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時間：2023-05-15 16:08:46
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1.引言
隨著近年來我國對房地產(chǎn)行業(yè)實施限購、限貸等調(diào)控政策的力度不斷加大，房地產(chǎn)市場已由賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變，企業(yè)的資金鏈不斷趨緊，競爭也日益激烈，房地產(chǎn)企業(yè)必須及時改變以往的粗放式管理模式以響應(yīng)快速的市場變化和顧客需求。
房地產(chǎn)開發(fā)涉及產(chǎn)業(yè)鏈條長，在開發(fā)過程中，需要與行業(yè)主管部門、設(shè)計單位、材料供應(yīng)商、工程承包商、銷售商等多個外部機構(gòu)發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系，內(nèi)部運作流程的順暢與否直接決定了與外界發(fā)生關(guān)聯(lián)時的效率和效果。因此，獲得以完整的流程管理為手段的競爭優(yōu)勢對房地產(chǎn)企業(yè)的生存、發(fā)展具有重要意義。
2.流程管理的定義
流程管理是一種以規(guī)范化的業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)提高組織績效為目的，實現(xiàn)跨應(yīng)用、跨部門、跨合作伙伴與客戶的企業(yè)運作的全面管理模式。它包括流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時間安排、流程質(zhì)量與效率測評、流程優(yōu)化等。房地產(chǎn)開發(fā)的業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)必須根據(jù)企業(yè)需求和房地產(chǎn)開發(fā)的特點進行設(shè)計，通過精細(xì)化管理提高受控程度，通過流程的優(yōu)化提高工作效率，通過制度或規(guī)范使隱性知識顯性化，通過流程化管理提高資源合理配置程度，快速實現(xiàn)管理復(fù)制。
3.房地產(chǎn)開發(fā)流程管理實施要點
3.1 房地產(chǎn)開發(fā)流程管理的目的
流程管理最終是為了提高顧客對公司所開發(fā)的物業(yè)以及服務(wù)的滿意度，從而提升公司的市場競爭能力，達到提高企業(yè)績效的目的。應(yīng)該依據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)不同的發(fā)展時期來決定流程改善的總體目標(biāo)。在總體目標(biāo)的指導(dǎo)下，再制定每類業(yè)務(wù)或單位流程的改善目標(biāo)。
按具體目的來分，流程進行管理的目的有5種，包括：
（1）梳理：使工作順暢，保持決策層、執(zhí)行層之間信息暢通；
（2）顯化：建立工作準(zhǔn)則，便于查閱流程，便于了解流程，便于工作溝通，便于發(fā)現(xiàn)問題，便于復(fù)制流程，便于公司對流程的管理；
（3）監(jiān)控：找到監(jiān)測點，監(jiān)控流程績效；
（4）監(jiān)督：便于上級對工作的監(jiān)督；
（5）優(yōu)化：不斷改善工作，提升工作效率。
這5種目的，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)需要根據(jù)自身發(fā)展階段和遇到的具體問題而有所側(cè)重，一般而言，開展流程管理第一階段的目標(biāo)是上述（1）～（4）種，流程管理實施到一定階段后再進行優(yōu)化。
3.2 房地產(chǎn)開發(fā)流程管理框架
房地產(chǎn)開發(fā)流程管理要以價值鏈為基礎(chǔ)、以業(yè)務(wù)流程為主線。
房地產(chǎn)業(yè)務(wù)流程是指以面向顧客直接產(chǎn)生價值增值的流程，主要從項目論證、項目策劃、規(guī)劃設(shè)計、采購管理、工程施工、營銷管理、客戶關(guān)系管理七大環(huán)節(jié)展開設(shè)計，這七大環(huán)節(jié)基本涵蓋了房地產(chǎn)開發(fā)全過程。
圍繞主業(yè)務(wù)流程還要設(shè)計管理流程。管理流程是指為了控制風(fēng)險、降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量、提高工作效率、提高對市場的反應(yīng)速度，最終提高顧客滿意度和企業(yè)市場競爭能力并達到利潤最大化和提高經(jīng)營效益的目的的流程。包括：計劃管理、人力資源管理、信息管理、審核監(jiān)控管理。
橫向結(jié)構(gòu)上采用 PDCA 管理循環(huán)構(gòu)建，覆蓋策劃、實施、檢查、改進類的流程，縱向上按照層次劃分，在橫向一級流程基礎(chǔ)上縱向劃分二級到三級流程以及四級的表格，管理規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)也作為流程管理的內(nèi)容加以明確，配套的管理文件同樣按照程序（制度）、指引、表格等層次來劃分。
3.3 房地產(chǎn)企業(yè)流程管理的實施步驟
（1）組織流程調(diào)研，確定流程梳理范圍
1）明確流程的目標(biāo)及關(guān)鍵成功因素
2）畫出流程圖
3）描述各環(huán)節(jié)規(guī)范，流程收集成冊，作為日常工作的指導(dǎo)依據(jù)
（2）流程優(yōu)化（以顧問團隊為主，內(nèi)部團隊確認(rèn)）
前提：實現(xiàn)流程描述，利用流程管理工具流程優(yōu)化，優(yōu)化后流程收集成冊，作為日常工作的指導(dǎo)依據(jù)。
（3）流程再造
由于流程是一系列邏輯相關(guān)的活動的結(jié)合，包含一系列的輸入/輸出、處理活動、交接處，就可以通過精簡和壓縮流程的過程來實現(xiàn)重組：
（1）壓縮或去掉需要等待時間的交接處；
（2）把多個工作合并成一個；
（3）用連續(xù)的處理取代需要停頓的工作；
（4）調(diào)整資源消滅流程瓶頸
（5）實行并行工程；
（6）使企業(yè)支持活動和管理活動成為客戶創(chuàng)造價值的流程驅(qū)動；
（7）把自己的流程通過合作或外包或?qū)⒘鞒桃氡阌诳刂茀f(xié)調(diào)等方式。
芮明杰和袁安照提出的七階段模式可以做為房地產(chǎn)流程再造的參考：
流程再造第一階段，設(shè)定基本方向。分為五個子步驟：明確組織戰(zhàn)略目標(biāo)，將目標(biāo)分解；成立再造流程的組織機構(gòu)；設(shè)定改造流程的出發(fā)點；確定流程再造的基本方針；給出流程再造的可行性分析。
流程再造第二階段，現(xiàn)狀分析。分為五個子步驟：組織外部環(huán)境分析；客戶滿意度調(diào)查；現(xiàn)行流程狀態(tài)分析；改造的基本設(shè)想與目標(biāo)；改造成功的判別標(biāo)準(zhǔn)。
流程再造第三階段，確定再造方案。分為六個子步驟：流程設(shè)計創(chuàng)立；流程設(shè)計方案；改造的基本路徑確定；設(shè)定先后工作順序和重點；宣傳流程再造；人員配備。
流程再造第四階段，解決問題計劃。分為三個子步驟：挑選出近期應(yīng)該解決的問題；制定解決此問題的計劃；成立一個新小組負(fù)責(zé)實施。
流程再造第五階段，制訂詳細(xì)再造工作計劃。分為五個子步驟：工作計劃目標(biāo)、時間等確認(rèn)；預(yù)算計劃；責(zé)任、任務(wù)分解；監(jiān)督與考核辦法；具體的行動策略與計劃。
在報行政機關(guān)審批之前,房地產(chǎn)開發(fā)公司應(yīng)辦理好土地用地手續(xù),根據(jù)項目規(guī)模和性質(zhì),委托具有相應(yīng)項目資質(zhì)的勘察設(shè)計單位對擬建項目進行研究,并制作報告書,應(yīng)附有詳細(xì)的規(guī)劃設(shè)計參數(shù)和效果圖。
第二部分,行政審批部分
根據(jù)我國現(xiàn)有建設(shè),房地產(chǎn)建設(shè)項目的行政許可程序一般可分六個階段:1)選址定點;2)規(guī)劃總圖審查及確定規(guī)劃設(shè)計條件;3)初步設(shè)計及施工圖審查;4)規(guī)劃報建圖審查;5)施工報建;6)建筑工程竣工綜合驗收備案。
一、選址定點
1、項目立項,國家計劃管理機關(guān)和有關(guān)政府機關(guān)審查可行性研究報告,進行項目立項的審批。
2、國土資源局進行土地利用總體規(guī)劃和土地供應(yīng)方式的審查。
3、建委辦理投資開發(fā)項目建設(shè)條件意見書。
4、環(huán)保局辦理環(huán)境影響評估,出具生產(chǎn)性項目環(huán)保意見書。
5、文化局、地震局、園林局、水利局對建設(shè)工程相關(guān)專業(yè)內(nèi)容和范圍進行審查,簽署相應(yīng)的意見。
6、規(guī)劃部門辦理項目選址意見書。
二、規(guī)劃總圖審查及規(guī)劃設(shè)計條件的確定
1、人防辦進行人防工程進行條件審查。
2、國土資源局進行土地預(yù)審。
3、公安消防支隊、公安交警支隊、教育局、水利局、城管局、環(huán)保局、園林局、文化局對建設(shè)工程相關(guān)專業(yè)內(nèi)容和范圍進行審查,簽署意見。
4、規(guī)劃部門對規(guī)劃總圖進行評審,核發(fā)《建設(shè)用地規(guī)劃許可證》,并確定用地條件。
三、規(guī)劃設(shè)計和施工圖設(shè)計審查
1、規(guī)劃部門對初步設(shè)計根據(jù)已審批的規(guī)劃要求進行審查。
2、公安消防支隊對初步設(shè)計的消防設(shè)計條件進行審查。
3、公安局交警支隊對初步設(shè)計的交通條件進行審查。
4、人防辦對初步設(shè)計的人防設(shè)計進行審查。
5、國土資源局進行用地預(yù)審。
6、市政部門、環(huán)保局、衛(wèi)生局、地震局等相關(guān)部門對初步設(shè)計涉及的專業(yè)內(nèi)容進行專項審查。
7、建設(shè)管理機關(guān)對落實初步設(shè)計批準(zhǔn)文件的要求向施工圖進行審查。
四、規(guī)劃報建審查
1、公安消防支隊和人防機關(guān)進行消防設(shè)計和人防工程進行審查。
2、建委、市政部門、園林局、環(huán)保局、衛(wèi)生局按職責(zé)劃分,按有關(guān)專業(yè)技術(shù)規(guī)范對相關(guān)專業(yè)內(nèi)容和范圍進行審查。
3、規(guī)劃部門復(fù)核經(jīng)要求變更部分的規(guī)劃設(shè)計補充核準(zhǔn)規(guī)劃設(shè)計條件,核發(fā)《建設(shè)工程規(guī)劃許可證》。
五、施工報建登記
1、建設(shè)單位辦理施工報建登記。
2、建設(shè)方對工程進行發(fā)包,確定施工隊伍。招標(biāo)類工程通過招標(biāo)確定施工隊伍,非招標(biāo)類工程直接發(fā)包。
3、建委組織職能部門對工程開工條件進行審查,核發(fā)《建筑工程施工許可證》。
六、商品房預(yù)售許可的行政審批
向房地產(chǎn)管理部門辦理預(yù)售登記,核發(fā)《商品房預(yù)售許可證》。開發(fā)企業(yè)申請辦理《商品房預(yù)售許可證》應(yīng)當(dāng)提交下列證件(復(fù)印件)及資料:
1、以下證明材料:
(1)土地使用權(quán)證書;
(2)建設(shè)工程規(guī)劃許可證和施工許可證;
(3)按擬預(yù)售的商品房計算,投入開發(fā)建設(shè)的資金達到工程建設(shè)總投資的25%以上,并已經(jīng)確定施工進度和竣工交付日期。
2、開發(fā)企業(yè)的《營業(yè)執(zhí)照》和資質(zhì)等級證書;
3、工程施工合同;
4、商品房預(yù)售方案。預(yù)售方案應(yīng)當(dāng)說明商品房的位置、裝修標(biāo)準(zhǔn)、配套設(shè)施、竣工交付日期、預(yù)售總面積、交付使用后的物業(yè)管理等內(nèi)容,附商品房預(yù)售總平面圖、分層平面圖。
七、建設(shè)工程竣工綜合驗收備案
1、建筑工程質(zhì)量監(jiān)督站(機構(gòu))對建設(shè)單位提供的竣工驗收報告及相應(yīng)需提供的驗收證明文件進行備案審查。
2、規(guī)劃部門、市政部門、水利局、環(huán)保局、文化局、衛(wèi)生局、公安消防支隊、園林局以及其他需要參加驗收的部門,按照、法規(guī)、規(guī)章的有關(guān)規(guī)定對相關(guān)專業(yè)內(nèi)容和范圍進行驗收。
3、建委綜合各部門驗收、審查意見,對符合審核標(biāo)準(zhǔn)和要求的,出具建設(shè)工程項目竣工綜合驗收備案證。
第三部分 項目權(quán)屬初始登記階段
1、由房管局核準(zhǔn)新建商品房所有權(quán)初始登記。
2、開發(fā)商應(yīng)提交材料:
(1)申請書;
(2)企業(yè)營業(yè)執(zhí)照;
(3)土地使用權(quán)證;
(4)建設(shè)用地規(guī)劃許可證;
(5)建設(shè)工程規(guī)劃許可證;
(6)施工許可證;
(7)房屋竣工驗收資料
為了適應(yīng)房地產(chǎn)開發(fā)公司經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，進一步規(guī)范房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的財務(wù)行為， 應(yīng)切實加強房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務(wù)管理。其對于防范財務(wù)風(fēng)險、促使市場經(jīng)濟協(xié)調(diào)發(fā)展，有著積極的意義。
房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務(wù)管理的內(nèi)容包括房地產(chǎn)開發(fā)與運營期間的資金籌備、調(diào)度與運轉(zhuǎn)、對資金耗費進行前期預(yù)算、中期控制以及后期記錄、對資金使用進行核算與分析，以及正確處理房地產(chǎn)開發(fā)過程中產(chǎn)生的一切經(jīng)濟問題。確保房地產(chǎn)開發(fā)的順利開展便是房地產(chǎn)開開發(fā)企業(yè)財務(wù)管理的主要目的
（二）房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務(wù)管理的特點
1.管理的資金量數(shù)額巨大
房地產(chǎn)開發(fā)過程中需要大量的資金支出，其中房屋工程造價以及地價方面是主要的資金投入，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)前期的資金籌備量是保證開發(fā)過程能夠順利開展的關(guān)鍵所在。因此房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務(wù)管理具有管理的資金量大、籌集資金的任務(wù)重、資金管理的難度大等特點。
2.財務(wù)預(yù)算管理的難度大
