽車企業(yè)銷售成本率較高的主要原因有兩點。一是目前我國市場上銷售的數十種車型，絕大多數是引進或仿制國外20世紀80年代的產品，需要向合作方支付大額的技術轉讓費、高價購買關鍵零部件以及承擔外方人員高工資；二是雖然引進的20世紀80年代的生產線的技術和產品已成熟定型，但生產批量未達規(guī)模經濟點，導致巨額固定成本居高不下，從而直接導致我國汽車企業(yè)的銷售成本率提高。
2、我國汽車工業(yè)自身存在的問題和機遇
2.1、問題
2.1.1、生產能力普遍開工不足
我國汽車企業(yè)在設計產量上均達到了汽車組裝線的經濟規(guī)模產量，但實際產量普遍未能達到規(guī)模經濟點。截止2000年底，我國已建成具有年產各種汽車300萬輛（轎車年產120萬輛）的生產能力，但2000年全年只生產各種汽車206萬輛，占生產能力的68.6％。轎車產量達60萬輛，為生產能力的50％。表1為2000年我國主要汽車廠家生產能力利用情況。
從表1可以看出，2000年上海大眾公司和一汽大眾公司的轎車生產能力利用率較高，為73％；上海通用、長安奧拓、東風神龍生產能力利用率僅為30％左右。生產能力利用率的嚴重不飽滿，直接導致車均固定成本居高不下。同時，由于我國汽車企業(yè)實際生產量未能達到規(guī)模經濟，也導致汽車價位過高，從而抑制了市場的需求，使我國汽車工業(yè)形成了“需求不足市場容量小企業(yè)規(guī)模小不經濟、成本高價位高需求不足”的惡性循環(huán)。
汽車工業(yè)是規(guī)模經濟顯著行業(yè)，對生產成本影響最大的是生產批量，若產量達到設計年生產綱領，產品價格下調是必然的趨勢。目前，我國轎車市場的需求量只有60—70萬輛。盲目要求我國汽車生產企業(yè)達到年產轎車100萬輛的規(guī)模，顯然是不切實際的。市場的需求制約了我國汽車企業(yè)的發(fā)展。
英國馬克西和西爾伯斯通過對汽車生產線長期平均成本所做的分析結果表明：1條汽車生產線的最小、最佳規(guī)模是年產6萬—10萬輛。因此，我國汽車企業(yè)應從實際出發(fā)，先使單條汽車生產線達到最小最佳規(guī)模（年產6萬—10萬輛）后，再通過組建同等經濟規(guī)模的生產線，擴大生產量來達到生產線經濟規(guī)模。其后，在需求增長和擴大出口的情況下，達到年產100萬輛的企業(yè)經濟規(guī)模。
2.1.2、企業(yè)管理技術落后
我國的管理技術落后首先表現在我國企業(yè)本身的管理基礎較弱，多數企業(yè)是由國有企業(yè)通過重組、參股或控股方式發(fā)展起來的，管理層大多來自計劃經濟結構的國有企業(yè)，較大部分缺少現代企業(yè)管理素質。
地方政府過多的行政干預，也在很大程度上束縛了企業(yè)獨立自主的管理能力的發(fā)揮。我國汽車企業(yè)面對的市場，被人為地分割為本地市場和外地市場，各地政府均對本地的汽車企業(yè)進行保護，對外地汽車進入本地市場設定了各種各樣的壁壘。這不但導致汽車企業(yè)進入外地市場時要付出高額成本，同時也抑制了當地汽車企業(yè)提高自身管理創(chuàng)新能力的主動性。
2.2、機遇
我國汽車工業(yè)《“十五”規(guī)劃》提出，要“加大汽車工業(yè)戰(zhàn)略重組力度，以一汽、東風、上汽集團為基礎，培養(yǎng)2—3家具有較強國際競爭力的大型企業(yè)集團?！币源藶槠鯔C，可改變我國汽車工業(yè)各自為戰(zhàn)、缺乏宏觀調控，以企業(yè)和地方的局部利益而犧牲全局利益的現狀，拉開中國汽車工業(yè)大重組的序幕，使企業(yè)上規(guī)模、上效益。
我國汽車工業(yè)《“十五”規(guī)劃》中還提出了“在5年內重點發(fā)展排量1.3L，售價8萬元左右，百公里油耗達到國內先進水平的經濟轎車”的宏偉目標。我國汽車工業(yè)企業(yè)現已具備研制低價位經濟轎車的能力，因此，對國內汽車企業(yè)來說，這是一個巨大的市場機遇。
3、引進先進的管理技術，實現成本管理方法創(chuàng)新
3.1、變革成本管理思想實施成本戰(zhàn)略
成本戰(zhàn)略有別于傳統的成本降低方式。它是緊盯市場目標，以成本為競爭中心，通過使用獨特的技術、借助有利的原材料購進渠道及利用規(guī)模經濟的特性來進行操作，從而達到在同業(yè)中成本最低，以低于同業(yè)競爭對手的售價來獲得大量的市場份額的戰(zhàn)略。
建立低成本地位，使企業(yè)在確定行業(yè)產品的最低價格上具有決定權或成為降低成本的主導者，則有更多的機會獲得超額的利潤。
成本戰(zhàn)略要通過市場調查，確定消費者需要的產品特性，進而設立該產品的目標成本。目標成本預先限定產品成本的最高限額，規(guī)定制造過程中實際消耗的成本不準超過這一限額，然后要求設計、工程、外購材料等部門通力合作達到目標成本。成本戰(zhàn)略要求只有在最后工序達到成本降低額的目標后，才能進入實際制造階段，否則仍要通過多重循環(huán)擠壓成本，以使實際成本達到目標成本的目標。
成本戰(zhàn)略將改變成本的立足點，將其從傳統的生產現場轉移到產品的策劃、構思和設計階段；從業(yè)務鏈的下游轉移到源頭。直觀地說，在設計階段就對將要發(fā)生的產品成本進行虛擬核算，可以使開發(fā)新產品的成本大大降低。
成本戰(zhàn)略中關鍵的是確定目標成本，即在新產品開發(fā)設計過程中，為實際目標利潤而必須達到的目標成本值。其可表示為：目標成本二期望銷售價格—目標利潤。目標成本是企業(yè)允許的最高成本額。
