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時(shí)間：2023-06-06 09:01:11
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如果將企業(yè)家或者企業(yè)看作道德主體，則企業(yè)履行社會責(zé)任更可能是源于企業(yè)家或者企業(yè)的純粹道德良知。②企業(yè)社會責(zé)任道德理論指出，企業(yè)必須將社會責(zé)任作為一種道德約束（Phillips等，2003）[18]，這要求履行社會責(zé)任的企業(yè)必須關(guān)注所有利益相關(guān)者的合法權(quán)益和指導(dǎo)性的道德準(zhǔn)則。同時(shí)，Linthicum等（2010）將企業(yè)社會責(zé)任活動(dòng)視為一種建立和維持聲譽(yù)的途徑。如果一個(gè)企業(yè)看重它的聲譽(yù)，那么保護(hù)這一聲譽(yù)的意愿可以抑制企業(yè)及其管理層參與不被社會接受的活動(dòng)。因此，管理層可能基于加強(qiáng)企業(yè)聲譽(yù)的戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)去履行企業(yè)社會責(zé)任，并通過限制盈余管理來降低對企業(yè)聲譽(yù)的潛在損害（Kim等，2012）。Laksmana和Yang（2009）研究發(fā)現(xiàn)，同社會責(zé)任履行情況不佳的企業(yè)相比，社會責(zé)任履行情況較好的企業(yè)有著可預(yù)測性更高、更加持續(xù)和平穩(wěn)的收入。Hong和Andersen（2011）基于美國數(shù)據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，對社會越負(fù)責(zé)的企業(yè)的應(yīng)計(jì)質(zhì)量越高，且從事真實(shí)盈余管理的可能性越低。此外，根據(jù)Jensen和Meckling（1976）提出的理論，委托人（股東）與人（管理層）之間存在利益沖突?；诶嫦嚓P(guān)者理論對委托理論進(jìn)行擴(kuò)展，則委托人可能是社會或政府等利益相關(guān)者，在這種情形下，對企業(yè)社會責(zé)任的履行可以降低兩權(quán)分離所帶來的利益沖突和成本，緩解可能產(chǎn)生的信息不對稱。上述理論均支持盈余質(zhì)量與企業(yè)社會責(zé)任之間存在正向影響關(guān)系的假設(shè)，這一關(guān)系也與Kim等學(xué)者的研究結(jié)論一致。國內(nèi)亦有學(xué)者對此問題展開研究。朱松（2011）研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)社會責(zé)任表現(xiàn)越好，市場評價(jià)越高，會計(jì)盈余的信息含量也越高。鐘向東和樊行?。?011）通過對企業(yè)社會責(zé)任、財(cái)務(wù)業(yè)績與盈余管理關(guān)系的研究也發(fā)現(xiàn)，企業(yè)履行社會責(zé)任能夠抑制盈余管理。鄧學(xué)衷等（2011）亦通過實(shí)證分析發(fā)現(xiàn)，企業(yè)盈余管理對社會責(zé)任會產(chǎn)生顯著的負(fù)向影響。綜上所述，如果管理者秉承“公心”———基于利益相關(guān)者價(jià)值最大化目標(biāo)，出于建立和維護(hù)聲譽(yù)、提高財(cái)務(wù)業(yè)績的戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)，或者出于道德約束的利他動(dòng)機(jī)來履行社會責(zé)任，我們將觀察到盈余質(zhì)量與企業(yè)社會責(zé)任之間的正向影響關(guān)系。因此，本文提出假設(shè)1：H1：盈余質(zhì)量較好的企業(yè)，會更多的履行企業(yè)社會責(zé)任。然而，有限理性理論（Simon，1955）認(rèn)為，現(xiàn)實(shí)生活中的決策者是介于完全理性與非理性之間的“有限理性”的“管理人”，個(gè)體的理性被信息、時(shí)間或認(rèn)知能力等約束條件所限制。盈余質(zhì)量低的企業(yè)管理者可能通過“信息超載”（informationoverload）的方式（Agnew和Szykman，2005），借助履行企業(yè)社會責(zé)任行為所帶來的聲譽(yù)效應(yīng)掩蓋其所做的盈余操縱及其他不當(dāng)行為，轉(zhuǎn)移公眾的視線（Hemingway和Maclagan，2004）。因此，社會責(zé)任的履行很可能與管理者追逐自身利益有關(guān)聯(lián)（McWilliams等，2006）。如果管理者出于投機(jī)動(dòng)機(jī)履行社會責(zé)任，那么他們可能誤導(dǎo)利益相關(guān)者對企業(yè)價(jià)值和財(cái)務(wù)業(yè)績的判斷。
基于此，學(xué)者們展開了大量研究。Fritzche（1991）研究發(fā)現(xiàn)，管理層追逐自身利益或組織的經(jīng)濟(jì)利己主義時(shí)，道德準(zhǔn)則可能僅僅只是弄虛作假的煙霧彈，管理層會通過履行社會責(zé)任來掩蓋企業(yè)經(jīng)營管理中存在的不當(dāng)行為。Petrovits（2006）研究發(fā)現(xiàn)，財(cái)務(wù)報(bào)告中利潤略大于0的企業(yè)會更傾向于履行慈善活動(dòng)（如資助慈善基金會），這表明企業(yè)為了達(dá)到特定閾值（如利潤0點(diǎn)）、避免虧損，會有動(dòng)機(jī)進(jìn)行盈余操縱，同時(shí)戰(zhàn)略性的運(yùn)用企業(yè)慈善項(xiàng)目來加以掩飾。Prior等（2008）以26個(gè)國家的593家企業(yè)作為樣本，研究企業(yè)是否會使用企業(yè)社會責(zé)任從戰(zhàn)略上來隱瞞盈余管理。他們從SiRiproTM數(shù)據(jù)庫中選擇指標(biāo)作為企業(yè)社會責(zé)任的變量，使用業(yè)績調(diào)整的修正Jones模型來衡量盈余管理，最終發(fā)現(xiàn)盈余管理與企業(yè)社會責(zé)任之間存在正向影響關(guān)系。Chih等（2008）從FTSE全球指數(shù)數(shù)據(jù)庫中選取46個(gè)國家的1653家企業(yè)作為研究樣本，并將樣本劃分為社會責(zé)任表現(xiàn)較好和較差的兩個(gè)子樣本，研究了在社會責(zé)任表現(xiàn)較好的子樣本中的企業(yè)是否存在盈余管理。他們發(fā)現(xiàn)，更好履行社會責(zé)任的企業(yè)在應(yīng)計(jì)盈余管理中更為激進(jìn)。在Kim等（2012）看來，企業(yè)可能將參與社會責(zé)任作為維持聲譽(yù)的一種手段，通過履行和披露社會責(zé)任為企業(yè)營造出一種透明的形象，以獲取企業(yè)進(jìn)行盈余管理的“通行證”，從而“躲”在貌似透明的社會形象背后進(jìn)行盈余管理。這一動(dòng)機(jī)在某種程度上與Prior等（2008）的研究結(jié)論一致，即企業(yè)基于機(jī)會主義，在從事盈余管理行為之后，會試圖通過履行和披露企業(yè)社會責(zé)任來掩蓋它們的盈余操控行為。高勇強(qiáng)等（2012）基于中國民營企業(yè)的調(diào)查數(shù)據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)可能會利用慈善捐贈(zèng)來掩蓋或轉(zhuǎn)移外界對員工薪酬福利水平低、環(huán)境污染嚴(yán)重等問題的關(guān)注[6]。此外，通過在理論的框架下關(guān)注管理者的投機(jī)行為，Petrovits（2006）和Prior等（2008）發(fā)現(xiàn)，基于對自身職業(yè)生涯或個(gè)人名聲的考慮，管理層可能也會更多的履行企業(yè)社會責(zé)任，這些投機(jī)取巧的動(dòng)機(jī)和我們對“誠實(shí)守信的商人”的理解相反。綜上所述，如果管理者更多的是出于“私利”考慮，基于掩蓋或轉(zhuǎn)移公眾對企業(yè)不當(dāng)行為關(guān)注的動(dòng)機(jī)來履行社會責(zé)任，我們將觀察到盈余質(zhì)量與企業(yè)社會責(zé)任之間的負(fù)向影響關(guān)系?；诖耍覀兲岢雠c假設(shè)1存在競爭性的假設(shè)2：H2：盈余質(zhì)量較差的企業(yè)，會更多的履行企業(yè)社會責(zé)任。
二、研究設(shè)計(jì)
（一）樣本選擇與數(shù)據(jù)來源本文以滬深兩市2005~2011年A股上市公司作為初選樣本，相關(guān)數(shù)據(jù)均來自于深圳國泰安信息技術(shù)有限公司設(shè)計(jì)開發(fā)的CSMAR數(shù)據(jù)庫。對于初始數(shù)據(jù)，本文進(jìn)行了如下的處理：（1）剔除歸屬于金融行業(yè)的上市公司樣本；（2）剔除樣本期間被冠以ST、PT的財(cái)務(wù)狀況異常的上市公司樣本；（3）剔除在發(fā)行A股的同時(shí)發(fā)行有B股或H股的上市公司樣本；（4）剔除資產(chǎn)負(fù)債率大于1的上市公司樣本；（5）剔除總資產(chǎn)或所有者權(quán)益小于零的樣本；（6）剔除數(shù)據(jù)缺失的上市公司樣本。根據(jù)上述標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行篩選，最終得到9371個(gè)有效的公司/年度樣本觀測值，其中，觀測樣本的年度分布情況為：2005年1158個(gè)、2006年1147個(gè)、2007年1167個(gè)、2008年1289個(gè)、2009年1365個(gè)、2010年1448個(gè)、2011年1797個(gè)。此外，為了控制異常值對研究結(jié)論的影響，本文對模型中涉及的所有連續(xù)型變量進(jìn)行了上下1%的winsorize處理。
（二）變量的選擇和度量1.被解釋變量———企業(yè)社會責(zé)任的度量。借鑒沈洪濤等（2011）的做法，本文選用上海證券交易所2008年5月的《關(guān)于加強(qiáng)上市公司社會責(zé)任承擔(dān)工作的通知》中涉及的每股社會貢獻(xiàn)值來衡量企業(yè)的社會責(zé)任表現(xiàn)。具體計(jì)算公式為：每股社會貢獻(xiàn)值=（凈利潤+所得稅費(fèi)用+營業(yè)稅金及附加+支付給職工以及為職工支付的現(xiàn)金+本期應(yīng)付職工薪酬-上期應(yīng)付職工薪酬+財(cái)務(wù)費(fèi)用+捐贈(zèng)）/期初和期末總股數(shù)的平均值2.解釋變量———盈余質(zhì)量的度量。（1）修正Jones模型（Dechow等，1995）?，F(xiàn)存最常用到的研究盈余管理的方法就是通過Dechow等（1995）的橫截面修正的Jones模型估計(jì)可操控應(yīng)計(jì)利潤指標(biāo)。具體來說，首先使用模型（1）分行業(yè)－年度回歸。在模型（1）中，TACCj,t是j公司在第t年的總應(yīng)計(jì)利潤，它是凈利潤減去經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流量計(jì)算得到的；TAj,t-1是j公司在第t-1年的期末總資產(chǎn)；ΔREVj,t是j公司在第t年主營業(yè)務(wù)收入的變動(dòng)；PPEj,t是j公司在第t年末的固定資產(chǎn)總額。此外，該模型在傳統(tǒng)估計(jì)方程中加入常數(shù)項(xiàng)，有利于消除異方差和緩和模型缺乏規(guī)模變量而引起的計(jì)量偏誤。由于盈余管理可能存在向上或向下的不同策略，為了綜合考慮企業(yè)對盈余的操縱情況，本文對DAj,t取絕對值后作為盈余質(zhì)量的第一個(gè)變量DA1。由于DA1反映的是企業(yè)對盈余進(jìn)行操縱的程度，所以取其絕對值作為盈余質(zhì)量變量時(shí)，數(shù)值越小說明盈余質(zhì)量越好。（2）修正Jones模型的改進(jìn)（Kothari等，2005）。Dechow等（1995）的研究還發(fā)現(xiàn)，在Jones模型下，企業(yè)的極端績效會對計(jì)算結(jié)果產(chǎn)生顯著的影響。為克服這種現(xiàn)象，同時(shí)增加盈余管理研究的可信度，Kothari等（2005）將公司的績效代入Jones模型的估計(jì)過程中，提出兩個(gè)改進(jìn)的模型，其中之一為業(yè)績調(diào)整的修正Jones模型：在模型（1）的基礎(chǔ)上，加入ROAj,t-1作為業(yè)績的替代變量，同時(shí)在銷售額變動(dòng)的基礎(chǔ)上扣除應(yīng)收賬款的變動(dòng)，得到模型（3）。其中，ROAj,t-1是j公司在第t-1年的總資產(chǎn)收益率。與文中計(jì)算DA1的方法一致，對模型（3）分行業(yè)-年度回歸的殘差取絕對值，得到盈余質(zhì)量的第二個(gè)變量DA2。此外，Kothari等學(xué)者還提出另一個(gè)與業(yè)績相關(guān)的修正Jones模型，以控制業(yè)績與企業(yè)應(yīng)計(jì)之間相關(guān)性。具體做法是，對于每個(gè)行業(yè)內(nèi)的企業(yè)，按照總資產(chǎn)收益率排序并分組，然后為每一家企業(yè)選取總資產(chǎn)收益率最為接近的企業(yè)作為配對樣本，采用模型（1）、（2）計(jì)算每家企業(yè)的DA1，將企業(yè)與配對樣本的DA1相減（配對公司值為減數(shù)）作為該企業(yè)盈余質(zhì)量的第三個(gè)變量DA3。綜上所述，本文采用Dechow等（1995）的分行業(yè)年度的橫截面修正Jones模型以及Kothari等（2005）的業(yè)績調(diào)整和業(yè)績配對的修正Jones模型分別計(jì)算可操控應(yīng)計(jì)利潤，考慮到盈余管理可能存在向上或向下的不同策略，對計(jì)算得出的可操控應(yīng)計(jì)利潤均取其絕對值。作為上市公司盈余質(zhì)量衡量指標(biāo)的DA1、DA2、DA3，均為指標(biāo)數(shù)值越小表明企業(yè)的盈余質(zhì)量越好。（3）盈余質(zhì)量的另一種衡量指標(biāo)是應(yīng)計(jì)質(zhì)量。根據(jù)調(diào)整的Dechow和Dichev（2002）模型計(jì)算盈余質(zhì)量指標(biāo)（DD），這一指標(biāo)廣泛應(yīng)用于財(cái)務(wù)報(bào)告質(zhì)量的研究文獻(xiàn)之中（Francis等，2005；Rajgopal和Venkat－achalam，2011）。為計(jì)算該變量，首先分行業(yè)－年度回歸如下模型：在模型（4）中，ΔWCj,t為j公司第t年?duì)I運(yùn)資金的變動(dòng)，具體地說，為應(yīng)收賬款、存貨和其他資產(chǎn)的變動(dòng)之和，減去應(yīng)付賬款和應(yīng)交所得稅的變動(dòng)；CFOj,t為j公司第t年經(jīng)營性現(xiàn)金流量；ΔREVj,t為營業(yè)收入的變動(dòng)；PPEj,t為j公司第t年末的固定資產(chǎn)價(jià)值；TAj,t-1為j公司第t-1年末總資產(chǎn)。在對模型（4）分行業(yè)－年度回歸后，得到各企業(yè)各年度的回歸殘差，根據(jù)第t年和之前4年的回歸殘差計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)差，即得到企業(yè)第t年的應(yīng)計(jì)質(zhì)量指標(biāo)，該指標(biāo)數(shù)值越小則表示企業(yè)的應(yīng)計(jì)盈余質(zhì)量越好。3.控制變量。本文在回歸模型中使用了一些控制變量，以避免可能影響盈余質(zhì)量和企業(yè)社會責(zé)任關(guān)系的遺漏變量問題。之前的文獻(xiàn)研究表明，企業(yè)規(guī)模和企業(yè)社會責(zé)任之間存在相關(guān)關(guān)系，大規(guī)模的上市公司更有動(dòng)機(jī)去強(qiáng)調(diào)它們對企業(yè)社會責(zé)任的承諾，因此本文控制了企業(yè)規(guī)模（Size）。另外，研究表明，企業(yè)社會責(zé)任和企業(yè)價(jià)值正相關(guān)，具有高度道德承諾的企業(yè)的市場價(jià)值更高，企業(yè)價(jià)值高的企業(yè)會承諾高水平的企業(yè)社會責(zé)任以保持它們在市場中的地位，因此本文控制了企業(yè)價(jià)值（TobinQ），并預(yù)測企業(yè)價(jià)值會對企業(yè)社會責(zé)任的履行產(chǎn)生正向影響。為了控制與杠桿作用相關(guān)的盈余管理動(dòng)機(jī)以及杠桿作用對企業(yè)社會責(zé)任的潛在影響，本文控制了上市公司的資產(chǎn)負(fù)債率（Leverage）。我們加入營業(yè)收入增長率（Salesgrowth），以控制企業(yè)增長機(jī)會的影響。此外，由于Petron（i1992）研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)在自身財(cái)務(wù)業(yè)績不佳時(shí)更有可能進(jìn)行盈余管理，傾向于通過盈余管理規(guī)避損失，因此參照Choi和Pae（2011）的做法，在本文的主回歸模型中分別引入反映企業(yè)虧損情況的虛擬變量（LossD）和反映企業(yè)現(xiàn)金流情況的虛擬變量（NegcfoD）。最后，我們還加入了年度虛擬變量（Year）及行業(yè)虛擬變量（Industry），以分別控制年度和行業(yè)固定效應(yīng)。變量的定義和度量見表1。