房地產(chǎn)財務(wù)預(yù)算管理包括對土地征用、工程施工、設(shè)備運轉(zhuǎn)、材料購置、配套設(shè)施安裝等多種費用的估計與預(yù)算，而由于房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營項目的內(nèi)容不同，相同類型的產(chǎn)品在不同環(huán)境以及不同時間段內(nèi)的開發(fā)流程也具有差異性，因此導(dǎo)致了前期財務(wù)預(yù)算管理的難度大，房地產(chǎn)成本的結(jié)構(gòu)十分復(fù)雜。
二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的財務(wù)預(yù)算管理
（一）財務(wù)預(yù)算管理的概述
房地產(chǎn)財務(wù)預(yù)算管理包括對土地征用、工程施工、設(shè)備運轉(zhuǎn)、材料購置、配套設(shè)施安裝等多種費用的估算。根據(jù)預(yù)算管理的不同目的，可以將房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的財務(wù)預(yù)算管理分為損益預(yù)算和資金預(yù)算兩類，分別是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務(wù)成果的預(yù)算與房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)現(xiàn)金收支的預(yù)算。
（二）損益預(yù)算
與財務(wù)支出及財務(wù)成果相關(guān)的經(jīng)濟情況都屬于損益預(yù)算的范疇，其中包括房地產(chǎn)開發(fā)的整體成本預(yù)算、施工期間的費用支出、繳納的法定稅額、開發(fā)完成后的房地產(chǎn)收入預(yù)算等等。其中的施工期間費用支出包括了對房地產(chǎn)的銷售費用、管理費用以及日常維護費用等；在繳納法定稅額方面，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)需要向國家繳納包括銷售不動產(chǎn)的流轉(zhuǎn)稅、土地增值稅、企業(yè)所得稅以及細(xì)節(jié)稅費等稅務(wù)金額，是損益預(yù)算中的重要預(yù)算環(huán)節(jié)。
（三）資金預(yù)算
資金預(yù)算是對房地產(chǎn)開發(fā)與銷售過程中可能產(chǎn)生的現(xiàn)金收入支出情況進行預(yù)算，分為流入與流出兩類。首先是現(xiàn)金的流入預(yù)算，房地產(chǎn)在開發(fā)期間會以銀行貸款、銷售回款以及房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資金支持等多種方式來保持現(xiàn)金流通情況，現(xiàn)金流入預(yù)算就是對上述流入企業(yè)的現(xiàn)金款項進行預(yù)算管理。現(xiàn)金流入預(yù)算是十分重要的預(yù)算流程，對工程持續(xù)開展以及房地產(chǎn)順利銷售起到了基礎(chǔ)的保障作用。
現(xiàn)金流出預(yù)算主要針對房地產(chǎn)開發(fā)過程中的以現(xiàn)金方式支出的工程管理費用、建筑施工費用、地價費用以及后期房地產(chǎn)銷售階段支出的銀行貸款費用、房地產(chǎn)管理費用、銷售費用、稅額費用等現(xiàn)金費用。
三、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理中融資的管理
（一）融資概述
在房地產(chǎn)開發(fā)過程中，融資是主要的資金籌措方式，是以開發(fā)企業(yè)的信用為基礎(chǔ)，通過銀行或個人的資金融通進行房地產(chǎn)開發(fā)資金運作的方式。融資作為投資的一種，存在一定的風(fēng)險，其中包括在融資期限內(nèi)開發(fā)企業(yè)無法償還債務(wù)、需要使用不動產(chǎn)與房地產(chǎn)進行債務(wù)抵押或者開發(fā)企業(yè)在接受融資后如果積累了一定的負(fù)債，會產(chǎn)生損害股東利益的風(fēng)險。根據(jù)開發(fā)企業(yè)接受融資的方式以及融資期限的不同，融資所伴隨的風(fēng)險也會存在差異。
在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的融資管理中，存在融資成本的概念。融資成本主要由基礎(chǔ)的融資費用以及后續(xù)的使用費用兩方面組成。融資費用產(chǎn)生在資金的籌措階段，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為了接受多方融資，會委托金融機構(gòu)以自身企業(yè)資產(chǎn)為基礎(chǔ)發(fā)行股票、債券等融資項目，這就會產(chǎn)生代辦股票與債權(quán)的注冊費用以及代辦費用。
（二）主要融資方式
1.銀行貸款
信用是銀行審核房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)融資資格并進行房地產(chǎn)融資的主要依據(jù)。銀行貸款是間接融資的一種，也是當(dāng)前房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資金籌措階段的主要融資方。
2.房地產(chǎn)信托
與銀行貸款對融資期限的嚴(yán)格要求相比，房地產(chǎn)信托采用信托公司評價房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)信用程度并發(fā)放信托貸款，融資期限的彈性較大。
房地產(chǎn)信托的形式包括與傳統(tǒng)銀行貸款相類似的貸款方式、股權(quán)轉(zhuǎn)讓的股權(quán)融資形式以及產(chǎn)品的信托交易，這也是房地產(chǎn)信托最主要的特點。由于是信用托付形式的融資，不會增加房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的債務(wù)壓力，對開發(fā)企業(yè)的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)穩(wěn)定以及持續(xù)發(fā)展有著重要意義。因此房地產(chǎn)信托融資對當(dāng)前中小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說是一種重要的融資方式。
（三）融資策略
1.投資決策階段
前期投資決策是對整體開發(fā)流程投資的分析，對融資的分析是其中的一部分，投資決策分析決定了融資與企業(yè)的聯(lián)系，同時決定了投資結(jié)構(gòu)。投資決策階段直接影響了融資來源與融資結(jié)構(gòu)，同時融資結(jié)構(gòu)也會隨著投資結(jié)構(gòu)的變化而進行調(diào)整。
2.融資決策階段
融資決策階段會對融資期限、融資款額、融資費用等進行綜合評價。融資者在融資階段會明確房地產(chǎn)開發(fā)項目的目標(biāo)，并且會將可能的融資方案進行系統(tǒng)比較，最終確定融資方法。
3.融資談判
該階段主要由融資方起草方案，并與相關(guān)融資渠道方進行談判，綜合雙方對房地產(chǎn)開發(fā)融資的要求，對融資方案進行修正與調(diào)整，以符合整體項目的投資結(jié)構(gòu)。
4.融資執(zhí)行
在達成共識的前提下，需要根據(jù)融資方案來執(zhí)行實際融資，該階段還包括簽訂融資文件并進行備案、執(zhí)行詳細(xì)的融資計劃、對融資過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險進行控制并控制資金使用情況等。
三、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的主要問題
（一）對財務(wù)預(yù)算管理報告的認(rèn)識問題
房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的財務(wù)預(yù)算管理工作是對地產(chǎn)開發(fā)及銷售過程可能產(chǎn)生的所有收入與支出費用進行預(yù)算，以確保房地產(chǎn)開發(fā)流通的資金支出，保障工程施工的持續(xù)開展，并且合理安排后期銷售流程，掌握房地產(chǎn)銷售的經(jīng)濟效益情況，在整體的房地產(chǎn)開發(fā)過程中，是保障成本、資金、工期等情況的關(guān)鍵工作，而預(yù)算管理期間編制的財務(wù)預(yù)算報表與報告，便是將收入支出數(shù)據(jù)直觀呈現(xiàn)于書面的最好方式。
目前財務(wù)預(yù)算報告的主要問題在于企業(yè)內(nèi)部的認(rèn)識存在錯誤與偏差，將預(yù)算報告的編制交由企業(yè)財務(wù)部門完全負(fù)責(zé)。這種情況使得財務(wù)部門忽略了與施工部門、銷售部門的交流，無法掌控工程設(shè)計規(guī)劃、設(shè)備材料采購、交通物流運輸、工程開展情況等信息，一定程度上影響到了財務(wù)預(yù)算報告的可靠性和真實性，無法體現(xiàn)財務(wù)預(yù)算管理的綜合性和廣泛性。
（二）財務(wù)預(yù)算管理的準(zhǔn)確性問題
財務(wù)預(yù)算管理的損益預(yù)算以及資金預(yù)算是系統(tǒng)性的預(yù)算工作，因此需要經(jīng)過的流程工序長、涵蓋的相關(guān)部門多，造成了財務(wù)預(yù)算管理準(zhǔn)確性不穩(wěn)定的問題，執(zhí)行率也存在明顯差異。另外，企業(yè)內(nèi)部財務(wù)部門的業(yè)務(wù)能力以及財務(wù)預(yù)算管理經(jīng)驗也是導(dǎo)致財務(wù)預(yù)算管理準(zhǔn)確性不穩(wěn)定的問題所在，預(yù)算執(zhí)行力以及統(tǒng)計整合能力不高。
（三）注重年度預(yù)算，忽略流程預(yù)算
當(dāng)前，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)存在側(cè)重于年度預(yù)算與年度財務(wù)報表的制定，而忽略了開發(fā)與銷售過程中的具體項目的預(yù)算工作。房地產(chǎn)開發(fā)是周期性的流程，從初期的獲得土地產(chǎn)權(quán)到工程竣工再到最后的房地產(chǎn)售罄，期間需要經(jīng)歷至少兩年左右的時間，在這段周期內(nèi)可能發(fā)生與計劃不相符合的事件，因此就需要對開發(fā)過程中的具體項目流程進行預(yù)算。目前，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)使用傳統(tǒng)的年度預(yù)算與年度報表方案，無疑是輕視了房地產(chǎn)財務(wù)預(yù)算的完整性與客觀性，以年度預(yù)算為引領(lǐng)的預(yù)算管理不利于開發(fā)企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略發(fā)展與管理。
（四）財務(wù)預(yù)算管理的考核機制問題
目前，在大部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部，財務(wù)預(yù)算管理的考核機制并不完善，沒有建立起系統(tǒng)且嚴(yán)格的責(zé)任制度。財務(wù)部門在進行預(yù)算管理前沒有簽訂責(zé)任合同，企業(yè)內(nèi)部沒有相關(guān)的獎懲制度，也降低了財務(wù)預(yù)算人員的工作積極性與責(zé)任心。在后期的考核過程中，財務(wù)部門會回避主觀因素以及業(yè)務(wù)能力問題，而強調(diào)預(yù)算過程中的客觀原因以及市場環(huán)境與政治環(huán)境對預(yù)算結(jié)果的影響。
四、強化財務(wù)預(yù)算管理的措施
（一）提升現(xiàn)金流通程度
在房地產(chǎn)開發(fā)過程中，現(xiàn)金的流通是多項工程工序持續(xù)開展的關(guān)鍵所在，因此，當(dāng)前房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)將現(xiàn)金作為開發(fā)的主體，確定其主導(dǎo)位置。以流通的現(xiàn)金支持來償還銀行貸款等支出款項，避免市場環(huán)境對銀行貸款利息率造成的影響。
（二）加強各部門交流
房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)該以財務(wù)部門為中心，加強財務(wù)部門與企業(yè)內(nèi)其他部門之間的交流與聯(lián)系，保障財務(wù)部門掌握工程設(shè)計規(guī)劃、設(shè)備材料采購、交通物流運輸、工程開展情況等信息，將財務(wù)預(yù)算管理涵蓋到房地產(chǎn)開發(fā)的各個環(huán)節(jié)。在提升財務(wù)預(yù)算管理效率與可靠性的同時提升部門之間的流通程度。
（三）關(guān)注國家政策變化
房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)不但資金投入大，而且建設(shè)周期長，極易受到國家宏觀經(jīng)濟與政策的影響；從2013年起，我國政府對房地產(chǎn)市場調(diào)控政策陸續(xù)出臺，調(diào)控力度不斷加深，房地產(chǎn)投資的增長速度持續(xù)放緩，商品房銷售面積和銷售額同比大幅下滑，商品房庫存壓力繼續(xù)加大，使得房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)面臨巨大的投資風(fēng)險。鑒于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的特殊性，中國注冊會計師協(xié)會在2月了審計風(fēng)險提示函，要求會計師事務(wù)所充分考慮房地產(chǎn)類上市公司所處行業(yè)狀況及特點，重點注意房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的內(nèi)部控制體系與風(fēng)險評估。例如，收入的確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)、成本費用是否真實、房地產(chǎn)項目是否存在減值跡象、內(nèi)部崗位設(shè)置與會計估計的合理性以及相關(guān)事項的披露等。由此可以看出，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)審計風(fēng)險較高的重要原因源于起步較晚，內(nèi)部控制制度薄弱，未能形成規(guī)范的內(nèi)部控制體系；企業(yè)內(nèi)部存在諸多控制上的缺陷，未能在內(nèi)部規(guī)范部門之間、上下級之間以及崗位之間的制約。
同時當(dāng)前經(jīng)濟發(fā)展迅速，房地產(chǎn)行業(yè)競爭程度不斷加劇，加上國家宏觀房地產(chǎn)調(diào)控政策，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為解決當(dāng)前困難，應(yīng)該把工作重心從對外發(fā)展轉(zhuǎn)變?yōu)閷?nèi)加強管理。因此，為形成房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系，需要深入研究當(dāng)前房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)所存在的內(nèi)部控制問題，從而提供有針對性的解決對策。