期望銷售價格可在與同業(yè)競爭對手的同類商品中進行比較得到，要同時考慮到其它企業(yè)類似產品目前擁有的市場份額、可能達到的市場容量、企業(yè)自身銷售物流系統是否完善（銷售網絡人員的熟練程度）和商品戰(zhàn)略等。目標利潤必須兼顧多種因素，不但要從企業(yè)的經營觀念、經營方針和經營戰(zhàn)略出發(fā)，還要考慮到企業(yè)的長期投資計劃、研究開發(fā)計劃、中期利潤計劃以及內部留存收益運用計劃等因素。
3.2、提高勞動增值率
更新觀念，杜絕浪費，提高勞動增值率是降低成本的主要手段之一。生產浪費可分為以下7種。
a.生產過量的浪費，最典型的是工作超進度，造成產品的積壓，增加和產生挪動或堆放產品的工作；
b.窩工造成的浪費；
c.搬運環(huán)節(jié)上的浪費；
d.加工本身的浪費；
e.庫存的浪費，庫存越大，資金占用越多；
f.操作上的浪費；
g.制成次品的浪費。
在小批量、多品種混合生產的情況下，由于生產次數改變多，使生產浪費變的更加嚴重。要改變這種局面，首先，要求縮短設備的切換調試時間，隨時根據生產需要切換調試設備，以適應后工序的生產指示或客戶的需求，做到生產中各工序的現實需求與產品的最終需求合拍。第二，要縮小搬運批量，即使各工序能按很小的批量切換生產，如果向下道工序的搬運批量較大，就不能避免搬運在途或加工等待在途，搬運批量應配合生產批量的縮小而力求縮小，其理想狀態(tài)是“按件搬運”。第三，要采用“U型生產線”與“多功能工人”相結合的生產方式，即配合設備的小型化，使各工序的距離變短，作到“進出一致”原則，即取出與投入再加工的工位位置一致，消除回頭再取加工物件的無效損失。第四，在此基礎上加以“一工多能化”，使員工具有操作前后各個工序設備的能力，可達到少人化的目的，又可以提高流水線的生產效率。
3.3、增加勞動附加值
成本戰(zhàn)略的另一主要方面是，勞動思想更新，減少無效勞動，增加勞動附加值。
任何車間的生產勞動都可如圖2一樣劃分，將現場勞動劃分為“浪費”、“不增加價值的勞動”和“增加附加值的勞動”三部分。雖然增加附加值的有效勞動所占比例較低，但只有這部分能改變產品質量和組裝加工的方式。也就是說，這部分在制造零部件或產品時，可對原材料或半成品等加工對象付出勞動，創(chuàng)造出附加值，即勞動增值率。嚴格地說，沒有附加值的勞動也應視為浪費，因為它們沒有提高或增加產品的附加值，只會增加人工成本。屬于浪費的勞動應立即消除；對不增加附加值的勞動，要合理安排，加以改進，盡量減少其所占比率，提高勞動附加值。
3.4、降低材料采購成本
降低材料采購成本取決于采購上的創(chuàng)新，導入市場競爭機制，降低材料采購成本。汽車產品材料費用一般占售價的35％—60％，是產品成本中最直接、最基礎的部分，所以，要想降低材料成本，首先應按產品逐一認真核對數據。
在材料采購、產品配套零部件采購中，應導入市場競爭機制，企業(yè)所有的采購業(yè)務，包括生產產品的直接零部件、材料、非直接物料（機械、設備、房屋、服務以及維修等），都應該歸口采購部門統一采購。
采購部門將所需采購的項目分類，將非直接物料歸為一類；對直接生產配套零件則盡可能組成系統或總成一并采購，通過擴大每批批量值可取得較低的采購價格。
在供應商的選擇上，首先，可以參照QS—9000質量標準體系，給供應商打分，選擇合格的供應商。按市場競爭的方法可取得成本控制范圍內合理的較低的配套價格。根據上海通用公司實踐統計，選擇幾家合格的供應商經過幾輪競價，一般情況下價格可平均下降5％—10％。隨著生產工藝的成熟、工人操作的熟練、產量的增加、合格品比例提高等因素的變化，可要求供應商逐年調整供應價格。我國加入WTO后，隨著關稅稅率的降低，汽車企業(yè)還可利用WWP、GPS全球采購系統，在世界范圍內獲得質量同等、價格更低的零部件，使汽車產品在成本上有競爭優(yōu)勢。
參考文獻
1、中國汽車技術研究中心。中國汽車工業(yè)年鑒，1999，2000，2001
2車輛定位管理系統能夠實現的作用
現代車輛定位管理系統，已經不僅僅能夠實現定位、調度等功能，隨著通信網絡技術的不斷發(fā)展，車輛數據、聲音、圖像等信息的實時回傳已經實現，同時伴隨著定制軟件功能和車載終端功能的開發(fā)，車輛管理上一些存在著的弊端、難點都將逐步得以解決。目前車輛管理軟件已經能夠實現的作用如下：1）依據衛(wèi)星定位系統能夠實現的作用：實時監(jiān)控，調度，定位，軌跡回放，超速、超范圍、超線路等電子柵欄報警，防盜等；2）根據軟件功能能夠實現的作用：車輛信息管理，車輛駕駛員信息管理，車輛保養(yǎng)維修、保險、檢車等提醒提示，燃油、過路費、維修等費用的統計分析，車輛使用效率控制、事故數據分析，使用成本控制；3）根據車載終端配備的軟硬件，現在已能夠實現的作用：車輛行駛數據（行車記錄儀）、車輛油耗、車輛故障碼的實時記錄與回傳，控制車輛停止運行，監(jiān)聽、監(jiān)視車輛，語音命令，車載電話等。
3輛定位管理系統在現代企業(yè)車輛管理中的應用