（三）實(shí)證模型參考Choi和Pae（2011）的模型，本文估計(jì)了如下回歸模型來檢驗(yàn)盈余質(zhì)量與企業(yè)社會責(zé)任之間關(guān)系：在模型（5）中，CSRj,t為j公司第t年的社會責(zé)任表現(xiàn)；QAj,t為j公司第t年的盈余質(zhì)量，分別由DA1、DA2、DA3和DD來度量。H1意味著β1<0，即盈余操縱程度較小、盈余質(zhì)量較好的企業(yè)，會更多的履行社會責(zé)任，表明企業(yè)傾向于更多的從事社會責(zé)任活動(dòng)以回報(bào)社會。H2意味著β1>0，即盈余操縱程度較大、盈余質(zhì)量較差的企業(yè)，會更多的履行社會責(zé)任，表明企業(yè)履行社會責(zé)任的動(dòng)機(jī)更可能是為了轉(zhuǎn)移公眾的視線，掩飾其對盈余所做的操控。同時(shí)，考慮到本文所使用的樣本數(shù)據(jù)是典型的短面板，借鑒Petersen（2009）的方法，所有回歸結(jié)果在報(bào)告t值時(shí)，均采用公司層面聚類調(diào)整的穩(wěn)健性標(biāo)準(zhǔn)誤。
三、實(shí)證結(jié)果及分析
（一）單變量分析1.描述性統(tǒng)計(jì)。表2報(bào)告了主要變量的描述性統(tǒng)計(jì)結(jié)果。（1）企業(yè)社會責(zé)任表現(xiàn)（CSR）的均值為1.0799，中位數(shù)為0.8536，但都與最大值5.4257相去甚遠(yuǎn)。這符合預(yù)期，一方面，數(shù)據(jù)表明當(dāng)前半數(shù)以上的企業(yè)的社會責(zé)任履行情況低于平均水平；另一方面，即使進(jìn)行了99%百分位的winsorize處理異常值，在樣本中仍包含個(gè)別社會責(zé)任履行情況很好的企業(yè)，不過對于大多數(shù)企業(yè)來說，如此超高的企業(yè)社會責(zé)任值并不是普遍情況。（2）關(guān)于盈余質(zhì)量的指標(biāo)，在分別采用修正Jones模型、業(yè)績調(diào)整以及業(yè)績配對的修正Jones模型時(shí)，DA1、DA2、DA3的均值分別為0.0950、0.0913和0.1324。此外，采用Dechow和Dichev模型計(jì)算的盈余質(zhì)量指標(biāo)（DD）的均值為0.0334，中位數(shù)為0.0282，最小值為0.0047，最大值為0.1172，企業(yè)間總體變化不大。（3）控制變量方面，企業(yè)規(guī)模變量（Size）的均值為21.7099，中位數(shù)為21.5624，說明樣本企業(yè)的規(guī)?；痉险龖B(tài)分布；企業(yè)價(jià)值（TobinQ）變量在25百分位上的數(shù)值都超過1，表明大多數(shù)企業(yè)的估值都高于資產(chǎn)的賬面價(jià)值；企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率（Leverage）的均值為0.4847，中位數(shù)為為0.4996，表明樣本中半數(shù)以上企業(yè)的負(fù)債小于所有者權(quán)益，企業(yè)償債能力尚可；營業(yè)收入增長率（Salesgrowth）均值為21.22%，在包含受到全球金融危機(jī)影響的2008年觀察值的樣本中，仍能有這樣的結(jié)果，說明中國企業(yè)的成長性是非常不錯(cuò)的。2.單變量差異性檢驗(yàn)。如表3所示，按照企業(yè)社會責(zé)任表現(xiàn)（CSR）的中位數(shù)將樣本分為兩組，一個(gè)樣本組的CSR值小于中位數(shù)（以下簡稱：組1），另一個(gè)樣本組的CSR值大于中位數(shù)（以下簡稱：組2）。在組1和組2中，分別計(jì)算盈余質(zhì)量變量（DA1、DA2、DA3、DD）的均值，并對組間均值進(jìn)行差異性檢驗(yàn)。結(jié)果（見表3）表明，采用修正Jones模型計(jì)算的可操控應(yīng)計(jì)利潤指標(biāo)（DA1、DA2、DA3），在組1中的均值小于在組2中的均值，且DA2、DA3指標(biāo)的組間均值都在1%的統(tǒng)計(jì)水平上存在顯著差異。這個(gè)結(jié)論初步印證了本文的假設(shè)H2，考慮到不同變量在差異性檢驗(yàn)中存在的不一致結(jié)果，我們在后續(xù)的多元回歸分析中予以進(jìn)一步檢驗(yàn)。3.相關(guān)性分析。表4列示了主要變量間的相關(guān)系數(shù)分析結(jié)果。從表4的分析結(jié)果來看，盈余管理程度指標(biāo)，無論是修正Jones模型計(jì)算的可操控應(yīng)計(jì)利潤指標(biāo)（DA2、DA3），還是Dechow和Dichev模型計(jì)算的應(yīng)計(jì)盈余值（DD），都與企業(yè)社會責(zé)任表現(xiàn)（CSR）存在顯著的正相關(guān)關(guān)系，初步支持了本文的假設(shè)H2，在之后的多元回歸分析中本文將進(jìn)一步展開檢驗(yàn)。此外，企業(yè)社會責(zé)任表現(xiàn)（CSR）與企業(yè)規(guī)模（Size）正相關(guān)，表明大規(guī)模的企業(yè)有更強(qiáng)的動(dòng)機(jī)履行企業(yè)社會責(zé)任。本文使用不同模型計(jì)算的三個(gè)可操控應(yīng)計(jì)利潤指標(biāo)（DA1、DA2、DA3）與采用Dechow和Dichev模型計(jì)算的應(yīng)計(jì)盈余值（DD）高度相關(guān)。表中各變量之間（除解釋變量的多個(gè)變量之間）的相關(guān)系數(shù)絕對值大部分都小于0.4，表明變量間不存在嚴(yán)重的多重共線性問題。
（二）盈余質(zhì)量與企業(yè)社會責(zé)任表5檢驗(yàn)了企業(yè)盈余管理與企業(yè)社會責(zé)任之間的關(guān)系。在列（1）到列（3）中，我們分別采用修Jones模型及其相關(guān)衍生模型計(jì)算的指標(biāo)作為關(guān)鍵解釋變量，對模型進(jìn)行回歸分析。結(jié)果顯示，回歸后關(guān)鍵解釋變量的系數(shù)均在5%的水平上顯著為正，表明進(jìn)行更多盈余管理的企業(yè)，其社會責(zé)任表現(xiàn)值（CSR）越高，由此，假設(shè)H2得到驗(yàn)證。第（4）列中采用Dechow和Dichev模型計(jì)算的應(yīng)計(jì)盈余值（DD）的系數(shù)亦在1%的水平上顯著。此外，企業(yè)規(guī)模（Size）的系數(shù)顯著為正，這個(gè)結(jié)果與“政治成本假說”一致，即大規(guī)模企業(yè)有著更強(qiáng)的履行社會責(zé)任的動(dòng)機(jī)。這些企業(yè)受到媒體和投資者更高的關(guān)注，它們因此更注重自身的公眾形象。企業(yè)價(jià)值（TobinQ）的系數(shù)顯著為正，Choi和Pae（2011）基于韓國的企業(yè)樣本研究表明，價(jià)值高的企業(yè)會致力于履行高水平的社會責(zé)任，以維系它們在市場中的領(lǐng)先地位。本文的研究結(jié)論與這兩位韓國學(xué)者的觀點(diǎn)一致。總的來說，結(jié)果支持假設(shè)H2，即積極操縱盈余的企業(yè)會更多的履行社會責(zé)任以轉(zhuǎn)移公眾視線，掩蓋其對公眾不利的行為。
（三）穩(wěn)健性檢驗(yàn)為了使研究結(jié)果更具有說服力，本文進(jìn)行相應(yīng)的穩(wěn)健性檢驗(yàn)。1.交換被解釋變量和解釋變量。本文構(gòu)造了以企業(yè)社會責(zé)任指標(biāo)為被解釋變量，盈余質(zhì)量指標(biāo)為解釋變量的回歸模型。由于將解釋變量和被解釋變量轉(zhuǎn)換有利于解決可能存在的測量誤差（Choi和Pae，2011），因此，本文參考Kim等（2012）、Hong和Andersen（2011）[22]的做法構(gòu)造模型（6）進(jìn)行檢驗(yàn)。表6的列（1）至列（3）分別呈現(xiàn)了以可操控應(yīng)計(jì)利潤值（DA1、DA2、DA3）作為被解釋變量進(jìn)行回歸的結(jié)果，企業(yè)社會責(zé)任表現(xiàn)值（CSR）的回歸系數(shù)在5%的水平上顯著為正；列（4）給出了以應(yīng)計(jì)盈余指標(biāo)（DD）作為被解釋變量進(jìn)行回歸的結(jié)果，企業(yè)社會責(zé)任表現(xiàn)值（CSR）的回歸系數(shù)在1%的水平上顯著為正。顯然，逆向的回歸結(jié)果證實(shí)了企業(yè)社會責(zé)任表現(xiàn)與盈余管理存在正向影響關(guān)系的結(jié)論，即社會責(zé)任與盈余質(zhì)量存在負(fù)向影響關(guān)系，這進(jìn)一步支持了本文的假設(shè)H2。企業(yè)價(jià)值（TobinQ）的回歸系數(shù)也在1%的水平上顯著為正，即有著高市價(jià)的企業(yè)更傾向于進(jìn)行盈余管理。企業(yè)規(guī)模（Size）的回歸系數(shù)為負(fù)，表明企業(yè)規(guī)模越大，盈余質(zhì)量越好。2.解釋變量的選擇。為了減少盈余質(zhì)量變量上的測量誤差，我們分別使用了由修正Jones模型及它的兩個(gè)衍生模型、Dechow和Dichev模型計(jì)算的四個(gè)反映應(yīng)計(jì)盈余質(zhì)量的指標(biāo)，回歸后得到一致的結(jié)果。在此，本文進(jìn)一步采用基本Jones模型及它的三個(gè)衍生模型③計(jì)算可操控應(yīng)計(jì)利潤指標(biāo)，作為盈余質(zhì)量的變量（分別用DA4、DA5、DA6及DA7表示）重新進(jìn)行回歸。結(jié)果如表7所示，變量的回歸系數(shù)及顯著性水平并未發(fā)生實(shí)質(zhì)性改變。3.變量標(biāo)準(zhǔn)化處理。參考Laksmana和Yang（2009）的做法，本文將所有連續(xù)型變量減去其均值后除以標(biāo)準(zhǔn)差進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理（這樣做是因?yàn)橹笜?biāo)的單位不一致）。④我們將標(biāo)準(zhǔn)化處理后的變量（即表8中帶有“_s”后綴的變量）代入模型，替換原變量重新進(jìn)行了回歸，回歸結(jié)果（見表8）仍然與假設(shè)H2保持一致，只是系數(shù)的大小不同而已。4.差分模型的設(shè)置與檢驗(yàn)。為了盡可能地減小模型中因疏漏變量而導(dǎo)致的內(nèi)生性問題，本文將所有變量的當(dāng)期值與上期值進(jìn)行差分得到變動(dòng)值（即模型7和表9中帶有“Δ”前綴的變量），并用變動(dòng)值構(gòu)造如下change模型，對模型（7）進(jìn)行回歸，結(jié)果（見表9）仍然與假設(shè)H2保持一致。5.樣本期間的選擇。為了排除在盈余質(zhì)量與企業(yè)社會責(zé)任關(guān)系中金融危機(jī)影響的可能性，本文從研究樣本中排除2008和2009年觀察值，并重新進(jìn)行上述回歸。結(jié)果（見表10）與前文假設(shè)H2保持一致。
（四）內(nèi)生性檢驗(yàn)由于企業(yè)自身特征可能會影響盈余管理程度，進(jìn)而影響企業(yè)社會責(zé)任。因此，為了克服樣本自選擇偏誤導(dǎo)致的內(nèi)生性問題，本文采用Heckman（1979）的兩階段回歸法進(jìn)行檢驗(yàn)。具體做法是：第一階段，參考Cohen和Zarowin（2010）以及于忠泊等（2011）的做法，主要考慮公司規(guī)模、財(cái)務(wù)業(yè)績及成長性等特征對企業(yè)盈余管理行為的影響，使用Probit模型回歸并估計(jì)InverseMill’sRatio（IMR）。⑤具體模型如下：在模型（8）中，被解釋變量QA_dum為虛擬變量，當(dāng)企業(yè)盈余管理程度⑥大于行業(yè)年度中值時(shí)，該變量取1，否則取0。解釋變量包括公司規(guī)模（Size）、市賬率（MTB）、總資產(chǎn)報(bào)酬率（ROA）、營業(yè)收入增長率（Salesgrowth）以及資產(chǎn)負(fù)債率（Leverage），我們同時(shí)在模型中加入行業(yè)虛擬變量（Industry）和年度虛擬變量（Year）以控制行業(yè)和年度固定效應(yīng)。第二階段，將IMR代入模型（5）得到模型（9），該模型可以修正由于自選擇偏誤所導(dǎo)致的內(nèi)生性問題：表11的PanelA部分報(bào)告了Heckman（1979）的第一階段回歸結(jié)果。從中可以看出，公司規(guī)模較小、市賬率較高、營業(yè)收入增長率較高、資產(chǎn)負(fù)債率較高的上市公司更有可能進(jìn)行盈余管理。表11的PanelB部分為Heckman（1979）的第二階段回歸結(jié)果。結(jié)果表明，控制了盈余管理的自選擇偏差后，盈余管理仍然對企業(yè)社會責(zé)任存在顯著的正向影響，進(jìn)一步驗(yàn)證了本文的假設(shè)H2。此外，控制變量的符號和顯著性水平也與文中主回歸結(jié)果保持一致。
四、進(jìn)一步研究
（一）企業(yè)股權(quán)性質(zhì)的影響我國證券市場建立二十多年以來，民營企業(yè)得到了迅猛發(fā)展，但國有企業(yè)占優(yōu)勢的局面并未得到較大改變。目前，60%以上的中國上市公司最終控制人為國家。國有企業(yè)目標(biāo)函數(shù)的多元化導(dǎo)致企業(yè)行為承載著太多的政治任務(wù)（如保障就業(yè)率、社會穩(wěn)定等）（黃速建和余菁，2006），其經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是為非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)的，而且國有企業(yè)的管理層更注重自身的政治前途（吳聯(lián)生等，2010）。因此，國有企業(yè)履行企業(yè)社會責(zé)任更有可能是基于政治動(dòng)機(jī)而非投機(jī)動(dòng)機(jī)。然而，與國有企業(yè)相比，非國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)更清晰，經(jīng)營目標(biāo)更單一。當(dāng)非國有企業(yè)面臨較大市場壓力時(shí)，基于IPO動(dòng)機(jī)、增發(fā)或配股動(dòng)機(jī)、扭虧保殼動(dòng)機(jī)，往往會更多地考慮進(jìn)行盈余管理（劉鳳委，2005），通過供銷價(jià)格差異、資產(chǎn)置換、資產(chǎn)剝離等方式粉飾財(cái)務(wù)報(bào)表（陳信元，2003），以調(diào)高業(yè)績。企業(yè)性質(zhì)決定了其所擔(dān)負(fù)的社會責(zé)任并非是與生俱來的，而是完全來自于外部壓力。非國有企業(yè)的社會責(zé)任履行更傾向于“戰(zhàn)略慈善”，其對經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)的考慮更加明顯（辛宇和左乃健，2012）。因此，在其他條件不變的情況下，本文預(yù)期相對于國有企業(yè)，非國有企業(yè)的盈余質(zhì)量對企業(yè)社會責(zé)任的負(fù)向影響應(yīng)該更顯著。根據(jù)股權(quán)性質(zhì)對樣本進(jìn)行分組，得到國有企業(yè)和非國有企業(yè)兩個(gè)子樣本，分別用分組樣本對模型（5）進(jìn)行回歸，以驗(yàn)證在不同股權(quán)性質(zhì)下，盈余質(zhì)量與企業(yè)社會責(zé)任之間的關(guān)系是否存在差異。結(jié)果如表12的列（1）、（2）、（5）、（6）所示。在非國有企業(yè)的樣本中，盈余管理程度指標(biāo)（DA3、DD）的系數(shù)均在1%的水平上顯著為正；在國有企業(yè)的樣本中，我們沒有發(fā)現(xiàn)該類變量系數(shù)的統(tǒng)計(jì)顯著性。進(jìn)一步，我們對國有和非國有樣本組中關(guān)鍵解釋變量的系數(shù)進(jìn)行差異性檢驗(yàn)。結(jié)果表明，列（1）、（2）中DA3的系數(shù)差異性檢驗(yàn)的卡方值為4.31，p值為0.0380；列（5）、（6）中DD的系數(shù)差異性檢驗(yàn)的卡方值為3.99，p值為0.0459?？偟膩碚f，非國有樣本組的盈余管理程度回歸系數(shù)在5%的水平上顯著大于國有樣本組，組間差異在統(tǒng)計(jì)上顯著。這表明，通過履行社會責(zé)任來掩飾盈余操縱行為的做法，更多的存在于非國有企業(yè)中。由此可見，由于非國有企業(yè)政策支持度以及政治關(guān)聯(lián)度相對較低，因此，在履行企業(yè)社會責(zé)任時(shí)，更易受到自身盈余質(zhì)量水平的影響。