本文對目前我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題進行詳細(xì)分析，就存在的問題提出解決對策，為我國內(nèi)部控制規(guī)范政策和監(jiān)管改進提供借鑒。
二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部控制問題
（一）缺乏健全的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部控制體系
當(dāng)前中國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)發(fā)展迅速，但大部分企業(yè)內(nèi)部控制制度不全面，在內(nèi)部控制環(huán)境、控制程序、會計信息系統(tǒng)等方面尚未完善，未能形成健全的、適合企業(yè)管理的、有針對性的完整內(nèi)部控制體系。完善的內(nèi)部控制體系能讓企業(yè)快速健康發(fā)展，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部控制體系存在的缺陷不利于讓公眾確信企業(yè)信息的真實性與準(zhǔn)確性。
（二）房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)風(fēng)險評估環(huán)節(jié)與內(nèi)控意識薄弱
隨著我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部存在的問題也逐漸暴露，尤其是企業(yè)面臨的各種風(fēng)險問題：一是完善的風(fēng)險評估體系尚未制定，企業(yè)無法有效地采取對應(yīng)的風(fēng)險預(yù)警機制，使得企業(yè)容易遭受到外界環(huán)境的影響，可能導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)等情況出現(xiàn)。二是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理層對內(nèi)部控制認(rèn)識較為片面，認(rèn)為制定內(nèi)部控制制度就是建立企業(yè)內(nèi)部管理制度，只要執(zhí)行好現(xiàn)有工作制度，就是較好地實現(xiàn)了內(nèi)部控制，從而導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部控制意識薄弱，執(zhí)行力度不足。
（三）房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督管理不到位
房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部的自我監(jiān)督管理一直被認(rèn)為是我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)各項經(jīng)營活動的保障基礎(chǔ)。但目前我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)缺少健全的監(jiān)督管理機構(gòu)，企業(yè)內(nèi)部審計部門缺乏應(yīng)該擁有的獨立性，不能充分發(fā)揮內(nèi)部審計所應(yīng)有的功能，對內(nèi)部控制制度執(zhí)行效果、執(zhí)行力度、修訂等缺乏客觀獨立的監(jiān)督，從而導(dǎo)致了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)現(xiàn)行的監(jiān)督管理不到位，執(zhí)行力度不足。
（四）房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部人員綜合素質(zhì)參差不齊
現(xiàn)階段，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部員工素質(zhì)參差不齊，員工對企業(yè)內(nèi)部控制制度的理解能力與執(zhí)行能力差異較大，不能完全滿足企業(yè)內(nèi)部控制制度執(zhí)行要求，從而影響企業(yè)的發(fā)展與內(nèi)部管理水平。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部控制的執(zhí)行需要全體員工的配合，若員工不能充分認(rèn)識到企業(yè)內(nèi)部控制的重要性與必要性，企業(yè)快速健康發(fā)展就會受到限制性約束。
（五）房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)工作流程缺乏控制
當(dāng)前我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)工作流程較為復(fù)雜，項目可行性分析、拿地、規(guī)劃、市場推廣、成本控制等工作進度緩慢，需要長期進行關(guān)注，同時工作流程所蘊含的內(nèi)部控制是管理層建立健全內(nèi)部控制制度的關(guān)鍵。但鑒于房地產(chǎn)行業(yè)擁有巨大的利潤空間和市場需求，很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)只注重結(jié)果，降低了對分散的工作流程的關(guān)注度，缺乏工作流程內(nèi)部控制，甚至忽略了對工作流程的不斷優(yōu)化與完善。
（六）房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部控制信息溝通不暢
內(nèi)部控制理論中提出了內(nèi)部控制信息共享有利于企業(yè)員工之間的溝通，也有利于加強各部門之間、工作流程之間相互牽制與聯(lián)系。隨著房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，管理層次較多，容易出現(xiàn)權(quán)責(zé)分工不明、工作效率低、內(nèi)部控制溝通不暢等問題。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)雖然大部分建立了內(nèi)部信息溝通渠道，但是在實際中應(yīng)用效果不佳，一方面缺乏上下級的有效溝通，只是簡單的從上到下傳達工作，缺少及時反饋；另一方面內(nèi)部職能部門之間協(xié)調(diào)性較差，不能有效快速傳達內(nèi)部控制信息，影響企業(yè)內(nèi)部控制的有效運行。
三、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部控制問題解決對策
（一）建立健全完善內(nèi)部控制制度
建立完善的內(nèi)部控制體系以及健全的內(nèi)部控制制度是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)當(dāng)前解決內(nèi)部控制問題的首要任務(wù)，主要包括建立針對企業(yè)工作流程的內(nèi)部控制制度與完善內(nèi)部控制的自我評估制度。
（1）建立針對企業(yè)工作流程的內(nèi)部控制制度。當(dāng)前房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部控制制度的出發(fā)點是如何控制企業(yè)內(nèi)部的工作流程，但房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的內(nèi)部控制制度要根據(jù)企業(yè)的工作流程，將各項主要工作和經(jīng)營活動納入內(nèi)部控制制度管理的范圍內(nèi)，具體的來說是要制定企業(yè)內(nèi)部工作制度體系。例如，建立不相容崗位相分離的授權(quán)審批控制制度，保證崗位上的相互制約；建立預(yù)算資金管理內(nèi)部控制制度，強化預(yù)算資金的監(jiān)管，防范舞弊現(xiàn)象的發(fā)生；建立會計獨立核算內(nèi)部控制制度，保證會計核算的準(zhǔn)確性與及時性，等等。
（2）完善內(nèi)部控制的自我評估制度。除了建立針對企業(yè)工作流程的內(nèi)部控制制度，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)還需重視內(nèi)部控制的自我評估制度的建立，開展定期或不定期的內(nèi)部控制制度評估，對內(nèi)部控制進行評價考察，分析其現(xiàn)階段存在的問題，針對這些問題，如何修正與完善，從而使得內(nèi)部控制制度越來越健全。通過實施內(nèi)部控制的自我評估制度，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有內(nèi)部控制制度存在的問題，并針對問題進一步實施準(zhǔn)確且有針對性的措施，改進企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督，更好地完善企業(yè)內(nèi)部控制制度，促進企業(yè)健康快速發(fā)展。
（二）加強內(nèi)部控制法制建設(shè)
許多國家都已經(jīng)頒布相關(guān)法律法規(guī)規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制的建設(shè)，如美國、日本、韓國等，而當(dāng)前我國的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部控制法制建設(shè)依舊處于部門規(guī)章層面，并未上升至國家法律層面，沒有強制的法律約束力。內(nèi)部控制要得到有效執(zhí)行，內(nèi)部控制信息能及時準(zhǔn)確披露，投資者與企業(yè)信息不對稱問題得以緩解，國家立法機構(gòu)需要加強企業(yè)內(nèi)部控制的法制建設(shè)，使得企業(yè)能夠有法可依，違法必究，加大對隱瞞內(nèi)部控制缺陷、虛假披露內(nèi)部控制有效性的直接人員的處罰力度。
（三）強化內(nèi)部審計
內(nèi)、外部審計人員對內(nèi)部控制制度的監(jiān)督與評估是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)保障內(nèi)部控制制度有效性與開展內(nèi)部控制工作的重要組成部分。當(dāng)前房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)所暴露出來的內(nèi)部控制問題，實際上是內(nèi)部審計評價工作與外部審計監(jiān)督工作不嚴(yán)格密切相關(guān)。我國企業(yè)內(nèi)部控制實踐普遍存在重建設(shè)、輕執(zhí)行與監(jiān)督的現(xiàn)象，內(nèi)部控制評價走過場及外部審計審核走形式。因此，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)需要加強內(nèi)部審計部門對內(nèi)部控制的評價工作，強化外部審計對內(nèi)部控制的監(jiān)管責(zé)任，才能更好地建立企業(yè)完善的內(nèi)部控制工作。
同時房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要積極發(fā)揮內(nèi)部審計對內(nèi)部控制的積極促進作用，具體做法：一是要設(shè)立獨立性較高的內(nèi)部審計部門，是內(nèi)部審計工作能獨立有效地開展。二是要明確內(nèi)部審計部門的具體職責(zé)，明確獲取的審計信息是真實可靠的，確保其監(jiān)督職能有效發(fā)揮。三是注重內(nèi)部審計工作人員的素質(zhì)，通過業(yè)務(wù)培訓(xùn)等方式提升工作能力。四是要改進房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部審計的運行機制，規(guī)范內(nèi)部審計工作程序，明確參與各方的職責(zé)行文，確保內(nèi)部審計工作的準(zhǔn)確性。
（四）拓寬企業(yè)內(nèi)部控制體系
隨著房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)不斷擴大發(fā)展，分、子公司的數(shù)量逐漸增多，企業(yè)不僅應(yīng)關(guān)注自身的內(nèi)部控制體系的建設(shè)，同時也要規(guī)范分、子公司的內(nèi)部控制制度，在充分考慮分、子公司的工作特點與業(yè)務(wù)范圍，協(xié)助建立健全完善的內(nèi)部控制制度，保證企業(yè)整體內(nèi)部控制制度的完整性與一致性。若分、子公司存在內(nèi)部控制缺陷，企業(yè)總部也有不可逃避的連帶責(zé)任。因此，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)需要拓寬企業(yè)內(nèi)部控制體系，保證整體內(nèi)部控制體系的健全與完整。
（五）提高內(nèi)部控制缺陷披露質(zhì)量
我國目前沒有明確指出內(nèi)部缺陷的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)部控制缺陷沒有嚴(yán)格的等級劃分以及未披露內(nèi)部控制缺陷整改措施等等，政府相關(guān)部門需要針對內(nèi)部控制缺陷衡量、整改等進一步完善，出臺相關(guān)政策，讓房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對自身內(nèi)部控制存在的缺陷有所了解，如何準(zhǔn)確披露內(nèi)部控制缺陷、如何按照國家規(guī)定進行整改等有據(jù)可循。因此，政府需要完善房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部控制缺陷披露機制，提高內(nèi)部控制缺陷披露質(zhì)量。
1、引言
在“服務(wù)型經(jīng)濟”的蓬勃發(fā)展全球產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)大背景下，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)逐步調(diào)整。在供應(yīng)鏈研究領(lǐng)域，對于產(chǎn)品供應(yīng)鏈的研究已較為成熟，涉及服務(wù)供應(yīng)鏈方面則相對較少。由于與制造業(yè)運作模式不同，服務(wù)業(yè)需構(gòu)建新的供應(yīng)鏈模式來提高其整體競爭力。無論從實際需求還是理論發(fā)展的角度看，對供應(yīng)鏈的研究重心從產(chǎn)品供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)移到服務(wù)供應(yīng)鏈將成為必然趨勢。
房地產(chǎn)業(yè)是我國國民經(jīng)濟的重要支撐，它的發(fā)展對我國經(jīng)濟決策有巨大影響力。近年來，國內(nèi)外資本大量流入房地產(chǎn)市場，同時國家也加大了對房地產(chǎn)業(yè)調(diào)控力度，這都加劇了房地產(chǎn)企業(yè)之間的競爭。在市場需求方面，客戶對房地產(chǎn)的需求呈現(xiàn)出多元化，對房地產(chǎn)的質(zhì)量要求提高，這也是房地產(chǎn)企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)。提高企業(yè)在激烈的競爭中的生存能力是至關(guān)重要的。房地產(chǎn)企業(yè)可以運用先進的開發(fā)模式，引入科學(xué)的管理理念，從而提高市場競爭力，突破局限自身發(fā)展的阻礙。本文將對房地產(chǎn)開發(fā)過程從服務(wù)供應(yīng)鏈的角度進行研究，構(gòu)建房地產(chǎn)開發(fā)服務(wù)供應(yīng)鏈管理模式，并對其內(nèi)涵、結(jié)構(gòu)模型進行初步的探討。