1）真實掌握車輛使用成本，對于某一車輛，車輛使用燃油維修保險等費用都可以錄入系統中用于分析。尤其是燃油，可以根據系統中提供的公里數來控制燃油消耗或者在車載終端增加設備直接采集燃油消耗數據，車輛運行的實際里程以車輛定位信息為依據計算所得，誤差很小，實際測試沒有超過千分之二。而車輛維修可以將每次維修的配件、工時等費用錄入系統，同時對系統做出設定，規(guī)定某些配件更換周期，低于正常情況的可以提示報警，同時還可以設置車輛保養(yǎng)時間里程提醒。這樣就可以杜絕燃油和修理費用虛增。定期對車輛運行成本做出分析，可以得出司機單公里消耗的費用，對司機做出考核；2）杜絕公車私用，通過實時監(jiān)控、軌跡回放、車載終端欠壓掉線報警、超范圍行駛報警等，可以有效的控制公車私用；3）統一調度管理，提高用車效率。通過實時監(jiān)控，可以掌握每臺車輛運行的具置、情況，依據生產需要，對閑置、利用率不高的車輛可以進行統一調配；4）輔助修理車輛，減少車輛故障。目前車載終端產品中已經出現了與車輛故障診斷接口（OBD）相連接的設備；5）分析事故，通過系統中記錄的行車數據和事故數據，可以對車輛發(fā)生事故時，駕駛員對車輛的操控進行分析，有利于責任認定。這項功能已被交通部納入車倆定位管理系統的部標中。例如，碰撞車輛的車速，駕駛員是否采取有效制動措施，在碰撞前多長時間采取的制動措施等；6）管理車輛與司機，通過系統中的車輛與司機管理，能夠及時提醒車輛年檢、保險、保養(yǎng)、駕駛本年檢等，有效杜絕因忘記而造成的不必要損失，同時可以對特定的車輛與司機進行分析，對于維修使用費用逐月加大的車輛可以考慮車輛報廢，對于屢次造成車輛損壞，增加車輛維修費用的司機可以考慮進行辭退。
1.2汽車物流工作缺乏標準性汽車物流作為新興的產業(yè)，但行業(yè)通行標準制定工作處于初級發(fā)展階段，物流運輸工具和物流服務無法達到國家規(guī)定的標準，從而導致汽車生產企業(yè)的物流設備出現嚴重沖突，無法充分提高設備的使用效率，導致物流成本逐漸增加。例如：在汽車零部件的物流工作中，發(fā)展水平較高的國家在早期就制定了標準的物料容器具，實現了自動化的搬運與倉儲工作，合理減少了運輸裝卸的時間，且保證了物流中產品質量。但是國內缺乏統一的標準，導致汽車物流工作程序相當混亂，需要消耗大量的人力物力財力，從而難以從根本上降低各企業(yè)的物流成本。
1.3汽車企業(yè)缺乏物流專業(yè)人才作為汽車物流工作主要環(huán)節(jié)包括：運輸、倉儲、保管、搬運、包裝、產品流通及信息共享等。汽車整車及零部件的物流工作具有明顯的技術性特征，但是企業(yè)的物流一線工作人員大部分缺乏充足的專業(yè)理論知識，專業(yè)培訓比較少，導致專業(yè)操作容易出現偏差，嚴重降低了工作的時效性，難以消除返工現象，不斷增加了物流的成本。汽車物流企業(yè)缺乏高級物流管理人才，難以從根本上提高企業(yè)的物流成本整體控制水平。
1.4難以完善網絡物流信息平臺現階段，國內部分企業(yè)可能還是沿襲落后的物流信息交換方式，在管理過程中無法構建現代化的網絡信息平臺。在物流信息的交流中單純依靠手機溝通等人工手段，導致無法接通各個點，可能會造成物流信息鏈處于斷裂狀態(tài)，因此，嚴重影響到了物流信息傳遞的精確性，難以確保較高的企業(yè)生產效率，卻不斷增加了企業(yè)運行中所需的物流成本。
2我國汽車生產企業(yè)物流成本管理有效策略
2.1打破地方保護主義地方保護主義是汽車物流發(fā)展障礙的重要因素，成為降低物流成本的重要因素。為了實現汽車物流市場的完善化，企業(yè)必須不斷打破各區(qū)域的物流服務限制，進行拓展汽車物流服務大市場。我國各大汽車企業(yè)必須加強彼此之間的聯系與合作，通過銷售時企業(yè)間運輸的對流，共同降低企業(yè)所需的物流成本，從根本上保障企業(yè)競爭力的提升。將物流服務外包的汽車生產企業(yè)，在實際的招投標過程中，必須堅持公平、透明的原則，將招標的范圍拓展至全國各地的第三方物流公司，同時，通過服務外包方式，以有效降低企業(yè)物流成本。
2.2制定汽車物流工作相關標準汽車生產企業(yè)物流成本控制的關鍵問題在于實現汽車物流企業(yè)的標準化發(fā)展，因此，汽車和物流的行業(yè)協會必須加強此方面的合作，共同降低企業(yè)整體成本。汽車生產企業(yè)在運營過程中應該根據發(fā)達國家汽車物流工作的標準，并結合國內的基本國情，切實推動汽車物流標準化的建設。汽車物流工作標準化涉及到物流體系、汽車物流技術、計量、專業(yè)術語等方面的標準化建設。在汽車生產企業(yè)管理過程中，必須建立統一的汽車物流標準，以實現各汽車生產企業(yè)物流成本的降低。
2.3提高汽車物流專業(yè)人才整體綜合素質在汽車企業(yè)發(fā)展過程中，應該根據自身的發(fā)展情況，可進行制定完善的物流專業(yè)人才培養(yǎng)計劃。生產企業(yè)必須立足于自身的發(fā)展中，進行培養(yǎng)各方面專業(yè)的人才。在培養(yǎng)專業(yè)人才中，應該不斷結合長期培養(yǎng)和短期集訓的模式，加強高校系統培養(yǎng)和企業(yè)在職培訓的相關性，相結合高級物流管理人才與物流一線工作人員的培訓等。在培養(yǎng)高素質人才的同時，加強對未來國際化競爭需要的關注，全面引進發(fā)達國家的先進經驗，不斷增強企業(yè)內部凝聚力。
2.4構建汽車物流網絡信息平臺汽車生產企業(yè)物流業(yè)務量逐漸擴大，對專業(yè)技術水平要求較高，物流工作流程繁瑣復雜，物流信息傳遞時效性的低下，將造成了嚴重的經濟損失，不斷增加物流信息傳導中存在的風險。因此，我國汽車生產企業(yè)應該不斷加強自主汽車物流信息平臺的構建，使運輸、倉儲、保管、搬運、包裝、采購、生產、銷售等環(huán)節(jié)緊密銜接。構建汽車物流網絡信息平臺后，將有效提高企業(yè)的物流工作效率，降低總體物流成本，減少物流損失。
一、汽車生產企業(yè)的物資供應管理現狀
汽車制造行業(yè)是一個技術高度密集的成熟產業(yè)，產品開發(fā)是汽車工業(yè)技術的核心。當前的汽車制造已經由過去以成本和質量為出發(fā)點的單一產品形式的批量生產，逐步轉向以客戶的需求為中心的靈活多變的大規(guī)模定制化生產，對市場需求的反應速度決定了汽車生產企業(yè)的競爭地位。