（二）企業(yè)股權(quán)集中度的影響自Berle和Means的經(jīng)典論著《現(xiàn)代公司與私有產(chǎn)權(quán)》于1932年問世以來，企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)在公司治理中的效率問題就成為公司財(cái)務(wù)研究領(lǐng)域長盛不衰的焦點(diǎn)問題之一（陳德萍和陳永圣，2011）。由于我國資本市場尚未達(dá)到半強(qiáng)勢有效，大股東控制權(quán)對企業(yè)發(fā)展的干預(yù)仍然在較大范圍內(nèi)存在。因此，本文擬針對非國有企業(yè)樣本組，進(jìn)一步考慮企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)對盈余質(zhì)量與社會責(zé)任間關(guān)系的影響。股權(quán)集中度作為衡量股權(quán)結(jié)構(gòu)的指標(biāo)，可以看作公司治理效率的度量。在股權(quán)分散的企業(yè)中，廣大中小股東“搭便車”的心理嚴(yán)重，難以對管理層進(jìn)行有效地制衡和監(jiān)管。在這種情況下，基于理論框架的管理層機(jī)會主義假說，管理層更可能出于私利的考慮進(jìn)行盈余管理，并通過履行企業(yè)社會責(zé)任來掩飾對盈余所做的操縱。此外，在股權(quán)分散的情況下，管理層的盈余管理行為對公司股價(jià)造成的潛在壓力，一般不太可能直接對中小股東構(gòu)成致命威脅。從博弈論的角度來看，其更有可能無視管理層的盈余操縱行為及其后通過企業(yè)社會責(zé)任所做的掩飾。因此，在其他條件不變的情況下，本文預(yù)期在非國有企業(yè)中，相對于股權(quán)集中的企業(yè)，股權(quán)相對分散的企業(yè)的盈余質(zhì)量與社會責(zé)任之間的負(fù)向影響關(guān)系更顯著。在非國有企業(yè)的樣本組中，使用赫芬達(dá)爾指數(shù)（前10大股東持股比率的平方和）的均值對樣本進(jìn)行分組，得到股權(quán)相對集中和股權(quán)相對分散的兩個(gè)子樣本組，對子樣本的回歸結(jié)果見表12的列（3）、（4）、（7）、（8）。在股權(quán)相對分散的企業(yè)中，盈余管理程度的衡量指標(biāo)DA3、DD的系數(shù)均在1%的水平上顯著為正；在股權(quán)集中的企業(yè)中，我們沒有發(fā)現(xiàn)該類變量系數(shù)的顯著性。進(jìn)一步在股權(quán)集中和股權(quán)分散的組間進(jìn)行關(guān)鍵解釋變量的系數(shù)差異性檢驗(yàn)，結(jié)果表明，列（3）、（4）中DA3的系數(shù)差異性檢驗(yàn)的卡方值為2.99，p值為0.0839，但列（7）、（8）中DD的系數(shù)未通過差異性檢驗(yàn)。因此，我們有所保留的認(rèn)可，在非國有企業(yè)樣本組中，股權(quán)分散的企業(yè)的盈余管理程度的回歸系數(shù)大于股權(quán)集中的企業(yè)。由此可見，通過履行社會責(zé)任來掩飾盈余管理行為的做法，更可能存在于監(jiān)管力度相對薄弱的股權(quán)分散型的非國有企業(yè)中。
縱觀目前國內(nèi)傳統(tǒng)企業(yè)采購供應(yīng)商關(guān)系現(xiàn)狀，可以歸納出這幾方面的問題：依賴主觀經(jīng)驗(yàn)，攙雜了過多的人為因素，缺乏客觀依據(jù)和說服力。供應(yīng)商的評估側(cè)重于采購價(jià)格和質(zhì)量，而忽視供應(yīng)商在技術(shù)革新、項(xiàng)目執(zhí)行、生產(chǎn)調(diào)整、后續(xù)服務(wù)以及能力增長上的表現(xiàn)；供應(yīng)商的長期表現(xiàn)不受關(guān)注，企業(yè)往往以成本控制為主要目的，與眾多供應(yīng)商進(jìn)行單宗、短期的交易，這使得企業(yè)頻繁更換供應(yīng)商，采購部門忙于應(yīng)付采購日常事物，最終導(dǎo)致對采購、外包決策的制定缺乏長期的、戰(zhàn)略性的規(guī)劃。以上種種這些問題都會給企業(yè)未來的發(fā)展帶來不可預(yù)計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)。通常在滿足一定的條件之后，企業(yè)在某一個(gè)產(chǎn)品上都可能尋找到或擁有一定數(shù)量的供應(yīng)商，但這些供應(yīng)商的實(shí)際情況、能力、與企業(yè)的契合度是千差萬別。尋找正確、適合的供應(yīng)商需要認(rèn)真的鑒選，因此對供應(yīng)商進(jìn)行動(dòng)態(tài)的有效的績效管理是十分具有現(xiàn)實(shí)意義的。
1.2動(dòng)態(tài)供應(yīng)商管理與傳統(tǒng)企業(yè)采購關(guān)系的區(qū)別
下表顯示了動(dòng)態(tài)供應(yīng)商管理與傳統(tǒng)企業(yè)采購關(guān)系的區(qū)別：企業(yè)如果要生存發(fā)展就必須集中力量提高自身核心競爭能力，以加強(qiáng)并整合社會資源，最大程度發(fā)揮其所處供應(yīng)鏈的優(yōu)勢。因此通過對供應(yīng)商的績效進(jìn)行確切的評估，發(fā)掘具備良好發(fā)展?jié)摿?yīng)商，將其培養(yǎng)為企業(yè)長期戰(zhàn)略合作伙伴是相當(dāng)重要的。
2動(dòng)態(tài)供應(yīng)商管理在西二線管道工程物資采購工作中的應(yīng)用
基于這種理念，公司編制了《西氣東輸二線管道工程物資供應(yīng)商管理辦法》，辦法詳細(xì)規(guī)范了動(dòng)態(tài)供應(yīng)商管理體系運(yùn)行的意義、流程、管理方式和考核辦法，全面系統(tǒng)詮釋了動(dòng)態(tài)供應(yīng)商管理理念及長期構(gòu)想，是由階段性連續(xù)考核體系和動(dòng)態(tài)控制構(gòu)成。這些思路體現(xiàn)在供應(yīng)商管理體系的建立、運(yùn)行和維護(hù)上。
2.1階段性連續(xù)考核體系
眾所周知，好的供應(yīng)商評價(jià)體系會對供應(yīng)商產(chǎn)生積極的激勵(lì)作用。物裝公司采取階段性連續(xù)考核的方式，將供應(yīng)商考核體系分為供應(yīng)商準(zhǔn)入審核、運(yùn)行考核、供應(yīng)商關(guān)系考核幾個(gè)方面。供應(yīng)商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個(gè)連續(xù)的可累計(jì)的選擇過程。
2.2供應(yīng)商準(zhǔn)入審核
對供貨商的企業(yè)資質(zhì)、生產(chǎn)能力、質(zhì)量管理體系情況、產(chǎn)品質(zhì)量、信譽(yù)情況及銷售情況等方面進(jìn)行評審和綜合分析，合格的供應(yīng)商則進(jìn)入AA級供應(yīng)商管理體系。這種考核手段流程透明、操作公開，所有流程的建立、修訂和都通過一定的控制程序進(jìn)行，并且評價(jià)指標(biāo)盡可能量化，從而減少了主觀干擾因素。
在以“經(jīng)營顧客關(guān)系”為核心的企業(yè)，顧客不再僅僅是營銷的目標(biāo)和對象，而是營銷的參與者，并且是啟動(dòng)和控制營銷的決定者。顧客是企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略資源，是企業(yè)利潤的源泉。經(jīng)營顧客關(guān)系的目的就在于幫助企業(yè)與顧客建立一種雙向互動(dòng)的友好關(guān)系，把顧客培養(yǎng)成能夠給企業(yè)帶來價(jià)值的好顧客。經(jīng)營顧客關(guān)系是時(shí)代的產(chǎn)物，概括起來說，經(jīng)營顧客關(guān)系產(chǎn)生的背景有以下幾個(gè)方面：
1．成長的極限
我國是一個(gè)人口大國。但隨著人口過度膨脹，對經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起著越來越大的阻礙制約作用，對社會生活也造成了許多負(fù)面影響。因此，為了加速經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國政府實(shí)施了嚴(yán)厲的計(jì)劃生育政策，采取了一系列措施來控制人口增長，到目前為止已取得了很大成效。這表明新世紀(jì)人口增長速度將趨緩，人口數(shù)量將保持相對穩(wěn)定。在這種情形下，對于眾多的企業(yè)來說，追求顧客數(shù)量的增長已不可行，取而代之的應(yīng)該是追求顧客質(zhì)量的提高，而要提高顧客質(zhì)量，企業(yè)就必須重視經(jīng)營顧客關(guān)系。
目前，我們正處在商品豐富、多數(shù)產(chǎn)品市場飽和的后工業(yè)化時(shí)代，到處商品泛濫、型錄充斥、賣場林立、品牌滿天飛。以過剩為標(biāo)志的買方市場已經(jīng)到來，形成目前消費(fèi)者對整個(gè)市場極度繁榮而眼花繚亂，再加上各種商品在技術(shù)、質(zhì)量、價(jià)格等要素上的同質(zhì)化而無從挑選，從而使顧客越來越挑剔?，F(xiàn)在顧客絕不會因一個(gè)廣告做得多而盲目沖動(dòng)購買，這使得許多企業(yè)家都有這樣的感慨：生意太難做了，顧客太挑剔了，賺錢的買賣太難找了。企業(yè)的營銷人員只有提高顧客忠誠度、留住現(xiàn)有顧客，才能使企業(yè)擺脫困境，求得生存與發(fā)展。
2．競爭日趨白熱化、全球化
伴隨新世紀(jì)的來臨及中國加入WTO，市場競爭日趨白熱化、全球化，企業(yè)經(jīng)營者們逐漸品味到了市場競爭的酸甜苦辣，一些優(yōu)秀的企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己不再優(yōu)秀，而另外一些企業(yè)則發(fā)現(xiàn)自己的處境更加艱難。
怎樣才能在競爭中脫穎而出，使自己屹立潮頭呢?這成為廠商心中“永遠(yuǎn)的痛”。在產(chǎn)品越來越同質(zhì)化的今天，技術(shù)更新日新月異，光靠差異化營銷或技術(shù)營銷、降價(jià)打折等老套的做法已無多大作用。新世紀(jì)企業(yè)間競爭的實(shí)質(zhì)是對顧客的爭奪與占有。如今市場上不再是以“市場占有率”的高低來一決雌雄，轉(zhuǎn)而依靠“顧客占有率”及“顧客維系率”來衡量企業(yè)競爭力的強(qiáng)弱。在人口增長已達(dá)極限及商品泛濫的環(huán)境中，要獲得顧客，只有從競爭者那里去搶奪，只有減少競爭對手的顧客占有率自己才能成長，而成功需依賴對消費(fèi)者高度的關(guān)切，并發(fā)展突破性的工具與技巧，將與顧客的關(guān)系擴(kuò)展至最大。
3．技術(shù)發(fā)展帶來的變化
電子商務(wù)的發(fā)展，信息技術(shù)日新月異。一方面使得消費(fèi)者可以極方便地獲取各種信息，消費(fèi)者的選擇性大大增強(qiáng)，主控權(quán)也已經(jīng)掌握在消費(fèi)者的手中，他們遵循的購買原則是“你的產(chǎn)品不是物有所值，我不買；你的產(chǎn)品不是正宗的，我不買；你的服務(wù)讓我不滿意，我不買?！笨傊?，現(xiàn)在的消費(fèi)者越來越挑剔，不再會盲目沖動(dòng)購買一個(gè)并不熟悉的產(chǎn)品。另一方面，消費(fèi)者由于有眾多的選擇而變得越來越喜新厭舊，沒有品牌忠誠度，不會長久使用一個(gè)品牌的東西，他們希望經(jīng)常換品牌，嘗試各種新的產(chǎn)品。
4．消費(fèi)價(jià)值觀的變化
如今，隨著賣方市場向買方市場的轉(zhuǎn)移，僅靠產(chǎn)品本身功能特點(diǎn)已很難喚起消費(fèi)者的購買欲望。消費(fèi)者的消費(fèi)價(jià)值觀已從理性消費(fèi)及感性消費(fèi)時(shí)代過渡到感情消費(fèi)時(shí)代，現(xiàn)在的企業(yè)要明白：顧客買的不只是產(chǎn)品，他們買的是“經(jīng)驗(yàn)”——產(chǎn)品包裝、顧客見證、服務(wù)、公司形象和設(shè)計(jì)等，他們更看重在整個(gè)購物過程中的愉悅感受，尤其是商品的附加價(jià)值?！案惺堋焙门c壞，已成為當(dāng)今買方市場條件下顧客購物的標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，顧客在購買商品時(shí)并不是買它的價(jià)格和使用功能，而是要感受那種令人愉悅的“全新感受”。
在理性消費(fèi)時(shí)代，旨在提高產(chǎn)品品質(zhì)的質(zhì)量管理戰(zhàn)略得到超級發(fā)揮。在感性消費(fèi)時(shí)代，旨在樹立企業(yè)和品牌形象的CI戰(zhàn)略得到了廣泛應(yīng)用?，F(xiàn)在，消費(fèi)者已步入感情消費(fèi)時(shí)代，CI戰(zhàn)略落后于時(shí)代的發(fā)展，企業(yè)呼喚新的戰(zhàn)略誕生，以“經(jīng)營顧客關(guān)系”為導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)運(yùn)而生，它滿足了感情消費(fèi)時(shí)代消費(fèi)者的價(jià)值需求。
二、經(jīng)營顧客關(guān)系給企業(yè)帶來的價(jià)值
經(jīng)營顧客關(guān)系理念是時(shí)展的產(chǎn)物，是應(yīng)時(shí)而生的，它是公司或企業(yè)成功的致勝法寶。具體，全國公務(wù)員共同天地說來，經(jīng)營顧客關(guān)系可以給企業(yè)帶來如下幾方面的價(jià)值：
1．提高顧客的忠誠度
這是經(jīng)營顧客關(guān)系給企業(yè)帶來的最大價(jià)值。在今天這個(gè)市場疲軟的年代里，追求顧客忠誠度成為商業(yè)中永不過時(shí)的哲理。麥克爾管理咨詢公司的副總裁鮑伯·威倫德說：“規(guī)程發(fā)生了變化，產(chǎn)品來了又去，今天的商業(yè)價(jià)值是以與顧客的關(guān)系來衡量的”。
提高顧客忠誠度可以給企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤與銷售業(yè)績。美國商業(yè)研究報(bào)告指出：多次光顧的顧客比初次登門者，可為企業(yè)多帶來20％～35％的利潤，固定顧客數(shù)目每增長5％，企業(yè)的利潤則增加25％。顧客忠誠度的提高，不僅可以使顧客重復(fù)購買，而且可以產(chǎn)生口碑效應(yīng)，吸引更多的消費(fèi)者惠顧，使企業(yè)的業(yè)績得以增長。
提高顧客的忠誠度還可以降低顧客的損失率，減少顧客的流失。據(jù)研究表明，公司減少5％的顧客折損率，所帶來的利潤將增長25％～85％不等。一家經(jīng)營小額信貸業(yè)務(wù)的銀行發(fā)展速度是同行的2倍，這樣的業(yè)績得益于公司把顧客折損率始終控制在5％以下，是同行業(yè)平均顧客折損率的1／2。
提高顧客忠誠度還可以增進(jìn)企業(yè)與顧客間的友誼與交流，拉近營銷人員與顧客的心理距離，并可從中了解到顧客的真實(shí)需求及需求變化，把信息及時(shí)反饋給企業(yè)，從而為顧客提供適時(shí)的服務(wù)，更好地滿足顧客需求。
2．增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭能力
新世紀(jì)企業(yè)競爭根源就是對顧客的爭奪與占有，如果你能比競爭對手先一步與顧客建立良好的雙向互動(dòng)關(guān)系，真正關(guān)懷顧客，一旦顧客在你這里獲得了高度的滿足，他們就能放心地從你這里購買商品而不會被任何競爭對手“挖走”，使你在競爭中獲勝。
因此，經(jīng)營顧客關(guān)系會成為企業(yè)的競爭優(yōu)勢之一，可以幫助企業(yè)在競爭中脫穎而出，永遠(yuǎn)立于不敗之地。企業(yè)與顧客之間的關(guān)系越牢固，企業(yè)的地位也就越穩(wěn)固。
3．提升銷售業(yè)績及增加利潤
企業(yè)致力于經(jīng)營顧客關(guān)系，一方面可以留住老顧客，使顧客重復(fù)惠顧，增加購買次數(shù)與購買金額，這意味著由競爭對手處偷取市場占有率，從別人的手中賺取營業(yè)額，并提高市場占有率。企業(yè)80％的銷售業(yè)績來自于20％的關(guān)系戶，一個(gè)老顧客比一個(gè)新顧客可為企業(yè)多帶來的20％～85％的利潤。另一方面可以贏得口碑宣傳。在美國，20％～40％的銀行新客戶是通過顧客推薦贏得的。
除此之外，企業(yè)還可利用交叉銷售來提升銷售業(yè)績。如果企業(yè)可以讓只買一種產(chǎn)品或是品牌線上的某一類別產(chǎn)品的消費(fèi)者來買兩種，或是讓只在一部門購物、或只在你購物中心的單一店面購物的來賓多逛一家店的話，你便可以從他們身上獲得加倍的業(yè)績。利用交叉銷售提升業(yè)績及維系顧客的一個(gè)典型例子就是亞馬遜書店，該書店從銷售書籍開始，緊跟著是銷售CD、錄像帶，然后是芭比娃娃。
4．降低營銷成本
據(jù)美國管理學(xué)會估計(jì)，開發(fā)一個(gè)新客戶的費(fèi)用是保持現(xiàn)有顧客的6倍。新顧客不僅開發(fā)費(fèi)用高，而且成交機(jī)會也少得可憐。平均而言，將產(chǎn)品或服務(wù)向一位曾經(jīng)成交的舊有顧客推銷的成交機(jī)會卻有50％。因此企業(yè)必須采取措施盡最大努力維系顧客，防止顧客流失。若是流失一名最好的顧客，企業(yè)要多花7～10倍的力氣去尋找一名替代顧客，或找更多的普通顧客來彌補(bǔ)業(yè)績及利潤的損失。有家公司最好的顧客平均消費(fèi)為3500美元，而普通顧客平均消費(fèi)為275美元。該公司每次只要損失1名最佳顧客，就要找到13名普通顧客才能彌補(bǔ)那3500美元的業(yè)績。想想看，這需要耗費(fèi)多少成本啊。
5．提高企業(yè)對市場的靈敏度