2、服務(wù)供應(yīng)鏈的界定
在20世紀(jì)末，供應(yīng)鏈領(lǐng)域出現(xiàn)對服務(wù)供應(yīng)鏈的相關(guān)研究，但目前仍處于不成熟階段，服務(wù)供應(yīng)鏈的相關(guān)定義也尚未形成統(tǒng)一。根據(jù)國內(nèi)外關(guān)于服務(wù)供應(yīng)鏈的研究，可以把服務(wù)供應(yīng)鏈的涵義概括為以下幾類：
第一種觀點認(rèn)為，服務(wù)供應(yīng)鏈?zhǔn)侵阜?wù)行業(yè)中的不同服務(wù)生產(chǎn)主體之間的關(guān)系。Edward G. 等學(xué)者提出服務(wù)供應(yīng)鏈?zhǔn)欠?wù)行業(yè)的供應(yīng)鏈，認(rèn)為服務(wù)供應(yīng)鏈的行為不同于產(chǎn)品供應(yīng)鏈[1]。
第二種觀點認(rèn)為，服務(wù)供應(yīng)鏈?zhǔn)窃诜?wù)行業(yè)應(yīng)用產(chǎn)品供應(yīng)鏈的思想管理有形產(chǎn)品。Jack， Richard等在醫(yī)院健康護理方面通過采用供應(yīng)鏈管理中的藥品庫存管理和信息集成的思想，提高服務(wù)的綜合績效[2-3]。金立印在其文章中認(rèn)為在服務(wù)市場競爭日趨激烈的背景下，服務(wù)性企業(yè)有必要采取在制造業(yè)中發(fā)揮著重要作用的供應(yīng)鏈管理模式來提高預(yù)測服務(wù)需求的能力，高質(zhì)量、低成本、快速高效地對應(yīng)不同顧客的不同需求，以獲得持久性競爭優(yōu)勢[4]。
第三種觀點認(rèn)為，服務(wù)供應(yīng)鏈?zhǔn)钱a(chǎn)品服務(wù)化過程中發(fā)生的一些先后服務(wù)活動，其本質(zhì)的是基于產(chǎn)品服務(wù)化角度來定義的。Dirk和Steve等學(xué)者認(rèn)為服務(wù)供應(yīng)鏈?zhǔn)钱a(chǎn)品服務(wù)化過程中產(chǎn)品售后服務(wù)支持所涉及的服務(wù)計劃、分配資源、配送和回收、分解、修理恢復(fù)等管理活動[5]。
第四種觀點，Ellram 提出服務(wù)供應(yīng)鏈?zhǔn)窃趯I(yè)服務(wù)中從最早的供應(yīng)商到最后的客戶中發(fā)生的信息管理、流程管理、能力管理、服務(wù)績效和資金管理[6]。而我國的更多學(xué)者將服務(wù)供應(yīng)鏈與行業(yè)特性相結(jié)合進行的研究，能夠起到指導(dǎo)相關(guān)行業(yè)實踐的作用。這些研究主要集中在物業(yè)、醫(yī)療保健、旅游和物流服務(wù)等行業(yè)。
基于上述文獻中關(guān)于服務(wù)供應(yīng)鏈的相關(guān)界定，作者認(rèn)同第四種觀點。不同的行業(yè)有著各自行業(yè)的特殊性，需針對其個性來進行服務(wù)供應(yīng)鏈的研究，使得研究成果的實用性更強。本文主要根據(jù)第四種觀點對房地產(chǎn)開發(fā)服務(wù)供應(yīng)鏈展開討論。
3、房地產(chǎn)開發(fā)服務(wù)供應(yīng)鏈
3.1涵義
房地產(chǎn)開發(fā)服務(wù)供應(yīng)鏈，是指以房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為核心，顧客的需求為出發(fā)點，將服務(wù)分配予相應(yīng)的供應(yīng)商，并通過對資金流、信息流、服務(wù)流和物流的控制，將服務(wù)流程管理、能力管理、客戶關(guān)系管理和服務(wù)績效管理集成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。
房地產(chǎn)業(yè)是以房屋建筑為生產(chǎn)對象的物質(zhì)生產(chǎn)部門，同時也是為客戶提供房地產(chǎn)相關(guān)服務(wù)的部門。在整個房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)的過程中存在一條主要的供應(yīng)鏈條：材料設(shè)備供應(yīng)商 承包商 房地產(chǎn)開發(fā)商 最終客戶，這是一個相互關(guān)聯(lián)的鏈條。從房地產(chǎn)項目立項到竣工，售出的整個過程中都是以開發(fā)商為核心，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)是一個“總集成商”，從項目策劃、設(shè)計、承建、監(jiān)理、到最后的銷售和后期物業(yè)維護，這些環(huán)節(jié)中所涉及的單位都可看作房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的服務(wù)供應(yīng)商。
房地產(chǎn)開發(fā)過程所涉及的主體眾多，這就決定了房地產(chǎn)開發(fā)的服務(wù)供應(yīng)鏈的多層次性。服務(wù)主體之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系如圖1：
圖1 房地產(chǎn)服務(wù)主體之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系
3.2 房地產(chǎn)開發(fā)服務(wù)供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模型
房地產(chǎn)項目的開發(fā)程序復(fù)雜，涉及主體眾多。只有有一個良好的結(jié)構(gòu)模型，才能保證服務(wù)供應(yīng)鏈中各個服務(wù)主體之間密切協(xié)作，使供應(yīng)鏈模型正常運轉(zhuǎn)，能夠在低成本和高質(zhì)量之間尋求到平衡點，最終達到供應(yīng)鏈整體利益的最大化。
房地產(chǎn)項目開發(fā)主要包括以下流程：房地產(chǎn)開發(fā)商首先通過市場調(diào)研，對項目進行可行性研究，了解客戶的需求；然后對項目立項，按功能對項目進行分工：由銀行或金融投資機構(gòu)為項目提供資金的服務(wù)；策劃、設(shè)計公司對項目提供項目規(guī)劃和設(shè)計的服務(wù)；監(jiān)理、造價公司提供監(jiān)管和咨詢服務(wù)；承包商提供項目的生產(chǎn)服務(wù)；銷售公司則為項目提品推廣和銷售等服務(wù)；物業(yè)公司為項目提供后期維修等物業(yè)服務(wù)。房地產(chǎn)開發(fā)商是總集成商，在這服務(wù)過程中，對資金、信息、物流、服務(wù)等進行總的協(xié)調(diào)控制，對服務(wù)的流程、質(zhì)量等進行監(jiān)督管理，最終為客戶提品服務(wù)，滿足客戶的需求。
房地產(chǎn)開發(fā)服務(wù)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型，如圖2所示：
物流、服務(wù)流
資金流、信息流
流程管理、能力管理、客戶關(guān)系管理、績效管理
圖2 房地產(chǎn)開發(fā)服務(wù)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型
房地產(chǎn)開發(fā)服務(wù)供應(yīng)鏈，以滿足顧客需求為目的，以服務(wù)為載體，以間接服務(wù)供應(yīng)商、直接服務(wù)供應(yīng)商、整合服務(wù)集成商的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)和客戶為主體，包括流程管理、能力管理、客戶關(guān)系管理和績效管理等主要活動，融合了物流、資金流和信息流的服務(wù)供應(yīng)鏈。
房地產(chǎn)開發(fā)服務(wù)供應(yīng)鏈中最顯著的特點是要通過服務(wù)外包的形式選擇合適的服務(wù)供應(yīng)商提供服務(wù)。這就意味著整個服務(wù)供應(yīng)鏈更加依賴于信息的流動和共享，服務(wù)集成商應(yīng)更加注重對信息流的管理，避免企業(yè)之間形成信息孤島。在該模型中房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)是一個服務(wù)集成平臺，它是整條服務(wù)供應(yīng)鏈的核心，開發(fā)企業(yè)通過對市場的調(diào)查，預(yù)測客戶的需求，掌握市場需求的變動和更新，不斷尋求新的價值增長點。并通過對服務(wù)供應(yīng)商績效評估與管理，與供應(yīng)商建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，整合各服務(wù)供應(yīng)商的資源，在基于實體產(chǎn)品和基本服務(wù)的基礎(chǔ)上，以較低的成本創(chuàng)造出更大的價值，最終達到滿足客戶需求的目標(biāo)，從而構(gòu)成以服務(wù)為節(jié)點的實體和信息流通的網(wǎng)絡(luò)。同時，由于房地產(chǎn)業(yè)的特殊性，資金流的控制在整個供應(yīng)鏈中尤為重要，在房地產(chǎn)開發(fā)過程中，各個環(huán)節(jié)都需要大量的資金，對資金的有效利用與控制是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的核心任務(wù)。
3.3 意義
與一般企業(yè)不同的是，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)主要通過外部企業(yè)作為載體完成服務(wù)，實現(xiàn)價值，載體協(xié)同作用時，創(chuàng)造的價值更大。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)之間的競爭主要是供應(yīng)鏈的競爭，如何優(yōu)化服務(wù)供應(yīng)鏈，是房地產(chǎn)開發(fā)商所關(guān)注的重點。單純地依靠外部企業(yè)進行競爭，會使得房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)失去核心競爭力，因此房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要在市場競爭具有持續(xù)性的優(yōu)勢，就必須對外部服務(wù)體系進行管理，優(yōu)化自身的服務(wù)供應(yīng)鏈。
3.3.1 提高開發(fā)商對市場的反映
以房地產(chǎn)開發(fā)商為核心的房地產(chǎn)開發(fā)服務(wù)供應(yīng)鏈中，開發(fā)商是一個總的集成商，能夠增進其他服務(wù)系統(tǒng)中的企業(yè)之間的交流，加快信息的處理和傳遞，提高信息的準(zhǔn)確性，并能夠及時了解到市場需求的變化、房地產(chǎn)建設(shè)的最新技術(shù)和材料、尋找項目資金來源和合適合作伙伴，有利于提高企業(yè)對市場的反映速度，提高企業(yè)決策的準(zhǔn)確性。
3.3.2 有利于開發(fā)商提高企業(yè)核心競爭力
選擇富有核心優(yōu)勢的環(huán)節(jié)進行運作是企業(yè)在資本市場暗潮中規(guī)避風(fēng)險的重要戰(zhàn)略決策，而剩余環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)有選擇地外包給其他企業(yè)，達到各環(huán)節(jié)最佳能力的組合，形成房地產(chǎn)品整體的競爭優(yōu)勢，并能夠有效地提高產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)水平，降低產(chǎn)品價格。
3.3.3 有助于提高行業(yè)水平
在房地產(chǎn)項目的建設(shè)過程中，涉及到多方企業(yè)間的合作，要保證工程順利進行，企業(yè)間必須保持良好的信息溝通。尤其是開發(fā)商、設(shè)計院與承包商三者之間，信息溝通不暢會影響工程進度和質(zhì)量。房地產(chǎn)開發(fā)服務(wù)供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€服務(wù)網(wǎng)鏈，其中各個企業(yè)之間的信息都能夠得到有效溝通，房地產(chǎn)開發(fā)商處于核心地位，它的職責(zé)是要保證各環(huán)節(jié)之間的信息的暢通性與準(zhǔn)確性。同時，信息的公開性和透明性，有助于開發(fā)商監(jiān)督工程質(zhì)量和服務(wù)水平，從而提高房地產(chǎn)行業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平。
4、結(jié) 論
結(jié)合服務(wù)供應(yīng)鏈研究現(xiàn)狀，本文對房地產(chǎn)開發(fā)服務(wù)供應(yīng)鏈進行了定義和結(jié)構(gòu)分析。架設(shè)網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)的房地產(chǎn)開發(fā)服務(wù)供應(yīng)鏈模式，地產(chǎn)企業(yè)作為整個架構(gòu)的核心依托開發(fā)商將服務(wù)項目分類逐級分包給其他企業(yè)的同時對項目進行一系列的管理，共同完成服務(wù)項目，滿足客戶需求。房地產(chǎn)開發(fā)服務(wù)供應(yīng)鏈模型的構(gòu)建有利于提升開發(fā)商的管理素質(zhì)和整個行業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量。但是，本文只是粗略地對房地產(chǎn)開發(fā)服務(wù)供應(yīng)鏈進行了分析，還存在著很多的不足，有待改進和完善。
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作者簡介：康耀江(1965－)，男，河北邯鄲人，天津大學(xué)管理學(xué)院博士研究生，主要從事商業(yè)房地產(chǎn)及集成化供應(yīng)鏈管理研究。
中圖分類號：F293.3 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1006－1096(2007)03－0069－04 收稿日期：2007－02－07
一、商業(yè)房地產(chǎn)供應(yīng)鏈分類
根據(jù)供應(yīng)鏈的集合程度，商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的供應(yīng)鏈組合可以分為5種類型，分別是地產(chǎn)開發(fā)型、房產(chǎn)開發(fā)型、物業(yè)持有型、金融投資型和綜合開發(fā)型。在這5種類型中，作為一級土地開發(fā)商的純粹地產(chǎn)開發(fā)型隨著國家土地管理政策的調(diào)整和土地“招拍掛”制度的全面實施，企業(yè)的主導(dǎo)權(quán)逐漸喪失，政府主導(dǎo)的趨勢越來越明顯。因此，這類房地產(chǎn)開發(fā)商已經(jīng)越來越少；綜合運作型是綜合了地產(chǎn)開發(fā)型和房產(chǎn)開發(fā)型兩種供應(yīng)鏈模式，由于地產(chǎn)開發(fā)部分少了，所以該種模式已經(jīng)逐漸變成了房產(chǎn)開發(fā)型。所以，目前商業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)鏈組合方式主要就是房產(chǎn)開發(fā)型、物業(yè)持有型和金融投資型3種(丁烈云、毛鶴琴，2004)，其模式分別如下圖所示。