在我們所研究的某汽車生產企業(yè)，物資供應涉及到8個系列上百種型號的產品，物料包括零部件和各種化工和金屬材料，品種多達1000多種，有國內產品也有國外進口產品，供應商達到300多家，年采購額達十幾億元人民幣。由于汽車產品開發(fā)周期越來越短，零件品種的更新速度也越來越快，定制化的產品開發(fā)必然要求零部件的定制化，而零部件和材料成本往往占整車成本的70%，因此汽車生產廠的開發(fā)效率越來越依賴于零部件的供應水平。而在這家企業(yè)里，物資供應仍然是根據傳統的預算體制進行的，采購部門接到產品明細和外購的專用件明細表后進行采購工作。在當前的產品開發(fā)環(huán)境下，圖紙和明細表經常更改，定制件的需求具有很大的不確定性。而在當前全球化采購的環(huán)境下，采購周期受到各種不確定因素的影響，往往較長，為了減小采購周期的不確定性對物資供應工作的影響，只好設置安全庫存。而單一的庫存管理策略一方面導致大量的庫存，另一方面又老是發(fā)現不能按時成套，物資供應不能滿足生產和開發(fā)計劃的按時進行，嚴重地拖了產品開發(fā)和生產工作的后腿。因此，我們有必要對物資供應的管理提出一些改進策略。
二、物資供應管理的現狀分析
首先，在物資管理方面，簡單的物資分類是單一的物資管理策略的重要原因之一。這家汽車生產企業(yè)，采用傳統的ABC分類法，按照物資的價值不同進行劃分，對A類物資嚴格控制，記錄詳細的庫存數據，對C類物資，采用簡單的經濟批量的方法進行控制。這種方法過去用起來是比較簡單有效的，ABC分析法是儲存管理中常用的分析方法，也是經濟工作中一種基本工作和認識方法。ABC分析的應用，在儲存管理中比較容易地取得以下成效：（1）壓縮了總庫存量；（2）解放了被占壓的資金；（3）使庫存結構合理化；（4）節(jié)約了管理力量。但隨著產品開發(fā)周期的縮短,備料工作的周期也要求隨之縮短，并且定制化的產品開發(fā)導致大量的定制化零部件需求產生和零部件明細表的頻繁更改，使得這種簡單的ABC法無法有效地進行物資的管理，導致了大量的庫存，同時嚴重影響了物資的準時供應。
由于這些物資的重要程度都是不一樣的。有的特別重要,一點都不能缺貨,一旦缺貨將造成不可估量的損失。有些物資則相對不那么重要,一旦缺貨,也不會造成多大的損失。再從企業(yè)的效益上看,有些品種的效益高、有些品種的效益低。我們對那些效益高的品種作精心的管理，則可以帶來很顯著的效益,而對那些效益低的品種作精心管理，不會帶來什么效益。而且對有些品種事實上沒有必要作精心的管理，它們隨時可以采購到，而且成本也不高，對企業(yè)的生產的重要性也不是那么重要。
三、物資供應策略的改進
實際上，經過調查發(fā)現，占物資品種80%左右的物資都是標準件，也比較好控制；但是小部分定制化的專用件，占據了庫存金額的70%左右，同時需求的不確定特別大，供應的難度也很大，但這部分物資往往決定了產品的性能質量，具有重要的意義；與此同時，還有一部分物資，價值不是很大，也不是關鍵的零部件，但由于是單一的供應源，受到廠商供應能力的影響，屬于市場緊缺產品，往往會影響產品的成套。針對這些情況，我們需要借鑒PeterKraljic所提出的物資分類方法（如圖1示），加以改進，在這個方法中，需要在兩個變量的基礎上對采購額和供應商的供應風險加以分析。
1.物資采購對公司成本底線的影響。特定的供應物品的利潤影響可以通過原料成本、總稱本、采購量、總采購成本的百分比的影響，或是產品質量或企業(yè)成長的影響標準加以衡量。采購數量或金額越高，采購對于成本的底線的財務影響越大。
2.供應風險。供應風險可以通過短期和長期的有效性、潛在的供應商數量、供應市場的競爭結構、制造和購買的機會、存儲風險和替代可能性等標準加以衡量，由這些變量進行組合可以組合成一個二維象限的矩陣，用以定義物料的類別：（1）戰(zhàn)略物資——價值大，對企業(yè)的產品開發(fā)具有重要的意義，它能夠保證公司產品在市場上的競爭力和競爭優(yōu)勢，同時市場供應的復雜度較大；對績效成本的影響大，如汽車制造的變速箱。（2）重要物資——價值大，對產品開發(fā)具有重要的意義，但市場上的供應難度較??；基本上是一些基本的制造品，該類物資的各種供應商所供應的差異較?。粚Σ牧铣杀镜挠绊戄^大，但是供應風險不大。（3）瓶頸物資——價值不大，但供應市場的不確定性大，供應商的數量較少，到貨時間長，屬于緊缺物資；對經營成本的影響大。（4）一般物資——價值不大，供應市場風險低，低成本的物資，也比較容易獲取。對管理操作成本影響大。
在這里，物資對產品重要性主要反映在對產品的性能指標的影響、單位價值等，而供應市場的復雜性主要表現在采購周期長短、采購源多少、可替代性、產品更新頻率等方面。
為了減少物料的庫存、采購、管理等成本，可以應用這種分類方法，并結合供應商庫存管理，對于不同類的物料提出不同的管理目標和達到這種目標的管理方法。譬如說，對于戰(zhàn)略物資，由于價值高并且難于采購，采購部門可以要求工程師在最終工藝圖紙和產品明細表完成前，甚至在設計初期，與采購員共同確定物資產品型號規(guī)格，選擇該類零部件和相應的供應商，同時提前與供應商進行溝通，對于有的專用件與相應的供應商共同研制開發(fā)，盡可能提前向供應商發(fā)訂單；對于部分杠桿物資，由于供應難度不大，主要采購績效衡量為采購價格為基礎。采購者主要尋求采購低的供應商；對于部分瓶頸物資，由于受指定供應商生產能力的影響，主要是防止物料供應中斷給公司帶來的風險，主要考慮該類物資由于無法及時獲取所帶來的設備閑置成本和使用成本；對于一般性的物資，除了考慮單位采購價格外，主要大力提高采購效率，大幅度的降低交易成本。
通過采用不同的庫存控制策略，結合供應商庫存管理，可以有效地控制各種庫存，減少采購和庫存成本。
對該企業(yè)各類物資的詳細策略及相關職能如下：