經(jīng)營顧客關(guān)系的前提就是要了解顧客，時(shí)刻關(guān)注著顧客的需求變化，顧客對產(chǎn)品的滿意度，經(jīng)詢顧客意見，把顧客的一言一行、一舉一動(dòng)都及時(shí)反饋到企業(yè)顧客數(shù)據(jù)庫中，企業(yè)對市場信息反饋越迅速及時(shí)，就越能有效地解決顧客的問題及抱怨等。更好地服務(wù)顧客，最重要的是還能挖掘潛在的需求，開發(fā)出顧客樂于接受的新產(chǎn)品或新的服務(wù)項(xiàng)目。
三、如何經(jīng)營顧客關(guān)系
1．搜集顧客數(shù)據(jù)，建立顧客數(shù)據(jù)庫
在開始接觸顧客前，要通過市場調(diào)查等途徑了解顧客，搜集顧客的有關(guān)數(shù)據(jù)及信息，顧客數(shù)據(jù)庫一般都必須包含這樣的信息：顧客是何許人也，顧客想付多少錢，顧客現(xiàn)在使用什么樣的產(chǎn)品，目前的趨勢怎樣，顧客尋求什么樣的特性和利益，顧客從何處購買，顧客為何選擇我們的產(chǎn)品而不選擇別人的，顧客的欲求是什么，何時(shí)會有欲求，如何才會有欲求及肯花多少錢來滿足欲求等等。企業(yè)收集到數(shù)據(jù)后，還要對數(shù)據(jù)進(jìn)行檢查、挑選、鞏固和更新，以保證數(shù)據(jù)的可靠性、真實(shí)性與及時(shí)性。
2．識別、挑選顧客
經(jīng)營顧客關(guān)系理念著重強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)就是“定義你的顧客”。不是所有的人都是你的顧客，也不是所有顧客的忠誠度都要提高，你花費(fèi)九牛二虎之力關(guān)注的只能是可以為你帶來效益的顧客。企業(yè)要爭取的顧客應(yīng)當(dāng)是能給企業(yè)最大啟發(fā)的顧客；是教導(dǎo)企業(yè)如何超越現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)，提供最大附力口價(jià)值的顧客；是能提出挑戰(zhàn)，讓企業(yè)想出辦法后也可以嘉惠其他人的顧客。
企業(yè)可以通過RFM分析法、同歸分析法、因子分析法、聚類分析法等工具從顧客數(shù)據(jù)庫中挑選出對企業(yè)有價(jià)值的金牌顧客和潛在目標(biāo)顧客群。
在識別挑選顧客前務(wù)必對顧客進(jìn)行充分的了解和分析，且要視自身及市場競爭狀況等條件而定，切不可好高鶩遠(yuǎn)，盲目求多求大，把所有的消費(fèi)者都視為自己的潛在目標(biāo)顧客，要仔細(xì)分析顧客需求及其購買模式與消費(fèi)偏好，集中力量經(jīng)營一個(gè)或幾個(gè)細(xì)分市場。
3．與顧客接觸聯(lián)系
大部分的業(yè)主認(rèn)為，關(guān)系建立的過程始于第一次的交易及為資料庫獲取姓名的行動(dòng)上。事實(shí)上，企業(yè)在與顧客進(jìn)行第一次接觸時(shí)，要做的應(yīng)當(dāng)是了解顧客，知道顧客是誰，購買滿足了什么需要，以及產(chǎn)品或服務(wù)有什么利益可以讓顧客感到興奮，顧客還有什么未滿足的需求及不滿的地方等。
如果企業(yè)想與顧客達(dá)成交易或與他建立長期的關(guān)系，第一次接觸務(wù)必要給顧客留下良好的印象，為此就有必要在顧客身上多下點(diǎn)功夫，接觸管理也就被提到議事日程上來。接觸管理是企業(yè)經(jīng)營管理中的重頭戲，要做好這項(xiàng)工作關(guān)鍵是要管理好接觸點(diǎn)的員工，確保每一個(gè)接觸點(diǎn)傳達(dá)的信息一致性、利益一致性及服務(wù)的統(tǒng)一性。因?yàn)檎嬲臎Q勝，發(fā)生在第一線員工與顧客面對面的那一刻。一個(gè)汽車制造商曾計(jì)算過：經(jīng)銷商的服務(wù)部門每銷售100萬件產(chǎn)品，就能與顧客產(chǎn)生500萬次的接觸機(jī)會。如果這其中的一些接觸效果不佳，反過來將影響顧客對你的產(chǎn)品的接受程度。如將損的部件遲遲不到，各處的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，或?qū)︻櫩偷牟粷M置之不理，都會直接影響到企業(yè)與顧客的關(guān)系。
除了可以通過接觸管理取得初次接觸的有效性外，也可以通過非銷售性溝通和向顧客提供免費(fèi)服務(wù)、保養(yǎng)、小附件等方式來減少顧客心中的疑慮，最重要的是可以建立潛在顧客對企業(yè)的信賴，這樣顧客才會來買你的東西，從而取得初次接觸的成功。同時(shí)也可以通過免費(fèi)試用，提供五條件退款保證，借助于知名顧客的使用事實(shí)來增加顧客的信賴，展示公司的實(shí)力以及對此項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)注等途徑來降低顧客購買的風(fēng)險(xiǎn)，以達(dá)銷售及建立良好關(guān)系的目的。
4．維系鞏固顧客關(guān)系
顧客維系的秘訣就在于與顧客建立一種有價(jià)值的永久關(guān)系。顧客若要與其他公司擁有同等的關(guān)系，必須耗費(fèi)成本重新發(fā)展關(guān)系，這是成功最重要的秘密。企業(yè)若想與顧客長期合作交流，必須讓顧客從這種關(guān)系中受益，得到一種獨(dú)特的、附加的價(jià)值。如果業(yè)主能持續(xù)讓顧客對其購買的決定感到滿意，顧客就會一直購買其品牌或在其商店里購物，要不斷地讓消費(fèi)者有這樣的感覺：只有購買這個(gè)品牌，才會得到額外的價(jià)值，這是別的晶牌辦不到的。
建立持續(xù)性的對話，了解顧客的關(guān)系中到底看重些什么，由此創(chuàng)造規(guī)格化產(chǎn)品及服務(wù)的組合，以增加附加價(jià)值，由每一次的接觸或是從顧客的角度進(jìn)行正面溝通，便能將提供給顧客的價(jià)值擴(kuò)充至極限。
高科技產(chǎn)品具有更新?lián)Q代周期短、采用一種或多種復(fù)雜的最新科研成果、大量投入研究與開發(fā)力量等特征。高科技產(chǎn)品所具備的種種特征，都是由人創(chuàng)造或需要大量人類智力投入的。公司不得不認(rèn)真考慮怎樣充分利用有限的資源，發(fā)揮管理的優(yōu)勢，充分調(diào)動(dòng)人力資源的主觀能動(dòng)性與創(chuàng)造力，把人力資源轉(zhuǎn)化為公司的財(cái)務(wù)資源、市場資源與品牌資源，從而使公司日益強(qiáng)壯起來。高科技企業(yè)的人力資源除了具備高學(xué)歷、高智商、強(qiáng)烈的追求實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的心理、自尊心強(qiáng)、人力資源變動(dòng)比較劇烈等特點(diǎn)外，在制定戰(zhàn)略型人力資源管理政策時(shí)，并不排斥人力資源管理的原理和一般方法。
以下將從人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘、報(bào)酬、激勵(lì)等幾個(gè)方面來探討戰(zhàn)略型人力資源管理在高科技企業(yè)的應(yīng)用策略。
一、人力資源規(guī)劃策略
企業(yè)的人力資源規(guī)劃應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)密切相關(guān)，需充分考慮企業(yè)未來發(fā)展的目標(biāo)是什么，要完成這樣的目標(biāo)需要什么樣的資源配置等問題。
高科技企業(yè)要做到長久發(fā)展，至少要有做長久企業(yè)的打算，有長久生存的打算，就應(yīng)有一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，即明確公司將要做什么，怎么做的問題，即使是短期的，比如一年的目標(biāo)，也是非常有必要的。在明確了企業(yè)遠(yuǎn)景、目標(biāo)后，根據(jù)企業(yè)自身的情況設(shè)計(jì)組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程。高科技企業(yè)在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)上建議柔性一些，柔性意味著靈活性，靈活可以一人多崗，不僅能發(fā)揮人力資源的最大效用，而且能使員工接觸到不同的工作機(jī)會，提高員工的就業(yè)技能。矩陣式結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目小組是中小型高科技企業(yè)較理想的組織架構(gòu)。
再根據(jù)組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程，進(jìn)行職能設(shè)計(jì)、工作分析等人力資源管理的基礎(chǔ)性工作。然后，制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，即明確企業(yè)需要配置的什么資質(zhì)的人力資源，這些人力資源的來源在哪里，用什么樣的方法讓他們與公司合作等問題。
高科技企業(yè)一定要樹立大人力資源觀的概松散層緊密層核心層(如技術(shù)骨干、銷售骨干)念，即企業(yè)的人力資源既有核心層人力資源、緊密層人力資源，又有松散層人力資源。相應(yīng)的人力資源規(guī)劃也可以從這三個(gè)層次進(jìn)行規(guī)劃。如圖1所示：高科技企業(yè)的核心人力資源是指掌握企業(yè)核心資源的員工，最為典型的核心人力資源是技術(shù)人員、骨干銷售人員，他們是企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力，是企業(yè)的核心競爭力。核心人力資源一旦放棄企業(yè)而去，給企業(yè)造成的損失是可想而知的。對于這類人員的規(guī)劃，企業(yè)的方案是想方設(shè)法留住他們、培養(yǎng)他們、激勵(lì)他們，并從企業(yè)文化方面同化他們。如打造良好的工作氛圍、設(shè)計(jì)合適的職業(yè)生涯規(guī)劃、制定具有公平性與競爭性的報(bào)酬與激勵(lì)方案、經(jīng)常性的與其交心交底的溝通等，并要充分考慮到企業(yè)的發(fā)展與這些員工的發(fā)展是相輔相成、共同發(fā)展的關(guān)系，是互動(dòng)的關(guān)系。沒有這些員工，企業(yè)就沒有核心競爭力，企業(yè)就缺乏驅(qū)動(dòng)因子，只有具有這樣的理念，才能吸引、團(tuán)結(jié)一批核心人力資源。
緊密層人力資源是除核心層員工外的其他公司員工，對緊密層人力資源規(guī)劃的關(guān)鍵是將他們中的優(yōu)秀分子發(fā)展為核心人力資源。高科技企業(yè)緊密型人力資源流動(dòng)速度相對較快，對這部分人力資源規(guī)劃時(shí)，要考慮以下幾點(diǎn)：一要充分考慮企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境變化，對可能出現(xiàn)的諸如企業(yè)經(jīng)營情況變化、員工流動(dòng)變化、社會消費(fèi)觀念變化、國家勞動(dòng)政策變化、人才市場的供需變化等情況要做出預(yù)測與風(fēng)險(xiǎn)分析;二要考慮人力資源供給是否充裕，只有在充裕的人力資源供給的前提下，才能深層次的開發(fā)人力資源;三要考慮成本因素。根據(jù)高科技企業(yè)人力資源的特點(diǎn)，做具體人力資源規(guī)劃時(shí)，著重從人力變化預(yù)測、需求供給、教育培訓(xùn)等方面著手。
松散型人力資源是指那些和企業(yè)有協(xié)作關(guān)系或業(yè)務(wù)關(guān)系的人力資源。雖然這些人力資源是松散型的人力資源，但是對高科技企業(yè)非常重要。高科技企業(yè)是否擁有豐富的松散型人力資源在某種程度上決定著公司的發(fā)展速度與生存與否。對于松散層的人力資源管理，著重是松散層人力資源人才庫的建設(shè)與維護(hù)。按照人才庫中的信息，將松散層人力資源分為非常重要、重要、保持聯(lián)系幾類，對非常重要的松散層人力資源，要定期或不定期的走訪或邀請至公司座談;重要的松散層人力資源要經(jīng)常性的保持聯(lián)絡(luò)。高校、研究單位、行業(yè)協(xié)會是高科技企業(yè)松散層人力資源的重要來源。
二、工作分析策略
工作分析是人員招聘、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位評估、薪酬管理、績效管理等人力資源管理活動(dòng)的基礎(chǔ)。許多中小型高科技企業(yè)，往往不重視這個(gè)人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，認(rèn)為企業(yè)小，沒必要搞得那么復(fù)雜。其實(shí)，一方面，通過工作分析的一系列方法和流程，主管可以更清楚的知道下屬工作的職責(zé)到底是什么，下屬還有哪些欠缺與不足之處，需要從哪些方面進(jìn)行培訓(xùn)，從哪些方面著手考核等信息;而下屬會進(jìn)一步領(lǐng)悟自己的工作職責(zé)。另一方面，也給企業(yè)的人力資源管理帶來了許多方便，當(dāng)招聘時(shí)，招聘經(jīng)理再也不用到處抓瞎，也不用發(fā)愁企業(yè)到底要招聘什么樣資質(zhì)的員工了，因?yàn)橥ㄟ^工作分析，已對該崗位的任職資格有了較詳細(xì)的描述，同時(shí)也給員工的薪酬管理和考核指明了方向。
所以，高科技企業(yè)不僅不能忽視工作分析，相反要重視工作分析。工作分析的實(shí)質(zhì)就是通過將某崗位的任職資格、工作環(huán)境等外部條件作為工作輸入，分析經(jīng)過怎樣的一系列工作活動(dòng)、行為方法等進(jìn)行工作轉(zhuǎn)換后，應(yīng)該輸出什么樣工作結(jié)果的過程。如圖2所示：圖1高科技企業(yè)的人力資源觀62高科技企業(yè)的從業(yè)人員大多是腦力勞動(dòng)者，不妨采用調(diào)查問卷法、面談法是較理想的工作分析策略。
三、招聘策略
一般而言，招聘一個(gè)員工的成本大約相當(dāng)于該員工半年的薪水。高科技企業(yè)的人員流動(dòng)速度往往相對較快，因此，高科技企業(yè)更加需要提高招聘的成功率，降低優(yōu)秀員工潛在的流失風(fēng)險(xiǎn)，以提高企業(yè)的管理效率和節(jié)約人員成本。
成功的招聘能幫助企業(yè)甄選和留住那些具備一定技能、知識、態(tài)度和價(jià)值觀的員工。怎樣才能提高招聘的成功率呢?首先，系統(tǒng)思考。一方面，招聘是一個(gè)系統(tǒng)工程，不能就招人而招聘。要系統(tǒng)考慮企業(yè)文化、戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)拓展、組織架構(gòu)、人力資源規(guī)劃等因素;另一方面，對應(yīng)聘者進(jìn)行系統(tǒng)思考。
公司要充分認(rèn)識到應(yīng)聘者表現(xiàn)出來的知識、技能只是其能否適合公司的冰山一角，而應(yīng)聘者的工作態(tài)度、性格、工作動(dòng)機(jī)、價(jià)值取向等深層次原因?qū)ぷ餍Ч绊憰蟆?/p>
其次，營銷公司。招聘的過程，是一個(gè)互動(dòng)的過程，既有應(yīng)聘者營銷自己的過程，也有招聘者營銷公司的過程。一般公司都有一些諸如優(yōu)勢、穩(wěn)定的業(yè)務(wù)、成果或市場地位、文化與價(jià)值、令人激動(dòng)的成長計(jì)劃、產(chǎn)品、創(chuàng)新、出色的團(tuán)隊(duì)等賣點(diǎn)。雖然，中小型高科技企業(yè)的賣點(diǎn)不象成熟的大型公司那么多，但也能發(fā)現(xiàn)自己的長處，比如，員工有更多的發(fā)展機(jī)會，有更多的鍛煉機(jī)會等。
第三，協(xié)同工作。許多高科技企業(yè)的直線經(jīng)理認(rèn)為，招聘工作是人力資源部門的事，我需要人，人力資源部門就給我招人、聘人，人到位后，我用就是了。其實(shí)，這種思想是不正確的。在招聘中，直線經(jīng)理與人力資源部門應(yīng)扮演不同的角色。一般情況下，人力資源部門對開展招聘活動(dòng)、擴(kuò)大應(yīng)聘人員隊(duì)伍、進(jìn)行初步篩選、給直線經(jīng)理推薦合格的候選人、組織協(xié)調(diào)甄選過程、開發(fā)甄選技術(shù)等負(fù)責(zé);而說明對應(yīng)聘者的要求、為人力資源部門的選聘測試提供依據(jù)、面試應(yīng)聘人員并做出錄用決策是直線經(jīng)理的職責(zé)。
第四，設(shè)計(jì)適合企業(yè)實(shí)際情況的招聘流程和甄選方法。招聘與測試的流程與方法很多，對于高科技企業(yè)，不要太復(fù)雜，只要能體現(xiàn)招聘工作的有序性、甄選的公正性、高效率、低成本的原則就是比較理想的流程與方法。
四、薪酬策略
薪酬，是一個(gè)敏感而又比較難以準(zhǔn)確處理的問題。理論上，制定薪酬方案應(yīng)綜合考慮該崗位對企業(yè)的貢獻(xiàn)、市場水平、公司價(jià)值取向、員工的業(yè)績、員工的能力等因素。在這里我討論的薪酬，只涉及固定薪資與績效薪資兩部分內(nèi)容，不包含福利等大薪酬概念的其它內(nèi)容。
高科技企業(yè)一般處于企業(yè)生命周期的成長階段，企業(yè)動(dòng)向是發(fā)展、壯大。薪酬方案主要體現(xiàn)在相對公平的基礎(chǔ)上，實(shí)施以激勵(lì)為側(cè)重點(diǎn)的原則。
針對高科技企業(yè)人力資源特點(diǎn)，在設(shè)計(jì)薪酬方案時(shí)，首先要理清職務(wù)序列，從縱向和橫向上將不同職務(wù)序列與層次的人力資源區(qū)分開。