本文的研究對象是商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)型供應(yīng)鏈，主要原因在于商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)商在整個過程中深度參與每個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，全面地把握商業(yè)房地產(chǎn)產(chǎn)品“制造”的流程，能夠從全局的角度把握商業(yè)房地產(chǎn)發(fā)展的方向。
二、商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)流程
在國內(nèi)的一般性教科書上，根據(jù)中國的國情和實際情況，將房地產(chǎn)開發(fā)分為可行性研究、前期工作、建設(shè)實施、營銷和服務(wù)等4個階段(趙世強，2003)，如下圖所示：
按照國際上傳統(tǒng)的經(jīng)典房地產(chǎn)著作，一般將房地產(chǎn)開發(fā)分為以下8個階段：
三、商業(yè)房地產(chǎn)集成化供應(yīng)鏈管理模型
依照上述兩個房地產(chǎn)開發(fā)模型并基于對其的分析，結(jié)合集成化供應(yīng)鏈管理理論，建立如下圖所示商業(yè)房地產(chǎn)集成化供應(yīng)鏈管理模型：
(一)模型基本說明
該模型不是直線供應(yīng)鏈，而是橫向和縱向交叉的網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈模型，決策、計劃和營銷不僅是供應(yīng)鏈中的一個環(huán)節(jié)或流程，而且這個流程對其他3個流程始終產(chǎn)生影響。4個流程在職能內(nèi)容上是緊密相關(guān)的，不僅互為補充，而且在一些情況下甚至是互相滲透的。所以，4個流程雖處在供應(yīng)鏈上的不同位置，但是他們之間互相“牽引”，形成了一個有機的管理創(chuàng)造系統(tǒng)，從而生產(chǎn)出符合市場需要的有價值的商業(yè)房地產(chǎn)產(chǎn)品。
(二)模型的四個基本流程
模型包括4個基本流程模塊：土地和資金的獲取、工程建設(shè)管理和運營管理，這3個流程通過決策、計劃和營銷這個流程進行協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。
決策、計劃和營銷：指的是商業(yè)房地產(chǎn)項目開發(fā)的整體決策和營銷管理活動，包含開發(fā)方式的決策；產(chǎn)品創(chuàng)意；開發(fā)流程與合作伙伴的確定；銷售策略的制定等。其中也包含支持性運作管理，如：確定商業(yè)房地產(chǎn)房型結(jié)構(gòu)，布置方式和數(shù)量；具體開發(fā)計劃進度；銷售方式等。
土地和資金的獲?。褐傅氖峭恋睾唾Y金的獲取方式。土地的獲取主要是根據(jù)土地出讓方的要求來決定；資金的融通更加復(fù)雜，隨著我國金融市場的完善，資金來源渠道的多樣化，采用何種方式獲取資金是房地產(chǎn)企業(yè)急待研究的問題。土地和資金可以看作是房地產(chǎn)產(chǎn)品的“原材料”，如何“采購”至為關(guān)鍵。
工程建設(shè)管理：指的是項目的勘查、規(guī)劃設(shè)計和工程施工管理?？辈榘ǖ匦螠y量、工程地質(zhì)和水文勘查；規(guī)劃設(shè)計包括項目的整體布局，造型選擇，與周邊配套設(shè)施的結(jié)合，施工圖設(shè)計等；施工：包括施工單位、監(jiān)理單位的選擇，質(zhì)量、進度和資金的控制，竣工驗收和移交等。相對來說這個流程技術(shù)性最強，也是比較容易控制。
運營管理：可以用四個統(tǒng)一來概括，就是統(tǒng)一招商、統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一服務(wù)監(jiān)督和統(tǒng)一物業(yè)管理。這個流程處于整個流程的末端，但遠(yuǎn)不意味著結(jié)束。商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)的價值不僅體現(xiàn)在房地產(chǎn)產(chǎn)品的制造上，而且很大一部分體現(xiàn)在對項目的管理經(jīng)營上，所以運營管理流程是非常重要的。
(三)四個基本流程之間的關(guān)系分析
1．從時間上看
從時間上看4個流程具有很明顯的時間順序，這就要求在進行商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)的時候，開發(fā)公司要遵循一定的規(guī)律，不能盲目。比如在決策不確定的情況下就不能逾越這個階段開展工程建設(shè)。房地產(chǎn)行業(yè)是失敗不起的行業(yè)，商業(yè)房地產(chǎn)更是如此，嚴(yán)格執(zhí)行投資建設(shè)程序，環(huán)環(huán)相扣，才能確保項目實施的穩(wěn)定性、可控性，才能實現(xiàn)投資效益。但是實際的開發(fā)過程并不是沿直線一步一步地向前進行的，因此模型并不是直線型的，而是循環(huán)網(wǎng)絡(luò)型；開發(fā)是一門藝術(shù)，它是非常復(fù)雜且具有創(chuàng)造性的活動，開發(fā)中的有些做法不是完全合乎邏輯的，因此，不能完全依賴于抽象的模型。在每一個階段，不能僅僅考慮下一個階段，要始終從全局的角度來考慮。
2．從內(nèi)容上看
(1)決策、計劃和營銷
這個流程內(nèi)的管理活動貫穿整個供應(yīng)鏈，“管理就是決策”，因此決策和計劃在任何管理中都是貫穿始終的活動，而且是最總要的管理活動。
現(xiàn)代營銷管理理論已經(jīng)把營銷管理活動視為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，占有統(tǒng)領(lǐng)性的地位。中國房地產(chǎn)行業(yè)前期經(jīng)歷了一個飛速發(fā)展的過程，已經(jīng)進入“買方”市場，“顧客是上帝”的時代已經(jīng)來臨，因此營銷管理的重要性日漸突出。將營銷管理視作貫穿始終的管理活動，并作為衡量其他管理活動是否有效的標(biāo)準(zhǔn)，可以將商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)的產(chǎn)品始終與市場需求保持一致，大大降低開發(fā)風(fēng)險，提高項目成功的概率。
(2)土地和資金
這個流程是4個環(huán)節(jié)中技術(shù)含量最多的，也是相對最易于控制的管理環(huán)節(jié)，屬于產(chǎn)品“制造”階段，執(zhí)行的特色最明
顯，但是并不是說這個管理環(huán)節(jié)就容易、簡單和不重要。房地產(chǎn)產(chǎn)品和一般性產(chǎn)品不同，具有一次性，而且要經(jīng)得住長時間的檢驗(至少20年以上)。規(guī)劃、設(shè)計和建造不僅要滿足現(xiàn)代需要，而且要符合未來時展的要求。
土地和資金作為房地產(chǎn)開發(fā)的“原材料”，是影響商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)最重要的兩個要素。房產(chǎn)依附在土地之上，資金是項目開發(fā)的血液，兩者與其他環(huán)節(jié)的關(guān)系是非常重要的。
(3)工程建設(shè)管理
工程建設(shè)管理是決策的結(jié)果，依賴于土地和資金的支持，同時對后期的運營管理有直接的影響，為了便于后期的運營管理，在這個階段就應(yīng)該安排運營管理階段的相關(guān)機構(gòu)和人員進來參與決策。所以工程建設(shè)管理與其他管理模塊的交叉管理也是最多的。
(4)運營管理
運營管理是商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)的最后一個階段，但是對商業(yè)房地產(chǎn)項目本身來說則意味著一個新的開始。運營管理是在前面3個流程管理的基礎(chǔ)上開展的，因此處在最為被動的位置。在這個流程管理階段，除了要完成前面3個環(huán)節(jié)中沒有完成的一些工作外，更為重要的是要通過商業(yè)開發(fā)實現(xiàn)項目最終的價值。
運營管理是否能夠成功根本取決于前面3個階段的成果，取決于整個戰(zhàn)略和策略是否正確，運營管理在一定程度上還可以彌補前面階段的缺陷，但是對于一個商業(yè)房地產(chǎn)項目來說，決不能將成功押在最后的運營管理環(huán)節(jié)上。
3．從組織結(jié)構(gòu)上看
商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)，在組織結(jié)構(gòu)上屬于典型的網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)。從圖中不難看出，商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)商的關(guān)鍵職能基本上都是由外部的專業(yè)機構(gòu)來完成的。房地產(chǎn)開發(fā)商利用自身優(yōu)勢，通過信息整合，以經(jīng)濟利益為驅(qū)動力，建成一個系統(tǒng)的組織網(wǎng)絡(luò)，將房地產(chǎn)開發(fā)的各個環(huán)節(jié)的復(fù)雜職能納入到自己的管理系統(tǒng)內(nèi)部，不僅確立了自己的中心地位，而且有效推動了整個系統(tǒng)的有機運轉(zhuǎn)。
四、商業(yè)房地產(chǎn)集成化供應(yīng)鏈管理模型分析
(一)商業(yè)房地產(chǎn)業(yè)集成化供應(yīng)鏈中企業(yè)的角色與相互關(guān)系
商業(yè)房地產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈?zhǔn)欠N網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，開發(fā)商是商業(yè)房地產(chǎn)項目的開發(fā)實施者，是項目的總負(fù)責(zé)人，承擔(dān)項目開發(fā)成敗的經(jīng)濟責(zé)任，是供應(yīng)鏈的組建者，對供應(yīng)鏈的運作起主導(dǎo)作用。所以，開發(fā)商是供應(yīng)鏈的核心企業(yè)；是集成化供應(yīng)鏈的管理者。由開發(fā)商提出以滿足客戶需求為目的的供應(yīng)鏈分工措施，對各種資源進行整合；由開發(fā)商對戰(zhàn)略性問題和支持性運作問題做出決策，在項目實施前完成市場分析、費用測算、經(jīng)濟評價和風(fēng)險評估的過程，做出開發(fā)計劃并在項目實施過程中對計劃進行調(diào)整。
(二)商業(yè)房地產(chǎn)業(yè)集成化供應(yīng)鏈管理的實現(xiàn)方式
首先，開發(fā)商要從傳統(tǒng)的局部性思維轉(zhuǎn)換到整體性的系統(tǒng)思維。在觀念上，開發(fā)商要充分尊重鏈中的供應(yīng)商，一流的供應(yīng)商造就一流的企業(yè)，拋棄以往哪些“非此即彼”、“你死我活”、“極力壓價”的競爭式的方式，努力營造相互合作的雙贏或多贏的新局面，從競爭走向競合，努力提高供應(yīng)鏈整體的競爭能力，從而提高供應(yīng)鏈的績效，為鏈中企業(yè)創(chuàng)造更好的績效水平。
其次，集成化供應(yīng)鏈管理也不僅僅是合作伙伴的選擇，開發(fā)商要建立相應(yīng)的生產(chǎn)計劃與控制體系、采購體系、信息技術(shù)支撐體系、價值觀共享及風(fēng)險共擔(dān)體系、鏈中企業(yè)的激勵制度等支持系統(tǒng)，包括企業(yè)的外部網(wǎng)、內(nèi)部網(wǎng)、知識庫、電子數(shù)據(jù)庫及電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)等。以此來保證供應(yīng)鏈的穩(wěn)定高效運作。
第三，鏈中企業(yè)建立互信關(guān)系是進行有效合作的紐帶與保證。開發(fā)商要與合作企業(yè)共擔(dān)責(zé)任、風(fēng)險與成本，同時共享成果與收益，這是企業(yè)間建立長久信任關(guān)系的唯一有效途徑。節(jié)點企業(yè)間只有建立了信任關(guān)系，供應(yīng)鏈的運作效率才能得到保證和提高，開發(fā)商才能贏得長久的競爭優(yōu)勢。
(三)商業(yè)房地產(chǎn)集成化供應(yīng)鏈管理博弈分析
對于商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)商來講，作為供應(yīng)鏈的核心企業(yè)，進行集成化供應(yīng)鏈管理，不僅僅是從自身的利益最大化的目標(biāo)出發(fā)，而是應(yīng)在爭取供應(yīng)鏈利潤最大化的基礎(chǔ)上，進行鏈中企業(yè)之間的利益協(xié)調(diào)和分配。供應(yīng)鏈的競爭，首先是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭，其次才是鏈中企業(yè)之間的分配競爭，它們之間存在博弈關(guān)系。下面以開發(fā)商和建筑商為例，對他們之間的博弈進行分析。開發(fā)商和建筑商都是獨立的企業(yè)。
1．博弈分析
假設(shè)建筑商的單位產(chǎn)品價格為p，產(chǎn)量為q，成本函數(shù)為TC1，則利潤為
π1=pq-TC1(q)
開發(fā)商的產(chǎn)品價格為P2，產(chǎn)量為Q2，除去中間產(chǎn)品(建筑商)的成本函數(shù)為TC2，則利潤為
π2=P2Q2-TC2(Q2)-pq
總利潤為
π=π1+π2=2Q2－(TC2(Q2)+TC1(q))
在只有一家建筑商的情況下，則q=Q2。并且，對于商業(yè)房地產(chǎn)的需求曲線滿足于
P=f(Q)
在完全信息的條件下，博弈雙方輪流出價的討價還價博弈為G(δl，δ2)，建筑商和開發(fā)商獲得利潤的貼現(xiàn)因子分別為δl和δ2，N={1，2}代表博弈雙方，P為中間產(chǎn)品的集合，X∈R+為中間產(chǎn)品的產(chǎn)量空間，T={0，1，2……}為所有的時間集合。雙方博弈的規(guī)則為：當(dāng)一方給出中間產(chǎn)品的一個價格，另一方要么接受這個價格，要么拒絕這個價格，若接受這個價格，則根據(jù)這個價格選擇一個使其利潤最大化的中間產(chǎn)品的產(chǎn)量，博弈結(jié)束；若拒絕這個價格，博弈進入下一輪，由拒絕方出價，另一方要接受并選擇一個其利潤最大化的中間產(chǎn)品的產(chǎn)量，要么拒絕，博弈繼續(xù)下去，直到一方接受對方的出價，達成一致。
在建筑商和開發(fā)商都不能決定中間產(chǎn)品的價格的情況下，建筑商選擇產(chǎn)量來決定自身的利潤最大化，開發(fā)商根據(jù)商業(yè)房地產(chǎn)的市場供求函數(shù)來決定利潤最大化產(chǎn)量，當(dāng)雙方同時博弈時，建筑商選擇產(chǎn)量q使其自身利潤最大化化π1則最優(yōu)化一階條件為