1．戰(zhàn)略型物資。（1）物資特性：高技術、高價值、高收入機會；較少選擇的供應源；（2）管理目標：在長期關系中創(chuàng)造相互承諾；與供應商保持較高的供應水平；引進新技術開發(fā)從供應商處獲得獨特的服務獲取企業(yè)的競爭優(yōu)勢；（3）供應商管理戰(zhàn)略：戰(zhàn)略聯盟，共同開發(fā)；友好、利益共享、協調性配合，責任共擔；信息傳輸，信息共享；供應商小批量，連續(xù)補充措施；（4）采購部門：獲取供應商的信息，獲取友好的合作采購環(huán)境；與供應商合作收益；采購部門考核主要是根據長期可得性和質量可靠性；（5）設計部門：與供應商共同制定解決方案；加強設計變更和計劃變更的聯系工作；采用滾動材料清單PPL；（6）采購員具備的技能：能夠集中組織各部門的力量；好的人際交往能力；戰(zhàn)略性思維強；（7）檢驗部門：供應商進行質量評估，自己盡量免檢。
2．杠桿型物資。（1）物資特性：高價值標準物資；許多的供應替代來源。（2）管理目標：獲得短期最佳交易；降低平均成本和準時供貨，為利潤做出更大的貢獻。（3）供應商管理戰(zhàn)略：采取競標和合同采購，供應商提供數量折扣等，信息保密。（4）采購部門：把握市場信息；保持在供應商的競爭地位；利用采購數量的規(guī)模效益，管理價格及后勤；由企業(yè)內部掌握庫存，主要是衡量采購成本和庫存成本。（5）采購員具備的技能：優(yōu)秀的談判技能，積極的進攻性，能夠制定并實現進取性的目標，人際交往能力強，能熟練的運用策略技巧；（6）檢驗部門：嚴格檢驗。
3．瓶頸型物資。（1）物資特性：高技術要求低價值，幾乎沒有供應替代來源；（2）管理目標：保持短期和長期的供應，降低供應風險，降低該物資的種類，盡量轉化成桿杠和一般型的物資；（3）供應商管理戰(zhàn)略：伙伴關系，供應商應盡早參與，強調及時供貨和支付條件，減少供應商的數目，向供應商提供生產計劃；（4）采購部門：確保持續(xù)供應，對供應商給予激勵和獎勵，選擇臨近的供應商，主要是考核供應源的可靠性；（5）設計部門：降低物資的獨特性，將該類標準化，降低物資的供應種類，執(zhí)行技術標準；采用滾動材料清單PPL；（6）采購員具備的技能：較強的技術技能，以專業(yè)技能著稱，具有鼓動性，擅長外交，總成本管理的技能；（7）檢驗部門：合作盡量減少檢驗，甚至取消產品檢驗。
4．一般物資。（1）物資特性：低價值標準物資，市場上有很多供應商；（2）管理目標：降低物流的復雜度，提高經營效率，簡化和消除其物資流程，降低獲取成本；（3）供應商管理戰(zhàn)略：系統合同，約定年供應量，隨時取貨的購買合同；（4）采購部門：降低獲取成本，進行采購外包，主要是降低管理業(yè)務成本；（5）采購員具備的技能：好的系統技能、成本技能，有好的改善流程的能力和采購外包的能力；（6）檢驗部門：利用標準流程或容器進行檢驗，減少作業(yè)。
參考文獻：
二十一世紀，我國加入了世界貿易組織，中國融入世界的深度和對外開放的廣度均得到了提高。我國與亞洲的韓國合作推行合資自主北京現代品牌汽車，與日本豐田公司進行緊密技術合作創(chuàng)新，研發(fā)的廣州本田汽車，德國大眾汽車公司與中國上海合作研發(fā)的上海大眾品牌汽車，都在一定程度上填補了我國汽車領域的空白，中國的汽車零部件行業(yè)發(fā)展面臨著廣闊的空間和巨大的市場在中國加入WTO之后，汽車零部件工業(yè)的發(fā)展面臨著國家化競爭，激烈的競爭狀況對我國汽車行業(yè)的發(fā)展帶來了新的機遇和挑戰(zhàn)。
2.我國汽車零部件行業(yè)發(fā)展現狀
在汽車的維修過程中，大多數人都忽視了汽車的保養(yǎng)與維修對油耗的影響。但是，重視汽車的保養(yǎng)與維修工作不僅可以降低油耗，還可以延長汽車的使用壽命。大量的具體數據已經證明了汽車的保養(yǎng)與維修對油耗的影響，希望引起廣大使用者對車子保養(yǎng)與維修工作的重視。面對巨大的商機和多元化的中國售后需求市場。必須要采用多元化售后維修市場的運營模式。通過在渠道上提升競爭優(yōu)勢，今早與更大和更有潛力的大型零部件流通企業(yè)號連鎖服務商建立戰(zhàn)略伙伴的合作關系。通過建立科學合理的產銷關系實現產銷兩旺的目的。面對機遇和挑戰(zhàn)，本土的零配件企業(yè)應該在服務質量方面下足功夫，讓自己的產品更加符合中國消費者的需求，更加“接地氣”，形成與外國品牌相抗衡的市場規(guī)模。
二、汽車零部件企業(yè)的營銷管理有效策略
1.重視品牌價值的打造
為了實現汽車零部件企業(yè)技術的革新和市場占有率的提高，可以通過技術創(chuàng)新和能力水平的提高來增強汽車零部件的質量，贏得最廣大人民群眾的信任，通過更加過硬的質量創(chuàng)造品牌效益。由于零部件產品與原裝的整車零部件信息是不對稱的，并且，汽車零部件的維修與使用涉及到人身安全，由于汽車在行駛的過程中，往往具有較快的速度和較大的慣性，如果汽車零件在供貨上出現一些問題，那么將會給使用者的人身安全帶來極大的隱患，給汽車的行駛帶來較大的財產性損失。汽車零配件市場是由企業(yè)品牌、產品品牌和服務品牌三駕馬車同時拉動的。隨著人們生活水平的提高和汽車技術的日益進步，汽車已經成為的代步工具，而全球油價的上漲使汽車在燃油方面的消費越來越高，人們往往通過尋找各種辦法來使汽車降低油耗。因此，挑戰(zhàn)與機遇往往是并存的。對于我國零部件企業(yè)來說，企業(yè)必須緊緊跟上整車企業(yè)前進的步伐，尋求與國內的大型整車企業(yè)合作，通過給名優(yōu)品牌的汽車提供配套服務來建立自己的競爭優(yōu)勢。通過專業(yè)化和大規(guī)模的市場消費格局，打造更好的銷售效果。汽車零部件企業(yè)在展開自身的營銷計劃時，可以向用戶宣傳汽車保養(yǎng)的知識，吸引廣大的車主對于汽車維修的重視。