一般情況下，企業(yè)可以將職務(wù)序列劃分為職能管理序列、技術(shù)序列、銷售序列等不同的縱向序列，然后再在不同的序列中劃分若干級別，對應(yīng)相應(yīng)層次的人力資源。
其次，按照不同的職務(wù)序列和級別設(shè)計(jì)不同的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬帶寬。一般，職能管理序列人員的薪酬結(jié)構(gòu)采用崗位薪資加績效薪資的結(jié)構(gòu)、技術(shù)序列采用技能薪資加項(xiàng)目獎(jiǎng)金的結(jié)構(gòu)、銷售序列一般采取薪傭金結(jié)構(gòu)比較符合中小型高科技企業(yè)的實(shí)際情況;為體現(xiàn)薪酬的激勵(lì)作用，降低企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，固定薪資與績效薪資的比例不宜過大;針對核心層人力資源，企業(yè)可根據(jù)自身情況設(shè)計(jì)利潤分享計(jì)劃或股權(quán)分配計(jì)劃。
第三，進(jìn)行崗位評估。采用科學(xué)的崗位評估工具，對企業(yè)內(nèi)的每個(gè)崗位進(jìn)行價(jià)值評估，結(jié)合市場勞動(dòng)力價(jià)格，確定該崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)。
第四，以崗位評估結(jié)果為基礎(chǔ)，參考對任職人的能力評估結(jié)果，核定任職人員的工資標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)企業(yè)的薪酬管理方案組織發(fā)放。
五、績效管理策略
對于高科技企業(yè)，績效管理似乎是個(gè)大難題。有些企業(yè)，實(shí)在想不出理想的績效管理辦法，奉行拿來主義，找一家現(xiàn)成的績效管理方案拿來用一用，豈知適得其反，越管理越混亂。
我曾看到過這樣的例子:一家從事軟件開發(fā)的企業(yè)，全面吸收一個(gè)生產(chǎn)企業(yè)的績效管理方案，對軟件開發(fā)人員實(shí)施所謂的過程管理。過程管理是個(gè)好東西，但好東西得有他發(fā)揮好作用的環(huán)境。讓軟件開發(fā)人員書寫精確到小時(shí)的工作日志，內(nèi)容要求記載每時(shí)每刻都在干些什么;
對研發(fā)人員開發(fā)軟件加班加點(diǎn)時(shí)不聞不問，出勤上有一兩次的遲到記錄時(shí)倒斤斤計(jì)較，非得扣人家一筆不可。這種管理的結(jié)果可想而知：優(yōu)秀的、有個(gè)性的人員都另謀高就，一走了之。
績效管理，要法自然之道，就像園丁管理花草、樹木，要根據(jù)自然法則，找出促進(jìn)花草樹木生長的因子與抑制花草樹木生長的因子，引導(dǎo)它們朝理想的方向生長。對促進(jìn)因子，要強(qiáng)化它;對抑制因子，要弱化它。高科技企業(yè)中的從業(yè)人員大多為腦力勞動(dòng)者，為一個(gè)項(xiàng)目、一個(gè)課題，他可能每時(shí)每刻都在琢磨，靈感一閃，可能馬上需要工作，將想法記錄下來。如果盯著這些腦力勞動(dòng)者每時(shí)每刻都在干些什么，遲到了沒有、早退了沒有這些雞毛蒜皮的事，能激勵(lì)他們嗎?能用這些作為鞭策他們工作的因子嗎?不能。
采用什么績效管理手段，怎樣激勵(lì)高科技企業(yè)的員工呢?就是要找出強(qiáng)化員工提高工作積極性與工作技能、提高自身價(jià)值與企業(yè)價(jià)值的因子。平衡計(jì)分卡與KPI技術(shù)無疑是找出各種因子的有效手段。
平衡計(jì)分卡是一種績效衡量方式，它是突破了傳統(tǒng)的僅關(guān)注財(cái)務(wù)和生產(chǎn)力的衡量方法，是從公司戰(zhàn)略高度思考，綜合考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、業(yè)務(wù)指標(biāo)與非業(yè)務(wù)指標(biāo)、當(dāng)前指標(biāo)與未來指標(biāo)之間的平衡關(guān)系的一種績效衡量工具。一般從財(cái)務(wù)、客戶、過程、創(chuàng)新四個(gè)視角思考績效衡量指標(biāo)。
KPI(Key Performance Index關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))技術(shù)是考察影響員工業(yè)績或其工作結(jié)果對企業(yè)貢獻(xiàn)最主要的因素的一種績效衡量方式。一般根據(jù)企業(yè)不同工作階段的不同工作重點(diǎn)設(shè)定。
無論是平衡計(jì)分卡還是KPI，都強(qiáng)調(diào)事前計(jì)劃、過程輔導(dǎo)與事后評價(jià)。在激勵(lì)高科技企業(yè)的員工時(shí)，利用平衡計(jì)分卡或KPI技術(shù)，抓住工作重點(diǎn)，指明工作方向，激發(fā)他們的工作興趣，以事前約定、事中輔導(dǎo)、事后兌現(xiàn)的績效管理方式來激勵(lì)他們是較理想的管理方式之一。
六、職業(yè)生涯規(guī)劃與培訓(xùn)策略
高科技企業(yè)如何留住優(yōu)秀的人才，使他們與企業(yè)風(fēng)雨同舟，為企業(yè)奉獻(xiàn)力量呢?就得為員工創(chuàng)造一個(gè)能使其有工作成就感和自我實(shí)現(xiàn)感的工作條件，其中，根據(jù)員工能力為其設(shè)計(jì)職業(yè)規(guī)劃是制造這種工作條件的有效手段。
ECR（EfficientConsumerResponse）即高效客戶響應(yīng)，也稱為高效消費(fèi)者響應(yīng)、有效客戶反應(yīng)。它是從美國食品雜貨業(yè)發(fā)展起來的一種供應(yīng)鏈管理策略，是一種新型的商品流通模式。根據(jù)ECR歐洲執(zhí)行董事會的定義：“ECR是一種通過制造商、批發(fā)商和零售商各自經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的整合，以最低的成本，最快、最好地實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者需求的流通模式。”
1ECR產(chǎn)生的背景
ECR是美國食品雜貨行業(yè)開展供應(yīng)鏈體系結(jié)構(gòu)的一種實(shí)踐，可以說ECR吹響了美國食品雜貨行業(yè)全面推動(dòng)供應(yīng)鏈管理的號角。ECR之所以能在美國食品雜貨行業(yè)得到認(rèn)可和實(shí)踐，其主要原因有三點(diǎn)：
1.1零售業(yè)態(tài)間競爭激化
20世紀(jì)90年代初，美國食品雜貨產(chǎn)業(yè)中出現(xiàn)了一些新型的零售業(yè)態(tài)，并且得到了迅速發(fā)展，成為食品零售市場中的主要競爭者，這種新型的食品零售業(yè)態(tài)主要是批發(fā)俱樂部（WholesaleClub）和倉儲式商店（MassMerchants）,他們強(qiáng)調(diào)的是每日低價(jià)、絕對凈價(jià)進(jìn)貨以及快速的商品周轉(zhuǎn)，這樣無疑就大大削弱了超市的競爭優(yōu)勢。針對這種情況，美國食品雜貨行業(yè)開始了ECR的實(shí)踐和探索，并最終形成了供應(yīng)鏈構(gòu)筑的。
1.2日益膨脹的促銷費(fèi)用和大量進(jìn)貨造成成本高昂、消費(fèi)增加
在傳統(tǒng)的經(jīng)營體制中，各企業(yè)為了保持自己的銷售額和不斷增長的市場份額，紛紛采取直接或間接的方法調(diào)整降低商品銷售的價(jià)格或經(jīng)銷價(jià)，其結(jié)果就是生產(chǎn)商的負(fù)擔(dān)加重，各種促銷活動(dòng)日益損壞了生產(chǎn)企業(yè)的利益。由于ECR實(shí)踐的推行能夠有效地避免無效商品的生產(chǎn)、經(jīng)營，提高產(chǎn)銷雙方的效率，所以，美國ECR的推行吸引了大量生產(chǎn)企業(yè)的加入。
1.3產(chǎn)銷合作或供應(yīng)鏈構(gòu)筑的呼聲越來越高
隨著產(chǎn)銷合作或供應(yīng)鏈構(gòu)筑的呼聲越來越高，特別是QR和戰(zhàn)略聯(lián)盟的日益發(fā)展，生產(chǎn)企業(yè)與零售商直接交易的現(xiàn)象越來越普遍。與此同時(shí)，批發(fā)業(yè)則日益萎縮，產(chǎn)銷之間都開始在交易中間排除批發(fā)商環(huán)節(jié)。但在ECR的推行過程中，并不是盲目地排斥批發(fā)商，而是通過批發(fā)商經(jīng)營體系的改造和現(xiàn)代經(jīng)營制度的建立，將其有機(jī)地納入到供應(yīng)鏈管理的構(gòu)筑中。
2ECR的發(fā)展戰(zhàn)略
ECR的最終目標(biāo)是分銷商與供應(yīng)商組成聯(lián)盟，建立一個(gè)敏捷的、消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)的系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)精確的信息系統(tǒng)和高效的實(shí)務(wù)流，在整個(gè)供應(yīng)鏈內(nèi)部有序流動(dòng)。
ECR的三個(gè)重要戰(zhàn)略是顧客導(dǎo)向的零售模式（消費(fèi)者價(jià)值模型）、品類管理和供應(yīng)鏈管理。
2.1顧客導(dǎo)向的零售模式
它是通過購買者調(diào)查、競爭對手調(diào)查、市場消費(fèi)趨勢研究，確定目標(biāo)顧客群，了解自己的強(qiáng)項(xiàng)、弱項(xiàng)和機(jī)會，確定自己的定位和特色，構(gòu)建核心競爭力。圍繞顧客群選擇商品組合、經(jīng)營的品類，確定品類的定義和品類在商店經(jīng)營承擔(dān)的不同角色。
2.2品類管理
品類管理是以數(shù)據(jù)為決策依據(jù)，不斷滿足消費(fèi)者的過程。品類管理是零售業(yè)精細(xì)化管理之本。主要戰(zhàn)術(shù)是高效的商品組合、高效的貨架管理、高效的新品引進(jìn)、高效定價(jià)和促銷、高效的補(bǔ)貨。
2.3供應(yīng)鏈管理
建立全程供應(yīng)鏈管理的流程和規(guī)范，制訂供應(yīng)鏈管理指標(biāo)；利用先進(jìn)的信息技術(shù)和物流技術(shù)縮短供應(yīng)鏈，減少人工失誤，提高供應(yīng)鏈的可靠性和快速反應(yīng)能力；通過規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，提高供應(yīng)鏈的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率和及時(shí)性；建立零售商與供應(yīng)商數(shù)據(jù)交換機(jī)制，共同管理供應(yīng)鏈，最大程度地減低庫存和缺貨率，降低物流成本。
3ECR的模式結(jié)構(gòu)分析
3.1ECR的模式結(jié)構(gòu)介紹
ECR模式結(jié)構(gòu)示意圖（見圖1）。
ECR主要解決四個(gè)問題：向消費(fèi)者以最合理的價(jià)格，最合理的時(shí)間，最合理的形式提供他們所需要的商品；保持一個(gè)合理必要的商品庫存，保證暢銷商品不會因?yàn)楦鞣N原因出現(xiàn)斷貨；如何通過宣傳和價(jià)格刺激向消費(fèi)者有效地傳遞商品的價(jià)值和利益；如何基于顧客需求有效地開發(fā)商品。
3.2ECR模式的四個(gè)要素
ECR以信任和合作為理念，通過引進(jìn)最新的供應(yīng)鏈管理模式，創(chuàng)造消費(fèi)者價(jià)值觀念，推廣供應(yīng)鏈管理新技術(shù)、供應(yīng)鏈管理的成功經(jīng)驗(yàn)和零售業(yè)的精細(xì)化管理技術(shù)，協(xié)調(diào)制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，在滿足消費(fèi)者需求和優(yōu)化供應(yīng)鏈兩個(gè)方面同時(shí)取得突破。
ECR模式的四個(gè)要素（如圖2）。
（1）高效的新產(chǎn)品導(dǎo)入（EfficientProductIntroduction）。正確分析和把握消費(fèi)者的需求是ECR的核心。ECR能夠幫助供應(yīng)商和零售商最有效地開發(fā)新產(chǎn)品。
（2）高效的店鋪配置（EfficientStoreAssortment）。運(yùn)用ECR系統(tǒng)，提高貨物的分銷效率，使庫存和商店空間的使用率最優(yōu)化。在有限的店鋪空間內(nèi)，選擇最佳的陳列方式，增加暢銷商品，減少滯銷商品。
（3）高效的促銷（EfficientPromotion）。ECR系統(tǒng)可以提高倉庫、運(yùn)輸、管理和生產(chǎn)效率，使貿(mào)易和促銷的整個(gè)系統(tǒng)效益最高。
（4）高效的補(bǔ)貨系統(tǒng)(EfficientReplenishment)。運(yùn)用ECR系統(tǒng)，包括電子交換數(shù)據(jù)（EDI）、以需求為導(dǎo)向的自動(dòng)連續(xù)補(bǔ)貨和計(jì)算機(jī)輔助訂貨系統(tǒng)，可以使補(bǔ)貨系統(tǒng)的時(shí)間和成本最優(yōu)化。
3.3實(shí)現(xiàn)ECR模式的“四R”革命
ECR流通模式的核心內(nèi)容是管理，要從傳統(tǒng)的流通模式向ECR流通模式轉(zhuǎn)化，就必須對整個(gè)商品供應(yīng)鏈進(jìn)行徹底的“4R”革命，即Restructure（組織構(gòu)架再造）、Reposition（策略再定位）、Revitalization（企業(yè)文化再造）、Reengineering（流程再造）。
（1）組織構(gòu)架再造。ECR流通模式以消費(fèi)者需求為系統(tǒng)動(dòng)力，而零售商是第一位置和第一時(shí)間與消費(fèi)者接觸，因此零售商自身的組織化程度至關(guān)重要。通常采用連鎖經(jīng)營方式提高商業(yè)組織化的程度和增強(qiáng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)。零售商、批發(fā)商、制造商和社會物流之間，可以通過廣泛的合并、合作，形成新的企業(yè)集團(tuán)或戰(zhàn)略聯(lián)盟，以促進(jìn)供應(yīng)鏈的整體優(yōu)化（2）策略再定位。在ECR流通模式中，供應(yīng)鏈的上下游之間應(yīng)彼此分享資訊，共同改進(jìn)各個(gè)流程和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。因此，企業(yè)之間的相互信任非常重要。這需要對競爭環(huán)境、競爭對手、合作伙伴和競爭策略進(jìn)行再認(rèn)識和再定位。作為一項(xiàng)長期的流通模式改造，需要進(jìn)行綜合性、根本性的謀劃。事先應(yīng)明確實(shí)施ECR的階段性目標(biāo)和長遠(yuǎn)目標(biāo)，并對其所需要的資金和人力投入進(jìn)行仔細(xì)的投資效益評估。
（3）企業(yè)文化再造。導(dǎo)入ECR流通模式之后，會對企業(yè)原有的經(jīng)營理念、思維方式、管理激勵(lì)、績效評估、商品采購等帶來沖擊。為此，企業(yè)內(nèi)部各部門的作用和關(guān)系也需要作重新的調(diào)整。要更多地倡導(dǎo)合作精神和團(tuán)隊(duì)精神。
（4）流程再造。首先，在整個(gè)供應(yīng)鏈上的各方，要以消費(fèi)者的利益為出發(fā)點(diǎn)，在健全和完善自身內(nèi)部工作流程的基礎(chǔ)上，再與合作伙伴共同討論彼此之間的交易流程。其次，研究和推進(jìn)商品資訊的標(biāo)準(zhǔn)化。
4ECR的實(shí)施原則和階段
4.1ECR實(shí)施的五大原則
（1）以較低的成本，不斷致力于向供應(yīng)鏈客戶提品性能更優(yōu)、質(zhì)量更高、品種更多、現(xiàn)貨服務(wù)更好以及更加便利的服務(wù)。
（2）必須有相關(guān)的商業(yè)巨頭帶動(dòng)。通過雙贏的經(jīng)營聯(lián)盟來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的輸贏關(guān)系。
（3）必須利用準(zhǔn)確、適時(shí)的信息支持有效的市場、生產(chǎn)及物流決策。這些信息將以EDI的方式在貿(mào)易伙伴間自由流動(dòng)，在企業(yè)內(nèi)部將通過計(jì)算機(jī)系統(tǒng)得到充分、高效的利用。
（4）產(chǎn)品必須以最大的增值過程進(jìn)行流通，以保證在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候得到適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品。
（5）必須采用一致的工作業(yè)績考核和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。它著眼于系統(tǒng)整體的效益，即通過減少開支、降低庫存以及更好的資產(chǎn)利用來創(chuàng)造更高的價(jià)值。明確可能的收益，并且公平地分配這些收益。
4.2ECR實(shí)施的四大階段