P=MC1(q)
開發(fā)商根據(jù)需求函數(shù)決定利潤最大化，并且q=Q2時，最優(yōu)化一階條件為
P=f(q)+qf’(q)-MC2(q)
上兩式聯(lián)立可得博弈均衡解p*，滿足
P*=MC1(q*)
P*=f(q*)+q*f’(q*)-MC2(q*)
滿足供應(yīng)鏈的利潤最大化產(chǎn)量q*
f(q*)+f’(q*)q*-MC1(q*)-MC2(q*)=0
這個均衡過程的形成過程與雙方的成本函數(shù)有密切的關(guān)系，但是在傳統(tǒng)的合作方式中不可能達到完全信息的條件。建筑商和開發(fā)商只有形成戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系，對供應(yīng)鏈實行集成化管理，雙方充分的互相信任，博弈過程是合作博弈，才能達到供應(yīng)鏈整體利益最優(yōu)的水平。
二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部控制的原則
目標(biāo)性原則。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)執(zhí)行內(nèi)控制,要滿足會計信息真實,滿足企業(yè)財產(chǎn)物資安全,以此提高經(jīng)營效率,促使企業(yè)貫徹經(jīng)營方針,確保企業(yè)各項業(yè)務(wù)活動健康進行。有效性原則。并不是所有的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的內(nèi)部控制度都是一樣的,要根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)自身的特點出發(fā),制定出具有實用性和針對性的內(nèi)控制度,這種內(nèi)控制度要和企業(yè)規(guī)模和管理水平相適應(yīng),把握內(nèi)控的控制點,和企業(yè)經(jīng)營效率和管理要求相適應(yīng)。內(nèi)部控制度作為企業(yè)內(nèi)部的管理制度,要隨企業(yè)外部環(huán)境、管理要求的變化而不斷完善。合法性原則。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)控制度的制定必須按照國家規(guī)章制度及法律法規(guī)進行,比如我國《會計法》、《企業(yè)財務(wù)通則》、《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》等,這些都是國家制定的法律法規(guī),因此必須保證企業(yè)內(nèi)控制度及各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)符合有關(guān)規(guī)定的要求。重要性原則。要明確房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的重要事項和次要事項,對于比較重要事項要進行嚴(yán)格控制,對于次重要的事項可根據(jù)企業(yè)的能力進行簡單控制。全面性原則。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的內(nèi)控制度是針對企業(yè)方方面面的控制,要覆蓋企業(yè)的全部活動和每一項業(yè)務(wù),涵蓋企業(yè)會計工作的各個崗位和企業(yè)開發(fā)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié),對房屋銷售、質(zhì)量安全、投標(biāo)事項、成本費用等關(guān)鍵點加強控制。相互牽制原則。企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)對崗位、機構(gòu)進行合理設(shè)置,合理規(guī)劃各部門的職責(zé)權(quán)限,能夠使各崗位之間相互和監(jiān)督和制約。為維護財產(chǎn)物資的安全和會計信息的真實,應(yīng)對業(yè)務(wù)主辦、財產(chǎn)保管、授權(quán)批準(zhǔn)、稽核考察等職務(wù)進行分離。預(yù)防為主原則。預(yù)防經(jīng)營活動的違法行為和無效率性是建立企業(yè)內(nèi)部控制制度的主要目的。內(nèi)控制度的建立要保證企業(yè)各項業(yè)務(wù)有序進行,又要保證企業(yè)運行過程中避免浪費、舞弊行為造成的經(jīng)濟損失。成本效益原則。建立企業(yè)內(nèi)部控制制度,要正確處理內(nèi)部控制和成本控制之間的關(guān)系,既要保證內(nèi)控制度有很好的效果,還要盡可能的節(jié)省內(nèi)部控制成本。
三、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀問題分析
(一)資金運作缺乏集中管控房地產(chǎn)行業(yè)是一個風(fēng)險和利潤雙高的產(chǎn)業(yè),這種龐大的市場需求以及巨大的利潤空間,使得房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對成本控制、項目建設(shè)及營銷策劃等流程的關(guān)注度不夠。在巨大的經(jīng)濟利益的驅(qū)使下,很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)只重視結(jié)果,不去完善和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品用途可以分為工業(yè)、商業(yè)和民用地產(chǎn)。針對民用地產(chǎn),多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)能夠以客戶需求為導(dǎo)向,建立有效的決策流程;但對于商業(yè)、工業(yè)用地,由于沒有成熟的運作模式可供參考,在客戶滿意度、客戶價值及客戶忠誠度上都缺乏有效的策略,缺乏科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)支持。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)普遍缺乏高度集成的信息系統(tǒng)來支撐業(yè)務(wù)流程,管理層和員工之間缺乏上下交流的暢通渠道,優(yōu)化公司各部門之間冗余的業(yè)務(wù)流程,使之能夠更加合理化、科學(xué)化,繼而實現(xiàn)業(yè)務(wù)之間無縫集成是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)面臨的一大難題。
(二)項目建設(shè)、客戶服務(wù)、營銷策劃等流程比較分散很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)缺乏專門、統(tǒng)一的資金管理部門。首先,由于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)自身組織機構(gòu)的特點,一般都會擁有很多子公司,集團公司在對子公司的資金管控過程中,就需要為每一個子公司建立內(nèi)部賬戶,但是每一個子公司的賬戶余額又會在時時的變化,傳統(tǒng)人工管理模式下,賬簿上的資金記錄具有嚴(yán)重滯后性,資金的流向、流量難以掌握清楚,這對資金的安全性是一個極大的挑戰(zhàn),會大大增加企業(yè)的資金風(fēng)險。很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)缺乏先進的信息管理系統(tǒng),繼而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)信息不對稱,信息不對稱又會導(dǎo)致大量資金閑置,資金在使用和流動過程中很多達到增值作用,企業(yè)不能對資源進行合理配置,使資金增值功能大大降低。資金的分散直接導(dǎo)致了貸款利率的上升,缺乏有效地調(diào)配手段,產(chǎn)生高額的手續(xù)費支出,造成高額貼息支出。
(三)地產(chǎn)行業(yè)市場風(fēng)險大,評估體系環(huán)節(jié)薄弱隨著房地產(chǎn)項目規(guī)模的擴大及技術(shù)工藝的提高,各種風(fēng)險日益增多且錯綜復(fù)雜,房地產(chǎn)的高風(fēng)險已經(jīng)引起人們的高度重視,這種高風(fēng)險是由多種原因造成的。由于土地是組成房地產(chǎn)企業(yè)的重要部分,土地作為不可替代的稀有資源,國家利用經(jīng)濟杠桿對此進行宏觀調(diào)控,其作用比其他商品更為重要,構(gòu)成了企業(yè)最難以控制的風(fēng)險;其次房地產(chǎn)開發(fā)企的產(chǎn)品周期時間比較長,需要對將來進行預(yù)測繼而對產(chǎn)品進行生產(chǎn)的過程,而未來利潤的形成既受經(jīng)濟形勢的影響,又受政治制度的引導(dǎo),這些都決定了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的高風(fēng)險性。有風(fēng)險就需要進行風(fēng)險評估,但目前很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)只是一味追求最低利潤,卻忽視了高收益背后隱藏的高風(fēng)險,沒有認(rèn)識到內(nèi)控的重要性和必要性,在控制程序、控制環(huán)境及會計系統(tǒng)等方面都有不穩(wěn)妥的地方,沒有采取風(fēng)險預(yù)警的方式,只是等到風(fēng)險出現(xiàn),才著急慌忙的去應(yīng)對。
(四)監(jiān)督職能弱化,內(nèi)部審計形同虛設(shè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的監(jiān)督評審一般主要是依靠內(nèi)部審計部門來實現(xiàn),但是大部分房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)審部門都隸屬于本公司的財務(wù)部門,由同一個領(lǐng)導(dǎo)進行指導(dǎo),內(nèi)部審計在形式上缺乏應(yīng)有的獨立性。在內(nèi)審職能上,大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的內(nèi)部審計工作只是對會計賬目進行審核,對企業(yè)內(nèi)各組織結(jié)構(gòu)執(zhí)行指定職能的效率、內(nèi)部稽查、評價內(nèi)控制度等方面,都未能發(fā)揮應(yīng)用的作用。在內(nèi)部審計崗位的設(shè)置上,為了節(jié)省人工費用,通常實行一人兼多崗,沒有很好的構(gòu)成內(nèi)部牽制。在實物監(jiān)控、貨幣資金管理、投資和資產(chǎn)處置方面,沒有成文的內(nèi)控制度。
四、完善宏觀調(diào)控下房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部控制的方法
二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部控制的原則
目標(biāo)性原則。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)執(zhí)行內(nèi)控制,要滿足會計信息真實,滿足企業(yè)財產(chǎn)物資安全,以此提高經(jīng)營效率,促使企業(yè)貫徹經(jīng)營方針,確保企業(yè)各項業(yè)務(wù)活動健康進行。有效性原則。并不是所有的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的內(nèi)部控制度都是一樣的,要根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)自身的特點出發(fā),制定出具有實用性和針對性的內(nèi)控制度,這種內(nèi)控制度要和企業(yè)規(guī)模和管理水平相適應(yīng),把握內(nèi)控的控制點,和企業(yè)經(jīng)營效率和管理要求相適應(yīng)。內(nèi)部控制度作為企業(yè)內(nèi)部的管理制度,要隨企業(yè)外部環(huán)境、管理要求的變化而不斷完善。合法性原則。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)控制度的制定必須按照國家規(guī)章制度及法律法規(guī)進行,比如我國《會計法》、《企業(yè)財務(wù)通則》、《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》等,這些都是國家制定的法律法規(guī),因此必須保證企業(yè)內(nèi)控制度及各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)符合有關(guān)規(guī)定的要求。重要性原則。要明確房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的重要事項和次要事項,對于比較重要事項要進行嚴(yán)格控制,對于次重要的事項可根據(jù)企業(yè)的能力進行簡單控制。全面性原則。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的內(nèi)控制度是針對企業(yè)方方面面的控制,要覆蓋企業(yè)的全部活動和每一項業(yè)務(wù),涵蓋企業(yè)會計工作的各個崗位和企業(yè)開發(fā)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié),對房屋銷售、質(zhì)量安全、投標(biāo)事項、成本費用等關(guān)鍵點加強控制。相互牽制原則。企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)對崗位、機構(gòu)進行合理設(shè)置,合理規(guī)劃各部門的職責(zé)權(quán)限,能夠使各崗位之間相互和監(jiān)督和制約。為維護財產(chǎn)物資的安全和會計信息的真實,應(yīng)對業(yè)務(wù)主辦、財產(chǎn)保管、授權(quán)批準(zhǔn)、稽核考察等職務(wù)進行分離。預(yù)防為主原則。預(yù)防經(jīng)營活動的違法行為和無效率性是建立企業(yè)內(nèi)部控制制度的主要目的。內(nèi)控制度的建立要保證企業(yè)各項業(yè)務(wù)有序進行,又要保證企業(yè)運行過程中避免浪費、舞弊行為造成的經(jīng)濟損失。成本效益原則。建立企業(yè)內(nèi)部控制制度,要正確處理內(nèi)部控制和成本控制之間的關(guān)系,既要保證內(nèi)控制度有很好的效果,還要盡可能的節(jié)省內(nèi)部控制成本。
三、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀問題分析