2.通過完善的服務換取顧客信任
我國的本土汽車工業(yè)得到了長足的發(fā)展和進步。國產汽車的點火系統生產工藝和維修水平得到了顯著提高。點火設備是汽油發(fā)動機重要的組成部分，點火系統的性能良好與否對發(fā)動機的功率、油耗和排氣污染等影響很大。能夠在火花塞兩電極間產生電火花的全部設備稱為發(fā)動機“點火系統”。龐大的汽車工業(yè)，需要眾多的汽車零部件企業(yè)進行支持。中國的汽車市場持續(xù)蓬勃發(fā)展，將為汽車零部件市場的發(fā)展提供極好的發(fā)展機遇。除了整車制造推動了汽車零部件產業(yè)的快速發(fā)展，我國的零部件供應企業(yè)本身也應該需求管理模式的革新，重視員工對于整車知識的了解，更加及時的對用戶答疑解惑。一般來說，汽車維修一般涉及到蓄電池、發(fā)電機、分電器、點火線圈和火花塞等組成部件。企業(yè)要想在競爭中脫穎而出，必須要滿足客戶的保養(yǎng)和維修需求，還要及時地對客戶的各種疑難問題答疑解惑，讓顧客對自己的愛車存在的問題有一個大概的了解，通過坦誠交流換取顧客的信任。
1.1采購環(huán)節(jié)成本分析
采購部門的工作可以從四個方面進行優(yōu)化，一是匯總各部門所需采購的零部件、物品清單，然后進行匯總，編制總的采購清單；二是根據采購清單進行市場考察，尋求合適的供應商，并采取一定的措施，既可以保持供應商與企業(yè)之間的良好關系，又要防止供應商控制價格，從而降低采購成本；三是采購之前要做好計劃，合理規(guī)劃采購次數、品種、采購數量，提高采購效率，降低采購成本；四是合理安排市場調查、采購等人員，提高工作效率。
1.2成本管理模式分析
目前我國汽車行業(yè)主要采用傳統成本管理模式，忽視了汽車行業(yè)日益盛行的精益生產管理模式，因此，應從精益生產角度對成本管理進行調整，從而滿足該行業(yè)的發(fā)展需要。產品的產生要經過設計和生產環(huán)節(jié)，不同的設計帶來不同的成本，從源頭階段進行成本控制，是產品成本降低的最有效途徑。在精益設計階段，成本管理主要采用目標成本法，其步驟如下：首先，采用倒擠公式來確定目標成本；其次，進行目標成本分解，形成產品零部件的分成本；再次，對各個分目標成本的實際水平進行預測和分析。在精益制造的過程中，成本管理的方法通常采用作業(yè)成本管理方法。作業(yè)成本管理方法以提高客戶價值為目標，通過合理和系統的程序來分配和分析成本，并且通過對成本動因分析，識別增值和非增值作業(yè)，提高增值作業(yè)的效率，減少非增值作業(yè)，以此降低成本。對于精益制造成本的優(yōu)化，重點在于改善生產和管理技術，而不應一味的引進新的高端的設備等，不僅不符合當前我國汽車行業(yè)的現狀，對銷售量無益，對成本控制也沒有好處[6]。
1.3存貨成本分析
庫存涉及產品入庫，產品出庫的環(huán)節(jié)，及時性對于降低庫存成本來說極為重要，要做到及時性就要統籌好需求量、庫存量、生產量和銷售量之間的關系。如果庫存的管理跟不上，很容易產生產品閑置的情況，對于汽車行業(yè)來說，產品由于庫存呆滯造成的產品貶值、報廢，損失是非常大的，因此改善庫存管理是汽車行業(yè)降低成本的一大重要課題。對庫存的管理要從兩個方面入手：一是要加強企業(yè)內部各部門之間的信息溝通，通常根據銷售計劃或合同制定生產計劃，產品的傳遞通常依靠物流部門，因此各個部門在各司其職的同時要做好部門之間的溝通，對產品流通等情況透明化，使庫存部門能過及時的對產品管理進行調整，降低庫存成本；二是加強庫存、存儲等人員方面的管理，要嚴格執(zhí)行先進先出的發(fā)貨原則，防止物資的積壓貶值，要把責任落實到個人，防止由于個人原因導致物件損壞，致使貨物積壓，另外，還要做好對貨物的保管工作，做好防塵、防銹等影響產品質量的工作[7]。
1.4銷售成本分析
銷售部門要進行市場調查，收集同行業(yè)中的產品價格以及產品品質方面的信息，對自己的產品進行合理的定價，使企業(yè)的產品在合理的價格范圍內尋求利潤最大值，獲取競爭優(yōu)勢。同時，銷售部門也要根據市場形勢調查制定出盡量準確的銷售量，及時的傳遞和反饋給生產、庫存、物流等部門。另外，銷售部要研究營銷手段，利用盡可能少的人力物力資源獲取盡可能大的利潤[8]。
2、汽車行業(yè)外部價值鏈優(yōu)化
企業(yè)作為一個整體，是行業(yè)外部價值鏈上的節(jié)點，在進行外部價值鏈分析時確定企業(yè)在外部價值鏈上的位置十分重要，以自身企業(yè)為核心，尋找上游企業(yè)和下游企業(yè)，從供和銷不同的方面分別考慮降低成本。上游價值鏈上的企業(yè)通常包括汽車企業(yè)的原材料或零部件供應商，對這部分價值鏈的優(yōu)化通常要從供應商的數量、資質入手，與其建立合作伙伴關系。下游價值鏈通常是指由汽車制造業(yè)與銷售組成的鏈條，對下游價值鏈的優(yōu)化主要是在銷售和售后服務環(huán)節(jié)降低成本。汽車企業(yè)的外部價值鏈如圖2所示。
2企業(yè)外部價值鏈圖
2.1上游價值鏈
2.1.1供應商數量
上游供應商的數量不宜過多，一方面本企業(yè)在維持供應關系上要進行一定的投資，如果數量過多，成本就會過高；另一方面數量過多也要求本企業(yè)相應管理人員增多，成本較高；再者企業(yè)采購應盡可能集中，可以節(jié)約成本[1]。上游供應商的數量不宜過少。一般企業(yè)的供應商在較長一段時期內是較固定的，通常雙方會簽訂合同，如果只有一個供應商，對供應商而言沒有競爭者，供應商容易壟斷價格，因此，供應商的數量不宜過少。
2.1.2供應商資質與企業(yè)特點