（1）供應(yīng)鏈構(gòu)筑。主要是供應(yīng)鏈的優(yōu)化，是在物流和信息上的交互、存貨管理。這個(gè)階段比較重要的是電子數(shù)據(jù)交換。從補(bǔ)貨體系來看，零售商的訂單通過一個(gè)平臺發(fā)給供應(yīng)商，供應(yīng)商通過EC平臺看到自己的存貨從而判斷需不需要補(bǔ)貨。電子數(shù)據(jù)交換在生產(chǎn)商和零售商之間呈現(xiàn)上升的趨勢；顧客導(dǎo)向訂貨現(xiàn)在還做不到，這是相對比較高級的階段；持續(xù)補(bǔ)貨目前一般零售商都具備了；高效的卸貨，說起來比較簡單，但是其實(shí)還是比較復(fù)雜的，它主要強(qiáng)調(diào)的是配送環(huán)節(jié)；直通在國內(nèi)是比較少的，目前還不是太容易。
（2）品類管理。通過品類管理，將集中點(diǎn)從成本縮減轉(zhuǎn)移至增長，從顧客需求、市場份額、盈利能力、顧客忠誠度來看是供應(yīng)商和零售商雙方的合作。品類管理涉及到補(bǔ)貨、促銷、有效的門店品類組合、有效的新品引進(jìn)等。如果品類管理的思想能夠得以貫徹，大家所關(guān)心的所謂渠道變革、通路費(fèi)、勝者為王的概念不再存在，因?yàn)樵谶@里沒有誰是勝者，只有雙贏。
（3）激發(fā)顧客熱情。品類管理相對來說是比較數(shù)據(jù)化的，它是從現(xiàn)有的需求來考慮，在這個(gè)階段里就是需要激發(fā)顧客消費(fèi)熱情，有一個(gè)長期的滿意度。消費(fèi)者最大的期望是企業(yè)了解顧客并給予滿意的服務(wù)，然后建立企業(yè)與消費(fèi)者持久的供需關(guān)系，加強(qiáng)消費(fèi)者對企業(yè)商品的信任。
（4）強(qiáng)調(diào)顧客價(jià)值、強(qiáng)調(diào)品牌的階段。對生產(chǎn)商和零售商來說要考慮資源的整合，畢竟資源是有限的。同時(shí)管理水平也要有所增長，管理水平和知識的增長，必須要超越銷售額份額的增長，這樣的增長才是比較有效的。消費(fèi)者價(jià)值有兩個(gè)方面：價(jià)值輸出和價(jià)值導(dǎo)入。你傳導(dǎo)的價(jià)值和顧客接受的價(jià)值是不是一樣的，如果是平等的，你傳導(dǎo)多少顧客就接受多少。比如說襯衣在廣東加工廠做可能是80元錢，但是包裝之后在商店就是賣800元錢了，所以傳導(dǎo)的價(jià)值和顧客接受的價(jià)值，有很大的溢價(jià)。
第一個(gè)階段結(jié)果是供應(yīng)鏈成本降低，第二個(gè)階段結(jié)果是銷售額和毛利率增長，第三個(gè)階段的結(jié)果是以更少的需求整合達(dá)到更大的購買力，第四個(gè)階段的結(jié)果是購物觀念改變，需求增長?？偟膩碚f實(shí)施這四個(gè)階段的效果是價(jià)值的有效傳導(dǎo)。
5結(jié)束語
盡管ECR于1995年開始進(jìn)入發(fā)展的，但ECR發(fā)展到1996年，在美國食品行業(yè)卻突然出現(xiàn)了停滯，面臨著進(jìn)一步發(fā)展的巨大阻礙。當(dāng)前，隨著供應(yīng)鏈理念的不斷深入，我們期望能夠通過多種途徑解決ECR發(fā)展過程中的瓶頸，整合整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，將各個(gè)供應(yīng)商、分銷商和零售商的能力集成，發(fā)揮1＋1>2的效應(yīng)，真正實(shí)現(xiàn)有效的店鋪空間安排、有效的促銷、有效的補(bǔ)貨和有效的新產(chǎn)品導(dǎo)入。
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1、 緒論
隨著我國經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)作為國家的支柱型產(chǎn)業(yè)，它的發(fā)展關(guān)系到國計(jì)民生。目前，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)正在進(jìn)行一場翻天覆地的改革，為了適應(yīng)整個(gè)市場的需求和國家對于醫(yī)療體制的整治，建立一個(gè)公平、公正、健康發(fā)展的醫(yī)藥市場是當(dāng)前最為主要的工作，這也是社會主義和諧社會的更要體現(xiàn)標(biāo)志之一。
ASLK是一家全球性制藥公司，擁有強(qiáng)大的科技研發(fā)能力，通過產(chǎn)業(yè)化為主要鏈條來實(shí)行以科研、銷售一體的企業(yè)發(fā)展模式。ASLK依靠它的優(yōu)勢藥品贏得了相當(dāng)不錯(cuò)的營銷業(yè)績，在面對激勵(lì)的經(jīng)營環(huán)境競爭的，和中小型制藥企業(yè)經(jīng)營逐漸加大形勢的嚴(yán)峻性。ASLK首先要考慮的問題就是如何發(fā)揮自身優(yōu)勢來發(fā)展企業(yè)。由于它面對的市場環(huán)境很復(fù)雜，不僅僅是我國供應(yīng)鏈管理發(fā)展的不夠完善而且ASLK的管理模式就有問題，通過對ASLK的現(xiàn)狀分析，找出其種種問題的原因，并且能夠?qū)栴}提出解決方案，如何利用好本企業(yè)的獨(dú)特資源更好的發(fā)展ASLK成為迫在眉睫的任務(wù)。
論文的主要內(nèi)容：第一章緒論，綜述國內(nèi)外醫(yī)藥行業(yè)供應(yīng)鏈研究的現(xiàn)狀、選題的背景和意義，介紹論文的寫作思路和論文的總體框架。第二章供應(yīng)鏈相關(guān)理論概述，運(yùn)用文獻(xiàn)歸納法，將論文運(yùn)用到的供應(yīng)鏈相關(guān)理論進(jìn)行概述。第三章ASLK供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀及存在的問題，該章節(jié)對ASLK進(jìn)行了簡介，分析了該公司供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀以及存在的問題。第四章加強(qiáng)ASLK供應(yīng)鏈管理的對策，以論文前面章節(jié)的研究與分析結(jié)果為依據(jù)，對ASLK供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化策略進(jìn)行研究，通過了六個(gè)方面的探討，提出了供應(yīng)鏈采購管理規(guī)劃與設(shè)計(jì)目標(biāo)。第五章總結(jié)，對論文進(jìn)行了總結(jié)，并提出了今后進(jìn)一步研究的方向。
2、供應(yīng)鏈管理理論概述
所謂供應(yīng)鏈（Supply Chain，SC）是指由原材料的供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、顧客，通過與上游、下游各組成部分連接組成的鏈狀結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈的過程中創(chuàng)造產(chǎn)品同時(shí)也創(chuàng)造了價(jià)值，其最終產(chǎn)品是最下游的顧客所需要，顧客通過對產(chǎn)品的購買再使得資金的回流，促進(jìn)供應(yīng)鏈的再發(fā)展。一般來說，供應(yīng)鏈管理正是要對這條鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行管理，通過各種新方法、新技術(shù)的運(yùn)用，以達(dá)到降低成本，提高效率，增加顧客的滿意度，最終提高企業(yè)競爭力的目的。通過以上對供應(yīng)鏈的模型的分析，我們可以得出，供應(yīng)鏈就是一個(gè)把上游供應(yīng)商、制造商、下游分銷商、顧客等一系列參與者都連接起來形成一個(gè)鏈狀結(jié)構(gòu)，其實(shí)就是一個(gè)由上游到下游提供服務(wù)，從下游到上游購買服務(wù)提供資金的一個(gè)過程[12]。供應(yīng)鏈中每一個(gè)核心企業(yè)或是節(jié)點(diǎn)企業(yè)，他們都是承擔(dān)著供需兩方面的職責(zé)，對于供應(yīng)商來說，藥材的原材料是通過采藥的人，從他們那里購買得到，同時(shí)也承擔(dān)著向制造商提供原材料得角色，作為制造商，給下游分銷商提供藥品，同時(shí)需求上游供應(yīng)商提供制藥原材料，對于其他供應(yīng)鏈所涉及的角色同樣都是這樣，都是一個(gè)綜合供需的一個(gè)主體，從而形成了一個(gè)供需的鏈條[13]。
3、阿斯利康制藥有限公司供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀及存在的問題
1、采購業(yè)務(wù)方面存在的問題
ASLK太過重視技術(shù)的革新，新藥品的開發(fā)，沒有重視到藥材的采購對整個(gè)生產(chǎn)的作用，只是認(rèn)識到拓寬自己的橫向發(fā)展和高科技的創(chuàng)新，這個(gè)的確能給公司的利潤的提高增加很多空間，但是藥品原材料的高質(zhì)量是對藥品質(zhì)量的保證，藥品原材料得實(shí)時(shí)配送是ASLK準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的重要保障，要是沒有一個(gè)實(shí)時(shí)的原材料供應(yīng)，ASLK的生產(chǎn)必定會因?yàn)樵牧隙倘倍斐刹槐匾纳a(chǎn)中斷。具體體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：1、ASLK沒有認(rèn)識到供應(yīng)商的合作關(guān)系會提高自我的優(yōu)勢。ASLK沒有一個(gè)供應(yīng)鏈的系統(tǒng)意識，只是認(rèn)為供應(yīng)鏈即為生產(chǎn)銷售，而沒有考慮到一系列背后隱藏的威脅。2、ASLK公司內(nèi)部首先也沒重視到采購對生產(chǎn)和銷售的重大影響，在公司的利潤獲得情況上，主要重視生產(chǎn)和銷售，因?yàn)檫@兩個(gè)業(yè)務(wù)都會給公司帶來現(xiàn)實(shí)的利潤，而對于采購的優(yōu)化是無法用現(xiàn)實(shí)的利潤來表示，所以這些隱形的利潤就沒有被重視和開發(fā)利用。
2、管理信息化方面存在的問題
由于ASLK信息系統(tǒng)還未普及企業(yè)內(nèi)部部門，所以導(dǎo)致信息功能不足，導(dǎo)致信息化程度不高，溝通手段亟待改善，主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：1、企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)沒有遍及整個(gè)企業(yè)內(nèi)部所有部門，導(dǎo)致公司內(nèi)部的信息交流滯后，采購部、生產(chǎn)部、銷售部的信息無法準(zhǔn)時(shí)傳遞。2、對于企業(yè)外部，上游原材料供應(yīng)商和下游各分銷商和ASLK的信息脫節(jié)，造成生產(chǎn)制造整個(gè)部分都會造成延遲，使得整個(gè)供應(yīng)鏈的功效情況都無法達(dá)到一個(gè)合理的平衡。3、缺少一個(gè)信息管理系統(tǒng)，造成信息的集成程度很低，對于大量的信息沒有一個(gè)信息系統(tǒng)來管理，大量數(shù)據(jù)無法被利用，造成信息的浪費(fèi)和大量的信息處理成本，比如人力資源和時(shí)間消耗。
4、加強(qiáng)阿斯利康制藥有限公司供應(yīng)鏈管理的對策
1、從采購方面改革阿斯利康供應(yīng)鏈管理
改善信息化采購流程，為了保證ASLK公司的采購目標(biāo)，減少采購成本、加快供應(yīng)效率、提高原材料質(zhì)量，ASLK公司需要制定獨(dú)特的采購策略，并且要逐步聯(lián)合供應(yīng)鏈上下游加以實(shí)施。（1）通過對藥材供應(yīng)商的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行分析、經(jīng)過嚴(yán)格評審，確定關(guān)鍵原材料供應(yīng)商，并建立同盟作為企業(yè)上游的戰(zhàn)略資源，這個(gè)可以保證企業(yè)內(nèi)部需求得以滿足，也可綜合上游原材料供應(yīng)商的生產(chǎn)信息提高整體配送合理減少相應(yīng)的庫存成本。（2）加強(qiáng)ASLK只要信息化建設(shè)，提高信息流在制藥企業(yè)內(nèi)部和上游供應(yīng)商之間的流通效率和準(zhǔn)確性。以ASLK信息中心為中心管制點(diǎn)，通過信息企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)傳輸，對ASLK的眾多原材料供應(yīng)商、下游眾多客戶的信息，實(shí)現(xiàn)最大程度的采購自動(dòng)化，前瞻化、管理流程無人化，降低大部分采購成本。其采購流程模型圖如圖4-2所示：
2、加強(qiáng)阿斯利康制藥信息化建設(shè)
由上述可以確定供應(yīng)鏈一體化的管理實(shí)施，雖然可以給個(gè)藥品制造業(yè)和分銷商，和上游供應(yīng)商帶來可觀的經(jīng)濟(jì)效益，但是，并不是所有的企業(yè)都可以得到想要的結(jié)果，或者再實(shí)踐供應(yīng)鏈一體化中無法長遠(yuǎn)。這就使因?yàn)槿狈?yīng)鏈信息一體化的管理，缺少了信息實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈一體化，就必須從戰(zhàn)略角度上來實(shí)踐信息系統(tǒng)的建設(shè)和企業(yè)的信息化管理。
ASLK在實(shí)行供應(yīng)鏈一體化的同時(shí)，建立自己的ASLK信數(shù)據(jù)庫信息中心通過自己企業(yè)內(nèi)部的子網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的信息的共享化，同時(shí)在整個(gè)供應(yīng)鏈上建立一個(gè)包括整個(gè)醫(yī)藥供應(yīng)鏈的所有企業(yè)，包括上游原材料供應(yīng)商、下游醫(yī)院、各分銷商和客戶之間的信息共享中心。這樣可以使整個(gè)醫(yī)藥供應(yīng)鏈的所有企業(yè)都可以在此信息共享平臺上獲得自己需要的信息，制定自己的生產(chǎn)和銷售計(jì)劃，促進(jìn)整個(gè)供應(yīng)鏈的聯(lián)合庫存成本，物流配送成的優(yōu)化。具體ASLK的信息中心和共享信息平臺示意圖如下圖所示。
5 總結(jié)
當(dāng)前我國的目前情況是下游的醫(yī)院和零售店大量的購買單一型藥品，使得其余同類型藥品很難得到銷售渠道，不過在如今的一些轉(zhuǎn)變來說，我國已經(jīng)慢慢轉(zhuǎn)入一個(gè)以下游顧客需求為主導(dǎo)的買方市場，原有的上游供應(yīng)商盲目推動(dòng)，制造商按自己的意愿生產(chǎn)產(chǎn)品，下游的顧客被動(dòng)接受的情況已經(jīng)與市場環(huán)境不再適應(yīng)，在這種模式下供應(yīng)鏈上游企業(yè)對下游的顧客的需求乃至市場需求的相應(yīng)能力很不靈敏。本文作者由此作為突破點(diǎn)，采用顧客需求拉動(dòng)上游生產(chǎn)的供應(yīng)鏈新模式更能符合現(xiàn)在的市場環(huán)境，把終端顧客的需求作為整個(gè)藥品供應(yīng)鏈的源頭，通過此需求信息順著供應(yīng)鏈逆向返回趨勢分銷商的按需求進(jìn)貨，進(jìn)而促使制造商的制造，再而對藥品原材料供應(yīng)商的采購計(jì)劃進(jìn)行改變。
在確定藥品供應(yīng)鏈由推式向顧客需求的拉式供應(yīng)鏈的轉(zhuǎn)變，在此基礎(chǔ)上，作者提出了對于當(dāng)前全國大環(huán)境的前提下，建設(shè)ASLK內(nèi)部數(shù)據(jù)庫管理信息中心，在此基礎(chǔ)上提出了供應(yīng)鏈管理一體化，同時(shí)為了能和上游供應(yīng)商下游醫(yī)院、各分銷商和顧客的信息流通，相應(yīng)的提出基于整個(gè)供應(yīng)鏈的信息共享平臺，通過ASLK企業(yè)內(nèi)部的信息中心和對外的信息共享平臺兩者相結(jié)合。使得整個(gè)醫(yī)藥供應(yīng)鏈的所有企業(yè)在此信息共享平臺上獲得自己想要的信息，在市場由于下游用藥顧客的的需求，供應(yīng)鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)都可以制定自己的生產(chǎn)和銷售計(jì)劃，促進(jìn)整個(gè)醫(yī)藥供應(yīng)鏈的聯(lián)合優(yōu)化，減少整個(gè)供應(yīng)鏈的聯(lián)合庫存成本。
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在激烈的市場競爭環(huán)境下，采購工作越來越被業(yè)界重視，其原因有三：一是，器材物資為企業(yè)生產(chǎn)之源，二是，采購已被認(rèn)為是企業(yè)的第三利潤源，當(dāng)然，這是從傳統(tǒng)采購轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代供應(yīng)鏈管理思想下的戰(zhàn)略采購所產(chǎn)生的增值效益。三是，基于供應(yīng)鏈管理思想下的戰(zhàn)略采購為器材物資的采購提供了可靠的質(zhì)量保證。采購作為企業(yè)的第三利潤源，容易被傳統(tǒng)企業(yè)管理思想所束縛，極易走向片面追求低價(jià)位的采購績效采購過程管理，而不能從長遠(yuǎn)的增值效益考慮總成本的產(chǎn)值效能，往