(一)資金運作缺乏集中管控房地產(chǎn)行業(yè)是一個風(fēng)險和利潤雙高的產(chǎn)業(yè),這種龐大的市場需求以及巨大的利潤空間,使得房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對成本控制、項目建設(shè)及營銷策劃等流程的關(guān)注度不夠。在巨大的經(jīng)濟利益的驅(qū)使下,很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)只重視結(jié)果,不去完善和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品用途可以分為工業(yè)、商業(yè)和民用地產(chǎn)。針對民用地產(chǎn),多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)能夠以客戶需求為導(dǎo)向,建立有效的決策流程;但對于商業(yè)、工業(yè)用地,由于沒有成熟的運作模式可供參考,在客戶滿意度、客戶價值及客戶忠誠度上都缺乏有效的策略,缺乏科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)支持。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)普遍缺乏高度集成的信息系統(tǒng)來支撐業(yè)務(wù)流程,管理層和員工之間缺乏上下交流的暢通渠道,優(yōu)化公司各部門之間冗余的業(yè)務(wù)流程,使之能夠更加合理化、科學(xué)化,繼而實現(xiàn)業(yè)務(wù)之間無縫集成是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)面臨的一大難題。
(二)項目建設(shè)、客戶服務(wù)、營銷策劃等流程比較分散很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)缺乏專門、統(tǒng)一的資金管理部門。首先,由于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)自身組織機構(gòu)的特點,一般都會擁有很多子公司,集團公司在對子公司的資金管控過程中,就需要為每一個子公司建立內(nèi)部賬戶,但是每一個子公司的賬戶余額又會在時時的變化,傳統(tǒng)人工管理模式下,賬簿上的資金記錄具有嚴(yán)重滯后性,資金的流向、流量難以掌握清楚,這對資金的安全性是一個極大的挑戰(zhàn),會大大增加企業(yè)的資金風(fēng)險。很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)缺乏先進的信息管理系統(tǒng),繼而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)信息不對稱,信息不對稱又會導(dǎo)致大量資金閑置,資金在使用和流動過程中很多達到增值作用,企業(yè)不能對資源進行合理配置,使資金增值功能大大降低。資金的分散直接導(dǎo)致了貸款利率的上升,缺乏有效地調(diào)配手段,產(chǎn)生高額的手續(xù)費支出,造成高額貼息支出。
(三)地產(chǎn)行業(yè)市場風(fēng)險大,評估體系環(huán)節(jié)薄弱隨著房地產(chǎn)項目規(guī)模的擴大及技術(shù)工藝的提高,各種風(fēng)險日益增多且錯綜復(fù)雜,房地產(chǎn)的高風(fēng)險已經(jīng)引起人們的高度重視,這種高風(fēng)險是由多種原因造成的。由于土地是組成房地產(chǎn)企業(yè)的重要部分,土地作為不可替代的稀有資源,國家利用經(jīng)濟杠桿對此進行宏觀調(diào)控,其作用比其他商品更為重要,構(gòu)成了企業(yè)最難以控制的風(fēng)險;其次房地產(chǎn)開發(fā)企的產(chǎn)品周期時間比較長,需要對將來進行預(yù)測繼而對產(chǎn)品進行生產(chǎn)的過程,而未來利潤的形成既受經(jīng)濟形勢的影響,又受政治制度的引導(dǎo),這些都決定了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的高風(fēng)險性。有風(fēng)險就需要進行風(fēng)險評估,但目前很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)只是一味追求最低利潤,卻忽視了高收益背后隱藏的高風(fēng)險,沒有認(rèn)識到內(nèi)控的重要性和必要性,在控制程序、控制環(huán)境及會計系統(tǒng)等方面都有不穩(wěn)妥的地方,沒有采取風(fēng)險預(yù)警的方式,只是等到風(fēng)險出現(xiàn),才著急慌忙的去應(yīng)對。
(四)監(jiān)督職能弱化,內(nèi)部審計形同虛設(shè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的監(jiān)督評審一般主要是依靠內(nèi)部審計部門來實現(xiàn),但是大部分房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)審部門都隸屬于本公司的財務(wù)部門,由同一個領(lǐng)導(dǎo)進行指導(dǎo),內(nèi)部審計在形式上缺乏應(yīng)有的獨立性。在內(nèi)審職能上,大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的內(nèi)部審計工作只是對會計賬目進行審核,對企業(yè)內(nèi)各組織結(jié)構(gòu)執(zhí)行指定職能的效率、內(nèi)部稽查、評價內(nèi)控制度等方面,都未能發(fā)揮應(yīng)用的作用。在內(nèi)部審計崗位的設(shè)置上,為了節(jié)省人工費用,通常實行一人兼多崗,沒有很好的構(gòu)成內(nèi)部牽制。在實物監(jiān)控、貨幣資金管理、投資和資產(chǎn)處置方面,沒有成文的內(nèi)控制度。
四、完善宏觀調(diào)控下房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部控制的方法
一、作業(yè)成本法概述
作業(yè)成本法簡稱ABC法，是以作業(yè)作為間接費用分配的基礎(chǔ)，以作業(yè)為中心，通過對作業(yè)成本的確認(rèn)和計量，對所有作業(yè)活動跟蹤反映，消除“不增值作業(yè)”，改進“可增值作業(yè)”，從成本產(chǎn)生的源頭入手，分析成本發(fā)生的前因后果，按成本動因的多標(biāo)準(zhǔn)分配，提高了成本計算的準(zhǔn)確性，引導(dǎo)管理人員將注意力集中在成本發(fā)生的原因及成本動因上。其計算思路是:產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源，根據(jù)生產(chǎn)費用發(fā)生的原因匯集到作業(yè)，并計算出作業(yè)成本，再按產(chǎn)品生產(chǎn)所消耗的作業(yè)量，將作業(yè)成本計入產(chǎn)品成本。強調(diào)費用支出的合理有效性，而不論其與產(chǎn)出是否直接相關(guān)，就一個制造中心而言，所有的費用支出只要是合理有效的，都是對最終產(chǎn)品有益的支出，就應(yīng)計入產(chǎn)品成本。通過對作業(yè)成本的計算和有效控制，克服傳統(tǒng)成本法中間接費用責(zé)任不清的缺點，并且將以往不可控的間接費用在ABC中變?yōu)榭煽?。ABC法不僅能精確地計算成本，解決共同成本的分配問題，更是一種以價值鏈分析為基礎(chǔ)的、服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略需要的一種現(xiàn)代成本管理方法。目前，作業(yè)成本法已在西方國家得以廣泛認(rèn)可與實施。
二、作業(yè)成本法在房地產(chǎn)開發(fā)中的應(yīng)用
房地產(chǎn)開發(fā)項目的直接費用比率下降、產(chǎn)品多樣化及異質(zhì)性等特點符合作業(yè)成本法的應(yīng)用前提。作業(yè)成本法在房地產(chǎn)開發(fā)中的應(yīng)用，主要體現(xiàn)在以下三個方面:
1、準(zhǔn)確核算開發(fā)成本?，F(xiàn)行房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)忽視開發(fā)間接費用的核算。一般是將各開發(fā)間接費用項目金額匯總，按直接開發(fā)成本比例法或預(yù)算造價比例法分配計入單位產(chǎn)品開發(fā)成本。上述間接費用核算方法的弊端為:一是各開發(fā)項目本身產(chǎn)生的間接費用不平均，其核算出的成本不合理、不真實;二是間接費用反映到項目產(chǎn)品成本上后，無法準(zhǔn)確追溯回來，也無法找出間接費用實際的發(fā)生動因，從而無法有效地對間接費用進行控制。
考慮到作業(yè)成本法能使間接費用的準(zhǔn)確分配，可以將作業(yè)成本法引入到房地產(chǎn)開發(fā)成本核算中，具體步驟如下:①根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)的實際特點，以房地產(chǎn)開發(fā)過程中各工序為基準(zhǔn)劃分各項作業(yè)，建立作業(yè)中心，確認(rèn)房地產(chǎn)行業(yè)開發(fā)過程中發(fā)生的各項間接費用，如折舊費、修理費等，注意選取影響較大的間接費用項目;②針對房地產(chǎn)開發(fā)過程中各項間接費用的發(fā)生背景，結(jié)合開發(fā)實際，找出各項成本動因，是成功實施作業(yè)成本法關(guān)鍵的一步，并建立作業(yè)成本庫及其成本動因分析表;③確定成本分配率，匯集各項作業(yè)成本費用，并分配記入各開發(fā)產(chǎn)品成本。計算公式為:某作業(yè)成本庫分配率=某作業(yè)價值合計/某作業(yè)動因總量;間接費用分?jǐn)偝杀?某作業(yè)成本庫分配率×被某開發(fā)產(chǎn)品耗用成本動因數(shù)量，將分配某開發(fā)產(chǎn)品的各作業(yè)成本庫分?jǐn)偝杀九c直接成本合并匯總，計算得出開發(fā)產(chǎn)品的成本。
2、流程再造。房地產(chǎn)業(yè)和其他行業(yè)相比，其流程的柔性更強、彈性更大、受項目所處環(huán)境變化的影響大、在項目開發(fā)過程中不確定的因素或偏離當(dāng)初預(yù)測發(fā)生的情況較多，即使相同類型的項目，由于其資金、地域、管理能力等的差異也會存在千差萬別的流程。所以，作業(yè)成本法在房地產(chǎn)業(yè)應(yīng)用將具有更廣闊的前景。作業(yè)成本管理是一個基于流程的動態(tài)系統(tǒng)，通過價值鏈分析房地產(chǎn)開發(fā)全部價值活動，完整地認(rèn)識和把握開發(fā)全過程的主要成本動因，明白整個流程中的主要活動、次要活動、必需的活動和多余的活動，從而將作業(yè)細(xì)分為增值作業(yè)和不增值作業(yè)，對于不增值和低效作業(yè)，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)在開發(fā)過程中予以剔除，橫向?qū)Ρ雀偁帉κ謨r值鏈和縱向?qū)Ρ刃袠I(yè)價值鏈，并對作業(yè)進行聯(lián)系、整合、選擇等處理，協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的各項作業(yè)使各項作業(yè)之間環(huán)環(huán)相扣形成較為理想的作業(yè)鏈，保證每項必要作業(yè)都以最高效率完成，保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢，改善成本構(gòu)成和提高作業(yè)的質(zhì)量及效率，打造企業(yè)核心競爭力。
房地產(chǎn)開發(fā)流程再造的步驟如下:①繪制現(xiàn)有開發(fā)流程圖，描述流程中的活動;②借助魚刺圖等工具發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有開發(fā)流程中存在的問題，按照問題的重要性，確定解決問題的優(yōu)先順序;③尋求解決問題的方法，由專人負(fù)責(zé)實施;④評估實施結(jié)果，修正解決方案，重新實施;⑤進行下一個問題的解決;⑥進行新一輪的流程分析，使整個房地產(chǎn)開發(fā)流程更精練，各環(huán)節(jié)自然銜接，運轉(zhuǎn)自如。通過流程優(yōu)化重組，結(jié)束部門之間繁瑣的文件傳遞和工作交接，減少審核和監(jiān)督，提高房地產(chǎn)開發(fā)流程的運轉(zhuǎn)效率。
3、作業(yè)分析。對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)流程進行再造后，進一步對流程中的各個作業(yè)進行分析，即通過對作業(yè)的識別與計量、資源費用的歸集與確認(rèn)、成本對象消耗作業(yè)的確認(rèn)與計量、成本費用的歸集等步驟，分析評價作業(yè)的有效性和增值性，以提高作業(yè)效率、減少資源消耗、增加產(chǎn)出價值。具體來講，對各作業(yè)進行作業(yè)動因分析、資源動因分析和作業(yè)間的綜合分析。作業(yè)動因分析的目的在于揭示實際成本與計劃或目標(biāo)成本的差異，了解成本形成過程及發(fā)生的原因，從而對間接費用進行成本控制，在房地產(chǎn)開發(fā)過程中，作業(yè)動因有產(chǎn)品產(chǎn)量、工時、企業(yè)的生命周期等各種變量因素。資源動因反映了作業(yè)中心對間接資源的耗用情況，將間接成本按資源動因分配到各房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)中。通過分析各作業(yè)中心所用資源，對產(chǎn)品所耗資源進行全面而詳細(xì)的追溯，能有效地減少資源浪費，提高資源利用效率。作業(yè)動因分析與資源動因分析僅是針對某個作業(yè)中心，為了有效控制建設(shè)各階段的成本，還必須進行作業(yè)間的綜合分析，保證各作業(yè)中心能合理銜接，無重疊現(xiàn)象。這樣，整個作業(yè)鏈才能形成強大的合力，如項目前期作業(yè)可以分為:土地征用及拆遷、報批報建、規(guī)劃設(shè)計等工作，應(yīng)對該階段的工作合理排序，保證該階段目標(biāo)的完成。
因此，作業(yè)分析能進一步消除流程再造后的不增值作業(yè)與無效耗用的資源，促使損失、浪費減少到最低限度，提高決策、計劃、控制的科學(xué)性和有效性，進一步優(yōu)化已經(jīng)形成的作業(yè)鏈，降低房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)成本。
三、房地產(chǎn)開發(fā)中應(yīng)用作業(yè)成本法應(yīng)注意的問題
本文僅僅就ABC法在房地產(chǎn)企業(yè)成本管理方面的運用進行研究，在實際操作中，還應(yīng)注意以下問題:
1、考慮房地產(chǎn)企業(yè)自身情況。我國房產(chǎn)行業(yè)與先進制造行業(yè)相比，其運用先進科學(xué)技術(shù)的領(lǐng)域并不是很突出，因而開發(fā)間接費用不如一些先進制造企業(yè)明顯，但從綜合方面來看，ABC法的實施是可以帶給房產(chǎn)行業(yè)如前所述的益處。鑒于此，各房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的生產(chǎn)特點、經(jīng)營環(huán)境、成本特點和項目流程特點來實施ABC法?？梢詮年P(guān)鍵作業(yè)中心開始，逐步推進，發(fā)現(xiàn)實施過程中的問題，不斷學(xué)習(xí)、摸索，再運用到整個房地產(chǎn)開發(fā)流程，同時注意吸收其他行業(yè)企業(yè)的經(jīng)驗與總結(jié)。