首先，供應商提供的原材料、零部件等能在供應量上滿足本企業(yè)需求，如果供應商的規(guī)模較小，有可能達不到本企業(yè)的需求，這時可能會造成本企業(yè)由于缺乏原料，而不能持續(xù)生產，造成利潤下降或給企業(yè)到來損失；其次，供應商的質量一定要過關，這直接關系到企業(yè)產品的質量。此外，供應商提供的原材料質量適合本企業(yè)產品的特點，如果供應商只提供高質量的產品，而本企業(yè)生產中低端的產品，那這樣的供應商與本企業(yè)之間就不匹配。最后，供應商的地理位置也很關鍵，過大的地理位置，對于長期的供應關系不是很有利，地理位置較遠，則采購、物流成本就較高，通常會導致產品的成本在一定程度上提高[9]。
2.1.3與供應商關系
汽車制造業(yè)與上游供應商之間存在千絲萬縷的經濟利益聯系，相互影響對方的利潤和成本，建立誠信的合作伙伴關系有利于實現雙方的共贏。同時，良好的關系可以在企業(yè)的財務風險降低。
2.2下游價值鏈
對下游價值鏈的優(yōu)化主要是在銷售和售后服務環(huán)節(jié)降低成本，主要從銷售渠道集中化、電子商務網絡化，以及售后服務的提高幾個方面進行。
2.2.1銷售渠道
集中化銷售部門應對主要地區(qū)的市場進行考察，從中選出一定數量的主要市場，從這些主要市場拓寬自己的銷售渠道，汽車銷售機構的分散化不會使銷售量有顯著的提高，反而銷售成本大大提高，因此，應走適度集中化的路子。
2.2.2電子商務
網絡電子商務網絡一方面拓寬了銷售渠道，另一方面可以通過廣告提高知名度，使信息傳遞更快更廣更便捷。
2.2.3售后服務
對于一個企業(yè)來說，賣出一件商品并不是終點，要使一個企業(yè)做大做強做的長遠，不是只看某一年或某幾年的銷售量，售后服務的完善與否對企業(yè)品牌和形象的樹立起著至關重要的作用，對汽車行業(yè)來說更是如此。汽車行業(yè)雖在售后服務上投入成本，但從整體價值鏈老說是非常有利的。
2.分析
2.1人員配置不合理
面積相當于40個課室的實訓場,只由3個人來管理:1人全職坐班管理員,負責實訓場的全部管理工作;2人是教師兼職管理員,實行分區(qū)域管理,不坐班的情況下完成對場地進行衛(wèi)生清潔、設備保養(yǎng)維護及維修工作。這樣的人員配置是遠遠不合理的。
2.2教師職責落實不到位
在實訓室管理條例里,明確規(guī)定實訓前后教師的工作要求。但在實際工作中,很多教師并未能按要求完成相關工作,由于監(jiān)管不到位,這些教師并沒有受到任何懲罰或批評。從管理的角度出發(fā),主要原因是制度的執(zhí)行不到位。同時,部分教師專業(yè)能力不足,在使用設備或儀器時,人為地損壞,造成設備過早地損耗。課余時間,教師的能力又得不到提升,有些設備未能充分地利用在實訓教學上,久而久之,實訓資源就浪費掉了。
2.3實訓教學項目不科學
一切汽車專業(yè)的建設,都是以學生技能的提升為目的。在每個學期的學生座談會中,都會有學生提到實訓項目重復、實訓內容單一、實訓跟實際的生產不相符等等的問題。難道這是教師的問題嗎?我們更應該思考一下教學管理上的問題。2斗實訓團隊意識薄弱從事技術教育行業(yè),本應該以技術的競爭為手段,以共同進步為目的。當一個團隊中,如果有人處處以自己的利益為先,斤斤計較,時不時用小人的手段防礙團隊的工作,那么這樣的團隊注定是失敗的!而目前我們的實訓團隊,雖然說不上有人在搞破壞,但缺乏共同目標,部分人總有一種不良的競爭心態(tài)。這是目前我們團隊各項工作無法向前推進的一個重要的因素。
3.改革
汽車專業(yè)實訓教學管理模式的改革,以“如何合理優(yōu)化汽車實訓資源”為出發(fā)點,對本專業(yè)的實訓師資隊伍和實訓條件的管理方式進行變革,以提高實訓教學質量為最終目的。
3.1師資隊伍的建設
借鑒其它高職院校,無論公辦還是民辦的汽車專業(yè),很多都將教師劃分為兩部分:理論教學團隊和實訓教學團隊。術業(yè)有專攻,既要精于理論研究,又具有高技能的教師,特別是汽車專業(yè)的,實在是很少。在這樣一個人才資源環(huán)境下,這種劃分方法有利于更好地發(fā)揮教師的個人特長;對學生來說,學人所長是最有效的能力提升方法。根據實訓教學團隊的職責,在引進實訓人才時,應充分考慮課程內容的需要,汽車發(fā)動機、底盤、電氣、性能檢測、營銷,飯金美容等等各方面專長的教師人數比例應’}合當;不要求教師對汽車各方面知識都精通,但起碼在一至兩方面有過人之處。這對于廣州城建職業(yè)學院的實際情況來說,也是切實可行的。
3.2明確團隊職責
實訓教學團隊的職責:根據課程標準的教學要求,開發(fā)切實可行的實訓項目,完成課程的實訓教學任務;清潔維護實訓場地及設備,確保設備的百分百使用率。同時,根據市場的需求動向,不斷完善實訓設備的添置及實訓場地的建設,以及定期組織專業(yè)技術培訓,邀請一線企業(yè)技術人員到校內或校外參觀學習,提升教師專業(yè)水平和實訓教學質量。
3.3實訓管理模式轉變
1.組織建設。
雖然班組是企業(yè)中最小的組織，但是它的組織結構還是一應俱全的。第一，班組的成員設置。包括管理能力強且技術水平高的班組長，主要從事過程抽檢和巡檢工作的質量檢驗員，監(jiān)管產品不良率、返工率及報廢率的核算統計員，熟知設備的設備管理員，掌握收發(fā)材料的材料管理員，負責員工生活和紀律的生活衛(wèi)生員。第二，生產的六大要素。包括人員、設備、材料、方法、環(huán)境和信息。
2.制度建設
無論組織的大小都需要相應的制度來制約。班組需要建立的制度有：晨間會議制度、交接班管理制度、安全生產制度、月初計劃中控制末總結制度、經濟責任制度等。
二、班組長的作用和使命