一、供應(yīng)商的
供應(yīng)商的選擇是采購質(zhì)量管理的頭等大事。俗話說：男怕入錯(cuò)行、女怕嫁錯(cuò)郎，而對于企業(yè)來說，最怕選錯(cuò)供應(yīng)商。我們要改變傳統(tǒng)的供應(yīng)關(guān)系，供應(yīng)商不是“兒子”，他們是企業(yè)的資源，是可以為我們創(chuàng)造價(jià)值的合作伙伴。既然如此，好的資源自然會成為企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)器，反之，不光不會成為企業(yè)的資源，還會阻礙企
作為采購部門，首先要為企業(yè)尋求值得信賴的合格供應(yīng)商，其所供貨物質(zhì)量可靠、供貨及時(shí)，使之成為企業(yè)的有益資源，從而確保供應(yīng)鏈的穩(wěn)定、有序、增值，這也是采購質(zhì)量的重要保障。而合格供應(yīng)商的選擇需要采購人員具備很好的商務(wù)經(jīng)驗(yàn)、商品知識、
二、供應(yīng)關(guān)系的
供應(yīng)關(guān)系是什么？傳統(tǒng)意義上認(rèn)為，供應(yīng)關(guān)系是處人，因此，業(yè)務(wù)上容易出現(xiàn)一些不合時(shí)宜的壞風(fēng)氣?，F(xiàn)代采購理論上的供
供應(yīng)關(guān)系管理，是采購管理的重要手段，要認(rèn)真審視采購關(guān)系的管理。要使雙方利益和戰(zhàn)略合作，由低級的“生意關(guān)系”向“共同命運(yùn)關(guān)系”的高
供應(yīng)關(guān)系管理需要從采購物資的分類開始采購過程管理，根據(jù)不同的物資采取不同的關(guān)系策略。同類供應(yīng)商根據(jù)不同的績效，給予不同的分級獎(jiǎng)勵(lì)，刺激關(guān)系，引進(jìn)競爭。對于多次重復(fù)采購的物資，應(yīng)建立面對面的，部門與部門之間
傳統(tǒng)的供應(yīng)關(guān)系，是建立在人與人之間的關(guān)系基礎(chǔ)上的，而非兩個(gè)組織之間的關(guān)系，要與供方進(jìn)行全面接觸，全面的接觸，會避免供應(yīng)關(guān)系處于真空的狀態(tài)，戰(zhàn)略采購需要的是全面的合作關(guān)系，比如，為了一個(gè)新產(chǎn)品，兩個(gè)組織的研
要強(qiáng)化供應(yīng)商的管理，與供應(yīng)商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。對于采購方來說,一旦確定了可以長期合作的供應(yīng)商,應(yīng)該與供應(yīng)商之間建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。雙方本著“利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的原則,建立一種雙贏的合作關(guān)系,使采購方在長期的合作中獲得資源上的保證和成本上的優(yōu)勢,也使供應(yīng)商擁有長期穩(wěn)定的客戶,以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性。這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的確立,能給企業(yè)帶來長期而有效的成本控制利益也能更好的保證所采購器材物資的產(chǎn)品
三、完善的采購流程和有效
采購質(zhì)量管理應(yīng)做到外修邊幅，內(nèi)練筋骨。有了合格的供應(yīng)商，并不代表具備十全十美的產(chǎn)品；具有戰(zhàn)
采購過程管理，首先應(yīng)有操作性強(qiáng)
流程管理是生產(chǎn)管理進(jìn)步的產(chǎn)物，是現(xiàn)代企業(yè)的重要標(biāo)志。但流程不是機(jī)械運(yùn)動(dòng)，也不是規(guī)章制度。他有一定的柔性和運(yùn)動(dòng)態(tài)勢，特別是信息化程度較低的企業(yè)采購過程管理，流程的設(shè)計(jì)更應(yīng)從人性化的角
明確的采購流程能控制因?yàn)樾枨蟮碾S意而造成的浪費(fèi)。浪費(fèi)也是形成不合格品的隱患；供應(yīng)商的選擇和評估組的工作流程，為合格供應(yīng)商的最終入選提供了公平的機(jī)會，既降低了采購成本，又保障了采購的質(zhì)量；進(jìn)
采購質(zhì)量管理不是管理物資本身的質(zhì)量，對于品種等級繁多的商品世界，我們的知識和技術(shù)儲備遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠以確認(rèn)眾多專業(yè)性的質(zhì)量問題。我們的采購質(zhì)量管理更重于采購活動(dòng)的各個(gè)細(xì)節(jié)的過程控制。要保證采購質(zhì)量長期服務(wù)于企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量，不論是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的戰(zhàn)略采購，還是內(nèi)部流程與監(jiān)控管理，作為采購管理部門來說，確保供應(yīng)鏈的流暢與增值，保證采購質(zhì)量，對企業(yè)應(yīng)對各種風(fēng)險(xiǎn)，都會起到十分重要的作用。
貨檢驗(yàn)驗(yàn)收流程，保證了物料投入使用時(shí)的合格系數(shù)；物料使用過程監(jiān)控，對發(fā)現(xiàn)質(zhì)量隱患，提供原輔材料質(zhì)量改進(jìn)的數(shù)據(jù)和措施均有積極有效的作用。這些流程的設(shè)計(jì)，可根據(jù)不同企業(yè)的采購環(huán)境而定。
度，處理信息鏈上的異常行為，因?yàn)?，流程管理從根本上說是一種信息化管理。由于人的習(xí)慣性是不一致的，流程管理既要照顧特殊性，又要從流程上克服各種習(xí)慣造成的隨意性。
采購過程管理，簡便有效的采購流程。
略思想的供應(yīng)關(guān)系，也不代表沒有人與人的供應(yīng)關(guān)系。所以，企業(yè)不可忽視對采購過程的管理。
的過程監(jiān)控體系
質(zhì)量。 在與供應(yīng)商的合作過程中應(yīng)該對供應(yīng)商的行為進(jìn)行績效管理,以評價(jià)供應(yīng)商在合作過程中供貨行為的優(yōu)劣。比如:建立供應(yīng)商績效管理的信息系統(tǒng)對供應(yīng)商進(jìn)行評級,建立量化的供應(yīng)商行為績效指標(biāo)等等,并利用績效管理的結(jié)果衡量與供應(yīng)商的后續(xù)合作,增大或減少供應(yīng)份額、延長或縮短合作時(shí)間等,對供應(yīng)商以激勵(lì)和獎(jiǎng)懲。這樣能促使供應(yīng)商不斷改善供貨行為,保證優(yōu)質(zhì)及時(shí)地供貨,從而有效地降低物資采購的總成本。
發(fā)部門共同研發(fā)、輔導(dǎo)供應(yīng)商、兩個(gè)質(zhì)檢部門共同對某質(zhì)量問題進(jìn)行分析等等。點(diǎn)的關(guān)系是一種單線聯(lián)系，面的關(guān)系才會形成多角度多層面的多線條聯(lián)系。特別在現(xiàn)代信息技術(shù)的支持下，這種關(guān)系的操作可行性在逐步加強(qiáng)。
的關(guān)系，由兩個(gè)部門之間通過談判建立合理采購價(jià)格，摒棄傳統(tǒng)的人與人之間的供應(yīng)關(guān)系，這是一種及為危險(xiǎn)的，也是很不健康的供應(yīng)關(guān)系，這種關(guān)系會因?yàn)槟承┎徽?dāng)?shù)睦嬉?，而給采購質(zhì)量大打折扣。
級階段發(fā)展。采購人員應(yīng)該發(fā)揮自己的優(yōu)勢，依托企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，與供方建立長遠(yuǎn)的供應(yīng)關(guān)系，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外資源，優(yōu)化供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。
應(yīng)關(guān)系是指一個(gè)組織與一個(gè)組織之間，為了某一共同的目標(biāo)（合作）和各自的利益而形成的一種經(jīng)濟(jì)利益上的組合。
關(guān)管理
決策能力和良好的自身品質(zhì)。從眾多的供應(yīng)商中選擇最適合自己的供應(yīng)商，通過媒體、展會、網(wǎng)絡(luò)、兄弟單位介紹等渠道，收集供應(yīng)商資質(zhì)資料，從中做出選擇。同行業(yè)的佼佼者和兄弟單位成功的案例，通常是我們做出選擇和決策的重要參考信息。
業(yè)的發(fā)展。因?yàn)楣?yīng)商供貨質(zhì)量出現(xiàn)問題給企業(yè)造成重大損失的案例比比皆是，一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，先前承諾的合同賠償條款采購過程管理，可能會因其無賠付能力而無法追索經(jīng)濟(jì)損失，就算其承擔(dān)部分，對企業(yè)來說，也會產(chǎn)生不可挽回的損失和影響。尤其是作為軍工企業(yè)及航空航天等高科技企業(yè)，其造成的后果將不堪設(shè)想。
選擇
往因采購到的器材物資質(zhì)量過低，從而影響整個(gè)生產(chǎn)過程和產(chǎn)品交付。而第三個(gè)因素，由于采購人員的知識狹隘，對產(chǎn)品的適用度和質(zhì)量技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)不能準(zhǔn)確把握，容易導(dǎo)致因盲目追求高品質(zhì)器件而增加采購成本。因此，采購的質(zhì)量管理在采購活動(dòng)中顯得尤為重要。如何做好采購質(zhì)量管理？毫無疑問，對于采購來說，過程質(zhì)量決定采購物品的本身質(zhì)量，控制采購過程是采購質(zhì)量管理的有效途徑。結(jié)合近年來在物資部門工作的體會，具體而言，有以下幾個(gè)步驟：
中圖分類號：G623文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
1、企業(yè)的采購部門業(yè)務(wù)的優(yōu)劣和效率直接關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)成本的高低，從而影響到企業(yè)的市場競爭力，因此做好采購信息管理工作關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。然而，對于中小企業(yè)而言，去引進(jìn)一套ERP系統(tǒng)成本過高。只能對重要的部門進(jìn)行信息化建設(shè)。
2.總體設(shè)計(jì)
2.1系統(tǒng)空間硬件結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)
(1)軟件配置：在數(shù)據(jù)庫設(shè)計(jì)方面運(yùn)用了Access2010。操作系統(tǒng)可以選擇Windows 7或Windows 2003。
（2）硬件配置：根據(jù)對系統(tǒng)的穩(wěn)定性要求、系統(tǒng)的容量、系統(tǒng)的吞吐量以及用戶的維護(hù)水平選擇服務(wù)器為中型計(jì)算機(jī)設(shè)備。
（3）網(wǎng)絡(luò)配置方面：備選網(wǎng)絡(luò)方案為百兆模式。
圖
公司內(nèi)部網(wǎng)
圖2.1系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)拓?fù)鋱D
2． 功能模塊設(shè)計(jì)
如下圖所示系統(tǒng)劃分為以下幾個(gè)模塊
圖2.1系統(tǒng)功能模塊圖
3．詳細(xì)設(shè)計(jì)
通過上述設(shè)計(jì)我們可以在總體的基礎(chǔ)上進(jìn)行管理系統(tǒng)的詳細(xì)設(shè)計(jì)，它以采購單為主線，實(shí)現(xiàn)了對采購流程的跟蹤管理，包括采購申請、制訂采購計(jì)劃；維護(hù)和修改采購單；查詢各種采購單的執(zhí)行狀態(tài)；收貨、退貨管理等功能?？梢苑譃橐韵聨讉€(gè)部分
（1）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理
基礎(chǔ)數(shù)據(jù)對系統(tǒng)中經(jīng)常重復(fù)使用的公用數(shù)據(jù)、基礎(chǔ)靜態(tài)數(shù)據(jù)進(jìn)行定義和維護(hù)，保證數(shù)據(jù)的規(guī)范性和準(zhǔn)確性，并提高效率。包括：訂單方式維護(hù)、交貨方式維護(hù)、采購員維護(hù)、退貨維護(hù)、采購系統(tǒng)維護(hù)。
（2）采購計(jì)劃管理
采購計(jì)劃管理與MRP系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)結(jié)合，用于完成采購計(jì)劃的編制工作?？呻S時(shí)進(jìn)行計(jì)劃編制和生成。包括：請購計(jì)劃維護(hù)、請購計(jì)劃合并、采購計(jì)劃生成。
請購計(jì)劃維護(hù)
請購計(jì)劃維護(hù)中的請購單可以利用MRP和BOM表產(chǎn)生，也可以由人工產(chǎn)生。本系統(tǒng)沒有集成MRP、BOM表，ERP系統(tǒng)的請購單由人工產(chǎn)生。各部門的負(fù)責(zé)人員根據(jù)需求、用料預(yù)算和庫存情況，開出請購單，注明物料的名稱、數(shù)量、需求日期、規(guī)格、及注意事項(xiàng)，請購單在審批之前可以修改。
請購計(jì)劃合并
經(jīng)審核后的請購單，根據(jù)所需物料的分類情況分配到相應(yīng)的采購員處。采購人員結(jié)合請購單的需求日期和所需物料，將多張請購單合并成一張采購訂單或者一張采購訂單的多個(gè)分類訂單。采購員通過對供應(yīng)商信息的查詢選擇價(jià)格優(yōu)惠、信譽(yù)、供應(yīng)服務(wù)能力、供應(yīng)質(zhì)量最佳的供應(yīng)商。根據(jù)采購提前期，確定采購訂單的收貨日期。為了避免過于依賴一家供應(yīng)商，導(dǎo)致供應(yīng)商左右價(jià)格?？梢赃x擇兩個(gè)供應(yīng)商，將一張采購訂單按一定比例分成兩張訂單給兩個(gè)供應(yīng)商訂貨。這樣可以使供應(yīng)商形成競爭，起到控制采購成本和質(zhì)量的效果。
（3）采購訂單管理
采購訂單管理的完成是基于合同控制的所有采購業(yè)務(wù)的管理。包括：采購訂單維護(hù)、采購合同維護(hù)、訂單終止或取消、訂單結(jié)案。
采購訂單維護(hù)
采購訂單包括數(shù)量、單價(jià)、時(shí)間等基本信息。在此子模塊，調(diào)出要處理的訂單，繼續(xù)就付款方式、收貨地點(diǎn)、交貨時(shí)間及罰金比例等重要信息進(jìn)行確定。還反映訂單中的價(jià)格、最后總金額等重要信息。在采購訂單由采購主管審核后，不可隨意更改。
采購合同維護(hù)
采購部門與供應(yīng)商對物料的采購細(xì)節(jié)(例如：收貨時(shí)間、地點(diǎn)、數(shù)量、質(zhì)量等指標(biāo))簽訂采購合同，保障采購交易活動(dòng)有據(jù)可依。此時(shí)，前期制定的采購訂單轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的采購合同，合同編號還要與采購訂單的編號對應(yīng)起來，以便在查詢采購訂單時(shí)，反映出合同情況。
訂單終止取消訂單結(jié)案
訂單結(jié)案方式有兩種，分別為自動(dòng)生成結(jié)案和手動(dòng)生成結(jié)案。
（4）采購收貨管理
采購收貨管理把收貨過程納入企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃控制范圍，確保及時(shí)收貨和過程控制，從而縮短了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期、加強(qiáng)對供應(yīng)商的監(jiān)督。包括：采購收貨維護(hù)、采購過賬處理、更正處理。
采購收貨維護(hù)
采購訂單進(jìn)行收貨處理，由質(zhì)檢部門對物料進(jìn)行檢驗(yàn)，以單據(jù)形式反饋給采購部門。檢驗(yàn)后確定接收物料，可以將到貨數(shù)量、實(shí)收數(shù)量反饋到相應(yīng)的采購訂單中。對于檢驗(yàn)不合格物品，根據(jù)質(zhì)檢部門和采購部門意見進(jìn)行退貨處理，開出退貨單，在明細(xì)表中表明退貨原因。
采購過賬處理
可以在過賬單中清楚查看采購部門所有的采購應(yīng)付款項(xiàng)及其付款的情況。所有的應(yīng)付帳管理的數(shù)據(jù)提交系統(tǒng)處理。
（5）采購權(quán)限管理
在采購管理系統(tǒng)中，對于權(quán)限的管理應(yīng)貫穿于整個(gè)采購管理系統(tǒng)，它是區(qū)分個(gè)人職責(zé)的重要體現(xiàn)。其中包括：用戶信息維護(hù)、用戶權(quán)限維護(hù)。