2、準(zhǔn)確成本追溯與分配。ABC核算應(yīng)注意追溯于特定成本動因、成本合理分配于特定成本對象。在房地產(chǎn)開發(fā)中，不僅存在某一項工作可能存在多個成本動因，如何來合理有效地選擇成本動因;亦存在某項特定成本并無直接聯(lián)系，仍將間接成本分配給無關(guān)聯(lián)的對象，這些問題都值得進一步探討。
3、注意重要性原則。房產(chǎn)企業(yè)間接費用雜而多，各項費用金額有大有小，獲取各項費用數(shù)據(jù)本身的花費有多有少，應(yīng)依據(jù)重要性原則，選擇某些經(jīng)常發(fā)生的、額度較大的費用進入ABC核算體系。
4、要在房地產(chǎn)企業(yè)中成功實施ABC法，還應(yīng)特別關(guān)注管理上層的支持、信息技術(shù)力量的強弱以及與財務(wù)、預(yù)算系統(tǒng)的集成等。
中圖分類號： F293 文獻標(biāo)識碼： A 文章編號：
引言
房地產(chǎn)市場是帶動我國國民經(jīng)濟發(fā)展的主要力量，近些年來，許多社會熱點話題都圍繞著房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)而產(chǎn)生，國家對房地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)控不斷加緊，這使得房地產(chǎn)開發(fā)公司面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。因此，房地產(chǎn)開發(fā)公司不斷擴大對房地產(chǎn)的開發(fā)力度，希望能夠追求更多的經(jīng)濟效益，然而，真正能夠?qū)崿F(xiàn)公司的經(jīng)營目標(biāo)，也就是得到經(jīng)濟效益的最大化，就需要公司更多地對成本管理這一環(huán)節(jié)高度重視起來。
房地產(chǎn)開發(fā)公司成本管理中存在的問題
關(guān)于房地產(chǎn)開發(fā)公司成本管理中存在的問題，每個公司的側(cè)重點有所不同，但以下幾個方面可以說是普遍存在的：
成本管理觀念的缺少
正如引言所提到的，許多房地產(chǎn)開發(fā)公司非常重視開發(fā)規(guī)模，以規(guī)模的大小作為顯示公司實力、業(yè)績的主要指標(biāo)，對經(jīng)營過程中的著力點僅僅停留在對數(shù)量的追求上，而忽視了對質(zhì)量的關(guān)注，然而，規(guī)模效益是遞減的，如何尋找可以獲取最大效益的規(guī)模，正是成本管理的最終目的。
這種意識的缺乏，使得許多房地產(chǎn)開發(fā)公司并沒有獨立的部門來管理成本，通常都是一些財務(wù)部門兼任這項職責(zé)，認(rèn)為“造價成本”就是成本管理的唯一內(nèi)容。然而，房地產(chǎn)開發(fā)公司的成本管理是包含了以下幾方面：
沒有獨立的部門，也就沒有專職的崗位對成本進行系統(tǒng)化的管理，也就缺少對成本管理人才的挖掘，這種人才需要具有綜合素質(zhì)，不僅在公司理財和公司營銷上要非常熟悉，更需要在工程設(shè)計、工程造價等最初環(huán)節(jié)上都要有非常深的造詣。
成本管理過程的不科學(xué)
對于財務(wù)的流程來說，成本的核算放在項目結(jié)算的時候是合理的。然而，這樣一來，成本管理就失去了為決策提供信息的作用，掩蓋了公司經(jīng)營中暴露的問題，虛化了具體某項房地產(chǎn)開發(fā)的真實成本，不利于房地產(chǎn)開發(fā)公司長期利益。
另外，對于成本的控制，大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)公司采用的是“一刀砍”的做法，僅僅是對項目開發(fā)過程中的工作每撥款時砍一刀，比如對土地成本環(huán)節(jié)控制住了一部分成本，然而該項目本身就存在的問題沒有解決，而是在下一個環(huán)節(jié)暴露出來，為了彌補這個漏洞，房地產(chǎn)開發(fā)公司又不斷增加成本來填補。因此，僅僅是對單項成本的控制是不能夠避免和防止公司開發(fā)項目漏洞的產(chǎn)生。
成本管理監(jiān)督和激勵措施的缺乏
一項房地產(chǎn)開發(fā)項目涉及面廣、耗費時間長，這就使得需要核算成本的環(huán)節(jié)多、任務(wù)重。戰(zhàn)線的拉長，就讓一些暗箱操控等不道德行為有機可乘，更加重了房地產(chǎn)開發(fā)公司的成本負(fù)擔(dān)。由于企業(yè)對成本管理這一環(huán)節(jié)的不重視，相應(yīng)的監(jiān)督部門或者是有效的監(jiān)督措施都沒有建立，使得成本管理的存在只是一個空架子。
另外，即使制度建立了，但僅僅是形式上的存在，并沒有嚴(yán)格執(zhí)行，那么這種成本管理的體系根本產(chǎn)生不了對成本控制的有效作用，因此，對公司全體成員積極性的調(diào)動是十分重要的，如果不能堅持“以人為本”，與企業(yè)目標(biāo)相統(tǒng)一的原則，制定科學(xué)、有效、全方位的激勵制度，就不能使員工集思廣益，更不能讓成本管理的觀念深入人心，在前期立項、項目市場定位、項目方案確立、材料采購、銷售、財務(wù)管理等各個方面中滲透和運用。
一個看似有效的成本管理，相關(guān)制度和配套措施的輔助是使得成本管理體系建立健全的關(guān)鍵點，如果這些輔助僅僅流于形式，那么成本管理體系是形同虛設(shè)的，對企業(yè)是有百害而無一利的。
房地產(chǎn)開發(fā)公司成本管理問題的對策
建立獨立、專職的成本管理部門
房地產(chǎn)開發(fā)的各個環(huán)節(jié)都體現(xiàn)了三個因素：工期、造價、工程質(zhì)量的制約，其中牽扯到各方面的利益主體，也涉及到各類型的生產(chǎn)活動以及技術(shù)實行，可以說整個過程是非常繁雜的。
因此，房地產(chǎn)開發(fā)公司必須設(shè)立一個獨立的執(zhí)行部門—成本管理部門。首先，該部門要確立一套完整的成本管理流程，使成本管理的各個環(huán)節(jié)能夠有條不紊地持續(xù)、有效進行。再者，成本管理的最終目標(biāo)應(yīng)該與企業(yè)經(jīng)營管理的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，成本管理部門就有責(zé)任要遵守這個原則制定管理的目標(biāo)。然后，就是權(quán)責(zé)分明的體現(xiàn)，成本管理部門必須把責(zé)任落實到各個環(huán)節(jié)、各個部門，也可以起到一個監(jiān)督激勵的作用。最后，成本管理部門要負(fù)責(zé)上述制度的執(zhí)行，并擔(dān)起公司成本管理的具體工作。
建立科學(xué)的成本管理流程
由于成本管理涉及到的成本內(nèi)容有多方面，我們必須高度重視并建立起科學(xué)的成本管理流程。
首先是目標(biāo)成本。它必須以市場為導(dǎo)向，以顧客滿意為前提，這樣才能保證利潤，否則，即使一個房地產(chǎn)的開發(fā)工程項目成本降得再低，最終銷售不出去，那么無疑也是虧損，成本管理則是徒勞無功的。因此要重視目標(biāo)成本，在施工圖出來之后，對其進行預(yù)算，找出公司對成本所能忍受的最高上限，這就是目標(biāo)成本。在此必須強調(diào)的是，在外部條件沒有重大變動的情況下，目標(biāo)成本不可輕易做改動，因為，這牽扯到下面各個環(huán)節(jié)的成本管理，都要與該目標(biāo)成本相比較，及時將偏離的部分拉回正軌，在公司希冀的范圍內(nèi)波動。
然后是已發(fā)生的成本。隨著項目的進行，成本的發(fā)生，我們需要對已發(fā)生的成本進行拆分、歸類。當(dāng)然為了保證已發(fā)生成本形成的準(zhǔn)確性與及時性，這個過程是必須按照具體的規(guī)則嚴(yán)格實施的。
再者是動態(tài)成本。這是與目標(biāo)成本相對比的過程，查看各項成本支出的原因、狀態(tài)，并找出出現(xiàn)偏差的成本科目。
最后是調(diào)整成本。這個概念是一個調(diào)整量，或是補加的或是后減的。是在繼對動態(tài)成本核定之后，對發(fā)現(xiàn)偏差的成本科目進行調(diào)整時所明確表示出來的。不僅要對數(shù)量進行一個核定，更要對發(fā)生這種偏差的原因進行追查，這樣公司高層就可以及時找到工程項目成本中存在的異常，并能夠及時針對這些異常進行控制。這樣一來，房地產(chǎn)開發(fā)公司的成本管理流程就十分的透明化、科學(xué)化。
加強對成本管理的監(jiān)督與激勵
科學(xué)的成本管理流程要貫徹實行就要有完善的成本管理監(jiān)督機制的保障，因為房地產(chǎn)開發(fā)的工程需要涉及到外部的許多利益主體，人為因素、不確定因素眾多，都可能影響到成本管理的效果，因此，房地產(chǎn)開發(fā)公司就應(yīng)該在政策制定、人事調(diào)動、工程設(shè)計、談判合同、運用資金等各個方面進行監(jiān)督，以確保成本管理流程的嚴(yán)格執(zhí)行。
既然要對成本管理進行有效的監(jiān)督，那么負(fù)責(zé)監(jiān)督的部門必須完善、高效。因此，項目總監(jiān)是不可或缺的，他可以是接受了公司董事會或者是總經(jīng)理授權(quán)的副總經(jīng)理。
另外，公司的成本管理委員會的成立是非常有必要的。成本管理委員會的成員由各個職能部門的領(lǐng)導(dǎo)組成，要監(jiān)督、評價、考核上文提到的獨立的成本管理部門所制定的成本管理流程、成本目標(biāo)的制定、責(zé)任的落實以及具體工作的實施情況。
最后，激勵機制的建立應(yīng)當(dāng)受到高度重視，用以正確地、客觀地、冷靜地評價項目的實行情況，逐個環(huán)節(jié)、逐個方面進行經(jīng)驗與教訓(xùn)的總結(jié)。房地產(chǎn)開發(fā)公司也必須做到獎懲分明，提高經(jīng)濟效益的相關(guān)人員應(yīng)該受到相應(yīng)的獎勵，不斷地增強工作參與感、責(zé)任感，調(diào)動管理人員的積極性。
結(jié)論
為了適應(yīng)國家政策和市場環(huán)境變化，成為一個全面、高效進行成本管理的房地產(chǎn)開發(fā)公司，必須提高自身成本管理水平，這是使公司在激烈的房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)競爭中立于不敗之地的重要環(huán)節(jié)。鑒于房地產(chǎn)開發(fā)公司目前存在的各項問題，要實現(xiàn)成本的科學(xué)管理不是一蹴而就的事情，需要每個房地產(chǎn)開發(fā)公司高度重視起來，并建立完善、有效的成本管理流程，并實行嚴(yán)格的成本管理監(jiān)督機制和激勵機制。只有使觀念和行動相結(jié)合，才能真正地提升房地產(chǎn)開發(fā)公司成本管理的水平，解決現(xiàn)有的困難。
現(xiàn)如今我國有關(guān)房地產(chǎn)行業(yè)的會計處理的制度準(zhǔn)則很多，如：《小企業(yè)會計制度》《企業(yè)會計制度》《房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)會計制度》等等。雖然這些制度中涉及了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)會計核算的科目賬戶、方法流程，但是這些相關(guān)房地產(chǎn)會計制度并沒有明確規(guī)定統(tǒng)一的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。另外，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)包括房地產(chǎn)開發(fā)和房地產(chǎn)經(jīng)營兩項業(yè)務(wù)，與其他行業(yè)的產(chǎn)品相比，具有一定的特殊性，導(dǎo)致了房地產(chǎn)企業(yè)在會計處理時引用其他會計制度的會計科目對其會計要素反應(yīng)和核算的準(zhǔn)確性不高。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)會計核算方法的多樣性，也影響了房地產(chǎn)企業(yè)之間會計信息、財務(wù)報表的可比性、準(zhǔn)確性。
（二）收益評價指標(biāo)不能真實體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績
對于房地產(chǎn)行業(yè)常常會出現(xiàn)這樣的情景：房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的經(jīng)營效果較為可觀，其預(yù)期銷售前景良好，現(xiàn)金流量狀況俱佳，盈利能力較強的企業(yè)會存在破產(chǎn)倒閉的風(fēng)險，所產(chǎn)生經(jīng)營利潤較小，甚至出現(xiàn)負(fù)數(shù)的現(xiàn)象。主要是由于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的特殊性，其生產(chǎn)投入的資金額度大、周期長，相關(guān)的一筆會計核算業(yè)務(wù)處理對會計報表往往會產(chǎn)生大幅度的波動影響。另外，驗收已出售的房屋，將其預(yù)收款項確認(rèn)銷售收入時，其會計處理所得出的凈利潤指標(biāo)與真實的經(jīng)營情況會存在一定的差異，不能明確體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)活動的業(yè)績。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)除了受到施工質(zhì)量等問題所引發(fā)的一系列賠償損失風(fēng)險，還容易受到國家相關(guān)房價等政策方針的影響，在一定程度上也造成了企業(yè)業(yè)績不同單一依靠收益評價指標(biāo)來反應(yīng)。
二、規(guī)范房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)會計核算的建議
（一）合理選用準(zhǔn)則，完善會計科目
合理選用會計準(zhǔn)則，完善會計科目，規(guī)范提高房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)會計核算處理的流程和方法，進而提高會計信息的真實性、完整性。比如說，對于年銷售額1000萬元以下，從業(yè)人數(shù)少于100人的房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格參照《小企業(yè)會計制度》進行會計業(yè)務(wù)處理；對于股份有效公司、外商投資企業(yè)等房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)會計核算則遵循《企業(yè)會計制度》；而已經(jīng)上市了的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，就應(yīng)當(dāng)執(zhí)行新準(zhǔn)則所規(guī)定的會計制度。完善會計科目，在引入“開發(fā)成本”“開發(fā)間接費用”“開發(fā)產(chǎn)品”“出租開發(fā)產(chǎn)品”“周轉(zhuǎn)房”等房地產(chǎn)業(yè)務(wù)處理中常用的賬戶科目的同時，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)還可以根據(jù)實際情況，靈活的增設(shè)會計科目，進而提高會計處理的有效性、實用性。