車間班組長處于“兵頭將尾”的位置，是聯系企業(yè)經營管理者與員工的橋梁和紐帶。他的作用顯得至關重要。
1.生產決策的執(zhí)行人。企業(yè)生產決策關鍵的實施者是班組長，他是企業(yè)利益的最終實現者。班組長要做到毫無折扣地執(zhí)行生產決策，認真落實企業(yè)決策人設定的生產目標以及采取的措施方案。
2.領導員工的聯系人。班組長不只起到傳達企業(yè)經營管理者決策的作用，也是員工的代表，把員工的建議、想法、需求及時反饋到企業(yè)經營管理者那里。
3.科學生產的組織人。班組長不僅是車間生產的勞動者，也是生產一線的直接組織者。他時刻加強技術知識的學習和生產操作技能的提高，把自己培養(yǎng)成為一個全能的人才，憑借自己全方位的素質和先進的科學的管理技能組織班組生產。
車間班組長在生產中的使命就是要組織和領導全班組員工充分地發(fā)揮全班組員工的生產積極性、技術創(chuàng)造性和主觀能動性，全面地了解和利用全方位信息，使班組生產安全地、有效地、均衡地進行，更好地完成上級制定的生產計劃指標。詳細地說，有四方面：
1.做到安全生產?！鞍踩谝弧笔敲總€企業(yè)都必須遵守的基本準則。對于機械設備的安全性能班組長需要主動聯系有關技術人員一起認真改進，并且監(jiān)督員工按照相關操作規(guī)程工作，因為，員工的違規(guī)操作往往是造成生產事故的主要原因。
2.保證產品質量。市場的大小、企業(yè)的存亡都是取決于產品質量的好壞。車間班組長要領導員工依據標準生產，保證產品的質量，用高質量的產品來搶占市場。
3.提高生產效率。只有生產效率提高了，在一定的條件和時間下創(chuàng)造的利益才會增加。班組長要積極地挖掘員工的生產潛力，不斷地提高員工的創(chuàng)新能力，來進一步改良設備操作技術和生產管理流程，為生產質量更好地產品打下堅實的基礎。
4.降低生產成本。企業(yè)產品價格的多少，能夠體現其競爭力的大小。物美價廉的產品才是最受歡迎的產品。因此，我們企業(yè)想要提高競爭力和生命力，保障員工的報酬和福利等，就得在控制成本上下功夫。在這方面，班組長要首先確立節(jié)約成本的意識，領導員工在節(jié)約能源消耗、降低材料使用、節(jié)約人力成本上集思廣益，爭取降低生產成本，用最少的支出取得到最大的收獲。
三、班組長設置的標準
班組長作為班組的“掌門人”，擔任這個職位需要符合其設置的標準，這樣才能幫助企業(yè)躋身于競爭激烈的市場之中。主要的設置標準有以下幾點。
1、思想進步，積極向上。班組長是與員工接觸最密切的領導，是對員工影響最大的管理者，他的思想道德倍受關注。因此，想要勝任班組長這個職位就需要時刻加強自己的政治修養(yǎng)，為班組成員起到良好的帶頭作用，使得班組內部的政治氛圍不斷地積極向上。
2、勤于學習，技能精湛。隨著科技的不斷發(fā)展，設備的不斷更新，勤于學習、技能精湛是班組長必備的條件。想要成為班組長就需要緊跟著先進技術的腳步，不斷地提高自己的設備操作水平和技能掌握水平。這樣才能成為班組成員的主心骨。
3、堅持原則，以理服人。想要保證班組工作的正常進行，按制度辦事是前提。作為班組長要公私分明、有賞有罰。這樣才能對員工樹立威信，以理服人。
4、善于溝通，以情感人。班組長要及時的與班組員工溝通，化解不必要的麻煩，并且在日常生活中關心組員，與大家成為真正的一家人。
5、推崇民主，平等待人。班組作為一個集體，每個人都有自己的觀點和想法，身為班組長不可以“一手遮天”。在班組內提倡民主，傾聽來自組員的不同想法，平等的看待每一個人，使班組內人員和平共處。
四、如何做好班組長
班組長作為基層管理人員，地位特殊、作用重要、責任重大。因此要無時無刻地要求自己做得更好。
1、明確自己的權利與義務。班組長承上啟下的作用，使得其必須要搞清楚自己的角色，從而更充分的行使自己的權利、履行自己的義務。在工作中兢兢業(yè)業(yè)的下達決策者的立場及策略，對員工依照制度管理，并且代表員工向上級及時的反應基層的情況。這樣，通過班組長的連接，企業(yè)才會生龍活虎的發(fā)展下去。
2、明確領導對自己的要求。班組長著實作為下級員工，要能機靈的領會領導的各項指示、了解領導的做事風格與習慣。采用正確的方法與領導及時的溝通，使領導更全面的了解自己的才能。這樣，對領導作出正確的決策，引導班組任務的圓滿完成有很大的好處。
3、明確下屬對自己的期望。做為一個小領導，還是要注意自己管轄范圍內員工對自己的期望，盡自己所能做一名好領導。最基本的要做到辦事公道、體恤民情、思路清晰、指揮有序、嚴格管理、不吝賜教、賞罰分明。達到下屬的期望值，得到尊重，使班組內工作越來越好進行。
五、班組長的管理、考核、培訓
班組長的地位和作用在企業(yè)中是極其重要的，對班組長的管理、考核、培訓便成為了企業(yè)中不可或缺的工作。
1、對班組長的管理。
班組長是企業(yè)的后備力量，需要企業(yè)規(guī)范的管理。首先要制定合理的管理制度，使得管理的時候有所依據。制度要具體地說明擔任班組長的設置條件、需要具備的素質、待遇的高低、獎罰的原則、自身的權利和義務等有關方面；其次要加強各方面的監(jiān)督。班組長要在上級干部和管轄員工的監(jiān)督下積極地做好自己的工作。企業(yè)可以設置舉報箱和表揚箱來勉勵班組長。最后要增加班組長的緊迫性。有工作能力的、業(yè)績好的班組長可以繼續(xù)擔任。同時，不阻止其他優(yōu)秀員工公平的競爭這個崗位。
2、對班組長的考核。
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文參考文獻：
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