（6）供應(yīng)商管理。
供應(yīng)商管理是申佳公司采購管理的重要組成部分，它是基于供應(yīng)鏈管理的一利，新型采購模式。采取后向一體化原則，和主要的供應(yīng)商共贏互利，極大提高了供貨質(zhì)量和速度，整合企業(yè)問的優(yōu)勢，真正使企業(yè)能夠全面協(xié)調(diào)企業(yè)后向資源，并使企業(yè)的管理全面走向信息化。企業(yè)管理的視角從“內(nèi)視型”向“外視型”的轉(zhuǎn)換。
供應(yīng)商管理實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商基本信息管理，供應(yīng)商考核信息管理(送貨和售后服務(wù)管理，不良事件信息管理)和采購信息預(yù)算和決算。具體包括供應(yīng)商分類管理，增加招投標(biāo)的范圍和公平性，定期根據(jù)物資使用的反饋信息，對供應(yīng)商進(jìn)行考核，記錄供應(yīng)商的考核信息，用于招投標(biāo)管理，從審批信息數(shù)據(jù)庫實(shí)現(xiàn)物資需求量的預(yù)算和決算。
供應(yīng)商管理是主要是對現(xiàn)有供應(yīng)商的日常表現(xiàn)進(jìn)行監(jiān)控和考核。其主要日的是：
(1)確保供應(yīng)商的企業(yè)信譽(yù)，產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平。
(2)在供應(yīng)商之間競爭比較，以便選擇優(yōu)秀的供應(yīng)商合作，淘汰績效考坪較差的供應(yīng)商，從而提高物資采購的質(zhì)量和服務(wù)水平。
(3)了解供應(yīng)存在的不足之處，將其反饋給供應(yīng)商，促進(jìn)和提高供應(yīng)商的效率。
4.課題總結(jié)
本論文研究的是中小公司采購管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與開發(fā)。目前，我國中小型企業(yè)中，多數(shù)企業(yè)規(guī)模不大、信息化程度不高，資金不雄厚、技術(shù)力量薄弱，生產(chǎn)流程相對簡單，決策相對靈活，生產(chǎn)管理與其他制造類企業(yè)有很大的不同。
通過實(shí)際調(diào)研中小企業(yè)的采購管理的特點(diǎn)和業(yè)務(wù)流程，嘗試的開發(fā)適合該企業(yè)的采購管理系統(tǒng)。
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中圖分類號：F530.31 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
隨著我國市場經(jīng)濟(jì)地位的確立，鐵路運(yùn)輸行業(yè)改革迫在眉睫。
信息科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，大大提升了生產(chǎn)效率，現(xiàn)代物流管理理念的運(yùn)用，使鐵路企業(yè)物資供應(yīng)管理工作的內(nèi)涵和外延也發(fā)生了極大改變。制度化的管理模式、先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備和科學(xué)的安全管理理念為鐵路安全生產(chǎn)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。同時(shí)，鐵路運(yùn)輸企業(yè)追求經(jīng)濟(jì)效益，必然對鐵路企業(yè)物流管理提出更高的要求。傳統(tǒng)的“采購 － 倉儲 － 供應(yīng)”模式已不能適應(yīng)運(yùn)輸生產(chǎn)的要求，只有真正樹立現(xiàn)代物流理念，全面提升鐵路物流管理水平，切實(shí)降低鐵路物流成本，才能進(jìn)一步提高鐵路運(yùn)輸企業(yè)的經(jīng)營效益。
一、高物流成本影響運(yùn)輸經(jīng)營效益的提高。
鐵路運(yùn)輸生產(chǎn)物資供應(yīng)傳統(tǒng)的做法主要依賴庫存供應(yīng)，通過提前計(jì)劃上報(bào)需求和準(zhǔn)備較富裕的安全庫存，長此以來形成較大的物資積壓浪費(fèi)和價(jià)值損耗，造成鐵路物流成本居高不下，鐵路運(yùn)輸企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效益提高困難增大。主要表現(xiàn)為： 鐵路物資采購管理權(quán)限不明確，分散采購、多頭采購現(xiàn)象嚴(yán)重，節(jié)約采購成本效果不明顯； 物流信息化水平比較低，覆蓋面小，不僅與財(cái)務(wù)系統(tǒng)沒有實(shí)現(xiàn)有效對接，而且在物流系統(tǒng)內(nèi)不能實(shí)現(xiàn)快速溝通和信息共享； 獲取市場信息手段單一，掌握供應(yīng)商信息資源較少，導(dǎo)致采購供應(yīng)渠道單一； 計(jì)劃大于實(shí)際需求，導(dǎo)致庫存逐年積壓，庫存結(jié)構(gòu)不合理，占用資金額度大，庫存積壓造成的物資有形損耗和無形損耗大； 缺乏供應(yīng)鏈管理理念，在供應(yīng)商管理方面存在較大差距； 物流保障在應(yīng)對防洪搶險(xiǎn)等突發(fā)事件方面，預(yù)案要求不高，響應(yīng)速度不快，組織供應(yīng)能力不強(qiáng)。
二、物資集采統(tǒng)供管理模式下物流管理的創(chuàng)新。
為控制物流成本，鐵路物資應(yīng)采用集采統(tǒng)供管理模式，并應(yīng)該逐步嘗試實(shí)施一些新的物流管理方法。
1、明確采供職責(zé)。
大力推行鐵路局直管站，對物流部門進(jìn)行整合，成立集中的路局直屬物資供應(yīng)站。物資供應(yīng)站負(fù)責(zé)全局運(yùn)輸生產(chǎn)所需物資設(shè)備的倉儲、配送和受路局委托物資的采購供應(yīng)； 各生產(chǎn)站段由材料科負(fù)責(zé)提報(bào)生產(chǎn)用料計(jì)劃、領(lǐng)取材料、倉儲保管和發(fā)料配送及應(yīng)急用料的采購供應(yīng)； 物資管理處受路局委托，負(fù)責(zé)大宗物資和重要設(shè)備及關(guān)鍵配件的招議標(biāo)采購，并對全局物資系統(tǒng)進(jìn)行專業(yè)業(yè)務(wù)管理。
按規(guī)定程序推行物資設(shè)備批量采購和集招分供。生產(chǎn)單位按月將物資需求計(jì)劃在物資信息系統(tǒng)上報(bào)后，物資供應(yīng)段按照管理權(quán)限，將需物資處審批的計(jì)劃進(jìn)行轉(zhuǎn)報(bào)。
物資處對需求物資進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)，單品種采購資金達(dá)到一定金額以上的，集中統(tǒng)一納入招標(biāo)采購，選擇供應(yīng)廠商，由其進(jìn)行分頭配送供應(yīng)。
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2、打造現(xiàn)代物流環(huán)境下的電子采購體系。
分別以鐵路局局域網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)為載體，建立和完善物資管理信息系統(tǒng)平臺，構(gòu)建供應(yīng)商管理、信息、詢價(jià)采購、招標(biāo)采購和設(shè)備管理 6 大平臺組成的電子采購體系，并融入路局整體運(yùn)輸生產(chǎn)，形成市場監(jiān)督、采購供應(yīng)和物資使用全過程閉環(huán)管理的現(xiàn)代物流管理模式。通過建立和不斷提升物資管理信息系統(tǒng)，構(gòu)建物資管理網(wǎng)絡(luò)化、信息化工作環(huán)境，實(shí)現(xiàn)了物資與財(cái)務(wù)在局域網(wǎng)上的同級信息對接，將各系統(tǒng)的倉庫資源和物資消耗在網(wǎng)上進(jìn)行鏈接，把物流管理信息從路局物資處向物資供應(yīng)段業(yè)務(wù)部門―――站段材料科―――材料使用車間班組 （ 最終用戶） 延伸，擴(kuò)大了信息共享范圍。對物流管理的全過程實(shí)時(shí)跟蹤控制，進(jìn)一步保證各生產(chǎn)單位制定采購計(jì)劃和物流部門實(shí)施采購決策的科學(xué)性，減少過量的安全庫存，提高物資使用效能。利用互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢，通過網(wǎng)絡(luò)手段提升招標(biāo)質(zhì)量。
3、優(yōu)化物資庫存結(jié)構(gòu)。
路局加強(qiáng)物資成本的預(yù)算管理，對站段生產(chǎn)用料計(jì)劃按月提報(bào)審批，需求預(yù)測按周調(diào)整，從而大大縮短了需求提前期。能有效消除了部分生產(chǎn)需要的“牛鞭效應(yīng)”，物資安全庫存得到合理控制。
對重點(diǎn)物資設(shè)備供應(yīng)采取提前介入機(jī)制，通過提高物資計(jì)劃的準(zhǔn)確性、及時(shí)性，做到合理快速組織物資保障供應(yīng)，有效壓縮物資在庫時(shí)間，加速全局庫存物資周轉(zhuǎn)。
利用社會資源，拓寬可實(shí)行零庫存物資供應(yīng)品種范圍，推行引廠入段儲備模式，選擇質(zhì)量信譽(yù)優(yōu)良的大型企業(yè)和區(qū)域定點(diǎn)供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。擴(kuò)大生產(chǎn)廠商代保管物資品類和數(shù)量，對全局物資消耗量相對穩(wěn)定的產(chǎn)品實(shí)行廠家物資代儲備保管，壓縮自存物資品種和數(shù)量。
4、加強(qiáng)合格供應(yīng)商管理。
培育鐵路物流供應(yīng)鏈體系利用路局品牌優(yōu)勢，完善外網(wǎng)電子商務(wù)功能，建立供應(yīng)商檔案，形成供應(yīng)商資源庫，定期對供應(yīng)商進(jìn)行“星級”誠信監(jiān)測和綜合評價(jià)等一系列動(dòng)態(tài)管理。
與專業(yè)供應(yīng)廠家建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)直達(dá)供應(yīng)的采供雙贏模式。減少中間供應(yīng)環(huán)節(jié)，節(jié)約成本費(fèi)用，剔除不具備法人資格、產(chǎn)品生產(chǎn)資質(zhì)的企業(yè)及商，對線路配件、牽引供電設(shè)備、接觸網(wǎng)配件、通信信號設(shè)備等專業(yè)技術(shù)要求高的重要件，取消供應(yīng)商，直接與經(jīng)過評審的生產(chǎn)企業(yè)簽訂協(xié)議。
5、建立有效應(yīng)急機(jī)制。
提升應(yīng)急保障能力。針對鐵路突發(fā)事件和防洪災(zāi)及冰雪等自然災(zāi)害，為應(yīng)對可能對鐵路運(yùn)輸生產(chǎn)造成的損害，確保及時(shí)搶險(xiǎn)恢復(fù)，應(yīng)逐級建立搶險(xiǎn)應(yīng)急預(yù)案，以搶險(xiǎn)文件命令形式下達(dá)防洪物資設(shè)備明細(xì)。防洪備料除保持必要庫存外，當(dāng)?shù)刭Y源充足或廠商供應(yīng)保障度高的品類物資，采購單位要與之簽訂代儲協(xié)議，建立搶險(xiǎn)應(yīng)急物資供應(yīng)綠色通道信息庫。代儲物資協(xié)議單位和所有搶險(xiǎn)工作人員信息要做到公開，當(dāng)值人員不得脫離崗位，相關(guān)人員手機(jī)24 小時(shí)處于開機(jī)狀態(tài)，人員隨時(shí)待命，機(jī)械設(shè)備預(yù)熱檢查，要求全部處于良好運(yùn)行狀態(tài)。
【參考文獻(xiàn)】
1 緒論
c類物資概述：abc管理又稱巴雷特分析法，把企業(yè)的物資按其金額大小分為a、b、c三類，然后根據(jù)重要性分別對待：c類物資為品種多，實(shí)物量多而價(jià)值低的物資，其成本金額約占10%，而實(shí)物量不低于50%。
c類物資品種廣泛，包含大部分備品配件、機(jī)電產(chǎn)品，日用電器、電料、儀表、雜品等近十萬種品種。
2 加強(qiáng)企業(yè)c類物資采購管理的必要性
隨著油田進(jìn)入采油后期階段，成本控制成為管理的重中之重，采購已從戰(zhàn)術(shù)地位提高到戰(zhàn)略地位。c類物資的采購管理、成本控制也提到重要議程；因此必須研究總成本最優(yōu)的采購管理方法。
3 c類物資采購管理中存在問題
3.1 采購批量小，供應(yīng)商不愿提供物料
從油田物資管理角度，希望達(dá)到零庫存，通常做法是建立供應(yīng)商寄售儲備。而因c類物資品種多，單件數(shù)量較小，供應(yīng)商資金占用加大，這樣很多供應(yīng)商不愿意提供物料。因?yàn)橐话愎?yīng)商也重視批量訂單，以降低制造、物流成本。
3.2 供應(yīng)商的數(shù)量多，實(shí)力參差不齊，采購成本過高
由于供應(yīng)商的數(shù)量多，綜合實(shí)力良莠不齊， 使得企業(yè)管理成本增加；導(dǎo)致物資來源分散， 企業(yè)平均購買力下降 ；物流路線交叉過多，物流成本過大，從而造成企業(yè)資本流失。
3.3 采購制度、流程不合理，采購人員的個(gè)人問題
采購規(guī)范化較低，缺少采購策略方面的研究。業(yè)務(wù)人員往往陷于處理反復(fù)、繁瑣事務(wù)泥潭，對市場產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格信息（反饋）的掌握與實(shí)際變化滯后或脫節(jié)。采購計(jì)劃缺少預(yù)見性，導(dǎo)致多次重復(fù)采購。產(chǎn)生效率低的現(xiàn)象。
4 成本控制思路
4.1 建立供應(yīng)鏈管理體系
在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)全球化、信息化的時(shí)代，影響企業(yè)競爭力的關(guān)鍵要素有時(shí)間、質(zhì)量、成本、服務(wù)等。要全面改善和提高這些關(guān)鍵要素，尤其是及時(shí)供應(yīng)，必須借助于外部資源和戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，與上游供應(yīng)商建立相互依存的供應(yīng)鏈關(guān)系，供應(yīng)商能夠方便地取得存貨和采購信息，供應(yīng)部門可以快速得到所需。通過有效協(xié)作，達(dá)到總成本最優(yōu)的目標(biāo)。
4.2 供應(yīng)商的管理與信息共享
對于c類物資，在網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商的引入和采購上不能一味要求廠家直購，應(yīng)注重對供應(yīng)商，企業(yè)內(nèi)部，整個(gè)流通渠道的有效整合。物資部門與供應(yīng)商要實(shí)現(xiàn)信息共享。我們應(yīng)拋棄那種認(rèn)為企業(yè)信息是企業(yè)所獨(dú)有的，是其能夠獲得竟?fàn)巸?yōu)勢的關(guān)鍵的固有想法。企業(yè)信息共享應(yīng)該是雙方對于采購物資的需求及供給的信息。采購部門與供應(yīng)商的信息處理系統(tǒng)密切聯(lián)系，積極交換數(shù)據(jù)，最大限度地實(shí)現(xiàn)信息的共享。信息的共享避免了信息不對稱決策可能造成的成本損失。信息共享，采購方減少存貨，提高效率，降低風(fēng)險(xiǎn)，提高訂單響應(yīng)速度，降低采購成本。同時(shí)通過公共的物流信息平臺進(jìn)行統(tǒng)一配送，甚至共同配送，提高配送的效率，降低配送成本，使合作雙方都受益。
4.3 著重提高計(jì)劃整合能力
首先是提高資源市場分析水準(zhǔn)。根據(jù)油田所需求的物資品種，分析資源市場情況，包括對資源分布情況、供應(yīng)商情況、品種質(zhì)量、價(jià)格情況等。資源市場分析的重點(diǎn)在于了解市場狀況，把握價(jià)格的變化趨勢，為采購提供一個(gè)合適的時(shí)機(jī)和有利的采購環(huán)境，增強(qiáng)采購計(jì)劃對采購的指導(dǎo)性。
基層對局部信息的掌握程度優(yōu)于上級供應(yīng)部門，要充分發(fā)揮基層供應(yīng)站、點(diǎn)的能動(dòng)性，通過集思廣益提高計(jì)劃準(zhǔn)確性和預(yù)見性；在此基礎(chǔ)上編制常用物資消耗目錄。把提高常用物資的計(jì)劃準(zhǔn)確率作為工作重點(diǎn)，建立考核獎(jiǎng)懲機(jī)制。
5 預(yù)想實(shí)施解決方案所能帶來的成本效益
5.1 采購成本將會明顯降低
當(dāng)“集中采購和統(tǒng)一采購”系統(tǒng)實(shí)施后，其采購成本將會大大降低。首先集中大批量采購，議價(jià)能力大大提升，同時(shí)又避免重復(fù)采購，又可以優(yōu)化采購的物流路線，降低了整個(gè)采購鏈的成本。
5.2 采購效率將會大大提高
在優(yōu)化供應(yīng)商的基礎(chǔ)上，基于電子采購的實(shí)施，物資部門將會降低采購的復(fù)雜程度，采購訂單的處理時(shí)間也會降低，內(nèi)部的員工滿意度也將會提高。
5.3 供應(yīng)商的滿意度將會提高
